时间：2023-06-07 09:08:44
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇员工考评办法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
第一条为全面了解，评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。
第二章考核范围
第二条凡公司全体员工均需考核，适用本办法。
第三章考核原则
第三条通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。
第四条使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见。
第五条考核目的，考核对象，考核时间，考核指标体系，考核形式相匹配。
第六条以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合。定性与定量考核相结合。
第四章考核目的
第七条各类考核目的：
1.获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核;
2.获得确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩(绩效)考核;
3.获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。
第五章考核时间
第八条公司定期考核，可分为月度，季度，半年，年度考核,月度考核以考勤为主。
第九条公司为特别事件可以举行不定期专项考核。
第六章考核内容
第十条公司考核员工的内容见公司员工考评表，共有4大类18个指标组成考核指标体系。
第十一条公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考核对象，目标应有调整(各公司依据自身企业特点，生成各类权重表)。
第七章考核形式和办法
第十二条各类考核形式有：
1.上级评议;
2.同级同事评议;
3.自我鉴定;
4.下级评议;
5.外部客户评议。
各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。
第十三条考核形式简化为三类：
即普通员工，部门经理，公司领导的评议。
第十四条各类考核办法有：
1.查询记录法：对员工工作记录档案，文件，出勤情况进行整理统计;
2.书面报告法：部门，员工提供总结报告;
3.重大事件法。
所有考核办法最终反映在考核表上。
第八章考核程序
第十五条人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的，对象，方式以及考核进度安排。
第十六条考核对象准备自我总结，其他有关的各级主管，下级员工准备考评意见。
第十七条各考评人的意见，评语汇总到人事部。根据公司要求，该意见可与或不与考评对象见面。
第十八条人事部依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，统计出考评对象的总分。
第十九条该总分在1～100分之间，依此可划分优，良，好，中等，一般，差等定性评语。
第二十条人事部之考核结果首先与考评对象见面，征求员工对考核的意见，并需其签写书写意见，然后请其主管过目签字。
第二十一条考核结果分存入人事部，员工档案，考核对象部门。
第二十二条考核之后，还需征求考核对象的意见：
1.个人工作表现与相似岗位人员比较;
2.需要改善的方面;
3.岗位计划与具体措施，未来6个月至1年的工作目标;
4.对公司发展的建议。
第九章特殊考核
第二十三条试用考核。
1.对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用;
2.对试用优秀者，可推荐提前转正;
3.该项考核主办为试用员工部门经理，并会同人事部考核定案。
第二十四条后进员工考核。
1.对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见;
2.对留职察看期的后进员工表现，作出考核决定;
3.该项考核主办为后进员工主管，并会同人事部共同考核定案。
第二十五条个案考核。
1.对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚;
2.该项考核主办为员工主管和人事部;
3.该项考核可使用专案报告形式。
第二十六条调配考核。
1.人事部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见;
2.人事部门确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考;
3.该项考核主办为员工部门之经理。
第二十七条离职考核。
1.员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核;
2.该项考核须在员工离职前完成;
3.公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见;
4.该项考核由人事部主办，并需部门主管协办。
第十章考核结果及效力
第二十八条考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。
第二十九条考核结果具有的效力：
1.决定员工职位升降的主要依据;
2.与员工工资奖金挂钩;
3.与福利(住房，培训，休假)等待遇相关;
成品油销售企业属于服务行业，要在日趋激励的竞争中立于不败之地，核心是要提供给客户更好的服务，因此，建立一套激发员工工作积极性和规范员工工作行为的激励型和管控型绩效管理体系有利于提升企业目标的实现。
1.制定绩效目标
根据部门及员工的岗位职责和岗位说明书要求，结合不同阶段公司的经营和管理目标要求，制定员工个人绩效目标，确定考核内容、考核权重和考核周期。
2.与员工持续不断地沟通
为了使员工高效的实现个人绩效目标，在绩效的实施前、中、后要与员工不断地的进行沟通，沟通方式可采取座谈会、书面报告等。实施前沟通，可以使员工明白组织及部门的目标和标准，并使设定的考核指标更加合理有效，实施中沟通，可以对执行中存在的问题共同协商解决，并及时的对不合理的绩效目标做出调整，实施后沟通，可以使员工了解自己存在的差距，为以后改进提供方向。
3.实施绩效考核
绩效考核的目的是了解员工个人绩效目标实现的程度，不仅能够衡量出员工个人与组织目标之间的差距，同时也可帮助组织分辨出员工的优点。针对不同岗位人员制定有针对性的绩效考核办法，根据工作特点，机关职能部门主要是管理指标，考核难以把握，因此采用主管领导评价、相关业务部门评价、同线条部门评价相结合的360度的考评办法较为合适；对机关经营部门来说，经营目标很明确，主要是经营指标和管理指标，采用KPI和360度考评相结合的考评办法较为合适，对加油站来说，重点考核业绩指标和管理指标，业绩指标可以通过KPI的方法获得，如：经营量（轻油完成量、非油品营业额和充值卡）；管理指标通常由安全管理、数质量管理、资金、发票、顾客满意率、差错率、考核指标等构成；可通过上级部门评价、客户评价、员工互评等360度考核方法获得。整个考核由绩效考核小组进行，在考评中，可设定考评申诉流程，以保证考核结果的真实性和公平性。
4.进行绩效反馈
绩效反馈在绩效管理中是很重要的一个环节，通过绩效反馈，一是使部门和员工了解在工作中存在的差距，为工作改进提供方向。二是能将组织的期望的传达到部门或者员工，绩效反馈能够促进绩效的改进和绩效目标的实现。
5.绩效考核结果应用
考核结果是员工最为关心的一个环节，与员工的切身利益有着直接的关系。可对绩效目标、考评内容、评价标准进行修订完善，同时将绩效考核结果与员工的月度薪酬、年终奖金挂钩，可以调动员工工作积极性，与员工星级评定、岗位变动结合起来，有利于选拔人才，留住人才，有助于企业在同行竞争中取胜，推动企业不断向前发展。二是可以了解员工实际工作能力和岗位所要求目标之间的差距，并为员工开展有针对性的培训。
二、有效实施绩效管理的配套措施
很多员工把绩效管理视同为绩效考核，因此，在实际运用中，会受到员工观念、考评者和被考评者素质、员工之间沟通、组织氛围等方面的影响，这些因素会使绩效管理所起的作用就会大打折扣。因此，为了使绩效管理得到有效实施，需要采用一些配套措施：
1.全员要统一思想，树立科学的绩效管理观
在绩效管理实施中，一很多部门主管会认为绩效管理是人力资源部门的事情，考核好与坏和自己无关，敷衍了事，更有被考核者认为，考核是为了扣工资，因此出现，不认真对待，不按规范考核。由于有对绩效管理认识上存在误区，因此，公司要做好绩效管理的宣传工作。
2.要对考评者进行针对性的培训
通过培训，是考评者明白绩效管理组织及职责，绩效管理的流程，绩效考评的方法，被考评的内容，使考评者能够按照考核的原则、考核的标准和考核的方法进行考核，克服常见的偏差。
3.做好修正工作
绩效修正是为了新绩效管理的更好开展，通过绩效实施中绩效指标不合理、指标权重不科学、信息收集有困难等现象，绩效考核小组要及时进行修订，使绩效管理系统不断完善。
4.建立责任追究制
为落实厂«关于进一步改进干部工作作风的通知»精神，扎实开展改进干部工作作风活动，现对三四高线生产区改进干部工作作风工作安排如下：
一、 活动对象
生产区班长以上各级管理人员。
二、活动内容
（一）查找不足
生产区长、点检站长、作业长、班长每月末要召开月度工作总结会，总结当月工作完成情况，反思1个月来的工作，查找在管理方面存在的问题，明确下月工作思路，会后形成书面月度工作总结，生产区上报厂党委，作业区上报生产区总支，班组上报作业区。
（二）干部月度业绩考评排名
作业长由区长考评，副作业长及班长由作业长考评，生产区员由生产区考评，作业区员由作业区考评，考评办法执行三四高线生产区«员工业绩考评管理办法»，各作业区每月3日前将上月副作业长、作业区员、班长的员工业绩考评分数单独汇总排名在作业区公示，上报生产区总支备案。生产区党总支将作业长、生产区员的员工业绩考评分数上报厂党委备案，并在生产区公示。考评分数达不到较好标准的（优秀、较好、一般），要写出当月工作自检自查书面总结。
（三）不定期的干部制度学习考试
1、按照《轧钢厂制度规定落实工作方案》的学习内容，生产区不定期对所属职责范围内的制度、规定、员工岗位职责等内容组织学习和考试。
2、班长及以上人员每季度学习关于管理方面的书籍至少1本，学习篇目、学习体会每季度上报一次。作业长、报生产区总支，副作业长、作业区员、班长报作业区，生产区党总支负责检查。
3、副作业长以上管理人员年内至少向《轧钢通迅》上报稿件两篇，生产区党总支负责督促检查，综合办负责考核。
（四）培训
生产区负责制定管理人员和员工定期培训计划，人力资源科将计划跟踪考核。
（五）人才培养
按照《轧钢厂后备干部选拔培养任用方案》要求，3月末，生产区要完成区长见习助理、作业长见习助理和见习班长的选拔工作，建立生产区后备干部人才库，生产区党总支每月上报后备干部培养情况，厂党委考核。生产区员和作业区员要加强自身综合素质和能力的提高，对不胜任本岗工作和责任心不强的随时予以调整。
（六）员工满意度测评
每季度末月，各作业区对班长以上管理人员组织进行一次员工满意度测评，测评办法按照《三四高线班长以上员工满意度测评办法》进行，生产区党总支负责组织，结果在生产
公示，并报厂党委备案。对员工满意度达不到50%的，在进行诫免谈话后仍无改进的要予以调整。
（七）尊重和关注员工
1、积极协调解决员工在生产生活中遇到的困难与问题，加大对员工言论的正面引导和疏导。利用好生产区博客、员工代表座谈会、谈话制度等各种沟通平台。
2、做到“四必到、五必谈、六必清”。“四必到”即员工生病住院必到，家庭纠纷必到，婚丧嫁娶必到，子女升学必到；“五必谈”即岗位调整时必谈，改革措施出台时必谈，员工产生纠纷时必谈，员工思想发生波动时必谈，员工受处罚时必谈；“六必清”即员工的性格脾气清，身体状况清，特长爱好清，思想现状清，技能水平清，家庭情况清。班长以上管理人员要按照“四必到、五必谈、六必清”要求，注重对员工进行心理疏导，善于倾听员工意见，把员工进步作为目标，把员工需要作为重点，把员工情绪作为信号，把员工满意作为追求，努力培育员工树立健康向上的心态和对轧钢的归属认同感。到年底，班长以上管理员工对所管理的员工的基本情况必须做到基本掌握，生产区党总支负责考核。
3、发挥厂爱心基金会作用，加大对困难员工帮扶力度.
