时间：2023-06-07 09:08:49
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇供应商质量管理方法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】风险管理；目标导向；缓冲导向
前言：为了实现企业采购低风险或零风险，企业必然要采取一定的应对措施。本文就从采购风险的不同关注对象入手，深入分析了不同的风险关注对象应采用的有效的风险管理方法。下面我们就进行具体描述。
1、企业的采购管理方法――目标导向法
目标导向的管理方法的重点关注对象是供应商结果及表现，该方法采用以下几点具体措施：
第一，制定应急计划。应急计划一般应包括进行关键的生产原材料供应商的资格认证、要为委托我们的供应商认证其自身关键的供应商的资格、进行供应商设备改进借此减轻自然灾害损失；
第二，建立并维持企业共同平台，为了缩小产成品所需的原材料的品种范围并实现产品标准化生产，可以建立共同的企业平台并加以维持，该平台的建立可降低缺货存在的可能性；
第三，评估供应商绩效，要进行供应商的绩效评估就应对供应商的财务稳定性、竞争力、一致性、顾客承诺、产能、总成本和控制系统进行考察；
第四，选择多个产品供应源，不可将命脉放在一根线上，使企业稳扎稳打，寻找多个强有力的供应商与其合作，减少风险，企业承受、健康的发展与多家供应商稳定合作关系是分不开的；
第五，对供应商承诺保持生意上的往来，一般企业在采购时仅关心自身从供应商那里能取得怎样的产品，而忽略了供应商为最终结果所采用的各种手段。在供应商积极表现且不考虑自身取得的结果时，供应商所提供的产品质量和准确及时性将会得到大幅度的提高，这样供应商才会保持与供应商的长期合作关系，同时这也是激励肯定供应商的重要表现。
2、企业的采购管理方法――行为导向法
为了降低采购企业的不利选择与道德风险，因此，采购企业采用了行为导向法对企业的采购环节进行管理，并利用该方法加强信息的共享、对供应商的发展和行动进行监控，以保证和供应商之间的密切关系。具体的行为导向的管理方法为：
对供应商进行资格认证。进行供应商的资格认证有利于采购企业了解供应商的是否具有保证成本、配送、数额目标、产品质量和财务的能力。经常性的对其进行资格认证可以刻降低检查其产品或服务时消耗的巨额耗费。同时，通过资格认证的过程我们也可加大对供应商的了解，确定供应商是否有能力供应产品和服务、保障产品及服务质量。建立企业联盟改善供应商的供应过程，提高其能力水平、质量，降低成本。
实行企业的质量管理活动。为了满足采购企业对采购产品质量的要求而采取的各种管理活动，就是实行供应商质量管理。该项管理活动不仅能提高供应商的供货质量，也能满足采购企业所期望的活力与能力。经验证，过程导向的质量管理的有效性要高于目标导向的质量管理。增加对企业内部运营的关注时，质量管理活动的实行也可增进采购与供应之间的融洽关系。
共同制定企业目标成本。企业的管理者销售新产品时，先为新产品制定的理想价格，并以此为依据实行产品成本控制，以实现产品理想的售价，这就是目标成本。目标成本的制定方法首先要在市场中找到最具吸引力的目标价格和目标客户，之后确定产品质量及功能，并制定恰当的产品价格，通过产品的设计来实现预期利润。共同制定企业的目标成本应有供需双方共同进行有益谈判和讨论。加强采供双方的友好沟通，增加采购企业对供应商成本结构与驱动因素的了解。共同制定企业的目标成本可使双方的目标逐接近、统一。
供应商的发展。采购企业为提高供应商能力或绩效所作出的努力以满足企业自身对供应的长或短期的需要。供应商的发展活动有：
必要的供应商考核与评价；从数量有限的供应商处购买某种产品或服务；进行供应商绩效评估及反馈；供应商应当实行标准化零部件生产；恰当的时机对供应商进行奖励；如条件允许，要定期派遣人员到供应商的工厂拜访；时刻保持与供应商紧密的信息交流；在开发或改进材料方面要增强与供应商间的合作；积极参与新品的研发过程；对供应商业务及人员进行必要培训。
3、企业的采购管理方法――缓冲导线法
缓冲是一种目标导向的风险处理方法。企业可通过缓冲法降低不良的供应风险的影响，它并不能减少可能发生的不利事件。缓冲导向法包括以下措施：
存货管理就是企业自身存货进行的必要且有效的管理，其目的是保证企业存货的适当安全水平。受存货特征影响，因此安全库存会因占用库存空间而增加了企业的内部成本，产品潜在的过时可能与存货资本投入也将增加。但大多学者认为，实行存货管理可缓解供应风险，内部安全库存的使用可减少企业的供应风险。尤其是生产地或近生产地安全库存的有效性将会更高。
供应商代管存货。要求供应商为企业提供代管存货可降低企业的采购管理风险。由供应商代为管理存货，供应商就要撑到存货的保管责任。在企业仓库空间不足或无仓库时，可选择由供应商代管，也可能是供应商的货物管理成本较低。而供应商会将代管成本以高价形式转嫁给采购企业。
选择多重供应商。进行供应商的多重选择也似减少供应风险的一个方法。多重供应商的选择就是为防范企业出现过度控制和缺乏技术革新及潜在投机主义的存在。反之，选择多重的供应商会增加供应商之间的竞争环境，可以有效的减少单方面供应中断或材料价格上涨为企业带来风险。通常，各种类型的企业均适用于结果导向的管理方法，特别是对于刚起步，对供应商的了解不足，尚未与供应商密切合作关系的企业；行为导向的管理方法是针对那些已经发展成熟、实力较为雄厚的企业；特别是那些采用了JIT和大规模的生产定制，单位的产品产值较高的采购企业；对于以上情况而言，那些实力较弱的中小企业，特别是拥有企业自有仓库并与供应商维持良好关系的企业，企业可根据不同时期企业的不同情况来选择不同的采购管理方法，当然，也可以同时运用三种相结合管理的方法。企业只有根据自身情况来选择适应企业自身情况的采购管理方法，才可以有效减缓、避免采购风险，提高企业的市场竞争力，获得更大的经济利润。
【关键词】质量管理；乳粉；应用；持续改进
质量管理方法和工具对奶粉生产企业具有重要意义。A公司以乳制品饮料生产为主，近几个月反复出现由于奶粉来样不合格导致的整批产品退货问题。本文以A公司为背景，将质量管理方法和工具应用到乳粉来料的质量管理中。
1 质量管理几种常见方法与工具
1.1 调查表
为达到设想的目的，制定某一计划全面或比较全面地收集研究对象某方面情况的各种材料、数据，画出图表并作分析、综合而得到某一结论的研究方法，即为调查表法。它能在短时间内获得大量资料，可以全面把握当前的状况，也可弄清前因后果，揭示存在的问题，为进一步的研究或决策提供论据。
1.2 排列图
绘制排列图的目的在于从诸多的问题中寻找主要问题并以图形的方法直观地表示出来。通常把问题分成三类：A类属于主要或关键问题，约占80%左右；B类属次要问题，约占百分之十几；C类约占百分之几。排列图把影响产品质量的主要问题直观地表现出来，集中力量解决主要问题从而收效显著。
1.3 因果图
因果图又称鱼刺图或特性要因图，是用来分析影响产品质量各种原因的一种有效方法，对影响产品质量的一些较为重要的因素加以分析和分类，并在同一张图上把它们的关系用箭头表示出来。因果图由质量问题和影响因素两部分组成，主干箭头所指的为质量问题；主干上的大枝表示大原因；中枝、小枝、细枝表示原因的依次展开。
1.4 直方图
直方图法适用于对计量值数据进行整理加工，找出其统计规律，以便对总体的分布特征进行分析的方法。利用直方图观察它的整体分布形状，有助于判断工序是否正常、工序能力是否满足、不良品是否发生，分析产品质量问题的原因以制定提高质量的改进措施。
2 现状分析
图1 奶粉分料检验流程图
图1所示为A公司某种全脂奶粉的检验流程。其中，在原材料检验这一步骤上的主要检测项目为：外包装、蛋白、尿糖、酸度、脂肪和水分。乳粉来料的要求为这六个项目同时符合指标。为找出导致乳粉来料出现质量问题的项目，运用调查表法找到主要项目，如表1所示。随机从某批次抽取50组全脂奶粉的检验数据进行统计。结果显示，在蛋白和脂肪两个检测项目上的数据波动率最高，其中2组因蛋白含量偏低被退回；3组因脂肪含量偏低送入评审。故，重点研究蛋白和脂肪这两个检测项。
表1 不合格项目调查表
分别将导致蛋白含量偏低、脂肪含量偏低的影响因素记录并作数据统计，如表2及表3。运用Minitab软件绘制帕累托图，分别如图2、图3所示。由图可找到影响全脂奶粉蛋白含量偏低、脂肪含量偏低的主要因素。
表2 蛋白含量偏低影响因素数据统计
表3 脂肪含量偏低影响因素数据统计
图2 蛋白含量影响因素的排列图
图3 脂肪含量影响因素的排列图
