时间：2023-06-06 09:33:52
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业竞争优势，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
（一）竞争优势与战略性薪酬的内涵
Michael Porter指出：“竞争优势归根结底取决于企业所能为顾客创造的价值。企业竞争战略旨在根据行业竞争的决定因素建立一种获利和持久性的地位”。根据波特的提法，企业竞争优势的获得可以通过成本领先和标歧立异来达成。成本领先，即以较低的价格提供无特色的产品或服务而获得高于平均利润的利润，成为行业中低成本的领先者。例如，大卖场是一个典型的成本领先者。通过成本领先获取竞争优势的途径有很多，如使用新技术或设计更有效率的工作方法提高生产率，或者减少一般管理成本而降低生产成本。标歧立异，即寻求在行业中产品或服务的独特性，通过顾客支付额外的费用购买差别化的产品或服务而获得高于平均利润的收益。例如，Volvo公司强调汽车的安全性，Apple公司强调计算机的适用性，Mercedes Benz公司强调汽车的可靠性和质量。实现标歧立异的方法主要有创造比其竞争者质量更好的产品或服务、提供竞争者不提供的创新性的产品或服务、选择适当地点―――其顾客更容易接近的地点促销和包装其产品以树立质量更高的印象。企业在激烈市场竞争中，可以用精心运作的方式取胜（提高效率），也可以用创新的方式（与众不同）取胜。
尽管实现竞争优势的途径和方法多种多样，但都有赖于企业的人力资源来运作。目前越来越多的以研究结果为基础的证据表明，有效的人力资源管理可产生更高的效益、效率、市值，或者使企业更好地满足客户、股东、员工的需要，从而对竞争优势产生深刻的影响。美国斯坦福大学教授J. Pfeffer的著作《经由人员获得的竞争优势》中描述的提高企业竞争优势的16种人力资源管理实践中，有5种与薪酬有关。可见，良好的薪酬体系在帮助企业赢得竞争优势方面具有重要意义。但是设计和实现一个能增强企业竞争优势的薪酬体系，并非想像的那么容易，也并不是所有的薪酬管理都具有战略性，或一定能增强企业的竞争优势。增强企业竞争优势的战略性薪酬需要接受两项考验：第一，它能给企业增加价值吗？对大多数人而言，薪酬特别重要，因此对它的理解很容易停留在技术层面，仅此而已。事实上，在涉及到具体的薪酬设计技术之前，我们应当先考虑把薪酬看作提高企业竞争优势的战略手段，即它如何支持经营战略和适应外部压力。而有关薪酬的某些技术也许并不能给企业增加价值，因此没有什么战略意义，不会给企业带来竞争优势，如绩效评价分几个等级，选择何种职位评价方案等。薪酬为企业增加价值主要是通过吸纳和留住关键人才、控制成本、激励员工不断学习和提高绩效来实现的。第二，它是否难以仿效？如果用于创造企业竞争优势的方式很简单，而且很容易为同行所仿效，那它不可能成为持续竞争优势。所幸的是，近年来企业战略方面的理论研究提高了管理在形成企业持续竞争优势中的显著地位。根据企业资源观，并不是所有的资源和能力都有潜力成为持续竞争优势的基础，只有当资源和能力是有价值的、稀缺的、难以模仿的，这种潜力才可能变成现实。尽管传统的竞争优势来源，例如自然资源、技术、规模经济等也创造价值，但是这些来源越来越容易被模仿，特别是与企业管理这样复杂的体系相比较而言。因此，企业独特的薪酬管理体系很可能成为一种获取持续竞争优势的战略性手段。
（二）战略性薪酬与竞争优势的传导关系
事实上，战略性薪酬分别从两个角度对竞争优势产生影响：1.直接影响。这是指战略性薪酬本身可以产生竞争优势。因为薪酬构成了企业的一项主要费用。国内外的竞争压力迫使管理者不得不考虑薪酬的支付能力。研究表明，许多企业的劳动力成本占总成本的一半以上。尤其是与服务有关的行业，如商业、旅游、教育和咨询企业中，薪酬可占企业成本的 60 %-70 %。在某些行业（如汽车制造业、财会服务）内部，薪酬成本在各竞争者之间有巨大的差异，那些在控制薪酬成本方面表现出色的企业能获得对其竞争者的某种财务优势。许多企业在面临生存危机时，企业重构战略的一个主要方面就是裁员以降低人力成本。但是，降低薪酬达到成本领先有一个前提，即企业生产率应保持不变。否则，生产率下降就会抵消成本降低的好处。但现实中一些企业却经常忽视了削减薪酬的负面影响。例如，在面临经济萧条时，企业有时会削减某些关键技术人员的薪酬，以降低成本，导致这些人员离开企业，但却忽视了其他员工不能很好胜任工作，导致经营受到更大损害。2.间接影响。这是指良好的战略薪酬体系能够影响雇员的工作态度、工作方式，导致企业绩效的改变，进而作用于竞争优势。薪酬可以影响雇员的工作质量和对顾客需求关注的程度，也能影响他们自愿灵活处理事务、学习新技能以及提出创新和改进性建议的积极性，甚至影响他们利用工会或法律对抗雇主的倾向。因此，好的薪酬体系设计可以改善企业的生产能力和效益，是企业竞争优势的另一个间接源泉。薪酬体系能对员工的结果产生直接影响。例如，提供有吸引力的薪酬，公平、公正地对待员工，都会增强员工的工作满意度和对组织的忠诚感和责任感，提高工作的积极性和创造性。组织的绩效由产出、员工留用、企业形象构成。产出指企业产品或服务的质量、数量和创新性。当员工的结果符合企业利益时，即员工具有积极的工作态度并且既有能力又有动机，就会产生较高的生产力 (包括数量和质量方面 )。这样的员工也较少辞职，因为员工留在组织内的意愿很大程度上依赖于他们对组织的责任感和工作满意度。同时，工作满意和实施承诺的员工也会对外标榜自己的企业。此外，当员工有能力并以一种助人和友善的方式对待顾客时，顾客将以赞许的眼光看待该企业。因此，一旦通过有效的薪酬管理体系导致组织绩效提高时，竞争优势就达到了。例如，当企业通过有效的薪酬管理实践提高产出的数量时，单位成本就会下降；人员流动率也降到最低，以防止不必要的培训开支，进而提高成本领先的程度。同样，企业要以产品独特性获取竞争优势，就必须生产出高于竞争者的优质产品或服务或者生产出竞争者难以模仿的产品。要达到这一目的，就需要企业员工优异的工作绩效，这些也依赖于企业实施有效的薪酬管理活动。
二、战略性薪酬体系的构建
通过以上的分析可以看出：有效的薪酬体系不仅可以通过成本领先和标歧立异战略来提高企业竞争优势，而且，相对于资本投资、技术等传统要素来说，薪酬体系本身是蕴含于企业中的难于交易和仿效的、稀有的、特定的一套资源和能力，具有战略意义。根据战略的观点，薪酬带来的真正竞争优势来源于：企业经营战略与薪酬体系如何适应、薪酬体系与其他活动之间的适应性以及薪酬体系如何实施等。这些就是薪酬战略所要研究的内容。
事实上，任何支付员工薪酬的企业都有薪酬战略。有些企业对此有明文规定或清楚的表述，以便所有员工都知道并理解，有些企业虽然可能没有意识到它们有薪酬战略，但的确也存在着，只不过没有被表述出来或是临时归纳。薪酬战略可以从已作的薪酬决策中体现出来，或从薪酬实践中总结出来。薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业赢得并保持竞争优势，主要包括：①薪酬目标，②内部一致性，③外部竞争力，④员工的贡献，⑤薪酬管理。基于以上五个问题的所有决策，相互交织形成一个完整的格局，构成了企业的薪酬战略。这些决策是建立薪酬制度的基石，也是指导薪酬管理达到既定目标的行动纲领。通过制订和实施适合企业的薪酬战略，企业可以充分利用薪酬这一激励杠杆，向员工传递企业的战略意图，调动员工的积极性。
权变理论认为，任何薪酬战略都存在这样一个前提，企业战略和薪酬战略联系越紧密或彼此越适应，企业的效率就会越高。薪酬战略应当依据企业经营战略而设定，以帮助企业增加利用市场的机会，提升企业内部的组织优势，最终实现竞争优势的提升。例如，对于开拓创新的经营战略来说，偏重奖励成功的开发新产品或新服务的行为，或是生产过程的创新行为，如缩短产品设计到投放市场时间的创新行为；对于成本领先的经营战略，则通过将成本降低到最低点，奖励生产效率的不断提高、工序操作的专门化来强调以成本为中心；至于以顾客为中心的经营战略则更为强调顾客的满意度、获得率和保持率，其薪酬战略的重点是奖励员工让顾客满意的行为和表现。企业所处的环境在不断变化，经营战略也相应在变化，薪酬战略必须随之而变。以IBM公司为例，当其经营战略是占有计算机主机市场的领导地位时，为取得很高的边际利润，公司强调内在的一致性，开发良好的职务评价计划、等级化的决策程序与基于终生雇佣政策的薪酬战略，这些都较好地服务于公司当时的经营战略。但到了20世纪80年代后期，这一战略因为缺乏灵活性，不能适应市场的快速变化。IBM重新设计了其经营战略，强调成本控制、风险意识、顾客至上；相应地，IBM改变其薪酬战略，突出薪酬体系中奖金的权重，以支持已变化的经营战略，从而促使企业得到持续的发展。
薪酬战略的选择还必须考虑企业的发展阶段。一个企业一般要经历初创期、成长期、成熟期和衰退期。在初创期，企业需要采用较高薪酬吸引优秀人员加入，故薪酬战略强调外部的竞争性，而员工职位职责尚不明确，薪酬的内部公平性不重要，由于资金紧张，薪酬中基本工资和福利比重较小，而鼓励个人业绩的奖金比重较高。在成长期，为保证企业快速成长，薪酬战略仍要强调外部竞争性，但此时职位规范已经建立，开始重视内部公平性，资金状况支持基本工资、福利及长期激励薪酬的增加。在成熟期，企业处于最佳状态，管理更加规范，企业进一步发展要依靠组织效率与团队协作。所以，薪酬战略更重视薪酬的内部公平性，而不再强调外部竞争性，基本薪酬与福利较高，个人绩效薪酬相对少一些，较重视团队绩效薪酬。在衰退期，企业发展处于低谷，财务状况较差，员工不稳定，此时，薪酬战略的选择应强调优秀员工薪酬的外部竞争性，因企业采取收缩战略，故强调个人的绩效薪酬和长期激励意义不大，刚性的基本薪酬占主要部分。
关键词:企业优势;本源;同质要素;价值量动态性
中图分类号:F270 文献标识码:A 文章编号:1003―5656(2006)04―0070―08
一､竞争优势本源问题的提出
现存企业竞争优势理论可归为三类:
(一)以环境因素为主的优势论
企业优势的实质是优先接触和获取资源的权利或机会[曼・蒙哥马利(Montgomery),1988]｡[1] 企业竞争优势由外部力量引致,企业的盈利能力决定于外部五种竞争力量｡[2]新制度主义也认为,企业的经济行为不仅受技术､信息和新古典模型强调的收入限制等因素的影响,还受社会性结构规制的影响,包括准则､习惯､风俗等｡也受企业环境因素,如制度环境､市场结构､行业因素､政府政策､外部联盟､文化环境等影响｡佳林・库普曼和迈克尔・蒙泰斯还给出了经济结果O,环境E,体制S和政策P的函数表达式:[3]
O=f(E,S,P)
(二)以能力为主的企业优势理论
企业基础竞争优势,包括高超研发能力､技术诀窍,对顾客的详尽了解,识别市场机会的本领,以及组织学习与创新的能力等｡能力是一组技能和技术的集合体,企业优势是由核心能力､核心产品､最终产品等结构组成的｡有知识和经验的团队所构成的人力资本､组织资本才可称为企业的能力｡企业的经营能否成功不完全取决于企业向市场提供的产品､市场的结构等因素,而更依赖于企业对市场的变化反应能力,这种反应能力就是企业的竞争优势｡核心能力具有四个特征:一是有价性,可为企业创造价值;二是异质性,决定了不同企业间的差异;三是不能仿制;四是很难被替代｡[4]
(三)以企业资源为基础的企业优势理论
20世纪80年代,沃纳菲尔特､格兰特(R.M.Gromt)､巴尼(J.Barney)等学者通过对企业资源的系统研究,发展了资源学派｡认为企业是资源的集合体,企业资源的异质性,反应了企业获利能力的不同,决定了企业竞争力差异｡巴尼认为资源作为企业竞争优势的源泉有五个条件:一是有价值;二是稀缺性;三是不能完全仿制性;四是不可替代性;五是以低于价值的价格为企业所获得｡[5]美国学者安妮・布鲁金(Annin Brookin)认为,企业=有形资产+智力资本｡[6]资源是企业生产过程中的投入要素,是企业经济分析的基本单位｡最早提出企业能力理论的马歇尔的门人潘罗斯(Edith Penrose),1559年发表的《企业成长》一文,认为企业是“建立在一个管理框架内的各类资源的集合体”,而非古典经济学理论所认为的仅仅是产品―市场的集合,其功能是“获取和组织人力与非人力资源以赢利性地向市场提品或服务”,企业“不仅是管理单位,而且是有不同用途､随时间推移由管理决策决定的生产性资源的集合体”｡除了基本生产要素资源外,企业中确实存在与企业成功密切相关的特殊资源,如果其它企业不能仿制这一特殊资源,企业之间的效率差异就永远存在｡在特定时期产业结构的变化也会使具有某种要素的企业拥有更多的优势｡在资源差异产生收益差异假定下,企业内部的有形资源､无形资源及经验知识等,就会产生企业的竞争优势,企业的稀缺资源,不可复制的有价值的资源,以低于价值的价格获取的资源等是企业持续竞争优势的重要要素｡
(四)环境论､能力论和资源论的关系
三大学派中,资源学派曾试图将企业优势的内部分析,与企业的产业和环境结合起来,但未能找到结合的途径｡笔者研究发现:企业外部环境变化,将引致企业内部生产要素使用价值量变化,影响生产要素对企业经营绩效的贡献｡从系统论的角度,时空环境变化,将导致经济体中生产要素使用价值量的变化;要素内部组合结构变化(生成新要素),也会导致生产要素使用价值量的变化,这种变化是企业竞争优势的本源｡
三大学派对企业竞争优势的不同认识,实质上是互相联系,互为因果的｡资源论所称的资源主要是企业的有形资源,能力论所称的能力,即企业核心竞争力,实际是企业的无形资源,也是管理､技术和信息等知识型要素构成的组织中的积累性学识｡核心能力的四个基础性特征,与资源学派提出的资源的五个条件本质上是一样的｡所不同的是知识型要素与实物要素相比有自己的特征:不独占空间,无论是技术､管理或是信息要素,在空间中的存在形式,不是决定于要素本身,而决定其依附的载体;非耗散性,技术､管理､信息要素与实物资本要素相比,多次使用也不会影响其实物形态的变化,具有非耗散性;增值性,知识要素对经济绩效的贡献,随着不同经济时代进步是增值的;轻质性,知识型要素是无形的,知识要素本身没有重量也不可触摸｡同一环境中这些知识型要素和自然资源要素构成的同质企业,其竞争优势应该是一样的;在不同区域环境中的同质企业,由于环境不同导致了这些生产要素使用价值量的变化,企业的竞争优势就不同｡同一环境中不同要素构成的异质企业,其竞争优势主要由生产要素构成优势决定,由不同的生产要素量､结构､比例所引致｡事实上,同质要素由于外部环境的变化,导致其使用价值量的变化,也使要素呈现了异质性｡
因此,研究企业竞争优势､比较优势,就是研究企业集合体中生产要素使用价值量的异质性――生产要素使用价值量随时空的动态变化｡
二､同质企业生产要素使用价值量动态变化分析
同质企业生产要素使用价值量变化与空间环境､经济发展阶段､经济运营模式和区域开放度等外部环境因素有关｡