（八）活动期间班长以上管理人员发生下列情况者，生产区将直接或责令作业区予以免职处理。
1、因责任心不够、执行力不强给工作造成损失和责任事故
的。
2、接受任务推诿，解决问题不积极主动，工作无作为的。
3、不关心、关注员工，无视员工的意见，对员工的合理诉求不予理睬、答复，造成员工队伍涣散的。
4、自我约束不够，违规违纪的。
四、活动时间安排
第二阶段（3月——6月）为调整改善阶段。针对发现的问题和不足集中进行整改，力求干部工作作风有明显提高和改进。
第三阶段（7月——12月）为巩固提高阶段。干部带队伍能力、管理水平和业务素质全面提升。
活动期间生产区党总支将按照此方案跟踪检查活动开展情况，检查结果每季度进行一次公示。
一、允许员工入股
对于自愿入股的员工，报经江西南昌旅游集团有限公司同意后，可出让一定比例的股份给员工，即每股人民币1000元，集团公司将按出资额1：1的比例配置相应的责任股，所配责任股仅有分红权，没有所有权，且不得转让。但集团公司配股金额不超过10万元，按先后顺序配股，配完为止。
二、个人收入和绩效考评挂钩
凡是应聘到旅行社工作的人员均为旅行社员工，其工资将由两部分组成：基本工资+绩效工资。基本工资因岗位而不同，绩效工资：按照所做的业务（以资金到帐为准），扣除经营成本和必须缴纳的税款之后，计提其中的30%，每季结算一次。
1、应聘员工的个人收入组成：***元/月/人的基本工资（由旅行社统一交纳社保金）+绩效工资。
2、在编员工的个人收入组成：现有的档案基本工资+绩效工资。
三、考核晋升及奖励办法
1、应聘员工
A、聘用员工半年或年终完成**万元毛利的，可以经过绩效考评后直接晋升为部门副经理（业务副经理、外联副经理），同时开始享受新的工资待遇，基本工资***元+岗位工资**元+电话费补贴**元。如第二年半年考核未完成**万元毛利任务的，从考核之日开始拿普通员工的基本工资。
B、聘用员工半年或年终完成1万元毛利的，可以经过绩效考评后直接晋升为部门经理（业务经理、外联经理），同时开始享受新的工资待遇，基本工资***元+岗位工资***元+电话费补贴***元。如第二年半年考核未完成***万元毛利任务的，从考核之日开始拿普通员工的基本工资。
C、聘用员工和部门经理（业务经理、外联经理）半年或年终完成**万元毛利的，可以经过绩效考评后直接晋升为业务总监，同时开始享受副总经理的工资待遇，基本工资***元+岗位工资***元+电话费补贴***元。如第二年半年考核未完成*万元毛利任务的，从考核之日开始拿普通员工的基本工资。
D、聘用员工和部门经理（业务经理、外联经理）半年或年终完成**万元毛利的，可以经过绩效考评后直接晋升为副总经理，同时开始享受新的工资待遇，基本工资***元+岗位工资***元+电话费补贴***元。如第二年半年考核未完成**万元毛利任务的，从考核之日开始拿普通员工的基本工资。
E、旅行社计调人员的个人收入***元/月/人，为保证工作顺利进行，努力降低成本，确保工作准确无误并赢得时间，成绩优异者给予奖励，每人计提作业费*元/人，待团队行程结束后计提奖励。如因计调操作失误给旅行社造成了经济损失，损失费由计调全部承担。
F、经过年终测评，聘用员工在测评结果公布后即日始自行解除聘用合同。
2、在编员工
在编员工的考核办法参照聘用员工的考核办法执行。如不能完成任务，又无正当理由（正当理由包括：因病住院一个月以上、外出带团累计***天以上、专职财务人员除外），经过年终测评，在编员工下岗，社保金由个人缴纳。如本人又要求重新上岗的，需写书面申请，经社办公会讨论决定。
关键词:企业；绩效管理；考评；有效性；思考
Abstract: Enterprise performance evaluation is a very important part in the performance management is a complex and detailed and difficult to operate. This paper describes the basic methods to establish staff performance appraisal system and improve the effectiveness of the performance appraisal.Key words: enterprise; performance management; evaluation; validity; thinking
中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
企业的绩效考评是指对员工的工作绩效进行考核和评价的过程，它是以特定的结构化的管理制度和工作程序来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果。其基本目的就是对员工的德、能、勤、绩等进行综合考评，判断员工是否称职，并以此作为对员工进行提薪、培训、奖惩、提升、竞岗等的基本依据。绩效考评要实现真实、可行、有效的目的，必须注意以下几个方面：
一、要确定切实可行的绩效考评指标
1.绩效指标应是具体的。通常来说，关键绩效指标主要有四种类型：质量（合格率、准确性等）、数量（产量、销售量、利润等）、成本（单位产品成本、投资回报等）和时限（及时性、供货日期等）。
2.绩效指标应是可以衡量的。通过考评，优秀员工的绩效考评结果要在最大程度上反映他的绩效情况，而那些绩效不佳的员工亦不能通过一些手段或关系而列入到绩效优秀的行列。
3.责任主体对指标具有较强的控制力。员工通过自身的努力可以控制绩效指标的完成。
二、要选择称职合格的考评人员
考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体。作为一位合格的绩效考评者应具备以下能力：
1.较高的评估能力。能合理评价被考评者的技能和绩效，使被考评者心服口服，并能使其明确努力方向。
2.较高的判断和决策能力。所谓判断能力就是能够迅速理解并把握复杂的事物，发现关键问题，找到解决办法；所谓决策能力，即对所做决策有良好的权衡和判断评估能力。
3.较强的计划和执行能力。能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错。
4.一定的影响力和人际交往能力。
三、要保证公平性与公正性
考评只有做到公开透明，标准一致，公正、公开，才会起到激励先进，鞭策后进的导向作用。在实践中要做到以下几点：
1.绩效考评过程中要做好记录。在做平时记录时，要注意只需记录下实际发生的事情即可，不要将自己的主观理解混入到客观事实里面。在绩效考评中做好记录，能够很好地保证考评结果的质量，且日后员工申诉时有据可查。
2.鼓励员工参与绩效考评。让员工参与其中，既体现了对员工的尊重，也保证了绩效考评的公正性。另外，有了他们的参与，考评更有针对性，更能帮助员工提高绩效。这种办法好处是：增强了下属的参与意识和工作的责任感；减轻了上级主管的工作负担和压力；由于员工有了一定的支配权，降低了不必要的戒备心理，提高了对考评结果的认可度。
3.建立员工申诉系统。申诉系统是为被考评者提供一个发表意见的通道，员工对考评过程或结果等存在异义，可以通过申诉通道，要求更高一层的领导者听取员工的申诉或召开有员工代表和主管人员参加的专门会议，寻求解决的对策。
四、做好绩效沟通和结果反馈工作
在绩效考评过程中，考评人员应与员工保持持续不断的沟通，一起回顾考评指标，总结指标的完成情况，了解员工所遇到的困难，听取员工的汇报，以便针对性地为员工提供帮助。另外，绩效考评者所给出的分数要求是有依据的，每一个分数都必须是可以追索的。当被考评者进行绩效申述时，必须给出充分的理由，对被考评者了解的越多，当被质询时，就越理直气壮。这也要求尽可能与被考评者进行沟通。
绩效反馈的目的是为了改进和提高绩效。通过反馈，让员工知道自己在过去的工作中取得了何种进步，自己在哪些方面还存在不足。在绩效反馈时应当以表扬为主，在将考评结果反馈给下属的过程中，考评人应循循善诱，使员工明白其工作中的优缺点，鼓励自己发现和分析问题，实现“自己解放自己”。即使有些问题难以达成共识，也应当允许员工保留自己的意见。
五、绩效考评结果要与薪酬挂钩
企业必须将绩效考评结果在员工薪酬上得以体现，奖优罚劣。即按照考评结果决定薪酬的升降幅度，从而充分调动员工的积极性。在实际工作中，可以从以下两个方面运用考评手段：
