时间：2023-06-06 09:33:31
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摘 要 财务总监委派制是加强企业集团财务控制的有效手段。本文分析了财务总监委派制的意义、存在问题，并提出了改善方法，以期为企业集团更好的实施该制度提供借鉴。
关键词 集团公司 财务总监 委派制
近年来，企业集团已成为我国经济发展的主导力量，随着规模的扩大，其财务控制问题显得尤为重要，而财务总监委派制是解决这一问题的有效手段。财务总监委派制，是在企业所有权与经营权相分离的情况下，由集团公司向企业委派财务总监，参与企业的重大经营决策，对财务活动和会计活动进行监控管理的一种所有权监督制度。为使财务总监更有效地参与到企业的经营决策中去，实现集团公司对子公司的战略控制，达到减少所有者资产流失，保证资本保值增值的目的，确保企业集团财务控制成功，现就财务总监委派制的相关问题进行探讨。
一、实行财务总监委派制的意义
（一）实行财务总监委派制是现代产权制度的客观要求
现代企业制度的核心是出资人所有权、企业法人财产权、企业日常经营管理权的分离，其中所有权与经营权分离是企业制度的根本特征。所有者不直接干预企业的日常经营，但通过股东会、董事会等运行机制实现对企业经营行为的监督和控制。财务总监从产权角度行使权力，代表集团公司对子公司的经营行为进行规范，体现来自产权约束的监督关系。财务总监委派制作为适应现代企业制度要求而建立的一种有效监督机制，一方面代表所有者把好财务监督关，另一方面又强化了对经营者的财务约束，使经营者在重大经营决策和财务收支方面体现集团公司的利益追求。
（二）实行财务总监委派制是集团公司的一种内部控制手段
随着企业集团规模扩大，集团中子公司数量增多，并且均有各自的发展和规划，为加强集团内部的协调和规划，实现整个集团的战略目标，集团公司应加强对子公司的内部控制，而委派财务总监就成为一种有效途径。财务总监通过履行职责，可对子公司的财务活动和会计活动进行监督，防范风险，实现集团公司对子公司的有效控制。
（三）实行财务总监委派制有利于提高会计信息质量
会计信息质量是会计信息应达到或满足的基本质量要求，它是会计系统为达到会计目标而对会计信息的约束。由于所有权与经营权的分离，经营者拥有更充分的信息，而所有者和债权人获得的信息是不充分的，任何虚假和误导的信息都会损害其利益。
实行财务总监委派制，财务总监可参与公司重大决策，检查财务活动和会计活动的合法性、真实性，及时发现和制止违反国家财经法规行为和可能造成所有者重大损失的行为。财务总监全程监控公司的财务活动，有利于保证会计信息真实可靠，提高会计信息质量。
（四）实行财务总监委派制是解决信息不对称的有效途径
在集团公司的运行中，从掌握的信息情况来看，信息优势方是子公司经营者，信息劣势方为集团公司；从追求的目标利益来看，集团公司追求的是集团整体利益最大化，子公司追求的目标是自身利益最大化，同时子公司经营者也可能为实现自身利益最大化，损害集团公司利益。集团公司通过委派财务总监，对子公司财务进行监督，对出现的偏差及时采取措施加以纠正，可保证财务活动按预定目标运行，增强子公司与集团公司目标的一致，维护集团公司的利益，解决信息不对称问题。
二、财务总监委派制存在的问题
（一）财务总监自身定位模糊，影响作用的发挥
财务总监委派制是在企业所有权与经营权相分离的情况下，集团公司委派财务总监对子公司的经济活动进行财务监督的一种机制。财务总监的主要职责在于监督企业经营者的行为，维护所有者的合法权益，保证企业资产的保值增值，主要定位是约束、防范和消除有损集团公司利益的不良行为，同时财务总监作为集团公司委派到子公司的高级管理人员，要为企业的经营管理做好服务。由于子公司和集团公司利益的非完全一致，即子公司期望自身局部利益最大化行为偏好的存在，不可避免地对集团公司的监督行为和财务总监产生不同程度的排斥与防范，给双方的信息沟通与协调带来障碍。在工作中部分财务总监协调不好各方面的关系，无法准确为自己定位，丧失了应有的立场和原则，不仅无法发挥财务总监的作用，还对公司治理造成了不良的影响。
（二）财务总监素质有待提高
首先，财务总监业务技能有待提高。财务总监虽然经集团公司严格选拔、培训，但由于其来自财务、审计等不同岗位，业务能力参差不齐，各子公司经营情况又具有差异性，因而能够完全适应工作要求的较少；其次，财务总监职业道德有待提高。尽管集团公司的财务总监管理办法对财务总监的任职条件和要求已经明确，并且规定了行为规范，然而部分财务总监受人为因素的影响，对企业的违规问题不能严肃纠正，不能发挥应有的监督作用。
（三）财务总监业绩难以衡量
对企业经营者可以用生产指标、财务指标等衡量其经营业绩，而财务总监的作用是为了让子公司规范运营，并保证财务数据真实，提高运行效率，若仍采用子公司利润等指标则不能反映财务总监的工作业绩，甚至会造成财务总监造假。财务总监代表所有者集团公司的意志，最终目的是为了实现资本的保值增值，但资本的增值程度难以计算，导致财务总监工作业绩难以衡量，也就无法确定其薪酬方案。
三、财务总监制度完善方法
（一）为财务总监准确定位，明确其权利和职责，使其充分发挥职能
财务总监应代表集团公司对子公司的财务活动和会计活动进行监控管理，以落实集团公司的财务政策和规定，防范财务风险，确保子公司的财产安全和保值增值。财务总监应明确权利范围和工作责任，做到既对经营者有效监督又不干预子公司自主经营。财务总监行使职权应包含的内容有：一是参加或列席公司董事会及经理办公会等会议，参与公司重大经营决策的研究和制定，提出财务管理建议；二是监督公司财务活动和会计信息的真实性、完整性和合法性；三是审核和监督公司的重要事项，对重大事项和总经理实行联签；四是监督财务制度和会计制度执行情况，协助公司建立健全财务制度及内控制度等。
（二）财务总监适应工作岗位要求，不断提高自身素质
财务总监应忠于职守，遵纪守法，具有扎实的财会知识和现代企业管理知识，熟悉国家财经方面的法律法规，具有较强的业务能力、协调能力和实际工作经验，能正确处理全局和局部的利益关系，协调与相关单位、部门的关系。因此财务总监应不断加强政治和业务方面的学习，提高自身修养，提升工作能力。
（三）完善制度建设，提高监控效果
1.完善约束机制
为使财务总监充分发挥作用，严格履行职责，保证财务总监制度有效运行，应建立激励和约束机制。集团公司既要建立健全财务总监管理制度，如《财务总监管理办法》、《财务总监工作细则》、《财务总监责任追究规定》，又要制定科学的财务总监考核评价办法，使财务总监责权利一致。
2. 加强对财务总监的监督
加强对财务总监的监督，不仅能使财务总监应尽的义务和责任得到切实履行，而且可以使财务总监管理机制的作用得到发挥。集团公司财务总监管理部门应进行制度建设创新，加强监督检查，并通过集团公司内部审计及社会中介机构审计等方式，检查财务总监履行职责发挥职能情况。
3.定期轮换
为避免财务总监与子公司管理层之间的合谋，对财务总监岗位应实行定期轮换。如可规定财务总监每届任期三年，经考核合格者可以连任，但在同一个单位任职连续不得超过两届等。
4.建立信息反馈制度
现代企业财产所有权与经营权分离所产生的第一个问题就是信息不对称问题，委派财务总监的主要目的之一是最大可能地保持信息对称，因此，建立以财务总监为核心的快速信息反馈制度非常重要，同时也可加强对财务总监的监督和管理力度。
财务总监需向集团公司报告以下内容：一是定期报告，包括月度报告、季度报告和年度报告。财务总监针对所在企业的经营情况、财务状况等向集团公司报告，同时指出存在的问题并提出建议措施。二是重大事项报告，主要是对任职公司发生的需报集团公司审核或核准的投融资、担保、改革改制等重大经济事项进行审核或调研后，形成相关意见和建议的报告。此外，子公司发生的对集团公司有重大影响的意外事项，财务总监也要及时向集团公司报告。三是专项报告，主要是对任职公司某一方面问题进行专题调研分析或提出有关意见和建议。
通过财务总监报告，可以保证集团公司内部的会计信息真实可靠，使财务总监真正成为集团公司和子公司信息沟通的纽带和桥梁。
四、结束语
实行财务总监委派制，是现代企业制度下集团公司加强所有权监督，完善法人治理结构，健全国有资产管理体系和企业内部监控机制，确保企业财产安全和保值增值的有效手段。对于强化财务监督，规范经济活动，提高会计信息质量，防止资产流失，确保国有资产保值增值具有重要意义。集团企业应不断完善财务总监委派制度，加强对财务总监的管理，使财务总监的作用得到更充分发挥，以实现集团公司财务管控的目标。
参考文献：
一、财务总监委派工作中存在的问题
1．财务总监制度与总会计师制度本质特征被混淆。财务总监制度与总会计师制度的目的都是对企业财务活动实施监督管理，都是为了规范企业行为，提高企业经济效益，但二者有着本质的区别。
总会计师制度的建立源于《总会计师条例》和会计法规要求，目前国有大中型企业的总会计师的提名和任命都由总经理（厂长）来决定，其职责主要体现在两个方面：其一是负责企业的财务组织工作和领导本单位的会计工作，以加强企业内部财务管理工作；其二是协助经理人对生产经营和业务管理做出决策，即为经理人实施重大经营决策提供财务支持。
财务总监是独立于被监督单位和企业，而由国有资产管理部门或国有企业集团董事会派驻的，财务总监并不接受总经理的领导，其职责主要是以国有资产所有者代表的身份监督企业的全部生产经营活动，其监督活动是全方位和全过程的。财务总监的个人利益与企业利益没有任何直接关系，与企业经理人没有从属关系，从而确保了工作的独立性。
但目前有些地方在委派了财务总监后不设置总会计师岗位，甚至以财务总监替代企业的财务主管管理企业财会工作。他们认为，企业财务总监是我国企业总会计师的发展方向，财务总监完全可以胜任财务主管的职能。倘若如此，则财务总监既是企业厂长、经理等经营者的监督者，又是厂长、经理等经营者的助手；既要代表企业所有者——国家，又要代表企业经营者，这必然使财务总监无所适从。其结果，要么财务总监完全听命于企业所有者，干预企业正常经营，违反两权分离的基本原则；要么完全倾向于企业经营者，与他们站在一个立场上，甚至串通一气，从而不能够向所有者负责，不能对经营者实施监督或约束，其结果必然造成企业财务管理混乱。
2．财务总监的业绩难以衡量。对经营者可以用税后利润和现金流量等有关指标来衡量其经营业绩。但是，对于财务总监，其监督的目的是为了得出真实的利润数据、现金的高效合理使用等指标，若仍用一些利润指标来衡量显然不能反映财务总监的工作业绩，反而会加大财务总监作假的可能性。从理论上讲，财务总监代表所有者的意志，最终目的是为了实现国有资本的保值、增值，似乎可以用国有资本的增值程度来衡量其业绩。但是，国有资本的增值状况难以计算，这就导致了难以衡量财务总监的工作业绩，难以合理确定其报酬方案。