由两个排列图可直观看出，生产配料、人工操作和工具这三项是主要影响因素，分别占比80%及85%。所以，应集中主要力量解决的影响因素为生产配料、人工操作和工具。
取50个蛋白含量抽查值和50个脂肪含量抽查值作为原始数据，分别输入Minitab后可直接出对应的直方图，如图4、图5所示。进而可根据图形整体形状和偏离程度，找出问题所在。由图4看出蛋白含量的分布有折齿出现，属于折齿形直方图。经调查，可能的原因有作图时分组数据太多、测量仪器误差过大或观测数据不准确等，此时应重新收集数据和整理数据。而图5整体形状接近正态分布，无折齿、陡壁、孤岛状也无双峰形出现，但其公差范围很大，此时应观察员工是否按标准进行检验奶粉的操作以及检验工具是否达标。
图4 蛋白含量直方图
图5 脂肪含量直方图
由以上分析，把影响脂肪含量、蛋白含量的主要因素进行归类整理，并运用头脑风暴法对问题进行讨论。在Minitab中绘制因果图，如图6、图7。
蛋白含量偏低的主要因素有：①供应商虚报比实际值高的蛋白含量。使得来料蛋白含量低；②人工操作方面，由于老员工操作不标准或新老员工交接不当引起操作错误；③取样方式和份量问题。公司要求当天到的奶粉来料当天取，且到货后半小时必须取样。但工人经常由于奶粉到货较晚而隔天取样。此外，在取样的量上不够标准，为节约时间而经常少取。脂肪含量偏低的主要因素有：①供应商虚报脂肪含量，导致公司接收的来料脂肪含量高于标准值；②人工操作问题。由于脂肪检验准确性要求较高，新老员工容易出现交接不当、新职工操作不规范现象。③工具方面。乳脂计是奶粉溶解转移、奶粉脂肪读数的重要工具，但很多乳脂计刻度十分模糊。当脂肪离心后，刻度更加不清晰，很容易出现读数误差。
图6 蛋白含量偏低的因果图
图7 脂肪含量偏低的因果图
3 改进方案
3.1 人工操作的改进方案
修订和更新操作标准文件，按照操作规范进行生产。对老职工擅自缩减标准步骤等偷懒现象进行监管，实行严格的绩效考核制度，做到有奖有惩。加强新职工的岗前培训，并在入职一年内对新职工进行定期测评考试。
3.2 工具的改进方案
实行维修评分反馈制度。把评分与维修人员的绩效工资直接挂钩，从而监督维修部定期维护工具。淘汰使用年限久的脂肪离心机、使用刻度不明显的乳脂计和粘度计。购买新的性能良好的工具。
3.3 生产配料的改进方案
对供应商采取严格挑选。对合格供应商进行后续的绩效考核管理，将考核不合格的供应商剔除或重新进行供应商评审。将不合格的原料及时向供应商反应。每批次开始生产前由检验人员仔细检查、核对原料。
3.4 取料方法的改进方案
在规定时间内取料、禁止隔天取料。保证取料分量正确。对各原料采用正确方式和比例进行配比。按照规定操作方法加工原料。
3.5 流水线环境的改进方案
添置空调等设备保持生产所需温度和湿度。操作员自觉维持生产现场的整洁，不乱扔乱放杂物。
4 小结
通过实施改进方案，取得了以下成效：
（1）对供应商进行后期绩效考核后，原材料以次充好的现象减少、退货率大大降低。
（2）检验员按照标准操作，测得的数据更加精准。检验员的专业素质提高。
（3）维修部明确责任，工具机器定期维护、更新，检验错误减少。
（4）蛋白含量与脂肪含量趋于正常，退回和评审的产品减少。
本文结合实例，采集乳粉来料中的数据进行处理和分析，阐述运用质量管理方法和工具进行乳粉来料管理的过程。事实证明，运用质量管理方法和工具是乳粉制造企业提高产品质量、增强企业产品竞争力和提升企业管理水平的有效途径。
【参考文献】
[1]禹定汝.排列图应用中常见缺陷及其消除对策[J].2002，6（20）.
关键词：源头预防；过程控制；试验验证
中图分类号：TH165+.4 文献标识码：A
面对日益激烈的市场竞争环境，产品的质量已经成为企业竞争的基础性要素，相应地，企业的质量管理也从事后的检查走向全面质量管理，而全面质量管理的推行，必须建立在以人为本的基础上，强化全员质量意识。企业成功的法宝是引入先进的管理理念，然而，在实际生产经营中，质量管理这张答卷却并非每个企业都能出色回答。如何提高产品质量是我们一直探索和追求的。
在企业运行生产的过程中，坚持五种能力即源头预防能力、过程控制能力、试验验证能力、服务保障能力、岗位适应能力，通过5种能力的坚持，产品质量的提高有了显著的效果。
1源头预防能力
现代管理理论认为：组织系统与环境之间存在着相互影响和相互作用。为此组织不仅要控制质量管理体系的有效运行，还要考虑到质量管理体系的输入和输出环节，即供应商和顾客。选择合适的供应商是对供应商进行质量控制最有效的手段，因此要对供应商进行质量控制首先必须科学合理地选择供应商。
1.1 供应商管理
在生产加工过程中，原材料的质量对产品的影响很大，供应商的供货能力是企业采购过程中的十分重要的因素，但是供应商的供货能力是随时变化的，这就需要对供应商的供货能力进行管理，及时地掌握供应商的供货能力的变化，为采购人员按照订单的优先级进行采购提供必要的参考数据，以免发生由于供应商的供货能力不足造成对企业生产的影响。
1.2业绩评定
为了控制原材料质量，企业在对供应商管理方面应具有完善的制度，实行供应商准入制度，建立供应商基础信息数据库；严格业绩考评，实施动态管理。利用材料入厂质量的数据记录，运用质量管理工具对供应商的过程能力指数和过程性能指数进行计算分析，及时反映供应商的质量保证能力和质量改进潜力的大小，缩短供应商绩效评价周期，拉动供应商提升产品质量。
2过程控制能力
过程是指"一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动"。过程由输入、实施活动和输出三个环节组成。过程可包括产品实现过程和产品支持过程。
2.1推行设计标准化
为了固化产品加工过程标准，企业在控制过程方面可推行设计标准化及工艺固化，首先以设计为龙头，推行标准化设计，带动工艺固化、专业化制造、定额标准化等工作。梳理适用标准及典型产品类型、结构，掌握现场设备的种类、规格、接口数据等，按照“通用固化、专用为辅”的原则，逐步建立标准化图册，优化产品设计结构。
2.2优化工艺流程
系统组织优化工艺规程，增加“风险识别”和“技术防错”措施的应用。全面梳理、优化工艺流程，明确检验项目及内容，减少不必要、重复设置的检验环节。引导员工提升自我保证质量意识，根据产品生产特点逐步取消一般过程的检验工序，集中检验检测能力，突出关键工序和成品把关，从管理方式上变“事后分析”为“事前预防”。
3试验验证能力
可靠性是质量的一个重要组成内容。从20实际50年代起步，60年展，70年代成熟，80年代更深更广发展，产品的可靠性是设计出来的，生产出来的，也是管理出来的。用于预计或估计产品可靠性的模型叫可靠性模型。建立产品系统级、分系统级或设备级的可靠性模型，可用于定量分配、估计和评价产品的可靠性。提高产品可靠性的一个重要途径是在满足性能要求前提下尽量简化设计，产品越简单越可靠。
为了增强产品的使用性能，避免装配过程中产生干涉现象，在设计过程中，对设计的二维模型进行三维造型的设计，并进行模拟仿真试验，对设计的产品进行可信性评审，尽早发现潜在的设计缺陷，加速设计的成熟、降低决策风险。减少设计更改，缩短开发周期，降低决策风险。
4服务保障能力
以顾客为关注焦点是质量管理的基本原则，也是质量经营的核心，其关键就是要求组织充分地了解顾客、识别顾客和其它相关方的需求和期望，以便从顾客的角度思考如何提供满意的产品和服务。
4.1运用SIPOC过程方法保证产品质量
SIPOC是供方、输入、过程、输出和顾客的第一个英文字母的缩写。在SIPOC概要分析的基础上，确认出关键的顾客，然后从顾客的观察角度明确哪些可能是令人满意的因素和特征，哪些可能是令人失望的因素和特征，哪些会符合顾客的优先需求、会正好符合顾客的需求和真正令顾客兴奋和喜悦的因素和特征。
4.2加强与顾客的沟通交流，提升服务保障能力
把建立顾客反馈系统作为一个持续的活动，企业在此基础上可制定顾客满意度测评办法，拓展顾客满意度调查形式，在定期发放顾客满意度调查表的基础上将顾客反馈质量信息和顾客投诉纳入测评范围。重新划分测评项目的权重比例，加大顾客最为关注的产品实物质量比例权重。
要使顾客关系管理富有成效，并不是一件简单的事情，企业如何才能创建"以顾客为关注焦点的企业哲学和文化"，不是仅靠某个管理系统及其软件包就能解决所有问题。顾客关系管理必须从企业战略开始，通过相应的信息技术的帮助，改善组织和相应的过程。
4.3加强客户关系管理
