时间：2023-06-06 09:39:32
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇合同管理模式，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
1.合同审核。一般需要对供应商的经营范围和经营资格进行审查，尤其是进口仪器设备，需要对国内商的资质及其商业信誉进行调查评价。我校有专门的审计部门对合同对象的法人登记证书、资质证明、授权委托书等证明原件进行审查，评估合同签订对方的信用状况以及履约能力，并在其合同履约过程中关注资质、信用有无变化。2.合同签订。进口设备的签订大多是与国内的商签订，为了规避汇率变动，结算方式主要为人民币包死价。但也有少量签订条款中涉及外汇结算，进口仪器设备签订合同后免税办理、清关等程序，到货周期较长，一般为3到6个月，汇率波动较大，出现结算付款与预算相差甚远，从而导致用户部门预算不够的现象。从而导致合同风险把控不严，违约处理风险增加。3.合同履行。合同签订后，合同双方应一起遵循合同约定条款，根据合同的内容、性质和目的履行义务。尤其进口仪器设备，要进行设备性能测试、分析，确保合同全面有效履行。4.合同签订后的验收、结算。合同签订后，进口仪器设备需要相关免税办理，清关到货后的验收工作一般由职能部门、用户部门以及供应商参与，如果涉及商检的设备，还需要海关等校外单位参与。进口仪器设备由于指标的复杂性、专业要求，验收有时会需要专业的场地和条件进行设备性能调试。并且严格按照合同的标的物条款进行履约验收。合同结算是合同履约过程的重要环节，既是对合同履约的监督，也是对合同条款的审查，一般由用户部门办理入库、财务部门办理结算手续。
二、汇率变动对进口设备采购合同的影响
高校的年度预算是对一年的采购计划的总体规划。其中进口仪器设备的采购计划是年度采购总预算中较为重要的部分，对年度整体采购预算计划有重要的影响。人民币汇率的变动不仅会影响采购预算的执行情况，而且对进口仪器设备采购合同的内容也会有一定的影响。我校目前采用的一般结算方式为人民币包死价，这样就最大限度地避免了汇率变动风险。但也有少部分进口设备是采用外汇结算，采购合同条款一般会注明付款结算的方式、时间等，合同结算的时间段不同所对应的人民币汇率就不同，所支付的金额就会随着汇率的上升或者下降而变化。
三、进口仪器设备采购合同流程管理
目前进口仪器设备普遍金额较高，结合我校的实际工作，超过10万元人民币的采购项目需要进行论证、招标采购。大部分的进口仪器设备都需要通过招标方式进行采购。由于进口仪器设备合同签订后采购周期较长，流程中涉及单位较多，因而在实际工作中可能会遇到更多的问题。合同管理体现了采购合同过程的闭环管理，包含合同的签署、办理免税、清关、商检、资料归档等环节。
四、进口仪器设备采购合同管理的风险防控
作为政府采购的其中一员，高校进口仪器设备采购活动，也具有商业性质，同样需要在相关法律法规的规范下开展。学校通过建立完善的经济合同管理制度，用制度法规约束，施以监督，将合同管理工作推向规范化、法制化，使其更加完善。尤其对于进口仪器设备采购合同，通过规范合同的标的物产地、型号、价格、到货时间等具有重要意义。通过对进口货物采购合同的准备、订立以及履行阶段进行合法、规范管理，我们能够做到保护学校资金、维护学校合法权益，进而有效提高进口仪器设备采购效率。
五、合同管理的信息化建设
我校已经实现集中采购合同统一管理模式，并且已初步建立了合同规范管理的采购合同管理办法以及合同章管理办法，但仍然停留在传统的手工模式。信息化合同管理系统的缺乏，导致用户在查阅采购合同时效率低下，也为学校采购合同整体管理增加潜在风险。合同管理信息化的建设是合同管理效率提升的重要保障，合同是否及时归档、合同档案分类是否便利、科学，使得合同管理信息化建设具有重要的指导意义。
关键词:水利建设项目;FIDIC;范本;合同管理模式;变更
中图分类号:D92文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)22-0091-02
作为最早引进外资进行国际招标的水利水电工程,可以说在中国土建领域也是最早接触国际惯例的。在20世纪80年代初,中国政府首次在土木工程领域利用世界银行贷款,在云南省修建鲁布革水电站。其中,世界银行贷款特别要求,利用世界银行贷款项目必须采用《FIDIC土木工程施工合同条件》(以下简称《FIDIC》)作为编制招标文件和签订施工承包合同的商务文件。FIDIC管理模式的核心是合同管理,由于这种以合同管理为核心内容的管理模式在国内工程的迅速应用,使中国工程管理、设计和施工的水平走上了一个崭新台阶。因此,为了适应中国大规模水利基本建设的需要,水利部参照水利水电工程应用((FIDIC》的实践经验,颁布实施了《水利水电土建工程施工合同条件》(简称范本)。
两种合同管理模式各有优缺点,适用范围不同,本文针对合同管理中的变更内容,对两种合同管理模式进行对比和应用分析。变更是在中国引入FIDIC管理体系和国际承包商以后的特有现象。在这之前的计划经济体制下,无变更可言,工程中种种原因引起的费用不足,多采用调整概算的方法加以解决。为了分析和对比FIDIC与范本合同管理模式下的处理工程变更的差别。本文结合工程实例进行了应用分析。
一、两种合同管理模式中变更比较
“变更”系指根据合同条款规定,经指示或批准作为变更的,对雇主要求或工程的任何变动。
1.变更条款的内容分析
关于工程变更,FIDIC与范本的条款规定的内容(如下表)。
2.变更影响分析及变更工作单价的确定
对于变更影响的认定及评估,承包商和工程师之间容易发生争议。关于费率和价格的确定,首先是是否采用原合同单价,或是否以原合同为基础来调整单价,对于单价的确定,FIDIC并无明确的方法可循。只是规定在原合同中有该项目的单价确定,不过也不明确,FIDIC第52.2款规定,“合同内所含任何项目的费率和价格不应考虑变动,除非该项目所涉及的款额超过合同价格的2%,以及在该项目下实施的工程量少于或多于工程量表中规定工程量的25%以上。”而对怎样的估价未明确。
在《范本》39.1款规定,“增加或减少合同关键项目的工程量超过专用合同条款中规定的百分比”,监理工程师可以指示变更,而在此条款中对关键项目并无明确规定。此时,关键项目可以指关键线路上的项目。
关于单价的确定,FIDIC和范本都没有给出具体的计算方法,只是给出了变更后确定单价的程序。而国内和国外确定单价的方法是不一样的。在FIDIC中,除采用类比合同单价法或按计日计价外,对于新的施工项目也按照承包商投标时作价的方法确定单价。即按照现场实际投入资源作为直接费,再按固定比例计算间接费和管理费。因此,在招标阶段,业主应针对那些将来可能出现变化的工程项目,要求承包商提供足够的单价分解,并就间接费和管理费达成固定的比例。
二、工程实例
1.采用水利土建施工合同条件发生的变更(案例1)
某大型引水工程,施工承包合同按照水利工程施工和招标文件示范文本签订了施工承包合同,其中水利水电土建工程施工合同条件通用合同条款39.1款“变更的范围和内容”(第一项)增加或减少合同中关键项目的工程量超过专用条款规定的百分比。在该工程施工承包合同的专用合同条件中对该条款的规定是:“百分比为25%”。
在该项目的C-VI标,有两个项目产生了争议,其一是合同中工程量表中的“石方开挖”项目工程量为21万方,实际开挖量为12万方;其二是合同中工程量表中的“止水铜片制安”项目工程量为1.21吨,实际“止水铜片制安”项目工程量为5.24吨。承包人认为,“石方开挖”项目在合同价中所占比例大,应属于关键项目,同时减少的工程量9万方,“止水铜片制安”项目尽管在合同价中所占比例很小,但是由于止水在工程中意义重大,而且,该项目在施工总进度计划中处于计划的“关键线路上”,因此也应当是关键项目,同时其增加的工程量4.03吨,远远超过了专用条款的25%。承包人基于上述思想提出了变更申请。
监理人在充分调查的基础上,认为:(1)承包人使用合同中本条上,“石方开挖”项目按照国际惯例可以认为符合变更的规定,但“止水铜片制安”项目承包人不能证明其工程量变化而引起承包人任何责任和费用的变化,监理人认为不能作为变更处理。(2)由于施工承包合同中的工程量是按照目前国内通用的做法,采用的是初步设计时工程量,其相比较按照合同计量规定实际计量的工程量肯定有差别,这也是综合单价承包合同的精神之一。而由于国内水利水电行业的初步设计深度难于达到国际上通用的要求,这种差别目前是很大的,有很多很多的项目的实际工程量的增减都有可能超过合同工程量的25%。因此,监理人在得到发包人同意的基础上,和承包人反复协商,最后达成如下共识:所有项目不管该项目工程量变化多少,不调整合同的任何单价,对增加或减少合同中项目的工程量超过25%的项目,双方按照原合同单价办理单价确认手续。
2.采用FITIC合同条件发生的变更(案例2)
某涉外水利工程施工承包合同引用了FIDIC合同条件的通用条款,关于变更部分,专用条款未对通用条款进行修改。其中52.2规定,“合同内所含任何项目的费率或价格不应考虑变动,除非该项目涉及的款额超过合同价格的2%,以及在该项目下实施的实际工程量超出或少于工程量表中的25%以上。承包人进场后,开挖了8个月,全部完成了该“土方开挖”项目,并经过监理工程师计量,实际完成该“土方开挖”项目380 000方,并且在月进度支付过程中,已按照18元/方对承包人支付6 840 000元。此时承包人向监理工程师提出变更申请,承包人认为,该项目符合52.2款规定,该“土方开挖”项目的款额达到合同价格的4.67%,超过了条款规定的20/a,并且减少的工作量为180 000方,减少的量达到该项目工程量表中的工程量的32%。因此,承包人认为为该项目投入的设备、人员和相应的管理费、现场费等摊销的金额不能通过上述支付回收,因此提出变更单价为22.6元/方。
监理工程师审核认为,尽管该项变更符合合同52.2款之规定,但承包商所提变更意见曲解了合同条款。监理工程师认为只应当对少于工程量表的工程量25%以外的部分摊销的设备、人员和相应的管理费、现场费等给予适当的补偿,用类似于索赔的方式处理。少于工程量表的工程量2 5%以外的部分工程量为[560 000* ( 1-0.25 )-380 000]=40 000方,但实际该部分工程量并未发生,参照承包人提供的单价分析,其摊销的金额为单价的22%。因此,监理人认为该项目按照变更处理,一次性补偿承包人40 000方*(18元/方*2 2 %)=158 400元。
3.结果分析
从两个不同的工程实例可以看出,FIDIC与范本合同管理模式在对待变更的基本思路一致的,都是综合单价承包合同中对工程量估算风险责任的一种分摊。但国际与国际、国际与国内合同在处理变更的具体方法与措施存在一定的差异。主要体现在两点:(1)由于国内推行建设体制改革时间较短,在工程设计方面的工作上未能完全适应国际国内的市场经济要求,设计深度因人和设计单位的不同而存在一定的差距。所以国内的许多工程风险范围很难按照国际惯例“2%,25%”进行明确。(2)在中国目前综合单价合同中的单价,不是国际通用的实务法单价,而是定额法单价。国内各施工企业多未形成自己的实务定额,而是套用政府颁布的预算定额。在合同单价中无法摊销应摊销的风险,所以(案例1)在处理变更时不予调整单价。
参考文献:
[1]FIDIC.生产设备和设计――施工合同条件[M].北京:机械工业出版社,1999.