1.在全面调整工资时，由人力资源部门对员工的绩效进行全面的考核与评定，并结合其它具体要求（如工龄、职务等），确定其应调整的幅度和工资量。
2.在日常工作中，定期进行考核与评定，用以确定奖金的数额。但在执行过程中要坚持公平奖罚的原则，做到奖罚分明，切记“赏不可不平，罚不可不均”。
六、要努力避免可能出现的误差
1.哈罗效应。在考评中，考评者凭主观印象而产生的误差。
2.分布误差。从理论上分析，员工现职的工作表现和绩效应服从于正态分布。然而，在实际活动中，被考评单位的员工往往出现不服从正态分布的情形。（1）宽松误差或偏紧误差。即大多数员工被评为优良或大多数员工被评为不合格或勉强合格。（2）居中趋势。即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确造成的。
[关键字]国有企业 人力资源管理 企业管理 问题与对策
由于改革开放的进一步发展，中国的经济飞速发展，致使许多外企进驻中国，招揽去了大批的中国的优秀人才，造成了我国国企人才的大量流失，从而削弱了其综合竞争实力。所以，国企要想改变在人才竞争中的弱势，就必须对现有的人才资源管理体制进行改革。
一 现国有企业人力资源管理存在的问题
1.仍在使用比较传统、比较落后的管理模式，人力资源管理体制有待变革
改革开放以来，许多国有企业仅仅是做了一些形式上的改动，将原来的部门换了个名字而已，并没有实质性的改变。所以很多有能力但没背景的人还是被拒于千里之外，自己满身的抱负无法实现，进一步削弱了员工的积极性和责任感。
2.人力资源管理制度不合理
在我国，还有很多的国企人力资源部门的工作仅仅着手于表面，而实质性的工作并没有改进，这就使很多的措施和政策得不到落实，进而削弱了员工们的创造性和积极性。
3.对员工的培训和再教育重视程度不够
员工的培养是知识经济中最重要的基础性的建设。只有员工们爱岗敬业、技术娴熟，才能对企业的发展作出贡献。有的国企虽然做了一些简单的培训，但是缺乏具体的内容和鼓励机制，科技含量也不高，没有多大的实际作用，往往是走了一遍形式，员工们的自身价值还是得不到实现。
4.国企的人力资源管理水平有限，造成人才大量流失
因为现有的管理人员管理观念迂腐陈旧，缺乏科学的管理制度，不能充分调动员工们的积极性，这就使得企业缺乏活力，缺少创新性，间接导致了人才的流失。
二 针对国企人力资源管理现状的对策
1.转换传统观念，充分认识到人力资源的重要作用
在21世纪，综合国力的竞争就是以人才为核心的竞争，谁拥有更多的人才，谁就有赢的机会，谁就能在竞争中立于不败之地。因此，国企的领导者们首先要摒弃传统的观念，转变对人力资源的看法，认识到人才是第一生产力，使企业重新唤起活力。除此之外，国企的人力资源管理还应该系统化和专业化，让更多的人才经过系统的培训掌握更多的技能，运用更先进的人力资源管理模式更好的管理企业，激发企业自身的潜能，开发企业自身的价值。
2.创建与现代化人力资源管理相适宜的管理制度
首先要做好大量的调查工作，了解每个员工的想法，初步知道他们可以胜任什么样的工作。再次，要比较彻底地废除有关国家行政身份的制度，创建和国企人力资源管理相适宜的培训、分配、激励、晋升的动态的制度，使人才的才能得到最大程度的发挥。最后，对企业内比较高层的管理人员实行年薪制，可以根据他们的业绩水平、对企业的责任感、经营风险等来确定他们的薪酬的多与少，可以与一般员工保持合理的薪酬差距，以激励员工的进取心。对比较关键的技术岗位和缺少人才的岗位在企业内实行竞争上岗的政策，以避免人才的外流。对于普通员工，要使他们认识到自己的工资的多少是与自己的工作岗位的性质相关联的，做到由岗定薪，薪随岗变，最大程度地激发员工们的积极性。
3.建立和完善比较科学、合理、客观、有效的员工绩效考评制度
首先要先对各个岗位做一个较全面的工作分析和职能分析，然后在此之上进一步确定较为科学、合理的绩效考评制度，以确保员工会尽全力工作，为企业作贡献。其次，具体的绩效考评制度要和员工实际的工作联系起来，要有针对性，不能一概而论，使绩效考评制度流于便面，起不到实际的作用。考评可以实行多种方法相结合的办法，比如上级考评、下属考评、同事考评、自我考评的客户考评相结合，这样就可以较为全面的考评员工，避免了单一考评主观性过大对结果造成不公的影响。考评的好坏要和工资水平挂钩，实行奖惩制度，激发员工们的进取心。还有，对考评结果持怀疑态度的员工要和他面谈，减少考评误差，稳定他的情绪，并根据实际情况做出改正，以确保员工绩效管理、考评制度的有效性。
4.建立和完善国企的人力资源激励制度
一、总则
为全面了解评估各职能部门的工作绩效，细化、量化公司员工的工作职责和工作成效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。
二、考核范围
总部直属部门及各职能部门的正式转正员工，适用本办法。
三、考核原则
1、公平、公正原则。绩效管理结合各岗位职责和贡献价值，客观公正的进行评价，避免各种不正当因素的干扰;
2、绩效考核以结果为导向，适当关注过程。工作细化、量化考核，使考核结果能切实反应被考核者的实际工作能力和个人综合素质，全面评价员工的各项工作表现;
3、及时反馈、有效指导的原则。绩效考核结果定期及时的反馈给被考核部门和被考核者，帮助部门和个人发扬长处，弥补不足，及时提升和改进工作方式方法和效率;
4、科学奖惩、激励原则。考核结果与奖惩、报酬、岗位晋升和评优相结合，鼓励部门提升员工管理和工作创新提升，激励员工完成本职工作的同时努力提升自己的业务工作能力和水平，完成绩效考核目标，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。
四、考核目的
1、部门获得评优的依据，重点在部门协调管理、绩效提升和服务质量考核;
2、员工获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核;
3、确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩(绩效)考核。
五、考核时间
1、公司定期考核，次月1号实施上月部门考评，6号公布部门考核成绩，并进行排名公告，如遇节假日顺延。
2、部门考核成绩公告3日之内进行员工个人考评，并由其直属领导进行一对一的绩效面谈。
六、考核内容
考核内容主要包括KPI工作绩效、工作态度、素质能力。其中考核的核心是KPI工作绩效。
(一)部门考核指标包括：
1、总经理评价/主管领导评价;
2、KPI关键绩效指标考核：由总经理/分管副总于每月25日至月末与部门经理讨论确定;
3、月度关键工作事项：由总经理/分管领导临时交办的月度重要工作;
4、360°评价;
(二)职员考核指标包括：
1、业绩考核：每月25至月末由部门经理与员工本人讨论确定下月度主要业绩指标;
2、能力考核：
3、态度考核：
4、纪律考核：
七、考核形式
考核形式有：1、上级评定;2、各职能部门互评。
八、考核指标和方法
(一)考核指标
1、所有考核指标详见《职能部门月度考核评分表》和《个人月度考核评分表》。
2、职能部门月度考核指标由总经理/副总经理与各部门经理共同制定;员工个人月度考核指标由部门经理与本部门员工共同编制确认。
(二)考核方法
部门考核实行关键绩效指标考核与360°全面考核相结合的方式进行全面综合的评定;员工个人实行关键绩效指标考核及态度行为考核。
部门考评得分=360°考评得分+上级综合评价+KPI关键绩效指标得分+月度关键工作事项
说明：
1、权重分配：360°考评占10分，由部门互评得出成绩;上级综合评价占10分;关键考核指标80分(KPI关键绩效指标70%+月度关键工作事项30%);当月若无月度关键工作事项，则KPI关键绩效指标占100%的权重即可。
评分流程：部门总结—人力资源部统计—评审小组—人力资源部存档;评审小组由副总经理及以上级别人员构成。
2、考核成绩实行强制比例、正态分布。具体比例如下：
3、等级定义及对应标准：
S级：卓越，90(含)—100;全部完成岗位常规要求;大部分指标超过预期的完成了工作目标。
A级：优秀，80(含)—89;全部完成岗位常规要求;部分指标超过预期完成工作目标。
B级：合格，70(含)—79;大部分完成岗位常规要求，偶有不足;
C级：有待改进，60(含)—69;基本完成岗位常规要求，与工作标准尚有差距。
D级：不合格，60(不含)以下;全部或多数未完成岗位常规要求。
九、考核程序
1、人力资源部根据工作计划，发出部门和员工考核通知，说明考核目的，对象，方式以及考核进度安排。