收集客户信息是顾客关系管理的开始也是基础，顾客信息的充分与否直接关系到顾客关系管理的质量。顾客识别主要是确定顾客要求，通过将顾客进行分类，以便更好地向不同的顾客提供差异化服务。进行顾客识别首先要将顾客的信息录入到顾客关系管理数据库中；其次通过各种统计分析方法，将顾客进行分类，了解分析顾客的期望和要求，最后需要不断及时地更新顾客信息，以保证顾客识别的结果与市场的实际情况随时保持一致。
5岗位适应能力
5.1人力资源的重要性
资源是将输入转化为输出的前提和必要条件，是质量管理体系基于过程得以运行的前提和必要条件。其中，人力资源是应确定和提供的第一资源，人力资源能力建设又是人力资源建设的重点。质量管理体系要求所有从事影响产品质量工作的人员应有能力胜任所在岗位的工作，这种能力是基于适当的教育、培训、技能和经验。
5.2积极开展岗位技能培训
组织应确定从事影响产品质量工作的人员胜任所在岗位工作应具备的必要能力，分析各岗位现有人员能力的实际状况以及对能力的需求，确定现有的和要求的能力之间的差距，当选择培训作为弥补能力差距的措施后，应确定由于员工现有能力与工作所要求的能力不匹配所需要的培训，并将规定的培训需求形成文件。
结语
通过五种能力的提升，从五个方面采取实施方案，从原材料入厂到生产服务过程控制及客户关系管理各方面进行控制，结合产品生产特点，以提升经济运行质量为中心，增强员工执行力，促进企业向更高水平发展。从组织方面可降低经营资源成本，实施质量成本管理；从顾客满意度，增强市场竞争能力，增加收入，从而使组织的经济效益提高。
参考文献
[1]高凤林.《工厂产品质量管理方法》
Abstract： The airliner of our collaborative development of supplier selection evaluation index system construction problem is studied. First， a systematic summary of the supplier management Boeing experience is summarized. Second， combining with the actual situation in China， from the angle of process management and theory research， the collaborative development factor of large aircraft supplier selection assessment is put forward. Third， the covering six aspects of large aircraft cooperative development of supplier selection and evaluation index system is established.
关键词： 供应链协同；大型客机；供应商选择；指标体系
Key words： supply chain coordination；large passenger aircraft；supplier selection；index system
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）12-0036-03
0 引言
大型客机研制是我国工业、科技和综合国力的集中体现，为了早日成功实现“让中国的大飞机翱翔蓝天”的目标，《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006-2020年）》将研制和发展大型客机确定为国家重大科技专项，将其作为创新型国家建设标志性工程。我国大型客机项目采用“主制造商―供应商”的管理模式，决定了大型客机项目的研制必须和供应商紧密合作，供应商是大型客机研制项目的战略伙伴。主制造商（整机制造企业）对供应商的选择实行严格准入制度，从资金、设计制造能力、成本、人力资源、市场准入条件等方面选择最优秀的供应商进行合作研制，风险共担，利益共赢。为确保研制质量，顺利实现研制目标，需要大型客机制造企业与供应商之间建立良好的合作共赢关系。关于供应商评价的研究，国内外已形成一些较为成熟的理论。文献[1]列出了50条独立的准则（影响供应商选择的特征）作为供应商选择评价时必须考虑的依据，文献[2]回顾了自1966年以来与供应商选择相关的74篇文献，着重讨论了供应商选择过程中的23条准则（涉及质量、配送、价格和态度等），文献[3]以空中客车公司系列客机为例分析了制造客机的各成员国对空中客车公司的资金支持和一些经验教训，文献[4]在明确西飞公司与其供应商是一种配套协作关系的基础上构建了西飞公司供应商管理体系，文献[5]等将影响供应商选择的主要因素归结为四类：企业业绩、业务结构与生产能力、质量系统和企业环境等，文献[6]构造了基于质量、交付能力、价格、生产能力、密切合作关系等方面的航空发动机企业供应商评价指标体系，文献[7]基于样本分析研究了制造商和供应商的联动关系，文献[8]研究了基于供应商质量的供应商认证及评价问题，文献[9]研究了从定价角度的供应链协同合作问题，文献[10]研究了零售商与供应商管理库存的比较。现有研究表明，以前的研究主要侧重于成本、质量、价格、交货期等指标，试图建立质量和服务有保证的供货体系，基本上承袭于传统的供需管理模式下的供应商管理的要求，主要不足表现在以下2个方面：针对一般采购模式下的选择评价问题；缺乏对实现信息共享、风险共担的协同研制供应链管理的供应商选择评价研究。对此，本文基于波音公司供应商选择评价的经验，细致分析了我国大型客机协同研制供应链情景下的供应商选择评价因素，进而提出了评价指标。
1 波音公司供应商评价的经验借鉴
波音公司是世界上最大的民用飞机制造商，将自身的管理实践总结提炼形成“先进质量体系”。在供应商质量管理方面，波音公司要求其供应商贯彻执行“先进质量体系”，并建立了有效的监督、评价管理模式。
①重视供应商质量管理体系的一致性，积极推行先进质量管理体系框架，以提升供应商能力，培育符合波音标准体系的合格供应商。波音公司对供应商的管理是全周期、全范围的，对二级、三级及其所有的供应商都采取不同程度的全周期管理。波音公司在考察潜在供应商的时候，综合考虑供应商的生产能力、企业信誉、财务状况、地理位置、经营业绩、可靠性、产品质量、物流和供应商与客户的协作关系等方面。波音公司形成了适合于本企业的管理运作方式，即先进质量管理体系（AQS），该体系与国际航空航天质量组织制定的AS9100系列标准要求相融合。
②关注供应商研发和制造过程的质量控制手段，敦促供应商采用先进的质量管理技术方法，以实现稳定和共赢的联盟局面。波音公司要求供应商控制过程中的波动，尤其是关键特性的波动。为了实现波动控制，波音公司将质量与可靠性技术方法汇编成册，提供给供应商，详细说明了这些方法和工具的适用条件和步骤。工具手册将审核、流程管理、流程改进等方法集为一体，将质量与可靠性适用的统计方法、工具程序化、系统化，为供应商进行过程管理提供便利。波音公司也要求供应商不断采用先进的质量管理方法，从成本、进度、质量、减少浪费、顾客满意度和利润几个方面实现可测量改进。
③致力于供应商选择评价手段的改进和创新，基于系统、科学的供应商评价体系，实现公平和合理的供应商选择评价，有效促进和激励供应商能力全面提升。波音公司建立了有效的供应商评价体系，通过建立供应商绩效测量体系（SPM）和监督管理体系，实现了对供应商的系统管理，从质量、交付期和总体绩效3个方面进行评分，实现了可量化的绩效测量。绩效测量的结果为供应商进行波音卓越绩效奖评奖提供了依据，有效促进了供应商质量管理达到卓越。
2 大型客机供应商评价影响因素
2.1 基于过程管理的大型客机供应商评价影响因素分析
①基于产品控制过程的供应商评价影响因素分析。无论是预发展、工程发展还是批产阶段（图1），进度有效控制都是保证项目顺利实施的关键因素，例如预发展阶段的初步设计方案完成、关键技术攻关，工程发展阶段的试制和实验及最终相关部门审核，批产阶段的生产许可证获取等等，某个阶段的实施情况脱离进度控制，将导致整个项目的延后，因此需要对供应商控制进度的能力至关重要。成本和费用是最终产品竞争力的决定因素之一，在产品实现过程应该注重对费用的控制。成本是企业为获得单位产品所支付的费用总和，不仅仅指采购产品的价格，更包括为获得该产品所支付的各种不固定费用，考察供应商是否具有竞争优势，更要看整体成本。供应商应该具有较强的采购成本风险承受能力，同时为建立长期的战略合作关系，供应商还应该有着良好的主动降低成本的意愿。产品生产过程，无论是试制还是批产阶段，供应商的质量和技术水平都是必须重视的关键因素。在生产过程中，有必要应用过程控制能力指数对供应商进行实时评价，不断检测供应商的生产、制造能力，保证最终产品的质量。在产品实现过程，尤其是预发展阶段，需要供应商与主制造商不断沟通，供应商合作水平也是关键的评价影响因素，只有供应商的通力配合，才能保证项目的顺利实施与进行。
