时间：2023-06-07 09:08:26
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇多元化战略公司案例，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
中图分类号： F270.3
相关多元化是企业发展过程中重要的成长战略，使该战略顺利执行的关键因素之一就是选择合适的品牌策略与之匹配。因此本文通过对实施相关多元化战略的多家企业的品牌策略进行分析，以找出相关多元化战略下可以选择的品牌策略，以及不同品牌策略的主要影响因素，继而为企业在相关多元化战略下品牌策略选择提供指导。
一、研究设计
为确保案例样本符合研究目的，且所选择的企业要具有典型性，在样本选择过程中主要遵循以下选择标准：一是企业有与核心业务相关的其他业务，确保企业实施过相关多元化战略；二是企业在行业处于较高的领先地位，确保企业进行的相关多元化战略及其品牌策略选择的实践是成功的；三是企业分属于不同的行业，确保企业不受行业的局限，且能判断行业对品牌策略的选择是否具有影响；四是案例企业包含国内企业和国外企业。根据上述条件最终选择10家典型的企业作为样本案例，分别为宝洁、欧莱雅、华为、苹果、云南白药、海尔、佳能、大众、娃哈哈、百丽。
本研究使用的样本数据主要来源于案例企业的官方网站、网络资料，中国知网、维普、万方等学术文献数据库中有关10家案例企业品牌策略选择的文献资料，与10家案例企业相关的书籍及视频资料等3个方面。
二、 案例企业在相关多元化下所选择的品牌策略及影响因素分析
通过资料的查阅与信息整理，得到10家企业在相关多元化战略下所采用的品牌策略类型，汇总归纳的结果如表1所示。
由表1可以得出相关多元化战略下可以选择的策略有三种，即品牌延伸策略、多品牌策略和主副品牌策略。
将以上10家案例企业资料中有关该企业在相关多元化战略下品牌策略选择的语句分别整理出来，每个语句归纳总结为一个关键词，并将相似的关键词归类，从中提炼出更高一级的概念，最终得出案例企业在相关多元化战略下选择不同品牌策略时的主要影响因素。
（一）相关多元化战略下品牌延伸策略选择影响因素
通过对5家实施品牌延伸策略的案例企业进行分析（见表2），发现：
第一，选择品牌延伸策略的企业都有强大的品牌资产作为支撑。海尔、娃哈哈、佳能、云南白药、华为等企业都是在国内建立较高的品牌知名度，积累较高的品牌资产基础上进行品牌延伸的。
第二，从具有高度相关的产品进行延伸更容易获得成功。案例企业海尔相关多元化战略的步骤是先从高度相关的制冷家电开始，利用相同的制冷技术、生产工艺、营销渠道使得品牌延伸策略获得成功。佳能旗下的产品从相机到投影仪、扫描仪等，存在技术、工艺方面的相关性，因而采用品牌延伸策略取得了成功。
第三，企业多元化自身的财力实力和管理能力也是选择品牌延伸策略的一个重要因素。案例企业中的强生、佳能、海尔、娃哈哈、华为都是在具备足够的资金实力，以及积累了一定的品牌管理能力和营销管理能力的基础上进行品牌延伸的。企业的资金、管理能力是品牌延伸策略成功的保障。
（二）相关多元化战略下多品牌策略选择影响因素
在所选案例企业中，有5家企业在相关多元化战略下选择的是多品牌策略，并且它们分属于不同的行业，其中宝洁属于日用消费品行业，苹果属于消费电子业，欧莱雅属于化妆品行业，大众属于汽车行业，百丽属于鞋业。虽然几家企业所处行业不同，但也有一定的相似之处，即这几家企业所针对的市场都具有市场容量大、容易进行细分、消费者需求具有多样性等特点（见表3）。
通过对这5家案例企业的分析，发现：
第一，选择多品牌策略的企业均根据不同的消费者需求生产不同的产品，即产品种类丰富，产品功能、个性、档次、定位都具有差异性。如宝洁公司的海飞丝定位去屑，潘婷定位乌黑亮泽，沙宣定位柔顺。虽然都属于洗发护发产品，但都有各自的特点和定位。
第二，公司实力是企业选择多品牌策略的另一个重要原因。企业推出多个品牌，需要企业具有较强的财力来管理多个品牌，也需要企业具有较强的品牌管理能力。宝洁独特的品牌经理管理模式，一方面使各品牌相互独立，便于管理。另一方面能够促进品牌之间的竞争，相互促进和发展。
（三）相关多元化战略下主副品牌策略选择影响因素
采用主副品牌策略的企业有3家，通过对这3家案例企业的分析，发现：
第一，选择主副品牌策略的企业都有强大的品牌资产做支持。案例企业中的海尔、娃哈哈、云南白药都在国内具备较高的品牌知名度，积累了较高的品牌资产。强势的主品牌，使得副品牌更易获得消费者的认可。
第二，产品个性特点的差异性是企业选择主副品牌策略的另一个重要原因。若企业产品种类较多，产品之间都有各自独特的个性、功能、档次，适宜采用主副品牌策略。如娃哈哈旗下产品种类众多，有饮料、纯净水、奶粉、食品等，采用副品牌生动形象的表现产品的形象和个性，既能突出产品的特点，与其他产品相区分，又能让消费者记忆深刻。如娃哈哈营养快线、Hello C，形象地突出了产品健康、营养的功能，又让产品简单好记，让消费者记忆深刻（见表4）。
（四）相关多元化战略下选择两种品牌策略的影响因素
通过对上述10家企业的案例分析，发现有些企业采用不止一种品牌策略，如案例中的海尔、娃哈哈、云南白药均采用了两种品牌策略类型，即品牌延伸策略、主副品牌策略。上述3家企业首先是采用品牌延伸策略，在已有知名品牌的基础上，扩展到其他相关产品。随着产品种类的不断增加，产品的功能、个性、价格更加多元化，产品所包含的内容更加丰富。仅仅沿用原有品牌，不足以突显产品所具备的功能和特点，且与其他产品不好区分。采用主副品牌，在主品牌下增加一个生动形象的副品牌，不仅能突出产品个性和功能，并且一个生动形象贴近产品特性的副品牌更易使消费者记忆深刻。因而，企业在相关多元化发展的不同情形下，可采用不同的品牌策略。
三、研究结论与局限性
根据多案例研究主要得出以下结论：相关多元化下可选择的品牌策略有品牌延伸策略、多品牌策略和主副品牌策略。而选择不同品牌策略所考虑的主导因素不同，其中强势的品牌资产、高度的产品相关性是选择品牌延伸策略的主要影响因素；多元化的市场特点及企业实力是企业选择多品牌策略的主要影响因素；强大的主品牌和丰富个性的产品特点是企业选择主副品牌策略的主要影响因素。
本研究尚存在一些不足。一是案例样本有限，不能涉及所有类型企业。今后的研究中还需通过更多的样本来进一步提高研究结论的信度和效度。二是有关影响企业相关多元化战略下品牌策略选择的影响因素不够全面，如决策者偏好等因素未做考虑，还有待今后的研究中进一步深化。
参考文献：
[1]杨永疆.我国企业多元化发展战略探究[J].中国市场，2012 （35）：21-22.
一、跨国公司推行归核化战略的典型案例
“归核化”是翻译自英语单词refoc-using，直译为：重新聚焦或者再聚焦，原是摄影术语。英国学者马凯兹(C.C.Ma-rkides)首次将该词用在经济领域。1990年，他在自己博士论文《多元化、归核化与经济绩效》中提出并使用该词。归核化战略的基本含义是多元化经营的企业由于企业内外部环境的变化，为了降低多元化程度，基于对企业资源和能力的认识和对创造价值的判断，重新确定企业的经营规模和业务范围的一种战略。即通过资产剥离(Divestiture)、分立(spin-offs)以及集中，退出等多种手段剔除非核心业务或弱势业务，将企业经营战略的重点放到主营(核心)业务上以提高企业的效率和活力，建立持久的竞争优势，主要表现为企业的回归主业或主业重构。
当前，国际跨国公司推行归核化战略的案例很多。这里只举几例：
1 百事可乐：百事可乐公司始建于1902年。到了20世纪40年代末，百事发展成为成功的专业软饮料企业。1963年到1996年，公司开始实行多元化战略。公司兼并快餐业与餐馆，形成了软饮、快餐和餐馆三大主营业务。百事的高速发展得益于关联性多元化，但发展之后协同的负效应也逐渐显现，而竞争对手采取了更为有效的战略措施，使百事可乐风光不在。百事公司饮品在1996年美国市场的占有率落后于可口可乐11个百分点，是20年来差距最大的一次。同时在除中东以外的全球各大市场均遭’败，在快餐业又有麦当劳与之抗衡。仅以炸鸡快餐为例，在国际市场麦当劳平均每天新开10家左右的新店，而肯德基平均每天才新开一家，百事的市场地位受到威胁。恩里科1996年4月出任公司首席执行官，1997年1月23日宣布重组计划 美国百事可乐公司将放弃不景气的快餐店，以便集中力量开发饮料市场的主体业务，与可口可乐一争高下。在不到一年时间内，他把包括肯德基、必胜客在内的餐饮业从百事可乐公司分离出去，并收购了丁RoPICANA果汁公司，还将百事可乐公司的瓶装公司成功上市。
2 诺基亚：在1992年之前，诺基亚的产品线很长，除移动通信产品以外，还生产电视机、电脑、电线甚至胶鞋。1992年，诺基亚新任总裁约玛・奥利拉一上任就抓住时机，将造纸、轮胎、电缆、家用电器等业务，或压缩到最低限度，或出售，或独立出去，甚至忍痛砍掉了位居欧洲第二的电视机生产业务，从而集中90％的资金和人力，加强移动通讯器材和多媒体技术的研究与开发。当世界移动电话的需求量很快就进入了高速增长期时，诺基亚早已准备就序，迅速从强大的竞争对手中夺取了自己的市场份额，一跃成为世界最大的移动电话生产商。在专业化发展战略目标的指导下，诺基亚近几年的增长速度一直保持在50％左右，并进入了世界十大上市公司之列。
3 索尼：从1994年起，索尼确立了全新的发展方向，它包括三个方面一电子产品的数字化发展，将音视频技术与IT相融合的发展，以及电子硬件业务和娱乐软件业务相结合的发展。正是这三个发展方向，锁定了索尼的未来，奠定了索尼数字娱乐业的霸主地位。但是进入2000年之后，索尼的产业结构发展出现了问题，经营业绩开始大幅下滑。新任首席执行官霍华德，斯金格一上任就开始大刀阔斧地结构重组，剥离非核心业务，专注核心业务，着重强化集团的竞争力。2005年9月22日，索尼公司宣布全球战略调整：缩减15项业务，减少11个加工厂，全球裁员1.2万。2006年2月6日，日本电子巨头索尼公司在本土停产“随身听”和“抛弃"AIBO机器狗之后，再度忍痛割爱，将旗下四个非核心业务子公司全部剥离，其中包括盈利尚佳的零售企业索尼广场公司。索尼开始全面清理非核心资产。然而，据其内部人士透露，这只是公司庞大“瘦身”计划中的一部分，为专注公司三大核心业务领域――电子、游戏、娱乐，公司还会不定期对外公布其非核心业务的剥离计划。实践证明，索尼的瘦身计划成效较好。
三个案例反应了美、欧、日的跨国公司在多元化经营之后的战略回归。实际上，这三家公司只是众多跨国公司在多元化经营之后回归主业的缩影和典型代表。从案例中我们可以得到如下启示：过度多元化导致企业资源和能力的分散，管理难度的增大，协调成本的增加以及经营状况的恶化。因此，跨国公司开始回归主业，实行归核化战略，其主要目的是提高管理效率，降低成本，提升企业的竞争优势，进而提高企业的获利能力。
二、跨国公司推行归核化战略的理论阐释
(一)核心能力理论
1990年，C.K.Prahalad和Gary Hamel在《哈佛商业评论》上发表了划时代文章《公司的核心能力》。立即引起了巨大反响和关于核心能力研究的热潮。关于核心能力的概念，学者们从不同的角度对核心能力进行了界定，Parahaledand Hamel(1990)认为核心能力是组织中积累性的学识，特别是协调不同的生产技能和有机结合多种知识流派的学问；Teece etal(1997)认为核心能力是提供企业在特定经营中的竞争能力和优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则。核心能力理论可以概括为四个方面：(1)企业本质上是一个能力的集合体；(2)能力是企业进行分析的基本单元；(3)企业拥有的核心能力是企业长期竞争优势的源泉；(4)核心能力可以积累、保持、扩散和转移，提升核心能力是企业的长期的根本战略。核心能力内化于企业的整个组织体系，是企业长期的系统学习经验的积累，是难以模仿和转移的，从而使其在市场中的领先性不易被替代。