一、企业合同管理现状
1.没有正确认识合同管理。对于油田销售企业合同管理，部分企业没有正确认识其管理作用，使其难以收到效果。部分油田销售企业认为合同管理不是企业管理的重点，不会对日常经营造成严重影响，因而无需花费更多的时间与精力。2.合同管理缺乏完善监管制度。合同管理监管工作，要求油田销售企业参与，同时合同利益方也要认真履行合同规定义务，如果其中一方不愿参与监管，就会影响合同管理实际效果。另外，如果合同双方不参与监管，尽管采取了一定的管理手段，也没有实际意义，无法落实到位。根本原因在于，油田销售企业没有针对合同管理，制定完善的管理机制，使得企业与员工缺乏约束机制。从员工层面来讲，其不重视合同管理，因而企业无法顺利开展合同监管工作。3.合同管理缺乏专职人员。企业在合同管理中，管理员及承办人通常会将合同与部门其他工作混淆起来，很多情况下没有为合同管理建立专职人员负责管理。企业合同项目涉及金额大、周期长，假若没有专职人员负责管理，合同履行过程中就会出现各种问题。当前，有些企业合同管理工作大都是为了应付工作检查，实质性作用并没有发挥出来。4.缺乏先进的管理模式。企业在合同管理中，一般将其划分为法律事务范畴，由企业法务部门负责管理，这是合理管理的主要模式。该管理模式应用后，可从法律层面保护合同管理工作，但存在隐患比较大。比如企业会认为合同事儿就是法务部门的事儿，合同问题就是法务部门的问题，忽略了专业部门对合同文本内容、签订及履行等方面的主导性；法务部门出于职业素养，会关注合同潜在的法律风险，但却不能代替专业部门对于文本内容的审核。另外，企业缺乏先进的合同管理模式，管理创新意识不足，给企业合同管理工作埋下很大的隐患。
二、精细化全生命周期合同管理建议
1.规范化合同管理。精细化合同管理使得企业合同管理更具透明性，利用审核流程与内容固化，降低人为因素造成的影响。相关职能部门根据职能划分参与合同管理，促使合同管理由被动预防转为事前主动预防，可有效预防合同风险。同时，信息化合同管理系统，审核人员并行操作，减少了等待时间；合同管理中借助其透明化功能，承办人员可对合同审批进程进行实时查询，工作效率提升的同时管理成本降低。2.创新合同管理理念。构建一体化管理平台，将合同管理纳入经营业务与管理范围。基于合同内容，围绕计划费用，实现精细化全生命周期合同管理目标，动态跟踪任务完成与合同执行情况。3.深入发掘合同应用信息。合同全要素信息收集环节也属于精细化合同管理范畴，合同管理信息与科研计划及付款等信息要实现有效对接与集成，有效融合合理管理系统与生产、销售计划及财务平台等系统，消除信息孤岛问题。利用合同信息化系统有效保存容量大与多样化的合同数据信息，统计与查询便于合同管理人员掌握海量数据查询技巧，做好分析，为后期日常管理、资源投入及业务发展等战略角色的制定提供重要数据参考。综上所述，油田销售企业合同管理中，应用精细化管理理念，有效杜绝企业合同签订与履行失误，降低企业经营、政策及法律等风险，提高企业经营绩效。但精细化全生命周期合同管理与实施，涉及企业多个方面，需要缜密筹划与系统规划。
1.1合同签订方面存在的问题
1.1.1合同文本格式问题。
部分电力企业在签订合同时，没有对合同给以高度重视，致使合同出现内容不全、文字不严谨、条款格式不符等问题，使合同签订存在很大风险。在合同条款中，双方当事人的权利和义务没有得到明确，履约内容比较模糊，文本格式不标准等，使合同存在很多瑕疵，致使合同签订出现很多纠纷。
1.1.2合同签订不够慎重。
在签订合同时，电力企业的当事人没有对签约对方进行全面、仔细、深入的调查，没有按照我国《合同法》相关规定进行合同签订处理，致使合同签约存在不够慎重的问题，合同内容不够真实、可靠，最终给企业带来巨大经济损失。
1.2合同管理方面存在的问题
1.2.1合同管理认识不到位。
由于合同管理方面的法律规章制度还不够完善，致使电力企业对合同管理存在认识不到位的问题，导致合同管理只存在于表面形式化。在实践过程中，合同管理的相关制度得不到真正落实，合同管理根本无法渗透到企业生产、销售等过程中，给企业长远发展带来极大影响。
1.2.2合同管理机制不完善。
在电力企业运行过程中，合同管理没有完善的机制，没有根据公司的运营情况，制定相应的合同管理制度，致使合同管理工作人员的工作效率无法得到提高，导致各种合同管理问题出现。部分电路企业中，合同管理流程繁琐，致使合同会签无法快速完成，给企业正常运营带来严重影响，导致合同管理规范化和效率存在极大矛盾。
1.2.3合同管理模式不科学。
在进行合同管理时，电力企业采取的管理模式是根据合同编号进行，但没有对合同进行分类整理，也没有对合同设定相应的系统编码规则，致使合同管理工作量非常大、难度较高，给合同管理规范化发展造成极大阻碍。
1.2.4管理人员素质不够高。
电力企业合同管理中，工作人员普遍存在法律意识淡薄、责任心不强、专业技术水平较低等问题，致使合同管理工作人员的整体素质不够高，从而导致电力企业合同出现一些不必要的风险。
2电力企业合同管理规范化的策略
在实践过程中，电力企业合同管理规范化，需要注意以下几个方面：
2.1合同签订应注意的要点。
首先，在签订合同时，必须对资信和资格等进行全面、深入调查，同时，双方当事人要明确了解合同内容，以及应注意的相关事项。例如：企业的信誉情况、签约人的真实法定代表人身份等。然后，合同的格式，一般采用书面格式合同，签订时遵循足迹清晰、语句通顺、词意清晰等，并确保时间、地点等准确无误，同时，对价格、企业公章等进行确认，严禁不合法、不具备法律效益的情况出现。最后，根据我国《合同法》和《公司法》的相关规定进行合同签订，以清楚知道双方的义务、权利和违约责任等，避免合同无效和上当受骗等情况发生。
2.2合同管理应采取的策略。
首先，提高对合同管理的认识，从根本上重视合同管理规范化，增强全体工作人员的合同管理意识，以不断提高企业管理水平，促进企业经济效益不断提升。然后，根据电力企业实际运行情况，健全合同管理机制，制定相应的管理制度和考核标准，明确各部门的职责和义务，规范合同管理流程，以不断加强对合同管理人员的管理和监督，提高工作人员的工作效率。与此同时，注重合同管理工作人员的专业培训，让他们不断学习先进管理模式和技术，使合同管理相关制度得到真正落实，实现合同的全方位、系统化、动态管理。企业对合同管理工作人员进行专业培训，才能让工作人员的业务技能更加熟练、专业技能更强，为企业经济效益不断增长提供有力支持。最后，加强合同签订过程的风险方法，明确合同签订时双方的权利和义务，提高对法律顾问的重视，避免合同纠纷问题出现，让合同管理贯穿到企业整个生产、销售和服务的全过程，以促进电力企业合同管理规范化发展。另外，当违约情况出现时，企业必须采取有效策略，及时进行处理，在保障双方权益的情况下，合理进行赔偿支付，以降低企业的经济损失。
3结束语
关键词：工程建设；合同管理；工程造价
中图分类号：TU723文献标识码： A
引言
建设项目的合同结构形式对工程造价会产生影响。合同的签署是对合同双方的一种约束，对于建设工程，合同的双方共同的目标是以时间、最少的人力、最低的投入，建设完成符合国家规范要求的合格工程。制定合同，最重要的是选择合同的形式，考虑各方因素在其次，工程项目的组织管理模式与合同结构形式的选择息息相关。
1.建设工程管理模式及合同形式
1)总包模式
将工程建设贯穿所有施工环节。施工内容全部由一个总承包商负责就是总包模式管理。总承包商再与其他分承包商签定承包合同，在工程建设的过程中，工程建设有关的一切事务都是由总承包商全权处理。开发方与总承包也共同对工程质量出现问题，或者工程不能如期完工进行协调。这种管理模式具有特点是：第一，只适用于工程建设规模较小的；第二，由于总承包商要负责工程出现的所有问题，所以风险较大；第三，，当发生工程建设纠纷时，总承商会为难开发方，解决过程复杂，而且开发方风险也比较大；第四，在选择合作的分承包商时，总承包商选择空间不大，而且公平竞争也不利；第五，这种组织管理模式的合同签署较为简单。
2)平行承包模式
这种管理模式与总包模式刚好相反。是将工程根据不同的作业类型分割成多个子工程，由专业的施工团队分别承包每个子工程，各自签署工程承包合同。一个大型工程是会有很多的子工程，且专业性较强，要求的施工标准也很高。都是由非常专业的团队进行设计与施工这些工程，因此，一般只适用于大型的工程建设中。这种工程建设组织管理模式，也存在一定的缺点，很多项目的管理都是由开发方要负责，由于每个项目的标准、工艺、性质不同，这就增加了项目开发方管理难度。
3)总包模式与平行承包模式结合的方式
在建设工程的实际施工过程中，总承包商只负责工程的主体建设，总承包合同多数是由总承包商与工程的开发方签定，工程的主体建设外的其他类别的工程，再与负责其他类别工程的承包商签定相应合同，例如排水工程、供电工程、装修工程、电信工程等。将总包模式与平行承包模式相结合管理的承包方式，让总承商减轻了负担，也减少了风险，又让开发方在选择整个工程的多个子工程上有了更多的空间。专业人员对应专业工程，总的工程承包方不再包揽每种类型的工程，有各施工队伍分担，这样更加有利于市场的公平竞争，也就更有利于障建设工程质量。因此，这种承包方式被很多建设工程使用，成为目前比较流行的一种模式。
2.合同管理对工程造价的影响
1)合同签订前建筑施工合同包含很多信息，合同贯穿建筑安装工程的始终，合同签订前对工程造价的影响至关重要。建设项目招投标阶段的合同管理是合同签定前的主要管理部分，该阶段的合同管理对工程造价具有决定性的影响在建筑安装工程建设中，工程建设项目合同是工程建设质量、进度、投资三方面控制的主要依据。各项内容都应在合同签订前予以合理科学地明确，避免出现问题后发生纠纷，以便各投标单位有针对性地报价，使中标造价尽可能接近竣工后的实际造价。但是，我们也应该意识到这样一个问题，招标文件中未列入的工程信息越多，工程造价就越难控制，工程项目建设过程中的麻烦就越大。
