时间：2023-06-07 09:08:38
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇领导任职测评报告，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、基本原则
选拔任用干部，必须坚持下列原则：
1、坚持党管干部的原则。
2、坚持德才兼备、注重实绩、群众公认的原则。
3、坚持民主、公开、竞争、择优的原则。
4、坚持合理配置、事前备案的原则
二、任职条件
1、贯彻执行党的路线、方针、政策、积极践行“三个代表”重要思想和科学发展观，政治立场坚定，具有履行职责所必备的政策理论水平。
2、有较强的事业心和责任感，有一定的实践和胜任岗位要求的能力、文化水平和专业知识。
3、公道正派、廉洁勤政、团结同志，有较好的群众基础。
4、正确行使职能，依法办事，勤政为民，以身作则，密切联系群众，能自觉接受党和群众的批评、监督，不，不谋求私利。
5、身体健康，男性年龄45周岁以下，女性年龄40周岁以下，具有大专以上文化程度；近三年来未受过党纪政纪处分，年终考核等次在称职或合格以上。
三、选拔程序
1、民主推荐。选拔任用干部，必须经过民主推荐提出考察对象。民主推荐包括会议投票推荐、组织推荐和个别谈话推荐。民主推荐结果在一年内有效。经民主推荐产生后备人选，经局党委研究确定为考察对象，考察对象人数一般应多于拟任职务人数。
2、综合考察。对确定的考察对象，由分管领导负责，办公室具体组织，全面考察其德、能、勤、绩、廉，注重考察工作实绩。
考察程序可根据考察对象的不同情况，首先通过适当方式在一定范围内干部考察预告；然后采取个别谈话、发放征求意见表、民主测评、查阅资料、专项调查、同考察对象面谈等方法，广泛深入地了解情况，最后形成综合书面报告向局党委报告。
3、讨论决定。选拔任用干部，应当按照干部管理权限由局党委集体讨论作出任命决定，或者决定提出推荐、提名的意见。属于上级组织管理的，本级党委可以提出选拔任用建议。局党委讨论决定干部任免事项，必须有三分之二以上的成员到会，并保证与会成员有足够的时间听取情况介绍、充分发表意见，与会成员对任免事项应当发表同意、不同意或者缓议等明确意见。在充分讨论的基础上，采取口头表决、举手表决或者无记名投票等方式进行表决。对意见分歧较大或者有重大问题不清楚的，应当暂缓表决。局党委有关干部任免的决定，需要复议的，应当经局党委超过半数成员同意后方可进行。
局党委讨论决定干部任免事项，当按照下列程序进行：
（1）局党委分管干部工作的领导介绍拟任职务人选的提名、推荐、考察和任免理由等情况；
（2）参加会议人员进行讨论；
（3）进行表决，以局党委应到会成员超过半数同意形成决定。
四、任用规定
1、实行干部任职前公示制度。在局党委讨论决定后、下发任职通知前，应当在一定范围内进行公示。公示期一般为七至十五天。公示结果不影响任职的，办理任职手续。
2、实行干部任职试用期制度，试用期为一年。试用期满后，经考核胜任现职的，正式任职；不胜任的，免去试任职务，一般按试任前职级安排工作。
3、选拔和任用正股职干部（含享受正股级待遇），应结合实际情况制订具体实施方案，并报区委组织部和区人事劳动和社会保障局审核同意后方可实施。正式任用时，须填写干部任免审批表，经区人事劳动和社会保障局盖章后有效。
五、竞聘上岗
竞聘上岗是干部选拔任用的方法之一。竞聘上岗在局党委领导下在本单位或者本系统内部进行，由局党政办公室组织实施，应当经过下列程序：
1、公布职位、竞聘人员的资格条件、基本程序和方法等；
2、报名与资格审查；
3、进行综合测评，包括竞聘人竞聘演讲等；
4、组织考察，研究提出入选方案；
5、局党委讨论决定。
六、考核
局股级干部的考核在局党委的领导下，由局组织人事部门负责实施，以民主测评、述职述廉作为考核的主要方式，将德、能、勤、效、廉作为考核的主要内容。考核结果存入档案，作为实施奖惩和调整职务、工资、级别等待遇的依据。
七、监督管理
1、加强领导，严密组织。党委高度重视，统一认识，建立领导责任制，主要领导对本局股级干部管理负主要责任，认真贯彻，抓好落实，严格按照程序，坚持阳光操作，做到公开、公平、公正。
2、强化监督，严肃纪律。局股级干部管理工作的纪律与监督，参照《党政领导干部选拔任用工作条例》和《党政领导干部选拔任用工作监督检查办法（试行）》的有关规定执行。
党委组织人事部门要严格遵守组织人事工作纪律，严格股级干部职数、职级待遇的管理，不随意设置内设机构和新的职务名称，不得超职数配备干部，对违反组织人事工作纪律的，要坚决查处和纠正。
八、其他
一、提拔担任下列非选举产生的处、科级党政领导职务的干部，都要按规定实行试用期：
区委、区人大常委会、区政府、区政协工作部门（含派出机构）的副职及内设机构的领导职务；
区纪委派出机构和内设机构的领导职务；
区法院、区检察院内设机构的非国家权力机关依法任命的领导职务；
由非领导职务改任上述同级领导职务的干部。
区委、区政府直属事业单位和工会、共青团、妇联等人民团体非选举产生的领导职务，参照执行。
二、任职试用期为一年，从任免机关发出任职通知时计算。按干部管理权限需报区委组织部备案的，应在发出任职通知前及时办理备案手续。
三、领导干部在试用期间，履行所任职务的职责，享受相应的政治、工资和医疗待遇。
四、试用期满，按照干部管理权限，由组织（人事）部门进行考核，考核内容包括试用期间的思想政治表现、组织领导能力、工作作风、工作实绩和廉洁自律等方面的情况，重点考核对所任职务的适应能力和履行职责的情况。考核前，本人应对试用期内履行岗位职责和思想、作风情况进行小结，写出述职报告。考核中一般应进行民主测评。考核后，组织（人事）部门应根据考核结果上报正式任职或免去试任职务的意见。
五、试用期满，经考核胜任现职的，报党委（党组）审定后，由组织（人事）部门办理正式任职手续，试用期计入正式任职时间。经考核不胜任现职的，由党委（党组）讨论决定后，按规定程序办理免去试任职务手续。被免去试任职务的干部，一般按试用前原职级安排适当工作，并重新确定相应待遇。
六、领导干部在试用期间，有违纪违法行为或工作中出现重大失误，不宜继续试用的，按干部管理权限审批后，中止试用期，并根据有关规定予以处理。
一、考核的基准
第一，绩效考核测评能力。
绩效考核测评的能力是任职者担任职务的能力，包括潜在能力和显在能力。潜在能力主要是以知识、技能、体力、耐力及经验能力来体现；显在能力通过工作成果（质和量）以及工作态度来体现。
第二，绩效考核的种类。
员工绩效考核分为能力考核和业绩考核两大系列。
一是能力考核是参照职能标准运行管理人员在一定期限内担任特定职务的能力进行的测评。
二是业绩考核是参照职务标准运行管理人员在一定期限内职务工作完成的内容和水平进行的测评。
第三，绩效考核项目。
一是绩效考核项目对应于被考核者的职务、级别分别进行设置。
二是绩效考核表的格式以及评分标准由劳动人事部门报请后确定。
二、考核实施
第一，考核实施期限与测评期限（如下图所示）：
考核种类 实施制度 实施月份 测评时间、测评期限
能力考核 每年一次 每年12月 本年度11月30日
业绩考核 每年二次 每年5、11月 上年度11月1日至本年度10月1日
第二，考核对象。
考核对象限于测评在册的全体运行管理人员，但下列人员排除在外：
一是连续工作年限不满一年者（截止到测评期末日）。
二是因长期缺勤（包括工伤）或停职等原因，测评期间出勤不满两月者。
第三，考核者及测评阶段。
一是考核者与被考核者在整个测评期间有上、下级直属关系。
二是考核者已经取得考核者资格。
三是在测评期间因工作转换、人事调整或原有测评关系变更等原因致使无法对被考核者进行充分测评或者造成测评困难，经主管领导批准后寻找替代原直接上级的考核者完成考核工作。
第四，考核者的职责。
第一考核者必须站在直接领导、监督的立场上，对于希望强调的考核项目的评分、评语以及测评结果有显著影响的事项需特别予以注明。
第二考核者必须在职务、级别上高于第一考核者，对于希望强调的考核项目的评分、评语、对测评结果有明显影响的事项以及与第一测评结果有明显差异时，第二考核者需详细了解第一考核者的意见。
测评结果调整者必须在组织内或组织之间平衡的立场上对测评结果进行调整后的结果客观、公正。
测评结果裁定者审核测评结果和测评报告，作出最终评语。5、评语等级和评语等级分布
一是评语等级分为五等：S、A、B、C、D。
二是评语等级分布分两种情况：能力考核不作分布上的需求，业绩考核按正态要求进行。
三是与评语等级相对应的评分以及评语等级分布。如下表所示：
评语等级 评语的意义 评分 分布
S 优秀 90分以上 5%
A 良好 75―89分 20%
B 尚可 60―74分 50%
C 不佳 45―59分 20%
D 拙劣 45分以下 5%
三、考核结果的应用
第一，将业绩考核结果作为运行管理人员培训需求分析的第一手资料，将考核中运行管理人员普遍存在的问题及每位运行管理人员突出存在的问题作为制定下阶段培训计划的依据。
第二，在进行人员调配或岗位变更时，以绩效考核的测评结果为基本依据，全面、深入分析运行管理人员适应工作及适应环境的实际能力。
第三，根据职能资格制度进行晋升、晋级工作时，能力及业绩考评的评语是关键的评估资料，考核评语按职能资格制度的要求加以规范化。
第四，奖励分配根据每位员工的业绩考核评语加以确定。
四、考核者资格培训
第一，各级考核人员在取得考核者资格前，必须经过考核者资格培训。
第二，考核者资格培训的目标为：
一是使考核者深入理解绩效考核制度的结构和精神；二是使考核者系统掌握考核项目与内容；三是使考核者自觉遵守绩效考核规则。
选拔干部，特别是高层干部，一般来说是企业领导者自己决定的事情，为什么要委托别人来做呢？企业领导不是更了解自己的干部素质吗？其实不尽然。
干部选拔外人来
有一家企业，对于总经理人选总是犹豫不决。同样有两个竞争者，都有各自的强项。公司董事长为此事头疼了一年多，总不能自己永远兼总经理啊。后来，这家公司聘请了咨询公司对两名候选人进行评估。经过咨询公司测评，发现其中一位负责市场的候选人市场意识强，善于从客户角度考虑经营，并且有很强的决断力。而另外一位候选人偏好从技术考虑企业经营问题，决策慎重。最后，咨询公司建议这位董事长选择了前者。三年多了，这位总经理使一个内向型的传统制造业转型为外向型的创新能力极强的公司。此时，这家公司的董事长庆幸当时由专业机构来帮助他们进行总经理选拔。
事实上，国内不少企业，如同仁堂、中国银行、联想研究院等单位都已经采用了外包的方法选拔干部，其中大部分单位已经把它作为一种必须的程序来选拔干部。
企业干部选拔外包的需求之所以逐渐高涨，其原由大致有三个方面。