核心能力从本质界定了企业能够承担的各种内外活动，它不仅决定了企业在现有行业和领域的竞争优势，也决定了企业的经营范围和多元化程度。如果企业在其经营领域内具有核心能力，那就意味着企业在该领域具有竞争优势。如果企业在某一领域的经营不具备核心能力，那么企业在这一领域的竞争中只能处于劣势，继续在这一领域内经营只能分散企业的资源和精力而不会为企业带来满意的收益。因此，从企业中剥离该经营领域，回归主业是明智的选择。
(二)资源基础论
1984年，Wernerfeot发表了《企业的资源基础观》一
文。该文被视为资源基础理论学派正式形成的标志。此后经过Barney、Itami、Rumelt、Winter、Prahalad&Hamel等的进一步发展，资源观成为20世纪90年代战略研究领域最令人瞩目的理论。关于什么是企业的资源观众说纷纭，Barney(1991)认为资源是企业控制的能够使企业制定和实施提高效率和效果的战略的所有资产、能力、组织流程、企业属性、信息、知识等。资源的特征包括有价值、稀缺性、难以模仿和不可替代。企业资源论的核心观点是 企业是由一系列资源的独特组合。企业之间资源是异质分布的。企业的竞争优势来源于企业所拥有的资源，尤其是一些异质性资源。
从另一个角度看，任何企业的资源都是有限的。如果多元化的企业将有限的资源分散于每一个业务领域，而使企业的主营业务得不到充足的资源支持，在这种情况下，企业就应该采取归核化战略。尤其是当企业的主营业务由于资源投入减少而使竞争优势受到侵蚀时，企业回归主业是企业保持竞争优势的必然要求。对于跨国公司而言，对多元化发展的过分强调造成了跨国公司资源的分散，结果不仅使多元化的业务绩效不佳，也使跨国公司的主业因为没有充足的资源支持而在与专业化经营的竞争对手竞争中失去优势，从而造成跨国公司整体绩效的下降。在这种情况下，跨国公司必然要将资源重新集中于主业，采取归核化战略，以增强跨国公司的竞争优势。
(三)交易成本理论
交易成本经济学的理论体系是在20世纪60年代以后由威廉姆森建立的。对这一经济理论有重要影响的人物包括赖特(F.Knight)、康芒斯(mons)、科斯(R.H.Coase)、哈耶克(F.Hayek)和阿罗(K.Arrow)。威廉姆森认为，由于人类自身的有限理性和机会主义，以及信息的不充分和不对称，在交易中发生了交易成本。他以下确定性、交换频率和交易专用性程度来描述交易的基本方面。对于资产专用性高的交易，为了提高效率和降低交易成本，应在企业内部组织，而把组织内部存在的资产专用性低的交易转移到市场中去，由市场来组织。对于交换频率高的交易，在企业内部组织比在市场上组织更能降低成本。对于由机会主义行为引起的交易不确定性高的交易，在企业内部组织能够有效地防止机会主义行为的发生，节约交易成本和监督成本，而不确定性低的交易在市场上组织效率更高。
从交易成本的角度解释跨国公司归核化战略，其实质是多元化经营跨国公司为了降低交易成本，提高效率，把资产专用性低的交易，交换频率低的交易，不确定性低的交易从跨国公司内部剥离出来，由市场来组织。这不仅会使跨国公司集中主业，精简机构，降低治理成本，而且由于市场上大规模组织生产的规模经济效应的存在，也会使跨国公司从外部采购的成本低于自己生产的费用，从而使跨国公司进一步降低成本，提高效率。
三、跨国公司推行归核化战略的几点启示
第一，培育企业的核心能力。核心能力是企业长期竞争优势的源泉，企业之间的竞争体现为核心能力的竞争。综观成功的跨国公司，其核心能力是跨国公司在竞争中制胜的法宝。如英特尔的核心能力是CPU的设计和制造，微软公司的核心能力在于软件的开发能力，佳能公司的核心能力在光学领域。而我国的企业一般都处于产品的组装环节，产品附加值低，没有自己的核心产品，也没有核心能力。因此，我国企业急需培育自己的核心能力，拥有自己的核心产品。只有这样，中国的企业才能在激烈的国际竞争中占据有利位置，也只有这样中国的企业才能真正做大做强，成为国际企业。企业培育核心能力可以从技术创新，培育优秀的企业文化，开发人力资源、建设学习型组织等方面入手。
第二，实行相关多元化，而非无关多元化。如果企业内外环境的变化要求企业开展多元化经营，那么这种多元化应该是基于核心能力的相关多元化，而不是无关多元化。这是因为相关多元化有利于企业的核心能力转移和传递，发挥协同效应，获得范围经济、规模经济和市场影响力，提高效率，降低成本，进而提高企业的绩效；而无关多元化使企业无法充分利用协同效应和范围经济，增加管理成本，不利于核心能力的保持和企业竞争优势的发挥。中国企业在实行多元化方面应尽可能围绕主业拉长产业链，控制产业高端，面向全球市场。而不能只考虑短期利益，有利就投资，多头并进，造成大而下强的局面。
海航实际上尚未达到产业高度多元化的阶段，相关产业多元化是海航发展的方向，非相关多元化一定是陷阱。
在中国民营资本中能够真正做到规模化的航空公司仅海南航空而已，然海南航空的发展奇迹却不可复制。90年代开始，中国从国家战略上开始重视并整体推进海南的开发和建设，海南航空是在国家大战略背景下应运而生的，且从建立开始，尽管有诸多波折，但始终得到海南省政府的大力支持，同时也得到了中国民航总局的支持。过去20年，海南建设国际旅游岛的大势及战略的落实等等机遇具有不可复制性，海南航空也是伴随着这一大势发展起来的。试问整个中国甚至世界，在过去20年中，有几个省级区域获得如此高速的成长。在海南航空发展前期，政府支持及海南航空面对的市场环境具有相当多优势资源，这是内陆航空无可比拟的。从海航集团的资产构成及产业延伸看，包括机场、基地、旅行社在内的多个产业都具有浓重的地缘和区域特征，这些不能不说和企业在海南所能整合的行政资源有巨大关系。海南发展初期需要一家自己的航空公司，其他企业早期介入海南市场具有市场容量低、政策壁垒高等劣势。但这种天时地利是不可复制的。
从当前看未来，我对海南航空的发展有如下的看法：
第一：当前的海航实际上已经从区域化航空公司逐步走向全国重点区域布局的航空公司，因此必然开始直面三大航空公司的竞争，因此未来的资本需求及市场扩张变得非常重要。在市场定位和布局上，应该占据自己的核心优势区域，抢占重点区域的资源，布局重点航线及产业延伸，才能实现企业继续高速成长及规模扩张。
第二：海航实际上尚未达到产业高度多元化的阶段，相关产业多元化是海航发展的方向，非相关多元化一定是陷阱。一方面海航的发展仍需充裕的资金做后盾，因此不宜分散使用。二是产业相关多元化整合有利于构建产业链及成本优势，放大资源，强化整合效应。反之不利于海航发展。
第三：以稳健的运营管理为核心，结合产业链的上下游延伸和整合，在产业链各个端口不断的整合资源并且构建融资平台是海南航空应该重点坚持的战略方向。中国民营航空公司最困难的时刻还没到来，应该紧抓当前的机遇，将企业带到一定的平台，才是正确的选择。
通过海南航空发展的案例，我个人对于中国民营企业在达到一定规模后的发展战略提出以下三点看法。
第一：在自己优势的产业进行上下游产业链的充分整合和并购是企业战略的首要选择。盲目的非相关的多元化或者投机性多元化均容易使企业丧失发展机遇甚至面临极大风险。从当前中国的几大企业看，包括娃哈哈、苏宁、格力等企业均为立足产业优势，充分发达核心产业资源的战略。
第二：向非相关行业的延伸如何延伸，这个问题值得许多企业思考。我个人倾向于资本性延伸，即通过资本投资其他产业，而不是战略性的产业投资。当前各个产业均已开始形成集中度，任何产业的介入都需要具有长期性、持续性，初次投资后实际上跟进的是相关联的后续投资行为。
第三：民营企业的发展要充分考量企业的经营环境和市场环境，切不可针对成功案例做简单比对，要多看企业背后的关键成功要素。
责编／林学勤
关键词：多元化经营 专业化经营 中小企业
中图分类号：F27文献标志码：A文章编号：1673-291X（2011）25-0021-02
一、企业经营是多元化还是专业化
从世界范围看，多元化经营是企业规模扩张的主要途径。财富全球五百强企业中最大的200家企业（集团）绝大多数实行的都是多元化的经营战略，实行单一产品经营战略的企业只有10多家。
企业实行多元化经营战略的原因主要有：在某一行业获得成功的企业经常认为运用相同的模式同样可以在其他行业取得成功；现代信息社会和科技高度发达的条件下，任何社会需求的信息都会造成一批企业诞生，达到供需平衡的时间差越来越短。当利润开始下降或者亏本时，就不得不转向新的市场；成本提高或者销售价格降低到了难以承受的程度，企业被迫寻求竞争相对较缓和的行业；为了运用企业潜在的剩余资源而进入其他行业；企业管理者为了分散经营风险而进行多元化经营。
但是，企业多元化经营也有很多让人担忧之处：多元化经营会导致资源配置过于分散；进入新的行业会有技术性壁垒、人才性壁垒、成本性壁垒、顾客忠诚度壁垒、抵制性壁垒和政策性壁垒等障碍。
国内外学者对多元化战略与经营业绩进行了很多研究。格兰特（Grant，1988）指出，在一定界限内，公司业绩和经营业务的多少呈正向变动关系，但超出这一界限之后，随着经营业务的增多，公司业绩呈下降趋势。朗姆特（Rumelt，1974）的研究表明，由于核心能力的延伸作用或资源共享作用，相关行业的有限多元化经营会使业绩提高，过度的多元化会使协同作用降低，对公司业绩出现负面影响。艾米特和利莫特（Amit and Livnat，1988）的实证研究表明，纯财务目的的多元化经营会减少现金流量的波动，降低经营风险；但是多元化经营的公司的利润水平比专业化经营的公司低，当进行的是无关多元化经营时尤为显著。有人对中国上市公司1997年度的财务报告进行研究后认为，多元化程度和公司经营业绩之间没有显著的因果关系，但却能够降低经营风险，减少利润水平的大幅度波动。
很多学者和企业家认为专业化经营是企业成长的基础。一个企业的长期发展取决于是否拥有核心竞争力，而核心竞争力的形成需要付出极大的努力和长期的积累。一般来说，企业核心竞争力的形成同企业所从事的经营领域有密切关系，所以，实行专业化经营，将主要精力集中在最熟悉、最具实力的经营领域，是企业增强核心竞争力的最有效途径。如果一个企业缺乏坚持长期积累和培育核心竞争力的毅力，而被短期的利润所诱惑而盲目从事多元化经营，失败的可能性就很大。
当然，专业化并不排斥多元化，国内外很多成功的企业都经历了由成功的专业化起家，然后扩张到多元化，最终在多个行业实现专业化的历程。
从经营发展战略来看，企业大致可以分为三类：第一类是专业化企业，始终明确地走专业化发展的道路，如海尔、联想、希望；第二类是初期专业化以后转为多元化的企业，如四通、三九；第三类是多元化向专业化转变的企业，如深圳的万科、北京的华远、北京的万通。应该说这三个类别中，第一类企业不是主流，但可以清晰地看到它们成功的路线。更多的企业是创业期迅速进入多元化，多年之后仍然是多元化。多元化向专业化发展的例子不多，仅有万科、华远、万通。
在多元化还是专业化的战略选择过程中，万科走了很长的探索之路。
二、万科的发展之路
1988年11月12日，深圳市政府批准深圳万科企业股份有限公司的股份化改造方案，中国人民银行深圳分行批准发行万科股票。
1990年万科启动了零售业务。1991年6月，公司进行增资扩股，主要投向房地产开发、工业生产、进出口贸易及连锁商贸、影视文化等领域。
1992年，在贸易方面，公司成立贸易经营本部，万佳在武汉和乌鲁木齐开办商场，并增设大连公司、珠海公司、武汉公司、新疆公司和北海公司；在地产方面，香港银都置业、青岛银都花园、天津万兴和万华、上海万科房地产、北海万达房地产等公司相继成立；进行股权投资的国内公司达到13家；成立万科文化传播有限公司，开展电影、广告、卡拉OK影碟等制作和发行业务。
1993年，万科已经确定了以房地产为主导行业。1993年的宏观调控并没有阻止万科北海城市花园、成都万兴苑、深圳海神广场和鞍山东源大厦等项目的开工。进入1994年继续上马天津城市花园、北京城市花园、武汉万科广场、沈阳城市广场和大连邮电大厦。地产的跨地域扩展到了1995年才停止。
经过多年的扩张，万科已经形成了以房地产为主导的业务架构，集团下属全资企业达29家，合资合作企业达25家，并分布于全国各地。