2)合同履行中。工程施工过程中的合同管理是合同履行中的管理主要阶段，该阶段的合同管理对工程投资造价控制目标的实现具有举足轻重的意义在建筑安装工程施工过程中，合同一旦订立就表示已经产生法律效力，合同双方应安装合同规定的内容履行权利和义务。在这一阶段应加强合同管理，避免违约产生纠纷和索赔导致突破投资造价目标。对建筑安装工程而言，根据工程建设项目合同的特点，一般工程项目实施时间都比较氏。实施的时间越氏变化会越大，管理的难度
也相应的增大。如果管理不好，工程造价难以控制，甚至失去控制工程施工过程中涉及工程造价变化的主要囚素为工程质量，工期，工程款支付，工程变更，材料设备价格的异常变化，风险索赔等，这些因素量大面广，之间关系又是相互交织，错综复杂，合同管理人员应在各环节把好关。
3)合同签订后。合同后期管理主要指竣工验收阶段的合同管理，该阶段合同管理对工程造价同样有不叮忽略的意义，也是一个相当关键的环节，它是对整个工程造价分析及管理的总结合同签订后，合同产生的法律效力将延续到建筑安装工程结束。在这一阶段，要重视合同签订后对工程造价的影响，全面清理检查工程结算的所有资料，并在审查过程中记好原始记录，建立完整的审查档案。对审查出的问题，要有明确的处理意见，重算、，算的项目要调减，漏算、少算的要调增，再进行总的工料分析、汇总。然后，由承包人将审查后的个套工程结算资料提交给业主或业主委托的造价咨询单位进行结算审价。
3.合同管理中工程造价控制的主要对策
1)加强合同管理队伍建设
在建设工程的施工阶段，想要有效的对工程造价进行控制，那就需要提高合同管理人员的整体素质。所选用的合同管理人员一定要具备良好的职业道德素质，并具有较强的专业技能。对于合同管理人，相关单位还应该要根据实际的情况，增加一些法津以及经济管理方面的培训，让合同管理人员能够学会依据法津，管理合同的签订和具体的履行。
2)增强合同法律意识
工程的发包人和承包人都应该要不断增强合同法津意识，对于相关的工程合同的法津法规都应该要做到遵守不触犯，正确履行自己作为承包人或者是发包人的权利和义务，从而进一步规范建筑市场的运行。
3)加强工程招标投标管理
控制工程造价中一项有效的措施就是设置投标限价。对于那些公开招标的一些市政府基础设施的建设工程，建设单位一定要投标进行限价设置，投标限价不是标底，按照相关法津规定，标底必须严格保密，不能透露给任何一家投标单位，而投标限价是需要在招标文件下达的前三天进行公布，让投标单位了解自己在投标的时候该出什么样的价格，对于那些高于投标限价的的标书一律无效。工程的建设单位可以邀请一些专业人士来对投标限价进行审核和确认，让投标限价更加合理，在审核通过之后，就将投标限价发给投标人，并且向相关部门进行招标管理备案。
4)完善合同，确保竣工结算合理进行
在对工程造价控制的过程中，竣工结算的审核的过程也是不容忽视的，这不仅是对建设施工安全的保证，还能够有效控制工程的质量。在这环节中，应该要不断将工程合同进行完善。这就要求在结算之前，将合同中的所有条款、施工过程中所添加的条款或者是签证都应该进行仔细的阅读，另外对于合同中那些模棱两可的条款就要请专业人士进行辨证，判断其是否符合合同签订的本意，一旦发现存在漏洞，及时上报，并作出处理，待处理完善之后，才能够进行竣工结算，这样才能够对工程造价进行有效的控制。
结语
合同管理是一个动态的过程，因此不能使用传统的方式进行管理，应当讲求方式和方法，以及管理的技巧。所以，合同管理对工程造价管控的影响不是固定的，要全方位的考虑不同层面的问题来进行管理。
参考文献：
【关键词】合同管理；科研项目；控制
引言
科研项目是科研院所业务的主要支撑，如何提高科研项目管控水平，确保科研项目稳步推进实施是科研部门日常工作的重点。而合同管理是科研项目的重要依据，因为科研项目都是以任务合同书的形式订立的，可以当做是一个合同来管理；而每一项科研项目的实施又是由无数个分包合同组成的，因此有效的合同管理可以为科研管理提供有效参考，以提高科研项目管控水平。这对科研单位的科研计划管理和科研项目的预算管理有着指导性意义。
1科研项目实施中合同管理面临的问题
1.1合同信息缺乏准确性、实时性
合同管理贯穿于内部业务展开的整个过程，完善的合同管理是科研院所健康运作的重要标志。采用传统的手工管理方式，由于涉及的部门众多，需要管理的合同要素也各不相同，低下的数据利用率和不断膨胀的数据量，造成信息不集中、实时性不强，导致工作效率不高、费时费力等问题[1]。
1.2合同管理与财务管理脱节
科研项目实施中的合同经费支出采用的是项目负责人审批、合同管理部门审批、财务管理部门审批、领导审批共同负责管理监督的机制。由于管理制度不顺畅，合同管理部门和财务管理部门之间缺乏有效的沟通手段和必要的共享平台，数据缺乏有效的组织，造成合同管理和财务经费管理脱节。如何妥善处理好这两者之间的关系，保证合同管理与财务管理有机结合，是值得考虑的问题[2]。1.3科研计划统计无数据支持以往的科研计划统计依靠于手工汇总的纸质化阶段，统计工作往往是由合同管理部门通过对一线部门的合同整理汇总而成，这种传统的手工统计方式准确率及效率都很低下，影响科研计划上报的真实性。而且由于统计的方式单一，造成信息汇总困难，难以提供有效的反馈信息，无法满足合同分类型统计及查找，因此无法为一些工作提供必要的支持。另外从科研课题立项到完成、成果的社会影响及其转化效益等情况，都离不开科研统计提供的数据，科研投入与产出的分析都需要可靠的数据[3]。
2基于用友系统的合同管理模式
由于科研项目是科研院所业务的主要支撑，以往科研项目实施中的合同管理模式已经不能适应新形势下科研管理发展的需要，而且随着信息化水平不断提高，利用网络和信息化手段提高管理效率是必要趋势，因此我们将用友软件与科研项目管理相结合，探索出一种新的有效的合同管理模式，提升了科研项目实施过程中的合同管理能力，从而大大提高了科研项目管理水平。合同管理主要包含两方面的管理对象：一是，科研单位所签订的科研计划任务书；二是，在每一项科研项目具体实施中所签订的各项分包合同。其中科研计划任务书是在科研项目确定后，由科研项目承担单位对科研项目的目的、意义进行介绍，对完成该科研项目的具体措施、方法和研究进度作出计划安排的技术文书，是一种报告体科技应用文，它是科研项目承担单位向上级主管部门申报立项的重要文件，而科研计划任务书的统计数据是科研单位科研水平的重要体现，只有对这些科研项目的信息进行有效管理才能使得统计数据准确，只有充分利用这些信息才能对科研项目做到有效管理。更为重要的是，每项科研项目都有着相应的预算管理，如何对项目支出做到全局把控，必须依靠于有效的合同管理工作。因为每一份分包合同体现的是都是相应预算的支出，因此对合同管理到位，就可以对项目的整体支出有了全面把控。
2.1合同管理的准备阶段
合同管理部门在合同管理实施前，将历年合同管理中存在的问题进行了分析及总结，在合同管理软件实施前对合同类型进行分类，并对每一类合同下进行相应设置。科研合同作为收款合同分为国家级项目、省市级项目及其他；分包合同作为出款合同分为采购合同、外协加工合同、测试化验合同等，使得合同分类清晰，便于管理。同时根据合同金额对合同进行分组管理（根据合同金额分为A、B、C三类），根据合同金额制定相应的审批制度，审批流程见图1，并有效分配管理时间及精力，使得合同管理做到有的放矢。
2.2合同管理的执行阶段
2.2.1新建合同当合同签订生效时，在合同管理软件中新建一个合同，录入合同相关内容，包括名称、性质、所属合同组、合同类型、对方单位、负责人等基本信息。因此合同信息以标准化的形式存在于系统中，为后期合同信息的数据共享及有效利用奠定了良好的基础。2.2.2合同的履约管理科研项目中的合同管理要求组织专业化管理，在科研项目具体实施中，由于实际情况或计划失误发生变化，可能使项目考核指标与合同实施偏离，如果没有采取相应措施，会影响科研项目进展。通过对合同监督与履约跟踪，对合同履行情况分析，找出偏差的地方，以便及时采取措施补救，最终顺利的完成合同需求[4]，从而完成科研项目考核指标。2.2.3合同的变更管理由于科研项目实施是一个动态的过程，受客观因素和项目实施的影响，合同双方会根据需要在协商的基础上进行相应的改动和调整，因此合同变更管理是一个非常必要的环节，合同变更是指修改和变化原合同内容，经过双方盖章方能有效变更。
2.3合同数据的统计分析
通过把用友系统和项目管理想结合，可以直接看到项目中各项经费的支出情况，便于一线部门查看该项目预算额度的开销及剩余情况。其次可以以各种口径统计合同数据，并及时反馈给一线部门，以便他们工作的开展。
3结语
3.1加强过程监督，实现科研项目全程管理
通过对合同的统一要求，使得合同信息以标准化形式存储，实现了合同管理部门和财务部门的数据共享，使管理呈现动态化。这样使得合同编码唯一，统一了合同编码与财务项目编号的一一对应，解决了长期以来合同信息与经费信息无法实时对应的问题，方便了管理部门与一线部门可以实时掌握项目的到款及支出情况，促进了经费的合理使用，为经费管理提供有效支持，实现项目的全过程管理。
3.2加强数据利用，实现数据有效统计
通过将用友系统应用到科研项目管理过程中，可以提供出动态的、准确的合同信息，使得合同数据及时准确，合同管理部门能够随时获取最新数据，一线部门可以了解项目进展，大大提高了统计信息的时效性、准确性和共享性，缩短了科研项目计划统计上报工作的时间，大大提高了效率。
【参考文献】
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［3］夏雪．发挥科技统计在高校科研管理中的重要作用研究[J]．产业与科技论坛,2013(16):249-250.