其一，企业领导者观察到的干部素质大多是已经表现出来的行为，但很难对其对新岗位的胜任力进行科学的评估，也很难预测其未来的职业发展方向和发展潜力。在实践中选拔干部时经常犯的一个错误是：谁的业绩好就选谁当领导。诚然，业绩是一个人才能的体现，但是，一个人能够很出色地完成个人的销售业绩，当他被提拔为销售经理时，他领导的团队业绩却很可能是一般。因为他并不善于抓管理，不善于通过对团队整体能力的建设来提高团队整体业绩。另一方面，一个人的行为表现是受他承担的的角色和所处的环境直接影响的，一个人在担当副职时可能由于角色和团队的需要，并没有表现出很强的创新能力和果断力，但这并不说明他在这些方面没有潜力。
其二，企业自己选人很难做到客观、准确。选拔干部是一项极其复杂的工作，在国内，一般企业很少会建立一支专业的干部评价队伍。但是，在实践中企业又有科学评价干部潜能的强烈需求，因此，很多企业就购买人才测评软件。但是，人才测评软件仅仅是干部潜能评估的一种工具，不能完全代替对干部的全面评估。另外，市面上流行的人才测评软件质量参差不齐，信度和效度等测量学指标还不尽理想，而使用者大多也不是人才测评方面的专业人才，导致了这类软件的滥用。比方说，本来是用于心理咨询或自我了解方面的某些个性测验，却用来进行选拔决策。
为避免软件测评的种种局限性，目前，世界上对高级管理人才的潜能评估的通行方法是评价中心技术。评价中心是以情景模拟为其主要特征，从多角度、用多个专家及多种评估方法来全面考察候选人岗位胜任力的系统方法。二次世界大战结束以后，AT&T公司开始尝试使用这种方法选拔管理者，8年的实证研究证明了评价中心的有效性，从此，评价中心技术在企业中开始得到广泛地应用。
其三，干部选拔外包还可以避免干部选拔中的不公正现象和感觉。大多数企业选干部时主要考虑候选人的才能和品德因素，但也存在任人唯亲的情况。而且，即使你任人唯贤，其他人也难免怀疑你的公正性。因此，企业需要第三方拿出独立的意见。第三方和候选人没有任何利害关系，为了其自身的声誉，会尽全力做到客观、公正、准确。
理智地处理
一般来说，干部选拔外包的程序如下：
――企业提出目标职位空缺需求；
――专业机构和企业一道进行职位分析；
――开发干部胜任力模型；
――设计、选择评价中心工具；
――进行测评；
――专业机构向企业反馈测评结果；
――追踪任职者业绩表现
在这一过程中，第三方顾问公司经常使用的评价中心工具及适合的测评维度如下：测评工具、半结构化面试、心理测验、情境模拟测验、适合的测评素质、亲和力、责任感、执行能力等；创新能力、学习能力、管理风格、职业导向等；团队合作、沟通能力等。
外包的误区和策略
不过，干部选拔外包在实际操作过程中，往往存在几个误区，需要引起注意。这些误区是：
误区一：干部选拔外包就是让第三方做干部录用决策。其实，专业机构提供的测评报告只是为企业做干部录用决策做参考用，而不是请别人代替自己做决策。和任何管理咨询一样，如果企业抱有请别人做决策的想法的话，那是很危险的。企业永远是决策的主体，没有自己的思考，只是一味地请别人包办代替，必然造成决策和现实的脱节。
误区二：人才测评是干部评价的唯一手段。人才测评适合评价人的潜能、稳定的个性特征及职业发展的适合定位，但是，它很难对人的品行等素质做出非常准确的评估。在实践中，干部评价一般都要包括人才测评、行为考察、民主测评等内容，单纯根据人才测评做决策的情况很少，除非是在从外部招聘人才的情况下，才更多地依赖人才测评的结果。
误区三：干部选拔外包就是完全撒手让专业机构做。在干部选拔测评中，第一道工序是职位分析，就是要了解目标职位的使命、职责及对任职者的胜任力要求。在这道工序中，需要企业一定要和专业机构很好地合作，提供目标职位的信息，专业机构才能够根据要求设计合适的测评工具。
国内不少企业，如同仁堂、中国银行、联想研究院等单位都已经采用了外包的方法选拔干部，其中大部分单位已经把它作为一种必须的程序来选拔干部。
因此，企业在干部选拔外包过程中，如果能注意以下几个方面，就可以大大提高成功的可能性。
1.授权而非弃权。公司人力资源部门只是授权外包机构进行工作，但责任还是在人力资源部门身上。人力资源部门必须掌握工作的进度、进行的状况，且需有人随时报告近况。建立一个例行性的报告制度：让外包机构知道什么时候该提出怎样的报告、发生了什么状况应该立即通报。
2.慎重选择外包商。在选择外包商之前，应该考虑如下要点：外包的策略是什么？外包策略与人力资源的蓝图吻合吗？你想要的外包成果是什么？外包机构所提供的资源(知识、技术等)会比公司自己内部的资源更加优秀吗?外包机构可以提供更快速、更省时的服务，且可以让人力资源部门有更多时间去从事更重要的工作吗？
3．避免以下六个经常发生的错误。
忽略组织的沟通：外包是需要不断的沟通与变动管理，任何与外包有关的员工、主管甚至股东都需要沟通与管理;
没有仔细的定义外包服务应该达到的水准与期望：要仔细定义出外包机构应该提供哪些服务、如何提供服务等细节；
缺乏对外包商评估与选择的流程：要设立一套选择的标准与流程。
没有对绩效要求：清楚且有意义的绩效要求，可以让企业与外包商就期望、应达成的服务品质等事项进行沟通。
没有外包谈判策略与谈判的团队：可能会因此延误时程以及损害双方关系，所以至少要指定一个人全程参与外包商的挑选与谈判。
低估执行与缺乏外包商管理：执行需要双方投入许多的时间与资源，应该设立一个执行团队并发展出项目管理的计划，以清楚定义双方的角色与投入程度、时程表。同时也需要有效的管理外包商，定义谁该负怎样的责任。 （作者为北京工业发展咨询公司总经理）
同仁堂集团的试验
关键词：事业单位；经济责任；经济责任审计；内容；措施
中图分类号：F239 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）02-0-01
一、经济责任和经济责任审计的内涵
1.经济责任和经济责任审计的概念。经济责任是指法定代表人在任职期内对其所在部门、单位的资产、负债、净资产的真实性、合法性、效益性以及有关经济活动应该负有的责任。
党政领导干部任期经济责任审计是指审计机构接受委托，依据国家法律、法规和有关政策，对党政正职领导干部任职期间所在部门、单位的财政收支、财务收支活动的真实性、合法性和效益性以及党政领导干部个人履行经济责任、遵守财经纪律和廉洁自律情况所进行的监督、评价和鉴证行为。经济责任审计是财务收支审计的深化，深在思路中，化在结果上。
2.党政领导干部经济责任审计的作用。经济责任审计是为适应我国社会主义市场经济发展需要而产生的，完善了干部管理监督制度，给考核使用干部提供了参考依据，在严肃财经法纪、维护正常经济秩序、促进党风廉政建设、增强党政领导干部的责任感和自我约束意识等方面起到了举足轻重的作用。
二、事业单位党政领导干部任期经济责任审计的内容
根据国家财政对事业单位管理的特点，对其党政领导干部任期经济责任审计的主要内容有以下几个方面：
1.审查主要经济指标的完成情况。重点审查事业单位综合预算执行及其结果是否达到规定的目标，具体考核指标有：资产负债率；经费自给率；人员经费占全部经费比率；公务费占全部经费比率；社会贡献率；资本保值增值率。
2.审查财务收支活动是否真实、合法、完整、有效。重点审查财政补助收入是否严格按照国家规定并按预算级次反映；各项收费是否报经有批准权限的主管部门批准，并按核定标准执行；事业性收费收入和经营服务性收入是否分账核算；应存“财政专户”的事业性收费收入是否按规定缴存；经营服务性收入是否依法缴纳各项税费等。
3.审查资产、负债、净资产。重点审查任职初期和任职终结时的债权、债务；审查账表、账账、账证、账实是否相符；各项资产、负债、净资产是否真实、完整、合法。
4.审查内部控制制度是否健全。重点审查内部控制制度是否建立、健全，执行是否有效；是否能够加强单位内部管理、堵塞漏洞，提高资金使用效率和单位工作效率。
三、事业单位党政领导干部任期经济责任审计的程序
审计机关组织实施经济责任审计的过程开始于经济责任审计委托的接受，终止于经济责任审计结果报告、审计意见书等法律文书的出具或送达。
1.编制经济责任审计工作方案。审计机关在接受经济责任审计委托后，应当根据经济责任审计的具体要求编制工作方案，对审计的组织方式、分工、协作、汇总、处理等事项做出具体规定。
2.进行审计前调查。要求被审单位提供财政财务隶属关系、机构设置、人员编制和其他有关情况；职责范围或者业务经营范围；银行账户、会计报表及其他有关的纸质和电子会计资料；内部审计机构和社会审计机构出具的审计报告等。
3.编制经济责任审计实施方案。根据委托部门的要求、审计工作方案和审前调查结果，依据重要性和谨慎性原则，在审计风险评估的基础上，围绕审计目标确定审计的范围、内容、步骤和方法。
4.送达审计通知书。审计机关应当在实施经济责任审计三日前向被审计领导干部所在单位送达经济责任审计通知书，并将该通知书抄送领导干部本人。
5.实施经济责任审计。收集与任期经济责任审计有关的资料：被审单位领导干部履行经济责任情况的报告；有关重大经济决策事项和重大经营决策事项情况等。
6.起草审计报告并征求被审计单位意见。现场审计结束后，由审计组负责起草审计报告，征求并充分考虑被审计单位和被审计领导干部的正确意见，修正审计报告。
7.出具审计结果报告等法律文书。审计机关根据经济责任审计的结果制作经济责任审计结果报告，报送本级政府主管部门及相关部门。同时向被审计单位出具审计报告，也可以抄送被审计领导干部本人。
四、党政领导干部经济责任审计的方法
1.党政领导干部经济责任审计内部控制测评方法。内部控制调查方法：通过询问被审单位有关人员，查阅相关内部控制文件；检查生成的文件和记录；观察被审单位正在进行的业务活动和内部控制运行情况等。
内部控制调查记录方法：运用调查问卷法、文字表述法、流程图法等方法对了解到的相关情况做适时记录。
内部控制测试方法：选取内部控制测试的范围和重点，运用相互印证式的询问、实地观察、审查书面资料的方法对拟信赖的内部控制进行测试，以确定内部控制的实际执行效果。
内部控制评价方法：通过测试不同的控制程序和控制环节，可以确认每个控制环节或业务循环的内部控制是否存在和有效，有哪些弱点，从而确认内部控制是否可以信赖。
2.党政领导干部经济责任审计实质性测试方法。实质性测试的一般方法：对于经济责任审计基础的财务审计而言，应结合具体会计账户审计目标，对不同的审计目标采取适当的审计方法，包括：对经济业务合法性进行审计；对会计记录完整性进行审计；对会计账户真实性进行审计等。
实质性测试的特殊方法：根据复式记账原理，借鉴西方国家先进的审计理论和方法，对不同的账户根据其余额是借方还是贷方的方向性，采用审计测试矩阵，重点测试某个账户的借方高估或贷方低估，而不需要对每个账户借贷双方均进行测试，以减轻审计工作量，提高审计工作效率。
总之，为了深入领会全国经济责任审计会议精神，深化经济责任审计工作，提高审计人员业务水平，促进党风廉政建设，强化对权力的制约和监督，从而提高认识，做到廉洁自律。
参考文献：
[1]王德仲.事业单位主要负责人经济责任审计的内容与方法[J].湖北审计，1998（10）.