3．财务总监委派工作发展不平衡。一是少数部门和单位对财务总监委派有抵触情绪。财务总监委派是对会计人员管理体制的一种深层次改革，也是对财务管理体制的一种根本变革，必然会涉及到各方面的利益，特别是制约和限制了企业负责人的财务审批权力，触动了一些单位小集体利益。他们认为人、财、物的管理是单位内部的事，实行财务总监委派制，削弱了他们手中的权力。二是个别财政部门的领导对财务总监委派存在糊涂认识，认为财务总监委派制既不影响财政收入，又不涉及财政支出，无足轻重，可有可无；或是认为财务总监委派制涉及到方方面面的利益，怕捅“马蜂窝”，因而寻求一种所谓的“平衡和稳定”。这样就导致部门间、地区间财务总监委派工作发展不平衡。
4．财务总监的素质有待提高。一是业务技能有待提高。虽然委派财务总监是优中选优，但客观上讲，担任财务总监的人员业务技能参差不齐，或多或少存在一定缺陷，完全适应工作要求的不多。二是财务总监的职业道德有待提高。虽然上级明确了财务总监的职责、权利和义务，但一些接受委派的财务总监受人情等因素的影响，对企业违规违纪等问题睁一只眼闭一只眼，不愿履行监督职责。
二、完善财务总监委派制的几点建议
1．建立财务总监与总会计师的双轨运行机制。如果仍沿用总会计师单轨运行机制，那么随着现代企业制度的建立和市场经济的发展，所有者缺位、经营者失控等问题就很难解决。如果我们用财务总监制完全取代总会计师制，势必会出现以下尴尬局面：要么是无论财务总监怎样尽心尽责，也将因其“钦差大臣”的身份而无法得到企业领导的接受和重视；要么他事实上又变为总会计师，难以担负起代表国家对企业经营者实行财务监督的重任。无论哪种结果，都违背了国家派驻财务总监的初衷。因此，建立财务总监与总会计师的双轨运行机制无疑是明智的选择。
2．把握财务总监的角色定位，正确处理好各个层面的相互关系。①财务总监是由董事会聘任的，首先要对董事会负责，确保实现资产的保值增值。董事会有权向财务总监提出质询、提出建议，财务总监有责任和义务定期向董事会汇报企业资产运行和财务状况。②财务总监应是企业总经理的得力助手和合作伙伴。两者的工作目标是一致的，共同研究设计高效的理财方案，共同追求企业财富的最大化，保证所有者的资产安全有效地运行。由于财务总监的特殊地位，在参与经营决策和实施具体目标时，应具有相对的独立性，特别是当总经理实施的具体目标与董事会制订的终极目标发生碰撞时，必须及时加以制止、纠正。对可预见的经营风险做到事先防范，协助总经理避免产生重大经营失误。③财务总监负责组织审核企业计划、财务报表以及日常财务会计审计活动，但是不能代替企业财务主管的角色。企业财务总监要充分发挥财务人员的积极性，规范企业财务人员的操作行为，从严执行会计监督，使其提供及时、真实、可靠的财务信息和经营情况。
关键词：企业集团 财务总监 委派机制
一、财务总监及财务总监的角色定位
财务总监即CFO，指公司高层管理人员中主管财务的领导。财务总监制度起源于西方国家，在所有权和经营权两权分离的企业制度下，财务总监受董事会聘任、委派，为维护企业所有者的权益，对企业经营者的行为进行监督和制约，以满足企业所有者经济监督的需要。
财务总监的角色定位是指财务总监在公司治理和公司管理中承担着理财、控制和监督职责，包括价值管理（理财）和行为管理（控制和监督）两个基本方面。在公司智力结构中的具体角色包括四方面：一是财务总监作为“战略计划管理者”，要将公司战略与价值最大化的目标结合起来，制定建议并监督实施公司财务战略以支持公司推行其经营战略；二是财务总监作为“公司的价值管理者”，要将价值与财务管理融为一体，全过程参与公司价值创造战略的制定，并与CEO一起全方位培养公司的价值管理能力；三是财务总监作为“流程系统管理”者，要负责实施与公司战略计划相配套的价值管理系统和流程管理策略；四是财务总监作为“公司控制管理者”，要发挥卓越的能力，集战略管理控制能力、价值管理控制能力和业绩管理控制能力于一身。
二、财务总监委派制两种模式的比较及建议
实务中大型企业集团的财务总监委派有两种模式，一种是“纯监督型”财务总监，即企业集团总部向子公司委派的财务总监只负责监督，不参与子公司的决策和运营。另一种是“实职型”财务总监，即委派的财务总监既参与公司的决策和运营，又代表股东对其他经营班子成员进行财务监督，这种模式被许多股份制企业采用，特别是在上市公司采用较多。
（一）“纯监督型”财务总监模式的利弊
1.“纯监督型”财务总监模式的优点。（1）制度设计相对简单。这种模式下，企业集团总部制定一整套详细的制度，并在实施的过程中不断加以修订和完善，再根据子公司的实际情况对这些制度进行微调即可。（2）财务总监的独立性相对较强。外派的财务总监只负责监督，不参与子公司的决策和运营，所以其独立性相对较强。（3）集团总部对委派财务总监的管控力度相对较强。集团总部与委派的财务总监签订劳动合同，财务总监作为集团总部的员工，人事关系保留在集团总部，享受集团总部的各种工资和福利待遇，由集团总部对其工作表现进行考核，并根据考核结果决定其绩效奖金。若财务总监工作有渎职行为，派出机构可以扣发工资和绩效奖金，甚至与其解除劳动关系。因此，集团总部对委派财务总监的管控力度较强。（4）财务总监汇报的情况会相对客观。由于委派财务总监不参与子公司的决策和运营，因此子公司经营业绩的好坏与财务总监无直接关系，集团总部对财务总监的考核着重其工作表现，一般不与子公司经营业绩好坏直接挂钩。因此，委派财务总监的工资、奖金等切身利益与子公司经营业绩的好坏无关。财务总监没有业绩粉饰的动因，汇报的情况会比较客观。
2.“纯监督型”财务总监模式的缺点。（1）“纯监督型”财务总监的法律地位欠缺。《公司法》设置董事会、监事会、经理层三权分立，各司其责，监督职责由公司监事会承担，而“纯监督型”财务总监游离于公司法设置的法人治理机构之外，其法律地位欠缺。（2）财务总监的监督作用可能会受限。“纯监督型”财务总监不参与子公司决策和运营，不分管公司的财务部门，没有纳入子公司财务管理的正常签批流程。因此财务总监无法深入公司的内部经营管理，不能及时了解掌握公司的生产经营等实际情况，很难完全行使监督职责控制和降低企业风险，很多情况下只能起到形式上的监督和审查。（3）“纯监督型”财务总监的委派可能会影响子公司经营班子的和谐和团结。“纯监督型”财务总监的定位决定了其与企业经营班子其他成员处于一定的对立面，往往会被经营班子其他成员排挤和孤立，不利于企业经营班子的整体和谐和团结。这种情形下，财务总监也无法掌握足够的信息和线索，无法起到真正的监督职责。（4）集团总部无法对财务总监实施有效激励，导致财务总监队伍稳定性较差，人员流动性过大。由于“纯监督型”财务总监只负责监督，不参与企业的决策和运营，集团总部对委派财务总监的考核往往不与子公司经营业绩挂钩，而只看其工作表现，而工作表现往往又难以量化。因此，财务总监实际工作的好坏在绩效考核中很难得到体现，考核所起的激励作用非常有限。
（二）“实职型”财务总监模式的利弊
1.实职型财务总监模式的优点。（1）“实职型”财务总监法律地位明确，聘任依据充分。根据《公司法》和公司章程的有关规定，通过子公司董事会推荐财务总监人选，由子公司董事会进行聘任，该财务总监相当于子公司分管财务的副总经理或总会计师，参与企业的实际经营管理，分管公司财务工作。因此，“实职型”财务总监的聘任依据充分，法律地位明确，成为子公司领导班子成员之一。（2）“实职型”财务总监的作用能够充分发挥。“实职型”财务总监是子公司的领导班子成员之一，相当于企业分管财务的副总经理或总会计师，能深入企业内部，完全参与企业的生产经营管理过程，全过程监督公司各项业务，能有效控制经营风险。财务总监在参与企业经营管理时，还可对董事其他经营班子成员是否有损害股东权益的行为进行关注。（3）“实职型”财务总监有利于企业经营班子的和谐和团结。“实职型”财务总监参与公司的经营管理，是公司领导班子中的核心一员，该定位避免了他与其他领导班子成员处于对立的地位，有利于领导班子的和谐和团结，更有利于实现价值的最大化。（4）集团总部能对“实职型”财务总监实施有效的激励，财务总监队伍的稳定性会较好。“实职型”财务总监是子公司的领导班子成员，参与公司生产经营管理，分管企业财务，因此，财务总监工作好坏与子公司经营业绩的好坏直接相关。集团总部对其进行评价和量化考核比较容易，一般将其直接纳入子公司领导班子的考核范围，通过子公司董事会进行有效激励。由于财务总监工作的好坏通过考核得到了直接体现，且其薪水与同级别的企业副总经理一致。因此，财务总监的工作积极性将得到最大程度的激发，财务总监队伍的稳定性会较好。
2.“实职型”财务总监模式的缺点。（1）“实职型”财务总监独立性相对较弱。由于“实职型”财务总监既参与子公司的决策和运营，又负责监督其他经营班子成员，因此，与“纯监督型”财务总监相比，其独立性相对较弱。（2）集团总部对“实职型”财务总监的直接控制力可能有所减弱。“实职型”财务总监虽然是由集团总部委派，但由于其人事关系工资薪酬在子公司，其利益关系与子公司一致。因此，集团总部对财务总监的直接控制力在一定程度上有所减弱。（3）财务总监的监督作用可能有所减弱。这种模式下，财务总监参与子公司的决策和运营，并且其工资、奖金等切身利益与子公司经营业绩的好坏直接相关。财务总监也成为“内部人”之一，有可能进一步成为“因内部人控制而损害股东权益的”一员，特别是当某些经营业务的合法性、合规性与业绩指标好坏相背时，财务总监就做出与其监督定位相背的职业选择。
三、财务总监委派制度的选择及其关键点
随着我国市场经济体制的不断完善，投资主体逐渐多元化，从法律角度、实务角度看，“实职型”财务总监委派制是大型企业集团委派财务总监的最终选择。“实职型”财务总监委派制在运行中主要有以下几个关键要点：
（一）财务总监设定双重身份
双重身份是指财务总监既是集团总部派驻子公司的财务总监，代表集团总部履行对派驻子公司财务监督的职责，同时又是派驻子公司的总会计师，组织、管理派驻子公司的所有财务活动。在履职过程中，当两种职责发生矛盾和冲突时，财务总监要对集团总部负责。在双重身份下，财务总监可以相对充分地行使职权，通过直接参与派驻子公司决策，促使集团总部的管理目标、管理措施得以顺利实现和严格贯彻，及时发现派驻子公司在经营管理中存在的问题，制止和纠正派驻子公司的不规范行为。
（二）财务总监接受集团总部业绩考核
对委派的财务总监实行有效的约束控制、业绩考核及激励机制，是集团总部对子公司建立完善的财务内控体系的重要组成部分。在制度安排上，可采取单向考核和双向考核两种方式。前者是指财务总监只接受企业集团总部的业绩考核，薪酬水平由企业集团总部决定并发放；后者是指财务总监同时接受企业集团总部和子公司的业绩考核，但以母公司的考核为主，薪酬水平由企业集团总部根据最终考核结果决定。企业集团总部在考核和薪酬安排上的绝对话语权和决定权，是财务总监有效行使职权的重要保障，这样能保障财务总监的财务监督职责能够充分发挥，保障企业集团总部的管理意图和要求贯彻和落实。