【关键词】 风险管理 施工合同 施工企业 工程索赔
1.施工企业在建筑工程合同管理中面临的主要风险
工程项目的建设是一项复杂的系统性工程，工程项目的这一特性就决定了建设工程合同管理的难度。相对于国外的建设工程合同管理我国仍存在着一些不足，这些不足主要表现在以下几个方面：
1.1 合同管理模式确定的风险。
无论是传统的合同管理模式还是BOT和EPC合同管理模式，施工企业的工程合同的法律意识缺失是导致合同不平等条款的主要原因。业主方是建设工程合同的主要制定者，迫于竞争压力，很多施工单位对合同中的很多不平等条款采取隐忍态度。同时很多合同为了回避业务或者是嫁接风险未能采用国家标准的合同文本增大了合同风险。
1.2 承包商的风险。
转发包是施工合同的常见现象，由于承发包商管理水平或信誉缺失，都会加大施工企业的合同管理风险。
1.3 索赔的风险。
建设工程项目的长期性与复杂性是工程索赔事件发生的主要原因。索赔对于工程项目的业主方或是承包方是一种依法保护自身权益、维护自身合法利益的重要方式。在建筑市场混乱的管理环境中，施工企业必须重视索赔这一维护权益的重要手段。
1.5 施工企业管理人员方面的缺陷。
建设工程合同的制定和管理是一项复杂的系统性工程，其需要大量的高素质、专业性的人才来进行建设工程合同的管理。现今，建设工程合同管理是一项专业性较强的工作需要专业的、有经验的高素质人才，人才事物缺失严重制约了建设工程合同管理的发展。信息化程度不高也是制约建设工程合同管理工作开展的重要原因。
2.造成施工企业合同管理风险的原因
2.1 施工企业对合同风险管理重视不够，合同管理人员风险意识薄弱。
在具体的过程当中，建筑施工企业的管理人员不能给予足够的重视，习惯于经验管理。执行意识薄弱，不能对合同从签订之前到履行整个过程进行有效的管理。
2.2 施工企业的施工合同风险识别、评审以及应对方法不健全。
首先是风险识别系统不完善，尽管采取了一些风险识别措施，但是还没有形成制度化，因此造成风险识别时容易忽略一些引起合同风险的关键风险因素。其次是风险评审制度不健全。
2.3 施工合同的签订不规范、不严谨。
施工合同一般是由业主起草说明的，往往其中隐含大量的风险。如果在签订的过程当中不认真研读合同条款，就可能使得施工企业受到巨大的经济损失。
2.5 缺乏专业的合同管理人员。
合同管理人员的业务素养不足会使得建设工程合同的管理混乱，不合理的合同文件不断流出，形成建设工程合同风险。在建设工程合同管理过程中缺乏相应的管控机制会使得各种腐败现象较为严重。
3.施工企业防范合同管理风险的措施
3.1 谈判权、审查权、决定权的“三权分立”。
三权的独立与制约来减少可能存在的合同漏洞和暗含的霸王条款。笔者认为在拟定合同的过程中，应该尽可能使用建设部所出台的建筑工程示范文本―――《建设工程施工合同（示范文本）》这样有利于合同使用过程中的动态管理，也有利于纠纷产生后的法律保护。
3.2 做好建设工程合同签订的严密性。
建设工程合同是一项较为复杂、严密的体系，在建设工程合同的制定、管理过程中应明确合同的范围、合同的内容，从而建立起一个较为合理的合同框架体系，同时在建设工程合同中应当对工程造价调整的依据、方法以及调整幅度和范围等进行明确的定义，避免在建设工程合同中出现笼统的、模糊性的字词或条款。进度、时间与费用是项目管理的三大主要目标，在建设工程合同的制定中应明确做出三大目标的界定，避免当发生纠纷时两者进行扯皮。
3.3 建立预警机制实施动态风险评估。
风险防范预警机制在建立有效的评价机制后，要配套建立风险防范预警机制，在通过对责任承担单位进行信用等级分析后，对合同签订的整个过程实施动态风险评估，对存在的风险隐含及时预警，积极采取有效措施处理。在实际生产中，要特别注意合同中利益方面的条款进行严格审查，尤其是对合同中报价较低的项目，要认真询问造成低报价的原因，并形成详细的书面报告。
3.4 强化人才培养力度。
对于合同管理而言，要建立严格的人才选拔制度，遵循公正公平的原则。随着合同管理信息化建设不断深入，要优先选拔具备合同管理和信息技术双面人才，充分发挥人才在合同管理中的主体地位和作用。
4.施工企业加强工程合同管理的意义
4.1 有利于施工企业的稳定经营和良好发展。
有效的风险管理可以使得施工企业充分的意识到面临的潜在风险以及损失的严重程度，从而进一步帮助施工企业采取应对的措施，进而控制和避免损失，能够使得施工企业在千变万化的市场经竞争中获得一方土地，从而实现企业的稳定经营和可持续发展。
4.2 有利于提高施工企业自身的经济效益。
施工企业在签订施工合同时坚持的是“利益原则”。就是说服修改某些比较苛刻的款项，尽量争取对自己有利的条件，进而通过对施工合同的风险管理提高企业的经济效益。
4.3 有利于解决工程款拖欠问题，保障农民利益从而维持社会稳定。
[关键词]PMC 业主 合同模式 合同管理
目前，国内关于PMC的文献多集中于对PMC模式本身、该模式的形成以及实践操作的探讨，而作为项目业主，如何选择好PMC、充分发挥PMC对项目建设的作用方面研究较少。笔者作为参与神华DOW煤化工项目并专职开展PMC合同管理的人员，在下文将结合具体工作实践，从业主的角度浅析PMC合同管理。
一、PMC模式及其特点
随着中国与国际社会的接轨日益深入，大量的国际能源化工巨头踏足中国，以独资或合资的方式在中国兴建大型项目，伴随着这些大项目的建设，一些国际流行的建设管理模式也陆续引进中国，“PMC(项目管理承包商)模式”便是其中之一。近年来，中石化与BASF合作的扬巴项目、中海油与SHELL合资的南海石化项目、神华煤直接液化项目、神华宁煤与SASOL合作的煤间接液化项目、神华与DOW合作建设的煤化工项目等这些特大型项目，都无一例外地在不同的项目建设阶段引入了PMC管理模式。
PMC模式是指项目业主聘请一家公司(一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司)代表业主进行整个项目过程的管理，这家公司在项目中被称作“项目管理承包商”，简称PMC。该模式具有如下几个特点。
1、PMC承包商是有丰富项目管理经验的公司。由于PMC承包商的职责在于帮助业主进行前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施，达到项目寿命期技术和经济指标的最优化，这就决定了PMC承包商必须是有丰富项目管理经验、熟悉工程领域的工程公司或咨询公司，才能履行好PMC的工作职责。从目前工程领域来看，国际国内具有PMC管理资质的公司也多为大型工程公司或设计院。
2、PMC承包商是业主的代表或业主力量的延伸。与传统的业主全盘项目管理模式不同，PMC模式是业主聘请专业化项目管理公司代替或辅助业主进行项目管理，工作阶段可以贯穿项目策划、执行、试运行整个阶段。因此，如业主工程管理经验有限，或项目管理人力资源匮乏，选用该种模式进行项目管理时，业主方面仅需要保留部分的管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。从这个角度来看，PMC模式可以理解为代替业主进行项目管理，是业主管理力量的延伸。
3、PMC模式适用于大型项目、尤其是中外合资特大型项目。由于特大型项目投资额大、工艺复杂、工程管理界面多、协调工作量大，选择一个专业的PMC公司，不仅可以借鉴PMC丰富的项目管理经验，也可以在存在多层管理关系的情况下降低组织的交易成本，产生规模效应，取得综合利益的最大化。近年来的工程实践也证明，PMC模式已成为国内外大型工程项目管理的一种较为通用的建设管理模式。
鉴于PMC模式及PMC承包商对项目建设的重要性。对于业主来说，科学合理地构建PMC合同模式，选择最忧的PMC承包商，调动其工作积极性，既能保证项目建设顺行进行，确保项目质量，又能保证业主聘请PMC的支出在合理的范围之内，实现成本、进度、质量的均衡，是一个至关重要的问题。
二、根据项目特点，选择合适的PMC合同模式
工程建设项目的合同模式有很多种，有固定总价合同、单价合同、成本加成合同(如成本加激励合同)等。不同性质的合同应采取不同的合同模式。一般来说，业主在选择合同模式时，通常会考虑如下几个因素：工作内容、工作量及项目最终交付成果的确定与否、业主合同管理成本的大小、承包商与业主对风险分担的理解等。固定总价合同适用于工作量和最终交付成果比较明确、实施风险较高的项目，在这种合同模式下。业主的合同管理交易费用最低，执行风险主要由承包商承担；单价合同则适用于工作量不确定、但执行风险较小的项目，相对而言，单价合同情况下业主的合同管理成本较高；而对于工作量不确定、最终交付成果不明确、实施风险较大的项目，则以采用成本加成合同模式为宜，这种情况下，业主的合同管理交易费用较高，且必须自行承担实施过程的大部分风险。
对于PMC合同来说，选用何种模式，除受上述因素影响外，还要考虑项目所处的阶段赋予PMC工作内容的不同以及业主的力量不同这两个因素。