关键词：求真务实 教学管理 干部管理 效能
中层干部是干部队伍的中坚力量，是公司各项决策决议的主要执行者和落实者，在推进“两个转变”、建设“一强三优”现代公司进程中扮演着重要角色。如何用好“绩效管理”这个科学手段，引导中层干部既要有“老黄牛”“不待扬鞭自奋蹄”的韧劲，也要有“狮子型”干部“虽是搏兔，亦全其力”的闯劲，建设一支大局意识强、领导水平高、团结和谐、业绩突出的中层干部队伍，为公司科学发展提供坚强保障，是干部管理工作不懈追求的目标。
一、立足业绩服人，实施动态考核
中层干部是带领员工完成各项工作任务的“领头人”，部门（单位）的任务由中层干部带领员工共同完成。按照业绩优先的原则，各级中层干部尤其是主要负责人的绩效原则上等同于部门绩效。考虑到副职与主要负责人承担责任不同，其绩效一般应低于部门即主要负责人绩效。同时，不排除副职做出突出贡献，因此，副职领导考核在坚持尊重部门绩效的前提下，在季度绩效评价和年度考核过程中加入绩效经理人评价。
绩效考核公平与否在于考评结果能否如实反映工作实绩、考评者能否清楚下属的工作开展情况。为此，“月度记录、季度评价、年度定级”为主要方式的“动态实绩评价机制”，通过“记实”的方式，记录中层干部绩效落实过程，同时也检查干部在日常工作中的表现，确保决策部署有序开展。并以此为依据，对中层干部进行ABCD不同等级的划分。
1.月度记录检验履职过程。中层干部定期总结每月各项工作开展情况，与第一绩效经理人沟通并经签字确认以后，统一交人力资源部留存。
2.季度评价突出业绩排名。部门绩效经公示后，人力资源部组织开展绩效经理人季度评价，首先汇总各部门（单位）上季度所有递交的工作开展情况，反馈至第一绩效经理人（部门（单位）主要负责人、分管领导）和第二绩效经理人（分管领导、主要领导），并由第一、第二绩效经理人按照“体现月度记录反馈情况、落实部门绩效加减分情况到中层干部个人”的原则，分别根据±2分的考评权限，对部门绩效进行调整，并按60%、40%的比例，确定绩效经理人考评得分。并要求部门负责人、分管领导分别就部门内、分管范围之内所有中层领导进行强制排序。
3.年度考核体现综合评价。年度绩效考核结果由部门（单位）年度绩效、中层干部个人季度平均绩效和任职表现评价三部分组成，其中部门（单位）年度绩效占40%，以部门季度绩效为主导的个人季度绩效得分占30%，年度任职表现评价占30%。年度任职表现评价，将季度的两级绩效经理人的±2分评价拓展到在中层干部的上级、同级、下级范围。任职表现评价采用360度测评方式，由直接上级、同级人员、直接下级进行测评，分别占40%、40%、20%。其中，直接上级评价为第一、第二绩效经理人;同级互评为公司全体中层干部;直接下级评价为本单位管理人员、班组长和职工代表，机关部室为本部门全体人员。
二、重视过程管理，开展绩效沟通
绩效考核的最终目的在于激励干部员工创造业绩，共同完成目标任务。在此过程中，绩效沟通是关键环节。工作目标如何下达，具体工作如何推进，目标任务完成如何，有何难点，如何有效解决？一系列问题都依赖于绩效沟通。将绩效沟通视为串联绩效目标管理过程的重要环节，使它贯穿于整个过程的始终，并根据不同绩效沟通阶段的目的和侧重点，明确沟通方式，提高沟通质量。
1.分解目标任务。在制定绩效目标阶段，绩效沟通的主要目的是分解下达绩效目标任务。为此，根据公司与省公司签订的企业负责人年度业绩考核责任书及年度重点工作任务，通过公司领导与分管领导、分管领导与分管部门（单位）主要负责人、主要负责人与部门副职逐级沟通的方式，明晰各级绩效经理人职责，确定中层干部责任，落实年度绩效，并通过“绩效合约”形式，将年度目标任务予以明确并下达。当岗位发生变动或主要工作内容变动时，可向绩效经理人提出，经充分沟通后，对《年度绩效合约》进行调整或重新签订。
2.及时纠正偏差。在工作推进过程阶段，绩效沟通的主要目的是进行绩效辅导。通过正式沟通，如定期书面报告、定期会议沟通、一对一正式面谈和非正式沟通，实现上级绩效经理人实时掌握工作推进情况，并能对工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正，确保绩效计划的顺利推进。
3.全面分析评价。在绩效评价阶段，绩效沟通的主要目的是对中层干部在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价，同时就发现问题的原因进行分析，确定下阶段改进重点。在进行绩效经理人评价时，人力资源部提请分管领导组织分管部门（单位）中层干部约谈，结合月度记录情况，回顾季度或者年度工作开展情况，查找存在的不足，分析产生原因，给予改进建议。
4.提出改进建议。在绩效反馈阶段，绩效沟通的主要目的是帮助中层干部了解绩效考核情况及本人在部门、公司各范围内的情况。季度绩效考核后，人力资源部根据月度记录，分析季度绩效评价结果，综合各级绩效经理人评价情况，肯定工作成果，提出建议改进方向，反馈至部门（单位）主要负责人，并由主要负责人结合工作实际，反馈到部门（单位）副职。年度绩效考核后，人力资源部在对公司所有中层干部绩效情况进行分析的基础上，进一步分析各部门（单位）中层干部绩效情况，着重从任职表现的各个维度及各项考核内容分析，找出相对突出和薄弱的因素。
三、结合评优选拔，强化结果应用
绩效考核要真正发挥作用，其结果必须与考核兑现、评优评先、选拔任用挂钩。
1.年度评优依据。在年度优秀中层干部评选中，将绩效排名在A类的中层干部分“部室正职、主业正职、集体正职、副职”四类，经领导班子投票，通过差额推荐的方式，产生当年度优秀中层干部，增强对绩效为A的中层干部的激励效果。
2.后备选才依据。将绩效考核结果与后备干部推荐结合起来，把中层干部近三年绩效纳入到后备干部评价细则，并在此基础上明确纳入正科级后备干部的中层副职的年度绩效必须在所有副职的年度绩效的前50%。
11成立组织机构,制定实施方案
医院成立了护士长竞争上岗工作领导小组、资格审查小组和日常工作小组,日常工作小组由人力资源处、护理部有关人员组成,为护士长竞争上岗顺利实施有了组织保障。在院领导和部分专家反复讨论研究后,制定出了《关于实行护士长竞争上岗的实施意见》和护士长设岗方案及护士长岗位职责。
12组织动员
召开全体护士大会,院长做动员报告,统一思想,达成共识。对《实施意见》的主要内容作详细讲解,明确护士长选拔资格要求,鼓励护理骨干积极支持和参与竞争,在护理人员中进行层层发动,营造一个良好的竞争氛围。
13竞聘程序
①自愿报名:凡符合竞聘条件的护理人员均可报名竞争,所报科室不受限制,鼓励交流任职。原任护士长不报名者将视为自动弃权。
②理论考试:对所有报名者集中统一进行护理专业知识(50分)、护理管理(20分)、英语(20分)、计算机(10分)方面的理论考试。考试内容全面科学,分数段分布合理,能充分评价应聘者的显能。
③民主测评:以系统为单位到应聘者目前所在科室进行民主测评,采取"背对背"无记名的方式进行,并统计百分率。
④资格审查与筛选:资格审查小组对应聘者进行资格审核,对个人所填的报名表内容进行认真核对,严格把好应聘者的素质。同时根据理论考试成绩和民主测评结果进行筛选,2/3应聘者进入竞职演讲程序。
⑤竞职演讲:应聘者按竞争岗位系统抽签决定演讲顺序,演讲6~8分钟,内容涉及个人的竞争优势、工作设想等。由院领导、中层管理干部、职工代表三个评议组共81人组成护士长竞聘上岗面试评议委员会,评委们重点评议应聘者的竞职优势、改革创新、计划决策、形象仪表、逻辑思维和语言表达等能力,进行现场综合评估打分,当场汇总公布分数。
⑥组织考察:人力资源处组织考察组,分别对面试评议成绩在85分以上的98名应聘者进行为期3天的多层次组织考察。广泛征求各层面群众意见,重点考察竞聘者的德、能、勤、绩,主要反映竞聘者的品行、工作能力、工作态度、身体素质和群众威信等方面的情况。
⑦组织聘任:竞聘领导小组根据竞职评议成绩和考察结果进行综合审定,按照"四化"标准、德才兼备的原则以及交流任职的原则,择优录用确定人选,院长办公室讨论通过83个岗位的护士长,对护士长实行聘任制,试用期1年,试用期满考核调整,聘期3年,定期考核,动态管理。
2成效
21护理管理队伍结构优化合理
通过竞聘,护士长队伍年龄和知识结构上发生了很大的变化,平均年龄36岁,比以前下降近10岁,年龄最小的25岁。学历层次较以前大为提高,大专以上学历占94%,有48人首次聘任护士长,33人被交流任职,28人原任护士长在竞争中落聘,重新安排了适当的工作。一批有学识、有才华的中青年护理骨干脱颖而出。
22提高我院的护理管理水平
通过公开竞聘,使一批年富力强的护理骨干走上了护士长岗位;她们文化水平高,观念新、精力充沛,反应敏捷,善于接受新事物,敢于创新,这将有力推进我院护理现代化实现的进程。这次竞争上岗,打破护士长的任用终身制,使她们更加珍惜自己的工作岗位,在各方面都严格要求自己,事业心和责任感增强,工作积极主动,我院的科室管理和护理质量将颇有起色。
23调动职工的积极性,增强职工的忧患意识