1993年以前，万科虽然在产业结构上呈多元化分布的格局，但是在公司的资源利用方面，已经开始不断向专业化方向倾斜，尤其是公司在1993年确立发展城市居民住宅作为房地产的主导产品之后，这种专业化倾向更加明显。
1994年万科在业务上的显著特征之一就是贸易口业务的整合。万科仅保留深圳、广州、海南和杭州四个业务点，确立了专业化经营的发展思路。
1995年开始，万科对非主导业务整合。1995年下半年，万科集团全面推进多元化向专业化的转型，公司决定“重返深圳”。一年半后，成功完成战略调整――由12个城市“遍地开花”转向重点经营深、沪、京、津四大城市，重点放在深圳。
1997年6月，公司实施增资配股，募集资金3.83 亿元，主要投资与深圳房地产项目开发及土地储备。
1997年10月，继1995年对贸易口进行机构调整和资源整合以及1996年4月转让深圳怡宝食品有限公司之后，集团再次协议转让下属两个工业项目――深圳万科工业扬声器制造厂和深圳万科供电服务公司，基本完成了对“房地产、连锁商业、影视文化”以外非核心业务的调整。
2001年9月，万科转让深圳市万佳百货股份有限公司股权，标志着历经多年的专业化调整战略全部完成，万科进入新一轮发展。2000年开始，万科开始在全国增加土地储备。万科的第二轮扩张开始了，不过这次是专业化扩张――仅仅是在房地产中的城市居民住宅这个领域的扩张。
目前，万科已经成为了“中国房地产行业的持续领跑者”。
三、万科的发展对中小企业的启示
万科与目前的中小企业有很多相似之处：一是企业的初期规模都很小；二是短期内急速膨胀；三是创业资金很少或没有；四是毛利率较高，往往通过一个利润空间比较大的行业起步；五是初期的发展战略不清晰；六是创业者往往缺少现代企业管理的训练；七是创业者具有毋庸置疑的权威作用。
1993年，万科的营业收入突破10亿元。而这种跨地域经营、遍地开花的发展，也造成了资源的过度分散，就在这时，国家银根紧缩，开始了宏观调控。在这样的背景下，万科放弃了走日本“综合商社”模式的目标，确定了以房地产开发为未来的主导业务，走专业化发展的方向，从而改变了过去摊子平铺、主业不突出的局面。作为一家以多元化经营起步的新兴企业，万科的专业化道路转向，曾一度受到广泛的关注和争议。
事实上，万科的“专业化”是强调在社会分工的大环境中，企业必须有所为，有所不为，通过提高专业化水准来提升自身的竞争优势。这也许不适用于所有的企业，但是对万科来说，这的确是发展的必由之路。事实证明，在成功完成业务多元化到专业化的战略调整的过程中，凭借有节奏的扩张和稳健的经营风格，万科已经形成了一整套较为成熟的房地产开发操作模式，逐步确立了自己在房地产开发领域的专业地位。
现实经济活动中，多元化是中小企业的主流。因为中小企业创业之初首先要解决的是生存问题，哪个行业有机会、有市场，就投资于这个行业。早期的万科就是如此。由于国家的行业政策不断调整和变化，所以每个行业的利润空间也在不断变化。中小企业很容易随着政策的倾斜而转行，从而形成多元化的格局。但随着企业的发展，企业规模、专业化程度、行业市场占有率要受到多元化的影响。万科由多元化转为专业化正式基于资源集中的要求。否则，在一个日渐成熟的市场上，公司的资金、人力、经验，都难以应付各行各业越来越激烈的竞争。
房地产是万科经营结构的核心，房地产的盈利在集团中的比重达到70%以上。房地产本身也是一项范围很广的业务，它涉及到住宅、商业楼宇、写字楼、工业用楼等各种投资领域，万科逐步深入大众住宅作为主营业务，而且非住宅之外的其他项目都在调整、精简。万科在房地产业务中操作的主线是城市居民住宅。
在二十多年的发展中，万科自觉地完成了从多元化到专业化的战略调整。第一个十年万科走了多元化的道路，第二个十年完成了多元化向专业化的转化，目前万科的目标是专业化向精细化的转化，或者说是向越来越专业发展。
一、发达国家管理层收购融资的经验总结
(一)多元化的融资模式
发达国家的MB0多元化融资模式体现在两个方面:一是,融资来源多元化,MBO融资来源包括:银行、保险公司、投资银行以及其他贷款机构,养老基金、风险投资等机构投资者。二是,融资结构多元化,即债务融资方式、权益融资方式和准权益融资方式在同一案例中同时使用。
(二)合格的战略机构投资者
战略投资者在MBO中的主要作用:通过长期投资,促使管理层进行企业中长期发展的战略性重组;通过持有的权益资本,有效参与管理层收购后的重组,并监督、约束、控制管理层的经营行为,促进企业治理结构优化和收购后重组;通过自身专业化投资经验优势,减少中小投资者由于缺乏专业性带来投资的盲目性。此外,机构战略投资者还具有资金量大、分散投资等特点,有利于降低投资风险,可以在一定程度上化解个人融资可能带来的金融风险。
(三)棘轮机制
对于MBO的资金提供者来说,MBO能否成功取决于目标公司管理层的经营表现。因此,在融资结构设计时,要考虑对管理层的激励机制。国外采取棘轮机制,即投资者用来给经理层以激励机制,经理层的业绩将决定他们股权份额。
二、我国管理层收购融资存在的问题
(一)融资方式有限且融资结构单一
一是外部借贷融资比重大;二是我国管理层收购缺乏外部权益融资,并且在权益融资和债务融资之间,缺乏转换工具;三是准权益融资方面的案例没有。
我国管理层收购的债务融资主要以借贷方式为主,缺乏信用贷款、卖方融资、公司债券、次级票据、商业票据等融资方式的混合使用,由于可选择债权人少,无法通过与多个投资者签订长期借贷和短期借贷的多元化债务合约,导致融资风险过于集中,尤其是利率风险。
(二)融资行为不规范
从我国管理层收购的案例来看,很多上市公司并没有按照《证券法》、《公司法》要求披露重大信息的规定,在公告中披露管理层收购的资金来源。主要原因包括:一是合法融资来源少,管理层属于富贵群体,但与巨额的收购资金相比仍然较小,银行贷款又不可行,且保险公司、证券公司等在开展业务中又不能为企业提供直接融资;二是大量资金需求与监管不力导致管理层违规操作。
(三)过多的政府行政干预
由于政府行政干预的存在,在计算并购融资需求量时,不同企业面临的情况也存在差异,造成一部分企业以低价收购目标企业,融资压力较小,另一部分企业面临较重的融资压力,这阻碍了融资市场的公平发展。有些地方政府为鼓励企业积极进行产权制度改革,对于国有中小企业MBO,尤其是非上市公司的收购,给予极大支持。
(四)融资风险转移问题凸显
金融交易的基本原则是风险与收益的对称性,通过融资获得目标公司股权的管理层也是融资的风险承担者。西方MBO融资的典型案例是:管理层设立一家纸上公司收购目标公司在外发行股份的90%以上,然后再对股权结构进一步集中,将目标公司与纸上公司合并,保证管理层和中介机构对公司私有化。通过对目标公司的财务结构调整,使其成为MIBO融资杠杆的最终承担者。我国MBO案例多是目标公司管理层通过SPC(特殊目的公司)从其他机构或个人融资收购目标公司的控股权。由于我国MBO后管理层平均持股比例仅仅25%,不能实现目标公司的私有化。在目前我国法律法规不完善、上市公司治理机制不健全的情况下,尽管存在限制性规定,管理层调整目标公司的财务结构,融资风险将会最终向目标公司转移。
三、我国管理层收购融资的对策建议
(一)引进多层次的战略投资者
我国MBO引入战略投资者意义在于:减轻管理层的融资压力与还款压力,解决管理层收购资金来源的合法化和规范化问题;通过引入战略投资者建立国有资产转让价格发现机制,使国有产权转让定价趋于公平化、合理化,从而得到政府及相关利益方的认可;战略投资者推动企业建立现代法人治理结构,避免管理层收购出现“一股独大”的弊端,实现体制转换与机制创新;引入国内外战略投资者的资金,大型企业实现产权多元化,中小企业实现完全收购。因此,通过引入战略投资者的融资方式,将会改变我国现有的MBO融资机制,为我国MBO提供多元化的融资来源,有利于融资结构的优化和MBO后企业稳定、健康发展。
(二)开发并利用新型融资工具
我国管理层收购融资应尝试新型的融资工具,如优先股、可转换债券等。
(一)优先股融资方式
优先股可以增加股份的流动性与可选择性,并减少投资者收益的不确定性。优先股融资方式还有利于扩大企业融资途径,丰富投资品种,满足各类风险偏好的投资需求。
(二)可转换债券融资方式
可转换债券方式的优势:一是低成本融资,减轻公司财务负担。二是利用溢价、高价进行股权融资。
(三)减少企业并购中的政府行为
在企业MBO中,政府的支持、引导、监督和服务都是至关重要。在利益驱使下的企业、行业和区域经济主体的行为逐渐以市场为转移,而不是以我国政府最高决策层的意志为转移。所以,政府要及时让出市场空间,从市场的主要角色和商业性竞争中退出,集中各种资源去宏观调控各利益主体的行为。
(四)加强融资多元化的结构设计
从技术上看,MBO方案涉及定价、融资、法律及业务整合四个方面,需要融资中介机构为其提供专业化、高水准的服务和技术支持。融资中介机构指的是策划、安排、参与、整合MBO过程的顾问机构,包括投资银行、律师、会计师、管理顾问、资产评估等。其中,投资银行起到关键作用。专业投资银行机构在MBO收购中具有三重角色:一是财务顾问,MBO期间,财务顾问要对公司财务结构、财务监控以及公司治理等方面进行管理和控制,以保证企业的正常发展;二是股权所有者,即财务顾问投入自己的资本,成为股东,与参与MBO的其他合伙人一起承担风险;三是股权投资团体的监管人。
【关键词】 大型企业 多元化战略 核心竞争力 兼并
一、煤化集团的多元化战略
河南煤业化工集团有限责任公司（以下简称“河南煤化集团”），是2008年12月5日经河南省委、省政府批准，由煤化集团、焦煤集团、鹤煤集团、中原大化、省煤气集团等5家单位战略重组成立的国有独资公司，是集煤炭、化工、有色金属、装备制造、物流贸易、矿山建筑、现代服务业等产业相关多元发展的特大型能源化工企业。
河南煤化集团是河南省首家资产、营业收入双双超千亿元的企业，是河南省最大、最强、最具活力和成长性的工业企业。2009年，河南煤化集团营业收入1041亿元，资产总额1109亿元，煤炭产量5698万吨，实现利税107亿元，4项指标均改写了河南工业企业历史。其中，营业收入占全省省管工业企业营业收入总额的39%，利润占省管工业企业利润总额的59%。
河南煤化集团位居中国企业500强第60位、中国500强竞争力第8位、中国企业成长100强第1位、入选世界著名品牌500强，连续两年列中国煤炭开采和洗选业行业“效益十佳”第一名。
河南煤化集团发展后劲充足，煤炭资源储备400多亿吨，遍布河南省内10多个地市及贵州、新疆、内蒙古、安徽等省（区），煤炭产能2011年将达到1亿吨；拥有钼金属储量150万吨，是全国拥有钼资源量最大的企业；拥有国内外铝土矿资源20亿吨；掌握煤化工的世界高端技术，是目前亚洲最大的煤制气企业和华中地区最大的甲醇生产企业，将在河南建成国内最大的高性能碳纤维生产基地、亚洲最大的聚甲醛生产基地、全球最大的煤制乙二醇生产基地，全力打造煤炭综合利用最完善、产业链最完整的现代新型煤化工；下属企业洛阳LYC轴承是中国轴承行业规模最大的综合性轴承制造企业之一，开封空分是中国自行设计与制造大、中型空气分离设备的重点骨干企业，分别拥有全国唯一的轴承研究院和空分研究所。
河南煤化集团始终坚持科学发展观，不断调整优化产业产品结构，加快发展方式转变，追求全面、协调、可持续发展。依托煤炭及其它矿产资源优势，加快体制机制创新和自主创新，重点发展煤炭、化工、有色金属、装备制造产业，加快发展现代服务业，实现金融、贸易、实业“三位一体”协同发展，日益成长为一个股权结构优化、产业结构合理、管理模式科学、企业文化先进、核心竞争力突出的行业一流、国际知名的特大型能源化工企业集团。
二、大企业实施多元化战略的必然性
煤化集团的多元化战略为其自身的发展迎来了一个崭新的春天，国内外许多大企业选择多元化战略有其客观必然性。
1、多元化是大型企业普遍选择
一般来说，中小企业逐步成长为大众型企业，既包含了专业化日益深化导致的“经济规模”，也包含多元化经营实现的“范围经济”。其中多元化经营对企业成长的作用日益突出。20世纪中期，美国大型企业多元化经营的平均跨行业数为3.9—22.2个，其中，石油业为3.9个，烟草为4.4个，机械为6.8个，纺织为7.5个，造纸为8.5个，窑业为8.7个，运输设备为9.3个，冶金、食品为11个，化工、橡胶为12.4个，电器为22.2个。与发达国家大型企业相比，中国大型企业（包括上市公司）的多元化经营程度要低一些，但随着经营规模的不断扩大也具有提高多元化程度的趋势。