②基于产品交付过程的供应商评价影响因素分析。产品交付阶段的质量控制、运输条件以及服务合作水平都是必须重视的关键控制点，对项目最终成功起着至关重要的作用。产品交付后服务合作水平上升为对供应商考核的主要因素。产品交付过程主要划分为产品交付准备、产品交付实施和产品交付后续处理三个阶段。基于产品交付后续处理阶段的工作性质，供应商评价的主要影响因素总结为：质量水平、服务合作水平以及进度水平。综上所述，在产品交付过程，影响供应商评价的影响因素分析如下：质量水平：主要涉及产品在一次交货验收合格率；合作服务水平：主要涉及产品在交付时，供应商与买方的行动配合程度；进度水平：主要涉及供应商准时交货能力与柔货能力；运输条件：在产品的交付实施阶段，由于大型客机产品的特殊性，运输条件的选择也是供应商评价的重要影响因素。
③基于产品使用过程的供应商评价影响因素分析。产品在使用过程中涉及到的主要是航材设备等的维修。以可靠性为中心的维修（Reliability Centered Maintenance），是目前国际上流行的、用以确定设备预防性维修工作、优化维修制度的一种系统工程方法，也是发达国家军队及工业部门制定军用装备和设备预防性维修大纲的首选方法。其基本思路是：对系统进行功能与故障分析，明确系统内各故障的后果；用规范化的逻辑决断方法，确定出各故障后果的预防性对策；通过现场故障数据统计、专家评估、定量化建模等手段在保证安全性和完好性的前提下，以维修停机损失最小为目标优化系统的维修策略。基于产品使用过程的工作性质，供应商评价的主要影响因素归纳如下：服务水平：主要涉及响应时间及技术服务人员到现场、现场支持工作出勤率及加班工作时间、现场问题反馈及解决效率、对适航检查的支持和配合程度以及其它与技术响应相关的内容。质量水平：主要涉及运行过程中出现质量问题情况、耐久性、质量保证、重复故障、重大故障发生率、批准的让步申请/保留交付率/数量以及其它与质量水平相关的内容。综合水平：主要涉及供应商高层对产品使用过程及售后服务的支持和关注度。
2.2 大型客机供应商评价影响因素理论依据分析
大型客机由于研制、生产周期长，过程复杂，供应商评价涉及到多个阶段。每个阶段供应商评价的影响因素均不相同。如研发阶段技术指标很重要，而进入批产阶段技术能力已相对稳定进度指标就更为重要。尽管供应商评价的影响因素众多，但相关法律法规行业规范等文件规范了供应商行为，降低了供应商管理风险。从这些相关的文件体系中，可以分析出影响供应商行为的因素，为找出供应商评价指标提供理论依据。通过分析AS9100系列标准、波音的AQS体系、我国各类民用航空法规和国际相关法规惯例等文件，提炼出相应的供应商管理要求，寻找供应商评价要素（图2）。
评估各文件在每个阶段对供应商的要求，找出与供应商管理相关的内容，提炼影响供应商评价因素。如AS9100航空航天质量体系――设计、开发、生产、安装和服务的质量保证模式标准，部分内容规范了供应商在质量设计上的要求。质量水平是评价供应商的重要标准。从AS9100系列标准里，提炼出产品资料交付合格率、可靠性等相关指标。通过分析以上文件体系后可得到如下供应商评价影响因素：进度（准时交货能力、柔货能力）、质量（产品质量、产品可靠性）、成本（采购总成本及价格，成本下降的主动性）、服务（响应及技术服务人员到现场时间，售前、售中及售后服务）、其它（自然地理环境和经济技术环境等）。
本文统计了自2006年1月1日以来的国内相关文献，发现准时交货能力、产品质量（合格率）、价格出现频率非常高，而柔货能力与服务水平、相应能力、产品可靠性、经济技术环境等也相对较高。此外，企业合作兼容性、沟通能力、信息化程度、订货提前期、质量认证水平指标在文献中出现频率较高，而我们的评价指标体系中并未包含，可以考虑将这些指标加入进来。通过国外文献调研发现，出现了一些我们没有过多关注的指标，如订货提前期（Order lead time）、财务状况（financial position/status）、质量管理系统（quality management systems）、设计与研发能力（design and development capabilities）、信息化能力（networking capacity）、创新能力（Innovation）、合作意愿（willingness of cooperation）等。从国内外调研综合结果来看，现有国内供应商评价存在以下特点：重视成本价格，不重视合作共赢；重视质量管理，不重视对供应商的质量支持；重视交货提前期，不重视柔货能力。总的来看，在构建指标体系的时候没有从供应链整体效益提升角度考虑问题。
3 大型客机供应商评价指标构建
利用专家调查法对上文得出的评价因素归类分析，并对每一类评价因素命名，从而得到大型客机供应商评价的指标序数集，在各指标序数集中各包含几十项详细的考核点及考核内容，参与评价的专家根据详细的考核点和考核内容对各指标序数集进行评价。最终，得到对供应商选择评价的指标序数集如下：质量管理水平、进度管理水平、采购管理水平、生产研发水平、风险控制水平、合作服务水平。
质量管理水平：反映的是供应商投产后的产品质量控制情况，可以从产品资料交付合格率、使用过程中出现质量问题情况、可靠性重复故障、重大故障发生率和批准的让步接收情况等方面对供应商进行考察。
进度管理水平：反映的是供应商正式投产后的生产的效率水平，决定了能否及时地生产客户需求的产品，可以从包括准时交货率、柔货能力和待保留交付情况三个方面对供应商进行考察。
采购管理水平：反映的是批量生产后供应商对材料价格的控制能力和风险承担状况，从采购价格风险承受能力、对于所提出目标价的反应（新产品/新项目）、以及采购与生产环节成本下降的主动性等方面对供应商进行考察。
生产研发水平：反映的是供应商设计能力和解决技术问题的能力。可以从供应商导致的工程更改的影响、供应商产品的可靠性、供应商技术水平和解决问题的能力以及技术要求的反馈效率和有效反馈数量等方面对供应商进行考察。
风险控制水平：反映的是供应商防范和管控各类风险的能力，主要的风险种类有环境风险、技术风险、管理风险等。根据风险的种类，可以从供应商对法律法规、政府政策以及市场需求的把握，供应商创新能力、信息技术安全、新产品研发周期，企业组织结构、管理机制、信任机制、保密机制等方面进行考核。
合作服务水平：反映的是对客户的需求的服务能力及负责程度，从响应时间及技术服务人员到现场时间、解决现场问题的能力、紧急订货交付的配合、对适航检查的支持和配合以及针对主制造商和客户的产品培训服务等方面对供应商进行考察。
4 结论与展望
本文研究了我国大型客机协同研制供应商选择评价的指标体系构建问题，基于案例分析的方法总结了波音公司供应商管理的经验。从理论和实践分析的角度，基于过程管理和理论分析等方面研究了大型客机协同研制供应商选择评价的影响因素，并建立了涵盖六个方面大型客机协同研制供应商选择评价指标体系。下一步研究是基于我国大型客机协同研制的案例背景，不断研究和修正指标体系，细化指标测评点，积累相关供应商的数据收集平台，并从系统供应商、机体供应商等研究选择评价的策略。
参考文献：
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关键词： 物资质量； 安全保障； 油田企业
中图分类号： F426.22 文献标识码： A 文章编号： 1009-8631（2013）02-0048-01
质量是企业的生命，是决定企业生存和经济效益的重要因素，物资质量管理更是企业物资管理的核心环节。对于油田企业来说，采购物资质量的好坏，直接关系着油气田生产建设的本质安全，关系油田实现目标的成败，因此搞好物资质量管理有着十分重要的现实意义。下面就谈一谈实施质量管控的主要做法。
一、夯实基础，确保质量管控工作顺畅运行
（一）牢筑物资质量管控的思想基础。物资质量管理人员认真学习贯彻油田企业相关质量管理规定和制度，并将质量考核指标同各级管理人员及业务操作人员业绩挂钩，明确落实了各级质量安全责任。树立采购物资全过程质量管理理念，使各级管理人员和业务操作人员充分认识到质量工作需要“持续改进、不断完善”，从而在业务上不断熟悉和改进工作方法，确保监管与运行各尽其责，执行到位，落实到位。