（三）执行联签制度
建立财务总监与总经理联签制度，明确需要执行联签的具体事项。具体事项的确定应遵循重要性原则，同时要体现企业集团总部的管理意图，可视派驻子公司的经营规模、业务特点、基础工作水平等因素差异确定，并报企业集团总部审批通过后执行。执行联签的重大事项主要有：开立公司银行账户；提供贷款担保、信用担保、债务担保、资产抵押、质押；超过年度预算和超过费用开支标准的损益性支出和资本性支出项目的款项结算；超过规定限额的提取现金和银行转账结算；重大经营性垫付款项和非经营性垫付款项等。联签制度的执行，使财务总监和总经理在行使权力的过程中能够形成有效的制衡。
（四）异地委派
异地委派可以保障财务总监的独立性和执行力会更强，因为异地委派的财务总监与派驻公司之间没有历史关联，不易发生串通、舞弊等行为。在财务总监委派制度建设初期，为了使财务总监更好地履行财务监督的职责，保持其在工作中的独立性，应考虑异地委派财务总监，不宜从派驻公司直接选派。在财务总监委派制度运行一段时期，可考虑调整异地委派的方式，使财务总监委派制度更加人性化，因为当制度执行进入相对成熟期后，财务总监对其身份的认知已更加深入，在经过异地委派后，其独立性的职业要求得到了强化。
（五）建立定期报告制度
在集团总部与财务总监之间，应通过报告制度建立稳定、畅通的沟通渠道，以确保集团总部及时获得派驻子公司的经营管理信息，做出科学的决策。报告的内容包括：派驻子公司财务会计制度和内控制度的建立、执行及变更情况；派驻子公司财务状况、经营成果和现金流量状况及其真实性、合法性和完整性；派驻子公司与财务活动有关的重大经营决策程序的执行情况；派驻子公司重大投资项目、重大经营计划和资金运作方案的实施进展和管理情况，以及派驻子公司相关经营、财务、管理等各方面情况。
（六）财务总监年度述职
年度结束后，集团总部应组织所有派驻子公司财务总监进行集体述职，由集团总部主要高管成员以及财务、人力资源部门的负责人组成评委组，根据财务总监的述职情况进行评分。述职的主要内容包括年度所做的主要工作及成果、财务运营及管理中存在的问题及解决方案、对派驻子公司目前财务状况的整体评价以及下一年度工作思路及计划。述职程序包括述职人做述职报告以及现场答辩、评委评分等环节，并根据述职报告结果进行奖惩。Z
参考文献：
关键词：国有企业财务总监制研究
随着我国经济的发展，尤其是加入世贸组织以后，我国的企业弊端逐渐的暴露出来，比如企业的财务信息失真，会计管理混乱等弊端，尤其是在国有企业这种现象最为严重。对此国有企业实行财务总监以后我国的国有企业财务管理制度有了明显的进步，从而提升了我国国有企业的综合实力，加大了企业的市场竞争力。
1 实行财务总监制的理论依据
1.1 企业的财产所有者不同于企业的经营者
企业的财产所有者是对于企业的资产进行监督管理，它的目的就是保证自己的资产能够通过对于企业的发展得到增值保值，对于企业的治理也是通过企业的法人治理结构完成的，它就是（股东）、董事会、经营者（一般指企业高级管理人员）三者组成的一种组织机构，企业的经营者就是企业的实际运行的监管者，他接受企业财产所有者的委托进行的企业活动，保证与组织企业日常会计核算和财务管理。
1.2 所有者目标与经营者目标的差异
虽然企业的所有者与经营者都是企业的管理层，但是他们却有着质的不同，首先他们的利益追求就不太相同，企业的所有者是追求企业的价值达到最大化，而企业的经营者他们追求的在不违背市场原则下，保持企业的稳定发展。其次他们的完成目标也不同。企业的所有者是以企业的长远发展，他们看重的是企业的发展前景以及规模，而企业的经营者则是以自身的经济报酬、企业待遇为目标的。最后就是他们所承担的风险也是不同的。企业的所有者是企业的实际掌握着，他们对于企业的债务负有全面的责任，而企业的经营者则是只对于企业的发展管理进行承担，他们对于企业的实际发展规模市场缺少积极地思考。
1.3 财务总监的设置
财务总监是指由企业的所有者或全体所有者代表决定的，体现所有者意志的，全面负责对企业的财务、会计活动进行全面监督与管理的高级管理人员。可以说财务总监的设置时由于所有者财务和经营者财务的客观存在要求，代表所有者利益对董事会和全体股东负责的所有者财务行为人必然是呼之欲出，且与经营者财务行为人并存；由于所有者和经营者在目标上的不完全趋同性，代表所有者利益对经营者进行监督和控制的所有者财务行为人的出现更具必要性。人们将认同财务总监为所有者财务的具体主体，履行所有者财务职能。
2 实行财务总监制存在的问题
2.1 财务总监制度与总会计师制度本质特征被混淆
财务总监制度与总会计师制度都是为了更好地实现企业的监管，但是它们有着质的区别。首先，总会计师是受命于企业的经理的，他与经理的管理是属于管理与被管理的关系，而财务总监是独立于企业的，他与企业的经理没有从属关系。其次就是他们所做的工作也是不同的，财务总监是负责监督企业的，而总会计师是负责企业的财务组织工作和领导本单位的会计工作，帮助经理人对生产经营和业务管理做出决策的。
2.2 财务总监的业绩难以衡量
企业的业绩可以考企业的利润得以体现，但是财务总监的价值却很难用具体的某一个经济指标来体现，因为财务总监的作用就是监督企业得出正确的企业发展数据，提高企业的发展，财务总监的目的就是为了实现国家财产的增值保值，确保国家的资产，如果我们用某一个指标来衡量财务总监就会导致财务总监弄虚作假，这就导致了难以衡量财务总监的工作业绩，难以合理确定其报酬方案。
2.3 财务总监委派工作发展不平衡
财务总监的作用就是监督企业的财务管理防止企业的财务流失，这样势必就是引起一些企业对于财务总监的委派的不满，因为他们的到来对于企业的财务管理者带来制度上的约束，对于企业的财务制度带了深刻的改革，对于企业的管理者的利益带来冲击，限制了他们的权力，影响了他们的“集体”利益。同时国家政府对于财务总监的委派还存在一些认识上的误区，他们没有对于财务总监的重要性得以认识，或者有的地方财政部门为了当老好人，怕破坏某些关系利益，追求所谓的 “平衡和稳定”相互之间不委派财务总监，导致部门间、地区间财务总监委派工作发展不平衡。
2.4 财务总监的综合素质还不合格
财务总监顾名思义就是负责企业的财务监管的，这就首先需要财务总监的业务素质能力较强，但是在现实中我们常常看到企业的委派财务总监大多数他们的业务能力都达不到工作的需要，他们在一定程度上还存在业务上的管理盲区。其次就是财务总监的职业道德素质有待进步。财务总监在一个企业里具有代表性，因此一个良好的职业道德有助于提高自己的管理水平，有助于企业的长远发展，尤其是对于发现违法违规的行为时财务总监一定要及时的给予制止。
2.5 财务总监委派制导致新的委托问题的产生
委派财务总监的做法产生了新的委托关系，即财务总监与委派者之间的关系，从而导致财务总监的“逆向选择”和“道德风险”的发生。财务总监也有其自身的效用目标，而这一效用目标与委派者的效用目标不可能完全一致，财务总监并不能百分之百地代表所有者的利益行使监督权和决策权。
2.6 关于财务总监的法律制度还不健全
虽然我国关于企业的法律法规都有了明确的规定，但是我国就财务总监的法律制度还是不健全，尤其是对于具体的财务总监的各项行为、社会地位以及应该承担的法律责任、义务没有明确的规定。
3 完善财务总监制的措施
3.1 明确财务总监的职权，防止政企不分
财务总监的职能应与企业的经营分离，不能阻碍企业经营者自的正常实施。财务总监的职权主要包括：及时发现和制止、纠正企业违反国家财经法纪的行为和可能造成国有资产损失的活动，必要时可向委派机构报告；督促、协助企业建立健全内部财务、会计管理监督制度；审核企业财务报告的真实性、完整性；参与审定企业重大经营计划、预算、方案并监督其执行情况；定期向委派机构报告企业的国有资产运作和财务状况等。
3.2 注重财务总监的综合素质
对于财务总监的选择我们要严格按照规定的法律程序进行，避免弄虚作假的、不按法定程序执行的，同时对于选择的财务总监的各方面素质我们也要严格要求，首先要看他的业务素质是不是与企业的发展相适应，看他是不是具有相应的管理能力、沟通能力。其次就是看他的思想，是不是能够在关键时刻坚持原则、廉洁自律，维护国家的资产。
3.3 加强对财务总监的相关考核
对于选派的财务总监我们要及时的对于他的工作作出相应的考核，只有这样才能保证我们财务总监制度的实现，因此首先我们要及时的加大对于财务总监的业务培训，提高他的业务能力。其次就是定期对财务总监进行综合考核，并且把这种考核的结果作为财务总监的评优、升职等发展的主要依据。最后就是建立合适的奖励机制和岗位轮换机制。建立有效地激励机制可以激发财务总监的工作热情使他们很好的完成自己的工作，建立岗位轮换机制可以调动他们的工作积极性，防止企业财务腐败的产生。
3.4 加强对财务总监的再监督
财务总监对于企业的监督能够起到很好的作用，但是我们在肯定财务总监工作的前提下，我们也要加大外部对于财务总监的监督检查，这就要充分发挥会计师的作用，注册会计师可以很好的对于财务报告进行外在的约束，对于财务总监的工作起到积极地促进作用。
关键词：地位 财务总监 国有企业
一、现状及存在的问题
财务总监制度是国家对国有企业改革背景下实行产权分离的一种委派专业人员对国企的运营和管理进行有效干预的制度，财务总监制度是国有企业所有权和经营权分离后保障国有资产管理和营运有序进行的内在要求，是我国产权制度改革到一定阶段的产物，它集中体现了我国经济改革的创新精神。财务总监制度实施并不长久，在此之前并没有行之有效的借鉴经验，某种程度上也是摸着石头过河的做法，尽管部分国企在财务总监制度的影响下取得了一些成绩，然而财务总监背后存在的问题不容忽视。
（一）财务总监的定位十分模糊，其所履行的职责十分有限
财务总监集财务分析师、管理会计师、注册会计师于一身，其所承担职责之广于国企中无人能比，正是这种大范围的兼顾使得其分身乏术所能履行的职责有限；此外财务总监既是决策者，也是执行者，他几乎拥有了国企企业的所有重要权利，然而归根结底他只是国家委派的一名公职人员，其个人利益并不能代表国家利益所向，在个人利益与国家利益之间过度地衡量导致其犹豫不决鲜有作为。
（二）评判财务总监优良的标准不易确定
财务总监身兼多职，他名义上是国家委派到国企为实现国有资本增值的人员，然而国有资本增值却远不足以作为衡量财务总监优良的标准。国有资本增值与否本身就是一个摆在国企负责人面前的一大难题，且不说短期内的增值便是财务总监决策英明的结果。此外，近些年国家便没有设立专门的财务总监培训机构使得财务总监的本身素质和专业技能呈现出一种良莠不齐的状况极大地损害了国家的经济利益。
二、国家相关法规中对财务的重视程度