2、企业多元化经营的根源和效益
企业实现多元化经营的原因是多方面的。从外部原因分析，主要是市场容量的限制。市场需求饱和与市场容量的有限性会促使企业进入新的产业领域。同时，市场需求的多样性和不确定性，也会诱使企业进行多元化经营以分散风险、寻求新的发展空间。从内部来说，实行多元化经营的原动力，是为了更充分地利用企业的剩余资源，最大限度地实现“范围经济”。范围经济实质上是指企业多个业务可以共享企业的资源，尤其是充分利用企业的剩余资源，既包括有形资源（生产能力、营销、分配与服务系统、技术开发与创新技术系统等），也包括无形资产（商标、企业名誉、管理技巧、技术知识等）。除了追求企业成长和利润增加的经济因素外，我国企业，尤其是国营企业实现多元化经营，往往还考虑行政（很多兼并行为往往是政府安排的）、社会（安置富余人员和开拓新管理岗位如“三产办”）和体制（国营企业优先上市等并获得一定的“剩余资金”）因素。企业多元化经营程度越高，企业规模越容易做大。
三、多元化战略容易陷入误区
我国许多企业的多元化，与一般意义的多元化战略存在着本质的不同，基本上是一种无核心优势的企业追求速度扩张和高额盈利的一种短期化行为。在很大程度上是受不同行业丰厚利润的吸引，既不追求投资的最低有效规模，也不注重各项目之间在技术、市场或营销上的关联性，贸然进入若干与主业不相关的行业。这种“急功近利”的非相关多元化，成为我国许多国有企业和民营企业在进行规模扩张的主要方式。必须承认，在市场不成熟、竞争不激烈、市场经济环境尚不规范的特定历史发展阶段，国内市场存在的大量空白，为新进入者提供了暂时性的成功机会。企业一旦具备项目准入许可证与一定资金，往往就意味着能够获得丰厚的市场回报，暂时性的高额创新利润使企业创建者和经营者对多元化战略产生一种高盈利和高增长预期的错觉，并由此衍生出一种急于扩张的心态。这使中国的许多企业无心踏踏实实地建立长期的竞争优势，而是热衷于寻找市场空白和新的消费热点。因此，促成许多企业四面出击的“非相关多元化”与“投资饥渴症”。
随着我国经济环境发生了巨大变化，市场经济的逐渐发展和完善，以及对外开放的扩大与“剩余经济”的形成，企业间的竞争空前激烈，市场缝隙明显减小，市场运作也更加规范和成熟，市场对企业的竞争优势和核心能力有着严格的要求，没有一定的资金实力和技术实力，很难挤进一个新的行业并站稳脚跟。单纯由“机会驱动”轻易涉足自己不熟悉的行业，给企业带来了极大的风险。大规模的“通过相关多元化经营”，不仅使企业所有者和高层由于进入新领域而产生决策的失误，而且相应组织结构的变革也加大了管理和协调的难度和成本。这往往使无关联企业在兼并之后不但无法获得“协同效应”和“范围经济”的优势，最终由于资源的分散直接造成财务危机，继而导致全线溃败。
因此，企业的多元化战略的意义在于一种着眼于未来的、长期理性的战略规划，以竞争优势谋求企业的可持续发展，而非局限于眼前利益的短期行为。
四、我国大型企业的多元化战略的思考
1、“本元化”战略——主营业务充分发展
对选择多元化战略的企业来说，稳定而具有相当优势的主营业务是企业多元化战略的基本前提。如果主营业务不佳，企业不仅缺乏足够的资源在新领域建立新优势，甚至会使原有经营领域受到牵连甚至直接威胁到企业的生存。煤化集团成功实施多元化战略，其中很重要的原因就是它们首先立足了主业——煤炭行业。
2、拥有核心竞争力
核心竞争力是指企业所具有的开发独特产品、独特技术以及独特营销的能力，是核心技术与企业管理能力、组织能力以及客户知识、营销知识的结合，核心技术是核心竞争力的关键因素。企业一旦形成了自己的核心竞争力，就可能在某一领域建立起与众不同的竞争优势。同时通过管理创新、技术创新核心产品扩散到不同的产业。
3、保持产业之间的高度关联性
由于一个企业的资源与优势是有限的，能够支持该企业经营的产业也是有限的，合理而科学的多元化战略应保持产业之间的高度关联性，以充分发挥原企业的资源优势并节约经营资源，包括资金、技术、人力、品牌、市场网络等方面的资源。而产业之间跨度过大，缺乏关联，往往造成原有的资源优势难以发挥，或是浪费原有经营资源。纵观我国及国外多元化成功的案例，均是先进行相关的“近亲繁殖”。这种专业领域的多元化扩张之路已为实践证明是成功的经验。煤化集团多元化之路首先是从自己的主打业务——煤炭做起，在自身发展的基础上，收购贵州的煤矿，控制资源，然后与宝钢、巴西CVRD等国际一流的战略投资者合作，然后扩展与之相关的煤电行业、化工行业，构建起了“煤—电”“煤—化工”等多个产业链。
4、多元化发展要把握好节奏
在经营资源有限的情况下，再好的多元化战略也会被过快的推进速度所葬送。应先集中力量培养企业的核心能力及主营业务，在其发展到一定程度之后，再进行多元化战略。且新领域新产品必须有充分的市场需求，市场需求是选择多元化战略的一个重要标准，没有充分市场需求的产业，即使进入比较容易，也应持谨慎态度。当然更具市场细分理论，企业仍可在总体饱和的市场中挖掘出尚未被满足的子市场，这就需要捕捉契机。寻找细分市场，开发新产品，才能使多元化经营取得成效。
5、兼并是企业多元化扩展的有效途径
企业兼并能够达到规模经济，而且能节约交易成本，但是兼并带来的规模扩大导致内部管理成本的加大，故而要在企业兼并的收益和成本之间进行权衡，只有当企业兼并能够实现1+1>2时才选择兼并。企业兼并在节约交易成本的同时又带来协调难度和内部冲突的增加。要使被兼并的企业发挥正效果，关键是企业内部机制的变革以及具有鲜明特色的优秀企业文化和管理模式的形成和不断创新。煤化集团的多元化战略中，成功重组兼并了洛阳煤电集河南煤气化二期工中锋集团、洛轴集团，成功实现了跨行业整合。
【参考文献】
[1] 陈曦：大型企业多元化经营战略的模式选择[J].技术经济与管理研究，2011（3）.
[2] 沈步云：大型企业的多元化发展战略[J].经济管理，2012（6）.
关键词：多元化；陷阱；创新；措施
一、相关背景介绍
（一）国外背景介绍
企业多元化经营战略一词最早是由著名的企业战略管理家安索夫在1957年完成的论文《多元化战略》中提出，它指的是企业在发展到一定的阶段后，开始介入新的产品或者市场领域，提供多元化的产品和服务。二十世纪初期，在发生于美国的首次企业并购浪潮中，呈现了众多多元化经营的集团公司。而到了二十世纪五十年代的时候，多元化的经营方式已经在发达国家大型公司之间普遍开来，国外一些大规模的公司通过并购的方式来实现企业在短时间内的迅速扩张，从而掀起了多元化经营的浪潮。
（二）国内背景介绍
在国内，自改革开放后，企业的类型不断丰富，巨大的市场潜力和良好的发展环境使得企业面临重大的发展机遇和挑战，再加上企业的经营自进一步增加，由专业化模式向多元化模式发展成为许多企业的必要选择。在九十年代初期，多元化业务已经涵盖了广告、食品、饮料、影视传媒、房地产等十三个大类。在二十世纪九十年代的中后期，随着多元化经营失败的例子不断出现，我国多元化趋势有所减缓，但随着二十一世纪之后，市场经济的不断深化发展又为企业的多元化发展注入了新的血液，使其再次成为许多公司的选择。
二、中国企业多元化战略发展现状
中国企业的多元化战略，从20世纪80年代真正开始发展至今，成功的少，失败的多，甚至有调查显示，失败率几乎达到了90%。例如太阳神、春都、巨人、绿珠、四通等一些企业，不蚊挥型ü多元化发展战略实现企业的发展壮大，反而拖了原有行业的后腿，导致原有的产业资源被耗尽，最终使企业面临破产的危险。为什么大多数中国企业实施多元化战略都以失败告终？是多元化发展战略本身存在问题吗？显然不是，世界上没有完美的经营模式，每一种发展战略都有其自身的优势和劣势，多元化战略在诸如美国这样的发达国家成功率比我国要高的多，因此，我们必须从自身发展的特点和现状找到问题所在。
首先，在我国，多元化发展战略存在严重的跟风现象，众多企业根本没有找到适合自己的多元化发展道路，只是盲目的追求公司规模在短时间内的发展壮大，其结果只能导致大而不强。众多企业忽略自身的主营业务和资源条件，过多的涉足非相关的产业，没有结合自身的能力进行一个衡量和取舍，导致多元化经营的战线拉的过长。众所周知，一个企业的管理能力和经营资源都是有限的，如果一味的盲目扩张，超过了一定的限度，企业就会失去对多元化产业的一个有效的控制能力，最终导致企业的破产。其次，对于一个产业的发展从来都不是简单的一蹴而就，我们在进入一个本身不熟悉的行业之前，必须投入一定的人力物力财力来对其产品的特定、市场以及运行规律进行考察掌握，在进行了投资之后，还要在后续阶段不断的注入资金，组织员工进行学习，提高自己在这一行业的管理能力，塑造自己的品牌效应，而中国企业在这方面做的十分欠缺，只投资不经营，忽略了产业的发展都是循序渐进的过程。
三、中国企业多元化战略呈现的问题
（一）企业自身出现的问题
1.核心竞争力的建立不到位
企业实施多元化战略的几个先决条件中，非常重要的一点就是对于核心竞争力的培养和建立。只有拥有了核心竞争力，才能通过技术创新和管理创新将自己的核心产品辐射到不同的产业，使多元化战略取得成功。而如果在缺乏自身核心竞争力的情况下贸然实施多元化战略，则会大量分散企业有限的力量，不但不能在新涉及的行业站稳脚本，还会影响原有产业的发展，最终使企业的发展陷入困境。近几年来，我国众多企业纷纷走上了多元化的发展战略，但绝大部分并没有建立起自己的核心竞争力，而只是在自己的行业领域稍微有些成就便急于向其他行业拓展，由于资源和能力等多方面的限制，使企业的发展不尽如人意。
2.对非相关产业的涉及较多
非相关产业是指与企业原来的主营业务没有太大关系的产业领域，如果企业实施的是相关多元化发展战略，则可以利用公司原有的市场、生产技术、销售渠道以及管理经验等，在新的领域借用公司原有产业已经建立起来的品牌信誉，将不同经营业务的相关活动合并在一起，降低成本，但在非相关性的领域，这些通通不再有用武之地。实施非多元化的发展战略，摆在企业面前的是一个以前不熟悉的全新的领域，面临更大的风险性和不可预测性。我国的众多企业在实施多元化发展战略时，仅仅是冲着一些产业当前较高的利润和目前的一个投资风向，就盲目的进驻非相关产业，使这些非相关产业非但没有提高公司的盈利水平，反而降低了集团的整体利益。
3.对新的领域缺乏调查研究和资源注入
中国大多数实施多元化战略的企业在进入一个新的产业领域之前，很少对该领域进行一个系统的调查研究，包括从新行业的产品特征、消费人群、面临的竞争对手以及未来的发展潜力等方面来评价新产业领域的产业吸引力，从市场调研以及问卷调查等方面考察新行业的市场需求空间等等。大多数国内企业只是盲目的跟风进驻房地产、广告、影视传媒等较为热门的行业，在进入之前没有对该行业产品的特点以及经营模式进行掌握，进入之后也没有进一步投入相应的人力物力财力使该企业在此行业站稳脚跟，使得多元化经营只是昙花一现，并未取得真正的成功。
（二）中国上市公司股权结构有待改进
为什么中国企业实施多元化发展战略的失败率这么高，每年还是有那么多企业坚持多元化战略？这里就要提到成本的问题，一个公司的高管人员从多元化战略中获得的私人利益要远远超过他们付出的成本，因为他们可以从中获取与管理一个规模更大的公司相关的特权，众所周知，高管人员的薪酬是与其管理公司的规模相关的。所以问题导致的结果是，虽然明明知道多元化战略很可能导致股东财富的减少，但高管人员仍然会坚持实施多元化战略。为什么在中国成本问题会表现的如此明显，是因为我国大部分上市公司的第一大股东是国家，国家股股权在公司的总股本中占据绝对优势，国家委派的管理人员不太可能在于其他人争夺管理权的斗争中败下阵来，因此便可以无所顾忌地为了自身利益实施多元化战略。
四、提出创新型的解决措施
（一）企业内部的解决措施
1.积极培养企业的核心竞争力