（二）完善物资质量管控的制度基础。长庆油田依据相关制度，修订完善了《长庆油田供应商管理实施细则》、《长庆油田物资质量管理办法》，制订了《长庆油田物资质量（事故）处理细则》，使长庆油田物资质量管理工作实现了系统化和规范化。同时，修订完善了《长庆油田重要物资监理目录》、《长庆油田物资必检目录》等，基本实现了管理制度对流程的全覆盖。
（三）巩固物资质量管控的人员基础。举办了物资监造检验理论知识与实务培训、物资供应商管理业务培训等多种形式的教育、培训活动。通过聘请专职技术人员和管理人员授课讲解，深入宣贯集团公司相关制度、法规、目录、技术标准等，普及物资质量、供应商管理方面的知识，极大地满足了基层单位对业务培训方面的需求，在确保工作效率的同时为质量管控工作提供了充实的业务人才的储备。
二、源头控制，确保供应商资源质量
（一）严格落实供应商准入审核工作。认真把好油田物资采购市场供应商准入关口，严格供应商准入的资质审查、注重稀缺资源的引进，使得物资供应的市场资源基本趋于合理，逐步建立起以生产厂家为主，经销商为辅的供应商资源体系。
（二）严格落实供应商资质的日常管理。严格规范供应商管理，通过信息系统的自动暂停功能对供应商数据进行及时的更新和维护，实现了供应商资质的动态管理。同时，建立了完善的供应商暂停、注销和资格恢复、主数据变更、准入产品范围变更的审批程序，以及相关资料的登记管理台帐，为质量管控提供了完善可信的供应商信息。
（三）严格落实供应商考核制度。成立供应商考核领导小组，按照供应商考核条款明确分工，责任到人，对供应商考核分别从合同履约、供货质量、售后服务等方面进行综合评价，采取发出警告，暂停供货资格，撤销供货资格的手段强力执行考核结果。
三、过程监管，实现了采购质量全方位监控
（一）提高合同签订质量。长庆油田物资采购合同采用集团公司格式化合同文本，根据实际业务运行需要，对质量条款进行了细化和补充，进一步明确了供货商的质量责任。通过建立产品标准数据库和对岗位业务人员进行标准知识培训，确保合同签订过程中采用标准的准确性和有效性，提高了合同签订的质量水平，规避了合同质量风险。
（二）加强关键物资的技术交流工作。对首次采购的非标准产品、技术要求高的新产品，由上报计划单位的技术人员会同设计部门业务处室提出技术规格书，物资采购部门组织进行技术交流，在确认供应商所提供的产品能满足生产技术要求条件下，由使用单位、相关部门与供应商签订技术协议，并作为合同附件一并存档，并要求严格履行。对重要物资、需要现场安装、调试的关键设备等按长庆油田物资质量管理的相关规定留取一定金额的质量保证金。
四、落实监造、检验，确保进入使用环节物资质量合格
（一）灵活运用市场竞争机制。近年来，采购物资监造、检验工作量剧增，为了保证物资监造和检验工作质量，满足油气田生产建设需要，在市场调研和实地考察基础上，引进了多家质量服务单位，形成了长庆油田物资质量技术服务市场的竞争格局，在服务价格不变的情况下，按照服务质量优劣分配工作量，极大的调动了监造单位和检验单位加强管理、提高服务质量的能动性，有效地促进了物资监造检验工作质量的提高。
（二）实施监造、检验全方位监控。在工作操作平台，设置了必检物资和监造物资的验收网络自动控制流程，应检验而未检验和应监造而未监造、或未取得合格检验、监造报告的，不能办理验收入库手续，实现了物资质量过程的闭环管理。
（三）加强监造、检验工作的协调与监督。长庆油田始终坚持“一精、两严、三督”，即以“精益求精”的工作态度扎实开展物资质量基础工作。“两严”指严格落实“两个目录”，必检目录和监造目录，坚决防范不合格品流入生产现场；严肃质量问题查处，严厉追究各种质量违规行为。“三督”一是督促业务部门落实油田公司监造检验目录，规避内部人员的物资质量责任风险；二是根据实际工作中出现物资质量问题，查找分析原因，属受托监造检验单位服务水平问题的，要通过会议、座谈、现场回访等形式督促其提升自身服务和管理水平。三是引导供应商树立“质量、责任、诚信”理念，在制造、监造、检验环节充分认识到质量责任的风险，加强在现场的服务质量，确保物资质量。
五、强化验收，杜绝不合格物资进入油田生产领域
在验收过程中做到了四个落实，“落实验收责任主体、落实验收程序、落实验收检验标准、落实验收时效”。在入库验收时，严格按照《物资质量管理办法》及《物资库存管理办法》进行验收，把好“三关”，即“外表关、资料关、数量关”，拒收外表明显缺陷、随货附送资料不全、数量与合同不符的物资。严格执行不合格品的管理制度，完善问题产品的退料机制，从不合格品的发现，退换货记录都有相关岗位人员签字，对没有检验或者检验不合格的物资，坚决做到“不入库，不上账、不发放”，从源头上杜绝不合格物资流入施工现场。
六、履行管理责任，物资质量问题处理及时、科学、规范、公正
（一）构建质量问题快速反馈机制。一是以制度的形式规范了物资质量问题上报程序和时间限制，使得物资质量管理链条得到延伸到生产现场和基层岗位，问题反馈时间大大缩短。二是加强与基层单位物资质量管理岗位的沟通，追踪物资现场使用情况，收集物资质量问题发生的频次和机率，做好质量问题处理方案。三是与外部技术服务单位建立良好的合作关系，在发生物资质量问题后，及时提供技术支撑，第一时间响应，减少使用单位损失。
（二）建立物资质量定期回访机制。采取定期电话、现场座谈相结合的方式，收集采购物资在生产现场使用过程中出现的产品质量、售后服务等相关问题，将其作为供应商年度考核的主要依据。通过对采购产品的质量性能的评价，指导采购部门采购选型和采购方案的优化。
（三）严格落实质量问题的责任追究制度。制定了《物资质量问题处理细则》，对于出现的产品质量问题，凡是属于供应商的责任，一律按照集团公司有关规定严格处理；凡是属于内部责任，按照分段负责制的原则，追究设计、采购、检验、验收各环节人员的责任。
参考文献：
关键词：国有企业；采购质量；采购管理
中图分类号：F253.2文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2011）12-0047-01
一、采购质量失控的诱因
1.采购质量失去控制的外部因素
社会主义市场经济经过了多年的发展和壮大，各类企业在采购管理方面都作出了非常有益的尝试。但是，随着物质资料的日益丰富，物流渠道的不断增多，多数物资的采购已经从卖方市场转变为买方市场，这对于各类企业增加了选择机会，同时也带来了一系列问题。一是市场机制还存在漏洞，存在细节约束不全面，监督机制不健全，执法力度不强等一系列问题。二是市场中的经营者缺乏社会责任感、道德自律不强，以致假冒伪劣和不符合价值规律的产品充斥市场，严重干扰了物资流通秩序，甚至导致了采购质量失去控制。
2.采购质量失去控制的内部因素
由于企业的不断发展，尤其是大型国有企业，对采购工作的重要性认识不足，直接的一个后果就是物资采购工作在保障运输安全生产和降低铁路运营成本方面发挥的作用不明显。
二、开拓思路，加强采购质量控制
1.要提高采购质量工作认识
只有高度重视采购质量工作，把质量管理作为企业经营的中心工作真抓实干，企业才能形成强大的内在动力，不断提高采购质量。同时，采购人员要善于沟通，通过沟通认同企业采购质量目标，贯彻执行企业采购质量策略。
2.建章立制，重在落实
要管理制度先行，明确各供应环节、岗位、人员的质量责任,完善物资质量全过程管理。采购质量并不仅仅是采购部门的事，还与设计技术、质量管理、检验以及企业上层管理等部门有关。因此，应结合企业实际情况，商讨、分析、明确质量职责，在此基础上进行分工，明确各部门的责任，加强配合和协作，保证质量职责的落实。同时，应对采购质量形成的各环节进行分析，建立严格的质量控制程序，做到采购质量管理程序化。
3.抓住采购质量关键环节，完善供应商制度
选择优秀的供应商，构建全新的采购质量管理模式采购是企业与一个或多个供应商之间的交易活动，采购商品质量与供应商的质量管理水平密切相关。经验表明，一个企业要是能将四分之一到三分之一的质量管理精力花在供应商的质量管理上，那么企业过程质量和成品质量起码可以提高50%以上。所以，选择优秀的供应商，构建全新的采购质量管理模式，加强供应商质量管理与控制，是提高企业产品质量的重要保证。
4.严把采购商品检验关，加强控制不合格品
企业应根据采购批量、采购商品种类与性质、价值以及供应商质量管理体系的有效性，科学合理地制定检验方案，并严格按要求实施。检验应在双方认可的条件、方式和环境下进行，发现不合格品，应及时记录，以满足可追溯性要求，并对不合格品进行质量分析，做到查明原因、分清责任、防范措施落实。