2、被考核部门进行自我总结，各级主管和相关部门，准备考评意见。
3、各参与考核的部门和人员依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，进行分值评定。
4、由人力资源部统计出考评对象的总分，并将考核结果公布给各被考核对象。有疑议者可向主管领导进行申诉，无主管领导的可直接向人力资源部申诉。不通过人力资源部直接找相关部门申诉的，一经发现取消该部门当月评比资格。
5、最终确定无疑议后由人力资源部公示。
十、考核结果及效力
1、考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。
2、当月请假累计达到10天(包含以上)不参与当月的绩效考核(包含年假、事假、病假、调休等所有休假);
3、当月有旷工记录者，取消当月绩效参评资格;
4、当月离职人员取消当月绩效考核参评资格;
5、异动人员考评：
a、岗位异动：当月15号前(包含15号)参与异动后的部门绩效考核;15号后的异动将参与异动前的部门绩效考核;
b、职位晋升/降职：当月15号(包含15号)享受调整后的级别绩效考核待遇，15号之后的调整将享受调整前的级别绩效考核待遇。
6、考核结果具有的效力：
a、决定员工职位升降的主要依据;
b、与员工工资奖金挂钩;
c、与福利(住房，培训，休假)等待遇相关;
d、决定对员工的解聘。
十一、申诉流程
1、考核结果公示两天内为考核成绩申诉期，若对考核成绩有疑虑可向部门主管领导申诉调解;
2、经部门主管领导同意申诉的事项可填写《职能部门绩效考核成绩申诉表》;
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部门及员工绩效考评管理制度
为规范公司对部门和员工的绩效考评制定本制度。
1.目的
通过对部门和员工日常工作和行为规范的考核、考评，建立公司绩效考评管理系统，促进个人工作素养和整体工作效率的不断提高，防止和纠正部门和员工渎职、失职、违纪、违规行为，保证公司绩效目标管理的达成。
2.适用范围
适用于公司内部对部门和员工的各级考评、各类行为规范的考核的管理。
3.职责和权限
3.1总经理或其授权人或公司主管领导对总经理办公室和人力资源部有考评权和考核权，负责对各类考评、考核结果的最终认定。
3.2公司成立由总经理或其授权人、主管领导、总经理办公室和人力资源部等职能部门组成的考核小组，考核小组对各部门有考评权和考核权。
3.3各部门和生产单位负责人对本单位的员工进行管理,行使考评权和考核权。
3.3人力资源部负责归口公司考评和考核结果，并将结果与绩效工资挂钩。
3.4员工和部门对同级和上级单位有考评和考核的建议权。
4.绩效考评管理程序和考核管理办法及考核实施细则
4.1绩效考评、考核管理程序
4.1.1员工每月26日向部门负责人汇报或提交工作总结，作为月度考核的依据。
4.1.2部门负责人根据员工的工作总结、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工，见附录1)，打分并作出评估，并将考核结果于每月27日交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。
4.1.3部门负责人每月27日向考核小组交个人工作总结和部门工作总结（两项总结可以合写，也可以分开写），作为对部门负责人和部门工作的考核依据。
4.1.4公司考核小组根据部门负责人个人工作总结和部门工作总结、工作表Q/BW·G0802-04
现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(部门负责人和部门两种，分别见附录2、附录3)，打分并作出评估，由总经理办公室将考核结果交公司主管领导审批，并将审批后的考核结果于每月30日前交人力资源部存档和作为计算绩效工资的依据。
4.1.5人力资源部将收到的各类考核结果根据规定计算部门、部门负责人和员工的绩效工资，并与员工薪酬兑现。
4.1.6 负责考核的负责人应及时将考核结果与被考核部门负责人或员工见面沟通，出现异议时被考核部门负责人或员工可直接向人力资源部申请裁决，由人力资源部调查落实，确属必要时可对考核结果进行适当小的调整。
4.1.7人力资源部每季度末根据各类考核结果和部门及其负责人、部门员工的工作成果，进行一次综合评价，按规定对员工进行奖励或处罚。
4.2考评、考核管理办法
4.2.1考评、考核的组织：考核小组组织对公司部门和部门负责人的考评和考核，部门负责人组织对本部门员工的考评和考核。
4.2.2考评、考核的原则：重点考核原则——以工作目标和工作任务完成结果为主要依据，按照岗位职能职责标准对员工进行考核；分别考核原则——按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核；主体对应原则——由各自的直接上级进行考核，并对考核结果及时沟通；部门联动原则——部门经理和一般员工的最终绩效均受部门整体考核结果的影响；目标考核和专项考核相结合的原则：对各部门负责人的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。
4.2.3考评、考核的方式：考核以月度为单位进行考核，考评以季度为单位进行考评，年终进行一次总考评。
4.2.3.1采用通用评价和岗位职能职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法对部门进行考核。
4.2.3.2部门考核以部门月度业务计划和部门职能职责执行结果为主要考核、考评依据，按考评、考核实施细则和考评、考核程序进行。
4.2.3.3员工考核以岗位职能职责和工作任务执行结果为主要考核、考评依据，按考评、考核实施细则和考评、考核程序进行。
4.2.4考评、考核结果的处理
4.2.4.1按月度考核结果确定绩效系数：部门绩效系数和员工个人绩效系数
为考核结果分值的百分数，部门负责人个人绩效系数为工作目标考核结果与
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各类专项考核结果分值的百分数的连乘积。
4.2.4.2按绩效系数与工资挂钩计算发放薪酬：
部门员工工资总额＝基本工资总额+年功工资总额+全勤奖总额
+(岗位技能工资总额+绩效工资总额) ×部门绩效系数
＝∑部门员工工资
部门负责人工资＝基本工资+年功工资+全勤奖
+(岗位技能工资+绩效工资)×负责人个人绩效系数
员工工资＝基本工资+年功工资+全勤奖+
∑部门（岗位技能工资+绩效工资）×部门绩效系数×[（个人岗、效工资和×个人绩效系数）÷∑部门（个人岗、效工资和×个人绩效系数）
(“个人岗、效工资和” = 岗位技能工资+绩效工资 )
4.2.4.3按考核、考评分值调整薪级。
4.2.4.3.1连续三个月考核低于65分的的员工或部门负责人解除聘用或解除劳动合同。
4.2.4.3.2年度综合考核经考评为75分以下的员工或部门负责人，75～70分的，下调一级，70～65分的，下调二级，低于65分的淘汰。连续两年考核经考评低于75分的淘汰。
4.2.4.3.3年度综合考核经考评为90分以上且无月度考核不合格记录的员工或部门负责人，90～95分的，上调一级，95分以上的，上调2级。76～89分的不调整薪级。
4.2.4.4按考核、考评分值调整薪等。
4.2.4.4.1连续2年考核经考评95分以上的上调1个薪等。
4.2.4.4.2年度考核经考评100分以上的上调1个薪等。
4.2.4.4.3连续2年考核经考评低于80分的下调1个薪等。
4.2.5无特殊原因，不能在规定时间内上交考核、考评结果的，视为考核者工作失误，按每延误一天，减发考核负责人10%的绩效工资，直至减完为止。
4.2.6考核负责人应采取公正、公开、公平的态度对被考核部门和员工进行考核和准确的考评，若在考核、考评的过程中发现弄虚作假、蓄意打击报复等恶性行为，一经查处，减发考核负责人20%的当月绩效工资，并提出书面警告一次；若一年内考核者出现三次考核、考评失误，导致人力资源部裁决的，视同失职处理，对考核负责人将考虑降级、降等或转岗直至解除聘用或解除劳动合同的处理。
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4.3考评、考核实施细则
4.3.1 员工奖励条件：凡有下列情形之一的，由部门负责人或考核小组上报人力资源部酌情签报，公司主管领导审批报总经理批准后予以奖励。