目前中国的经济处于高速发展时期，企业很难在自己不熟悉的经营领域建立新的核心竞争力，因此在实施多元化发展战略时要注重对自己核心竞争力的培养，将其稳扎稳打的建立起来。在建立过程中要使其具备以下三个特征：第一，竞争对手难以模仿；第二，可广泛应用于其他领域；第三，符合最终消费群体的利益。具体如何建立，主要有以下几个途径：第一，企业通过调整结构、控制成本、提高生产力、开发新产品、调整结构等方式使企业把自身的技术和技能融入核心产品，在现有的资本结构基础上对内部资源作出调整，创造和维持自身的竞争优势；第二，通过本行业内的横向兼并，使企业核心产品的生产规模得到扩大，实现优势互补，增强其竞争能力；第三，集中公司内部绝大部分的资源来发展企业的核心竞争力，集中发展主导产品和事业，对于其他的业务尽量采取外包的方式，既能为发展核心竞争力节省公司有限的资源，又能享受到专业的服务。
2.定位于相关多元化战略，以副业带动主业的发展
实施相关性的多元化战略，能够在很大程度上提高其成功的几率，因为相关多元化不光可以降低我们进入新行业领域的壁垒成本，而且更易于企业今后的经营。企业在原来行业的长期运营，一定积累了不少的经验和技术，相关多元化可以使其运用于新的行业领域，促进企业在新的市场迅速占据一定的地位。因此，中国的企业在实施多元化发展战略时应尽量定位于相关多元化战略，提高其成功率。在此基础上，提出了一条以相关副业带动主业的创新型发展道路。具体这条道路如何实行，我们以A企业为例来详细介绍一下。A企业是一家以生产兔毛制品为主营业务的中小型企业，在本行业已经做的具有一定的规模，所以想通过多元化发展战略来分散风险，扩大企业规模。在企业从散户手中收购兔皮的时候发现，几乎全部的兔皮能以一个不错的价格卖出，但是剩下的兔肉却以较兔皮低很多的价格被餐馆收购，在淡季甚至出现不能被全部收购的现象，企业正是抓住了这一现象，开始与合作的散户签订合同，以比餐馆高的价格全部收购兔肉，然后在此基础上降低收购的兔皮的价格，企业将收购回的兔肉通过食品加工制成速食产品在市面销售，借助自己在兔皮行业的品牌加上广告的宣传，在食品业取得了不错的成绩，而与此同时又通过兔肉与兔皮的一起回收降低了兔皮的收购价格，带动了主业的发展。这是我国大多数没有走过的一条创新型道路，可以为企业今后多元化战略的实施Ю匆恍┢羰尽
3.加强进入前的考察以及进入后的管理跟进
企业在准备进入一个新行业之前，要对其相关的市场、运营理念以及产品特征进行一个深入的调查研究，在确定进入以及投入资金之后，要加强对其管理跟进。因为这时组织要面临新的客户、新的环境以及新的目标，即使是相关多元化经营也很难将原行业的经验和技术照搬到另一个行业，因此这里就需要企业的管理层人员能够根据环境的变化及时调整管理机构，创造新的组织架构，以便驾驭新的业务领域。因此企业此时需要在进入之后投入大量的人力物力财力对新领域管理人员进行培养或聘用，建立起一支高效率高素质的团队。彻底抛弃原来大多数企业只投资不经营的做法，加强新老业务在机构、人才、资金等方面的控制与协调，使其整合成一个协调发展的有机整体。
（二）优化我国上市公司股权结构
通过优化我国上市公司股权结构，可以降低成本问题，减少高管人员为了私人利益随意进行的多元化战略，提高其成功几率，具体的优化措施有以下两个方面。
第一，减持国有股比例。我国众多的上市公司国有股比例过高，国有股的不可流动性使得问题进一步加剧，因此减持国有股比例势在必行。但这是一项与各方利益都高度相关的工作，必须妥善处理才能取得我们想要的结果，具体应该遵循以下原则：首先，国有股的减持要充分考虑到市场的承受能力，兼顾各方的利益，争取实现多方共赢；其次，为了防止现有非流通股的比例再次扩大，新上市的公司要实现股份的全部可流动。总之，要在保持证券市场稳定的前提下进行，在一个较长的时间内逐步来实现这一目标。
第二，促进证券市场法律体系的进一步完善。在我国，大股东侵占中小股东权益的现象非常严重，我们应通过完善表决权制度、提高财务信息质量、规范财务信息披露制度等措施来逐步完善相关的法律制度，尽可能地保护中小股东的利益，减少成本。
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奥克斯造车引发的争议还尚未平息，中国的多元化声音也依然前赴后继，长江三角洲一带众多的主流企业，尤其是民营企业，更多的是把多元化作为企业赖以发展的必然选择，相当一部分企业甚至都不明白自己的主导产业究竟属于哪一版块呢！无数的事实证明，更多的优秀企业在多元化上断臂夭折，大多都与品牌管理不当有直接的关联。 多元化的单一品牌管理
在世界主流经济学界反多元化的浪潮声中，中国企业却在实际中把多元化承为天堂，大多数的企业在成长阶段都是依靠多元化实现了资本与管理的瓶颈突破，为企业寻求原始积累和产业壮大提供了优势，从而获得成功。
相关多元化的单一品牌管理
相关多元化是指企业在发展多元化产业时，选择与之主导产业相似或相关联的产业，这些产业可以是主导产品相关链条的延伸，也可以是产品本身供应链条上的延伸。但无论如何，它们都是在不同相关产品上的单一品牌属性表现。
相关多元化应该分为终端产品与中间产品，他们的单一品牌管理，都必须坚持产品同属性、品牌涵覆性和文化等同性原则。
作为电冰箱生产起家的海尔，在家电领域的相关多元化策略一度获得多项成功。以“服务服务于品牌”这一核心理念，迅速发展成为国内最具影响力的家电巨头。最典型的例子则是，海尔兼并杭州西湖电视机厂后，短短的两年就跻身电视生产前三名。海尔后来进军空调、洗衣机等家电行业，都是围绕在“海尔家电”这一产品的同属性基础上，并且这一品牌本身就涵覆了家电这一属性，包括后来海尔进军的厨房家电系列，还都能在产品属性和品牌价值的范畴内，包括消费者对这一品牌给予的文化认同效应。
方太对于自身在多元化方面的发展走得相当谨慎，她在发展除油烟机之外的其他家电产品时，给自己定位于“小家电的专家”与“厨房系列产品专家”，这两个概念属性使得方太避免了更多的消费者对于“方太”这一品牌“让家的感觉更好”的情感错觉。
由于单一品牌管理的不协调性，失败的案例也有不少。杉杉作为国内最早具有盛名的西装品牌代表，在发展多元化产业发展时，我们抛开其对相关多元化产业的多品牌运作外，还对杉杉这一具有西装代名词的品牌运用到牛仔服装、休闲装上，颇具运动色彩的刘翔成为其运动装的代言后，更是使得这一品牌属性发生混乱，消费者对其专业化的认同度大为降低。
非相关多元化的单一品牌管理
非相关多元化，是指企业所发展的产业之间缺乏产品行业属性的关联性，而是独立的各项产业，相互之间并不具备必然的品牌属性和文化认同。
非相关多元化的单一品牌管理，必须遵循终端产品与中间产品的互补性原则，遵循主流产品与非主流产品的错位行销原则，遵循制造业与服务业、娱乐业的分割管理原则。
一般企业在选择“非相关多元化”时，往往是非常谨慎的，因为很难把握终端产品与中间产品之间、主流产品与非主流产品之间、行业之间的不同管理原则。海尔的非多元化产业战略，为其带来众多的质疑声。海尔进军医药、保险、物流等之其“大家电品牌”完全不相关的行业时，由于对上述三个原则的把握不同，从而出现了成功与失败的明显对比。海尔医药与保险显然是八杆子打不着的买卖，“海尔”品牌的保险信用还不足以让老百姓拿生命来买帐，而海尔凭借对其家电产品的本身物流管理需求，通过规模投资与政府关系，遵循制造业与服务业的分割管理原则，成功实施产业发展。
雅戈尔作为男式衬衫的代表品牌，在雅戈尔品牌知名度和美誉度都享誉全国时，开始拓展到西装、体恤、休闲服装、皮衣等方面，也在消费群体中获得了普遍认同。由于良好的政府关系与地域特色，雅戈尔选择在房地产、体育馆与动物园等文化产业时，通过遵循主流产品与非主流产品的错位行销原则，遵循制造业与服务业、娱乐业的分割管理原则，获取了更大的利润。
同样的案例发生在奥克斯的造车运动上。奥克斯作为国内空调界的一匹黑马，在对产品的安全性和耐用性上还要求不是很严格的空调乃至家电业，消费者还可以接受，在消费者看来，奥克斯本身就是“相对低质”的代表。而当面临选择牵系到关联人命安全大事的汽车时，大多数的消费者还是选择了逃避。奥克斯的退出就是最好的证明，而退出后闹得沸沸扬扬的售后服务问题，又确实成为奥克斯非相关多元化造成的严重“内伤”。 多元化的多品牌管理
一些企业在实现原始积累和遭遇传统产业瓶颈时，往往面临二次创业及产业转型的需求。通过发展多元产业，实行多品牌管理，虽然在一定程度上分割和规避了单一品牌多产品造成的混淆，但也对企业管理提出了新的课题。
相关多元化的多品牌管理
相关多元化的多品牌管理，应该使不同品牌之间具有某种相关性，并对不同品牌的属性严格定位，在传播品牌价值时严格区分，并根据市场划分不同的品牌区域。
在这里，还不得不提到杉杉集团的郑永刚先生提出的“品牌孵化工程”。杉杉集团在发展以服装为主导产业的版块时，计划先后培育出20多个品牌，而这些品牌虽然大多不被消费者所认同为杉杉集团本身，从而消弱了杉杉集团本身在消费者心目中的实力体现，但也通过不同品牌进入到西装、女装、休闲装、牛仔装、运动装等的高、中、低档等不同层面，为杉杉集团创造利润，实现产业转型打下了扎实的基础。
向来对家电行业采取“多品牌战略”是否可行，多有疑议。但我们认为只要对品牌属性之间进行细分定位，传播消费者不同的品牌价值，多品牌的多元化也会成功企业壮大的法宝。科龙走向多品牌多元化的发展战略，就是一个典型的案例。科龙在其冰箱、空调领域与容声，华宝，康拜恩等品牌之间形成了立体化、金字塔式的定位策略。具体而言，在冰箱方面，有科龙，容声，康拜恩等品牌；空调有科龙，华宝，康拜恩等三个品牌。但我们仔细分析，这些品牌所涵覆的产品，无论是冰箱还是空调，都给予消费者一定的品牌属性概念——制冷家电。而这些品牌通过科龙公司的不同行销手段，定位出一个高中低全面覆盖，较有竞争力的品牌阵营。
非相关多元化的多品牌管理
“鸡蛋不要放在一个篮子里”，是企业实现多元化产业最有力的注脚。非相关多元化既是一条企业快速成长之路，也是一条充满风险的高危发展之路。不管是投资驱动，还是战略选择，一个企业实现非相关多元化，就必须围绕自己的核心竞争力展开。有关专家分析，“即使GE这样的公司也是如此”。虽然随着产业的升级转换，核心竞争力也会转移。“但绝不是随机地今天做酒，明天造汽车，后天制芯片。”
非相关多元化，可以实行多品牌管理，这就好比一个具有资金链条连接起来，但相互之间没有其它任何关联的项链，形成一个以主导品牌为主体的链网式产业圈。事实证明，非相关多元化，采取多品牌管理是最为明智的。
非相关多元化的多品牌管理，应该实现品牌文化共享和管理渠道分治的原则。一个企业进入新领域新行业，消费者对其主导品牌的认知度有多少，在产品的渠道建设上又有多少优势，都有着不可忽视的作用。多元化业务组合是以资源为基础，而不是以产品为基础。在企业战略决策中，离主业“近”的“相关多元化”投资不但效率高，成功的几率也比较大。比如，海尔进入空调、彩电行业，虽然业务性质不同，但新旧业务之间还是有许多共享资源。大部分技术人才、管理人才都是可以相互通用的；它的市场渠道、采购供应渠道、售后服务渠道都可以兼容。但是如果进入IT行业则没有共享的资源，除了品牌，因此做不好多元化是次要的，更重要的是还可能会损坏自己的金子招牌。
【摘要】企业的多元化经营是企业进行规模扩张的重要手段，但一些企业因为实施多元化战略而败走麦城，文章在对我国企业实施多元化战略失败的原因进行了简要分析的基础上，提出了成功实施多元化战略应采取的策略，为拟实施此战略的企业实现可持续发展提供有益的启迪。
【关键词】多元化；核心竞争力；战略
20世纪70年代开始，全球兴起了一股多元化浪潮。多元化经营作为一种战略选择，为许多国际大型企业成功应用，带动了企业的高速发展。20世纪80年代中国企业也跃跃欲试，在各个行业纷纷开展多元化扩张。20世纪90年代以后不少通过多元化经营形成的大产业开始出现问题，许多企业在多元化的道路上付出了巨大的代价。为数不少的企业因实施多元化战略而折翼而归，或在落花流水中倒下，多元化的热潮也开始消退。据《中国企业报》2006年8月8日报道，中国企联近日公布一份关于中国失败企业之原因分析的研究报告，这份报送国务院有关领导和中央财经领导小组办公室的报告说，在所搜集的失败企业案例中，绝大多数败于多元化。三九、德隆、三株等企业被认为是多元化失败的典型案例。企业实施多元化战略的经验教训表明，企业实施多元化经营战略的成败，不仅取决于多元化经营战略管理模式的选择，在很大程度上也与实施多元化战略的具体策略有密切关系。如果一个企业选择了正确的多元化战略管理模式，则多元化战略的效果就与实施多元化战略过程中的所采取策略有密切的关系。在实施多元化战略时，如果所采取的策略不当，实施多元化战略根本就很难成功。为了保证多元化战略成功实施，应当做到：