5.做好安全保障工作，防止出现意外损失
物资采购设计到方方面面的安全问题，例如：人身作业安全、物资贮藏安全、防火防盗安全等等，只有把物资的安全作为不可忽视的一面来抓，才能保证在物资采购过程中不出现意外损失。这种采购管理需要坚持和贯彻了一些原则。一是重源头，严格渠道资质审查，实行准入制度。二是实行招标比价采购，保证质量需求。三是谁采购谁承担物资质量责任。四是明确职责，落实责任，建立制度，完善物资质量全过程管理。
6.做好培训工作，不断提高采购人员的素质
采购质量的控制不能脱离人的操作，因此，要把人才的培养作为采购质量控制的中心环节来抓。随着国有企业中高科技手段的运用，一些企业把注意力放在硬件更新、设备改进等层面，忽视了对在职人员的培养，而采购工作是一项技术和业务性都比较强的工作，它要求采购人员不但要有高度的事业心和责任感，遵纪守法，坚持原则，秉公办事，而且要熟悉采购业务，掌握一定的商品学、材料学方面的知识，具有一定的“识货”技能。对采购员的岗位应作为关键岗位来对待，对采购员要有明确、严格的要求，如政治思想表现、职业道德、业务能力、技术水平、文化程度、工作年限、社交能力等都应达到一定的要求。对采购员应进行岗位培训，经考核合格，方能上岗。对采购员的聘用应引入竞争机制和激励机制，能者上，庸者下。对在采购中及时发现质量问题并妥善处理，避免造成重大经济损失的，应予以奖励；对由于不负责或内外勾结采购假冒伪劣商品者应给予惩罚并解聘。
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关键词：供应商管理；核心竞争力
在经济全球化不断加深的今天，市场上的竞争不仅体现在对顾客的竞争，也体现在与优秀供应商的合作。采购组织加强对供应商的管理，并与之建立合作伙伴关系已经成为确保采购质量的重要内容和关键环节。尤其在市场机制尚不健全、许多供应商信誉还未很好确立时，加强供应商的管理，对于确保采购活动顺利实施、提高核心竞争力具有非常重要的意义。
一、供应商管理与核心竞争力
供应商管理是指采购组织以经济效益为目的，对提供物资、工程、服务的供应商进行选择、评审、认证以及不断优化的动态管理过程，它是采购管理的重要内容。
核心竞争力是指一个采购组织借以在市场竞争中取得并扩大优势的决定性力量，是采购链管理的最重要的支撑条件。采购组织的核心优势与链中其他核心优势的集合能形成在市场竞争中的整体优势与能力，通过依靠采购链整体的力量，规模大，抗风险能力强。
采购组织通过加强对供应商的管理，规范其参与采购市场的行为，让实力雄厚、产品具有竞争力的供应商顺利进入采购市场，对提高自身核心竞争力有着重要意义。
（一）有利于保证采购质量
加强供应商管理，根据供应商评价指标体系对所有潜在供应商进行全面的资格审查，确定供应商的资格等级，就能事先淘汰一些产品（施工、服务）质量差、生产能力低下、技术设备落后的供应商，降低与质量较差的供应商签订合同的可能性，从而提高采购质量。
（二）有利于提高采购工作效率和效益
在招标采购中，如果仅仅依靠招标等采购环节把关，由于评标时间短、核实困难等多种因素的限制，必然增加招标采购的工作量和采购成本。而通过加强供应商管理，缩小投标人范围，保证进入开标、评标和谈判阶段的供应商都是综合指标过硬的供应商，减轻采购组织的工作量，加快开标、评标和谈判过程，从而减少不必要的人力、物力和财力的浪费，提高采购的效率和效益。
（三）有利于降低采购风险
由于受瞬息万变的市场环境、复杂激烈的竞争以及各种难以预测的影响，如果采购组织缺乏对供应商的管理，采购将面临各种风险，尤其是不符合采购要求的质量风险和由于供应商缺少信用或履约能力较差而造成的信用风险。加强管理，就可以实现排除那些产品质量差、缺少信用或履约能力较差的供应商，减少因此造成的采购决策失误，从源头上减少可能有供应商导致的风险。
（四）有利于营造公平竞争的采购环境
随着社会主要市场经济体制的进一步健全和完善以及竞争的国际化，供应商之间的竞争将变得愈来愈激烈。加强供应商管理，可以避免在采购过程中出现企业虚假投标的现象，有效地采购过程中的暗箱操作、钱权交易等腐败行为，为供应商提供公平竞争的机会，营造良好的采购环境和氛围。
二、供应商管理存在的问题
在现代市场经济中，任何企业已无法孤立存在，各零售商、经销商、供应商之间存在着密切的联系，这就形成企业间的供应链。由于供应链是一种复杂、动态的合作模式，各个环节相互作用、相互影响，以致在供应商管理中出现了一些不可忽视的问题直接影响供应链中各企业的运作。
首先，企业间信用体系的建立面临诸多问题。物流服务及供应链各环节中，信用体系是否健全极为重要，供应链各环节衔接是否畅通，出货是否及时，资金能否及时回流直接影响企业的经营效果。
其次，供应链各企业间信息存在极大的不对称。企业很难依据市场所提供的信息准确无误的评价供应商，供应商的经营情况、服务水平的真实情况只有供应商本身最了解。因此，信息的不对称会对企业产生误导，从而影响对供应商的正确选择。
最后，开发潜在供应商存在很大挑战。随着我国市场经济的不断发展和完善，会出现具有更新技术、更有竞争力的上游产品与服务，与这些优质供应商合作是采购组织发展的必然选择，但要准确开发潜在的优质供应商，采购组织必须进行一定的战略调整。
三、供应商管理优化
供应商管理优化的目标是选择规模适当、信誉程度高、产品质量好、运输便利、信息化程度高的供应商，通过评估、开发和管理，形成相对稳定的、多层次的、完善的供应商网络，并与之建立长期的、互惠互利的战略合作伙伴关系，共享信息，共同改进与协调业务流程，联合配置采购资源，以提高采购的质量和效益，降低采购过程的风险，提高采购核心竞争力。供应商管理优化措施为：
（一）供应商的选择
供应商选择是供应商管理的起点，选择的依据是供应商评价与审核的结果，选择的过程实际上也是供应商评价与审核的过程。
1、供应商选择的目标。现代采购管理中，供应商选择的目标不是寻找最低成本、最短交货期的供应商，而是从全面质量管理角度出发，注重选择在优质服务、技术革新、产品设计等方面提供合作的供应商，采购管理的趋势是减少供应商的数量，并与之建立互信、互利、互助的长期稳定的战略合作伙伴关系，以形成经济采购批量，简化采购计划、运输和库存管理，控制采购质量，降低采购成本。
2、供应商选择的方法。供应商选择的方法，一般要根据供应商的多少、采购数量的多少，对供应商的了解程度以及采购时间是否紧迫等要求来确定。通常分为3类：定性的分析选择方法；定量的选择方法；定性与定量相结合的分析选择方法。为实现供应商选择的客观化和科学化，应注重运用定量与定性相结合的方法选择供应商。
（二）准入供应商的管理
对准入供应商的管理是采购活动中十分重要的环节，它是指对由采购组织核准、认可，具有供应商资格，能随时提供物资、过程、服务且能履约的现实供应商进行的管理活动。采购组织应制定合理的管理目标、方针和策略，采取科学的管理方法，建立相应的机制，适时跟踪、评价、规范供应商的行为。
1、健全供应商管理方法体系，加强对重点供应商的管理。经过开发选择准入供应商成百上千，为节约人力物力，采购组织必须分清主次，区别一般供应商和重点供应商，将管理的重点对准重点，采取切实可行的管理方法，如分类管理、分级管理、定点管理。
2、完善供应商档案，对供应商实施动态管理。建立完善的供应商档案，及时掌握供应商业绩和资格变动情况，是供应商管理的基础性工作。特别是供应商有关质量、价格、交货时间、合同完成率、售后服务等绩效信息，对于采购组织选择评估供应商、做出采购决策起着重要作用，同时也是日后调整完善供应商网络的依据。所以平时要做好供应商档案资料的积累和收集工作，实行专人负责，业务部门密切配合，以确保档案数据准确、真实、全面而系统。
3、建立交流和激励机制，强化双方合作伙伴关系。建立采购部门与供应商的长期稳定、互惠互利的合作伙伴关系，前提是彼此间的高度信任，而要形成这种信任关系，必须加强经常流，及时处理合作中出现的有关问题，特别是要处理好利益共享和风险共担问题。
4、引入竞争机制，加大供应商审核监督力度。净化供应商队伍是促进采购健康发展的保证，因此，对供应商的管理应引入竞争机制，使那些能经常满足采购需求的供应商源源不断地加入到采购行列中，而对那些抱着种种幻想加入采购市场，又对采购活动不做出实质性响应的供应商则实行淘汰。只有通过供应商之间适度竞争，优胜劣汰，优化管理，才能更好地保证采购质量和效能不断提高。
参考文献：
1、万毅.军队采购学[M].出版社,2004.