现代意义上的经济水平早已是直接和财务挂钩的年代，财务所得可以直接转化成商业资本维持公司的再周转，某种意义上而言企业管理实质则是财务管理，而国家现行法律对财务的重视也能在法律文件中体现。为了落实和规范企业财务自，促进企业依法理财，维护国有权益，《国务院批转财政部关于加强国有企业财务监督意见的通知》（国发〔1997〕 9号）的条例中三令五申地强调企业应严抓财务管理：各级主管财政机关要在各级人民政府的领导下，积极会同有关部门，切实开展企业财务监督工作，建立健全企业外部财务监督与企业内部财务约束相结合的监督机制，把企业各项财务活动纳入法制化轨道；各级主管财政机关要督促企业全面执行国家的财政财务政策，引导企业正确运用国家赋予的各项理财自，利用企业提供的月报、季报、年报等财务报表信息跟踪企业资金运动和资产使用过程，全面加强企业日常财务活动的监督和检查。此条文足见国家相关法规对于财务的重视。
三、提升和改变当前财务总监地位局面的建议
在实际的经验摸索中，财务总监制度将继续存在下去，因此我们不能试图暴力地去废除它而因经由实践的摸索去改良，确保财务总监制度成为现行经济制度的一道闪亮的风景线。
（一）完善相关法规，给予财务总监真正的权利
和国家的“委任状”不同的是法律法规像是“官印”给了财务总监实际的权利。财务总监委派制度的逐步推行和完善必须取得法律支持，作为依法治国的法治国家，财务总监制度必须做到有法可依、有法必依，任何企图逃离法律的框架来规划财务总监权利的行为均是极其错误、不可取的。然而纵观我国的现行法律尚没有任何一条明确的关于财务总监人员委派制的规定。从大局出发的角度来讲，相关政府部门必须竭尽所能最短期限内制定出有关委派制的法律，这样财务总监则是政府以正规的法律手段委派往某国有企业而不是单以一纸空文地行政命令方式委派到某国企。此外关于财务总监制度的法规内应明确提出委派会计应当在《公司法》和有关法规规定的权限内行使职权，而不能有所逾越。
（二）细化财务总监的职责
财务总监因其职责模糊在其工作的过程中他们倾向于以此为借口进而在企业遭遇困境时消极以待并标榜其无为而治。细化财务总监的各项职责则似是给财务总监们戴上了一个紧箍咒督促其行事作业时将其职责纳入其自我反省、自我考核。自我敦促的范畴之内，如此，其才会积极地履行自己的职责。在细化财务总监的职责时应根据其原始的定位来细化它与现行《公司法》中有重复的职责，比如说财务总监的职权主要包括：督促企业执行国家的方针、政策和有关财经法律法规；支持企业会计人员依法行使职权；及时发现和制止、纠正企业违反国家财经法纪的行为和可能造成国有资产损失的活动，必要时可向委派机构报告；督促、协助企业建立健全内部财务、会计管理监督制度；审核企业的财务报告的真实性、完整性等等，唯有此才能发挥财务总监的作用。
（三）完善国企内部监督机构减轻财务总监的重担
财务总监是国企机构的一个必要的组成部分，纵算其是“大脑”，国企的正常运营仍旧需要其他的“器官”来配合完成，否则财务总监便是一个光杆司令一无是处。将财务总监所承担的公司治理、风险评估、决策建议等等具体内容分解成若干部分交由国企的内部机构一同决议完成，这样广纳群言的做法未尝不是一个减轻财务总监重担的一个理性、稳妥的方法。相对财务总监而言，内部机构人员对公司的各项情况都比较了解，从理论上讲财务总监的实施效果比不上内部审计制度机构共同的决议。俗语说，好刀要用在刀刃上，财务总监在指导企业完善法人治理结构时，理应督促其内部人员完善其监督作用，两者互有掣肘。
参考文献：
[1]候改清.国有企业财务总监与总会计师制度之比较[J].金融经济，2012（9）
论文关键词：财务总监制，意义，职责
财务总监制是顺应时代潮流而产生的一种财务监督机制。这一制度对于加强企业集团的财务监督和管理，提高企业的经济效益发挥了很好的作用。
一、国有企业实行财务总监制的意义
（一）财务总监代表所有者把好财务监督关
财务总监制亦称财务总监委派制，是指在企业财产所有权与经营权相分离情况下，由董事会向企业委派财务总监，并授权其参与企业的重大经营决策，组织和监控企业日常财务活动的一种所有权监督制度。它是从产权角度去行使权力，代表所有者利益对经营者行为进行规范和约束，它所体现的是一种来自产权约束的监督关系。国有企业实行财务总监制，是顺应现代企业制度要求而建立的一种有效的监督机制。国家作为所有者拥有国有资产的所有权，企业经营者以国有企业全部法人财产权依法独立自主经营，并对国有资产承担保值增值的责任。财务总监制的建立职责，一方面使财务总监代表所有者利益把好财务监督关，另一方面，硬化了所有权对经营权的财务约束，使经营者在重大经营决策和财务收支活动方面最大限度地体现出所有者的利益。为经营者充分施展经营才华，最大限度地保障国有资产的保值增值创造了条件。实行财务总监制是我国经济监督制度的创新，实践证明，这种所有权监督制度，有利于规范和约束经营者行为，防止败德行为的发生，有利于强化所有权监督及维护资产所有者权益。 （二）.实行财务总监制是完善法人治理结构的重要内容
完善的法人治理结构，应该是在明晰产权基础上的“三权”分立，即决策权（股东大会、董事会）、监督权（监事会）和经营权（经营者）相互制衡的运行机制免费论文下载。实行财务总监制，可改变目前国有企业所有者监督缺位的现象，财务总监作为产权代表派驻企业，赋予其代表所有者行使监督使命，承担起监事会的有关监督职责，这必将对法人治理结构的进一步完善起到极大的促进作用。（三）实行财务总监制是提高会计信息质量的重要手段
会计信息是国家进行宏观经济管理以及企业有关方面进行决策的重要依据。目前我国会计信息失真现象严重，有些单位和个人利用假发票、假涨本、假报表、假审计报告等进行偷税。漏税，截留财政收入，侵占国有资产，骗取荣誉。造成会计信息失真的原因是多方面的，其主要原因是企业利益驱动，对经营者监督弱化造成的。因此职责，治理会计信息失真，不能仅依靠会计本身的监督，而应由会计信息系统以外的力量实行标本兼治。实行财务总监制，企业一切重大财务开支、资金调拨都必须有财务总监的认可，财务总监对有关原始单据的审核，犹如一道坚固的屏障，有利于保证会计信息的真实可靠，极大地提高会计信息的质量。二、企业集团财务总监的工作职责和权限
（一）企业集团财务总监的权责
企业集团财务总监的权责包括八个方面，一是审核集团公司的重要财务报表和报告，与集团公司总经理共同对财务报表和报告的质量负责。二是参与审定集团公司的财务管理规定及其他经济管理制度，监督检查集团子公司财务运作和资金收支情况。三是与集团公司总经理联合审批规定限额范围内的企业经营性、融资性、投资性、固定资产购建支出和汇往境外资金及担保贷款事项。四是参与审定集团公司重大财务决策，包括审定集团公司财务预、决算方案，审定集团公司重大经营性、投资性、融资性的计划和合同以及资产重组和债务重组方案，参与拟订集团公司的利润分配方案和弥补亏损方案。五是对董事会批准的集团公司重大经营计划、方案的执行情况进行监督。六是依法检查集团公司财务会计活动及相关业务活动的合法性、真实性和有效性，及时发现和制止违反国家财经法律法规的行为和可能造成出资者重大损失的经营行为，并向董事会报告。七是组织集团公司各项审计工作，包括对集团公司及各子公司的内部审计和年度报表审计工作。八是依法审定集团公司及子公司财务、会计、审计机构负责人的任免、晋升、调动、奖惩事项。
（二）企业集团财务总监的责任
为确保集团公司财务总监履行好这八项权责，同时必须明确其应当承担的经济和法律责任。这些责任包括四个方面，一是对报出的集团公司的财务报表和报告的真实性，与总经理共同承担责任。二是对集团公司因财务管理混乱、财务决策失误所造成的经济损失承担相应责任。三是对集团公司重大投资项目决策失误造成的经济损失，承担相应责任。四是对集团公司严重违反财经纪律的行为承担相应责任免费论文下载。
三、国有企业实行财务总监制应注意的问题 （一）.高标准选拔任命财务总监
财务监督是一项涉及面广、专业性强的工作，要求财务总监必须是具有较高素质的优秀专业人才，不仅应具有较高的贯彻执行有关法律、法规和国家政策的水平职责，还应坚持原则，清正廉洁，自觉维护国家利益；不仅应具有企业经营管理的基本知识及相应的分析判断能力，还应是会计核算的内行，理财业务的高手。否则，再好的制度，没有合格的人员去执行，一切都将化为乌有。因此，为保证国企财务总监队伍的高素质。应使财务总监的人员选拔市场化，形成能者上、庸者让的优胜劣汰机制。 （二）明确财务总监的权责范围
所有者向企业委派财务总监，并非是干预企业经营者的经营权，因此，在财务总监制度的设计上，必须明确其工作职责、权力范围和运作规则等，做到既能对经营者进行有效监督，又不干预企业自主经营。一般来说，实行财务总监制的企业不再设立总会计师，企业经营者享有不受财务总监制限制的、法律法规所赋予的完全财权。财务总监工作权责主要应包括：对企业财务决策的参与权；对财务计划执行的监督权；对企业重大资金调拨的签字权。（三）.建立完善的财务总监约束机制
为更好地发挥财务总监的监督作用，促使财务总监认真钻研业务，廉洁自律，保证财务总监制度的有效运行，应建立充分的激励和严格的约束机制，既要设计合理的激励性报酬方案职责，以调动财务总监的工作积极性，又要制定科学的财务总监工作业绩考核评价办法，以及工作失误的责任追究制度，从而使约束具有刚性。（四）正确处理好财务总监与其他监督的关系
财务总监是代表所有者行使监督权，这种监督形式与企业内部的会计监督、审计监督，以及企业外部的审计监督各有分工，相辅相成，并形成国有企业的有机监督体系。财务总监在行使外部监督权的同时，应起到对企业内部监督和其他经济监督的补充和完善的作用，因此，实践中应正确处理好财务总监与其他经济监督的关系，不能顾此失彼，只强调所有者的财务监督，而忽视其他监督形式。
绩效考核的模式
集团公司下属子公司的财务总监的选拔具有一定的特殊性，特殊之处在于他的聘任实体实质上是母公司(聘任的决定权更多取决于母公司的财务总监)，子公司董事会只是履行形式上的聘任程序。在这种情况下，子公司财务总监的工作就需要对子公司总经理与母公司财务总监双方负责。子公司总经理与母公司财务总监很自然地就成了子公司财务总监的考核主体。(图1)
以笔者曾经任职的双鹤药业、华为技术、中国卫星等集团公司为例，它们对子公司财务总监绩效考核的方式各不相同：双鹤采用的是子公司独立考核模式，华为采用的是财经体系独立考核模式，中国卫星采用母、子公司双维考核模式。
・双鹤模式。将子公司财务总监完全等同于副总经理，由子公司总经理年初确定财务总监的KPI(Key Performance Indicator)，年末再由总经理对标打分，确定财务总监的考核结果。这种模式实际是总经理全权考核财务总监，优越性在于有利于推进财务总监配合总经理工作，共同促进公司整体目标的完成，不足之处在于财务总监有可能为取悦总经理，对母公司赋予的监督职权不作为。
・华为模式。子公司(地区部)财务总监由集团财经体系选派，子公司(地区部)总经理对财务总监的遴选与考核无话语权。这种模式等于将子公司(地区部)财务总监考核全部集中在总部财务部门和总部财务总监，有利于加强总部对子公司(地区部)的监管，不足处在于割裂了财务总监与子公司(地区部)的利害纽带。