在项目定义阶段，PMC的主要职责在于帮助业主进行前期策划及可行性研究，包括工艺路线研究、公用工程系统和厂外设施设计、费用估算、经济分析、专利许可方案选择和评估、协助业主进行融资方案设计、编制项目可行性研究报告以及进行项目管理、协调业主与环评、总体院等其他承包商之间的管理接口关系等活动。由于项目定义是项目的早期阶段，其主要目标在于进行项目识别、分析项目成立及赢利的可能性，在这个阶段，一个项目的成功与否，受市场、企业投资行为和政府政策影响的可能性较大，不确定因素较多。因此，无论最终交付成果还是工作量都无法确定，如业主力量较强，可控制项目执行的风险，则定义阶段的PMC合同采用单价合同的模式；如业主力量处于弱势，主要依靠PMC承包商进行项目策划和定义，则PMC合同宜采用成本加成合同模式。
在项目执行阶段，一方面由于工作量弹性较大，最终交付成果不明确，实施风险较大，使用固定总价对于承包商存在较大的风险，所以多数情况下承包商并不接受；另一方面，虽然PMC承包商继续提供项目管理软，但由于项目进展有可衡量的硬性指标，且为了减少业主和承包商的投机行为发生的可能性和由此带来的不正当收益，实现业主和承包商之间的目标协调，应采用成本加成的PMC合同模式以激励承包商，使其拥有和业主一致的行动目标，减少摩擦成本带来的不经济性。
三、科学合理地设置PMC合同构成
从目前工程实践来看，国内投资金额巨大(10亿美元以上)的项目均通过招标或询价的方式开展，聘请的是Fluor、Foster Wheeler、ABB、Amec等国际知名工程公司担任PMC。这主要出于如下因素考虑：第一，这些大的知名工程公司有丰富的国际项目管理经验，有较强的工艺、设计力量，聘请他们担任PMC，可以将国际上先进的项目管理经验实施到项目建设中；第二，目前这些国际工程公司均进入中国市场，在国内设置分支机构，既有利于引进国际管理经验，也可以满足本土法律法规的要求。
考虑到国际工程公司的工程技术中心一般都在国外、项目建设地在国内的实际情况，在PMC合同设置时，出于充分享受国家税收政策优惠的考虑，一般分为境内(onshore)和境外(off-
shore)两个合同。但是这也要求在PMC选择阶段，业主和承包商要对不同工作地点所要开展的工作内容进行清晰的定义和划分，以减少界面管理的难度。
PMC合同的费用构成较为复杂，主要包括人工时费用、差旅费用、办公杂费等几个方面。人工时费用是PMC合同费用的主要组成部分，应根据不同职位、人员级别、办公地点等设置不同的单价。这个单价应为综合人工时单价，包含了成本、利润、工资、奖金、福利、税费等各种费用。差旅费用一般采取实报实销的模式，这就决定了在PMC合同设置阶段，应明确双方采取什么样的差旅政策、费用计算方式、补贴、动迁费用等，同时，应注意短期出差与长期外派实行的费率也会有一定的差别；相比之下，办公杂费更繁琐，包罗万象，在进行合同设置时，要将PMC与业主之间的界面划分清楚，说明实报实销的项目及已包含在人工时中的费用。对于项目执行阶段的PMC合同，一般均会设置激励机制，应明确激励条件、激励费用组成、支付方式等。
四、采用竞争性询价的方式选择PMC承包商
充分调动国内外市场资源，鼓励竞争，是业主成功选择PMC承包商的重要条件。首先，应做好资格预审工作，确保参与报价的PMC承包商均符合业主要求，有丰富的项目管理经验，一般来说，通过资格预审的PMC承包商应超过3个，以确保竞争的充分有效；其次，与国内通行的综合评分法不一样，对PMC承包商评估时可采用技术上可行、评估价格最低的方式，这样可以确保选择到技术可靠、费用最省的承包商，为业主节省项目建设投资；最后，合同谈判的重点应集中在PMC承包商提出的合同偏离，通过严格而周密的合同条款来规避风险。
五、加强PMC合同执行管理，有效控制合同成本
由于PMC合同是成本加成合同，很多费用采取实报实销的形式，因此加强PMC合同执行过程管理，控制人工时、差旅等费用的合理发生，进而控制项目的总体费用，是业主进行PMC合同管理的一个重要方面。
1、重视履约安全性管理。由于实施PMC模式的均为投资金额巨大的项目，业主投入人力物力较多，一旦承包商中止服务将给项目造成直接损害，给业主造成巨大的损失。因此，在进行PMC承包商选择阶段，业主一般会要求PMC承包商提供履约保函或母公司担保，以转移业主的管理风险。
2、与各项目组协调，合理开展人工时管理。对于有单价性质的PMC合同来说，人工时费用是PMC合同费用的主要组成部分，一般占到PMC合同预估总费用的80％～90％。因此，如何进行人工时管理对于控制PMC的总体费用至关重要。在PMC承包商投标阶段，PMC应根据询价文件中的工作内容、深度、时间等要求，预估可能发生的总人工时数。在经过业主与PMC共同探讨一致后，将该总人工时数和预估费用作为PMC人工时控制的总体目标，并根据项目进展情况实时予以修正更新。在具体执行过程中，PMC提供的项目管理人员应先得到业主的批准，在实际派驻之前其工作内容、办公地点、人员级别、适用费率、估计工作起始时间等，业主与PMC承包商应事先达成一致。在派驻到项目组之后，由项目经理根据其实际工作小时数每月核算，进行动态控制，这样才能从源头上真正控制人工时的有效利用。在项目总体费用达到临界值时，业主有自由裁度权对人工时进行缩减。在这个过程中，合同管理人员应与各项目组紧密配合，从总体上把握并时时预警，使之不超过总人工时数及预估费用。
3、加强对加班人工时和差旅费用的管理。据统计，在一个前期项目中，加班和差旅费用占PMC总体合同费用的8％～10％。因此，实行事前管理是比较有效的方式。根据实践经验，一方面合同谈判阶段，双方应对差旅政策、出差人工时计算、差旅补助等问题达成一致，以避免执行阶段双方的理解不一致；另一方面PMC承包商的加班和差旅应得到业主的事先批准。
4、重视对办公杂费的管理。与其他承包商不一样，PMC承包商是作为业主力量的延伸对项目进行全方面的管理，实践过程中多采取业主与PMC集中办公的形式。因此，业主通常会要求PMC提供联合办公室和必要的办公管理，费用由业主进行实报实销。这部分费用由于是杂费，包括办公室租金、网络接入、电话费用、办公用品等，经常不被人重视，但实际可占PMC合同总费用的5％～6％。在对这部分费用进行管理时，业主应注意与PMC承包商在合同签订前商谈一致，做好界面划分，如哪些项目是实报实销，哪些项目已经含在人工时单价中，只有这样才能避免执行过程中双方扯皮推诿的现象发生。
5、激励机制的适用。PMC合同为成本加成合同，除对PMC承包商的实际费用(人工时、差旅、办公杂费)等实报实销外，再向承包商支付称为酬金的费用。酬金可以分为两种，一种是固定部分，另一种是激励部分。固定部分不根据项目实际费用的变化而变动，激励部分则视项目实际完成情况而定，当质量目标和进度目标达到合同约定的条件时，可向PMC承包商根据约定比例支付激励费用。同时，也可以在合同中设置一个对承包商酬金奖励封顶的最高额。
6、项目结束阶段，进行PMC执行评价。执行评价主要有两个目的：一是从业主的角度对PMC承包商的执行情况进行评估，找出优势劣势；二是进行经验教训的总结，为以后的PMC招标和合同管理积累经验。
[参考文献]
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关键词：合同管理；问题；分析；方法
中图分类号：TU723.1 文献标识码：A 文章编号：
1 概述
高速公路工程建设一切行为无不涉及合同管理，合同管理贯穿于工程建设的始终，总结起来可概括分为三个阶段的合同管理：第一阶段是要约、承诺阶段，也就是招投标阶段的合同管理，这个阶段合同管理对业主与承包人来说都至关重要，按百分比表示，此阶段的合同管理对整个工程的影响该有45%以上的份额，制定完善的合同条款和各种管理办法，选择好的设计单位、好的施工单位和委托好的监理单位等招标投标工作是这个阶段的重要工作内容，这个期间的合同管理质量如何直接对后期的合同管理产生决定性的影响，许多后期实施阶段的合同管理方面的问题，其根源皆在于此。第二阶段是工程实施阶段的合同管理，此阶段的合同管理内容主要是监督工程按合同约定要求执行，进行变更索赔管理、履约管理等，这个阶段的合同管理进入了实质性操作阶段，要求动态的把握好合同的执行情况，依托第一阶段制定的各项政策措施进行合同管理工作，这个阶段的合同管理对整个工程的影响也该有45%以上的份额。第三阶段就是工程交工验收后期阶段合同管理，这个期间的合同管理相对比较简单。所以合同管理是一个动态
的综合实践过程，管理工作是前后连贯，互相影响的，不能孤立的去讨论某一阶段的合同管理问题。
2 高速公路合同管理中常见问题分析与建议
2.1 设计方案及施工图设计方面