一、科学的进行环境条件的分析研究，确定实施多元化战略的前提条件
企业要成功实施多元化经营战略必须具备充分的外部环境和内部条件。我国的一些企业在没有对所处的环境条件进行科学分析论证的情况下，采取大规模的“非相关多元化经营”，不仅使企业所有者与高层经理由于进入全新领域易产生决策的失误，而且相应组织机构的变革也加大了管理和协调的难度和成本。使企业在实施多元化战略后由于资源的分散直接造成财务危机，继而导致全线溃败。对外部环境的研究，主要分析社会需求的发展变化、新技术革命对经济发展的作用、竞争形势的不断演变等；内部条件主要分析企业内未利用资源的利用程度、高层管理者是否具有掌控新业务的能力、企业的经济规模、企业在准备进入的行业中是否具有比较竞争优势、实行多元化能否提高企业的资本收益水平、多元经营的产业与当前的主业是否密切相关，目前的主业是否有足够的品牌影响力、企业是否有充分的人才储备和科学的管理方法，只有对外部环境与内部条件进行了充分的分析研究，才能做到审时度势，为企业实施多元化经营战略提供科学的依据。
二、科学选择多元化经营的进入领域，把握实施多元化经营战略的时机
企业多元化产业领域的选择很大程度上决定了企业的多元化战略的成功与否。企业进行多元化时要在现有资源和能力的基础之上的选择，而不能哪个行业领域利润高就进入哪个行业。要选择正确的进入领域，要求做到：（1）要对新进入经营领域发展前景进行科学的预测。（2）科学预测企业原有资源的运用效果。（3）所选择的经营领域应有利于企业核心竞争力的转移。（4）避免“大而全，小而全”低水平重复建设。（5）避免企业投资膨胀，企业应当充分考虑投资的机会成本。（6）在选择经营领域时要避免盲目的多元化。（7）应尽可能进入与主业的相关性较强的行业。这对企业多元化经营的成败往往起关键作用。（8）尽可能选择熟悉的领域。企业实施多元化经营战略，不仅选择好所要进入的产业领域，还需要把握多元化发展的时机。国内很多知名企业那么短命的原因就在于开始企业多元化的时间选择不当，不同程度地犯了“过早多元化”的错误，在其盲目多元化的背面，就是在时机不成熟的情况下实行跨越发展。
现实中的企业往往在企业原来产业尚有潜力充分发展、市场也尚可进一步拓展时，为其他领域的高预期收益所吸引，于是便抽出资金投入新产业，结果势必削弱原产业的发展势头，而原产业可能恰恰是其企业最具竞争优势的领域。并且，新进入的行业也需要有一定的技术、人才、销售等核心能力作为支撑。因此，此时的多元化发展可能是新的产业未发展好，原有的产业领域又被竞争对手抢占，结果得不偿失。
三、建立具有强势凝聚力和控制力的企业文化，从而通过公司的共同理念降低管理成本
企业文化是企业的灵魂，直接影响着企业的经营与管理，任何一个企业都需要建设具有自身特色并符合企业发展需要的企业文化体系。一些企业通过企业间的联合、兼并、购买等方式实现多元化扩张，这种扩张方式不仅涉及产品、技术、人员、管理方式、资金运作方式等方面的整合，还包括企业间文化的整合。因为这种扩张方式进行跨行业的出击，往往会因为业务性质的差异而出现文化上的差异和冲突，这种冲突对企业经营往往是致命的，如不在企业文化和经营模式上加以整合，极容易使企业定位迷失，可能会因“内耗”导致
两败俱伤。企业要想通过实施多元化战略实现成功的提升和跨越，要做好企业文化的对接、提升和跨越。在文化整合过程中，应深入分析文化差异形成的历史背景，客观地判断其优劣利弊，判明文化融合的可能性，在此基础上，吸收双方文化的优点同时摒弃其缺点，从而形成一种优秀的有利于企业战略实现的文化，并实际稳妥地推行，（下转第35页）（上接第63页）使之达到真正的融合状态。
四、不断提升企业的核心竞争力
造成我国企业多元化战略失败的具体原因很多，如急于求成，扩张无度，只求规模，不重协调；简单套用西方投资组合理论等，往往只关注多元化的业务组合，而忽视企业核心竞争力的培育，最终的结果是原来的优势被削弱了或者是没有了，而新的核心竞争力又没有形成。这对于企业的发展显然是极其不利的，以致于使我国很多企业都走上覆灭的道路。核心竞争力是在组织内部经过整合的知识和技能，特别是关于如何协同不同生产技能和整合多种技术的集合知识与技能。核心竞争力是企业多元化发展的基础。首先核心竞争力为基点的多元化战略能够进一步保证企业主营业务的竞争优势，进一步推动企业的经营实力。其次核心竞争力能够为企业提供进入相关多元化产业领域的潜力，能够保证企业竞争优势的延伸。再次，核心竞争力为基点的多元化能够推动企业的资源共享并强化协同效应。协同和资源共享能够使组合中的一个企业比作为一个独立运作的企业有更高的盈利能力。最后核心竞争力能够保证企业经营的独特性，不被竞争对手模仿和复制。企业应该通过保持和扩大企业自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视作为企业的生命，在此基础上兼顾多元化。
关键词:多元化;企业;哈慈
中图分类号:C93
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)17-0294-02
1 序论
自美国著名战略管理专家安索夫于20世纪50年代提出了多元化经营战略的概念之后,企业多元化经营战略作为企业成长的重要战略行为受到理论界和企业界的关注。在管理实践中,国内外很多企业在发展到一定程度的后都纷纷开始考虑多元化扩张,他们这么做的原因在于认为多元化战略具有其独特的竞争优势,如有助于实现企业预期经营目标;分散企业经营风险;获得协同效应等。在现实中,的确有很多国际性的大企业通过实施多元化战略取得了令人惊异的成绩,尤其是20世纪60年代,西方诸多公司实施多元化战,进行跨行业、跨地域的扩张,取得了很大的成功。但是也有很多企业,包括我国的一些企业在多元化战略的实施过程中遇到了困难和挫折,甚至是败走麦城。本文以哈慈为案例,来分析其多元化战略失败的原因。
2 企业实施多元化经营的原因
(1)最大限度地利用市场机会,获取最大利润。利润是企业经营永恒的动力,企业利润的追求是无止境的,当一种业务的经营和发展不能满足企业对利润的追求时,企业便会介入其它业务,通过多元化经营以获得更大的利润。另一方面,经济发展过程中产业结构的改变,常常会涌现出一些高利润的行业,这些行业对社会资源有着较大的吸引力,它们促使了一些企业的多元化。
(2)充分合理地利用企业资源能力,发挥企业能力优势。企业在经历了一定时期的发展后,会逐渐积累一定的资源或能力,这些能力可能蕴藏在企业的技术、生产、管理、营销、组织等各个方面,且各种能力的发展是不平衡的,在专业化单一业务的经营状况下,一些获得较大发展的能力会因为另一些发展不充分的能力的限制而难以获得充分的利用,产生“木桶效应”,这些能力可能会因为各种各样的原因而难以通过市场进行转移,企业因此出现了能力运用不充分的状况。通过多元化经营,能使一部分剩余能力得到较充分的利用,使企业获取更大的收益。
(3)分散企业经营风险,保持企业取得稳定收益。多元化经营能够使企业避免将“所有的鸡蛋放在一个篮子里”,通过业务组合分散风险。但是,多元化经营分散风险的能力仍是一个需要进一步研究的问题。多元化业务组合不同于资本市场的多元化组合。
(4)实现企业持续稳定的成长,摆脱某一种产品市场的有限性对企业发展的限制。不同的产业有着不同的生命周期。专业化经营一种业务的企业,其企业的发展将受到单一业务的生命周期的影响,企业的持续发展受到限制。通过多元化经营,企业能够在一定程度上摆脱这种限制,从而实现持续的发展。
(5)增强企业竞争实力。多元化经营使企业运作延伸到多个领域,不同的领域使企业培养出不同的能力,企业能力得到增强,在企业并购竞争中处于有利地位。
3 剖析哈慈实施多元化战略失败的原因
3.1 哈慈的多元化道路
专业化经营一种业务的企业,其企业的发展将受到单一业务的生命周期的影响,企业的持续发展受到限制。通过多元化经营,企业能够在一定程度上摆脱这种限制,从而实现持续的发展。短命,产品短命,企业短命,这是我国保健品行业宿命般的流行病。而作为保健品起家的哈慈高管层普遍在思想和潜意识中接受了保健品短命的宿命观,也因此自然的选择了多元化道路。
为了分散风险,1998年哈慈通过独家美国V26减肥沙琪进入保健品领域,1999年哈慈兼并双鸭山制药厂进入制药领域,并成功开发了哈慈小儿驱虫消食片。哈慈的多元化似乎一发不可收拾,相继建立了猪肉基地、酒厂乃至食品厂。其中哈慈在“绿色猪肉”产业上投入尤甚,总计投入1.96亿元;与此同时,投资3000多万元于哈尔滨金国旅游项目;投资1000多万元于上海哈慈大药房;投资1000万元于山东生态农业项目;投资802万元于烟台贵宾酒厂;投资302万元于阿城食品厂;投资900万元于天津保健品厂;投资5000万元于南京分公司;投资一亿元于饲料厂等等。
3.2 哈慈多元化道路失败的原因
3.2.1 缺乏科学的分析论证,盲目进入不相关的领域
企业在具体选择什么类型的多元化战略的时候必须考虑企业所处的外部环境与内部条件,特别是制度环境和市场环境。
在缺乏科学的分析论证下,哈慈几乎同时向医药产业、农业领域、食品行业和旅游业大举进军。相继建立了猪肉基地、酒厂乃至食品厂。上马的项目都没有经过认真和细致的调查和研究,看着好就上,觉得行就干,罔故市场需求和竞争状况、不管公司资源是否适应和配套,不论新行业自身的特征和要求。而其中绝大部份与公司的主营业务并没有任何的联系,多元化经营不能享受到范围经济带来的成本降低或者净利润的上升,相反,哈慈把有限的资源分散在众多的投资金项目中,使得主营业务也因此受到影响,五行针业务出现明显的下滑趋势。
3.2.2 在实施多元化战略时,忽略企业核心竞争力的培育与提高
核心竞争力不仅是企业在本行业、本领域的技术和技能,而且还是企业开辟新领域、开发新产品、挖掘新的市场机会的重要手段。很多成功进行多元化的企业在不断推出各种新产品、新技术时,都在围绕核心技术做文章,都是核心产品、核心技术的自然延伸,如索尼公司的微型化技术、NEC的数字技术、摩托罗拉的无线电通讯技术等都是这些企业在多元化经营时所依赖的核心技术。可见,多元化经营的成功实施需要具备企业核心竞争力这一基本条件。
造成哈慈多元化战略失败的具体原因很多,而忽视企业核心竞争力的培育是其中的主要原因之一,多元化的最终的结果是原来的优势被削弱了或者是没有了,而新的核心竞争力又没有形成,以至于使很多企业都走上覆灭的道路。在1999年后哈慈集团的主营业务哈慈五行针出现了明显的下滑趋势,2000年滑坡已经不可遏止的情况下,哈慈没有把资源有在企业核心竞争力的培育与提高上,重视企业的研发,开发出新的保健产品。虽然在这两年间V26减肥沙淇与哈慈驱虫消食片弥补了一些哈慈五行针利润的下降,但仍旧不可阻挡五行针业务的下滑给哈慈带来的损失。当一个公司对自己的定位是什么都要做的时候,显然它已经完全迷失了方向,已经没有什么核心能力可言。在消费者心目中培育起的品牌形象也就越越来越泛化了,模糊了。一个丧失了核心能力的企业,在市场上就不会再有竞争力。
3.2.3 企业规模过度膨胀、资金链断裂,导致企业瞬间坍塌
许多企业都向热衷于多元化战略,认为多元化经营是一个企业扩张的必由之路,是赚钱的良方,但大多数企业往往是在目标不明的情况下,控制不好企业发展的节奏,甚至利用现金流去搞其它的多元化投资,从而导致资金链出现问题,甚至出现满盘皆输的结局。
随着哈慈盲目性多元化的发展,那些与主业无关的新增项目不仅对提高企业整体竞争力无济于事,反而分散了哈慈有限的资源,使哈慈在主业经营的各个方面投入严重不足,难以维持正常经营需要。正如原哈慈副总何坊曾经对媒体表示的那样,“哈慈投资绿色猪肉项目需要庞大的物流体系跟进,需要庞大的资金支持,而哈慈哪来这些资金?”