・中国卫星模式。由母、子公司共同对子公司财务总监进行考核，双方各占50％的权重。考核结果70分以上为称职。子公司考核部分类似于双鹤模式，母公司考核部分由母公司财务总监给子公司财务总监下达KPI，年末逐项对标打分。中国卫星模式实际是双鹤模式与华为模式的结合。
从子公司财务总监工作应双向负责的特质看，中国卫星模式在理论上更严谨。但在实际操作中有一个问题需要考虑，就是两大考核主体(子公司总经理与母公司财务总监)的权重比例。不同发展阶段、不同经营状况的子公司，财务总监工作的重点是不一致的，譬如稳健发展期的子公司，财务总监更应该致力于协助总经理完成经营目标；管理粗放的子公司或陷于经营困境的子公司，财务总监可能需要更积极地履行监督职能。也就是说，两大考核主体对子公司财务总监的考核权应有所侧重，否则可能导致不能公正地评价其工作成绩。
KPI设置
要进行绩效考核，就必须设立KPI。KPI的遴选应充分考虑子公司财务总监的工作范围与职责。财务总监的工作范围可大致分为3个领域：会计监管领域、财务管理领域、相关管理领域。
・在会计监管领域内，财务总监应具体处理好以下几项工作：①对企业会计核算的合规性、真实性、可比性、一惯性等进行监督，审核公司的财务报告；②依法检查公司财务会计活动及相关业务活动的合法性、真实性和有效性，及时发现和制止违反法律法规的行为和可能造成出资者重大损失的经营行为，并向董事会(母公司)报告；③组织公司各项审计工作，主要是年度报表审计；④审定公司财务机构负责人的任免、晋升、调动、奖惩等事项。
・在财务管理领域，财务总监的职责有以下几项：①对企业的财务活动的合法性、真实性、有效性等进行监督；②负责制定财务政策，作出资本预算、计划，进行风险管理；③参与内控流程建设，审定公司的财务管理规定及其他经济管理制度；④与总经理联合审批规定限额范围内的大额支出事项；⑤参与审定公司重大财务决策，包括审定公司财务预、决算方案，审定公司重大经营性、投融资计划和合同以及资产重组和债务重组方案，参与拟订公司的利润分配方案和弥补亏损方案。
・相关管理领域主要包括：①新产品的开发和产品的定价；②对董事会(母公司)批准的公司重大经营计划、方案的执行情况进行监督；③公司重大投资项目和制定战略发展规划等；④大量增减员工的计划等；⑤协助总经理完成经营任务。
通过以上罗列，不难归纳出子公司财务总监对其考核主体一子公司(总经理)和母公司(财务总监)应承担的主要职责、义务以及他在考核期内应重点完成的工作。依据考核主体对子公司财务总监具体工作关注程度的高低，母、子公司可以分别给子公司财务总监下达KPI。以中国卫星模式为例，下表为某子公司财务总监的KPI。(表1)
绩效与薪酬
子公司财务总监和其他高管一样大都实行年薪制。年薪分基本薪酬与绩效薪酬两部分，两部分构成比例由董事会确定(绩效薪酬构成比例一般不低于40％)。总经理年薪由董事会根据经营规模(收入、净利润等规模)确定，财务总监年薪由总经理和母公司共同确定，(实际操作中，副总经理、财务总监的年薪一般为总经理年薪的0.5-0.9倍，见表2)。高管年薪中的基本薪酬逐月发放，绩效薪酬根据年度绩效考核结果一次性发放，只有考核达到规定的要求时绩效薪酬才能兑现。
上述薪酬结构在业界大同小异，但对子公司总经理、财务总监绩效薪酬的兑现方式却各有差异。
仍以双鹤、华为和中国卫星为例，双鹤设定子公司其他高管(含财务总监)的绩效薪酬总和等于总经理绩效薪酬，中国卫星设定子公司其他高管领取绩效薪酬后的年薪总额不得超过总经理年薪总额，华为子公司仕也区部财务总监年终奖由总部财经体系根据考核结果评定，与子公司(地区部)总经理薪酬无关联。
除了像华为这样将财务机构设置成独立体系的情况外，实际上子公司财务总监的薪酬与总经理的薪酬大都是正向强相关的(如前所述的双鹤药业和中国卫星)。子公司财务总监能拿到多少绩效薪酬取决于三个因素，1年初设定的绩效薪酬额度，2自身的绩效考核结果，3总经理(子公司)的绩效考核结果，这三者中最关键的因素是第三项。这种薪酬体系体现了团队对子公司业绩负责的思想，有其科学性与合理性。
但如果设置一种极端情况，我们可以看出基于团队理念建筑的财务总监与总经理的薪酬强相关模式有不尽如人意之处。譬如，某子公司总经理年度绩效考核结果为0允财务总监绩效考核为100允财务总监能拿到多少绩效薪酬呢?按照双鹤模式，财务总监是0绩效薪酬；按照中国卫星模式，以表2数据测算，因财务总监年薪不能超过总经理，所以他的绩效薪酬最多为5.4万元(18-12.6)，是他目标金额的42.9％。
在一些特殊情况下_如公司目标不明朗、市场重大逆转、不可抗力影响、总经理能力欠缺等，都可能导致财务总监绩效优于公司整体绩效。在这样的情况下，延续上述思路会出现子公司财务总监绩效与薪酬脱节的情况。为了规避这一问题，笔者在中国卫星模式的基础上提出如下改良：按照子公司总经理与母公司财务总监拥有的考核权重(如子公司权重为i，母公司权重为j,i+j=1)将子公司财务总监的绩效薪酬(M)拆分为两部分iM和jM,iM由母公司根据考核结果兑现,jm由子公司兑现。iM兑现时需综合考虑公司的经营业绩与财务总监个人绩效考核结果。
关键词：国有企业；财务总监；委派制
一、财务总监委派制的意义
如前所述，财务总监委派制起源于西方欧美国家。在西方企业体制中，企业的所有权与经营权相分离，董事会是企业经营的最高领导机构，他们将管理权委托给拥有不同职权的人执行，其中就包括财务总监。随着西方国有企业的发展，所有者与经营者之间的“逆向选择”和“道德风险”问题逐步显现，为了解决内部财务管理问题，西方国家建立财务总监委派制度，来平衡所有者和经营者信息不对称问题，加强所有者的监管力度，保护所有者利益。
我国国有企业存在产权代表缺位、财务监督乏力等问题，从1994年起，我国开始在深圳、上海等国有中大型企业中试点实行财务总监委派制，为解决国有企业内部监督、制约问题提供了有效途径，并在实践中取得积极有效的成果，在一定程度上解决了我国国有产权代表缺位、财务监督乏力等问题。
二、财务总监的委派方式和委派对象
我国国有企业的财务总监主要由国有资产管理部门或董事会委派。
目前来讲，我国大部分国有企业尚未形成现代企业的治理结构，即股东、董事、经理的三方制衡机制。因此，由国有资产管理部门委派财务总监更大程度地表现为政府行为。当国有企业建立现代企业的治理结构后，就可以将这种政府行为过渡到由企业董事会委派。集团企业董事会委派财务总监，由其对下属公司的财务活动进行管理和监督，并定期做报告，向董事会和监事会汇报集团财务状况。
由于我国国有企业的资产规模和治理方式不尽相同，各个企业的职权划分会有所不同，委派对象也有本质区别。第一种是委派财务主管，产权部门以行政命令的方式派出财务主管人员介入公司财务管理中。这种方式并没有发挥财务主管的监督作用，只是作为一种财务决策机制。第二种是委派财务监事，由于财务监事不属于公司管理层，不能介入公司财务管理决策中，对公司的经济决策不负直接责任，因而其监督职能是否得到充分发挥也存在质疑。第三种是委派财务总监，财务总监属于公司的管理层，能介入公司财务管理活动中，身兼监督和决策的双重职能，集团总部以公司财务运行状况来考核财务总监的工作成果，激励其实施积极有效的监督，所以这个层面上的财务总监委派制才能真正实现监督决策机制的目的。
三、财务总监委派制存在的问题
自从我国推行国有企业财务总监委派制以来，国有企业在控制内部资产流失、保持会计信息失真等方面已经取得一定的经济效益和管理经验。但是，由于“内部控制人”问题，该制度仍然存在许多缺陷。
（一）财务总监职能划分不清
正如前文所述，委派对象存在三种实质上的划分，造成了财务总监职能定位不清晰。主要表现为两方面：一方面，集团董事会将委派财务总监定位为下属公司管理者，直接介入公司财务活动的决策和监督，可能会造成与下属公司总经理权限不明确，目前比较流行的总经理和财务总监联签制度，使财务总监在很大程度上丧失独立性，不利于其监督职能的发挥。另一方面，委派的财务总监仅仅代表集团董事会行使监督权，不参与公司的经营活动，从而影响其监督职能的执行积极性，造成“委而不监”的尴尬局面。
（二）财务总监业绩考核困难
考核财务总监的业绩是对其进行奖惩的重要依据，而现有的制度中并没有规定对其利益的保障。再加上职能定位不明晰，不能明确划分其责任行为，所以对财务总监的业绩考核是委派制度中应被重视并亟待解决的问题。目前，对财务总监的业绩计量考核仍然处于两难困境。若是将考核工作与下属公司经济效益挂钩，可能会造成“道德风险”问题。若是将考核工作与公司业绩分离，就会降低 财务总监的工作积极性，从而影响公司的经济效益。
（三）财务总监的法律保障薄弱
财务总监委派制在我国已有20年历史，但是目前我们并没有形成一套系统的关于财务总监的法律条款。我国《公司法》和《会计法》都有关于总会计师岗位的规定，而委派的财务总监与总会计师往往会形成一种职能上的冲突，从企业角度而言，财务总监又处于公司管理层地位，这种偏差也是目前财务总监委派制度存在的一个制度漏洞。
四、完善财务总监委派制的建议
针对上述提出的问题，本文提出了以下几点建议：
（一）科学界定财务总监职能
有效发挥财务总监职能作用的前提是科学地界定财务总监的职能范围，明确其经济和法律责任，使监督机制和决策机制能够有效协调起来。作为现代企业治理结构中的重要一员，财务总监对公司财务活动负有领导和监控责任，其职能目标与总经理相一致，为企业所有者的资产保值、增值而努力，实现企业价值最大化。财务总监的监督职能不仅是对公司财务活动的监督，也是对资产安全性、合法性的监督，并定期对所有者进行汇报，要将监督职能融入企业管理中，不能丧失其独立性。
（二）加强财务总监的业绩考核
科学有效的考核制度有利于激励财务总监的工作积极性，从而减少成本，为企业创造更大价值。然而，业绩考核的前提是明确责任划分，在明确界定财务总监的职能范围后，可以要求财务总监定期或不定期地向董事会做总结汇报，根据公司的经济效益来评价财务总监的工作绩效和职责履行情况。如果考核结果良好，可对其采取激励措施，否则约束其职权。
（三）建立配套的法律机制
完善的法律法规可以更有效地解决当前财务总监委派制度中存在的问题，如类似于《总会计师条例》，我国可以出台《财务总监条例》，从而在法律层面上解决公司内部总会计师和委派财务总监之间的矛盾冲突。配套的法律条款更能够明确财务总监在企业集团中的职能和责任，从而能够建立相应的绩效考核制度和相应的激励约束制度。
经过20年的发展，财务总监委派制度已经取得了一定的成果，虽然目前存在并且将来会出现一些弊端，但是随着国有企业的深入发展，该制度必将会越发完善，为国有企业带来更大价值。
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[5] 张献英.国有企业财务总监委派制度的改革研究[J].会计之友，2007（10）：7576.