竞聘的实施,大大激发了护理人员乃至全院职工的工作热情,调动了工作积极性和主动性,增强责任感、使命感和危机感,强化了忧患意识、竞争意识和发展意识,压力变为动力,由过去的"要"变成了"我要干"、"抢着干",比、学、赶、超成为主流,开拓进取、自强不息和适应竞争成为风尚,必将不断推进医院整体工作向前发展。
24形成一种良好的用人机制
这次护士长的竞聘上岗工作的实施,对在医院形成良好的用人机制发挥了积极的推动作用。这次的竞聘上岗作为医院用人制度的根本性转变的试点工作,即落实了群众在干部选拔任用中的知情权、参与权、选择权和监督权,又推行了竞争上岗、公示制、试用期和任期制等制度,树立了"公开、公平、公正"的选人用人观念,创造了一个公开、平等、竞争、择优的用人环境,改变了管理干部长期囿于一个岗位能上不能下,能进不能出的局面,促进了管理队伍岗位流动和新陈代谢,使一批优秀护理人才在平等竞争中脱颖而出,杜绝了选人用人上的不正之风,为我院人才资源战略开发迈出了坚实的一步。经过这次试点,我院已经完成了行政职能部门取消行政级别,职能部门负责人全面竞争上岗,结果非常成功和满意。
3体会
31处理好新上任与落聘人员的协调关系
对新上任的同志进行岗前培训、指导,提高思想觉悟和管理能力,尽快转变角色,发挥人才优势;对落聘的老护士长专门谈心,帮助认清形势,保持宽广的胸怀,扶持年轻人,继续为护理事业热忱奉献;对落选的同志们做好思想工作,宽心继续努力,争取以后的机会。这些协调工作,既维护了医院稳定发展的大局,又保证了各项护理工作的正常顺利运转。
32处理好竞争上岗职数与参加人数之间的关系
由于我院护理单元岗位较多,一下子全部实行竞争上岗,职数(83个)太多,人员报名比较分散,有些岗位(如肝炎病房比较脏累)报名人员缺乏,而有些岗位(如保健病房环境较好)报名人数较多,这样不利于竞争者在个人素质、综合能力、工作水平等方面形成有效对比。一部分素质较好的同志因竞争岗位的原因而没有被选出来。
近年来，市政协党组和机关领导班子十分重视干部的管理工作,采取有效措施,积极探索适应时代要求的选人用人新路子,为机关建立高素质干部队伍奠定了良好基础,有力地推动了政协工作的开展。
我们在选拔任用干部工作中,积极探索选人用人的新机制、新方法、新途径。
一、积极推行处级干部竞争上岗。为了深化人事制度改革,我们按照市委组织部的要求,在机关推行了处级干部竞争上岗。通过公布职位、公开报名、资格审查、述职和考试、民主测评、组织考察、决定任用等程序,选拔任用了机关处级干部。一年多来,各方面反映是好的。实践证明,推行处级干部竞争上岗,对于优化机关干部队伍结构,提高机关干部的整体素质、促进机关工作的开展和各项任务的完成,产生了积极的效果。一是拓宽了选人用人渠道,提高群众的参与程度,激活了机关用人机制,打破了“论资排辈”任用干部的办法,为干部成长、优秀人才的脱颖而出创造了条件,也调动了广大干部的积极性、主动性。二是增强了机关干部竞争意识,通过在机关推行竞争上岗,广大干部的精神面貌为之一新,事业心和责任感进一步加强,团结协作氛围进一步改善。三是促进了机关工作任务的完成,激发了机关干部奋发向上的工作热情,调动了机关干部的积极性和创造性,在机关形成了一种比学习、比工作、比才干的新气象,为更好地做好政协工作创造了有利的条件。
二、召开处级干部工作学习交流会。为了全面检验机关推行处级干部竞争上岗的成果,去年底,市政协机关专门组织召开了机关处级干部工作学习交流会,19名机关处级干部撰写了任职一年来的工作学习收获体会,其中有14名同志作了书面交流,有5名同志在交流会上作了重点发言。他们当中有在竞争上岗中重新任命的处长、有副处长提任处长的、有处级领导干部调任非领导职务的,有从正科级干部提任副处长的年轻干部。这些同志从不同的角度,畅谈了任职以来的工作学习收获和体会。会后,我们专门将这次交流会的材料汇编成册,印发给机关各处室和机关处级以下干部,达到了相互学习,共同提高的目的。实践证明,适时召开机关干部工作学习交流会,有利于提高机关干部的整体素质,有利于增强机关干部奋发向上的意识,有利于推进机关工作全面上水平。
三、坚持干部选拔任用考核制度。市政协机关一贯认真贯彻落实干部考核有关规定,从完善干部考核入手,积极探索干部考核的途径和方法。在考核中,始终坚持“三个结合”,即:领导与群众相结合,平时考核和任用考核相结合,业务能力和综合能力相结合。在选拔任用干部时,不仅看干部的日常表现,还全面听取群众的反映,广泛征求分管领导和有关方面的意见,进一步扩大群众在干部考核中的知情权、参与权、选择权和监督权,保证了干部选拔任用工作的健康发展。今年六、七月份,市政协机关在开展遴选市管后备干部工作中,除了进行民主测评外,市政协办公厅人事处历时一个多月,和66名机关工作人员谈话,对机关28名处级干部进行了全面的考察,并对每个考察对象写出了考察材料和考察报告。
四、引进专业人才。为了优化机关干部队伍结构,市政协党组注意加强机关专业性较强的部门力量,以适应新时期人民政协工作的需要。几年来,除接收军队转业干部13名外,还从社会上公开招考3名机关干部,还为机关调入外语专业干部,进一步优化了机关干部年龄和文化结构。
中层干部是一个单位的中坚力量，是单位领导班子开展工作的桥梁和纽带，起到承上启下、纵横协调的作用，同时也是选拔任用领导干部的重要后备来源。为全面了解*县各单位中层干部队伍的状况，进一步加强对中层干部的任用和管理，专门制订下发了《*县中层干部情况调查表》，并采用面上数据汇总分析、查阅文档资料、重点座谈和个别访谈相结合等形式对全县中层干部队伍现状进行了一次较为全面的调查。现将调查情况报告如下：
一、基本现状
近年来，*县就如何加强中层干部的选拔任用和管理监督工作进行了积极的探索和实践，取得了较明显的成效。但由于中层岗位本身的特殊性，监管起来难度较大，在调研过程中，发现当前中层干部队伍中存在以下四种情况：
（一）队伍活力有所增强，但人员流动不畅，整体年龄偏大。2002年，我县曾推出县财政局预算科长、县建设局公用事业管理科科长等10多个部门20多个一线热门中层岗位，由县委组织部统一组织在全县范围内开展中层干部跨部门竞争上岗，有效地推动了各单位中层干部竞争上岗工作的规范开展。各乡镇、街道也纷纷引入竞争机制，探索实行了中层干部聘任制、缺位竞岗、末位待岗等制度，干部队伍活力得到增强。但是，整体而言，中层干部队伍的流动性还是相对较差，尤其是一些业务部门和部分效益较好的单位，“中层板结”现象较为突出，有的中层股级干部如果没有被提拔，就一直待在原地，甚至10多年不挪位。据统计，截至到今年4月底，*县共有中层干部1214名（县级机关部门876名，乡镇街道338名），其中，30岁以下的153名，占12.6％，30－40岁的465名，占38.3％，40岁以上的596名，占49.1％。年轻人偏少，直接局限了中层干部的选拔余地，有的单位想实施内部竞争上岗，也因符合条件的人选太少而形不成有效的竞争。“流水不腐，户枢不蠹”,人员的不能正常流动，不仅造成了中层干部队伍年龄结构的老化，使队伍缺乏应有的活力和激情，而且容易产生复杂的人际关系和滋生腐败的土壤，从而影响整体工作。
（二）学历结构得到改善，但经历相对单一，基层工作经验较缺乏。据统计，*县目前的中层干部队伍中，研究生学历的1名，占0.1％；大学学历的421名，占34.7%；大专学历的521名，占43%；中专或高中学历的247名，占20.4%；初中及以下学历的24名，占2%，干部文化程度普遍较高，学历结构有了明显改善。近年来我县先后选派了80多名年轻干部到基层、企业、农村、一线和招商引资一线培养锻炼，帮助他们提高分析问题、解决问题的能力和水平。但是，由于各单位内部的交流轮岗一般不多，跨部门交流更少，不少中层干部一直都在一两个固定岗位上工作，接触的工作内容、范围、对象,处理工作的方式基本类似，就容易导致部分干部尽管工作多年，工作阅历、基层实际的工作经验还是比较缺乏。同时，部分单位对中层干部的任用仍停留在论资排辈上，老的中层下去了，下面挨着上，形成40岁干部接替50岁干部的现象，不少优秀年轻干部不能及时上台阶经受锻炼，阻碍了他们成长的步伐。
（三）编制管理难度较大，超职数配备和政事混岗使用现象较为普遍。按照“三定”（定职能、定机构、定编制）方案规定，一个单位的职能配置、内设机构和人员编制都是一一对应的，而实际上，目前各单位事业编制人员从事行政职位工作的不在少数。据初步统计，目前县级机关配备的421个中层职位中，由非行政编制人员混岗使用的有113人，占26.8％，这其中若除去不存在混岗现象的181个公检法司中层职位，混岗的比例则高达47.1％；乡镇、街道中层干部混岗使用的比例为34.1％，而且，从目前情况看，这个比例还呈上升趋势。同时，根据机构改革有关文件规定，科室配备中层干部原则上是，4人以下设1职，5－7人设1正1副，8人以上设1正2副，人员特别多、任务特别重、工作性质特殊的科室可在此基础上适当增设职数。据统计，全县机关部门按照“三定”方案可设科室367个，实际设置了412个，平均每个科室实际配备中层干部2名以上；各乡镇、街道规定的内设科室数为120个，实际设置的科室包括下属办事处超过了160个，平均每个科室也配备了近2名中层干部。这其中还不包括由于各种原因“三定”方案没有明确编制、职数和规格的单位。作为干部晋升的第一个台阶，尽可能多地设置中层干部，短期内是有利于调动本单位干部的工作积极性，但从长远看，由此导致的“官众兵寡”，不仅不利于单位各项工作的开展，而且降低了中层职位本身的含金量，最终影响到整个干部队伍的优化。