(一)处于不同空间环境企业的生产要素具有不同的使用价值量
经济区域空间是人与自然共同作用的｡区域内资源禀赋不同,人对区域的作用方式和作用时间不同,导致经济区域空间不同｡这一不同来源于构成经济区域的生产要素的量､比例､结构不同｡任何经济区域空间都可以按生产要素的聚集情况,分为地理位置､资源禀赋､基础设施､金融服务､企业规模､市场发育､法律制度､文化习俗等等N维空间矢量,共同作用于经济区域空间,在一定区域内形成一种辐射场①｡这是N维要素此消彼长共同作用的结果,经过矢量叠加,N维空间可以叠加成地理空间､经济空间､人文空间三维空间单元矢量H3(g),构成了经济区域空间G｡
在经济区域空间G内的每一个数值,都有一个确定的矢量
H3(g)=Hx(g)i+Hy(g)j+Hz(g)k(1-1)
可作出图1-1｡
由假定,要素在地理空间X､经济空间Y和人文空间Z中,受辐射场影响,使用价值量变动量分别为
X=|P0P|cosα (1-2a)
Y=|P0P|cosβ (1-2b)
Z=|P0P|cosγ (1-2c)
设有另一个不同的经济区域空间单元G0,使之与经济区域空间单元G进行比较,将等量要素分别处于G0和G中,把这两个单元移到同一坐标系中,则等量要素受不同经济区域空间辐射场影响的使用价值量的变化
|P0P|2=(X-X0)2+(Y-Y0) 2+(Z-Z0)2(1-3)
区位不同:
G0≠G (1-4)
两个不同的经济区域其地域空间､经济空间和人文空间不可能完全相同,即
X-X0,Y-Y0,Z-Z0(1-5)
不能同时为零,若同时为零,属于同一空间,与命题不符,则
│P0P│≠0 (1-6)
说明同一时期,处于不同区域的单位生产要素使用价值量是不同的②,即同质生产要素在不同的区域空间具有异质性｡
这种异质性,来源于企业生产要素使用价值量随时空环境变化｡不同产业构成的区域,在三维空间矢量上,会影响经济空间单元矢量场;不同的文化背景和政治经济制度的区域,在三维空间矢量上,会影响人文空间单元矢量场;不同自然资源禀赋的区域,在三维空间矢量上,会影响地域空间单元矢量场｡任一维空间矢量场的变化都有可能造成经济区域空间的变化｡这就使同一生产要素由于处在不同经济发展模式,不同产业集聚区域的企业中,具有了不同的使用价值,导致了企业不同的竞争优势｡
使用价值量的变化反映在经济运行上,是要素对经济增长的不同贡献率,选择了德国､美国､法国不同区域劳动､资本和多因素生产率对产出增长的贡献进行比较｡在美国,同一时期等量资本要素和劳动要素创造的价值比德国要高,与法国则是相同的①｡这一时期法国单位资本要素和劳动要素所创造的价值与美国也不一样,这种不同是由区域空间的变化带来的｡不同的区域空间除了反映一定的地理特征外,还反映了不同的经济结构特征｡不同的行业和产业,生产要素的集聚形式和构成比例不同,这就构成了不同的经济空间单元｡我们用美国不同行业生产要素的不同产出来验证不同行业要素价值量的动态变化｡表明同一时期各种生产要素对不同行业的经济增长贡献是不同的,这种不同实质上也是要素在不同区位中使用价值量的不同引致的,验证了生产要素使用价值量的区域动态特征｡
(二)处于不同经济发展时段企业的生产要素有不同的使用价值量
单位生产要素使用价值量Y,由要素本身价值A､日历时间价值B和其运营价值Q(t)决定
Y=A+B+Q(t) -(A+B)≤Q(t)≤C(2-1)
C为社会平均利润,比较两个等量资本(假定要素为资本)A1和A2,两个资本的日历时间价值B1和B2,由等量要素和同一日历时间假定
A1=A2=A(2-2a)
B1=B2=B(2-2b)
等量资本处在不同的经济发展时段,资本的聚集形式､结构､比例和运营方式不同
Q1(t)≠Q2(t)≠Q(t) (2-3)
则
Y1≠Y2(2-4)
进一步,可以研究单位资本在N个经济时段,时点价值的变化情况(见图2-1)｡
图中,a为单位资本价值､ab为资本的时间价值､bc为单位资本运营的社会平均利润｡由于不同的经济时期资本运营的效率函数不同,从而导致单位资本的时点价值y1 ､y2…yn不同｡导致同一日历时期内不同经济时期同一利率等量要素的使用价值量不同,即要素的时点使用价值量随经济时期而变化｡
同一日历时期,不同经济单元空间可能处在不同的经济发展时期,不同的经济发展时期对各种生产要素有不同的需求比例､需求结构及聚集形式,这就使同类生产可能具有不同的运营函数｡同质生产要素处于不同经济发展时期由于其运营函数不同,使用价值量就可能不同,即处于不同经济发展时期的同质生产要素具有不同的使用价值量｡不同的经济发展时期一般按农业经济､工业经济､知识经济的次序递进｡在同一个经济时期内,进一步还可细分出更小的经济时段｡因此,在同一日历时期里,不同的国家和地区就可能处在不同的经济发展时期或不同经济发展时段,处在不同经济时段的同质生产要素具有不同的使用价值量,导致同质生产要素构成的企业,在不同的经济时段单元中,具有不同的竞争优势｡
对于不同经济时段单元的同质生产要素使用价值量的动态性验证,我们采用了经验检验的方法｡本文用中国､日本､美国同期日历时间,但却是不同的经济时期,生产要素对经济增长的不同贡献来验证｡中国上世纪50年代资本紧缺,丰富的劳动力资源是经济增长的主要因素｡以后资本对经济增长的贡献逐渐提高,劳动要素的贡献逐渐降低｡而几乎是在同一时期,劳动力要素对经济增长的贡献日本却上升了13.37%,美国上升了30.65%,资本要素对经济增长的贡献日本下降了25.52%,美国下降了145.77%｡验证了生产要素在不同的经济发展时期使用价值量的动态性｡
(三)处于不同开放度时空环境中企业生产要素有不同的使用价值量
经济区域空间属于物质系统,具有物质系统的一般特征｡一定的经济区域空间单元系统有一定的熵､自由能和能级｡这是由一定的生产要素,以一定的结构比例､聚集方式构建的｡在自由能作用下,经济区域空间单元系统会自发地向自身熵增大方向传输生产要素,处于低能级的动态平衡状态｡其传输的速率及最终状态取决于该系统及相互作用的系统的开放度｡开放度是在一国内和国际之间完全开放和完全不开放之间的选择｡
在不对外开放情况下,一国生产要素不存在国际流动｡在国内市场上,“商品的价值量与体现在商品中的劳动的量成正比,与这一劳动的生产力成反比｡”[7]商品的价值量决定于生产商品的社会必要劳动时间｡这里社会必要劳动时间的获得是在国内完全开放市场的情况下实现的,即在假定忽略交易成本,国内市场完全开放的条件下的结论｡实际上,国内存在一定的地区封锁,要素存在交易成本,处于各地区经济单元空间系统的商品的价值量Q,应该在其社会必要劳动时间决定的价值q上再加上一个要素的交易成本S,S是开放度k的函数f(k),则
Q=q+s=q+f(k)0
在国内统一金融政策､统一产业政策､统一政府调控手段等条件下,要素价值量与完全不开放的国家之间价值量是不同的｡由于开放度的不同,经济区域空间单元生产要素的传输,会形成不同的经济带或经济梯度｡处于不同经济带或经济梯度的等量生产要素,具有不同的使用价值量｡广义的开放度,包括不同预期､不同市场和不同处置方式假定前提下的系统价值评价｡价值评价不同,要素的使用价值也不同｡企业的存量资产,属于低价值要素,在恢复使用的前提下,其价值才能再生｡要素的动态价值量等于要素的价值与要素价值动态变化量之和,要素价值动态变化量的方向(正负)决定于该系统熵减少或增大｡增加开放度和要素自身流动性,能增加该系统的自由能,减少该系统的熵,增加要素的价值动态变化量,从而增加要素的动态价值｡构造开放的环境,增加系统内要素的流动性,与熵减少的方向一致,有利于生产要素配置效益的最大化｡经济区域空间单元生产要素的传输,由于开放度的影响会形成不同的经济带｡处于不同经济带的同质生产要素,具有异质的使用价值量,导致企业竞争优势的变化｡
对于生产要素传输导致同质生产要素随时间和空间组合变化的验证,本文用过程描述的方法,从“地中海时代”､“大西洋时代”到“太平洋时代”的演变进行了验证｡生产要素组合变化的另一种表现是生产要素的空间位移流动变化引起区位价值量的变化｡劳动力､资金､技术､管理等要素在地区之间随时间的流动是经济区域空间单元生产要素价值量随时空动态变化的表现形式之一｡我们从要素流动改变了各地区生产要素的供求比例,从而使该地区的要素赋存优劣势发生变化进行了验证｡生产要素组合变化的再一种表现是单个要素随时间的主导变化,引起其它要素相应变化｡与其它要素相比技术进步对经济的影响最为深刻,我们以美国地区经济状况的变化进行了验证｡
三､基于生产要素的企业竞争优势
企业竞争优势决定于企业集合体生产要素构成优势和环境影响的优势动态变化量｡
(一)企业是处于一定时空环境的生产要素的集合体
最早涉及这一问题的是斯密(Adam Smith,1776)和马克思｡他们认为,组成工厂,使用机器,使工人分工和协同劳动,有利于工人生产技能熟练,减少转换工种的时间损失和增加产出(实质是管理技术等要素结合体的作用)｡以后主流理论从不同角度对企业作了定义:企业是技术系统的生产函数,企业的功能是在给定的技术条件下,把资本､土地､劳动等生产要素的投入转化为产出(古典经济学语)｡企业是市场的一种替代物,企业的存在是内部组织交易的成本小于或等于外部市场交易成本(科斯等,1937)｡企业是一种契约的组合体,是劳动所有者､物质和资本提供者,以及产出品消费者之间的一组契约关系(吴敬琏等,1994)｡
仔细分析主流理论对企业的定义,虽然表面不同,其内核却是相同的｡从物质实体的角度分析,企业应该是物与物,物与人所构成的集合体,这一点在上述主流理论中都有体现:生产函数理论比较明显地表明了这一点;市场替代物理论,所指的组织协调成本的高低,实质也是物质的(或物化的)管理､信息和技术等要素综合作用的反映;契约的组合体理论,所指的契约关系实质也是管理链关系,这种管理链也是集人力资源和物质资源为一体的物质实体;企业文化和企业精神非实体要素的源泉仍然是人力资源和物质资源要素｡因此,我们说企业是通过管理和协调参与者的活动,逐步实现资源配置和资源整合逼近帕累托最优的持续经营过程组织｡
现代企业中,这些资源要素一般包括人力､物力､财力及其技术､信息､文化､企业内外关系等,这些资源构成了有型的企业形态｡资源又分为有形资源(tangible assets)和无形资源(intangible assets)｡有形资源主要包括,财务资源､物化资源等｡无形资源主要包括,市场商誉､知识产权､组织资源､文化资源等｡可以说企业竞争优势是企业有形和无形资源要素,在不同的环境中使用价值量变化引致的优势的外在表现｡这些有形和无形的资北京:源主要包括自然资源､人力资源,以及资本､技术､管理､信息等生产要素,也包括由这些资源要素组成的要素结合体｡对不同的企业来说资源是异质的,即资源的种类､比例､数量和结构是不同的｡同一个企业,资源是一定的,但同一企业处在不同的时空中,受环境的影响,生产要素的使用价值量会发生变化,这种变化相对于另一时空的同质企业其资源要素也是异质的｡
(二)竞争优势的本源是生产要素使用价值量的变化
企业生产要素与企业竞争优势存在本源的关系｡劳动生产率是企业优势的基本之源(裴长洪,1998)｡商品的价值量是由社会必要劳动时间决定的(马克思,1858)｡因此,当个别企业生产的商品的劳动消耗低于社会必要劳动时间时,这个企业相对其它企业也就具有较强的竞争优势｡绝对技术差异论(亚当・斯密,1776)和相对技术差异论(大卫李嘉图,1818)认为各国生产某种商品存在绝对和相对的技术差异,导致了生产这种商品的劳动生产率的不同,也就导致了生产这种商品的生产成本的不同,也就使生产同一种商品的企业具有了不同的优势｡赫克歇尔(Heckscher)和俄林(Ohlin)提出资源禀赋论(H-O理论),认为要素丰裕度的差别,导致了生产成本的差别｡生产要素不同的丰裕度和各种产品所需的要素比例不同,使各国在生产相同产品时,分别在不同的产品上具有比较优势和成本优势｡①
不同生产要素集合体的企业,由于自然资源､劳动力､资本､技术､管理和信息等基本生产要素的结构比例､集合形式不同,导致企业这个“黑箱”对外部表现出不同的价值创造能力｡换言之,企业对外创造价值的不同能力,是由企业内部生产要素结构､比例､数量的不同创造的,既体现了要素对价值创造(竞争优势)的不同贡献率,也表现了生产要素不同的使用价值量｡另一方面,企业生产要素的使用价值量,除了随要素不同集合形式､集合结构､集合比例､集合数量等不同变化外,还与企业所处的外部环境相关｡在不同的外部环境中,企业生产要素使用价值量的动态变化,直接影响企业优势的变化｡由于环境影响,生产要素使用价值量增长,就会增加企业的优势,反之则减少企业的优势｡因此,企业生产要素使用价值量动态变化是企业竞争优势的本源｡生产要素是企业持续竞争优势的基础,企业生产要素使用价值量分析是企业优势细胞分析｡
(三)环境对企业生产要素使用价值量的影响机理
企业是生产要素的集合体,企业所处的环境也是生产要素的集合体,按构成这一集合体的生产要素进行分类,地理位置､自然资源､气候海拔等自然资源要素构成地理空间单元;基础设施､产业集聚､产业链等资本聚集要素构成经济空间单元;制度供给､人文理念､文化习俗等人文资源要素构空间单元;不同的经济发展阶段,构成时段单元｡从系统动力学角度分析,任何经济体与环境之间都存在着物质能量交换,构成环境的生产要素与构成企业的生产要素,通过物质能量交换,相互联系､相互作用｡环境系统和企业系统的结构都是动态反馈的结构,各经济变量之间相互联系｡对于资源密集型企业,环境对企业生产要素使用价值的影响主要决定于地理空间单元,自然资源的丰裕度高,就能提升自然资源开发企业环境影响的优势;对于加工密集型企业,环境对企业生产要素使用价值量的影响主要决定于经济空间单元,产业集聚､产业链密集,就能提升加工密集型企业环境影响的优势;对于知识密集型企业,环境对企业生产要素使用价值量的影响主要决定于人文空间单元,人文资源丰裕度高,就能提升知识密集型企业环境影响的优势｡
四､结束语
企业不同的竞争优势来源于企业集合体中生产要素的不同构成,企业生产要素使用价值量的变化导致了企业竞争优势的变化｡这种变化也有企业外部环境变化引致的企业集合体中生产要素使用价值量的变化｡企业环境的变化是企业集合体中生产要素使用价值量变化的外部条件;企业能力是企业竞争优势的外在表现,是企业生产要素使用价值量变化的结果｡企业竞争优势等于生产要素构成优势和环境影响的动态优势｡不同时空环境的同质企业相比较,要素构成优势是一样的,企业的比较优势就是环境影响引致的企业的动态优势｡同一时空环境的同质企业相比较,要素构成优势和环境引致的优势相同,比较优势是一样的｡不同要素构成的异质企业难以用比较优势来描述｡
企业竞争优势是一种相对于某个基点的势能,企业竞争力是企业在竞争过程中表现出来的一种能力,企业比较优势是不同环境同质企业相比较的优势｡三者之间既有联系,又有区别｡
参考文献:
[1]马浩.竞争优势解剖与集合[M].北京:中信出版社,2004.