高速公路从节约土地，节约投资，保护环境，控制工程规模方面考虑，采取了纵坡设计在满足标准要求的前提下，尽量降低主线路基填土高度的低路堤方案，但却因为没有处理好群众耕作、出行的方便性和合理性及地方规划等“三改”问题，而引发了一系列的地方矛盾，具体表现如主线部分桥梁通道净空不够，使交通高度受限，满足不了地方的长远规划及发展需要；部分地方改路严重偏离原地方的主干道，本应直路通行的段落多改为大“S”大“U”型改路，使地方出行绕远，不方便，也改路占地面积增加，地方群众意见较多；还有一些主线圆管涵的设置也不符合地方的耕作需要，为解决这些问题不得不修改设计，完善优化原设计图纸，由此产生了大批的三改设计变更，造成了投资的增加，工程进度的滞后，合同管理难度加大。
高速公路施工图设计除了三改方面的设计问题外，其他的如后期的优化、变更、完善的设计太多，而且图纸提供滞后。为了确保路基安全和稳定的前提下，边沟防护工程进行了优化，为提高环境景观效果，部分支线上跨桥的也进行了优化，但从实际情况看，优化后的设计没有达到预期的效果，而且因为优化设计图纸提供滞后，对实际的工程进度产生了很大的影响，由此也产生了许多索赔事件。交通安全施工图纸、房建区范围内附属工程施工图纸均提供较晚，二次深化设计方面也有诸多的不完善之处，这些问题都影响着承包人的正常施工。还有取土场设计，其可行性差，变更次数多，严重的影响了路基的施工进度。设计界面的划分也多有不明确之处，或重叠，或漏缺，致使扩大合同外工程现象较多。这些问题无一不增加了合同管理的难度，协调工作难度加大。
基于以上的现象，究其原因如下：
（1）在合同管理的第一阶段，设计方案的选定尚有考虑不周之处。
（2）设计上片面的追求节约投资、节约土地、控制规模，影响设计结果。
（3）设计单位现场调研阶段不够全面细致，没有很好的结合当地的实际情况和规划发展要求。
（4）时间紧，任务重，许多事情来不及做细。
（5）业主在统筹规划方面尚有疏漏，设计单位的设计能力水平有限，业主也缺乏对各设计单位之间的有效协调沟通和控制。
综合以上论述，结合以往经验及总结，现提出如下建议和策略：
（1）在人口稠密的东部地区，结合当地新农村发展建设，建议多采用桥梁结合通道等跨越方式跨越地方道路，给当地以较宽绰的发展空间，这样也可以有效减少耕地占用，保护我们有限的土地资源。
（2）招投标阶段，选择技术能力好的设计单位，注意督促设计单位在设计阶段做好现场调研，特别是与地方协调方面及地方规划方面，要有专门的地方三改方面的详细报告，地方三改问题要考虑周全，不能为控制投资而损害当地群众的利益，这也是当前以人为本的国情所不允许的，没有为老百姓着想，地方就不会支持你的工作。
（3）加强初步设计的审核工作，有时工程技术难题已不是工程建设的瓶颈，相反图纸设计是否与地方需求很好的结合是个不容忽视的问题。
（4）对于设计审查图纸提出的问题，设计院应该有专门的回复意见和处理办法的函和修改设计图纸，不能没有反馈，业主也应注意督办。
（5）重视现场调查研究，在不增加投资或增加投资不多的情况下，积极配合地方利民工程，有效协调，提高社会综合效益，创造良好的施工环境。例如丰县利用河道疏浚拓宽土方和水利改造等多余土方，就有效的减少取土坑征地面积，节约了土地。
（6）现场配备能力素质较强的设计代表驻现场，有利于一些突发事件的处理。
以上一些建议均是在合同管理第一阶段应该重视的内容，它对后续的合同管理工作有着重要的影响，是实现合同管理目标的一个有力的基础保障。
2.2 设计变更工作方面
（1）招投标工作结束后，合同文件签订时间过长，施工单位已进场，但合同文件及平衡后的中标工程量清单迟迟不能发放到位，影响合同管理工作的正常开展。
（2）较多的合同外扩大项目使工程量清单新增项目较多，这些扩大给承包人的额外工程，承包人要么不愿意做，要么要求单价异常高，使新增项目的单价审核工作困难较多，增加了合同管理的难度。
（3）不论是总监办还是承包人，刚进场时对新型管理模式陌生，没能很快地进入角色，常常还按照以往形成的惯例模式办理设计变更，致使设计变更报审不规范，没有按照管理办法操作和执行，返工次数较多，报审周期长。
（4）部分总监办和承包人合同管理人员配备情况不好、思想认识上不够重视，合同管理的人员能力素质有的比较低，即使这样，人员还不稳定，经常更换，影响合同管理的连续性，使设计变更工作质量受到影响。
（5）不重视原始资料的收集和整理，上报的立项和变更常常仅有文字说明，而无有效的现场实际的证明资料等等。
通过以上一些现象的阐述，我们可以总结出以下一些原因：
（1）由于我省高速公路建设任务繁重，而且有一段时间机构需要调整，致使招标后合同签订时间拖长。
（2）统筹规划不够细致，设计漏项，或突发的一些实际问题需要解决，不得不修改或增加设计，进而增加一些合同外工程。
（3）新型管理模式的尝试需要一个实践和完善过程，出现一些问题也在所难免。
（4）总监办和承包人内部管理制度和管理理念问题，重视生产不重视合同管理。
（5）部分具体合同管理人员自身的能力素质和观念没有与时俱进，工作态度不认真，影响合同管理工作质量。
（6）监理单位和承包人履约意识较差，没有按照合同的约定配备合同管理人员，同时没有很好的激励措施，调动合同管理人员的积极性，也是影响设计变更工作成果的重要因素
针对以上分析，我们发现影响设计变更工作的因素有外部原因，也有内部原因，并不是单一因素作用的结果，要想做好合同管理工作，需要综合考虑，对于外部原因我们有时很难把握和控制，但我想这其中既有挑战也有机会，就看我们如何去把工作做到位。对于以上的问题我想提出如下一些建议。
（1）加强教育和培训。总监办及承包人进场要进行新型管理模式的培训教育，加强具体合同管理人员对设计变更的流程和规范性的学习培训，加强沟通和交流，提高合同管理质量。这其中也存在一个矛盾，即如果承包人合同管理人员能力素质提高了，那么我们业主的投资增加的风险可能会因此而增加，但合同管理人员的能力素质较低，又做不好设计变更工作，所以业主或业主代表的合同管理人员必须是合同管理的行家里手，平时必须熟练的掌握招标文件、规范和合同条款的内容，凡事预则立，不预则废，事先考虑好可能会发生的各种潜在的不利的设计变更，及时采取措施，减少不必要的投资，当然我们也必须尊重客观事实，依据相关政策办法客观、公正、合理来处理设计变更方面的事情。
（2）加强合同履约管理，把工作做到实处，按合同要求配备合格的合同管理人员，而且是必须的，要求相对稳定，避免频繁更换，保证合同管理工作的连续性。
（3）业主、总监办、承包人等纵向之间以及各单位内部各部门各人员的横向之间平时需要加强沟通，积极配合，互相协调，及时准确动态的掌握好工程建设的实际情况，同时总监办及承包人也要注意原始资料的收集和整理。
（4）适当扩大总监办的设计变更权限，精简一些不必要的工作流程，减少业主越权行使总监办的职责，这样可以减少合同管理的压力，又可以充分发挥社会监理的应有的作用。
3 结 语
合同管理工作不论在哪个阶段，要想做好合同管理工作，关键还是做好人的工作，因为无论什么工作都是由具体的人来完成的，所以人的因素是影响合同管理工作质量的第一要素，只有关于人的工作做好了，其他的事情都好办，所以我们要做的就是根据合同管理工作的性质，选择合适的人员，制定明确工作目标，充分调动每个人的积极性，协调好、配合好各方面的工作才能做好合同管理的工作。
参考文献：
在工程项目的流程中，合同将涉及到不同的对象，多元化的合同实施方案，都体现着商业合同管理的必要性。
(一)业主的合同管理
作为工程合同的主体之一，业主通过合同制定，负责项目的总体目标。业主的合同管理主要包括以下部分:建设合同的总体规划，决定工程承包模式和管理模式，选择合同类型，等等。除此之外，他们需要为具体的工程项目雇佣工程师，选择承包商、供应商、项目管理单位、设计单位和委托项目任务等。此外，他们应该为合同的实施提供必要的条件，以便进行宏观控制。例如，当遇到一些重大问题，他们应该做出项目实施的决策，选择的主要技术和实施方案。他们也负责批准重大修改的设计和规划，及时支付项目基金和检查项目是否按照约定完成等。
(二)工程师的合同管理
工程师、项目管理公司、监理公司、业主的项目经理，是业主专门委托来监督整个项目合同管理工作的。他们的主要工作是进行合同事务管理和决策咨询等，如起草合同文件和相关文件，监督项目和执行，以及具体的合同管理。此外，他们应该协调所有者，承包商以及供应商之间的关系。
(三)承包商的合同管理
作为工程合同的执行者，他们的合同管理是最详细，复杂，困难和重要的。承包商的合同管理从工程投标开始，然后着重于辨明项目的范围以及信息的传递。这个过程直到合同规定的保修期完结才会结束。承包商负责提供具体的收购要约，完成设计、建设、供应，并完成相应的工程合同范围内的维护任务。此外，规划、组织、协调和控制的相关项目也包含在承包商的合同管理的义务中。
二、不同阶段的商合同管理
(一)合同形成阶段的合同管理