（四）制度逐步建立，但个别单位执行不够到位，干部队伍建设有待加强。为进一步规范中层干部的选任程序，强化监督管理工作，2004年，*县率先制定出台了《关于加强股级干部选拔任用工作监督的若干意见》，明确了中层干部的任用原则、条件和程序，建立健全了中层干部任前审批和任用备案、交流轮岗、选拔任用工作检查等制度。经过几年的实践，取得了较为明显的成效，关于中层干部选拔方面的反映明显减少，新提任中层干部的整体素质有了明显提高，中层干部队伍结构得到了进一步优化。在调查中发现，各单位在上报竞争上岗的方案和正副股级干部任前请示、任用审批、备案方面做得还比较规范，除极个别外，都能按规定的程序要求进行规范操作。但在超职数配备股级干部、注明拟任干部曾受党政纪处分情况等方面，个别单位却打起了“球”，一定程度上存在自行任命或隐瞒不报的现象。部分单位对中层干部队伍建设缺少系统和长远的选拔、培养、教育规划，重提拔、轻培养，重使用、轻管理的倾向较突出，一定程度地影响了中层干部队伍整体素质的提高。同时，对中层干部的考核和监督管理的制度还不够完善、有力，容易导致干与不干一个样、干好干坏一个样现象的存在，也助长了工作懒散、敷衍了事等不良风气的滋生，挫伤部分干部想事的主动性和干事的积极性。
二、原因分析
从调查的情况看，*县中层干部队伍中的问题，主要有以下原因：
（一）公务员进口环节存在瓶颈。按照规定，各单位的行政编制数都是固定的，只有在出现编制空缺的情况下，才能拿到进人指标，并主要通过全省统一招考的渠道录用公务员。但实际上，由于各单位间的横向交流不多，内部人员除去被提拔到其他单位或到龄退休外，很难腾出空余的编制，同时实行领导干部退居二线的制度后，有限的行政编制又往往被退二线的老同志所占用。这样就直接导致各单位年轻人缺乏，人员整体老化严重，在街道和一些“热门”单位尤为明显。
（二）干部交流制度不够完善。我县尚未统一出台关于科级以下干部交流的规范性文件，2004年制订的《关于加强股级干部选拔任用工作监督的若干意见》中虽然提及股级干部的交流轮岗制度，但有关表述比较笼统，可操作性不强。同时，由于市场经济的固有属性，干部单向趋利流动的迹象比较明显，大家都希望从落后乡镇流向发达乡镇，从乡镇流向街道、部门，从“冷门”单位、岗位流向“热门”单位、岗位。而且现行的机关、事业、企业三类干部条块分割的状况，也给干部的正常交流增加了难度，没有全县统一的政策和有力的措施，跨部门、跨地域的双向交流轮岗显然很难开展得起来。这也是造成“领导干部临时工，一般干部长期工”、“中（层）梗阻”等现象的重要原因之一。
（三）干部出口不畅能上不能下。乐上恐下、上荣下耻的传统“官”念深入人心，而中层股级干部虽然是“将尾”但好歹还是“兵头”，或多或少的实惠和荣誉感，更促使干部“保官进位”，同时也相应地增加了“下”的难度。在一个单位内部，除非有很明显的失误或年龄因素，否则要“下”一个中层干部，谈何容易。同时由于机构改革后的职位限制，中层干部晋升的机会相对较少，“后备”中层干部十来年仍原地踏步的不是少数。原有的中层干部很难“下课”或晋升交流出去，下面人员的工作积极性又需要及时调动，自然而然，超职数配备中层干部也就在所难免。
（四）干部选拔任用工作监督乏力。随着干部人事制度改革向纵深推进，逐步建立健全了一整套针对领导干部选拔任用工作的监督约束机制。相对而言，对中层干部选拔任用工作进行有效的监督的关注度还是不够，干部任用的公开度和民主程度都还偏低。调查结果显示，目前全县中层干部选任方式比较单一，单位党委直接任命的比重偏高，公开选拔和竞争上岗的力度还不够大，中层干部提拔任用的话语权和决定权很大程度上仍掌握在少数领导者的手中。尤其是在超职数设置和混岗使用中层干部方面，赋予所在单位领导太大的自由裁定权，带来的弊端更大。
（五）干部年度考核失之于宽。省市对国家公务员（机关工作人员）的年度考核出台了具体的政策规定，提出了量化测评打分的详细标准和栏目。我们姑且不去谈论考核方法和指标体系本身的合理性如何，实际上，各单位在执行这些规定时，走过场决不是个别现象，“排排坐、分果果”，“轮流坐庄当优秀，你好我好大家好”一直大行其道，除非有逃不掉的“硬伤”，一个单位干部年度考核出现“基本称职”或“不称职”的可能性几乎不存在，作为干部中的一员中层干部自然也不例外。
三、几点建议
（一）加强宣传，营造推进工作的良好氛围
要求各单位把加强中层干部的选拔任用工作作为一项重要任务，摆上议事日程，利用周一学习会、专题讨论会等形式，切实加大对中层干部选拔任用工作的各项规定和程序的宣传力度，形成鲜明的工作导向和强大的舆论氛围，打破原有的思维定势和论资排辈、求全责备的旧观念，增强广大机关干部的民主意识和参政热情。各单位党委（党组）尤其是主要领导要解放思想，敢于放权，敢动真格，引导广大中层干部提高认识，正确对待改革，正确对待权力，正确处理好个人与全局利益的关系，积极支持和参与改革，为推进本单位的干部人事改革工作营造良好的舆论环境。
（二）抓住源头，严格机构和职数管理
进一步明确中层干部管理权限与选拔培养途径，严格按照职位设置和标准，把好中层职位配置和职务升降任免关，从源头上堵住超编超职数配备和不严格按程序选拔任用干部的现象。已超职数配备的单位，要在自查自纠的基础上，及时将职数调整到规定的范围内。未经批准擅自增设的内设机构和增配的中层干部，组织部门在后备干部选拔等工作中将不予以承认。乡镇、街道办事处中层岗位原则上由班子成员或科室中层干部兼任，个别出于工作需要另设的，作为培养年轻干部压担锻炼的岗位，不归为中层职数。下属事业单位干部提任机关中层职务，要从严控制，一般要求年龄在35周岁以下，大学以上文化程度；提任中层副职，一般应具有4年以上工作经历，提任中层正职的，一般应具有5年以上工作经历，且担任中层职务两年以上。对不按照要求任用的股级干部，组织部门坚决做到“四个不批”：即超职数配备的不批、不符合任职条件的不批、未按程序选任的不批、公示有反映未核实的不批。
（三）积极探索，建立健全各项配套机制
一是积极推进中层干部的交流轮岗。明确规定任现职满5年或在同一科室任正副职满8年的中层干部，必须在单位内部轮岗。特别是从事人、财、物管理，负责证、照、牌核发以及项目、经费、配额审批的中层干部，要首先考虑轮岗交流。对无正当理由拒不服从轮岗交流决定的，给予批评教育，仍不服从的，免去职务。同时本着调优、调顺、调强的原则，加大中层职位公开竞岗的力度，通过经常性的合理的轮岗交流，保持中层干部队伍的生机和活力。二是严格实行中层干部任职回避制度。与本单位正副职领导有夫妻关系、直系血亲关系、三代以内旁系血亲以及近姻亲关系的，不得担任中层干部和下属事业单位负责人，也不得从事组织（人事）、纪检（监察）、审计、财务工作。三是探索开展中层干部任前公示。实行中层正职干部任职前公示制度，在党委讨论决定后、按干部管理权限进行审核和下发任职通知前，应当在一定范围内进行公示。公示内容应包括民主推荐（民主测评）的得票情况，竞争上岗还应公开竞争者笔试、面试的综合成绩，公示期一般为七至十五天。公示结果不影响任职的，办理相关的任职手续。四是实行中层干部岗位胜任度评价制度。对中层干部的年度考核增加任职评价栏目，并规定在任职评价中基本胜任、不胜任票合计超过30％的，进行谈话诫免或交流；连续两年出现基本胜任、不胜任票合计超过30％的，予以免职；面向基层的窗口单位，还要在服务对象中开展测评，对不满意票数比较集中的中层干部，予以交流、免职。五是着力拓宽中层干部的锻炼培养渠道。不断创新干部实践锻炼的形式和方法，搭建平台，促进年轻干部健康成长。在大力选派中层干部到急、难、险、重一线锻炼，挑担子、学本领的同时，积极联系选派优秀年轻干部到经济发达地区和重点项目挂职锻炼，通过上挂下派，多岗位交流，帮助他们开阔视野，增长才干，提高他们处理复杂问题和服务企业、服务群众工作的能力。
【关键词】军事财务；人才；建设
现阶段我军财务人才结构和素质还不能完全适应新形势的需要，财务干部不足、整体素质不高的问题，已成为制约部队财务工作发展的“瓶颈”。为适应新时期部队发展建设的需要，围绕全面加强财务人才队伍建设目标，紧密结合部队实际，本文对加强新时期军事财务人才建设，提出了一点对策建议。
一、根据未来军事建设的要求，提高人员综合素质
（一）加强思想政治教育，打牢财务人才思想基础