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战略为本，策略为纲。战略定乾坤，思路明方向。在打中想，在想中打；边走边想，边想边打，这是企业在运作中一直深入贯彻和身体力行的思想指南。因为要想成为一流的企业，就要有一流的战略；没有一流的战略就谈不上创建一流的企业。我们认为企业必须首先要建立正确的战略思维。
一、建立系统战略思维
企业要建立正确的战略思维意识，首先要进行战略思维转型，即从项目导向的投资思维转向产业战略导向的投资思维，从开辟新的利润增长点的思维转向确立产业价值链竞争的思维，从先圈钱后找项目的融资思维转向以产业战略需求拉动融资战略需求的思维。其次要了解企业战略的关注点。我们认为战略关注点应该体现在五个方面：第一是形成明确的战略观点；第二是正确选择产业及提升产业能力；第三是优化业务结构、合理配置战略资源；第四是把握投资方向；第五是基于战略竞争力的内生资源与能力上，进行系统的管理升级与文化变革。
这五个方面，最重要的是第一个，即形成什么样的战略观点。有了正确的思路，才会有正确的出路。当前的战略观点有两种，一种是日本观点，一种是美国观点。日本的观点是行行出状元，不管外部怎样，不进行行业分析，只管自己做好，倾向于企业自身能力的研究。最典型的是本田汽车，它做汽车时，汽车业的格局已经形成了，但它认为自己能做好。它的逻辑很简单：如果世界上有人需要汽车，我能造出最好的汽车，我就一定能成功。而美国人的战略是基于行业分析和行业选择的，即首先要选择一个有前途的行业，认为战略是一种差异化的选择。
企业目前是战略困惑，不知道该采用日本还是美国的战略观点。我们认为中国企业应走第三种模式，就是内外兼顾的完整的战略，行业分析与企业内部能力开发结合在一起的战略竞争力，既要着眼于外部对行业进行深入分析，又要基于自身研究如何内生能力和资源。当前，为什么中国企业需要战略思维、需要适时进行战略转型？这取决于内部和外部两方面原因。
1、在内部原因方面，中国企业需要跨越这些成功陷阱：改变单一产品的成功、改变单一资源的成功、改变企业家个人的成功、改变没有付出规则成本的成功，中国企业如果不跨越这四个门槛，是不可能持续做大的。企业必须挑战以往成功的惯性思维，对市场环境变化有充分的认识。一些企业已经开始有了忧患意识，比如深圳华为任正非撰写的“华为的冬天”一文，张瑞敏提出的“永远战战兢兢、如履薄冰”的理念，海尔与联想等企业的战略转型反映了中国企业正在确立战略思维。
2、在外部原因方面，企业经营的外部环境也使战略成为发展的必需。首先，企业要不要离开原来的行业和要不要进入新的行业。思考下一步要做什么，这就需要战略，必须进行战略思考、定位。其次，战略来源于竞争，来源于消费者的选择，有竞争才需要战略。这就需要企业确立战略指向来赢得竞争，赢得消费者的选择和忠诚。这些来自企业外部的挑战，迫使中国企业进行战略性的思考，即围绕企业战略的需要，培育企业的战略竞争力和整合相应的产业资源，发现和做实新的产业赢利模式。
二、建立持续竞争优势战略应具有系统性
所以笔者认为，竞争战略首先是系统的战略，竞争战略必须讲究系统性和整体性，一定要用系统的观念贯穿始终。
首先，从系统论的角度来讲，竞争战略本身作为一个子系统，它必然遵从“整体大于部分之和”的规律。竞争战略的制定需要综合分析企业内外部环境，把企业放到历史和现实的时空中来综合考虑，需要企业的资源、能力、专长与外部环境相互匹配。同时为了实现企业战略，企业对内部资源和专长与非专长的配置也是从总体上考虑的，注重的是总体最优，而不是对每个部门都进行最优的资源配置。另外，竞争战略还必须注重系统间的层次性，要分清哪些属于第一层次，哪些属于第二层次，要分清主次，要考虑到竞争战略对企业各层面的指引作用。
其次，从系统论的结构功能原则来看，有三点论述是极为重要的：一是要素不变时，结构决定功能；二是结构、要素都不同则可以有相同的功能；三是同一结构可能有多种功能。结构和要素的匹配有一个辩证的组合关系，因此对于企业实际的操作来讲，找到企业成功的诸多要素是一回事，而要获得这些要素的合理组合方式，使成功成为现实，则又是一回事。具体到移动电话行业，我的任务就不仅仅是找到促使我们在这一领域取得成功的关键要素，而且还要将这些关键要素组合起来，使之发挥最大的效应。公司在成立之初，寻找解决上述问题的最优战略，最好的办法，就是使战略系统化、竞争力提高化入手。
再次，笔者认为竞争战略是具有主动进攻性质的战略组织解决方式。一般说来，竞争战略从形态上可分为两种，一种是自然的，相对稳定，循序渐进；另一种则是非常规的。我所推崇的战略竞争属于后者，在非常规中充满了变数，是主动的，充满激情的，带有强烈的主动进攻的色彩。这是竞争战略的特点。
最后，竞争战略还是一个动态的不断发展的过程，一方面是战略的内涵需要不断深化、丰富，另一方面是战略的视野也需要不断拓宽。
笔者认为，制定企业的竞争战略一定要立意高远。这如同画一幅画，虽说画家都要运用水、墨、纸、笔，而绘画水平的高下之分主要体现在立意的优劣上。这种立意还一定要在企业创业之初就明确下来。为什么首先要有竞争战略？因为做企业是从确定并实施正确的战略之日起就开始营造竞争优势的。
因此笔者认为，企业的竞争首先是战略的竞争，要想成为一流企业，就要有一流的战略，没有一流的战略就谈不上一流的企业。高层领导的错误决策会导致众多勤劳勇敢的员工枉费心血，所谓一将无能，累死千军。错误的战略决策从某种程度上讲一种犯罪，这是笔者所不愿看到的。三、系统战略资源创造竞争优势
资源包括有形资源和无形资源。有形资源如厂房、设备等，比较容易进行识别和评估；无形资源如品牌、客户关系、产业链上下游关系、产品设计能力等。无形资源很难进行客观的价值衡量，却能带来意想不到的效果，比如企业最重要的资源之一，就是人力资源。
拥有资源是企业获得竞争优势的最重要途径。在发展过程中，企业必须不断发掘并掌控那些不易被对手模仿的资源，而且这些资源还要与企业的长期目标完美契合，从而获得可持续的竞争优势。企业战略能否得到执行，最简单的评估标准就是判断企业是否有相应的资源投入。因为在现实中，任何企业拥有的资源都是有限的，作为企业家，一个重要挑战就是如何把稀缺的资源应用到那些真正符合企业长期战略目标的方方面面。很多企业都在抱怨“想得到，做不到”。虽然有很好的战略，却没有能力执行。其实，任何能力都需要不断的资源投入和长期积累，临时包佛脚自然行不通。
比如华为的能力技术，其手中掌握的多项专利就是一种资源。当众多中国企业都在抱怨自己缺乏研发能力、因而不得不陷入价格战的泥潭时，有谁舍得并敢将10%的收入投入研发、培养高水平的研发人员？华为就是这样敢为人所不为，并坚持到最后。《华为基本法》“将每年收入中至少拿出10%投入到技术研发”作为企业发展的根本章程写了下来。在这种指导思想下，仅2002年一年，华为就在研发上投入了30亿人民币，用于专利申请的费用超过了1000万元。
据资料显示，在华为两万余名员工中，85%具有大学本科以上学历，研发人员占到46%，达一万多人。华为在全球范围内成立了10多个研究所，其NGN、WCDMA以及ASIC芯片等研发项目都采用了跨国同步开发的模式。有投入才可能有产出。华为在研发经费上的投入，多年来一直都没有动摇过，更为难得的是，华为是从自己并不丰厚的利润中省出来的研发经费。有相当一段时期，华为赚了钱就投入到研发部门。
华为对于人力资源部的投入也是不惜余力。这些经过华为熏陶、在工作中认真负责、在管理上行之有效的员工，被认为是华为最大的企业财富。任正非明确提出“人力资源不断增值的目标优于财务资本增值的目标。”为了达到此目的，华为采取了令同行不寒而栗的“人才掠夺战略。”
第一步棋，中国每年的通讯专业应届毕业生是有限的，华为采取鲸吞掠夺战术，劲可能将当年的毕业生全部招走，让竞争对手无人才可觅；第二步棋，华为的人才价格高于同行一截，垒起门槛，既有利于人才向华为集中，同时对手挖人又要付出更高的代价；第三步棋，在内部高度竞争机制下，优秀人才能迅速涌现出来，华为更通过建立快速筛选机制与完善考核制度，大浪淘沙，把“金子”留下来，把“沙子”留给竞争对手，华为就拥有了人力成本优势。
任正非曾表示，大学本科以上的应届毕业生，华为每年至少要招3000人。2001年，华为在全国招收了近7000名大学应届毕业生，达到了人才掠夺的高峰。招进来并不是最终的目的，华为在人才培养上也不惜重金，在内部建立了严格而渐进的员工培训制度，员工每年有70%的时间接受培训，年轻人一批一批的派往美国、日本、欧洲等地考察学习，这些人才回国后纷纷被委以重任。人才战略的长远眼光，保证了华为在产品销量快速增长的同时，并没有在人力资源方面出现断档。
同样，万科也是依靠对人力资源的持续投入奠定了今天成功的基础。早在1998年，万科就提出了“人才是万科的资本”。在当时物欲横流的深圳，“钱远比人重要”的环境下，如此超前的观点吸引了许多优秀人才的加入。这一点到今天依然是万科的核心价值之一。
难得的是，万科将这种口号似的观点持续落实到行动上。1990年前后，万科开始在全国进行大规模的人才招聘，一大批精英被吸纳到万科阵营中。1992年，万科开始系统地建立人力资源培训体系，强调规范化的建设，强调团队的配合。通过改造，整个企业的人才结构发生了巨大变化，培养了大批的职业经理人。在房地产界，万科被誉为“黄埔军校”，原因就是行业中的众多职业经理人都曾在万科工作过。
正是依靠这种对手无法夺走的无形资源优势，华为和万科才能在本行业独行其到。这种靠长期坚持的投入所带来的独特资源优势是竞争对手难以在短期内赶上的。
四、战略落地与企业运作有效结合
1、聚焦战略的思维点
企业除了要掌握构建战略的总体框架，还应当有聚焦战略思维的思维点：一是基于行业规则把行业看透，研究行业的容量和集中度，研究自身在行业价值链中的位置；二是基于企业的历史以及路径依赖确定下一步的发展。路径依赖就是过去做过什么、有什么优势，企业一方面要借助路径依赖，借助已有优势，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基础之上做选择，改变行业习性，建立学习型组织。三是在战略抉择时要基于资源与能力，一方面要基于组织内生能力，如企业内部的治理结构、企业家、资源等；另一方面要基于企业家的认知，战略能做多大取决于企业家的认知和抱负。战略既是科学又是艺术，不能从一个极端走到另一个极端，过去是企业家主观判断，现在走入另一极端，请国外咨询公司，搞得非常复杂，没有了行业敏感性。
2、战略落地
所有的战略最终要回归到企业的实际运作中，所谓战略落地，就是企业要在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略与运营系统脱节。
战略落地，第一，有制度安排。战略走向会影响权力的再分配，虽然对整个企业有利，但对某些人不利。当初实达战略转型失败，是因为其整个决策机制缺乏权威，叶龙不能撑控局势，资源是倾向于非战略方向的，因此其战略不可能实现。中国的战略具有更广泛的范围，特别要考虑制度因素，一定要有好的制度配合。
第二，有组织支撑，组织支撑不是简单地画个组织结构图，而是基于战略研究组织的定位、组织的结构、组织内部运行的游戏规则、组织的权利和利益分配体系以及组织的业务流程等问题。
第三，战略落地最终要落实到产品上，企业要明白自己的产品战略是什么，产品组合、客户战略是什么，要在研产销一体化的基础上统一于客户，在内部价值链上寻求竞争优势，形成战略竞争力，提升一体化运作的能力，发挥战略竞争力的优势。
第四，企业学会运用资本杠杆，要研究什么样的资本投资战略、什么样的并购模式能支撑战略的实施。
第五，企业战略转型的核心是人与文化的转型，取决于人的素质的提高、企业基于战略的核心人才以及人力资源系统。文化是企业竞争力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企业家与职业经理人要有战略性的系统思维，而且在战略上要身体力行。
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论文关键词：产业群；企业竞争；生产成本；生产率；区域创新；区位品牌
产业群作为某一区域内同一产业或相关产业的企业聚集体，相对于分散在各地的同一产业或相关产业的企业来说，具有本身不可忽视的竞争优势。产业群能产生强大的外部性，群内企业资源共享、相互学习以及互补匹配等是产业群外部性的具体体现，而且产业群的外部性特征往往有利于促进群内企业的合作和创新。产业群的竞争优势不仅体现在同一产业或相关产业的企业聚集一起所带来的成本的降低，还表现在群内企业竞争协同效益等所带来的生产效率的提高。归纳起来，产业群内企业的竞争优势主要表现在如下五个方面：
一、成本降低优势
成本领先战略是波特在《竟争战略》中提出的三种战略之一，波特认为：产业和企业的竞争优势最终均表现在其盈利能力上，而成本的降低，首先就使企业在竞争中处于有利的地位。产业群使企业成本降低，主要体现在：第一，可以利用共同的基础设施，不同企业聚集一处，可以减少企业对道路、用电设施、供、排水等方面的额外投入，这些设施对企业来说是必不可少的，独处一地的企业花费的成本相应要大得多；第二，减少交通和通信费用，这些费用都是附加在产品中的，如果企业在地理位置上彼此接近，同类企业及相关企业在产品的前后联系中减少了彼此的运输和通信费用，从而带来成本的降低；第三，节约搜寻费用，包括寻找符合自己意图的高级人才、搜寻专业信息的时间和费用；产业群内同类企业的集聚意味着更多机会和较低的流动风险．带来=专业人才的集聚，企业为寻找高级管理人才、专业技术人才所付出的搜寻成本和交易成本大为降低；同时，产业群内同一产业的企业在地域上的集中，有关市场的、技术的、产品的以及其他与竞争有关的各种信息在区域内大量积累和迅速传递，这也减少了到其他分散地去搜寻相关信息所花的时间与费用，带来成本的降低；第四，节约交易的费用。产业群是建立在信任基础上的新型竞争与协作，由于彼此的信任．交易过程中可以减少一些不必要的费用，如监督费用、律师费用。总之，由于产业群内企业在地理空间上的集中，并且通过网络手段进行交易，可以带来成本的降低；企业之间交流越频繁，总的交易成本越低，就越具有竞争优势。