这个阶段包括合同准备阶段和合同的结论过程，它主要体现在一些列与合同投标和签约相关的工作。例如，招标人合同形式的选择，内容方面的制定，承包商资格审查，关于开标、评标的合同谈判等。从另一侧，选择投标项目，准备招标文件，确定价格和参与合同谈判等，都是合同管理工作形成阶段主要涉及的内容。首先，在这个阶段，要做一个彻底的合作伙伴的调查，了解相关合作人的商业信誉以及信用状况在这个阶段是非常重要的。这个可以帮助我们在签订合同，制定有关的交货和付款条件的条款时，规避一定的风险。再者，在这个阶段，审查合作人的执行能力也是非常必要的。这主要包括支付能力和生产能力。当审查合作人的支付能力时，要注意审查其注册资本，资金来源，银行存款，等等;评估其生产能力时，主要审查对方的生产规模、技术水平、产品质量、交货能力，等等。在这个阶段调查合作者的实施能力的目的是提高项目合同的真实性和可行性。
(二)合同履行阶段的合同管理
这个阶段主要包括合同的实现、执行跟踪、检查、监督以及合同纠纷解决等。业主，承包商和监理工程师必须以合同条件为指导方针，并遵守公平和合理性的原则，全面履行合同，最终满足各方的需求。首先，我们应该了解和掌握本企业的的实际情况，了解企业的生产、经营类型、规格、技术标准、生产能力和日常生产等。同时，企业的库存，数量、质量、大小等也应该留意。其次，还需详细了解企业对外的合同情况，如签署出口产品，原材料的采购和使用情况，现金流状况等。再者，还应该进行价格趋势的分析和以及预测。再者，在这个阶段，我们应该对项目的合同的完成情况进行认真评估。企业可以从建设工程合同的履行情况的绩效评价中获得相关的经验以及教训。不仅如此，通过比较和分析项目合同的履行情况和具体实施进度情况，以此来对合同做出客观的评价，找出差异和干扰因素，分析失败的原因。进行工程项目评估，可以为未来合同管理工作提供指导，提高项目合同谈判成交率的和现代标的性合同管理水平。在合同终止后，合同管理人员应对项目的合同进行信息收集、保护、整理、分类、登记、编号、绑定和归档工作。实现项目合同文件管理的程序化和标准化。在这个项目管理过程中，合同管理中起着重要作用，是项目管理的一个基本的体系。提高合同管理水平可以使合同管理更加规范化、合法化和程式化。此外，它可以规范市场行为，促进工程建设市场健康、有序发展，以此提高企业的国际竞争力。
三、我国的合同行为分析以及相关建议
(一)合同风险防控
对于合同的利益相关方来说，有时候合同条款看起来似乎是公平的，而事实上，很可能他们正试图规避一些法律问题，一些看起来非常有利的商业条款，有可能就面临着巨大的法律风险。因此，企业应聘请法律顾问，以减少管理风险。同时，应当订立准确的，表述清楚的书面合同，以此来避免歧义，不留隐患，。对于重要的合同条款，添加或删除合同内容之前，最好结合实际交易的实际情况，参考引用一些标准文本，。在合同评审方面，不仅应注意文字表达，同时也要注重条款的实质。
(二)项目合同的动态管理
在建筑工程的实践中，合同的变化十分频繁。而这些经常性的改变可能就会导致索赔和合同纠纷。(IssakaNdekugri，1998)因此，动态管理项目合同是十分必要的。在此，应注意三个主要方面:第一个是要高度重视现场验收，合同付款也应严格的按照合同条款，避免过早或过度验收，尤其是当它涉及到合同补充协议时。验收时要注意建筑的设计变化和错误。如果原材料已经购买，详细的材料名称、规格、类型、数量、日期变化，交通情况，成品的形势和现状以及是否回收或者替代品，都要包括在合同中。其次，有关项目文件(如图纸、计划、技术规格、订单的改变，等等)都必须保持及时的记录和收集。在实践中，业主和承包商达成一致协议前，合同内容不变。对于单方面的改变合同的行为，要及时提出索赔。第三，停工损失应及时处理(包括承包商责任造成的停工损失)。
四、结论
关键词：高速公路；合同管理；问题；改进措施
一、高速公路合同管理中的问题分析
（一）合同管理体制有待完善
合同的管理体制，对于高速公路合同管理工作具有重要的指导作用。但大多数发包人和承包人并没有关注合同管理体制的建设，也没有针对合同管理工作建立专门的小组或者机构，从而影响了合同管理工作的效率。没有科学管理体制的支持，高速公路合同管理工作缺少动态化的管理方式，其对于高速公路建设施工进度与质量的积极作用就难以发挥出来。合同管理体制不完善，相关工作人员也不能全面了解合同的内容，有些发包人和承包人完全把合同当做是“一纸合同”来看待，从来不按照合同约定对项目进行管理，只是按照自己的思维和想象对项目进行盲目管理。甚至少数发包人为了实现自身的经济利益目标，没有履行合同中所规定的义务，导致施工过程中各类纠纷产生。在纠纷产生时，也难以利用合同去解决问题，多借用私人关系去处理施工中的纠纷，忽视了合同的价值，影响了合同的法律效应。
（二）合同管理模式较为单一
就目前情况来看，大多数发包人和承包人在合同管理过程中只是互相进行着“双方互管”式的合同关系，而没有形成“多方共参”式的合同管理模式。也就是说，大多数合同文件在起草、核定、签发、执行、结束的过程中，只是发包人和承包人双方在“博弈”，而项目设计单位、审计单位、保险公司和法律顾问单位等都没有进行介入，没有对合同管理和运行进行参与和支持。缺少了审计、法律等专业机构的支持，合同运行过程中出现的相关专业性难题就很难得到解决，项目实施过程中也就难免会出现成本控制不力、合同执行粗放以及廉政问题的发生。
（三）合同内容的规范性管理不足
高速公路工程的建设周期较长，施工内容复杂，涉及专业较多。正是因为这些特点的存在，高速公路的合同内容也较为复杂，涉及到方方面面。在制定合同时，确保合同内容的规范严谨，才能避免合同履行过程中产生的纠纷，促进高速公路工程建设的顺利开展。在合同内容的拟定过程中，合同的条款在合同生效前需要发包人和承包人之间进行多次反复确定与核实。但是，合同内容在核实过程中会受到社会、人为等多种因素的影响，最终导致合同内容与工程实际内容出现不相符。合同内容的客观性和严谨性不足，无法保障高速公路合同内权利与义务的落实。
二、高速公路合同管理工作的改进措施
（一）完善合同管理体制
在通常情况下，合同在实施过程中会受到外界因素的影响，在高速公路建设过程中，总会出现实际建设工作与合同中要求不相符的问题，合同就需要针对实际情况进行调整。合同的不断调整，必然会影响合同的目标，影响合同双方最初签订合同的初衷。合同目标、内容的变化，会影响合同双方权利与义务的变化，因此，合同管理工作不是静态的，而是动态的。合同管理者需要建立动态管理意识，及时根据高速公路施工的实际情况调整合同管理的方式与方法，这一点对于高速公路项目合同管理来说十分重要。发包人需要针对合同变化不断调整各方面的工作，配置不同的资源，承包人也要根据实际情况不断完善自我应对方法，提高处置能力。
（二）从审计、法律顾问等多角度介入合同管理
高速公路的施工时间较长，施工过程中所涉及到的技术问题复杂，施工方向丰富，这些特点都会给合同管理工作造成一些负面影响。比如合同索赔难度大、涉及法律专业问题难以解决、合同执行困难等，都是常见的问题。高速公路合同在签订之前，如果参建双方发现合同中存在风险转嫁的内容与条款，需要提出修改合同内容的要求，在达成最终协议时再签订合同。但如果参建双方就有关问题一直存在争议，就可以邀请第三方中介机构对合同内容进行敲定，从而使合同双方都认识到风险的存在，才能提高合同管理工作的益处。同时，为了提高合同的规范性、约束性和法律性，合同双方都需要不断提升自己的法律意识，每一位高速公路合同管理者都应当加强合同管理相关法律知识的学习，并在合同管理工作中，邀请法律顾问机构全程介入，定期就合同内容进行培训学习，促进合同各方理解合同存在的意义，掌握合同效益发挥的方法，解决涉及法律的专业难题，才能让合同成为被双方认可的共同标准。
（三）提高合同内容的规范度
合同内容的管理，是高速公路项目合同管理的重点，合同中的每一项条款，每一个细节的管理，都影响着合同管理工作的整体质量。高速公路的建设技术要求和建设费用，是最容易产生建设纠纷的部分，特别关注这两方面的条款与内容，能够保护双方的合法权益。在高速公路项目合同拟定时，要慎重对这两方面进行约定。具体实施时，合同双方要依照客观平等的原则拟定合同文件，相关技术规范和费用计算标准必须依照国家现行标准进行，发包人不可刻意提高技术要求降低建设费用，承包人也不可故意压缩建设成本虚报费用。合同拟定时要在合同中明确约定违约责任，同时建议邀请第三方审计单位介入，对合同文件内容进行审核，以此方式来规避一些不必要的工程建设与管理纠纷。同时，合同各方要明确每一项约定内容，很多高速公路的合同受益者并不关注合同的内容，到用到合同时才想起要修改合同内容，这无疑影响了合同内容的规范性。重视合同内容管理，规范每一个条款，才能使发包人和承包人更好地进行“博弈”，从而使合同执行最优化，保证高速公路工程建设更加顺利。
三、结语
综上所述，合同管理工作在高速公路工程建设中发挥着不可替代的作用，动态化、多方面、规范性的合同管理工作，是高速公路工程建设能否顺利进行的“基石”。把握好高速公路合同管理的细节，重视合同管理质量的提高，对于整个高速公路项目建设来说都十分重要。愿高速公路参建各方都能用合同管理工作去维护自身的利益，实现互利共赢，不断促进社会交通条件的提升和繁荣。