4.3.1.1 对公司业务有特殊功绩或贡献，有利改进计划经采纳施行，观察六个月以上有效的；
4.3.1.2对于舞弊或有危害本公司权益之事，能事先发现或防止，而使公司
减少或免受损失的；
4.3.1.3遇到非常，能临机应变，措施得当，奋勇救护保全公司财物或人身安全的；
4.3.1.4 研究改进设备、工艺、材料，提高公司产品生产能力、降低各种消耗有显著成效，观察六个月以上有效的；
4.3.1.5才能卓著、业绩优异、品德优秀，可为公司楷模，有益于公司及员工树立良好风气的；
4.3.1.6领导有方，服务勤劳，受到各部门赞誉的。
4.3.2员工奖励种类和标准
4.3.2.1能衡量创造价值的，按年所创造的价值评定（公司可指定专家评定小组评审）：10000元以下的一次奖励100元，记嘉奖一次；超过10000元至100万元的按5%提取奖金，20万元以下记小功一次，20万元以上记大功一次，50万元以上上调一个薪级；超过100万元以上的，一次性奖励10万元，上调二个薪级。
4.3.2.2不能直接衡量所创造价值的，参照4.3.2.1条进行嘉奖、记小功、记大功、加薪等奖励，奖励金额一次最高不能超过1000元。
4.3.2.3嘉奖三次算记小功一次，记小功三次算记大功一次，记大功两次上调一个薪级，不跨年度计算。
4.3.3员工处罚条件: 凡有下列情形之一的，由部门负责人或考核小组上报人力资源部酌情签报予以处罚，出现记过以上处罚的须经主管领导审批报总经理批准后予以处罚。
4.3.3.1有渎职、失职、对问题失察、违规行为，给公司财物和工作造成损失的；
4.3.3.2泄露公司机密、向主管人员或有关人员隐瞒或谎报事实的；
4.3.3.3故意浪费、损害公司财物的；
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4.3.3.4遇有突发事件故意逃避，知情不报的；
4.3.3.5未经公司最高管理者允许而为其它公司、机构或私人工作的；
4.3.3.6工作时间干私活、窜岗、睡觉、怠工或擅离职守的；
4.3.3.7工作不服从分配、扰乱秩序、侮辱同事、妨碍他人工作的；
4.3.3.8品行不端、行为粗暴屡教不改的；
4.3.3.9拒绝接受主管人员或上级正常的工作检查的；
4.3.3.10任何时候有从事与公司利益冲突的任何行为的。
4.3.4员工处罚种类和标准
4.3.4.1能衡量经济损失大小的，如属非故意行为，按所造成的经济损失的大小处罚（公司可指定专家评定小组评议）：1000元以下口头警告一次；1000元至5000元以下的一次处罚50～500元，记书面警告一次；超过5000元至1万元的处罚500元～1000元，记小过一次；超过1万元至5万元的按5%提取罚金，记大过一次；超过5万元的按损失大小处罚金1000～5000元，并免职或解除合同。
4.3.4.2不能直接衡量经济损失大小的，如属非故意行为，经济损失参照4.3.4.1条进行，其它按工作损失天数处罚：工作损失1个工作日以下的，记书面警告一次；工作损失3个工作日以下的，记小过一次；工作损失5个工作日以下的，记大过一次；工作损失5个工作日以上的，免职或解除合同。
4.3.4.3经济损失或工作损失如属故意行为，按一般故意、轻度故意、重度故意、严重故意处罚如下：经济损失1000元以下或工作损失1个工作日以下的，属一般故意，按非故意损失加倍处罚，给予记小过一次；经济损失1000元至1万元的或工作损失3个工作日以下的，属轻度故意，按非故意损失加倍处罚，给予记大过一次；经济损失1万元至5万元的或工作损失5个工作日以下的，属重度故意，按非故意损失加两倍处罚，并免职或解除合同。经济损失5万元以上或工作损失5个工作日以上的，属严重故意，按损失金额全额赔偿，免职或解除合同，直至追究刑事责任。
4.3.4.4一年内书面警告二次算记小过一次，记小过二次算记大过一次，下调一个薪级，记大过两次免职或解除合同。
4.3.5月度考核按公司《绩效考核表》中部门、部门负责人、员工三种情况分别考核，其中关于奖惩情况的考核如出现上述考评、考核细则规定的事项时，在《绩效考核表》中规定的考核仍要进行。
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4.3.6生产人员的考评、考核可参照本制度有关条款进行，不再另行规定。
4.3.7各类专项考核按公司有关规定进行。
5.相关文件
Q/BW·G0205-04质量管理工作考核办法
Q/BW·G0305-04安全生产奖惩条例
Q/BW·G0306-04环境保护奖惩条例
Q/BW·G0702-04成本管理工作实施细则
Q/BW·G0801-04员工聘用管理规程
Q/BW·G0803-04员工薪酬方案
Q/BW·G0805-04考勤管理制度
6.记录文件
GJ0802/01绩效考核表（员工）
GJ0802/02绩效考核表（部门负责人）
GJ0802/03绩效考核表（部门）
附加说明
本制度由人力资源部编制
本制度由人力资源部负责解释
本标准主要起草人：
本标准主要审定人：
日期： 04 年 5 月 30 日
版本号： G-A
受控（编号/章）：
Q/BW·G0802-04
附录1、绩效考核表（员工）
编号：GJ0802/01-
（样表）
年 月 日
姓名：
部门：
职务：
考核时间
考核人：
考核人职务：
考核项目
考 核 内 容
加减分标准
该项扣分
考核得分
厂纪厂规
1、迟到、早退
-1分/次
2、中途外出（未经请假）
-1分/次
3、串岗、脱岗
-1分/次
4、其它违纪被公司扣罚或通报批评
-3分/次
5、会议迟到、早退、旷会
-0.5分/次
工作主动性
1、不服从安排（包括临时性抽调）
-3分/次
2、遇到困难不想办法、不协调、不反映或反映不及时
-2分/次
3、服务态度差、有投诉
-4分/次
4、与其它部门缺少沟通，不能很好协调
-2分/次
专业水平
1、进、销、存信息反映不完全
-2分/次
2、储存信息和实物不相合
-4分/次
3、保证24小时手机畅通，发现联系不上
-4分/次
4、错发、不按计划收货
-5分/次
5、帐、卡、物记录不完全、不完整
-3分/次
6、专业水平欠佳，其它部门有抱怨(技术状态)
-2分/次
7、不按工作程序办事
-2分/次
8、每月大件盘存表不按时交纳
-2分/天
9、每月积压不合格明细表不按时交纳
-2分/天
10、货物摆放不整齐
-2分/次
职业素养
1、思想不端正，有投诉（查情况属实）
-10分/次
扣 分 合 计
奖励情况
1、为改进部门工作提供合理化建议并被采纳
+3分/次
2、为公司工作提供建设性建议并采纳
+5分/次
3、公司级奖励
+5分/次
4、经评议服务态度好
+3分/次
5、在公司《博盈园地》上发表文章
+4分/次
加 分 合 计
【关键词】商业银行 绩效管理 绩效评价
一、绩效管理基本介绍
绩效分为组织绩效和个人绩效，是指员工或者组织在一定的时间内通过一定的途径达到一定的工作结果的过程。在组织方面来看，绩效就是企业在一定时间内关于业绩目标完成的数量，质量以及效率的情况；在个人方面来看，是指个人在一定时间内完成的工作事务的情况以及上级和同事对于工作结果的评价情况。组织绩效和个人绩效虽然分支为两个个体，但之间有非常紧密的关系；良好的组织绩效是良好的个人绩效的积累；良好的个人绩效的达成需要组织制定合理的发展规划；因此，组织绩效和个人绩效是相互依存互相支持的两个绩效分支部分。
绩效作为结果完成的过程，在完成结果前影响过程的因素称之为影响绩效的因素，可以分为三个方面：
员工因素：这方面包括员工个人的知识、能力、工作意识、工作态度、积极性等，是影响绩效的最根本的因素。
组织因素：这方面包括工作的组织形式、组织对于企业发展的规划情况、任务与员工的划分、权利的合理分配与监管、企业文化的创造、团对的管理与运营、员工下属的激励与奖惩模式等，可以说，这一方面的因素是最复杂也是对最终绩效后果影响最大的一方面因素。
环境因素：这方面因素包括企业组织所在地区的政治、经济、文化、法律以及金融政策等，是相对重要的影响因素。
二、银行的绩效管理基本流程
银行的绩效管理通常被看做一个循环，这个循环包括四个最基本的环节：绩效计划、绩效辅导、绩效考评和绩效反馈。
绩效计划：绩效计划是整个绩效管理的开始，是最为基础的部分。银行的绩效计划一般在银行最初的发展方向，业务目标和发展策略计划上。银行在一个季度的开始，根据市场和银行自身的情况制定适合银行自身发展的计划，基于最基本的逻辑性将银行的业务目标合理分配至银行的各个岗位，使各个岗位承应相关的发展任务与组织行使权力。在确定银行的绩效计划时银行往往会根据银行资金的“效益性、安全性和流动性”切实合理地确定银行的长期发展计划和短期业务达标计划，将短期计划和长期计划合理的结合运用使得银行可以长期稳定的发展下去。