二、更高的生产率优势
生产效率在一定程度上是企业生存之本，生产效率越高，企业所获得的利润越大，企业也越具有活力，对经济的贡献也越大。产业群内企业较之于分散各地的企业有更高的生产率，首先表现在企业的聚集所带来的专业化分工，同一产业的企业在地理上的集中．本身就是这个产业的一个规模很大的专业化市场。专业化分工提高了生产率，马歇尔早在1920年《经济学原理》一书中，就强调了大量专业化中小企业地域集中和发展的重要性。在产业群内部，大量专业化企业集聚在一地，使区域实现了规模生产，相应地创造了一个较大的市场需求空间，对分工更细、专业化更强的产品和服务的潜在需求量也相应增加，同时随着技术发展和需求变化，工艺过程日益高度专业化，这不仅为专业化生产商提供了很大的生存机会，还使他们实现规模生产，两者形成日益良性循环。不断提高产业群内企业的整体生产效率。其次产业群内企业具有更高的生产效率归因于产业群内特有的竞争协作机制。同一产业的企业同居一地，同行业相互比较，有了价格、质量和产品差异化程度评价标尺，为企业带来了竞争的压力，企业之间的相互竞争推动了成本的下降与操作方法的优化，竞争的结果使每个企业认识到在竞争中相互协作的重要性。因此企业之间既竞争又合作，使每个企业感到压力的同时，又从产业群中获得益处，结果是更加注重提高产品的质量和生产的效率．形成企业问的良性竞争。此外，产业群内人才的专业化集中可以更好地满足企业对人才的需要，这在现代以知识、技术为核心的年代里，直接推动了群内企业生产效率的提高和工业产出的增加，给企业带来竞争优势。
三、规模经济优势
产业群内企业与孤立地区企业相比，具有更容易生长的环境。企业进人产业群相刘‘来说进入壁垒较低，群内有完善的产业分工协作体系、基础设施、信息服务体系、技术熟练的人才资源、市场资源等新建企业所需的基本条件。而且，企业进入后的退出也较容易，因为在产业群内产权交易或企业并购较为活跃，产业退出风险相对较低。进人群内的同一行业或相关行业的企业不断集聚不仅可以带来聚集效应，而且在信息、技术的获取，在创新与技术中的相互协作，在共同获得政府以及公共机构的支持与政策方面甚至在吸引消费者方面都具有优势，这些优势对同类企业及相关企业具有极强的吸引作用，使得产业群的规模逐渐增大。而产业群规模的扩大，又是实现规模经济的一种良好形式。产业经济学认为，某些产业的发展必须达到一定的规模，具有规模效益才能具有更强的竞争力，但这种规模又必须处于一定的范围内，超过这一范围，就可能出现规模不经济，即由单个企业规模扩大而带来的企业内部组织成本过大，对市场反应刚性、等规模不经济。产业群的规模，是由各个同类企业共同结合而成的，同行业的企业通过合资、合作或建立联盟等方式共同进行生产、销售等活动，如大量购买原材料，不仅可以降低原材料价格，也节约了单位运输成本，产业群的这种规模经济，不仅可以克服大企业中的规模不经济，而且可以降低由不确定性大、交易频率小等纯市场制的缺陷引起的市场交易费用。可见，并非只有大企业才能实现规模经济，由众多小企业集中形成的产业群也是一种实现规模经济的良好形式，带来规模经济效益。
四、区域创新优势
20世纪70年代以来，区域创新能力正逐渐成为地区经济获取国际竞争优势的决定性因素，创新能力不仅仅是高新技术产业的专利，一些传统产业群也具有创新的环境和获得不断创新的动力，产业群内企业的创新构成了区域创新系统的重要组成部分。产业群具有提高群内企业持续创新的能力，这种创新能力归因于产业群内具有持续创新的环境和动力。创新，是很多行为主体通过相互协同作用而创造(生产)技术的过程，因此，创新的环境尤为重要。最新国际研究也表明：智力密集、风险资本、基础设施、信息服务等因素并不与创新过程发生必然联系，而与创新的环境联系更大。产业群内就具有极好的创新环境，群内具有高度专业化技能和知识、机构、竞争者、相关企业及老道的客户在地理上的集中，能产生较强的知识与信息累积效应，为企业提供实现创新的重要来源以及所需要的物质基础。新晨
首先，产业群内同企业的集聚，促发了企业家集体学习，企业之间出现了干中学、用中学，它不仅仅是知识、信息的传播和扩散，也是一种知识的创新过程，往往是对原有技术进行改组后的传播，创造新的生产方式和新的消费方式。而且产业群内同行业问的非正式交流，带来了知识信息的传播与扩散，为创新创造了可能。其次，产业群内同企业的竞争，如发生在企业群内的竞争压力、潜在压力和持续比较构成了企业创新的动力，尤其是其他企业的创新活动，迫使企业不断追赶技术变革的浪潮，产生“追赶效应”，带来创新的动力。而在灵活的专业化分工的情况下，具有一定创造力的熟练工人在使用多种用途的生产设备中，能不断发明新的产品和发现新的生产方法，从而也促进产业群内企业不断创新。再次，一个较成熟的产业群内，现代化通信和网络技术以及产、学、研一体化的网络组织，又为群内企业的创新提供了条件。群内高等院校和各种科研、培训机构通常融人企业的生产经营活动．企业往往集产学研一体，这既提高了企业的竞争力，也有力地促进了一个地区的创新环境的形成，地区创新环境对企业的创新有着极重要的作用。创新环境与创新动力共同促进了群内企业较之与分散各地的企业有更多的创新行为。
根据美国信息技术战略家鲍尔对企业竞争优势的划分，企业的竞争优势一般可以分为几下几种：
1.成本优势。这种优势能够使企业更廉价地提品或服务；通过降低企业的采购成本、库存成本和销售成本，使得企业产品的成本优于其它行业内相关企业，形成自身销售的有利条件。
2.增值优势。这种优势能够使企业创造出更吸引人的产品或服务；通过对企业产品上的某种增值功能的累加，使产品产生出有别于行业内相似产品的更多的功能，吸引消费者更多的关注。
3.聚焦优势。这种优势能够使企业更恰当地满足特定顾客群体地需求；通过特定消费者群体的需求分析，对需求进行有针对性的产品开发，对特定群体生产专有产品，吸引特定消费群体。
4.速度优势。这种优势能够使企业比竞争对手更及时地满足顾客的需求；快速响应客户需求，快速获取和分析市场信息，快速进行产品功能的开发、快速进行市场推广，达到抢先占领市场，最先获得市场和客户认可。
5.机动优势。这种优势能够使企业比竞争对手更快地适应变化的需求。企业提高对市场的预测和反应能力，加强客户关系，及时满足市场的需求，获取相关市场信息，准确进行市场定位。一个企业如何能在如此激烈的市场竞争中屹立不败，创造和保持竞争优势是企业长久发展必须要考虑的问题。
二、通信行业特点及其竞争优势分析
20世纪80年代以来，伴随着信息化技术的不断发展及经济全球化的要求，世界电信业也随之发生了巨大的变化。电信是诞生较晚的一个行业，但是它在现在社会经济中发挥的作用却有目共睹，它从诞生到目前的发展速度也是传统行业所不能比拟的。其发展的浪潮席卷了全球，导致该行业成为增长最快、市场潜力最大的一个产业。也成为全球经济发展的巨大拉动力。按照本人在通信企业从业10多年来的经验来看，通信企业经过将近二十年的快速发展后，整个行业的竞争格局已经由局部转向全面，由简单转向多元化。目前，行业整体已经进入到了持续平稳的发展阶段，虽然整个行业的准入门槛较高，但是整个行业在大规模地集中建设期内的整体投入水平及发展态势不容小觑。由此给企业带来了大规模的利益增长点及市场机遇，吸引了大量企业集中优势兵力挤身进入到该行业，随着通信市场的飞速发展，随之而来的行业内的调整和企业的洗牌都将会成为一种常态，行业内企业必须要通过一系列的手段不断提升自身在行业内的竞争优势才可以在不断的行业洗牌中生存下来。面对复杂多变的外部环境，通信企业要想实现持续、健康、稳定的发展，在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地，必须要采取一系列的手段来保持企业在市场中的竞争地位。
三、通讯行业强化自身竞争优势的措施
针对目前行业的实际情况，企业可以重点在以下几个方面强化自身的竞争优势，保持行业内稳定地位：
1.成本优势。通信行业的快速发展，给人民生活方式的改变提供了可能，移动通信的网络可以说“人人必需，人人必用”。通信产品在广大普通市场也越来越普遍，一些常规性产品的同质化现象也比较明显。随着常规化产品市场需求的不断扩大，客户价格敏感度偏高，各种产品功能基本类似、产品质量接近、产品同质化严重时，以及客户采购方被方要求降低整体采购成本时，产品价格往往就成为客户用以选型的一个重要的评判手段。各企业若能在这么激烈的价格竞争中脱颖而出，始终保持具有竞争优势的价格，必将获取更大的销售额和更好的利润空间。而要想保持一个具有竞争优势的价格最重要的手段就是控制成本，实现产品成本优势。控制成本的主要方式有：（1）控制产品生产成本；（2）控制产品物流成本；（3）控制企业内部管理成本。
2.对于市场响应速度的优势。通信市场的发展迅速，产品更新换代周期短，想要产品在市场上吸引眼球获得众多青睐就需要“先人一步”，紧跟行业内对于产品需求的脚步，从产品构思设计开始的每一步都要同速度赛跑，同竞争企业赛跑。首先，针对于自身的需求积极收集相应产品的市场信息，对市场上的任何风吹草动都要有足够的敏感度，善于扑捉新市场机会，对于市场需求要积极响应并提早进行产品需求分析和开发，对于市场客户的需求要即时做出响应并尽快满足。其次，产品进入市场后应快速进行大面积的市场推广和宣传活动，加大市场宣传力度，提高产品辨识度，迅速占领市场和客户，抢占市场先机，先入为主，最先获得市场和客户的认可。第三，对于老客户的新的需求和反馈应该及时响应，快速给出合理的解决方案，提高与客户的黏合度，在原有市场基础之上挖掘新的机会，不断巩固企业在客户中的有力地位，确保稳定和可持续发展。在快速发展和更新的通信市场的今天，速度有着决定性的因素，快速响应市场中的最新变化并将其实施可以最先进入市场，占领最大市场份额、获得超额利润和品牌知名度。在通信行业中，因对市场的准备把握和快速切入实现企业大规模发展的例子不在少数，而因为错失市场良机造成企业长期发展受阻甚至退出行业市场的例子也比比皆是，可以说速度也是决定通信企业能够长期快速发展的一个决定性因素。
3.产品本身的增值优势。通信行业市场准入门槛较高，产品技术含量和附加值都较高，行业内一半以上企业都属于高新技术企业，研制和开发新产品提升产品附加值可以吸引客户的关注、优先进入市场，填补市场空白，使企业更容易获取超额利润和回报。对于通信产品来说，快速推出新功能、新创意、新设计的产品能够跳出行业产品同质化的圈子，让自身产品与众不同受人关注，只有依靠自身的实力不断的开创新的市场空间，依靠企业自身的核心技术，研发出具体有绝对竞争力的产品来迎合市场，这种产品的功能和附加值对客户的吸引力才会更大，从而也会降低客户对产品的价格敏感度，容易产生比较好的产品利润。含有新功能和更高附加值的产品可以率先占领市场，为客户的选型提供了多种选择的机会，最先获得高端客户，保证公司产品的利润。因此，各个通信企业都在加大企业产品研发的占比，期望可以在产品功能和特点上有所突破，同时，为了顺应市场需求，产品的不断创新能够使企业摆脱“红海”，去开创一片属于自己的“蓝海”。
不断提升自身在业内的竞争优势，这样才能持久。除了以上三类竞争优势以外，虽着市场需求的不断扩大，客户对于企业的要求不仅仅是货物的供应商同时还是服务的提供商，他们希望企业能够为其开辟专门通道，有针对性的提供定制化的服务。这就要求通信企业要实施积极的市场发展战略，建立以顾客为导向，以服务为本，继续完善以顾客为关注焦点的服务质量保证体系，根据用户个性化的消费需求，积极推行业务与营销策略服务集成，提供多样化、多层次、个性化的服务，不断满足社会不同层次的信息通信需求。
关键词：企业竞争优势；动态能力；知识创新能力
随着世界经济全球化和生产社会化不断的加深，企业间的竞争日益激烈，尤其是大公司间的竞争显得尤为突出。美国《财富》杂志数据显示，美国大概有60% 的企业寿命不超过5年。只有2%的企业能存活50年，中小企业的寿命不超过7年，大企业平均寿命不足40年。世界500年企业平均寿命为40-42年。2005年我国商务部公开的统计数据显示,中国企业的平均寿命只有7.3年, 品牌的生命力平均不足两年。什么才是企业持续的竞争优势的根本源泉？一直是经济学家和管理大师在不断探讨和研究的历史性课题。
一、企业竞争优势理论的发展与创新
1985年，迈克•波特把“结构-行为-绩效（梅森-贝恩范式）”产业组织理论引入到企业战略管理领域中，提出企业的竞争优势源于企业的外部和竞争关系。
1990年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商业评论》上发表《企业的核心能力》一文，认为“核心能力”是组织中的积累性学识，是协调、配置、整合、使用各种技术和知识的学识。提出企业的本质是能力的特殊集合体，企业真正的竞争优势源于企业的核心能力。
1991年，巴尼在《管理学杂志》发表《企业资源和持续竞争》一文，把企业资源定义为：“一个企业所控制的并使其能够制定和执行改进效率和效能的战略的所有资产、能力、组织过程、企业特征、信息、知识等”(Barney,1991)。探讨了企业资源与持续竞争优势的关系，陈述了资源的有价值性、稀缺性、不能完全模仿性、难以代替性、从而建立了持续竞争优势的企业资源模型。
1992年，巴顿提出核心能力存在刚性问题，无法适应内外环境的快速变化。1994年，提斯等人提出了动态能力理论，把动态能力定义为“企业整合、建立以及重构企业内外能力以便适应快速变化的环境的能力。”