随着多轮宏观调控措施的出台，我国房地产行业的黄金时期已经过去，房地产企业也迎来了利润的转折点。2015年3月，两会报告提出“促进房地产市场平稳健康发展”，各地方政府被赋予更多的调控主导权，“因地制宜，因城施策”，这使得房地产企业面临的外部环境更加复杂化和多样化。为了减少环境对房地产企业的不利影响，在微利时代获得竞争优势，房地产企业必须加大对成本管理的重视程度，寻求成本管理理念和方式的优化。
一、房地产企业成本管理的发展演变
我国房地产企业的成本管理大体上经历了成本核算，成本控制和成本策划这三个阶段，应该说，在房地产市场从过热转向正常后，我国房地产企业对成本管理的力度有所加强，成本管理的水平也日渐提高。特别是成本策划概念的提出，已将房地产企业的成本管理活动上升到企业价值管理的高度。但是，随着新商业环境的出现和战略管理理论的兴起，房地产企业的成本管理视野需要进一步拓宽。
二、房地产企业成本管理存在的问题
（一）没有形成完整的成本管理体系
大部分房地产企业是围绕控制开发成本来建立成本管理体系的，偏重房地产企业内部范围的成本控制，没有考虑与企业战略管理的结合。即使是站在价值管理高度的成本策划，也是在企业内部范围内所作的项目事前策划，强调的是内部资源的合理分配和事前控制。参与到成本管理体系中的部门主要是工程、设计和招标采购部门，财务部负责按成本对象归集具体发生金额。这样的成本管理体系是不完整的，因为它提供不了与房地产企业战略管理各阶段相适应的成本信息。
（二）轻视资金成本和营销费用的控制
房地产是资金密集型产业，房地产企业在拿地之前都会准备一部分自有资金，其余基本靠“开发贷”，资金成本可控部分并不多。同样地，在中国特定的政策影响下，房地产的销售是由市场大环境决定的，在市场环境不好时多花些营销费用也是无可厚非的。基于以上两点认识，管理层目前的成本管理主要集中在施工成本的控制，而对资金成本和营销费用的控制没有投人太多精力。这对微利时代的房地产企业显然是行不通的。
（三）未将成本管理与工程项目质量有效结合
在房地产开发过程中，房地产企业关注的大多是施工成本怎样控制在预算内，而对工程项目质量的要求并不高，甚至在两者发生矛盾时倾向于前者。轻视工程项目质量所带来的品牌影响、返工成本等有时是房地产企业难以承受的。
（四）成本管理的方法需要进行创新
由于企业竞争环境的急剧变化，推动了管理科学的迅猛发展，原有的以标准成本制度、预算控制和差异分析为代表的成本管理方法已经不能为房地产企业的战略管理提供决策需要的成本信息。而互联网、计算机技术的进一步运用和发展，为成本管理方法的创新提供了条件。
三、房地产企业成本管理理念的优化
战略成本管理是将战略管理的思想与成本管理相结合，将成本信息贯穿于战略管理的过程之中，与影响战略的相关要素结合在一起，通过从战略高度对房地产企业成本结构和成本行为的全面了解、控制和改善，寻求长久的竞争优势。战略成本管理的基本框架包括价值链分析、战略地位分析和成本动因分析。
（一）房地产企业的价值链分析
房地产企业从项目拿地开始，经过设计、开发到竣工销售、物业管理、经营，是价值产生的过程。在这个过程中，不能只关注房地产企业内部的价值链，应将其置于整个行业的价值系统中，从战略的角度分析利用上、下游价值链以降低成本或增加价值。房地产企业的价值链分析为战略分析和战略选择提供了依据。
在房地产企业的外部价值链中，包括设计商、承建商、材料、设备供应商、监理单位、广告策划公司、销售中介、公司、顾客、租户、物业公司等价值链参与者。在项目前期阶段要发挥设计商的作用，在满足使用要求的前提下推行限额设计；在施工阶段要与承建商一起，加强施工单位的精细化管理，包括人员安排、进场时间控制、交叉施工管理、返工控制、提升效率等等；在销售阶段要求销售中介丨公司做好营销策划方案、配备优秀团队、加强量化考核等等。房地产企业的外部价值链分析还包括对竞争对手价值链的分析，当企业价值链上所有活动的累计总成本小于竞争对手时，就具有了战略成本优势。
此外，对房地产企业的资金链的成本分析也要引起充分的重视。房地产企业在进行项目决策阶段就需要考虑资金问题，特别是多个项目同时或交错进行的时候。随着国家货币政策的逐步宽松，房地产企业多渠道考虑资金来源、节约资金成本成为可能。例如，除境内银行的开发贷外，可以提高利用境外资金的比例，在房地产市场逐渐对外资开放的背景下（《外商投资产业指导目录（2015年修订）》中，房地产投资已从限制外商投资产业目录中删除），可考虑以QFLP（合格境外有限合伙人）、方式引入境外资金，降低资金成本。又比如可利用资金实力较强的战略合作承建商垫资施工，减轻房地产企业的资金压力并降低融资成本。
（二）房地产企业的战略定位分析
房地产企业要在价值链分析的基础上，根据宏观经济环境和区域政策的情况进行战略定位分析。就目前情况来说，国房景气指数一再下滑，房地产投资增速下降，销售额、面积同比“负增长”，房价下降从三四线城市扩展到一二线城市。在战略布局时要考虑区域存货去化周期（存货/最近6个月销售平均值），避免投入到存货去化周期较长比如超过两年的地区。
一般来说，房地产企业会根据不同项目的特定情况选择采取何种经营战略。对于处于发展初期的房地产企业，满足集中细分市场的客户需求并注重成本的领先性，可以实现快速销售、快速积累的战略目标；而对于处于发展成熟期的房地产企业，项目的滚动开发为其提供了充足的资金来源，加上品牌影响力较强，可以考虑差异化战略以实现价值的最大化。
（三）房地产企业的成本动因分析
成本动因是指导致成本发生的任何因素，对房地产企业来说，结构性成本动因主要包括项目地理位置和上下游企业的整合程度，有关执行性成本动因我们主要谈谈全面质量管理。
由于房地产企业产品的特殊性，有必要提出质量成本的概念。房地产企业质量成本是指为保证房屋质量而支出的一切费用以及因未达到交楼标准而造成的一切损失之和，主要包括预防成本、鉴定成本、内部及外部损失成本。针对这一成本动因，房地产企业可采取的对策包括：（1）定期统计质量成本并编制质量成本报告；（2）对质量成本报告中的数据进行比较分析，找到变动的原因和责任部门并问责；（3）解决存在的问题，并制定质量管理的长效机制。
四、房地产企业成本管理方法的优化
（一）建立房地产企业供应商联盟，打造成本管理的整体优势
我国房地产企业目前的成本策划方法主要关注的是内部资源如何有效地在不同成本项目投放的问题，也就是“好钢要用在刀刃上”的成本投入理念，在节约总成本投人的基础上满足客户的需求，实现销售并获得利润的最大化。
目标成本规划法则从目标市场的调研开始，在充分了解市场、研究消费者需求和竞争对手表现后，确定产品的目标价格；在确定目标价格后，可结合房地产企业的战略目标和期望利润求得可允许成本；然后运用合约规划的方法，将可允许成本分解到将与承建商、材料、设备供应商等外部价值链参与者签订的合同上，将成本压力的一部分传递给供应商。房地产企业如果建立与供应商的战略联盟，共同寻求化解成本压力的办法，就有可能获得成本竞争优势。在这一点上，房地产企业可以借鉴丰田公司的做法，采取以下措施：（1）建立供应商协会（包括监理和造价咨询工程师），定期举办有关行业信息、先进技术、新型材料、质量管理、安全生产等的专题交流会，在协会成员间进行知识分享；（2）建立供应商准入和定期评估制度，汰弱留强；（3）建立供应商成本优化的奖励制度，挖掘成本优化的潜力。
（二）以平衡计分卡为抓手，完善房地产企业成本管理体系房地产企业的成本管理体系大多是基于控制项目成本来建立的，这显然与战略成本管理的要求不相适应。平衡计分卡是一种与战略管理相结合的绩效评估方法，由战略描述系统、衡量系统、执行系统和沟通系统组成，从学习与成长、内部流程、顾客、财务四个层面来评价企业战略的实施情况。房地产企业可以采用平衡计分卡来完善战略成本管理体系，通过对反映战略成本管理理念的财务与非财务指标的评价、反馈、分析和改进，不断提升战略成本管理的水平。
（三）运用大数据和云计算技术，提升项目全周期成本的控制能力战略成本管理涉及的周期从项目拿地、设计、开发、竣工销售到物业管理、经营，覆盖项目的全生命周期。随着互联网时代的到来，在房地产企业全生命周期的成本管理过程中，不可避免地要运用互联网思维进行管理手段的创新升级，否则就有可能丧失已有的竞争优势。比如对房地产企业营销费用的管控，一般按照销售收入的一定比例计提，如果顺利实现销售，营销费用又控制在比例之内，则万事大吉；如果没有达成销售目标，营销费用花完甚至超标，就比较难以解释了。其实，这两种情况都是一笔糊涂帐，关键是报纸、电视等营销方式的营销效果难以评价分析。如果我们运用大数据、云计算技术，搭建大数据平台，通过不同接触点技术搜集分析客户资料，打通线上线下信息，掌握人流活动轨迹、消费习惯等，就可以提供个性化定制服务和精准营销，达到降低成本、提高效果的目的。
五、结语
一、完成工作方面
1、完善制度,职责明确,按章办事.**年通过组织学习《采购管理战略》和公司iso9000质量管理体系文件,通过换版之机完善了更具操作性的《材料、设备采购控制流程》、《采购及供方评价作业指导书》等采购管理制度.制度清楚,操作有据可查,为阳光采购奠定了理论础.