绩效辅导：银行为了是组织绩效和员工绩效更好的结合紧密地联系在一起，促进二者的共同发展而设置了绩效辅导这个环节。在这一环节中，银行会安排相应的银行领导和员工进行工作业务上的工作交流，使得员工清楚地明白在工作中的详细细节包括如何做好，做到什么程度和何时做好等，领导也可以更加地了解员工的工作情况从而在下一季度中制定更加合理更加适合员工的银行发展计划。这样信息的双向性流通极大促进了银行的绩效发展使银行获得更好的绩效结果。
绩效考评：绩效考评，即银行高层对于组织和员工绩效的考评，有激励和约束的双重作用。合理的绩效考评的实行可以激励员工同时约束员工，提高员工的工作效率，形成银行内良心竞争为银行达成最后良好的季度绩效结果，但是，考评的负责人，考评的方式以及奖惩制度的制定都需要实际性和合理性，防止“激励不够，约束过度”的不良影响的出现。
绩效反馈：绩效反馈作为绩效管理环节中最后一个环节，是对整个绩效管理过程情况的反馈环节。绩效管理需要信息的持续流通，绩效反馈环节就为绩效管理信息的流通作出反应。绩效反馈能确保绩效管理者获得整个绩效管理过程的信息，使绩效管理者可以及时根据信息调整下一季度绩效管理的具体细节，制定下一季度更好的绩效管理计划。
三、银行绩效管理的主要方法
（一）平衡计分卡
该方法是由美国哈佛商学院卡普兰教授和诺顿教授共同开发出的绩效管理办法。中心思想是从四个角度进行银行的绩效管理，分别是财务角度、客户角度、内部流程角度和学习成长角度。相对于以往以财务指标为主要的考核方法，平衡计分卡更加注重于财务、客户、流程以及学习成长内在的联系和重要性，使得绩效管理更加地平衡均匀，更加适合银行业多变的市场，成为当前银行业内最为流行的绩效管理工具。
（二）价值树分析法
价值树分析法类似于传统的绩效管理工具，其核心是价值管理。它以企业机构的价值产生为基准，采取数字化的模式体现出价值的产生点以及驱动价值产生的因素，反应出价值创造与组织机构的内在关系。
（三）目标管理法
目标管理法是由美国企业家彼得・克鲁提出，该管理法的核心思想是管理组织的上层和下层人员一起来制定目标，根据每一个参与进来的管理人员的个人构想和目标达成期望分配分目标和划定职责范围，在一定的考评周期内找出管理的不足在下一个周期进行改进，周而复始。
四、银行绩效管理的未来发展
目前银行绩效管理的发展处于一个上升的时期，越来越严峻的金融市场环境和愈发激烈的行业竞争使得银行更加重视绩效管理环节，在基础的理论和环节有固定的模式下，银行绩效管理的方式随着银行资本结构的变化和银行业务市场份额比例的变化而呈现多元化，在绩效管理方法上除了已经提及的平衡计分卡、价值树分析法以及目标管理法外几个主流的银行绩效管理办法外，还有经济增加值法，360度反馈法等。金融市场发展的趋势促使着银行要加大对于绩效管理的投入以提升自身在激烈市场中的竞争力。可以看见的是，在未来的金融市场，在有基础管理理论的管理环节的前提下，应市场的变化，还会有新的更好的绩效管理办法的出现，旧的带有各种缺陷的绩效管理办法诸如以财务为中心的传统绩效管理办法将被改进或直接淘汰，银行绩效管理活动得到将得到更好的发展，最终成为银行经营业务过程中最为重要的环节之一。
参考文献：
[1]张鑫睿.我国银行业绩效评价体系研究[J].财会学习.2015（8）.
为贯彻执行本公司《管理人员薪酬管理办法》，制定本实施办法。
1目的
1.1客观公正地分析和评价员工履行职责情况及实际工作效果，并依据考核结论正确地指导分配、实施奖惩，以充分激发员工的聪明才智和创造热情，保障公司的可持续发展。
1.2完善目标管理体系。公司制定年度经营目标和阶段工作目标，通过逐级分解展开实施，必须有相应的配套考核体系。
2适用范围
本办法适用于部门工作的考核，以及对总经理以下的管理人员、科技人员和其他非生产人员的考核。
3考核原则
3.1重点考核原则：以工作目标和工作任务为依据，按照岗位职责标准对员工进行考核。
3.2分别考核原则：按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核。
3.3主体对应原则：由各自的直接上级进行考核，并就考核结果及时沟通。
3.4部门联动原则：部门经理和一般员工的最终绩效均受部门整体考核结果的影响。
3.5目标考核和专项考核相结合的原则：，对各部门的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重，与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。
4考核组织
4.1公司成立考核小组，对部门进行考核。考核小组由总经理或其授权人、分管副总、总经办和人力资源部组成。考评结果由总经办负责汇总，人力资源部根据考评结果核定部门绩效。
4.2各部门长负责本部门员工的考核工作，于30日前将考核结果报人力资源部备案。
5考核方式
5.1采用月度考核制，每月对部门和员工进行考核。
5.2采用通用评价和岗位职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法（部门整体工作目标完成情况）对部门进行考核。
5.3部门考核：以公司下达的月计划和部门职责为考核内容，月终由部门长向考核小组汇报，考核小组根据部门工作目标完成情况评定考核结果。
5.4员工考核：由部门长根据各岗位特点制定考评细则，参考附表三。部门负责人直接考核人数超过8人的，可指定人代为考核，再签批。
5.5人力资源部对各部门员工考核的过程和结果有监督权。员工对考核有异议的，可以直接向人力资源部投诉，由人力资源部调查后裁决。
6考核内容和计分办法
6.1部门绩效考核见附表一。
6.2部门负责人考核内容：工作目标与关键指标考核结果(取百分率)与各类专项考核结果(取百分率)相乘，得当月绩效分配系数，见附表二。
6.3员工考核内容：要求各部门针对岗位特征定出量化考核指标，并将考评标准告知本部门员工。
7考核程序
7.1员工每月26日向部门长提交工作报告，作为月度考核依据。
7.2部门负责人根据员工的工作报告、工作表现和工作目标完成情况，填写《绩效考核表》(员工)，打分并签字。
7.3各部门考核表打分完毕，交人力资源部存档。
7.4各部门长每月26日向公司考评小组交月度工作总结，作为部门月度考核依据。
8考核注意事项
8.1员工考核工作由部门负责人组织，每次考核时，被考核者的直接上级必须与被考核者进行至少一次的沟通。部门考核由总经理办公室组织，并进行相关沟通和统计工作。
8.2每月30日前，各部门将员工考核表、总经办将部门考核表交至人力资源部，由人力资源部完成对数据的统计。
9考核结果处理
9.1连续3个月考核“不合格”者，解除劳动合同。
9.2年度综合考核为“不合格”者，予以降级、降薪或解除劳动合同。
9.3年度综合考核为“优秀”且无“不合格”记录者，晋一级。
9.4职等五等以下员工，连续五年年度综合考核为“优秀”者，晋一等。
10考核责任
10.1不能在规定的日期内上交考核表的，视为考核者工作失误。每延误1天，减发考核者20%的绩效工资。
10.2考核者应对被考核者作出公正评价。若在考核过程中弄虚作假，一经发现，减发考核者20%的绩效工资；考核者一年内累计失误3次者，视同失职处理。
11工资发放
11.1公司按部门核发部门工资总额，由部门负责人负责本部门员工工资的考核发放。
11.2绩效系数 绩效考核结果转化为绩效系数，实现其调节工资分配的功能。部门绩效系数和个人绩效系数均定义为百分制考核结果取百分率；其中部门长的个人绩效系数为工作目标考核结果与各类专项考核结果（取百分率）的连乘积。
11.3部门工资计算方法
部门工资＝基本工资总额+年功工资总额+全勤奖总额
+(岗位技能工资总额+绩效工资总额) ×部门绩效系数
＝∑部门员工工资
11.4部门负责人工资计算方法
部门长工资＝基本工资+年功工资+全勤奖
+(岗位技能工资+绩效工资)×部门绩效系数×个人绩效系数
11.5员工工资计算方法
员工工资＝基本工资+年功工资+全勤奖+∑（岗位技能工资+绩效工资）×部门绩效系数×（个人岗、效工资和×个人绩效系数）
÷∑部门（个人岗、效工资和×个人绩效系数）
( “个人岗、效工资和” = 岗位技能工资+绩效工资 )
12相关文件
Q/BW.