3.2.4 不断扩张企业规模,企业管理却滞后
随着多元化经营的发展,企业规模急速扩大,集团化管理成为必然。但如果企业的集团化管理能力没有跟上,无法整合集团的资源,就难于发挥集团的整体优势,集团内部难于协调运作,管理失控也就在所难免。多元化经营的企业面对多个产业和多个市场,管理体系复杂,企业的经营管理能力和水平必须达到一定的高度,才能在管理上足以驾驭集团向多元化延伸和发展。但实践证明,许多企业往往因为采取多元化战略而大大超出企业的管理能力,导致企业缺乏有效的业务整合能力和管理能力,从而导致企业的裂变或衰败。
哈慈收购的几家药厂都是濒临倒闭的小厂,缺乏拳头和特色品种、没有渠道和网络资源、缺乏医药经营的高素质专业人才。收购的过程很快且价格低廉,但哈慈为此却付出了异常高昂的代价。操盘新项目的班子都是哈慈“老人”,这是一群为哈慈发展立下过汗马功劳的人,但同时也是经验主义严重和自身综合素质不高的干部,他们无不将哈慈运作保健品的模式和思维方式惯性地带入新行业。哈慈进入新行业后,面对新问题、新事物,它的经营理念和经营机制、人才结构和思想观念等丝毫没有与时俱进,凭着经营保健品的三板斧在新行业中包打天下,结果可想而知。
由于项目本身的缺陷和缺乏专业的经营管理,哈慈上马的非保健品项目除了七河源大米因经理个人的能力和东北大米固有的市场号召力而保持着相对稳定的销售和微薄的利润外,其它的产品或根本就没有上市(如茶叶项目),或上市即死亡(如绿色蔬菜项目),或收回投资遥遥无期(如绿色猪肉项目),或惨败市场导致巨额亏损(如药业、旅游和旅游产品项目)。
4 结论
对于哈慈多元化战略失败原因的分析中,我们知道多元化战略虽然有着它喜欢诱人的优点,但是很难笼统地说多元化战略一定是一种成功的战略,或者一定是一种失败的战略。但是实际中,一些企业因多元化经营取得了极大的成功,有的企业因为多元化经营而陷入困境,甚至导致企业破产。可见,多元化经营远比人们想象的更复杂,它似乎更像是一门艺术。掌握这门艺术取决于企业的决策者和经营者对企业的内部条件和外部环境的清醒的认识,对市场未来发展准确的预测。
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关键词：公司价值；多元化战略；管理激励；股东的成本
中图分类号：F830．9
文献标识码：A
文章编号：1002―2848―2006(02)―0001―10
一、引 言
国内不少上市公司追求多元化经营模式，试图 通过多元化，扩大公司的规模，使公司走上健康稳定 发展的道路。然而，现实却让人们看到实行多元化 战略使许多公司走上了加速陷入财务危机甚至破产 危机之路。巨人集团、德隆集团和三九集团等都是 非常鲜明的失败案例。
我国的资本市场中退出机制不健全，即使公司 经营不佳，资不抵债，也不可能立即退出这一市场， 有人为的缓冲地带。上市公司为了不被市场淘汰， 往往利用资产重组这一手段，制造市场题材，形成多 元化投资。同时多元化带有明显的行政色彩，经理 层更多追求的是与他们政治目标相一致的经济目 标，多元化往往被经理层用来作为发展自己的工具。 通过多元化将公司在短期内做大，经理层就可以得 到与其公司规模相匹配的补偿。尤其在内部人控制 比较严重的公司，经理层往往采取最有利于自己的 成长方式，多元化便成为他们的首选方式。
在我国上市公司中，管理层的薪酬主要包括货 币薪酬、持股、在职消费和政治升迁等其他激励(陈 冬华、陈信元、万华林)。自1998年以来，我国对 高管人员的薪酬制度进行了较大的调整。但是，高 管人员的薪酬结构还不合理：高管人员持股比例较 低，零持股现象严重，而且这种现象还有上升的趋 势。在工资和奖金不足的情况下，经理层的收益主 要来自于资源的控制收益和在职消费。世界各国经 营者的收入多由市场自发调节，而我国对高管人 员的薪酬实行管制，高管人员的收入与企业职工 工资水平挂钩。在股权结构上，国有股占优势 控股的地位。作为大股东的国有股东，由于其投资 主体或股份持有者不明，导致其对公司的监控非常 弱。股票市场投资者中以中小股民为主，他们没有 积极性对公司实行主动监控，结果造成经营管理者 的内部人控制和“一股独大”现象。
目前多元化的有关结论主要来自美国数据，反 映的是美国公司的行为和制度背景，美国之外的有 关多元化与管理层激励的关系研究还很少，特别是 新兴资本市场国家。我国独特的市场条件下，西方 成熟理论的适应性受到一定限制。我国特殊的缺席 背景决定了上市公司的多元化战略与管理层激励之 间的关系可能更为复杂。本文试图从目前的证券市 场结构和制度背景出发，拟对我国上市公司的多元 化战略与管理层激励之间的关系做一次经验性验 证。结果表明：现金薪酬水平与公司价值负相关，高 管人员持股比例与公司价值之间是非线性关系，激 励并没有发挥其应有的作用；多元化对公司价值的 影响并不显著。多元化是否有利于公司价值，取决 于公司其他方面的因素。当控制了影响多元化的公 司内部因素后，我们发现国有股占主导地位的公司， 多元化程度与激励正相关。其中多元化程度与固定 的现金薪酬关系不大，二者之间是负向关系；多元化 程度与管理层持股比例之间是正向关系。多元化程 度与在职消费正相关，多元化决策是管理当局希望 从多元化中获取更多的剩余收益和隐性的私人利 益；多元化程度与国有股所占的比例负相关，但这种 关系不显著。而非国有股占主导地位的公司多元化 与在职消费反方向变动。
本文余下的部分是这样安排的：第二部分是理 论分析；第三部分是样本选取与变量的选择；第四部 分是实证结果分析；最后一部分是结论。
二、理论分析
1．多元化与公司价值
近年来的研究认为，平均来说，多元化的成本大 于其带来的收益，即存在“多元化折价”现象，增加 公司的专业化程度可以提高公司的价值。Lang and Stulzc发现专业化公司的平均托宾的Q值要高出 样本平均值的40％；Berger and ofekt发现行业多 元化可以减少公司价值的13％～15％，这种价值损 失是由于过度投资和跨行业经营子公司造成的。 国内研究多元化经营和公司价值的文献并不 多，得出的研究结论不完全一致。刘力通过对多 元化经营与企业效益、公司价值之间的关系进行实 证检验，发现企业多元化经营的程度和企业的经营 效益和资产负债率之间不存在相关关系。朱江对 多元化战略与经营绩效之间的关系进行了定量分 析，发现多元化程度和其经营业绩之间没有显著的 因果关系。金晓斌认为上市公司多元化本身是中 性的。苏冬蔚等认为我国上市公司多元化出现溢 价现象。
2．多元化与成本
大量研究表明多元化是导致股东和经理层之间 冲突的一个主要方面。由于经理层没有全部的 剩余索取权，他们有动机谋求自身的利益。做出增 加他们自身效用但潜在地会减少公司价值的决策。 由于持有较多股份的经理将面临较高的风险，通过 多元化来降低他们所持股份的风险。Amhud and Levc8)指出多元化是经理们为了降低他们的“就业 风险”而进行的。多元化经营的目的是为了获取私 人利益，帮助他们建立一个庞大的公司帝国。Jens－ encQ)and$tulztz认为多元化是经理们以股东财富为 代价追求自身利益的结果。私人利益之一来自于声 誉、好的职业前景和社会地位。私人利益之二来自 于管理层的寻租和壁垒效应(Entrenchment Effects)。当公司存在多余的或者自由现金流量时， 经理们往往会倾向于过度投资，经理们也能够通过 一些特定投资来侵占股东的利益。由于多元化可以 使经理们获得与管理一个更大的公司相关的特权， 其报酬与公司的规模相关，他们从多元化中获得的 私人利益要超过他们的私人成本。多元化也增加了 剥离公司资源的机会。在剥离公司资源的过程中， 经理层也会得到私人利益。多元化符合经理花钱而 不向股东支付股利的意图。只有通过内在或外在监 督机制的压力，管理者才会减少多元化。Shleifer andVishnyt、BergerandOfek认为经理们通过多元 化来加强壁垒效应，他们认为通过进行与经理技能 相匹配的投资活动，经理们增加了与董事会讨价还 价的能力，使解雇他们变得十分昂贵。May发现 当CEO的个人财富较多地与公司的权益资本连在 一起时，他们会热衷于使公司多元化的并购。CEO 的个人财富和企业价值都与多元化程度成正比。 Denis et al发现内部持股比例和外部持股比例越 高的公司，多元化程度越低。他认为当前的专业化
三、样本选取与变量的选择
1.样本的选取
本文选取了2001～2004年公布财务报告的沪 市上市A股公司为研究样本，研究中所采用的基础 数据来源于天相数据库、深圳市国泰安信息技术有 限公司合作开发的CSMAR数据库。研究过程中使 用的多元化程度数据为作者自己整理，经过计算机 校验，可以保证数据的准确性。本文按照下列标准 对原始样本进行筛选：①所选样本公司必须在年报 中披露分行业资料或类似能区分其各行业营业收入 的资料。②剔除金融类和公用事业类的上市公司。 ③采用按行业定义上市公司经营单元的办法。将经 营单元定义为每一个业务收入占公司总销售收入 5％以上的产品所在的行业为公司的一个经营单元。 我们对这些公司进行如下分类：以是否跨行业为标 准，将这些公司划分多元化和专业化公司。如果公 司只在一个行业中经营，则为专业化公司，否则为多 元化公司。④剔除了数据不完整的上市公司。
2．变量的选择
(1)公司价值。Morck、Shleifer、Vishny(1988)， BarclayandHoldemess(1989)、Zinga]es(1994)等都 使用Tobin’QCV来度量公司的价值。我们借鉴他们 的研究成果，用Tobin’Q来度量公司的价值。
(2)多元化程度。我们选择多元化程度为解释 变量。比较科学的多元化程度的度量指标是SIC代 码分类数据库中公司各业务单元的销售额、资产额 或利润额的比重来计算的多元化指数。我国进行此 项研究显得非常困难。本文在借鉴现有的研究成果 的基础上，采取经营部门数(N)的自然对数(1A1) (N)和收入的熵指数(DT)(JacqueminandBerry， 1979)来度量多元化程度。
(3)管理层激励水平。考虑到我国的特殊的制 度背景，我们采用前三名高管人员的现金薪酬之和 的自然对数LN、高管人员持股比例(1NSIDE) 两个变量来作为管理层激励水平的变量。
(4)在职消费(AC)。高管人员的在职消费一 般计入管理费用，公司的高管人员往往通过办公费、 差旅费、业务招待费、通迅费、出国培训费、董事会 费、小车费和会议费等八项来报销其私人支出。我 们按照陈冬华(2005)的做法，将在职消费看作是上 述的相加。在现金流量表附注中找到上述信息，将 其相加即得在职消费变量。
(5)控制变量。AggarwalWalking(1994)提出决 定高管人员薪酬的因素主要有公司规模、成长性等。 我们选择公司规模、资本结构、增长性和股权结构等 变量作为控制变量。(1)公司规模。S. S．Chen (2000)发现大公司比小公司更容易进行多元化。 同时公司规模也被认为是影响管理层薪酬的第二大 因素。由于大公司有更多的管理层次结构，每一层 次都有一个薪酬差别。大公司的高级管理层的薪酬 将超过小公司的薪酬水平。Rajan and Zinde8都 把公司规模作为控制变量。我们按照此分析思路， 也把公司规模作为控制变量，并用公司总资产的自 然对数(LNA)来度量公司规模。(2)资本结构。 西方的研究结论表明不同的资本结构下最优的经营 者报酬是不同的。高负债率公司的经营者报酬业绩 敏感性特别低。本文采用长期资产负债率(LTD)来 度量公司资本结构。且对资产和负债都采用账面价 值。(3)增长性。Myers认为高成长性公司对将 来的投资有更多的选择权。如果高成长性公司需要 外部权益融资来执行这种选择权，拥有大量债务的 公司可能会放弃这个机会。因此拥有较大增长机会 的公司更容易发生成本。我们用主营业务收入 的增长率(SC)来表示公司增长性。(4)股权结构。 以前的研究表明，外部大股东的出现和高层管理者 报酬之间是强相关性。我们将采用第一大股东所持 的股数(H1)来代表大股东的绝对控制程度；用第一 大股东与第二大股东持股比例之差(H1―H2)来代 表大股东的相对控制程度；国有股所占的比例 (GUOYOU)和法人股所占的比例(FAllEN)来代表 股权的性质。