军事财务建设的质量，不仅包括军事、科技、文化方面的因素，而且包括思想、政治、道德方面的因素。加强思想政治建设，是引导财务人员拒腐蚀永不沾，永葆人民军事革命本色的可靠保证：一是着眼财务人员的思想实际，增强思想政治工作的针对性。军事财务工作是一项政策性和技术性很强的经济工作，掌握着部队预算审批、经费分配、划拨、结算报销等权力。为此，应让财务人员认识到财务岗位的重要性和一旦自己思想上出现差错而造成不良后果的严重性，不断加强财务人员严格的组织性和纪律性，培养他们善于从政治角度观察和处理业务的能力。二是结合财务人员的工作特点，增强思想政治工作的有效性。军事财务人员的思想活动与本职工作有着必然的联系，许多思想问题和工作问题直接或间接地从业务工作中衍生出来。因此，只有针对每个人的工作特点，思想政治工作才能更为有效。
（二）提高业务素质，增强理财综合能力
财务干部应在实践的过程中，通过不断的学习，切实提高自身业务素质和实际工作能力。可采取短期培训、岗位练兵、外送代培等形式加强专业知识、管理知识的学习，扩大知识面。要重视抓好在职训练，按照上岗需要、精通业务、创造发展等不同阶段，拟订不同目标，采取不同方法分类训练，使之既有系统的专业理论知识，又有较为熟练的专业技能；既懂财经政策，又熟悉标准制度；既懂宏观和微观的经济理论，又会具体的操作方法。此外，要努力培养综合能力：要立足平时，研究战时，认真研究跨兵种、跨军种的诸兵种联合作战的后勤组织、指挥与保障工作；积极钻研高科技管理知识，熟练掌握和运用现代管理工具，提高保障能力；能够理论联系实际，善于总结经验教训，使军事财务工作不断向新的更高的层次迈进。
（三）积极改进工作作风，致力于为部队提供优质的服务
加强财务干部队伍的作风建设，牢固树立“群众公仆”意识尤为重要。要引导财务人员把做事的出发点、着眼点、落脚点放在官兵与部队拥护不拥护、赞成不赞成、支持不支持、满意不满意上，始终绷紧“服务官兵、基层至上”这根弦。坚持实事求是的思想作风，定期组织财务人员深入部队，搞好调查研究。对工作中的难点、弱点以及基层关注的“热点”问题，组织专题调研，在掌握第一手材料的基础上，研究针对性措施，增强工作的预见性和指导的针对性。大力倡导热心服务、讲求实效的良好作风，引导财务人员不能仅仅停留在收收发发、待人接物上，更重要的是要为部队提供管理方法、技术、信息等方面的服务，提供有力的工作指导。要抓好经费跟踪制度的落实，经常组织经费使用情况的调研和指导，努力提高为部队服务的质量。积极开展基层评议机关活动，把部队管理效益高不高，问题解决得好不好，经费保障及时不及时，作为衡量服务质量的基本标志，明确服务的任务和目标，统一考评的标准与办法，并与财务干部的考核讲评、评功评奖、晋职调级和干部使用等挂钩，切实增强财务人员搞好服务的责任感和紧迫感。
（四）军事财务干部是军事各级领导当家理财的参与者，必须强化参谋意识
财务干部肩负着协助领导当家理财的重任，所以，凡是与财务工作有关的各项建设与活动，财务干部都要主动靠前，积极参与。作为一个好的参谋，应该做到以下几点：一是为领导提供及时、准确、完整的财务数据。要求数据真实、信息及时、内容完整详实、资料无失真、无“水份”、无“弹性”，分类分析方法科学合理。二是及时为领导提供重大经费情况报告。大项的经费收支活动对单位的经费管理影响大，领导及时掌握有利于帮助决策。财务人员必须非常留意身边经手的每一笔业务，及时发现问题苗头，经常核对往来款项，分析应收账款有无坏账可能，及时提供信息供领导决策。三是为领导提供建设性意见。财务人员要多一份超前意识，多一份敏锐思维，多一份责任心，多一份使命感。要以敏捷的思维方式，不失时机地抓住机遇为领导当好参谋，为单位创利，为集体节流，最大限度地发挥经费效能，把钱花在点子上，用在关键处。并做到创利讲守法，花钱讲方向，积极挖掘自身优势，在合理合法上多创利，该花的钱一分不吝啬，不该花的钱一分都不能花。
二、拓宽人才资源来源渠道，改善财务队伍人才结构
1．规模办学，高起点“育才”。所谓规模办学，就是改变军事院校财务专业设置分散且起点低，长期低层次循环的状况，将这类专业集中设置到有关院校，集中名师，合力构筑军事后勤院校财务专业人才培养和选拔的高台。生源要高起点定位，以应届高中毕业生为主，加大本科生的招收量；师资要从全军竞选一些熟知社会主义市场经济理论、法规，对高技术条件下局部战争的财务保障有研究的专家学者，在专业和相关领域共同引入高新知识，能对更新教学课程设置和教学内容中的新问题产生协同攻关的爆发力，促使军事财务专业教育在高起点上“教学相长”，产生质的飞跃。
2．在发挥军事院校培养主渠道上继续挖掘潜力。在充分用好总部下达的送学计划指标、选拔优秀财务干部进校深造的同时，根据缺什么补什么，用什么学什么的原则，积极借助军事院校师资、设施等优势，采取联合办班、委托培养等形式，有计划地选送需要重点培养的财务骨干人员脱产学习。军事相关院校和其它训练机构要在扩大培训范围、调整培训内容、提高培训质量等方面拿出新举措。
3．以国民教育为依托，拓宽军事财务人才培养渠道。利用国民教育资源培养军事人才，是世界各国军事人才培养的一个趋势，也是我军培养军事财务人才的重要手段。第一，从地方大学引进军事财务人才。地方院校课程体系完善，师资力量雄厚，军事财务专业与地方院校相关专业兼容性强，这为依托国民教育培养军事财务人才提供了良好的条件。我军应有计划地扩大地方大学毕业生补充财务人才队伍的比例，逐步改善财务人才队伍的整体结构。第二，借助国家远程教育网培养军事财务人才。国家远程教育体系已经建立，借助这一便利条件，加速军事财务人才培养，既能克服人才培养的“时域”限制，又能提高军事财务人才培养的整体效益。第三，建立地方院校军事财务人才培训网络。部队要采取走出去、请进来的流动培训方法，与地方院校建立密切的协作关系，可依据财务人才的知识结构，采取联合办学的方式。
4．进一步强化岗位锻炼。军事院校培养是主渠道，依托国民培养是快车道，岗位锻炼是大课堂。岗位既是获取真知、积累经验、增长才干的平台，也是基础知识转化为应用知识、学历转化为能力的载体。在当前在职干部送学率很低的情况下，绝大多数高素质财务人才的生成提高要靠岗位锻炼。应该叫响“学习在工作中、成才在岗位上”的口号，广泛开展岗位练兵、比才竞能和自学成才活动。财务干部交流和换岗锻炼也是岗位成才的重要形式，但从目前情况看，培养流步子迈得不大，这与《现役军官法》要求和财务干部成长需要还不相适应，必须进一步统一认识，继续探索，加大力度。搞好财务干部的培养流，关键是要有大局观念和长远眼光，本着对部队建设和干部成长高度负责的精神，切实解决“不舍得放、不愿意要、交流不动”等问题，真正走通机关、部队之间财务干部交流的路子。
5．规范学历升级活动。现在，学历升级教育秩序较乱，主要表现在以下三个方面：一是重文凭轻水平的现象比较突出；二是专业不对口，学非所用；三是多头联系办学，缺乏统一组织。规范学历升级教育是提高人才队伍素质的重要保证，在现有院校不能完全满足在校学习的情况下，必须规范学历升级活动，要充分体现办学从严的方针，严格教学各环节管理，切实达到形式和效果的统一。
三、高效合理地使用财务人才，激发人才辈出的活力
1．优化选拔机制。一是扩大选拔范围，转变选拔标准。在人才密度相同的情况下，基数越大，选择的余地越大，选拔的人才质量越高。在人才选拔标准上，要从选拔经验型、实践型人才，拓展为知识型、专家型人才。选拔一批文化素质高、懂科技的优秀人才进入领导班子，努力实现由经验型决策向科学型决策的转变。二是干部选拔环节要公开。干部选拔要实现民主，职位空缺要公开，条件标准要公开，任免程序要公开，确保选拔任用的每一个环节都能在监督之中。三是干部选拔应让群众参与。要认真实行民主推荐，民主测评，使选任过程成为群众参与考核鉴定干部德、能、勤、绩的过程。通过广泛科学的民意测评，对干部作出客观、全面、准确的评价。
2．规范轮换制度。高素质军事财务人才的成长需要经过跨系统、跨部门、跨岗位的全面锻炼，军事财务系统只有进行合理、有序的流动才能保持生机和活力，因此军事财务干部应建立明确规范的轮换制度。军事财务人才的交流在单位内部表现为不同分工之间的交流，在单位外部表现为横向间交流、纵向间交流或院校与部队间交流等。这种轮换对人才的成长起到促进作用，对开阔视野，扩展知识，更新能力都大有益处。应从建立和完善政策机制入手，建立明确规范的财务干部轮换制度：一是以法规形式明确岗位任职时间，任期满后除特殊情况外，原则上必须进行跨单位交流任职或在本单位轮换岗位；二是要把财务军官多岗位任职经历作为提升的必备条件之一，要建立干部任职资格制度，不具备多岗位任职经历者，不能担任重要职务或不得提升。
3．强化激励机制。改善福利待遇机制，针对边远山区、艰苦地区、特殊地区、基层单位，有区别、有针对性地改善福利待遇，公开昭示招才引贤的优惠政策以吸引特殊人才。对表现突出的各级各类财务人才，不仅应当进行精神激励与行政促进，以满足他们的成就感，还应当利用绩效工资、学历工资、奖励工资与军事特殊贡献津贴等经济激励措施将财务人才的个人努力程度与报酬相结合，稳定现有财务人才队伍，吸引各级各类财务人才，促进财务人才提高工作效率。完善财务人才考核制度，通过设置科学的考评指标体系，对不同层次的财务人员进行岗位测评，使考评结果与个人劳动报酬挂钩，优秀者可以优先晋升，给予一定的物质和精神奖励，对不合格者实行降职降衔，酌情处罚。