2002年温特将动态能力分为两个关键方面：“动态”是指为适应不断变化的市场环境，企业必须具有不断更新自身能力的能力；“能力”是指战略管理在更新企业自身能力（整合、重构内外部组织技能或资源）以满足环境变化的要求方面具有关键的作用。动态能力理论把企业的内外环境变化结合起来，深层次的认识到持续的竞争优势是企业能力不断的更新。
有人称21世纪是知识信息的时代，随着社会经济的不断发展，知识和信息在企业竞争战略中的地位越来越重要。一批专家学者在动态能力理论的基础上进一步提出了知识能力理论，代表人物有格兰特、斯宾德、野中郁次郎等，认为企业在不断适应环境变化和更新自身能力的过程就是不断学习知识和收集、配置、整合、使用信息的过程，不断地进行学习性的创新才是企业在竞争中立于不败之地的根本之所在，才是企业持续竞争优势的源泉。
二、企业竞争优势的知识动态能力理论
（1）企业知识进化论
企业的发展离不开创新，创新能力是一个企业发展的内在动力。21世纪是知识创新的时代，本文认为基于企业动态能力下具有学习性的知识创新能力才是企业获得持续竞争优势的根本源泉，本文称为知识动态能力理论。企业的本质是知识的特殊集合体，企业知识不断创新的过程就是企业不断获得竞争优势的过程，企业知识的创新就像人类基因进化的过程要经历四个阶段：知识的变异，知识的选择，知识的传播，知识的记忆。企业知识创新演化图如下：
（1） 知识的变异
由于受到内外环境不协调因素的影响，企业的旧知识已不能适应新环境的要求，这就必然导致企业进行知识的革新，提出新的思想和惯例。
（2） 知识的选择
新思想和新惯例不一定都符合企业的实际情况，所以企业必须进行筛选，选择合适的，去除不合适的。
（3） 知识的传播
筛选后留下的新思想和新惯例必须在企业里实施才能发挥作用，所以就要进行知识的共享和传播，使每个员工都能享受到新思想和新惯例带来的实效性。
（4） 知识的记忆
当企业新思想和新惯例已被员工接受，他们就会潜移默化形成在这种新思想和新惯例下的组织行为，从而进行对知识的保持和延续。
企业知识创新本质是旧知识不断的消亡和新知识不断的产生，正是企业知识消亡和产生的不断交替才使企业不断的进步发展。
（2）企业动态性和学习性
动态性（知识的柔性）和学习性（知识的创新）是知识动态能力理论的两个重要内容。动态性指企业能根据内外部环境的不断变化而有预测的快速的有效的调整企业的竞争战略。动态性使企业保持一定的柔度，在激烈的市场竞争中随机应变，游刃有余。学习性指根据内外部环境的不断变化企业不断更新自我，学习新知识，新能力。学习性能力给企业不断地注入新的生命力和活力，使企业保持着常青的姿态在市场竞争的海洋中劈浪斩荆，勇往直前。
企业好比一艘远航的轮船，动态性就是轮船的导航仪，不断调整前进的方向，而学习性则是轮船的动力装置，持续的补给动力。根据动态性与学习性的内在联系，构建企业动态性能力和学习性能力的模型入下：
“L-L”型的企业属于“闭门造车型”，不愿与外部进行沟通与学习，结果是在激烈的竞争中被淘汰。
“H-L”型的企业属于“形式型”企业注重内外环境的变化，但没有根据这些变化做出针对性的学习和改进。企业的竞争优势仍没有得到很大的改善。
“L-H”型企业属于“盲目型”，企业不愿关注内外部环境的变化，只是漫无目的瞎学习，没有针对性和目的性，浪费了时间和经历，也没获得多大的竞争优势。
“H-H”型的企业属于“黄金型”这样的企业根据内外部环境不断地的改变而做出有针对性的学习和调整，保持企业竞争战略的不断创新与优化。
企业的动态性能力和学习性能力二者是相辅相成的，不可分割的，只有二者珠联璧合才能使企业获得持续的竞争优势，在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。
三、企业竞争优势理论的未来趋势
从企业的资源理论、企业的能力理论，企业的知识理论，企业的竞争优势理论在不断的发展，不断的创新，不断的深入。进入21世纪以来，企业的内外环境的变化越来越越难以预测，知识更新的脚步越来越来迅速。如何才能把握市场竞争的脉搏，是关系到企业可持续发展的关键。企业未来的竞争优势在于知识能力的创新，知识能力的创新就要对企业内外部环境进行全面地准确地分析，找出哪里是企业的机会和威胁，优势和劣势，根据分析的结果迅速地调整企业在市场竞争战略。企业未来竞争优势曲线如右图所示，企业的竞争优势随着企业动态能力和知识创新能力的不断提高而增强。
21世纪企业竞争本质是企业动态能力和知识创新能力的竞争。企业只有树立危机意识，进行不断地自我创造与更新，才能在将来激烈的市场竞争获得持续的竞争优势。（1.新疆财经大学；新疆；乌鲁木齐；830000；2.河南理工大学；河南；焦作；454000）
参考文献：
［1］ 《企业理论：能力理论》 王国顺
关键词：国际竞争优势；资源；能力；可持续性
中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）08-0001-02
1 企业国际竞争优势与可持续性
1.1 企业国际竞争优势
企业竞争优势可以定义为：“企业在其从事的生产经营领域内，能以低于竞争对手的价格向消费者提供质量相同或者好于对手质量的产品，并能从中获得超过竞争对手平均利润水平的利润，该企业就具有竞争优势。”
企业的国际竞争优势是在企业竞争优势的基础上的延伸，主要是企业从事的生产和经营领域范围的大小，当企业生产和经营领域范围扩展到国际市场，企业的竞争优势就是企业的国际竞争优势。所以，在经济全球化的竞争背景下，企业竞争优势与企业国际竞争优势是一个相同的概念。
1.2 企业国际竞争优势的可持续性
企业国际竞争优势的可持续性是从动态的角度对竞争优势概念的拓展，企业竞争优势和企业可持续竞争优势的内涵是一致的。巴尼在其《企业资源与持久竞争优势》中强调，竞争优势的可持续性本质上既不是一个日历时间，也不意味着竞争优势将永远存在，而只是由于某些原因使这些优势在相当一段时期内不能够被其他企业所复制。他强调了以下几点：第一，持续竞争优势必须同时考虑现存的对手和潜在的竞争对手；第二，持续性不是一个日历时间概念；第三，持续性并不意味着竞争优势将永远存在，产业竞争结构的不可预期的变化也许使原来的持续竞争优势的源泉不再有价值。因此，他认为持续竞争优势的源泉应该满足四个条件：即是有价值的、稀缺性的、不完全模仿的和不可替代性。企业竞争优势的可持续性是根植于其自身的本质特征。笔者认为企业国际竞争优势的可持续性可以定义为：在相当长的时期内，企业在国际市场上不断地整合资源、提升创新能力，始终保持与竞争对手的比较优势，并持续获得超过竞争行业平均利润水平的特征总和。
2 企业国际竞争优势的形成
2.1 企业竞争优势形成的源泉
企业为了实现竞争优势的目标，决定的要素很多，总体来看可分为资源论和能力论。1984年沃纳菲尔特发表《企业资源基础论》一文，提出了企业内部资源对企业获利和维持竞争优势具有重要意义，对企业创造市场优势具有决定性的作用。企业内部的组织能力、资源和知识的积累是解释企业获得超额利润、保持竞争优势的关键。后来许多经济学家对资源进行了分类和具体的研究。总之，资源论认为，企业的资源具有异质性和非完全流动性特征，因此，不同企业之间会存在很大差异性，也就是说，资源的异质性导致了企业的异质性。由于资源是不完全自由流动的，企业之间的异质性可能会长期存在。如果一个企业拥有稀缺的、能够创造价值的资源，并且这些资源既不能够被其竞争对手所模仿，也不能被其他资源所替代，那么这个企业就具有垄断的地位，并成为企业获得持久竞争优势和超额利润的必要条件。
企业能力论认为，企业能力是企业拥有的为实现组织目标所需的技能和知识。虽然广义的资源包括能力，但是能力论认为，能力与资源不同，能力是以人为载体的，是配置、开发、保护、使用和整合资源的主体能力。具有相似资源的企业通常在使用资源的效率方面有差异，这种差异就是能力上的差异，这是产生企业竞争优势深层次的原因。1990年，普拉哈拉德和哈默发表了《企业核心能力论》，根据他们的定义，核心能力是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的知识。核心竞争力是多因素的混合体，它是技术、治理机制和集体学习的结合。核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而不是某一单个技术和技能，是企业竞争优势的源泉。核心能力有三个主要的特征：一是核心能力具有充分的用户价值，可以创造价值、降低成本；二是核心能力具备独特性，难以被竞争对手所模仿；三是核心能力具备一定的延展性，能为企业通向多个市场提供支持。
二种理论的区别在于，能力论认为，企业核心能力是企业持久性竞争优势的源泉，而资源论则认为战略性资源是企业持续竞争优势的源泉。能力论将资源的配置和整合能力作为核心能力的一部分，而资源论则把企业能力用为企业资源的一部分。能力论强调企业围绕核心能力制定企业战略，而资源论则强调基于资源的竞争战略。总之，企业竞争优势的源泉是企业能力和资源。
2.2 企业竞争优势的形成
企业竞争优势的形成是基于企业资源和企业能力的优势。对于这两方面的因素，单独而言，任何一个因素都不能成为企业竞争优势的充分条件。而两种因素的有效组合是企业获得较高的、持续的竞争优势的必要条件。资源和能力是企业内部长期发展的结果，资源和能力不能被竞争对手复制和模仿，那么，企业就形成了竞争优势。资源是相对稳定的、容易观察到的资产，这些资产有利于提高企业的绩效。能力是指企业持续不断地运用组织结构及员工完成任务的技能。
从资源优势方面，主要包括：品牌名称、企业自身拥有的技术知识、有技能员工等。科里斯和蒙哥马利认为，资源可以以多种形式存在，它可能是在竞争性的交易中广泛存在并且很容易购买到的一般要素投入，也可能是高度差异化的、需要多年积累且很难复制的资源。从能力优势方面，主要包括：管理能力、学习能力和创新能力等。企业在取得竞争优势的过程中，企业内部能力的培养和各种能力的综合运用是最为关键的因素，这两方面的因素有机地融合就会产生企业的竞争优势。
3 企业竞争优势可持续性模型构建
3.1 企业资源和能力变动的影响因素
3.1.1企业资源变动的影响因素
企业竞争优势形成后，基本处于产业的成长或者成熟阶段，在这一阶段的特点之一就是竞争对手的进入，竞争程度加剧，此时保持现有企业竞争优势及竞争优势的可持续性，主要决定于现有企业和新进入企业的创新与模仿速度和难度。其中对企业的品牌资源的影响不大，因为企业的品牌被消费者认知后，就会形成比较稳定的消费者群，而品牌又不允许公开模仿，所以，企业品牌尤其是成为知名品牌后，这种资源是相对稳定的。对于自有技术资源的变动主要决定于竞争对手的模仿能力，或者自有技术资源被模仿的难度，如果容易被竞争者模仿，那么这一资源优势将很快丧失。人力资源是资源中最不确定的，其变动的影响因素也最多最复杂。
3.1.2企业能力变动的影响因素
企业能力是企业通过提高企业自身价值、降低成本或同时做到这两个方面的任务，以实现企业更高经济效益的技能。这些任务的完成或者技能的提高是通过不断协调企业团队的活动而得以实现的。相对资源来讲，能力更不稳定，替代性更弱。这是因为能力的开发与维护是通过协调不断变化的员工的努力而实现的，因此，能力是动态的，那么其影响因素就更加复杂。管理是一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，共同实现既定目标的过程。管理作为一过程，在这个过程中发挥重要作用的是管理者，企业的管理者就是企业家，所以企业的管理能力就可以理解为企业家的能力或精神，企业家能力应该包括对未来的准确预测力与决策力、对企业组织的构建力、对组织人员的领导力、对组织运行的控制力、对企业资源的整合力等等，这些能力的变动归根结底是由企业家的自身素质决定的。创新包括企业的技术创新、产品创新、市场创新和观念创新等等，创新能力正是完成上述创新所具备的能力，而这种能力的具体内容还应该是决定于企业家和组织中的人员。学习能力是企业获取新知识和新技能的能力，这种能力的获得是需要建立学习型组织，而这种学习型组织的形成的根本动力是企业家能力或精神。其他能力包括市场开拓能力、关系沟通能力等等，这些影响因素实际上是管理能力、创新能力、学习能力决定因素的某一个方面。上述分析中并没有直接说明企业的核心能力，实际企业的核心能力是隐藏其中了，因为企业的核心能力是各种能力的整合，单独一个能力是不可能形成核心能力的。当影响到其他能力的因素变化时，企业的核心能力也必然随这变动。核心能力的变动，将导致企业竞争优势的变动。
3.2 企业竞争优势可持续性模型
企业资源和能力并不是单独发挥作用的，而两者相互融合、相互支撑是一种互补关系。企业资源是企业能力基础，而企业资源的效率又取决于企业的能力。正是资源与能力的互补性，才能使企业形成竞争优势，以至于竞争优势的可持续性。基于资源与能力的互补性构建企业竞争优势可持续性模型（见图1）。
图1 企业竞争优势可持续性模型
企业在资源和能力整合后，确立了企业现在的竞争优势，面临的问题就是竞争环境的改变，包括竞争对手的进入、行业环境改变、市场需求的改变等。面对这些问题，企业要适时对资源和能力进行再开发和再创造，并重新进行整合，形成适应新环境下的竞争优势，这种竞争优势面对环境的再次改变，就要重复上述过程。可见，企业竞争优势的可持续性，就是企业适应环境变化而改变企业资源和能力的整合的动态过程，这一过程将永久持续，则企业的竞争优势将永远持续，如果某一个环节出现了问题，动态过程终结，企业的竞争优势就没有了可持续性，企业的竞争优势也就丧失，企业也就退出行业了。
参考文献
［1］迈克尔•波特.竞争战略［M］.北京：中国财政出版社，1989.