3．分析模型
由于本文数据是截面公司较多，而时期较少(4 年)的面板数据，分析重点为多元化战略与管理层 激励之间的关系。因此，本文选择面板数据模型进 行回归。面板数据模型的优点在于综合考虑了截面 和时间序列两方面包含的信息，同时又可以通过一 定的估计方法，克服两种数据中容易出现的异方差、 序列相关和自相关性，估计的结果更有效。模型形 式为：
其中DUOYUAN表示多元化程度的变量，包括 多元化熵指数和经营的部门数；AC表示成本； LN(N)是经营的部门数目的自然对数，表示多元化 程度；JILl表示与管理层激励有关的各变量；μ1
四、实证结果分析
1.一致性检验
表1一致性的检验结果显示：托宾Q值均值为 1．29，中位数为1，07。在50％位数和90％位数之 间，Q值在1．07―1．887之间。前三位高管薪金之和 的平均数为50．36万，中位数为37万；总经理董事长 或总经理持股比例平均为1，60％，中位数为0。在 50％位数和90％位数之间，其持股比例在0―0．1％ 之间。在职消费平均为6．9％，中位数为22，81％； 表示多元化程度的熵指数平均为0．4983，中位数为 0．6087。在50％位数和90％位数之间，DT值在 0．6087―1．2534之间；公司平均从事2．90个行业 经营，中位数为3；第一大股东所占的比例平均为 47．52％，中位数为45．67％；第一大股东的绝对控 制程度平均为37．66％，中位数为37．67％；国有股 所占的比例平均为37．93％，中位数为44．26％；法 人股所占的比例平均为18．34％，中位数为3．18％； 其他控制变量的情况见表1。
表2变量之间的相关系数情况显示：托宾Q与 前三名高管薪金之和显著负相关，与规模、增长性、 高管人员的持股比例和法人股所占的比例负相关， 与多元化程度和盈利能力显著正相关，与大股东的 绝对控制程度、国有股所占的比例和显著负相关；多 元化与前三名高管薪金之和、高管人员的持股比例 负相关，与成本、规模、大股东的绝对和相对控 制程度正相关；在职消费与前三名高管薪金之和、高 管人员的持股比例、大股东的绝对控制程度和相对 控制程度、国有股所占的比例和法人股所占的比例 和规模显著负相关，与多元化程度显著正相关；与其 他控制变量的情况见表2所示。
2．多元回归分析
我们的模型显示了公司的价值、管理层激励和 多元化程度之间的一种均衡。我们主要在以下两个 方面进行实证检验：公司价值、激励与多元化之间的 关系；多元化与激励之间的关系。我们的设计遵从 这样的理论模型：管理当局选择的多元化程度是他 们所得到的激励水平的函数，公司价值、多元化程度 和激励相关。
(1)多元化、激励与公司价值。这里我们主要 是检验公司价值与激励和多元化程度之间的关系。 我们使用的模型为：
是公司价值、激励与多元化的实证检验结 果。由表中的数据可以看出，模型都显示高管人员 持股比例的系数为正(负)，高管人员持股比例的平 方为负(正)，表示公司价值与高管人员持股比例之 间是非线性关系。前三名高管薪金之和变量系数为 负，表示公司价值与前三名高管薪金之和显著负相 关。在没有加入控制变量的模型中，公司价值与前 三位高管人员现金薪酬显著负相关。各模型都显示 公司价值与在职消费显著正相关，这与我们前面的 理论模型中的预测相反。加入控制变量后，普通的 OLS模型和固定效应模型都显示公司价值与增长性 负相关，与大股东的绝对和相对控制程度、国有股所 占的比例、法人股所占的比例都显著负相关，与资本 结构、公司规模和盈利能力显著正相关。在没有加 入控制变量的模型中，普通的OLS和固定效应模型 均显示公司价值与前三位高管人员现金薪酬显著负 相关。普通的OLS模型中公司价值与多元化程度之 间的关系不确定。到底多元化是否有利于公司价 值，不需要看其他方面的因素。公司价值与高管人 员持股比例之间是非线性关系。加入控制变量后， 普通的OLS和固定效应模型都显示规模、盈利能力 和资本结构是显著影响公司价值的控制变量。多元 化水平与公司价值之间在各模型中显示出不同的关 系，但在职消费在各模型中均对公司价值有显著正 向影响。
(2)多元化程度与激励。公司多元化战略行为 会影响薪酬设计。多元化战略要求赋予经营者广泛 的行动自由，倾向于对高管人员支付较高的报酬。 在均衡状态下，多元化程度应该与高管人员持股比 例正相关，较大的私人利益驱使管理当局去增加多
结果显示：模型均显示多元化程度与前三 名高管薪金之和负相关；在普通OLS模型中，二者关 系显著。多元化程度与高管人员持股比例之间是正 相关系。在职消费与多元化程度正相关。
结果显示：在没有控制其它变量的情况 下，多元化程度与持股比例显著正相关。加入控制 变量的普通OLS(面板数据)模型中，多元化程度与 元化程度和要求较多的报酬。此时变量(1NSIDE)的 系数61为正；若基于分散其不可分散风险的角度考 虑，变量(1NSIDE)的系数6l应该为负。实行多元化 战略的企业采用了高水平、长期化倾向的高管人员 薪酬组合。在这部分，我们主要检验多元化程度与 激励之间的关系。我们按照国有股所占的比例，以 30％为界，所占的比例大于30％的为国有股占主导 地位。我们使用的模型为：
在职消费显著正相关；多元化程度与国有股和法人 股所占的比例显著负相关。在加入控制变量的固定 效应模型中，多元化程度与薪金水平显著负相关。 在非国有股占主导地位的公司，多元化与在职消费 显著负相关。按照前面的分析可知，如果多元化水 平发生变化的内在来源是分散风险的动因，那么多 元化水平发生变化的公司价值对激励的反映就比没 有经历这种变化的公司的大。从数量来看，β1+β2 应该大于β1；如果多元化水平发生变化的内在来源 是出于获取私人利益的动因，那么多元化水平发生 变化的公司的业绩对激励的反映就较弱。β1+β2应 该小于β1。这与获取私人利益的多元化的动因相 一致。我们的研究结果与Aggarwal(2001)的结论。
五、结 论
本文主要从的角度解释多元化的决策行 为。我们主要检验了中国上市公司多元化与管理层 激励之间的关系。
1．多元化、激励与公司价值
与我们在前面的理论分析时所预计的有所不 一致。我们认为公司多元化决策的驱动因素自然也 不同于投资决策的驱动因素。国有股占主导地位的 公司多元化决策是管理当局既希望从多元化中获取 私人利益，又希望分散其人力资本的风险；而非国有 股占主导地位的公司多元化决策是管理当局希望分 散其人力资本风险的因素所驱使。 同，现金薪酬水平与公司价值负相关，高管人员持股 比例与公司价值之间是非线性关系。表明在我国目 前的制度背景下，由于合约的不完全，激励并没有发 挥其应有的作用；多元化对公司价值的影响并不显 著。多元化是否有利于公司价值，取决于公司其他 方面的因素。
在国内，格力电器是一个专业化企业的典型。2011年，它实现营业收入835.9亿元，同比增长37.5%；实现净利润52.45亿元，同比增长23%。与多元化的美的电器相比，格力电器的竞争优势依然很明显。2011年，美的的空调收入为638亿元，同比增长32%；冰箱收入为114亿元，同比增长15%；洗衣机收入97.6亿元，同比基本持平。
以格力空调占格力电器营收的98%计算，去年它的空调业务营入约为819亿元，比美的空调多出181亿元。格力预测，2012年，格力电器营业收入有望超过美的冰、空、洗三大产品之和。这一预测并非不切实际，格力电器在2012年只需实现20%增长，即可达成营收1000亿元的目标，而美的电器增速已调整为个位数。
如果格力电器上述目标能够实现，则有望成为中国家电行业第三个“千亿级”企业。不仅如此，格力空调销量还有可能突破4000万台大关，从而成为中国第一个、全球第二个冲顶“4000万量级”的企业。在彩电、空调、冰箱、洗衣机四大传统家电领域，过去只有三星彩电销量超过4000万台。
仅靠一种产品就实现了众多同行企业多元化无法企及的目标，格力的成就不由得令人赞叹。那么，是什么让格力电器能够保持高速发展？换言之，格力成功的秘诀是什么？
人们倾向认为，专业化道路是格力建立强大市场竞争力的根源。因为专注于空调，格力空调从品质到技术都达到了竞争对手难以企及的高度，并最终赢得了市场的尊重。格力的成功促使人们重新审视它的专业化战略，对专业化的偏见已到了必须打破的时候。前不久，格力电器总裁董明珠在接受媒体采访时重申，格力坚持专业化战略不变。
而中国企业家天生钟情于多元化，他们总是担心专业化会让企业触及“天花板”，不由自主地将企业触角伸向四面八方。而“不要把鸡蛋放在同一个篮子里”的投资理论，客观上也为企业家的投机行为找到了理论依据。
专业化、多元化原本没有优劣之分，专业化有成功案例，多元化亦然。那么，我们为什么特别强调中国企业需重新审视多元化呢？因为，在过去相当长时间内，中国企业家对多元化近乎狂热崇拜，造成了较为严重的后果。
家电业是中国实施多元化战略最为普及的行业，仍坚守专业化的企业屈指可数。但是，真正建立核心竞争力的多元化企业有几家？几乎没有。即便像海尔、美的这样率先迈过“千亿门槛”的企业，仍没有形成垄断性优势。
中国企业多元化战略的失误，最主要表现为进入的领域多，建立核心竞争力的领域少。以海尔为例，目前已进入白电、黑电、数码产业等领域，但除冰箱、洗衣机外，其他如空调、手机、电脑都表现不好。多元化唯一的好处在于能把企业短时间内做大，这十分符合中国人“好面子”的心理。
多元化的局限性也显而易见。企业的研发投入总是有限的，进入的领域越多，分散在每个板块的投入就越少，因此，多元化最易出现的问题就是“贪多嚼不烂”。格力的聪明在于它有自知之明，知道能干什么不能干什么，知道优势在哪里，劣势在哪里，于是它选择了做自己熟悉的事，“集中兵力，重点突破”。
而大多数的多元化企业不是这样，它们往往是老板“脑子一热”的结果，本来应当是审慎、理性的决策，最后变成了冲动与激情。
实际上，多元化并不适合所有企业，更不适合企业所有发展阶段，如果一家企业无法确保在它希望进入的领域建立足够强大的竞争力，应该毫不犹豫地止步！
当然，专业化也不是完美无瑕，一般来讲，专业化公司规模都偏小，对于那些渴望把公司做得很大的企业，专业化需要他们耐得住冲动。而专注于一个领域，更容易建立专业优势，并易于实现较为良好的盈利。
目前，仍有人担心格力未来会触及天花板。我认为未来3-5年不会，理由如下：
首先，格力建立了较为强大的技术优势，比如1赫兹变频技术、高效离心式冷水机组、R290新冷媒空调等等，为企业实现可持续发展提供了动力。
其次，商用空调市场的快速崛起，成为格力新的企业增长点，预计在格力空调的销售结构中，商用空调占比会越来越大，对企业的贡献也将随之提升。
再次，格力国际市场开发全面提速，海外市场将成为商用空调之后第二个增长点。依据规划，最迟于2013年格力将在美国建厂，然后进一步在欧盟建厂，国际市场对格力的贡献率，将从目前的25%提升至50%甚至更多。