参考文献
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[3]冯艳东．注重加强军队财务人才队伍建设[J]．华北民兵．2008（5）
关键词：胜任素质模型 电力企业 专责员工 招聘
我国电力体制改革正处在深化阶段，体制改革的目的就是要提高电力企业的管理效率，提高企业可持续发展和服务社会与国家经济发展的能力。而专责员工作为电力企业的基础力量，其招聘研究成为企业人力资源管理需要考虑的重要议题。当前，电力企业在招聘专责员工的标准和技术上存在改进的空间。企业通常把招聘的重点放在了专责员工的知识和技能上，对其自我认知、社会角色定位、求职动机、个人品质及价值观等胜任素质的考察程度重视不足，这些胜任素质却往往对实际工作有深远的影响，长此以往，既不利于招聘录用的专责员工的长期发展，也不利于企业的经营管理。
一、有效的招聘对企业人力资源管理的作用
招聘作为人才入口，对整体人力资源管理有举足轻重的作用。
1.有效的招聘是改善人才素质结构的重要手段
面对行业的快速发展以及竞争加剧的市场环境，企业面临升级或转型，内部人才数量和质量的发展速度逐渐跟不上企业发展速度，人均劳动生产率下降，企业人才培养存在一定的滞后性，需要从外部补充具备符合企业发展要求的人才，改善现有的人员素质结构，支撑企业业务目标的实现，特别是具备较大发展潜力及可塑性的大学生群体。
2.有效的招聘是人才配置、任用、培养、薪酬和绩效设计的基础
招聘是对人才的第一重检视和诊断，充分发挥招聘测评的评价作用，挖掘优秀人才，在招聘测评中建立人才素质评价档案，为人才人职后的岗位配置、任用和培养提供依据。企业可根据人才素质评价档案，对所招聘人员进行岗位分配、分类培养、能力薪酬激励及差异化的绩效指标设计，充分利用人才的优势特征，针对性地弥补人才的待发展特征，更好地调动员工学习和工作的积极性，减轻员工入职后培养的负担，促进员工在更短的时间内产生目标绩效。
3.有效的招聘是企业战略、文化宣传的窗口
在双向选择的劳动力市场环境，企业在招聘过程中传达的企业战略目标、企业文化将成为人才吸引的重要环节。清晰的人才标准、严谨的招聘流程、科学的测评工具、专业的面试考官能够给候选人带来更多的正面影响。
二、某电力企业专责员工招聘的现状
按照某电力企业内部管理现状，专责员工为基层人员，由上级公司统一进行校园招聘。招聘中所用测评工具主要为笔试和非结构化面试，把候选人的所学专业、学历水平、资格证书以及相似岗位的实习经历作为录取的关键条件，结合候选人面试时的综合表现，综合衡量后决定是否录用。具体招聘流程如下：
第一，人事部根据岗位职责和任职资格进行初步的简历筛选，主要是根据候选人的学历、资格等进行筛选。
第二，对专业性比较强的高技术人才岗位，初步筛选合格者进行专业知识笔试，如电力工程师岗位。
第三，通知合格者进行面试，初次面试由公司专门成立的面试专家小组进行面试，采用结构化的面试方法，面试结束后决定录用结果。
三、专责员工招聘中存在的问题
该电力企业对专责员工的招聘较多采用校园招聘的方式。从目前的招聘情况来看，可以看出专责员工的招聘中存在的问题有：
1.对专责员工进行招聘的考官培训时间较短
因为面试专家组都是从该电力企业抽调的非专职人士，招聘前期的培训时间较短、内容较少，专家组每位考官在招聘前对校园招聘的录用标准没有很好的形成统一认识，评价过程中常常出现评价标准参差不齐的状况，导致招聘录用结果的随意性增大，不利于专责员工的筛选。
2.对专责员工的招聘测评工具和方法较为单一
该电力企业每年校园招聘都沿用类似的测评内容和方法，笔试或面试题历年斫仙僮鞅涓，不能够反映不同时期不同岗位员工测评的实际需要，测评有效性不足。并且，该电力企业主要采用的结构化面试方法属于定性的、描述性的测评方法，容易导致人才配置过于依赖评价人员的主观判断。全面的人才招聘工作需要全面的评价内容，每种评价内容都有合适的一种或者几种评价方法。一种方法并不能贯穿所有评价内容，如结构化面试能较好考察经验、能力，但用于考察被测者的性格时，则略显乏力。为此，评价内容较多，但评价方法单一，也会给人员招聘造成误差。
3.对专责员工的招聘较少考虑与公司战略目标、企业文化的融合性
在校园招聘时，对所招聘人员对公司战略目标的实现、所招聘人员与企业文化的匹配度方面的考虑因素不多，目前的招聘工具、选拔标准更多侧重于满足企业短时间内人力资源需求。企业在不同的发展阶段所采取的战略有所不同，企业应该考虑满足公司3 5年战略发展需要的人才特质，在招聘中重点挖掘具备此特质的人才，为战略目标的实现储备人才：同时，校园招聘中应聘而至的应届生初次踏入职场，对自己的未来发展方向和所期待的企业缺乏一定的计划和深入的思考，企业应考虑所招聘人才与企业文化的融合性，提高人企业文化匹配度，促进人才保留。仅依据知识、技能进行招聘，较可能发生员工入职后发现公司未能提供自己想要的工作环境，企业也会发现这不是自己想要的人才的情况。对企业来说，需要对该员工进行后续评价以及转岗。对员工来说，则是耗费了宝贵的时间。这种情况下，不论是对应聘者或是对企业，均会造成一定的损失。
四、基于胜任素质模型的专责员工招聘探索
在新常态下，企业需要改变过往单纯以组织对人才的需求为逻辑起点来考虑人才的供给和退出的管理方法，向以人才对组织需求为起点来调动人才工作和学习提升的积极性的方法转变。显然，基于胜任素质模型的招聘选拔的员工更适合企业的目前和未来发展。企业依据模型，通过胜任力素质评价，将选拔出的员工放大最为适合他的岗位上，同时为他们制定个性化的培训发展建议，设计个人发展通道，为员工将来的“上下”和“进出”都提供相应的参考依据。招聘、配置、发展、激励、进出全流程结合，实现对人才的科学、全面管理，打造一支新时代的精兵。具体的构建流程及应用方向如下：
1.胜任素质模型构建流程
（1）资料分析
通过研读企业及部门资料，深入理解公司战略文化及企业现状。资料清单包括但不限于公司或部门工作计划、工作总结、领导讲话、新闻稿、企业内刊等。
（2）工作分析
运用工作分析法对岗位工作目标进行分解，从全面出发，在整体上把握专责员工在工作中担任的角色，如执行落实者、团队协作者。
（3）高管访谈
通过访谈公司领导，更深入地理解公司的战略文化、岗位典型工作情景、工作重点难点、公司对岗位的人员能力要求和期望等。
（4）员工访谈
选取有代表性内部员工，根据员工过往两年的业绩水平划分绩优组及绩平组，对员工进行深入访谈，提取员工的有效行为事件。
（5）问卷调研
在完成访谈及访谈编码后，选取关键指标制定问卷开展调研，以问卷调研结果验证员工访谈结果的合理性。共发放及回收43份问卷，其中有效问卷32份，参考性问卷11份。
（6）确定胜任力模型的结构
在胜任力模型中一级指标为岗位角色定位，结合其扮演的角色和职能，对岗位的总体特征进行描述，二级指标为素质指标，即每个角色定位所需的素质特征，三级指标为素质特征的分项具体内容，即素质维度。
（7）筛选和调整指标
根据与战略文化相适应、行为化等优质胜任素质指标特征，对提取的胜任力指标进行筛选和调整，界定胜任素质指标的内涵和外延，确保胜任素质指标达清晰、简练，与高绩效相关、可观察、可评价、具有针对性和可操作性。
经过大量的调研、分析和讨论，最终构建专责员工的胜任素质模型和素质样例分别如表l和表2所示：
2.胜任素质模型在专责员工招聘中的应用建议
专责员工岗位的胜任素质模型构建完毕之后，建立基于胜任素质模型的专责员工招聘体系，重新设计基于胜任素质模型的招聘流程，使用基于胜任素质模型的半结构化行为面试等招聘方法对专责岗位候选人的知识、技能、价值观、性格特征等胜任素质进行科学测评。建议的专责员工的招聘流程如下：
第一，确认专责员工岗位素质标准。注重测评前的基础性工作，根据该岗位的胜任素质模型，充分考虑企业发展状况对用人要求的影响，明确专责员工的胜任素质种类和每种胜任素质的重要程度，以素质标准为“标尺”作为专责员工招聘的标准。例如新建立一个专业所时，更加看重专责员工的学习意识，而对于历史悠久、技术沉淀较完善的专业所，更加看重专责员工的团队合作精神。
第二，依据确定的岗位素质模型匹配测评工具，关注各测评工具对胜任素质的考察角度和范围，确定各测评工具中测评指标的嘀睾推婪直曜迹使测评指标更具针对性和区分功能。建议的测评指标与对应测评工具如表3：
第三，根据测评工具的特点设计标准化测评流程、测评计划，根据胜任素质模型撰写半结构化面谈提纲等测评技术文件（表4），在测评前进行针对性的考官培训及测评小组测评操作培训。