一、实现财务总监及财务委派制的目标
高速公路建设项目实现财务总监委派制，重要的是把握好“监督”与“参与”的关系，要强调监督智能与辅助职能相结合。
1.应有利于全面、正确反映行业管理者、投资主体的受托责任与建设主体的管理决策，从而有助于对激励和约束机制的形成，使财务总监委派制能够融入高速公路建设项目管理制度中。
2.应有利于高速公路建设项目战略决策目标的实现，并建立起有效的财务支持系统，从而实现会计信息及时、准确、完整的传递，规避会计信息失真。
3.应有利于促成高速公路建设项目的各方共赢，例如建设主体、投资主体、行业管理者的利益与包括国家在内的所有者利益共享。
二、目前高速公路建设项目财务控制现状
1.高速公路建设项目财务管理层现状。
目前许多高速公路建设项目的财务结构单一，财务负责人在项目办主任、分管主任的领导下，具体负责项目的财务管理、会计核算、考核与管理，财务负责人的双重身份和职责使之介入管理决策事务，缩短了各方管理者信息沟通时间，提高了决策效率，强化了建设项目财务控制，促进其建设项目的管理政策、管理目标以及制度章程得以贯彻落实与严格遵守。
但作为建设项目的中层管理层，并不能够直接参与高速公路建设项目的可行性研究阶段、建设实施阶段、竣工决算阶段的决策，存在着一些明显缺陷，主要表现在：
（1）财务处处长作为建设主体的管理层，对财务管理工作全面负责，但未进入建设项目的决策管理层，不能够参与决策管理。
（2）财务负责人与架构成员是一种财务管理机制，并不属于财务监督范畴，作为建设项目的中层管理者，财务负责人不可能对自身的行为实施真正意义上的监督，以期借助在执行者为监督者的机制下，达到同时实施财务决策执行与财务监督双重机制的构想，也只不过是一种理论假设而己。
（3）虽建立起一套完整的考核机制，但是激励机制未有效实行，财务管理的工作业绩不能与回报直接挂钩，将会弱化其参与项目管理的积极性。
2.项目建设财务管理与一般企业财务管理的不同之处。
（1）资金量巨大，在两到三年内使用数十亿元，成为一种普遍现象，这在其他行业是难以遇到。
（2）代表投资方，规范资金使用、节约项目成本、控制建设支出是其主要职能。
（3）由于近年来国家宏观调控，传统银行贷款融资方式受限，需要采用多渠道融资。需要决策层变更传统的项目建设方式以适应新的融资方式和信息披露要求，同时对财务人员专业素质也提出了更高要求。
三、实现财务总监及财务委派制的构建
通过推行高速公路建设项目财务总监委派制可实现其财务机构和财务人员的统一管理，有利于提高项目决策水平，实现项目效益最大化。可由行业管理者或投资主体通过行政任命的方式，直接向高速公路建设项目委派财务总监，并进行统一管理与考核奖惩，财务总监主管被派驻的高速公路建设项目财务管理事项，直接介入高速公路建设项目可行性研究阶段、建设实施阶段、竣工决算阶段的决策。因此，要充分发挥财务总监的作用，就必须对财务总监的工作职责进行科学的规范，对其工作权限进行明确的界定。
1.制定统一的财务总监管理办法。为明确财审岗位任职资格标准、规范竞聘选拔和委派上岗程序、加强财务人才梯队建设、建立健全财务人员考核培训机制、提高财务人员专业素质、确保财务控制水平、提升财务贡献率、实现决策总体目标，行业管理者制定统一的财务人员管理办法。规范包括财务总监在内的所有财务岗位相关的任职资格标准、竞聘选拔程序、统一分级委派、工作交接规定、专业技能及工作业绩考核、培训机制以及奖惩管理。
2.构建有效的财务总监选拔机制。为设立统一用人标准，提高外部人才输入的门槛，使财务人才类型与行业战略需要圆满契合，促进财务人员工作和学习积极性，确保行业财务控制水平，由行业管理者制定财务级层人才库管理办法。即财务人才库可分高级、中级和初级三个层级进行选拔、考核和管理，与基层财务人员一同构成行业管理者或投资主体的财务团队。
同时行业管理者或投资主体通过建立财务级层人才库，严格要求财务总监的选拔资格。由委派主体直接对财务总监实施严格的选拔、委派、考核和奖惩，并承担其全部工资和福利待遇，赋予其足够的职责，使财务总监独立超然于被派驻的高速公路建设项目之外，代表委派主体管理高速公路建设项目的财务管理工作，真正作为行业管理者与投资主体的利益代表深入到高速公路建设项目的管理中去，弥补存在的所谓“权力真空"，使其监督能够落实到高速公路建设项目的决策活动与财务管理之中，从而更具有及时性、有效性和自觉性。
严格的选拔制度不仅在一定程度上保证了财务总监具备较高的专业素质、较强的组织协调能力和综合分析能力，更保障了财务总监在执行监督和参与决策时以高速公路建设项目、委派主体的整体目标为最高准则。
3.构建有效的财务总监考评监督机制。以行业管理者与投资主体的总体目标出发，对高速公路建设项目的管理实施监控，充分发挥财务总监委派制的效果。首先，以委派主体的内部审计机构或社会审计机构多种方式对受派机构即高速公路建设项目进行审计，及时、完整的了解财务总监的履职状况；其次，本着“谁委派、谁管理”的原则，建立规范财务总监的委派管理方式和与之相配套的管理制度，定期向委派主体报告其履职情况，对高速公路建设项目的重大变化进行有效监督，从而实现有效的预警机制；最后，推行财务总监考核制，对财务总监在高速公路建设项目任期内的内部控制制度设计及执行、建设项目重大决策效果和工作业绩与管理能力等各方面进行考核评价，并进行入档管理，作为奖惩的重要依据。
4.构建有效的财务总监约束激励机制。委派主体应对财务总监进行量化考核，对促进高速公路建设项目做出重大贡献的应重奖，对因失职或舞弊造成高速公路建设项目或其委派主体重大损失的，应予以重罚，以此形成派驻财务总监的约束与激励机制。有效的财务总监激励机制有利于财务总监专业管理水平和工作效果的提高，促进更多更优秀的会计人才投身高速公路建设项目管理事业中。
综上所述，财务总监委派制成为现代决策机制的有机组成部分，高速公路建设项目财务总监作为行业管理者和投资主体权益的代表，其根本职能是提升建设项目财务监督效果，保证派驻高速公路建设项目、行业管理者和投资主体决策目标的实现。财务总监本身职能的履行与高速公路建设项目的决策活动紧密联系，从而有利于协助高速公路建设项目的建设主体提高决策水平、优化管理行为，保证派驻高速公路建设项目自和财务总监职责与监督的有效实现。财务总监参与高速公路建设项目管理的全过程是以高速公路建设项目管理为轴心，以有效的财务监督贯穿于项目管理之中，保证了财务监督时效性、全面性，从而实现管理效益的最大化。
一、财务总监的角色定位
1。全局管理者。财务总监一般是董事会成员，在公司中的地位仅次于董事长和总经理。总经理是公司的总领导，对整个公司的一切行为都负有责任。财务总监一般是由董事会派出的，因此董事会就希望财务总监对财务及其控制负责，以此形成良好的协作和监督体系。现今的财务总监已不仅仅只关注财务及相关领域，而是越来越多地成为总经理的经营伙伴，站在同一层面关心企业的前途和发展，负责战略计划的编制和执行，领导着诸多部门。财务总监以其非凡的财务技能和对企业财务状况的了解，直接影响着整个企业的生存和发展。
2。战略计划领导者。战略计划对一个企业来说，一般是3～5年的战略框架，由管理层提出后，经董事会批准通过。现如今，战略计划和战略指导的任务越来越多地落到了财务总监身上。财务总监要充分运用自己的综合管理能力，确保战略计划的全面性和科学性。战略计划要充分考虑各方面的利益和需要，既要涉及企业长期发展的目标，又要照顾企业短期发展的需要；既要从企业内部情况考虑，又要从市场、环境入手进行分析。好的财务总监能够就企业的任何一项职能、任何一项经营提出切中要害的问题。
3、企业财务管理者。
（1）营运资本管理。营运资本管理也逐渐成为公司理财的一项重要内容。一般来说，营运资本管理包括现金和有价证券管理、应收账款管理、信用管理和存货管理等内容。财务总监应解决好以下问题：处理好营运资本获利能力与风险之间的关系；决定流动资产的最佳水平；决定流动资产的融资结构，处理好短期融资与长期融资的比例关系。
（2）投资决策。企业投资大致可以分为两类：企业技术改造投资和企业开发投资。企业技术改造投资是指在现有的生产经营规模下，为提高效率所进行的投资；企业开发投资与长期战略相匹配，需要涉及新业务开辟、新产品开发等内容。财务总监应积极参与投资的可行性评估，确保选取的投资方案是在战略计划所确定的方向上，能够在合理的时间内收回投资。财务总监可能不直接领导和执行所有的投资评估，但要对投资评估所遵循方法、原则的一致性负责。
（3）筹资决策。对企业来说，筹资方式主要有：内部资金积累、向银行贷款、发行公司债券、发行股票、寻找风险资本等。企业进行内部融资时，不会发生融资费用，成本要远远低于外部融资。但随着技术的进步和生产规模的扩大，单纯依靠内部融资已经很难满足企业的资金需求，所以外部融资日益成为企业获取资金的重要方式。企业进行外部融资时，财务总监要考虑的一个基本问题是资本结构决策。资本结构决策是企业财务状况和发展战略的一项基础因素，财务总监要妥善处理好影响资本结构决策的各种因素，根据企业生产经营的需要，确定合理的负债规模，在合适的时机，以最合适的方式融到资金，实现企业价值的最大化。
（4）股利政策。股利分配既是企业利润分配的一部分，也是企业筹资决策不可分割的一部分。股利支付率决定了企业留存收益的数额，但是企业将当期盈余的大部分留存下来，意味着可用于当期股利支付的资金较少。因此，企业股利分配政策的一个主要方面就是决定企业利润在增加留存收益和支付股利之间的合理分配比例。财务总监进行股利决策时，应在综合考虑法律规定、企业资金需求、经营风险、流动性、控制权等多种因素的基础上合理选择股利政策。
4、内部控制及监督者。
（1）现代企业制度的最大特点是所有权和经营权分离，经营者可能为了自身的利益而损害股东或其他利益相关者的利益。同时，随着科学技术的不断发展和经济环境的不断变化，各个企业都面临着来自内部和外部的不同风险，所有这些都需要企业建立合理、有效的内部控制制度来进行监督、评估和防范。内部控制是由企业董事会、经理阶层和其他员工实施的，为营运的效率性、财务报告的可靠性等目标的达成而提供的合理保证，是企业董事会的职责，这其中财务总监要起到领导、指导、监督的作用。
（2）财务总监一般是企业内部审计的实际负责人，是注册会计师首先要接触的人，所以财务总监应该与注册会计师建立一种良好的、建议性的对话关系，并确保企业内部审计人员和注册会计师建立良好的合作关系，协调而客观地开展工作，使之能高效率地完成审计任务。财务总监应定期向董事会和高层管理者报告信息，以便进行前馈管理，同时可以了解企业面临的风险和机会，以对企业的未来做出恰当的预测，并合理预计决策可能会带来的结果。
5、公共关系管理者。
（1）与股东的关系。股东是企业的出资人和所有者，财务总监有责任和义务真实、完整、及时地向其披露企业的相关信息，揭示企业的经营情况和财务状况，以使其做出相对准确的投资决策。财务总监负有保持、保护投资者的资产并使其增值的义务。
（2）与债权人的关系。企业的债权人有各种类型，但其中最主要的是与企业具有借贷关系的金融机构和企业债券的持有者。根据这一性质，财务总监有责任真实、完整、及时地向其披露企业的财务信息，如企业的长短期偿债能力、投资项目的盈利能力等，以使其做出正确的信贷决策。
（3）与政府部门的关系。政府部门主要指财税部门、证监会及其派出机构等。财务总监向财税部门提供有关经营过程的财务信息，以便其了解企业的纳税情况；向证监会及其派出机构提供财务信息，以便其对企业的经济行为进行有效的监督与管理。
（4）与员工的关系。现代企业规模越来越大，组织形式逐渐扁平化，财务总监不但要善于处理与其他管理者的关系，而且要处理好与企业内部员工的关系。作为管理者的财务总监，应该让人更易接近，良好的倾听对于有效的沟通来说非常重要，而有效的沟通又是管理成功的关键。
（5）与其他利益相关者的关系。其他利益相关者主要是指供应商、企业所在的社区等。财务总监管理着现金流和营运资本，对于其中的应付账款来说，应按照约定的交易期限及时向供应商支付货款，使之按时供货，以保持长期稳定关系和满足生产需要。同时，企业也应该承担所在社区的一定的社会责任，更多地关注环境保护，如赞助教育和文化事业等，以创造一个良好的生产经营环境。
二、财务总监应具备的素质
既然财务总监在企业中的角色是如此重要，那么要当好一名财务总监，就需要具备一些特定的素质，以满足这一职位的要求。