管理人员绩效管理办法
13记录文件
绩效考核表（部门）
绩效考核表（员工）
绩效考核表（部门负责人）
附加说明
本办法由公司人力资源部编制
本办法由公司人力资源负责解释
本办法主要起草人：
本标准主要审定人：
日期：2004年5月 日
绩效考评作为一种有效的管理手段，在商业银行经营管理中发挥着越来越重要的作用，它既对商业银行的经营管理活动起着重要的导向作用，又成为资源配置和内部激励的主要依据，是商业银行改革和完善内部经营机制的核心内容。近几年来，各商业银行为适应商业化经营的需要，在绩效考评方面做了许多积极的探索，逐步形成了具有自身特色的绩效考评制度和考评体系。但是，在金融同业竞争日趋激烈，经营环境的复杂性和不确定性不断增加的新形势下，如何进一步完善绩效考评制度，更好地发挥绩效考评的激励约束作用，有效促进经营业绩和管理水平的提高，仍然是商业银行面临的一个重要课题。
一、商业银行绩效考评存在的主要问题
商业银行的绩效考评经过多年的实践和发展，特别是近几年的不断改革探索，考核内容越来越全面，考核指标越来越合理，考核方法越来越科学，但仍然存在许多不完善的地方。
(一)绩效考评的定位存在偏差。考评的定位是绩效考评的核心问题，其实质就是通过绩效考评要解决什么问题，绩效考评工作的管理目标是什么。商业银行绩效考评定位出现偏差的主要表现是考核缺乏明确的目的，有的是为了考核而考核，没有真正发挥绩效考评的激励约束作用；有的把绩效考评的目的仅局限于帮助做出一些薪酬方面的决策，如奖金的分配和岗位系数工资的调整等；有的认为绩效考评是人事部门的事，与其他部门关系不大，忽视对绩效考评信息的收集和记录，考核时只能凭主观印象，导致评价结果出现偏差。
(二)绩效考评的体系不够完整。商业银行完整的内部绩效考评体系，至少应包括三个层次：一是上级行对下级行的考评(纵向分支机构考评)；管理层对不同部门的考评(横向部门考评)；管理层对员工个人的考评。从商业银行的绩效考评开展情况看，对分支机构的考评开展时间较长，各项考评制度和考评指标较为完善，已基本建立了一套较为完备的考评体系，但对部门、个人的绩效考评开展时间较短，业绩的认定也缺乏客观、科学的方法和标准，工作相对滞后。其结果导致机关缺乏活力，工作效率不高；员工干多干少一个样，挫伤了工作积极性。
(三)绩效考评指标的确定缺乏科学性。目前商业银行的经营指标基本都是自上而下制定，上级行因无法全面真实掌握下级行的经营情况，所以考评指标的科学性和准确性难以得到保证。下级行和部门从自身利益出发，不可避免地会与上级行和管理者讨价还价，使得考核指标在利益搏弈中产生，造成行际间、部门间的人为偏差，出现鞭打快牛或搞平衡、搞照顾现象，影响了考评的公正性。由于指标设置的不科学和考核体系的僵化，使下级行和部门“任务”观念强化，机械地为任务而完成任务，为指标而完成指标，经营失去了应有的创造力和活力，长远规划。对员工的考评要求描述不详细、不清晰，往往以定性为主，定量为辅，缺乏准确、规范的量化标准，考评时多依赖管理人员的主观感觉，很难进行客观评价。
(四)绩效考评的随意性较大。绩效考评制度的制定政出多门，缺乏通盘考虑，往往只针对某个单项工作制定实施，一年一个政策，一项工作一个办法，名目繁多。有时年初制定的办法，年末考核时就变了，令被考核单位和部门无所适从。而且对分支机构、部门和员工的绩效考评基本都由内部不同部门负责，各层次考核之间相互脱节，标准不一，绩效考评的激励约束作用难以真正发挥出来。
(五)绩效考评结果的运用范围狭窄。现实中绩效考核结果的运用范围很狭窄，对分支机构的考评结果主要与工资收入挂钩，而与等级行管理、授权管理、内部资源分配挂钩力度不大；对部门的考评结果主要与奖金分配挂钩，与部门经营管理、部门负责人任免考核关系不大；员工绩效考评结果也主要为员工的工资发放提供依据，忽视了将考评结果用于员工的晋升、岗位调整、培训以及长期发展等方面。
二、完善绩效考评机制的建议
(一)科学设置考评指标。商业银行绩效考评指标设定的科学与否，直接影响考评结果的公正性和科学性，进而影响到绩效考评功能的发挥。因此，要按照先进性、导向性、明确性等原则科学设定考评指标。在设定对分支机构的考评指标时，要进行全面的业务审计，确认负债业务数据的真实性，对资产业务要准确反映形态，对所有者权益项目要准确认定，在夯实基数的基础上确定考核指标，确保绩效考评的真实性。商业银行业务经营以追求利润最大化为目标，存款、贷款、资产质量、中间业务等是实现利润目标的基础和手段，只能作为利润目标的辅助目标。考评目标过多、过细，实际是多标准的考核，容易导致评价失真，甚至产生负激励作用。同时要合理设置“期望概率，考评指标的设置既不能高不可攀，又不能一蹴而就“以跳起来能摘到桃子”为宜。对部门的绩效考评指标要明确、具体，应以定量指标为主、定性指标为辅，采取自下而上、上下结合的方法编制。不同的部门其职责不同，工作重点不同，因此考评指标的制定应与各部门的职责范围相符。要在进行岗位分析、明确岗位职责的基础上，从工作业绩、工作能力、工作表现等方面设定员工的绩效考评指标，业务经营人员的业绩主要通过效益体现，后勤管理人员的工作业绩应从工作计划的制定与执行、执行的结果以及计划外工作等环节来考核。在建立统一考核指标的同时，考核内容应体现岗位特色。
(二)完善绩效考核评价体系。一是对分支机构进行分类考评。商业银行在对下一级分支机构进行考核时，一般采用统一的模式，即设置相同的考评指标、考核标准，采用相同的计分权重和方法，使各分支机构的考评结果具有可比性。但由于各分支机构的经营环境、规模不同，采用统一标准和考核权重，忽略了行际间的差异，忽视了各行主要矛盾、工作重点的不同，有失公平。因此，要根据各行的经营条件不同，划分类别，实行分类考核。如可根据分支机构所处的经营环境进行分类，将所辖分支机构划分为重点类行、关注类行、监控类行；也可根据资产质量分类，按照不良贷款占比，将分支机构划分为不同的级别，分别制定不同的考核权重，分类考核。如对资产质量好的行减少资产质量考核权重，加大效益、增存类指标权重；对资产质量较差的行要加大资产质量考核指标的权重；对监控类行加大资产质量指标、依法合规管理指标的考核权重。通过实行分类考核，发挥各分支机构的不同优势，因行施策，激励先进，鞭策后进，逐步缩小行际差距，实现商业银行资产质量、经营效益的共同提高。二是完善对横向部门的绩效考评。根据部门工作性质的不同，对公司机构、银行卡、资产风险管理等运作体系容易独立的业务经营部门，探索实行责任制。在确定责任部门和划分资金的基础上，建立以内部资金转移价格为主的内部转移价格体系，部门间的人、财、物实行内部介，费用按部门进行分摊，参照损益表计算各部门的责任利润，自负盈亏，建立以利润为中心的指考核体系和奖惩机制，实行工效挂钩，奖惩兑现。对以业务管理和后勤保障为主的部门，实行目标管理考核，根据各部门的分工情况，从工作业绩、部门管理和部门整体功能发挥三个方面进行考核。工作业绩主要考核部门职责履行情况、工作数量、质量和工作创新情况。部门管理主要考核规章制度是否健全、有效；是否发生内外部经济案件和重大责任事故、服务于上级领导、本级各部门、基层单位及客户的情况。部门整体功能发挥主要考核部门内部团结合作、部门之间协调配合和专业工作指导情况。各部门的目标管理考核内容年初根据全行的工作计划和工作任务确定，以正式文件或责任书的形势下达。目标管理内容要以定量为主，对难以量化考核的，以民主评议为主，将不同的考核指标交由不同人员打分，以便全面、公正地进行考核。三是加大员工绩效考评力度。岗位分类是绩效考评的基础。针对商业银行岗位特点，可将员工岗位职务划分为决策类、管理类、客户经理类、专业技术类、业务操作类和后勤保障类，实行分类管理，设置工作业绩、工作能力、工作表现三类指标，分类考核。决策人员对全行的总体目标负责，其考评以综合性经营指标为主，侧重于决策的准确性和领导能力的考评。管理类人员的考评主要看其工作任务和管理措施是否落实到位，管理制度体系建立是否健全，制度执行和检查情况如何等；对市场营销人员的考评主要以市场营销成果和绩效的贡献率为主；对一线操作人员，主要考评工作量、岗位技能、合规操作和服务质量等。就是要通过不同的考核者(上级领导、同事、下属和客户等)从不同的角度来考核，以全方位、准确地评价员工的工作业绩。对不同的考核者，要设置不同的考核权重。采用360度全方位评估制度，从不同的角度对员工进行评价，可以避免单角度评价的主观武断性，增强绩效考评的可信度。
(三)充分运用考核结果，建立健全激励约束机制。有效运用考评结果与科学考核绩效同样重要。为了充分调动各行、各部门和厂大员工的工作积极性，必须在正确评价业绩的基础上，充分运用考评结果，建立健全激励约束机制。