作者:庄严 单位:威海市公路管理局
参考文献：
关键词：政府会计；高校；财务管理
一、政府会计改革背景和改革内容
政府会计制度改革是政府改革的重要任务之一。2016年《政府会计制度》正式出台，自2019年1月1日起施行。在此之前，高校执行的《高校会计制度》以收付实现制为基础，财务管理模式相对固定。面对政府会计改革的推进，高校传统的财务管理理念是否能够经受住改革的考验？现有的工作要素是否能够满足政府会计的核算要求？目前的财务、内控制度是否能应对改革带来的财务风险变化？这些都是我们共同关心的问题，也是高校能否顺利完成政府会计改革制度转化的关键所在。
二、政府会计改革主要内容
（1）构建“双基础”会计核算模式。具备财务会计与预算会计双重功能，实现财务会计与预算会计适度分离并相互衔接，全面、清晰反映单位财务信息和预算执行信息。（2）确立“3+5”会计要素，完善会计计量模式。财务会计包括资产、负债、净资产、收入、费用五个要素；预算会计包括预算收入、预算支出和预算结余三个要素。（3）整合基建核算。单位对基本建设投资应当按照制度规定统一进行会计核算，不再单独建账。（4）构建“双报告”的政府会计报告体系。单位应当按照规定编制财务报表和预算会计报表。其中，财务报表的编制主要以权责发生制为基础；预算会计报表的编制主要以收付实现制为基础。
三、高校财务管理现状对政府会计制度改革的不适用
1.合同管理不规范政府会计引入了财务会计核算模式，以权责发生制为核算基础，就要求核算单位应以经济业务签订的合同情况来确定收入和支出，对合同管理水平要求较高。但纵观目前高校合同管理模式及现状，不足以满足政府会计核算的相关要求。首先，高校合同业务种类多元化，涉及的合同包括科研经费、劳务人事、维修、基建、资产出租等。随着社会、经济的发展以及高校参与市场活动增加，业务合同种类也在不断增加。其次，高校合同管理呈现多头管理；高校因合同多元、数量庞大，大多采用授权签订的方式，没有归口机构能够全面掌握合同的签订、执行、终止、风险等情况，也无法准确、按时向财务部门推送核算信息。最后，缺乏有效的合同管理制度，对合同的统一、规范管理稍显无力。2.固定资产管理水平不高政府会计制度在对固定资产的确认、计量和信息披露等均做了新的规定。特别值得关注的是，折旧计提由“虚”变“实”，且折旧的范围和方法得以进一步规范。按照目前固定资产管理模式，高校普遍存在着家底不清、产权观念淡薄、账物不符、使用效率偏低、报废程序不规范、分类不准确等问题。这些问题在政府会计执行之后，均会被放大暴露出来。例如，折旧一旦被追溯计提后，高校资产规模将会急速下降，冲击原有的资产泡沫；又如折旧需要计入“费用”当中，面对高校资产科研、教学、行政资产存在交叉使用的情况，如何区分资产并正确归集“费用”，对固定资产分类管理水平要求极高；再如，固定资产损坏无人管理，未及时向损坏者进行索赔等情况广泛存在，导致固定资产流失。3.预算管理碎片化预算管理不应仅采取“量入为出”的支出控制手段，更应为成本管理打下基础，体现资源分配的效率和效益。经调研，目前大多高校预算采取“二上二下”的预算流程：由财务处牵头，各二级单位将预算申请报送财务处，财务处汇总论证后下发预算控制数，各二级单位根据预算控制数再次提交预算申请，财务处汇总后提交学校讨论，讨论通过后施行。此流程有几个明显的弊端：首先，信息不对称可能导致预算不合理。财务部门并不具备所有经济业务的专业知识，对部分预算需求的测定、标准等并不能有效论证；部分高校尝试聘请专家或中介机构进行论证，但效果不明显且成本较高，并未在高校中铺开执行，问题依旧存在。其次，预算碎片化严重，各二级单位预算编制主要以自身为出发点，极少从学校整体出发考虑成本和效率问题，这样就会导致汇总后的预算必然有成本和职能交叉的部分，不是成本和效益最优化的方案。如何使学校预算整体化成为目前主要问题。很多高校开始尝试成立学校战略规划部门或绩效评价中心，根据学校战略目标规划对经费进行预算论证及规划，但并未全面铺开，或仅涉及部分专项资金，也未能真正做到预算整体化；该部门的人员配置、工作和评估流程等问题，也值得进行进一步改革和探索。4.绩效管理基础不牢固，流于形式政府会计制度引向成本管理的同时，也要求绩效管理。从某种意义上来说，成本管理为绩效管理提供了有效支撑，绩效管理进一步推动成本管理水平的提高。在收付实现制下，高校财务报表并不能体现真实的财务状况和营运业绩，也无法进行成本核算，绩效管理意识缺乏。首先，大多数高校并未建立有效的绩效管理体制，目前进行的绩效工作仅限于财政专项资金部分，且多数依照上级部门提供的绩效工作模板开展工作，并未真正发挥主观能动性、结合自身发展，并未建立有高校特点的预算绩效管理机制。其次，目前的绩效管理工作并非建立在成本管理基础之上，不涉及成本概念，所以开展的绩效评价工作是架空的，没有真正的反映投入产出的绩效关系，只片面的反映产出的成果。5.信息化建设分散化政府会计核算体系对信息完整度、准确度、及时度、相关度的要求，体现了对高校各项业务信息的整合和规范的要求。反观高校的信息化建设现状，问题颇多。首先，高校信息化建设大多以单项业务需求为导向而建，缺乏顶层设计和全局观念，各系统之间不兼容或关联度低等问题存在导致信息资源难以得到整合和共享，无法提取有效信息。其次，很多信息系统在前期建设过程中，仅简化了工作流程，替代了人工处理，并未在信息收集的全面性和准确性上考虑和设计，远不能满足政府会计制度所需。
四、政府会计制度改革下高校财务管理改革路径
1.合同管理规范化首先，高校应建立归口管理的合同管理制度，改变目前多头、分散管理的状况。其次，加强合同管理的信息化建设，规范合同的授权、审批、签订、后续管理等关键环节的过程控制；完善合同管理制度建设，建立规范流程，设立关键性岗位；值得注意的是，高校应对以前签订的合同进行全面梳理，填补管理漏洞。2.固定资产管理精细化高校对固定资产管理的提升，首先要注重对固定资产的认识从上至下的更新，并从全方面梳理和提升固定资产的管理水平，保证优化的国有资产配置、高效的固有资产使用以及防止国有资产流失。其建设的关键点主要在于，根据制度要求建立灵活可行的资产调配和共享机制，调整和科学的设置固定资产管理关键岗位，完善相关制度，落实将资产管理的责任和义务，加强固定资产预算控制。定时开展固定资产清理和对账工作，精细化到每台每件，严格遵循政府会计制度的规定，根据固定资产的性质和实际使用情况，合理确定其折旧年限。3.预算管理整体化高校要正视预算管理上的缺陷，加速“碎片化”向“整体化”的转变。首先，预算管理应以学校发展规划为初心和方向，有原则、有导向；其次，学校要适当调整学校的预算编制和预算控制环节，改变简单汇总的预算编制模式，加强预算评审和论证环节，引入第三方或专家参与环节，与绩效挂钩，突出绩效导向和结果导向，兼顾成本和效率，从而向预算整体化迈进；三是对机构设置和人员进行调整，使预算管理岗位设置与预算管理环节相匹配，抓重点，讲过程；四是在预算管理中运用管理会计工具，如引入战略管理地图，平衡积分卡等，改变传统的预算管理模式，使预算管理过程更加科学、有效。4.绩效管理实质化真正将绩效管理落到实处，是目前高校绩效管理的第一目的。高校应摒弃目前重形式、轻实质的绩效管理模式，重塑绩效管理观念，并形成“自上而下，自下而上”的管理模式。讲求效率，归集成本，注重效果，在做好政府会计核算的同时注意对有效信息的收集整理，做好绩效管理的基础工作，设计适应学校具体情况的绩效指标和评价系统，并以绩效为导向构建财务管理体系，提升高校整体绩效评价的科学性。5.基于治理目的的信息化建设信息化建设应与学校需求所匹配，必须以顶层设计理念来规划和完善高校教育信息化工作。包括建立学校统一的信息平台，数据中心等资源库，完善数据共享和交换机制，将所有孤立、分散的管理信息化资源加以整合，打破各部门间的信息孤岛。信息化建设还要根据学校发展需求变化不断更新和改善信息的质量、时效等要求，6.打造专业化管理队伍高校财务管理改革不仅要注重对专业的技术人员队伍的建设，还应注重对专业的管理人员的培养。高校应以政府会计制度改革为契机，推动自身财务管理队伍的建设。一是要重视信息化人才队伍建设，增强信息化人才的服务意识以及对信息根据需求处理的能力；二是有批次、有重点的展开学习和培训，可选取一批骨干进行重点培养，并以他们带动整个队伍的建设；三是注重对预算管理、绩效管理等财务管理的各重点环节进行人才建设。五、结论政府会计制度改革实质是一场前所未有的财务管理改革。为了做好政府会计制度转换工作，高校必须改变部分现有的财务管理模式，从这个角度来说，政府会计制度改革的确倒逼了高校的财务管理改革，并且鞭策和启发高校在财务管理方面不断创新。
参考文献
1.应唯，张娟，杨海峰.政府会计准则体系建设中的相关问题及研究视角.会计研究，2016（06）.