1、具备相关的专业知识。财务总监不一定要出自会计人员，专业知识也可不局限于财务领域。会计人员的优势主要在于财务工作方面有较深的造诣，但他们并不一定有战略眼光，也不一定能成为好经理。现代企业越来越注重财务总监的创造力、想像力和总体思维能力。事实上，一些非常成功的财务总监并非来自这一领域的专业人才。
2、具有丰富的经验。现今的企业发展迅速，竞争十分激烈，企业没有时间让财务总监边工作边探索。财务总监应是在其他企业已积累了丰富的经验，到工作岗位上马上就可发挥作用的人。
3、有学习能力。当今企业面对的是一个飞速变化的世界，新事物层出不穷，因此学习和接受新事物的能力非常重要。财务总监更是要紧跟时展的潮流，不断地充实自己，学习新知识，掌握新本领。
康可持续发展。
财务总监是现代企业中最重要，最具价值的顶尖管理职位之一，他们掌握着企业神经系统（财务信息）和血液系统（现金资源），是公司资源的价值管理者。财务总监面临着重要的战略转型：其工作重心由基础的财务管理，转向为公司决策提供支持和参与公司战略的制定；为适应这种战略转型，在新形势下，财务总监在现代化企业管理中应如何定位，本人就此相关问题谈一些粗浅的看法，与大家商榷。 一、财务总监的角色定位
财务总监，又称CFO（英文Chief Financial Officer 的缩写，直译为首席财务官），是指公司高层中主管财务的领导，在我国，称为总会计师、财务负责人、财务部长或财务经理，目前财务总监称谓在我国公司制企业中在扩大使用。从国际先进现代企业集团公司管理中可知，财务总监的角色已经由过去的账房先生、守财人变成了企业团队中的管理者、领导者，其在企业中的角色定位可概括为如下六个方面：
企业战略计划管理者。要将企业战略与价值最大化的目标结合起来，制定、建议并监督实施企业财务战略，以支持公司推行其经营战略，确保财务战略给以企业战略计划最大的支持和一致性。
企业价值管理者。财务总监的职责是将价值与财务管理融为一体，成为沟通部门主管的战略经营重点，是公司投资者财务要求的桥梁。CFO被要求全过程地参与公司价值创造战略的制定，并与CEO一起，全方位带动企业资产价值保值、增值管理能力，实现企业价值最大化。
流程系统管理者。财务总监负责实施与公司战略计划相配套的价值管理系统和流程管理策略，确保管理流程系统健康、正常运行。
业绩评价管理者。处理与公司有关各方的利益关系，为各部门业绩考核评价提供基础数据，为绩效考核提供财务支持，从价值角度评价各部门工作业绩效果。
企业控制管理者。发挥卓越的能力，集战略管理控制能力、价值管理控制能力和业绩管理控制能力于一身，运用预算管理控制收入、成本，实现目标利润。
规范会计核算管理者。财务总监应精通国家颁布的会计准则，对本单位规范会计核算负有领导责任；对于会计报告负有解释、说明的责任；对董事会负有报告财务状况的责任。
二、理财观念的定位
财务总监参与公司战略制定和为公司决策提供支持，财务理念定位主要集中在这样几个方面：
强调现金流在公司战略管理中的重要地位。已有大量的证据显示，股价与其现金流量之间却存在着显著的高度相关性。据一项研究显示，股价变动与资本现金回报率的相关度则是0.77，有人甚至提出“现金流量至尊”之理念。许多跨国公司将其经营重心转向那些所带来的现金流量回报超过其资本成本的投资组合，现金流量的投资回报已经成为与股东财富或公司价值密切相关的新概念，并已成为公司发展战略和财务战略的战略规划融合点。
将资源有效配置的观念贯穿于战略管理和经营管理的全过程。为了使公司的发展战略按照不断增加企业价值最大化的目标去设计，并且将这一设计要求在日常的经营管理中得到落实，最好的方法莫过于将有效配置资源的观念体现于战略管理和经营管理的整个过程，因为资源的有效配置无疑是增加企业价值的源泉。近几年的跨国购并浪潮显示，企业购并动机不再是单纯地追求短期高额利润，而是站在战略高度，在更大的经济规模基础上配置资源，开拓市场，更新技术，实现技术和资本密集产业的升级，以求能够持续不断地为企业创造新财富。在成本管理方面，近10多年的经验表明，随着以直接人工和间接费用为基础的传统的制造成本制度逐步退出历史舞台，注重资源配置的、以作业基础管理技术为核心的成本控制系统，将成为跨世纪的成本管理之主流。成功的财务总监已经清楚地意识到，将资源配置与每一项作业的成本动因紧密联系起来，毋庸置疑地为增加企业价值开辟了新的空间。
建立适应战略管理需要的财务支持系统。随着财务总监不断介入企业发展战略的设计过程，公司的财务管理也将因此而发生重大变革。这主要表现在，由于财务管理的工作重心逐步向战略管理方面倾斜，因此必须建立适应战略管理需要的、以战略管理为导向的财务支持系统。这个财务支持系统不仅为企业建立了新的财务理念和财务运作方式，更重要的是，它还能帮助那些有进取心的、有所作为的财务总监不断地去思考这样一些问题：怎样通过建立一流的财务支持系统以适应公司的战略管理，提高公司的管理水平？怎样从战略发展的角度，去制定宏伟的财务规划？怎样促使自己在制定财务战略、增加股东财富中发挥重要的作用，并且使这一作用的发挥通过投资管理和预算控制不断得到加强？怎样将被动的财务监控理念转变成为预先的积极干预与渗透？怎样建立一个合理的财务支持系统，以协调、规范不同企业的财务活动和财务流程，引导企业兼并或集团组建？
树立价值创造新理念。如前所述，确保公司内部每一个层面的决策过程都与企业价值最大化的原则相吻合，是一流财务总监必须具备的技能。从成功的经验来看，当企业价值最大化成为公司追求的目标之后，以价值为基础的管理已经成为财务总监必须具备的财务理念。因为自由现金流量、风险和时间的调整与分析，可以促使公司的财务管理从短期的利润视角到长期的价值创造之观念更新；可以引导公司管理当局直接面向股东，从而对整个公司的财务支持系统之运作产生了深刻的影响。其关键之处在于：它能够帮助人们清晰地把握价值动因，即股东财富价值=公司价值―负债，而公司价值=未来自由现金流量×加权平均资本成本贴现率；发现价值增减之动因；形成以价值为基础的财务管理模型。
从增量评估转变到以价值为基础的战略评价；从追求单一的利润目标转变到与股东财富价值和公司价值有关的每一价值动因的目标；从对传统的职能结构进行管理转变为以价值为中心进行管理；促使会计工作从提供历史成本的信息转变为提供价值预测的报告。
三、财务总监的素质与能力定位
21世纪财务总监的综合素质，从总体上看，应具有优秀的品德，高尚的人格，面向风云变换的世界市场，具有战略的头脑、开阔的思路、高瞻远瞩的谋略和敏锐的洞察力、准确的判断力，善于抓住机遇，从整体发展的战略高度来认识和处理问题，力求做到“运筹帷幄之中”，促进整个企业不失时机地“决胜千里之外”。素质、能力定位应概括以下几方面：
优秀的品德，高尚的人格。由于财务总监身居要职，而且掌管财经大权，如果有什么歹心的话，会造成重大损失。不要以为有良好的监管制度就可以安枕无忧，毕竟能胜任财务总监一职，财务水平一定有过人水平，道高一尺，魔高一丈。如果不把品德作为考核的重要因素，一定会后悔， “德胜才为之君子”。要以“诚信”为职业生命，在诚信中走向职业化，恪尽职守，客观公正；始终能够把握金钱在人生中的正确位置，廉洁自律，不谋私利，不为各种世俗的利害、得失所困惑，不断加强自我修养，努力实现“宁静以致远，淡泊以明志”。
广博的知识结构。财务总监不仅要管理独立的会计系统，还要全面、全过程地参与企业管理。因此，财务总监不仅应该是会计、财务、审计等领域的专业高手，还应该有一定的法律知识、评估知识、电脑知识、理财知识和管理知识，具有较深刻的行业管理知识，努力做到“学贯古今，兼融中外”，重视跨学科与多学科的应用知识，使之成为学术视野宽广，全面发展的开放性人才。只有开放性人才，才能思路开阔、思想活跃，感悟能力强，才能成为新事物敏锐的开拓者或接受者，从而提高思维的创造能力，不断取得创造性的丰硕成果。
㈢专业知识素质能力。专业知识素质能力是财务总监的核心价值能力，“2004中国CFO年度人物”评选委员会副主任、原财政部部长助理冯淑萍女士在接受记者采访时表示，职业的CFO必须具备十多项专业技能，如战略管理、公司治理、财务战略、财务报告、成本管理、风险管理、购并与重组、税收筹划、价值管理与全面预算、审计与内部控制、财务分析与预测、财务信息系统与ERP、经管责任与资产管理等，这也是CFO与传统财务经理的本质区别，具体体现为：
具备分析判断能力和战略决策组织能力。表现为以下几方面：
对国际经济、宏观政策、产业发展、金融市场敏锐的嗅觉和分析判断能力；具备价值增值设计能力。财务总监应成为价值工程师，应该具备战略性的思维，善于利用财务分析技术，对市场、生产、销售等多方面进行专业判断和客观决策，实现价值最大化的效果。
具备专业权威能力和组织控制能力。借助于管理价值工具和制度体系，落实董事会的决议，确保战略执行，为实现价值目标和风险控制，CFO要按照既定的财务计划目标和确定的标准对企业财务活动进行监督、检查，发现偏差，找出原因，采取措施，以确保财务目标和企业价值的实现。
敏感的数字与计算能力。CFO行使职责的基本媒介都是“各种数据”、“各类报表”，所以CFO必须具备灵敏的数学计算分析和数字的反映能力、判断力，用“数据说话”，使企业在“数据”中成长是CFO的职业特征，对数据的敏感是其基本的职业素养。
良好的沟通技巧与团队合作精神。良好的沟通技巧，包括对人的管理，同公司内及公司外的不同人如投资者、市场、股东、客户打交道的能力，以及要保持与公司所在地的政府、税务、工商、金融等方方面面的良好沟通关系，同公司内的业务、技术、人力、信息等部门协作，共同制定良好的业务流程，保持公司的高效运转，实现企业价值最大化。在与CEO的配合上，体现为战略合作关系，扮演着CEO实施企业战略时专业支持者的角色。主要体现在制定和评估战略目标时，提供专业观点；在达成目标的过程中组合与配置财务资源，并实施有效的财务控制和风险防范措施，最终实现企业共同目标。
具有善于学习和创新能力。知识经济的到来，使全世界进入了一个知识爆炸的时代，知识、理论、方法、技术都在飞速发展，知识更新周期越来越短。国外有人统计，一个学生在校获得的知识5%―10%是将来必须的，而90%―95%的知识是在工作以后的不断学习中获得。因此，现代科技知识和信息日益激增，新的财务管理理念和理财方法层出不穷，会计准则的日益更新和国际化，都迫使财务总监们要去不断学习。我国进入市场经济以后，每天都有发生新的变化，一些新的事物在不断的涌现，交易的手段非常多，这是不以人的意志为转移的，没有办法只能学习，善于学习”。21世纪财务总监只有树立终身学习的理念，才能以不变应万变，适应市场经济的生存与发展。
论文摘要:财务总监制度的设立,是现代企业制度发展的要求,一般说来,财务总监的监督分为事前监督和事后监督。本文分析和探讨了财务总监的事前监督和事后监督机制,认为,应该将事前监督和事后监督机制配合运用,并辅之以切实可行的制衡手段,抑制经理人的机会主义行为,以保障所有者权益。
key words:the chief financial supervisor;pre-supervision;post-supervision
abstract:the establishment of the system of the general financial supervision meets the requirementof the development of modern enterprises
system.generally speaking,the supervision ofthe chief financial supervisor is divided into the pre-supervision and the post-
supervision.this article analyzes the system of the pre-supervision and the post-
supervision and putsforward that they should be combined with the supplementary practical restriction methodsin order to check the opportunism
action of managers and guarantee the rights andinterests.