1．对分支机构实行等级行管理。以经营规模和绩效考评两类指标为依据，将所辖分支机构统一划分为若干个等级。以国有商业银行一级分行为例，大体可划分为6个等级，二级分行分为第1至第4等级，支行分为第3至第6等级。第1等级为最高等级，第6等级为最低等级，各类等级之间可以相互交叉，下一层次的分支机构如果绩效水平较高，在资源配置时可按上一层次对待。等级行按年根据经营规模和绩效考评结果进行调整，不同等级的行资源配置不同，主要与领导职位的配备、内设机构数量的确定、员工总数的确定、经营授权的确定、信贷规模的确定、经营费用的分配、收入分配等挂钩。
2．强化部门绩效考评结果的运用。部门绩效考评结果反馈到各部门后，各部门要对照考评结果，找出差距，分析原因，有针对性地改进工作，提高管理水平。各部门的绩效考评结果，要与部门费用、工资收入、奖金分配挂钩，对考评结果优秀的部门，可加大资源分配的倾斜力度，加快这些部门的业务发展。部门业绩是部门负责人业绩的真实体现，因此，要把部门考评结果与部门负责人的个人收入、任免等事项挂钩，真正起到激励作用。
绩效考核，又称业绩考核、绩效评估等，它是指按照一定的标准，采用科学的方法对员工现任职务状况的工作业绩，进行有组织的、定期的并且是尽可能客观的评价。简而言之，它是指主管或相关人员对员工的工作做系统的评价。它是企业内部的管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行的结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。
绩效考核不仅是企业人力资源管理和企业管理强有力的手段，更是现代企业组织不可或缺的管理工具之一，它对企业的发展起着重要的作用：首先，绩效考核不是简单的打分，而是对绩效管理工作的总结。它包括企业和员工以什么样的方式确定考核指标，考核指标的具体内容是什么，怎么衡量，多长时间衡量一次，企业将如何以帮助者和支持者的身份帮助员工实现绩效目标并提升能力，企业和员工应该保持什么样的沟通方式，企业能否及时地把员工的绩效表现反馈给员工，员工是否获得了足够的资源和领导力支持等。其次，绩效考核是激励员工的手段。根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，有利于提高员工工作积极性，在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。最后，绩效考核可以科学、合理地对员工进行优化配置，使员工更加注重个人的工作和责任，提高工作积极性和主动性，而且还可以为员工提供平等竞争的机会，提高企业的整体管理效率，最终实现企业的经营目标。
二、当前企业实施绩效考核的现状及问题分析
第一，绩效考核的目的不明确。许多人错误地认为绩效考核的目的就是考核人、监督人、控制人，实际上绩效考核的目的不在于奖惩，而在于有效地把个人目标与组织目标结合起来，同时建立一种反馈机制，帮助增强企业的竞争优势，使得企业员工需要明白企业的目标是什么，为了实现这个目标，自己如何更好的实现岗位的目标，从而通过岗位目标的实现来推动部门工作目标的实现，同时部门目标的实现更是为了促进企业经营目标、战略目标的实现，在过程中影响企业员工的行为从而提升绩效。绩效考核作为一个压力的传导机制，是通过目标的分解传递压力，传递战略目标，使得人人有目标，人人有压力。它不是以反光镜的形式来找你的不足，而是为了防止问题的发生，找出通向成功的障碍，以免日后付出更大的代价。绩效考核的目的不仅是考核人、监督人、控制人，而且要激励人、发展人，而且通过绩效考核来激励员工是关键，增强员工对企业的认同感，达到吸引人才、留住人才，最终促进员工为企业做出贡献。
第二，企业绩效考核制度不够健全。有很多企业对绩效考核采取暗箱操作，整个考核的设计、实施和评估完全由人事部门一手包办，缺乏员工的充分参与，绩效考核结果与责任人不能及时进行有效沟通，导致责任人不能理解考评结果而产生不满情绪；有的绩效考核流于形式，对所有员工考核结果没有区别或不公平，有些企业对考核成果不予应用，从而挫伤业务骨干人员的工作积极性；有的绩效考核不能连续化、制度化，责任人不能从思想上、行动上真正重视绩效考核工作，使绩效考核的激励作用不能真正得以体现，考核成果不能充分发挥作用。
第三，考核流于形式。在一些企业中由于对绩效考核定位的不明确，或者考核制度本身缺乏科学性，在实际操作中就不可避免地造成了为考核而进行考核的局面，考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，并非管理的目的。有的是考核表格做得非常详细，对员工的要求是事无巨细，甚至一些行为举止不适合作为考核指标的描述都出现在考核中；有的主管人员觉得考核起来很麻烦，又担心引起下属之间的矛盾，给下属们打的分都差不多，这样做的结果通常是使考核流于形式，考核结束后，考核的结果不能充分的利用起来或者因为没有办法利用，总之是在耗费了大量的时间、人力、物力结果却不了了之，其实这样我们也不难理解为什么在一些企业中的考核忙而无效，会受到员工甚至管理人员的排斥。
考核标准是对员工绩效完成情况进行考核的准则。在一些企业中没有制定绩效标准，使得员工就有可能不知道自己需要努力的方向;或者有的企业制定有绩效标准，但是设计的表格评价项目概念混乱，或者缺乏具体的界定尺度，在执行的过程中由于管理者和员工对标准认识的差异，最终影响了考核的效果。考核标准的制定需要企业有明确的工作说明书，每个人职责清晰，有明确的目标，这样才可能制定出切实可行的考核标准。
三、加强企业绩效考核的路径
第一，建立适合企业实际的考核标准。考核标准制定得合理与否，是决定考核成败的关键所在，标准如果脱离实际，考核结果也必然脱离实际，起不到绩效考核应有的作用。明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法绩效标准在整个考核过程中是重要的一环，却常常被人忽略。确定考核内容要与企业的企业文化和管理理念相一致，并且符合各岗位特点和要求。考评内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在考评内容中必须明确：企业在鼓励什么，又在反对什么，员工所处的岗位需要哪些技能和能力，给员工以正确的指引。同时，内容要有侧重，考评内容不可能涵盖其岗位上的所有工作内容，为了提高考评的效率，降低考评成本，并且让员工清楚工作的关键点，考评内容应该选择岗位工作的主要内容，设计考评指标时要善于运用关键绩效指标进行考评，不要面面俱到。这些主要内容实际上已经占据了员工80%的工作精力和时间。另外，对难以考核的内容也要谨慎处理，认真地分析它的可操作性和它在岗位整体工作中的作用。为了使绩效考评更具有可靠性和可操作性，应该在岗位分析基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考评内容进行分类。比如将考评内容划分为“重要任务”考评“日常工作”考评、“工作态度”考评和“岗位技能”考评等方面。
第二，明确目标，塑造良好考核文化环境。在企业的现实绩效考核中，许多企业绩效考核不佳的原因中有一个重要的因素就是企业文化建设。企业文化体现企业的价值观、经营理念等，在企业文化的塑造上，要在企业中努力营造和谐的、积极向上的人际关系氛围，管理者与员工之间、员工与员工之间能够相互理解与沟通，提升企业员工的凝聚力，促使员工在企业中有一致的奋斗目标。一个企业要建立以绩效考核为导向的企业文化氛围，就必须把有关人力资源管理的相关决策，如岗位安排、工资报酬、晋升等作为企业真正的控制手段。要重视必要的企业文化建设和变革，使之能够为企业绩效考核提供良好的文化环境。使企业绩效考核的思想深入到员工的头脑当中，消除和澄清对企业绩效考核的错误及模糊认识。企业绩效考核不是制造员工之间的差距，而是实事求是地发现员工的长处与不足，扬长避短，并加以改进和提高。在良好的企业文化环境中，绩效考核要以尊重员工的价值创造为主旨，在企业中形成以积极创新和追求进步为导向的竞争氛围。
第三，加强考核的沟通和反馈，实施人性化管理。不懂沟通的上级不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补上级和下属缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有上级参加的定期的小组或团队会等。非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行，管理学中叫做“走动管理”；讨论则需考核人员预备考核者通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使上级切实掌握实现目标的进展情况，更能通过交谈与沟通时及时肯定成绩，提高员工的满足感，达到一种激励作用，以使其更努力地工作。