关键词：企业竞争优势； 顾客价值；整合； 超额利润； 市场主导地位
中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）10-0195-03
1 问题的提出
企业是市场竞争的组织，其发展壮大的过程就是不断赢得竞争的过程。因此，谋取竞争优势是企业发展的必然要求。在论述企业竞争优势来源的过程中，引入了顾客价值理论，从界定企业竞争优势与顾客价值的概念入手，在梳理和评析现有竞争优势来源理论的基础上，论证了顾客价值是企业竞争优势的最终来源，指出了各种竞争优势来源的理论之间以及它们与顾客价值间的关系，提出了基于顾客价值的竞争优势来源的环形逻辑体系图，对企业竞争优势的来源进行了整合，明确指出以前的各种竞争优势来源的理论之间不是直线式的逻辑关系，而是一种环形的逻辑关系，它们都统一于顾客价值，都通过顾客价值这一中间环节来获得企业竞争优势。
2 企业竞争优势与顾客价值的概念界定
竞争优势的概念最早可以追溯到张伯伦（EoChamberlin）1939年的《垄断竞争力论》。后来，被霍弗和申德尔(Hofer&Schendel)等人引入到战略管理领域。自此以后竞争优势逐渐成为战略管理学的研究热点，但至今学术界对于竞争优势的概念并未达成统一的认识。不过通过国内外学者对企业竞争优势概念的界定，我们发现：
（1）企业竞争优势是在市场竞争中相对于竞争对手的某种或某些差别。
（2）这种或这些差别只有能为顾客带来更多的价值进而吸引更多的顾客才会产生竞争优势。
（3）企业竞争优势表现为超过行业平均利润之上的超额利润和相对于竞争对手更优越的市场位势，即市场主导地位。
因此，本文认为企业竞争优势就是在市场竞争中，企业因为具有相对于竞争对手的差别，而且这种或这些差别能够为顾客带来更多的顾客价值，从而为企业带来一种超额利润和市场主导地位的态势。该定义强调了竞争优势是一种获得超额利润和市场主导地位的态势，更强调了竞争优势的根本来源――顾客价值。
顾客价值自20世纪90年代以来，成为西方营销学者和企业家共同关注的焦点领域，被视为竞争优势的新来源。目前顾客价值的概念并没有一个统一的理解，但是顾客价值是由顾客判断的，其核心是感知利得与感知利失之间的权衡，还是得到了众多学者的认同。因此，本文认为顾客价值是顾客在其需求满足的过程中，对感知利得和感知利失之间的权衡。顾客是价值最大化的追求者，顾客价值直接导致了顾客的行为倾向。因此，战略管理者必须基于顾客价值来研究企业的竞争优势来源问题，并且通过顾客价值来整合其它的竞争优势理论，为企业竞争优势的实践提供全方位的指导。
3 竞争优势来源理论评析
竞争优势理论的探讨是企业研究中的重要课题，对于企业实践具有重要的指导意义。国外学者从不同的角度出发研究企业竞争优势问题，依据对于竞争优势来源的不同回答，形成了不同的理论学说，其中代表性的成果有：
（1）企业内外匹配理论。该理论的代表人物有巴纳德(ColoBarnard)、钱德勒(AoDoChandler) 安索夫(Ansoff)和安德鲁斯等人。企业内外匹配理论着重强调了企业内部组织、资源和能力等与外部环境的适应和匹配，认为这种适应和匹配就是企业获得竞争优势的关键，同时指出企业竞争是为了争夺市场份额，企业可以通过“战略”来构架企业内外之间的桥梁。这为战略管理的发展起到很大的推动作用，但是这种被动的环境适应，并没有强调企业的主观能动性，不利于企业资源的开发、能力的培养和顾客价值的创造。
（2）外部行业结构理论。该学说的代表是波特教授。他以产业组织经济学的“产业结构-企业行为-经营绩效”为基本理论范式，认为企业取得竞争优势的关键有两个：一是企业选择具有吸引力的产业；二是企业在该产业中处于优越的位置。波特的行业结构学说是对战略管理理论的极大发展，并且促进了企业实践的发展和竞争优势的获得。但是在产业分析的实践中，人们发现有时企业与企业之间的利润差异远远大于行业之间的差异，而且同处某一行业定位相当的企业经营结果并不一致。另外，波特太强调企业与企业之间的竞争而较少注意企业间的合作，这些都是与实际的企业实践不一致。
（3）企业资源基础论。资源基础论首创于1984年，以伯格•沃纳菲尔特（Bowernerfelt）的经典性论文《企业资源基础论》的发表为标志，后来一些学者，如蒂斯（DoJoTeece）、皮萨诺(GoPisano)等对其进行了丰富和完善。企业资源基础理论侧重于从企业内部资源的差异性来分析企业的优势，并认为战略性资源是企业竞争优势的来源。这种观点将企业的关注点由外部行业结构转移到企业内部，有利于发挥企业自身的积极主动作用。但是，企业资源基础论在他们的观点中，存在这样的隐含假设，即资源的效用是可以脱离人的活动而客观存在的，忽视了企业资源配置者的因素，造成了资源与资源配置者之间的分离。
（4）企业能力理论。企业能力理论以著名管理学家普拉哈拉德（prahalad）和哈默尔（hamel）在权威杂志《哈佛商业评论》上发表的《企业的核心竞争力》中提出的核心竞争力学说为代表。他们认为核心竞争力是组织中积累性的学识，特别是协调不同的生产技能和有机组合多种学识流派的学问。核心竞争力体现为组织的组织能力、整合能力和学习能力，具有稀缺性、价值性、独特性、延展性、难以模仿性和长期培育性等的特点，这些特点使核心竞争力可以向核心产品和最终产品“辐射”，决定着企业的市场获利和市场地位。企业能力理论指出了企业与企业之间能力上的差别和企业获取超额利润以及市场主导地位即竞争优势的深层次原因。但是企业专注核心竞争力的培养反而容易导致一种“核心刚性”，这样使企业面对不断变化的外部环境而无法做出迅速的反应和应变，反而不利于企业竞争优势的获取。另外企业资源背后是企业能力，那么企业能力背后又是什么在主导呢？核心竞争力来源于企业组织能力的集体学习、来源于经验规范和价值观的传递。因此，有关知识、学习和创新的理论成为人们关注的对象。
（5）企业知识理论。企业能力理论认为企业资源的背后是企业能力，而企业知识理论则认为企业能力的背后是企业知识，特别是隐性知识。隐性知识是企业个人或组织在实践中通过经验的积累即在处理企业内部和外部以及内外关系的实践活动中获取的，这些知识往往是不可交易的，难以模仿的，隐含于组织中的，是形成企业能力的内在因素，是企业竞争优势的更深一层次的来源。正如彼得•德鲁克曾经指出的那样，企业所拥有的且唯一独特的资源就是知识。知识由于其本身的创新性、学习性、动态性、稳定性、因果关系不确定性等特点使得企业由于具有不同类型的知识组合而形成不同种类的企业专项能力，即不同的知识存量和组合形成了不同的企业能力。因此个人学习和组织学习成为企业构筑竞争优势的关键。
企业知识理论由于揭示了企业能力背后的本质，因此，在一定程度上可以整合企业能力理论和企业资源基础理论，说明企业竞争优势的更深层次的来源。但是，知识又来源于何处？学习的内容是什么？其实，知识来源于实践，来源于企业内部的各种实践活动，来源于对企业外部环境的认知以及企业处理外部环境与内部组织关系的经验总结。学习的内容不外乎企业内部、外部和内外部关系的特点和规律。因此，知识并非本来就存在于企业之中的，知识来源于企业的内外部环境以及企业处理同它们之间的关系这一过程中。这样竞争优势的来源又转向了企业内外部的环境。由此可见，企业竞争优势来源的各种理论之间并非是一种直线式逻辑关系，而是一种环形的逻辑关系。其关系如图1所示：
4 顾客价值是企业竞争优势的来源
顾客价值研究的兴起是企业不断寻求竞争优势的合理和必然结果，其内在的原因在于顾客价值作为顾客的价值取向导致了与顾客行为之间的关系。企业给顾客提供优异顾客价值的能力被认为是90年代最成功的战略之一。由前面的分析我们得知，企业的竞争优势最终表现为企业获得超额利润和在市场竞争中处于主导地位，论证顾客价值是竞争优势的来源，必定要通过顾客价值对超额利润和市场主导地位的作用关系来实现。
(1)顾客价值对企业获得超额利润的作用：顾客价值是企业获得超额利润的前提。企业是一个将投入转换为产出的经济组织，其存在的目的就是要实现盈利。但是企业实现盈利的前提必须是创造顾客价值。在供不应求的市场条件下，企业生产出的产品根本不存在销售不出去的情况，企业生产什么顾客就购买什么。然而，在供大于求的市场条件下，由于大量的同质产品的存在，企业的产品必需经过消费者的“精挑细选”，只有那些满足顾客需求，为顾客带来价值的产品才能够被顾客购买，因此，企业的生产必须以顾客的需求为前提，向顾客提供卓越的价值，这样的企业才会实现销售目标。然而实现销售只是企业获得利润的一个环节，要想获得超过行业平均利润的超额利润，企业必须比同行业中的其它企业向顾客提供更多的价值。在一定意义上说，行业的平均利润代表着顾客价值的一般性满足，而超额利润则代表着超过一般的顾客价值满足，意味着为顾客带来更多更卓越的价值。另外，顾客为获得价值支付给企业的价格不仅仅可以弥补企业在创造顾客价值过程中发生的各种成本，还包含了企业应得到的利润，因此，企业要获得超额利润就必须在顾客价值的满足过程去寻找。
(2)顾客价值对企业获取市场主导地位的作用：企业在市场中具有主导地位是因为企业比竞争对手提供了更卓越的价值。在买方市场条件下，顾客具有比卖方市场条件下更大的权利，顾客利用手中的货币选票选出为自己提供更多价值的企业产品或服务。企业为了获得这种稀缺性的资源――货币――而不断地进行竞争。这种竞争的重要目标就是争夺顾客，而顾客是价值最大化的追求者，由此，企业与企业之间就展开向顾客提供价值的竞争，使得企业竞争的实质成为顾客价值的竞争――向顾客提供更多价值的企业就会得到更多顾客更多货币的青睐，就会在竞争中获胜，最终取得市场主导地位。另外，随着科学技术发展和新产品的不断涌现，顾客对于产品和服务的期望越来越高，同时顾客群体比以往掌握更多的知识、信息与技能，更热衷于学习与实践，因此，他们在产品选择中具有更大的主动权。所以，企业只有在设计、生产和提品时以顾客为导向，为顾客提供超越竞争对手的价值，才能够争取顾客、维系顾客，才能够获得市场的主导地位。
顾客价值理论真正站在顾客的角度来看待产品和服务的价值，从顾客的视角来看待企业的竞争优势问题，这有利于企业跳出自身来看待企业本质。更为重要的是顾客价值能够整合前面所叙述的几种竞争优势来源的理论，为企业竞争优势的实践提供全方位的指导。
5 基于顾客价值的竞争优势来源整合
顾客价值论者认为，价值驱动着大部分的消费者行为，是决定顾客购买行为和选择产品的关键要素。在一定条件下，顾客是最大化价值的追求者，只有不断地为顾客创造价值，才能够避免市场竞争带来的你死我活的零和博弈，获得顾客的忠诚，从而获得竞争优势。以前各种竞争优势来源的理论，其对企业超额利润和市场主导地位的作用，客观上是以顾客价值的满足为隐含前提的。因此我们要通过顾客价值理论对原有竞争优势来源的理论进行整合，以便于更好地指导企业竞争优势的实践。
企业内外匹配理论在分析外部环境时，着重强调的一个方面就是市场需求，而市场是由顾客组成的，一个没有市场的企业，其生产经营是毫无意义的，根本谈不上超额利润和市场主导地位的获取，即不可能具有竞争优势。在外部行业结构理论中，虽然顾客被作为一个竞争力量来分析，但是，产业的选择和市场定位带来的成本优势和差异化优势最终还是为顾客提供了成本价值和差异化的价值，而且波特教授本身也认识到企业竞争优势最终来源于企业为顾客提供的价值。在企业资源基础论中，企业的资源只有能够为顾客提供价值，才会有意义。企业资源基础论中，战略性的资源有一个重要的特征就是其价值性，这也说明了顾客价值对企业竞争优势的作用。企业能力理论中，企业配置、处理和保存资源的能力，只有能够有利于企业比竞争对手提供更多的更卓越的价值，企业的能力才会有用武之地，否则，企业能力所带来的只是资源的浪费。此外，在企业的所有能力中为顾客提供卓越价值的能力才是最核心的能力，一切能力都应该是围绕这个核心来发展的。企业知识理论中，隐性知识实质上是企业的各种内外部的经验、专利等等，而这些经验和专利等要素是企业在向顾客提供价值的过程中形成的，其最根本的就是顾客价值的知识学习和获得。如果不以顾客价值的创造为核心，那么企业的所有知识只是一些空头理论，并不能为企业带来超额利润和市场主导地位，不能获得竞争优势。
由此可见，以上的竞争优势来源的理论，它们之间具有一种共同的东西，那就是顾客价值。它们对企业竞争优势的作用，都是以向顾客提供卓越的价值为前提的，不能提供顾客价值的企业资源、企业能力和企业知识是不能产生超额利润和市场主导地位的。竞争优势环形逻辑体系图上各种竞争优势来源的理论所强调的内容只不过是提供顾客价值的手段而已，并非是企业要达到的目的，顾客价值才是企业环境分析、行业结构分析、企业资源、企业能力和企业知识所追求的目的。但根据前面的论述，顾客价值是企业竞争优势的来源，这又说明顾客价值又是获取企业竞争优势的手段，企业竞争优势的获得是创造顾客价值的目标。由此可知，以前的各种竞争优势来源的理论都可以通过顾客价值这一中间环节来获得企业的竞争优势，它们之间不但具有环形的逻辑关系而且都统一于顾客价值的创造和传递。这也就充分说明了企业的本质是顾客价值的集合体，也是竞争优势的集合体。这也就是基于顾客价值的竞争优势来源环形逻辑体系图的内在涵义。
6 结论
通过对目前各种竞争优势理论的梳理和分析，我们可以发现现有的各种竞争优势来源理论多为孤立地分析与企业竞争优势有关的各种影响因素，这不利于企业竞争优势的实践。本文在论证了顾客价值是企业竞争优势来源的基础上，指出了各种竞争优势来源本质上是一种基于顾客价值的环形的逻辑体系。在管理实践中，企业应通过有效创造顾客价值来获取竞争优势，在生产经营过程中企业如果跳过顾客价值这一关键环节直接追求超额利润和市场主导地位，就会导致经营管理“近视症”。
参考文献
［1］Mehra.A strategic groups: a new-based approach ［J］. Academy of Management Journal，1998.31，(2):331-339.
［2］BarneyoJoB. Firm Resources and Sustained Competitive Advantage［J］. Journal of Management .Vol 17,102,1991.
［3］孙晓伟.基于顾客价值视角的企业竞争力分析［J］.经济师，2006（3）.