财务总监是指由企业的所有者或全体所有者代表决定的,体现所有者意志的,全面负责对企业的财务、会计活动进行全面监督与管理的高级管理人员。财务总监制度的设立,是现代企业制度发展的要求,其目的是为了防止所有者权益受损,约束经理人经营行为降低财务风险。考察跨国公司及国外大公司的财务总监制度的发展,我们可以得出这样的结论:经过长期的实践探索以及决策权、监督权、执行权的无数次博弈,财务总监的监督机制逐渐趋向均衡:事前监督和事后监督的地位和作用渐趋均衡。
一、事前监督机制
顾名思义,事前监督是指对企业财务活动实施以前的准备阶段所进行的监督,事前监督能防止和避免企业重大财务决策出现失误,提高资金效益。财务总监的事前监督主要表现在五个方面,以下分述之。
事前监督机制首先表现为经营者经营责任的自动履行机制。经营者自我履行既是普遍的,又是有限的。经营者对剩余权的控制是自我履行的核心,经营者的工作努力程度与剩余控制权相关,即经营者为自己工作,不需要他人监督,而经营者为所有者工作就存在监督,增加交易成本。经营者履约的另一个重要因素是声誉,声誉的损失有损于经营者的今后利益,因此,声誉是一项无形资产,可以大大降低由于市场投机行为带来的费用。
经营者的自动履行机制是保障所有者权益的基础,但在我国却严重缺乏。究其原因,是自我约束机制和声誉机制这两个方面的问题。严格的自我约束一般很难成为经营者的首要选择,有些情况下,他们甚至铤而走险放弃自我约束,造成经营失败。而现行的法律中,投资者难以起诉经营者的经营失败,并且在破产法中投资者是风险的主要承担者。鉴于此,有必要从法律上规范经营者自我约束机制。
在当前,声誉机制尚未起到约束作用,经营者往往不顾声誉受损,甚至以牺牲声誉为代价,换取私利。我国企业目前对声誉并不重视,有体制原因,也有市场不规范的原因,还有企业产权方面的原因。职业经理人的市场化程度低,也使得经营者不重视声誉资产,国有企业不如集体、私营企业的原因之一是经理人的声誉机制不完善。因此,目前通过财务总监的监督,使声誉机制发挥作用是非常必要的。
第二是财务预警分析(early warning analysis)机制。企业营运稳,财务风险低的经营者,即使提出的利润率较低,通常也比企业营运冒进、财务风险高的经营者有利,这样才会使经营者的履约有可靠的保障。财务总监可以根据企业所处的行业、类型等不同实施监督,求得资源的合理配置,从而实现营运顺畅、风险最低、收益最大。财务总监不但要对企业进行财务风险评估和财务预警分析,而且要对企业主要经营项目及经营项目组合进行风险评估和预警分析。
财务预警分析,在我国没有作为一项监督机制运用,可以说是监督中的空白。对于未来,无论是投资者,还是经营者,往往都持乐观态度,缺乏预警,一旦财务失败,要么让其消亡,要么挽救成本极高。财务总监根据企业实力,进行财务预警分析是必要的,也是有前途的。财务预警分析方法通常有偿债能力分析法、埃特曼模型(altman model)等。由于财务预警分析在事前进行,因此,预警的财务失败并不意味着企业破产,而可根据其程度采取相应的补救措施,这些措施有利于增加营运资金、债务重组及财务改组等,以此来保障所有者利益。
第三是限制经营期限。一般而言,经营期限的长短,对企业而言意味着经营风险的大小。因此,对经营期限做出限制,可以控制经营风险,如果经营期限短,经营者考虑的是流动性强的资产投资,风险就比较小,而且在一定时期内,企业的资本结构和资产价值不至于发生很大的变化,有利于财务总监对履约风险的掌握。而经营期限超过一定的限度,往往意味着财务总监对履约风险的失控。
第四是对经理人的目标控制和年薪制。目标控制也叫随动控制,目标控制中的目标确立及控制系统建立属于事前监督机制,可以有效促进经理人自我履约,其实施结果与目标比较为事后监督奠定了基础。在目标控制中,系统行动的方案,是按系统当前所处的状态而决定的,受控系统可以根据干扰的作用,不断改变行动方案,它具有在变化着的环境下发挥最佳功能的适应性。
年薪制与目标的实现程度相结合,是随动控制的关键。年薪标准的确立既是目标的组成部分,又是按绩效兑现的尺度。年薪的形成可以由工资、津贴和股权等构成。
在我国,业绩与年薪并非密切相关,特别是国有企业的业绩与年薪挂钩更为复杂,业绩平平,甚至业绩差的经理得到留任甚至提升者为数不少。这一现象并非中国特有,美国学者的研究表明,尽管总经理本人在公司业绩差时自动离开公司的可能性会增加,但当公司的业绩表现很差时,董事会解聘总经理的可能性并不高,最佳的10%的公司每年解除总经理职务的比例为3%,而业绩最差的10%的公司中,每年解除公司总经理职务的比例也只有6%。为什么业绩差的企业中,经理人被解聘的情况也比较少呢?可能的原因之一是,难以找到一个更合适的继任者。解决的方法是提高和推动总经理创业冲动,实行业绩与年薪相联系的办法,果断开除业绩差的经理人等。在年薪形式上,股权应占有一定的比重。
第五是限制经营者的经营行为,财务总监介入企业治理。限制经营者条款的基本内容包括:(1)对提供贷款保证、债务担保、资产抵押的限制;(2)对大额现金提取的限制;(3)对转账支付款数额的限制;(4)对处置不良资产的限制;(5)资本性支出的限制;(6)对经理人收入的限制;(7)对特殊事项的限制等。当然,对经营者行为的限制作为一种所有者权益的保障机制,是建立在所有者和经营者博弈的基础之上的,特别是一些苛刻的限制条款,并不是所有者单方面就能确定,都是经过精心设计后,再通过艰苦的谈判而形成的。财务总监限制经营者的经营行为,介入企业治理,一方面保障了所有者权益,另一方面促进了经营管理层的职业化、市场化。
从所有者的愿望来说,财务总监的监督范围应大一点,而从经营者的愿望来说,财务总监的监督范围应小一点。在公司内部,我国公司法规定的各机构相互制衡的机制远没有发挥作用。股东大会所实施的所有者监督由于国有资产产权主体的虚设而严重缺乏,使得股东大会作为公司最高权力机构有名无实;董事会与经理层高度重合,使得董事会制衡作用完全失效,要么是由于种种原因导致“董事会不懂事”;监事会由于监事自身的能力不足,信息不充分以及缺乏激励等原因也形同虚设。在这样的特定条件下,财务总监介入企业治理,把所有者的监督及时传递给经营者,把经营履约的情况反馈给所有者,对经营者产生制约,运用法律手段,真正按现代企业制度构建权力制约的机制。
从上述五个方面看,财务总监的事前监督,其目的可以概括为:避免和减少决策和经营失误,降低企业运营成本和经营风险,提高企业效益。
二、事后监督机制
事后监督是指对企业的业绩进行评价和考核、衡量所有者权益变动情况。
事后监督机制首先是履约评价机制。财务总监从财务角度通过一系列财务指标来评价履约情况。履约情况可分为履行、基本履行、不履行和极不履行等。一般认为履行是指完成各项财务指标,而基本履行是完成主要财务指标,部分次要指标未完成,不履行是绝大部分指标未完成,极不履行是从财务上看已处于解散或破产的情形。财务总监将履约情况向其委派者报告,并视其履约程度改变监督方式及监督力度。若评价中发现失职、违纪等,应分别不同强制性程序,失职按约定惩罚,而违纪是依法裁决。
在中国企业的业绩评价中,存在着重财务指标评价,轻非财务指标评价,并且以对企业的业绩评价代替对经营者评价等缺陷。由于评价指标以财务指标为主,被评价者就在财务指标上做文章,粉饰业绩,导致财务信息失真(这其实是中国各行业的通病,而政府尤甚)。这是业绩评价机制必须注意的问题。在评价对象上,应区分对企业业绩评价和对经营者的业绩评价。另外评价指标也不可一成不变,应随着经济的发展而变化,就目前而言,我国的国有企业评价主要指标应包括利润指标、投资报酬率、现金流量等。
其次是清算与重组机制。现代企业解散或破产具有高度风险,相比而言,企业破产而产生的风险要更强于企业解散而产生的风险。在企业解散时,投资者只能以其投资份额参与企业剩余资产的分配,以获得投资的一些补偿。在企业破产时,投资者只能按顺序最后参与企业剩余资产的分配,有时会造成血本无归,遭受巨大的损失。因此,相对于解散或破产而言,重组可以减少损失,保障投资者利益。财务总监从监督结果产生的清算与重组,能够比较有效地保障投资者权益。
在实际操作中,对于评价发现业绩差、产品前景暗淡的企业,要实施破产制度。要克服对经营处于临界的企业先拯救、后找重组,如找不到重组的企业再破产的现象,其主要原因是担心破产带来的就业、首次流失等问题。财务总监应根据评价结果,预警分析,运用破产清算重组,直接制约经营者的经营行为。再次是对逆向选择和败德行为的监督机制。在所有权与经营权相分离的公司中,经理人掌握着很大的决策权,由于所有者与经理人之间的信息不对称性和经理人的经营行为的难以观察性进一步增加了经理人对企业的影响力,所以指望经理人不折不扣地服务于投资者目标,履行契约是不现实的。相反,经理人会凭借其经营权优先考虑自身的利益,导致经营效率低下,财务状况恶化。经理人的逆向选择和败德行为,必然会影响公司财务情况,并进而影响到企业的生存和发展。