第四，基于胜任素质模型的招聘流程实施。根据招聘岗位的岗位任职要求对应聘的履历进行初步筛选。能够通过专业笔试的候选人，完成基于胜任素质模型构建的在线素质测评，考察候选人的潜在素质、动机、价值观等。其中针对在线心理测评中针对某些后天很难培养、可塑性差的能力设置特定否决项，在否决项中得分较低的候选人将不能进入半结构化面谈。在半结构化面谈中，在线心理测评报告作为后续半结构化面谈的重要参考，面试官利用在线素质测评中对候选人的素质能力优劣势现状描述，对候选人的能力弱项进行针对性的提问，由招聘的专家小组进行评分，根据综合评分结果作出是否录用的建议，填写测评意见。结合所采用的多种基于胜任力模型的测评方式结果，选拔出适合公司战略发展及企业文化的优秀人才，人力资源部门给决定录用的员工发体检通知，体检合格的员工发放正式录用通知。
论文摘要：选拔、培养、考核与使用运行值长是大型火力发电厂培训工作的一项重要内容。嵩屿电厂作为福建省第一个安装引进300MW火力发电机组的大型独立发电企业，从基建阶段的机组试运行开始到现在，根据机组设备情况，因地制宜，完全依靠自己力量，先后自行选拔、培养、使用和向社会输送了19名运行值长，为大型火力发电厂运行值长的选拔、培养、考核与使用提供了经验。
论文关键词：大型火电机组；运行值长；选拔；培养
厦门华厦国际电力发展有限公司嵩屿电厂（简称嵩屿电厂）一期、二期工程共安装4台300MW亚临界燃煤发电机组。一期2台机组分别于1995年、1996年投产发电，二期2台机组分别于2006年3月、8月转入商业运行。高参数单元制大型火力发电机组最大特点是自动化程度高，对运行人员操作技能及理论水平要求高。运行值长日常机组运行的管理水平，对机组突发性事故的处理决策和指挥能力更是直接关系到机组的安全、经济运行，因此选拔、培养高素质的运行值长是大型火力发电厂培训工作的一项重要内容。嵩屿电厂作为福建省第一个安装引进300MW火力发电机组的大型独立发电企业，从项目基建机组试运行开始到现在，根据机组设备实际情况，因地制宜，完全依靠自己力量，自行选拔、培养、使用和向社会输送了19名运行值长，其中，有13名经过几年值长岗位锻炼，走上更高一级领导岗位，有的成为厂处及集团公司一级领导。文章结合嵩屿电厂运行值长的选拔、培养、考核与使用的一些做法，谈谈自己的体会。
一、根据值长岗位职责，确定选拔条件
火电厂的运行值长在行政上受发电运行部主任的直接领导，工作上受省电网调度中心指导，负责全厂（包括机、炉、电、化水、燃料、除灰、除渣、脱硫脱硝）运行设备的安全、经济调度及突发性事故处理的决策、指挥协调等工作。要求业务上熟练掌握火电厂热力、电气系统专业知识及《电业安全工作规程》、《电业生产调度规程》、《电业生产事故调查规程》等政策法规知识；掌握热控、计算机应用技术、化水处理、化学监督、输煤系统、管理信息系统等专业基础知识和现代化管理方法、领导科学等管理知识；了解远动、通讯等设施情况、环境保护知识，具有丰富的运行经验及对各种运行设备的异常工况、重大缺陷进行处置的应变能力。
按照以上岗位职责及要求，我们确定运行值长招聘条件是：具有电力系统工科相关专业大学专科及以上学历且具有中级及以上专业技术任职资格、在大型火电厂值长助理（要求在运行全能主值岗位上工作满二年，经值长助理选聘程序，选拔聘任）岗位上工作满二年及以上。熟悉大型火电厂全厂热力系统及电气、热控、燃料、脱硫脱硝、化学专业设备的构造、原理、特性及启、停操作和运行设备异常工况处理方法，具有较强的语言文字表达和组织指挥、协调能力，能熟练应用因特网技术，应用计算机管理信息系统、计算机办公管理信息系统，进行生产与管理方面的工作。
二、采用“三级”淘汰制，组织竞聘考试、考核
运行值长岗位竞聘采用“三级”淘汰制，即分为岗位报名资格审查、相关测评、公司专家组面试综合考核三阶段进行，具体操作程序如下：
1.确定应聘考试范围
根据报名情况，通过应聘人员资格审核，确定并公布参加应聘考试人员名单和应聘考试范围：
（1）国电公司颁布的《电力生产事故调查规程》、《电业生产调度规程》、《安全生产工作规定》、《防止电力生产重大事故的二十五项重点要求》及《电业安全工作规程（电气、热机部分）》（行业标准）有关内容；
（2）《危险点分析预控》、《火力发电厂安全性评价》的有关知识；
（3）福建省电力公司《电力生产事故调查规程补充规定》、《发电厂、变电所电气部分，电力线路部分执行“两票”的补充规定》、《执行热力（水力）机械工作票制度的补充规定的说明》、《发电厂、电业局执行“动火工作票”的补充规定》等；
（4）嵩屿电厂运行规程、有关生产管理制度及规定。
2.部门成立“运行值长岗位报名资格审查小组”，组织考评推荐人选
（1）岗位报名资格审查。岗位报名资格考评按百分制计算，分岗位资格考试、相关测评两个部分，考试成绩和相关测评各占50%权重。考试含笔试（20%）和口试（30%）两部分成绩，相关测评含民主评议和日常培训两部分。
岗位资格考试：先进行笔试，再进行口试，笔试、口试成绩均以百分计，笔试或口试成绩低于60分的，自然淘汰；两者均合格者，方能进入相关方测评。
（2）相关测评。相关测评占50%权重，包括民主评议（占30%）与日常培训（占20%）两部分。民主评议：班（值）长及相关专工评议占10%、部门主任评议占20%；日常培训：最近一年度应知应会和运行规程考试成绩（40%）、岗位操作技能掌握情况（40%）；日常抽考、技术问答、仿真机培训、应参加培训项目情况（20%）。
应知应会和运行规程成绩按总分100分计，加权平均后折算；岗位操作技能掌握情况包含各专业系统（可参照岗位培训手册）的得分情况和仿真机操作成绩；日常抽考等基础分为4分，日常技术抽考：优加0.25分/次，不及格扣0.25分/次，一年内总加分不超过1分；技术问答：优加1分/次，未完成扣0.5分/次，参加公司或部门的专业技术竞赛第一（运行规程除外）的加0.25/次，部门或公司要求参加的相关培训未参加的或未达标的扣0.5分/次，年度仿真机培训学时未完成扣0.5分/学时，本项分值扣完为止。
运行值长岗位报名资格经“运行值长岗位报名资格审查小组”考评审查合格的，按照择优推荐的原则，以1∶3比例推荐，上报公司组织面试综合考评。
3.公司成立“运行值长答辩考评小组”，组织面试综合考核
成立由公司分管生产副总经理、总工程师、公司人资管理人员及有关专家组成的“运行值长答辩考评小组”，答辩命题由考核小组各专家完成，提供标准答卷，并形成题库，为体现公平、公正，由公司培训中心准备值长答辩题库及具体评分标准。
面试综合考核分两阶段进行：第一阶段“仿真机考事故处理”，第二阶段考评专家面试答辩。具体做法如下：
（1）仿真机事故处理（考核结果分为合格、不合格）。1）由公司仿真机培训人员设置故障及具体评分标准；2）参加竞聘人员抽取考考核顺序，按考核顺序抽取考题；3）参加竞聘人员根据题目要求进行事故处理操作；4）专家组评分、测评。
（2）面试答辩。1）参加面试答辩竞聘人员，抽签确定答辩顺序；答辩时间为40分钟，其中答题时间为30分钟，答辩考核小组成员提问，答辩时间10分钟；2）竞聘人员按答辩顺序一次性分别从锅炉、汽机、电气、热工、燃料、化学、环保、安全、综合等专业答辩题库中抽取答辩题目进行作答；3）竞聘人员根据题目及主考人提出的问题回答；4）答辩后各位专家对竞聘人员的答辩情况逐题进行点评并讨论，后进行打分。
评分原则：由各专业专家讲解答题要点，考核小组成员当场打分，满分按100分计，总分由公司人资管理人员汇总，采取去掉一个最高分和一个最低分后统计总分，最后得分为总分的平均值。
公司人资管理人员根据专家考评结果，填写《运行值长岗位任职资格考核表》，形成了考核小组鉴定意见，按逐级淘汰、择优录取的方法提交选拔报告，报送公司领导批准。最终选拔出的具备“运行值长岗位资格”的人选，颁发《运行值长岗位资格证书》，进入下阶段的“实习值长”培训。
三、制定“实习值长”培训计划，进行强化培训
由公司培训中心会同发电运行部制定“实习值长”培训计划，经分管生产的公司副总经理批准实施，培训时间为3个月，培训方式以跟班自学，现场讲解为主，培训内容分为：集控、除灰、脱硫脱硝、循泵、化学、燃料、热工等专业知识及本厂有关运行规程、调度规程、事故调查规程、规章制度及上级法规、规程等；值长必备的全厂公用系统的运行方式调度、全厂事故处理正确指挥方法、全厂消防系统正确使用等应知应会知识、班组建设有关工作及值长日常工作职责、电厂与电网调度的有关规定。
为保证培训计划如期完成和达到较好的培训效果，要求各专业工程师给予技术指导、进行技术考问，每个阶段实习结束后均组织一次考试。
四、严把考核关，确保培训质量
（1）阶段考核：在“实习值长”跟班实习的各阶段结束后，均进行一次全面的考试。
（2）实习期满的综合考核：值长实习期满的综合考核，综合考核题目除专业技术知识外，还包括了省电网调度、企业的管理及组织、协调及思想政治工作等方面知识和能力，最后由总经理工作部培训中心组织完成转岗人员培训期满考核鉴定表，经逐级考核确认，公司领导审批，由总经理工作部行文公布具备值长资格人员名单，并向省调度通讯中心报备。
五、聘任使用
经严格培训考试、综合考核合格的实习值长，最终按岗位设置需要，安排顶岗；那些考核合格一时未能顶岗的实习值长继续安排跟班实习，作用为运行值长备员，择机上岗。
六、结束语