一、双元思维的整体框架
竞争优势运用和竞争优势开发、现有业务经营和新创业务开发、渐进式创新和突破式创新、机械式组织和有机式组织，这些双重要素在横向上同时并存，在纵向上相互联结，共同构成了既定企业打造持久竞争优势的内在逻辑，如图1所示。为了构建持久竞争优势从而持续获得高额收益，企业要在内部倡导和推行不具有完全一致性，甚至相互冲突或矛盾的两种优势、两种业务、两种创新、两种文化以及两种组织结构。具有这种特质的企业之所以能够有效运营，得益于双元思维这一本质根源，因为思维先于行动并决定行动的策略和效果。
图1 基于双元思维的持久竞争优势构建框架
资料来源：本研究整理。
双元思维是企业应对环境动态变化的有效思维模式，该模式可以实现机械式和有机式两种组织结构在企业内共存，推动渐进式和突破式两种创新活动在企业内演化，支持现有竞争优势利用和新竞争优势开发，最终推动企业不断构建动态竞争优势继而获得持久竞争优势。下面，本文从优势、业务、创新和结构四个视角分别阐述双元思维的具体内涵，以这些要素之间的本质联结。
二、竞争优势深化与竞争优势开发
竞争优势的动态性有两层含义：一方面，为了应对竞争的挑战，企业必须持续发展和深化现有优势；另一方面，既有竞争优势会随时间推移而衰退，企业可能要改变战略以寻求新的竞争优势。竞争优势深化与竞争优势开发遵循着不同的经营模式，如表1所示。竞争优势深化的基础在于持续改进产品及产品传递方式，这种方法可以描述为“把我们已经在做的事情做得更好”。相反，竞争优势开发型企业关心的是新顾客细分市场的需求、新出现的市场机会以及如何以全新的方式利用企业资源，而不是把同样一件事做得更好一些。虽然每个企业都可能会介入这两种活动，但介入程度不一样，往往偏重一种或是另外一种。而且，竞争优势开发结束之时，正是企业对这一全新竞争优势加以深化与利用接续之际。
表1 优势深化者和优势开发者的差异
资料来源： 根据“卡波·萨罗纳等著，王迎军译，《战略管理》[M]，北京：机械工业出版社出版，2004年6月”整理。
然而，从长期来看，纯粹依赖竞争优势深化获取成功的企业不能确保一直生存。因为，竞争优势深化策略适用于稳定环境，但环境不可避免地要发生变化，原有的竞争优势终将风光不再。大多数竞争优势深化型企业预见到了这种结局，于是在既有竞争优势还没有消失殆尽，还具有继续深化和利用的价值之时，就积极寻找建立新竞争优势的机会。不过，企业同时开展竞争优势深化和竞争优势开发这两种活动，面临更多困难和挑战，需要企业在协调和激励方面多措并举。
三、现有业务发展与全新业务开拓
企业可以同时采用两种甚至更多组织模式来保持竞争优势，在为了获取短期效率而注重稳定和控制的同时，又要为开展长期的创新而不断冒险和学习。竞争优势深化活动主要聚焦于现有业务挖潜，竞争优势开发活动主要关注全新业务开拓。如同竞争优势会瓦解一样，现有业务早晚会遭遇需求下降和产业衰退，基于新旧业务更替推动企业成长的相关理论对此进行了详细论述。很多企业都非常重视对现有业务的潜在价值进行充分挖掘，从而不断深化优势基础。同时，很多企业也非常关注开发全新业务的各种机会和资源积累，从而不断创新优势空间。因此，企业以不同的业务类别支持不同的竞争优势构建路径，现有业务与全新业务的运营存在较大区别，如表2所示。
表2 现有业务发展与全新业务开发的区别
资料来源：根据“O’Reilly C A.，Tushman，M.，The ambidextrous organization[J]. Harvard Business Review， 2004， 82（4）：74-81”整理。
企业可持续发展的重大挑战在于，现有业务可能会过时，开发新业务又面临不确定性风险。尤其值得重视的是，同时完成这两项任务固然能够维系竞争优势持续性，但远比纯粹进行现有业务管理或者纯粹进行全新业务管理更复杂更困难。当然，这里讲的现有业务与全新业务，不是按照多元化等理论的角度进行划分，而是按照两种业务或事业在市场竞争、资源配置、价值取向等方面的差异性进行界定，故新旧产品或系列产品可归结为两种业务。
四、渐进式创新模式与突破式创新模式
渐进式创新是提升现有业务纵深运营能力的有效途径，突破式创新是开拓全新业务经营范围的可选手段，两种创新活动分别支持企业内部新老业务的协同发展。一般而言，渐进式创新如同维持性创新一样，是指微小的、渐进的工艺改进，以及在原有性能轨迹上的连续线性改进，从而与竞争者抢夺现有市场；而突破式创新则如同颠覆或破坏性创新一样，是指通过创造更便宜、更方便、更简单的产品或服务，满足以往未被重视或者新出现、新创造的具有新市场特性的利基顾客群。渐进式创新与突破式创新在目标、技术、资源等方面显著不同，如表3所示。
表3 渐进式创新与突破式创新的比较
资料来源：根据“Leifer R.，McDermott C.，O'Connor G.，Peters L.Rice M and Veryzer R.Radical，Innovation： How Mature Companies Can Outsmart Upstarts[M].Harvard Business School Press，2000”整理。
渐进式创新具有稳健运营、细致严谨、循序渐进、精益求精等特性，需要机械式组织结构来推动。突破式创新具有独辟蹊径、组织宽松、勇于探索、创新氛围等特性，需要有机式组织结构来支持。因此，为了更好地支持企业内部两种不同创新模式，企业需要在统一平台下设置双元型组织，从而在协调、激励、文化等方面各自遵从一套机制，依托双重体系分别有针对性确保创新活动成功开展。
五、机械式组织结构与有机式组织结构
机械式组织结构和有机式组织结构是本质属性截然不同的两种组织形式，其区别如表4所示。同时蕴含机械式组织结构和有机式组织结构的组织，称之为双元型组织。双元型组织采用双管齐下的双重组织结构设计开展运营，实现战略、结构、制度和文化的双元化，平衡组织中相互冲突的力量，以机械式组织机制支持渐进式创新实现企业夯实基础、稳健发展的目标，以有机式组织机制支持突破式创新追求企业打破现状、超越自我的目标。因此，双元型组织在需要激发新构想时能以一种有机方式运行，在应用创新构想时又能以一种机械方式运行，从而实现有效运营当前业务和不断开发新业务的双重目标。
表4 机械式组织和有机式组织的比较
资料来源：根据“Tom Burns and G.M.Stalker，The Management of Innovation[M]，Oxford University Press， 2001”整理。
双元型组织结合了大企业的规范化、程式化和小企业的灵活性、反应性等优点，使得企业兼具稳定性和变革性特质。不过，双元型组织存在着能力、结构和文化等方面的不一致，因此可能会引发较高的协调成本。通过建立和共享明确的组织愿景，使内部不同业务的最终目标趋向一致，通过建立完善的制度和一整套流程，鼓励组织成员在解决协作导向与适应导向之间的冲突做出正确判断，这是实现双元型组织协调、稳定和高效运行的前提。尤其关键的是，双元型组织的高层管理者自身需要具有双元思维能力，能够洞察、引导和管控组织内的双重结构，能够根据短期效率和长期适应之间的不同需求来不断调整和改进领导风格，强适应市场环境的灵活性。
六、总结
在企业运营过程中，机械式组织可以进一步丰富企业显性知识，以渐进式创新不断提高企业运营效率，巩固企业市场地位，创造超出行业平均水平的企业利润；有机式组织可以不断深入挖掘各种隐性知识，以突破式创新为企业寻找新的商机，通过实现潜在顾客价值和开发新顾客来拓展企业业务领域。结构支持创新，创新驱动业务，业务带来优势，结构、创新、业务和优势具有纵向联结和顺次支持效应。同时，这四个维度自身又可以粗略划分为两个量极，如机械组织和有机组织、渐进创新和突破创新、现有业务和全新业务、现有优势和全新优势等，这些量极存在横向动态转化关系。
著名战略管理大师罗杰·马丁在《整合思维》一书中明确指出，杰出领导者的制胜法宝在于：头脑中能够同时处理两种相互对立的观点，并具有从中得出汇集两方优势的解决方案的能力。马丁教授将这种认知方式和思维模式界定为整合思维（Integrative thinking），也就是富有建设性的处理彼此对立的意见，不以牺牲一方为选择另一方的代价，而是以创新的形式来消除对抗，新的意见同时包含着对立意见的某些因素，且优于对立意见的任何一方。
双元思维与整合思维异曲同工，本质相同，价值一致。在激烈的竞争市场和变动的国际环境中，企业面临着深化已有竞争优势与开发建立新竞争优势的矛盾。双元思维和整合思维为解决这一矛盾拓展了新视野。通过包容多元的结构、制度、文化、业务和创新形式，在平衡机械式组织结构和有机式组织结构的基础上，依托组织结构与战略设计的相互依赖，使组织资源和能力达到最佳匹配，对企业获取动态竞争优势和持久竞争优势具有一定启发意义。
摘 要 中小企业是各国经济的主体,在经济全球化的今天,中小企业既面临机遇,也面临诸多挑战。中小企业如何培育和提升竞争优势这一问题日益引起理论界的关注,成为热点问题之一。从我国当前中小企业的基本状况及其在国民经济中的作用入手。分析了制约中小企业竞争优势的因素,即技术创新不足、人才劣势突出和融资难等。阐明了培养和提升中小企业竞争优势的必要性。
关键词 中小企业 竞争优势 核心竞争力
中小企业是一个十分庞大的企业群体,在整个国民经济中占有十分重要的地位,并已成为国民经济发展中最迅速、最有活力的一支力量,也是科技创新的有生力量,是体制创新的推动力量,是安排社会就业的最大载体。中小企业对我国经济发展已做出了很大贡献。但由于其发展规模小,技术设备相对落后,缺乏资金,信贷困难,承受市场风险的能力较弱,在同大企业的市场竞争中体现出出生率高,关闭率也高的特点。因此,在我国经济快速发展过程中,特别是在全球经济一体化的进程中,研究中小企业竞争优势的培育与提升对发展壮大中小企业具有深刻的意义。
一、我国中小企业在国民经济中的作用
从理论上讲,中小企业一般是指规模较小的或处于创业阶段和成长阶段的企业,包括规模在规定以下的法人和自然人企业。在社会认同和制定扶持政策的实践中,各界人士对中小企业也有广义和狭义两种理解。广义的中小企业,一般是指除国家确认为大型企业之外的所有企业,包括中型企业、小型企业和微型企业。狭义的中小企业则不包括微型企业。
我国中小企业有着很强的发展势头,对于国民经济发挥着日益重要的作用。主要体现在:
1.中小企业是缓解就业压力的重要渠道。近年来,非国有中小企业成为吸纳劳动力就业的主力,尤其在吸纳安置国有企业下岗分流人员方面发挥着重要作用。改革开放以来,从农村转移出的2.3亿劳动力绝大多数在中小企业特别是乡镇企业中就业,全国1.5亿工业就业职工中有1.1亿分布在中小企业,约占总数的75%。特别是近年来经济结构调整和国有企业改组力度加大,中小企业尤其是非公有制中小企业吸纳就业再就业的"蓄水池"作用更加明显。
2.中小企业是深化改革的重要推动力量。相对于大企业而言,中小企业机制较为灵活,适应新体制较快。在改革进程中,中小企业往往是试验区,是在改革的重点、难点方面打开突破口的重要力量。
3.中小企业在产品、服务创新和技术创新,满足社会多样化的需求等方面作用明显。现代科技的发展有利于中小高新技术企业的发展壮大。不仅如此,在传统经济领域,中小企业也大有可为。辽宁盼盼集团通过产品、服务等的创新,开拓新的市场空间,实现跨越式发展,带动了一个行业的崛起,就是典型。
4.中小企业素质明显改善。随着社会主义市场经济体制的日趋成熟,许多国有和集体所有的中小企业,通过改革、改制明确了产权关系,一批乡镇企业、私营企业产权更为明晰。中小企业管理日臻规范,相当一批企业已经走出了粗放经营、”家长式”管理的阶段,企业素质不断提高。
二、如何培育和提升中小企业的竞争优势
(一)核心竞争力的含义
核心竞争力是指在一个组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。
中小企业面对竞争越来越激烈的市场环境,尤其是加入WTO后,跨国企业纷纷涌入中国,把国外竞争演变为国内竞争,这就要求中小企业必须重视自己的竞争优势的培育与提升,只有这样,才能在市场中立于不败之地。企业的生存与发展取决于企业是否拥有长期的竞争优势,企业的核心竞争力是企业长期竞争优势的前提条件,它支撑企业的可持续发展。因此,决定企业生存和发展的实际上是企业核心竞争力的构成因素。
从企业内部不同功能的角度划分,可以把核心竞争力分为战略决策能力,技术创新能力,市场营销能力,企业文化能力,有效的生产能力等。具体如下:
1.企业技术开发能力
技术开发是指利用从研究和实际经验中获得的现有知识或从外部引进技术,为生产新的产品、装置,建立新的工艺和系统而进行实质性的改进工作。目前,国外一些大的企业或公司,像IBM、松下、西门子、微软等公司都成立了专门的技术开发机构,在激烈竞争中,抢得先机,形成自己的人力积累,使别人难以模仿和超越,确保企业的竞争优势。
2.不断创新的能力
以技术变化迅速和产品周期不断缩短为特色的商业竞争中,创新是保持长久竞争优势的动力源泉,企业要取得核心竞争力,必须准确把握世界科技和市场发展动态,制定相应创新战略,使技术创新、管理创新、工艺创新等协调展开,要求企业的决策层、技术层、管理层要有敏锐的观察捕捉新事物的能力,根据市场和社会变化提出大胆新颖的推测和设想,进行认真周密的论证,拿出切实可行的方案付诸实施,在原来的基础上,重新整合人才、资本等资源,进行新产品、新工艺研发和有效的组织生产,不断地创新和适应市场,实现企业既定目标。
3.企业的战略决策能力
企业的战略决策决定了企业核心资源的配置。在产业发展相对稳定的时期保持企业核心能力和积累的一致性,准确预测产业的动态变化,适时进行企业核心能力的调整。
4.企业的核心市场营销能力
它涉及企业营销网络及渠道的管理和控制。运用科学的营销方案,培养优秀的营销队伍,配合各级营销点,有效利用广告效应,将企业的技术优势外化为市场竞争优势。
5.组织协调企业各生产要素,进行有效生产的能力
面对激烈变化的市场,企业要有优势,必须始终保持生产经营管理的各个环节、各部门,运转协调、统一、高效,特别是在改革创新方案、新产品方案、新工艺方案以及生产目标形成之后,要及时调动、组织企业所有资源,进行有效、有序运作。
6.市场应变能力
客观环境时刻都在发生变化,企业决策者必须具有对客观环境敏锐的感应能力,与此同时,还必须保持经营战略随客观环境的变化而变化。即因时、因地,因竞争对手、因顾客消费心理的变化,尤其是今天的竞争环境会经常出现无法预料的事件。
(二)中小企业竞争优势的培育与提升的途径
根据以上对中小企业竞争优势及核心竞争力的研究,结合对影响竞争优势的因素分析,培育与提升中小企业竞争优势应从以下几方面着手:
1.科学地制定培育核心竞争力的战略规划
核心竞争力是支撑企业长久竞争优势的战略性能力,它的培育必须依赖于企业长远的战略发展规划。因此中小企业在培育核心竞争力时,必须直面不断变化的市场环境,对可能发生和出现的重要事件、机遇和威胁、优势和劣势及时做出灵敏和正确的反应,准确预测和把握本行业产品、技术的变化方向及趋势,适时调整自身的战略发展方向,预先转换核心技术、市场策略及管理方法。只有这样,才能把自身的核心竞争力转变为竞争优势。
2.建立有效的管理机制
管理是企业核心能力的保证。中小企业必须加快现代企业制度的建立。首先要建立一套符合市场经济的有效的管理机制。跳出家庭式管理的怪圈。改变心智模式,建立共同愿景,打造学习型组织,务实基础管理,搭建一个规范的管理平台。
3.培养企业自身的创新能力
正如前文所述,企业核心竞争力是企业长期竞争优势的前提条件,它支撑着企业的可持续发展,因此,必须不断的发展和创新,以使企业获得竞争优势,并使其不断得到强化与提升。在培养企业自身的创新能力方面应树立企业的创新理念;建立相应的激励机制,鼓励员工积极参与创新,同时,改进创新的硬件设施,给员工提供方便;还必须重视建立企业自主创新机制,即:创新基础的选择,创新对象的选择,创新水平的选择,创新方式的选择。
4.加强信息化建设
企业信息化对中小企业核心竞争力的促进作用表现为以下几个方面:有利于企业组织运行;有利于客户关系和供应链管理;有利于生产制造管理;有利于企业的技术创新等。在通过信息化提升中小企业核心竞争力的路径设计时,企业应注意以下问题:要进行详细的可行性评估;要合理选择信息化软件系统;要设计合适的实施方案;要严格项目实施与维护。通过加强企业信息化建设,提高中小企业对市场的快速反应能力。
5.塑造优秀的企业文化,以诚信至上作为企业的核心价值观
中小企业要提高核心竞争力,必须在企业文化的核心――企业理念与核心价值观上下功夫。高科技可以学,制度可以制定,但企业全体员工内在地追求一种企业文化、企业伦理层面上的东西却是很难移植、很难模仿的。从这个意义上说,企业文化、企业理念才是最终意义上的第一核心竞争力。而企业伦理、企业信用、企业商誉是企业理念不可或缺的基本要素,如果一个企业一开始就是以圈钱作为其核心价值观,把消费者的利益抛在一边,那么这个企业是不可能维持长久的。
6.组建专业人才团队
当构建企业核心竞争力的总体规划和目标确定之后,必须组建强有力的专业人才团队。由于中小企业规模较小,所以要明确负责核心竞争力构建的人员。而核心竞争力的构建通常由企业总裁或CIO(首席咨询官)负责。因为,一是核心竞争力的构建是涉及企业未来发展大计的战略性工作,企业总裁理应以其作为工作的重点;二是核心竞争力的构建会涉及到不同单位间的相互配合、协调,以及要素能力的最终整合,会涉及到企业持续不断的努力和投入,会涉及到各种资源能力的配置,包括外部资源能力的获取,甚至会涉及到企业组织机构和体制的调整等。
7.通过产业集群提升企业核心竞争力
核心竞争力不仅是企业竞争优势的源泉,而且也是企业参与市场竞争的一个主要驱动力。对于游离的单个中小企业而言,其拥有的资源十分有限,限制了核心竞争力的构造和提升。但众多的企业集结成群后,中小企业可以利用“群体效应”增强企业核心竞争力。核心竞争力蕴藏于企业整体长期学习和经验积累之中,体现企业有形资源和无形资源的有机结合是企业一个学习过程。集群有利于中小企业学习能力的培养并激发创新。
三、结论
当今企业的经营实践表明,核心竞争力已成为当今企业市场竞争成败的关键因素。我国中小企业在面临“内忧外患”的情势下,要想在激烈的市场竞争中获胜,必须克服自身存在的问题,通过构建和培育核心竞争力来获取持续竞争优势。政府应尽快制定鼓励中小企业技术创新的政策,拓展中小企业的融资渠道,不断完善有利于中小企业技术创新的社会服务体系,积极扶持民营高科技企业,推进中小企业的技术创新,提高其市场竞争力。而中小企业自身更要高瞻远瞩,加强自身的制度、资本、人力资源和战略等方面的投入和建设。国外许多成功企业,在经营过程中早已把企业核心竞争力作为战略决策的前提。当前,我国越来越多的企业也重视这一趋势,积极完善企业核心竞争力,制定长期规划,体现自身的竞争优势,只有这样,才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献:
[1]孙泽厚,罗帆.人力资源管理.武汉理工大学出版社.2002.
商建构的可持续的核心竞争力是企业保持其核心竞争优势并保持高利润的发展状态的主要原因(Rumelt，Schendel，Teece，1994)。沿此思路各家学者分别从各种不同的理论视角来
解释核心竞争力的来源，例如波特的强调从厂商所处产业环境的竞争力分析(Porter，1980)、Wernerfelt的关注企业专属性资源与能力的资源基础观的分析(Wernerfelt，
1984;Barney，1991)、演进到蒂斯的动态能力战略观(Teece，Pisano，Shuen，1997)。这些理论思路的转变，反映出各家学者们对企业核心竞争优势看法的转变，体现了不同时代
背景下理论学者们理论思考的差异性［1］。
随着动态能力的战略观长达10年的发展，经过众多企业战略理论先驱们的多年理论研究，不同的学术流派在其不同范式的基础上阐述了动态能力的理论内涵、理论架构与构成
要素、以及动态能力观的创建、发展及其重构，极大地推动了动态能力理论的发展、理论积累及其实践创新，但是关于动态能力与组织知识的管理之间的相互关系却研究不足。本
文在构建动态能力与组织知识关系的演化模型的基础上，力求搭建一个动态能力与组织知识管理之间的桥梁，以期从战略的角度探讨中国企业竞争优势的源泉。
本文采用Teece等人的方法，根据动态能力的理论立场，“将企业的动态能力视为比核心胜任更深层次的组织过程”（Teece，Pisano和Shuen 1997)。同时采用巴顿的方法，
从多个维度来分析核心能力的构成,通过分析企业获得成功因素，如独特性、稀缺性、难以模仿性和难以替代性等来识别企业的核心竞争力,并通过一系列的标准来评估这些要素，
以期找出更接近于构成“核心能力”要素的因素（Leonard-Barton，1992)。
一、动态能力理论的内涵
“动态能力”理论泛指一个活跃在经济学、战略管理、技术创新和企业史等领域的流派。这个理论流派以熊彼特（Joseph Schumpeter）创新理论(强调创新是经济发展的基本
动力)为主要源头,该理论流派的学者们以着重经济和技术变化的动态演进性质为共同立场,批判了正统经济学的静态均衡分析;着重从组织的层次上考虑一种能阐释技术进步动力的
变量,认为工业竞争力的主要源泉是知识和能力的进步。动态能力理论作为当代战略管理领域内的一个新崛起的理论，将企业组织能力发展与竞争优势合理协调的联系了起来——标
志性的文献是Teece等人的《动态能力与战略管理》一文。该篇文献构建了“企业资源观”与演化经济学关系的桥梁，并提出了里程碑贡献的“动态能力”战略观的框架
（Teece.Pisano和 Shuen，1997）。
这个框架以“组织过程、位置和发展路径”作为关键要素，强调管理层在寻求进入市场的新领域和最佳时机时，需要根据企业具体情况识别出自己的独特胜任。管理者需要具
备将已经拥有的资源不断重构的能力，此外,管理者为了提高其作为战略基础的特定资产、技能、和胜任特征，更应该关注企业内部的过程,在探寻未来企业组织能力的发展方向时
，管理者可以通过投资决策来帮助分析,推动企业学习能力的提高。
二、动态能力与组织知识的演化模型
能力可以被认为是企业知识的集合。Zollo等人认为，“从组织知识的演化角度来看，企业的动态能力是一种组织的学习方式，企业通过动态能力可以不断修整和完善其独特
的经营性惯例，从而达到提高企业的效率的目的。”(Zollo & winter，1999）蒂斯等人将动态能力为一种企业改变其作为核心胜任的能力(Teece，Pisano & Shuen，1997)。企业
要改变自身的核心胜任能力，根本原因在于能力背后的不可见的知识已经超出组织环境的局限。企业建立了自己独特的知识结构体系，这个体系的建立是其改变能力的结果。企业
追寻新知识的过程的同时也实现了其改进自身能力的目的。
本文采用Nielsen的观点根据知识在企业能力中的作用分类，把企业的能力概括为3种知识:特殊性知识、整合性知识和配置性知识。特殊性知识，即企业所具有的某个具体领
域方面的知识，如专业技术等。同时企业的能力需要具备整合性知识，该知识可以将具体领域的特殊性知识整合起来。特殊性知识和整合性知识的价值取决于能否创造商业上的价
值。因此，要看一种企业能力是否有价值就要看它是否具备配置性知识，该知识能够利用整合以上两种知识。在企业生产经营的过程中，配置性知识通过配置能力使能力充分地创
造价值。因此，由于需求的变化使得配置性知识发生了改变。以上3种知识构成了企业的能力。
在结合组织知识的演变过程的基础上，我们以上文为基础，对企业动态能力的产生和演变的过程进行了细致深刻的剖析，提出了一个组织知识与动态能力的演化模型（如图1
所示）。
在组织的演化过程中，组织一方面不断地从组织外部吸取知识，另一方面自身又会不断地开发出新的增强组织自身竞争优势的知识。因此，可以得出结论:(1)新能力的形成和
过去能力的运行是同步的。知识循环就是这样一个既不断交替又同时进行的递归循环过程，管理者可同时根据需要处理这两种过程，这也是动态能力建立的重点。(2)在组织知识演
化的各个阶段中企业的能力呈现独特的变化性。在作为起点的变异阶段，组织可以通过从外部吸收和内部反馈两种渠道反馈的分析来改变自己的知识结构;在内部选择阶段（组织知
识演化的第二阶段），组织通过对知识的解释说明，实现了将隐性知识变成显性知识的过程，从而出现了新的能力。最后，通过传播和保持阶段，知识通过不断减少的抽象性将深
深地嵌入到个人的行为里，从而使组织的效率得到提高。企业通过对知识的重复使用积累了丰富的经验，也因此在实践中产生了新的整合性知识和配置性知识。(3)组织能力的改变
具有渐进性。企业的能力是一个慢变量，而这个慢变量在在组织系统中却对企业的状态起关键的作用。组织对知识的吸收与创造能力由于受现有知识水平的制约，体现了组织学习
的渐进性，也同样决定了企业能力的渐变性。(4）从组织知识的视角分析，企业动态能力是一个不断学习的动态过程。企业动态能力发生作用的过程也可概括为组织知识演化的过
程。
三、中国企业竞争优势的源泉
随着中国加入WTO，由于发达国家企业先行者优势对中国的企业筑造了强有力的能力壁垒,使得中国企业面临着激烈的竞争，但是中国市场有其独特的需求结构,在性能特性上
更符合中国本土需求特点的产品将更具有竞争优势，所以中国企业仍然可以通过产品上的创新而获得其竞争优势。因此中国企业竞争优势的源泉是基于本土市场需求特性的创新和
在组织层次上的技术学习和能力发展。
本文认为，中国企业在产品创新的过程中发展起来的产品技术和制造能力是其在世界市场上获得持续竞争力的能力基础,这些能力是基于对产品系统的把握、市场概念等方面
积累的大量知识和经验。中国企业要想在已有的能力平台上再次跃升，并且使自己的产品在技术上、性能上都处于世界的前沿地位，只有通过自身技术的不断学习,发展出可以吸收
和集成各种世界尖端前沿的“系统集成”。
我们把“系统集成”概括为以产品的创新作为导向的并且可以集成外部技术资源的能力。但是核心元件技术与系统集成具有同样的重要性,在技术瞬息万变和掌控技术不完全
的情况下,整合利用外部技术的能力是我国企业生产出自己独特竞争优势产品的有效渠道。要注意，系统集成并不等于简单地采用外部技术，将两者区别开来的关键因素是看企业是
否具备在产品研发方面的自主能动性,即企业系统集成就要使自己成为产品的设计者和产品主导创新者。它与上游核心元件供应商的双向互动的关系是实现系统集成的不可或缺的条
件。外部核心元件技术的供应结构通过这种关系变为开放性和竞争性，避免了个别垄断现象的发生。新科在DVD市场的竞争优势就证明了这一点［3］。
在产品系统层次上的继续学习是系统集成的直接原因。逐渐掌握了系统集成所需的能力中国的领头企业的成功就证明了这一点:(1)更深层次的掌握了核心元件技术,即变不能
做到像专门供应厂商那样提供核心元部件;(2)实现整个产品的系统设计,并大批量的生产;(3)为核心元件供应厂商提供在采购量和价格方面的优势更具有吸引力的市场。这些能力与
产品的市场成功是分不开的,这些企业具备了多方面技术来源的更多的选择能力,从而可以建造出独特的上游技术供应结构。这些优势就使得中国企业制造出世界上最先进的产品。
四、结论：
若要不断提高中国经济发展的水平,本土企业就必须实现自身的能力发展，Dosi认为，“由于企业能力发展的累积的特点,选择不同技术轨道的企业不能轻易地变换方向”
(Dosi，1988),所以中国企业通过坚持技术学习和能力发展是可以走出自己独特的技术轨道的，以此来获得持续的竞争优势。
更理解本土市场需求的中国企业通过建构技术开发出更符合本土需求特点的产品是中国企业产品性能优势的来源,建构的技术能力会增强实现自己的产品概念的可能性。这就
意味着,开发出具有独特性能优势的产品企业在技术学习上将会越深入。企业在其技术能力发展上的差异也决定着产品性能的差异，企业获得竞争优势有其充分条件和必要条件，战
略资源只是其必要条件，企业的成功的充分条件也许在于拥有一种灵活运用各种资源和整合各种能力的能力。因此，在动态能力方面的探讨将会是很有研究价值的。（作者单位：
新疆财经大学工商管理学院）
参考文献
【1】 路风 张宏音 王铁民：《?寻求加入WTO后中国企业竞争力的源泉——对宝钢在汽车板市场赢得竞争优势过程的分析》，《管理世界》，2002年第3期
关键词：财务指标；竞争优势；现金流量
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）04-0-01
投资者在了解企业运营状况时，常用的方法是对企业进行战略分析或行业分析来讨论企业的竞争优势，但该视角常常较为宏观，无法为企业决策提供更详细的数据。企业财务数据是对企业营运状况的财务解释，实施不同战略的企业的财务表现具有不同的特点，如果企业具有竞争优势，那么企业业绩的财务数据会表现出定向的特点，其逆否命题仍然成立：即如果企业的财务业绩不具有应有的特征，那么企业不具有对应的竞争优势，应采取相对应改进措施。在对企业进行行业分析的基础上，通过对企业财务数据的挖掘，可对企业竞争优势作进一步分析。一般的财务管理教材中已经对各种财务数据和指标的意义进行剖析，本文在不同数据的竞争战略角度论述。
(1)流动比率。通常认为该比率越高越好，但差异化优势明显的企业，由于盈利能力强，可迅速进行短期筹资，并保持略低于1的流动比率；成本领先战略的公司，由于可能不具有迅速生产获利的能力，流动比率应该在大于1的情况下才能达到差异化战略企业的偿债能力。因此流动比率是否大于1或2不应作为特别检验指标。
(2)研发费用比率。若企业通过新技术保持差异化，那么企业研发费用在费用支出比例应当很高，如IT类、生物医药等，但并不代表未来确定的增长；若企业是传统类并具有产品差异优势，则企业无需通过不断技术更新而维持竞争优势，因此研发费用比例相对高新企业应较低；实行成本领先战略的企业则无需在研发上过多支出，该比例应当低于差异化战略的企业。
(3)固定资产投资与折旧。差异化优势明显的企业(高新企业除外)，无需通过不断资产翻新保持竞争优势，因此该部分投资应低于同行业水平，而实行成本领先战略的企业，由于需要通过加速资产周转率，固定资产投资与折旧的比例相应较高。
(4)存货价值及存货周转率。非周期性行业企业存货价值应与净利润保持稳定比例增加。差异化优势使得存货不会出现激增，存货价值稳定，减值准备的比例较小；而成本领先战略的企业存货价值较不稳定，并且由于产品对顾客的差异化吸引力较小，库存数量波动应略大，但通过良好的存货管理也可能具有较高存货周转率。
(5)应收/预收/应付/预付账款及账款周转率。差异化优势明显的企业，销售收入的现金比例较高，所形成的应收账款数额较小且回款速度应较快，同时可能存在较大额度的预收账款，形成无息负债。而成本领先战略下的企业可能这方面优势不够明显，并且由于公司可能采取为了加快收款速度而降低价格的折扣方式，反而会使得毛利率进一步降低，同时由于现金折扣的存在可能使得财务费用较高，但我国的企业准则中将这部分财务费用与有息负债的利息费用合并，因此需要结合企业附注披露内容具体分析。并且，应付账款比率反映的是企业占用供应商资金的能力，预收账款比率反映的是企业占用客户资金的能力，企业占用客户资金能力强，是企业产品优势的体现，该类产品往往具有较强的差异化优势，而企业占用供应商资金能力强，尽管也反映了企业的强势地位，但不利于良好价值链关系的培养。
(6)费用/收入比例。如果差异化战略企业的优势是通过广告宣传等营销手段维持，那么企业的销售费用应当较高，而对于已经形成固定品牌优势的成熟期企业，可能该比例尽管也很高，但可能不如成长期的销售费用比例高；执行成本领先战略的企业，销售费用的比例应当低于差异化战略的企业。对于运营管理出色的企业，无论实行何种战略，管理费用的比例都不应当过高。
从经济利润及现金流量的角度来对企业的盈利能力和营运能力进行补充：
(1)销售现金比率(销售现金比率=经营现金净流量/主营业务收入)。该指标反映的是公司的主要经营业务创造现金流量的能力，即单位主营收入金额所带来经营现金流入金额。若公司实行差异化战略且战略较成功，公司的产品会有相当的吸引力，公司不需通过提供较长的信用期吸引顾客，应收账款应该保持在一个较小的合理范围内，预收账款应保持在较高的额度，甚至可能不需通过现金折扣或商业折扣来促销。因此差异化战略有效的公司，销售现金比率应该在行业中处在较高水平。对于实行成本领先战略的企业来说，由于产品对顾客不具有独特的吸引力，其预付款数额优势应该低于差异化战略的企业，在此种情况下，企业会采取现金折扣的方式提高收款速度，财务费用中现金折扣的金额应该较高。但由于企业具有良好成本领先战略实施得当，企业仍然可能具有较高的销售现金比率，因此，除非对不同企业的运作情况了解较深，不能仅通过该指标的数字高低来判断企业的战略实施情况，但可以通过该指标的信息挖掘配合其他指标。
(2)经营现金贡献率=经营现金净流量/总现金流量。公司的现金流入可能具有多种，如经营活动、营业外现金流入、金融投资回报等，企业经营活动并不一定都建立在企业的核心竞争优势上，但只有经营活动与企业的核心竞争优势关系最密切，最能反映企业发挥竞争优势带来的薪金流入能力。而处置资产等活动的现金流入可能是企业衰退，或短期偿付能力缺陷的标志。金融资产的现金流入，表明公司有一定的金融资产投资，若该投资很大，证明企业闲置资金较多，未能投入到有效的生产经营中去，可以推测到企业的投资回报率会受到不良影响，因为股东完全可以将这部资金交给专业投资机构获得更高的投资回报。而如果现金流入是通过债券或股权筹资产生，则可以预见公司将在未来的期间因为股利或利息的支付产生较多的现金流出，会减少以后的利润和现金流。
参考文献：