制定采购预算与估计成本.制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测,是对整个项目资金的一种理性的规划. 为节约资金,防止库存积压,坚持零库存管理方法,在采购量大,部分物资紧缺的情况下,千方百计,精心组织寻找货源,积极组织落实,始终把保障生产所需放在首要位置,一切工作围绕正常生产和科研开发这个中心来开展,圆满完成了工作任务.
2、与各供应商建立并保持良好关系,**年采供部进一步加强了对供应商管理,本着对每一位来访的供应商负责的态度,制定了《采购供应部供方信息表》,对每一位来访的供应商进行分类登记,确保了每一个供应商资料不会流失.同时也利于采供对供应商信息的掌握,从而进一步扩大了市场信息空间.建立了合格供方名录,在进行邀标报价之前,对商家进行评价和分析,合格者才能进入合格供方名录、才具有报价资格.
根据公司管理层的最新思维,公司新一代的供应商也应建立在真正的战略伙伴关系上来,甚至拿他们当自己公司的部门来看待.因为公司的成本核心竞争力的体现最主要的来自于公司所有供应商的支持力度,供应商对每家客户不同的政策特别给予我司的竞争对手的政策的好坏将直接影响到我司的成本核心竞争力的高低.
3、工作中团结同事,能正确处理好与领导同事之间的关系,保持沟通,充分发挥岗位职能,认真完成了各项工作任务,协助业务部的工作需要.按照技术质检部质量标准,及时与各供应商沟通协调,尽最大努力按照我司质量标准供应物料.
对采购工作的几点心得和体会总结如下:
1、加强对供应商的管理协调.对每一位来访的供应商进行分类登记,确保了每一个供应商资料不会流失.合作过程中,采购人员必须公正严明,杜绝徇私舞弊.最终为酒店选择最佳供应商战略伙伴关系.
2、围绕控制成本、采购性价比最优的产品等方面开展工作.采购人员在充分了解市场信息的基础上进行询比价,注重沟通技巧和谈判策略.
3、公开透明的按采购制度程序办事.在采购前、采购中、采购后的各个环节中都主动接受财务及其他部门监督.有问题第一时间反馈给上级领导.
4、提高部门工作员工的业务素质和责任感.**年采供部特别注重,除组织部门人员进行培训外,还注重在平时的每项具体工作和每个工作细节中不断的提高业务素质,同时反复强调采购人员的责任感,强调每个人对自己采购的材料设备负责到底,保证了对材料、设备有效的追踪.
5、逐步加强对材料、设备价格信息的管理.每一次材料设备的计划、询比价都进行了复印留底,保持了信息资料的完整,同时与办公文员配合把资料输入电脑保存,建立采供部材料、设备信息库,以备随时查阅、对比.
二、 工作不足方面:
在工作中计划性不强,没有充分了解市场行情,特别是正极材料市场价格变化情况,没有彻底贯彻何总指示的备货任务,对正极材料市场了解也不够深刻,没有深刻解读国家关于锂离子电池政策的力度,一直带着一种怀疑态度开展工作,直接导致了走的步伐不大,备货不充分.目前公司的供应商新建立,短期内无法形成真正意义的战略伙伴关系.部门与部门之间的沟通未能达到理想效果;特别是与生产部、技术部的沟通不到位.
三、 明年工作计划
1、建立完善的供应商体系.确保资材能够及时供应,随时关注市场变化,尽力利用多渠道来降低成本价格,控制质量.稳定现有供应商,开发培养有潜力的供应商.不断优化供应商体系.在工作中不断改进工作方法,不断积累经验.
【关键词】建筑工程；施工质量；管理
建筑工程施工企业要想在激烈的市场竞争中不断提升自身的竞争力，除了不断提高施工技术、采用新工艺、提高施工人员专业水平，还应保证工程施工质量的提高，对施工成本进行有效控制。这就要求施工单位进行工程施工过程的管理，在管理过程中，必须保证工程施工质量符合标准，从而促进工程整体质量的提高。
一、建筑工程施工管理的现状
建筑工程施工管理主要是指建筑施工单位根据本单位进行施工的具体条件和特点，对生产要素进行合理配置，并且对施工流程进行优化管理，从而保证工程项目的合同目标的实现，最终促使工程预期经济效益和社会效益的实现的手段。虽然现阶段我国建筑行业出现蓬勃发展的态势，建筑工程市场的竞争意识也在逐步形成，并且得到加强，但是建筑工程施工管理的模式和制度还没有得到突破和创新，很多施工单位仍然采用传统的施工管理模式，这不仅会影响整个施工质量，对工程施工效率也会造成一定的影响。
对于我国建筑施工单位来说，施工管理主要包括两个方面，一方面是施工单位是否按照设计人员设计的图纸对实际施工进行严格审核，另一方面是施工过程中施工人员的具体施工情况和建筑材料使用情况进行分析和统计。目前，我国很多施工单位采用的都是传统的管理模式，这种粗放式的管理模式会造成施工单位的建设成本不能得到有效控制。在具体施工管理中，施工单位仅仅会支配一些技术人员到施工现场对施工工序等进行简单验收和管理，对施工人员的具体施工情况没有进行严格管理，加之管理人员缺乏，进一步导致施工成本无法得到有效控制，这给施工质量也埋下了较大的安全隐患。
二、加强建筑工程施工管理的必要性
如今，我国市场化和经济化制度越来越完善，随着经济的快速发展，建筑行业也呈现蓬勃发展的态势，同时，建筑行业也面临着激烈的竞争和挑战，由此建筑工程施工单位的压力越来越大，在施工管理过程中难免会遇到各种问题。在面对这些新问题时，传统的建筑施工管理制度完全跟不上现代施工技术和施工工艺，施工管理人员的思想也没有彻底转变，这就容易导致在施工管理过程中出现人为因素导致的诸多问题；施工单位与项目工程管部门之间的权责不明确，施工质量和安全不到位，施工工序操作混乱；传统的施工管理方法已经无法适应时代的发展和现代化建筑工行才呢过施工的需要，因此，建筑工程施工管理必须不断向前发展，逐步探索出新型的建筑施工管理方法和体系，以能够使管理方法适应现代化建筑施工管理的需求。
随着我国城市化步伐的逐步加快，城市的大力建设带来了大量的建筑施工工程，这对建筑施工单位来说既是一种机遇也是一种挑战，依靠巨大规模、较深资历和雄厚资本而确立稳定的市场份额的局面将被颠覆，在新时期新环境下的建筑行业市场中，施工单位要想占有一定的市场份额，除了拥有一定规模、资历和财力，还应该具备完善和科学的施工管理方法，对于工程施工过程中的每一个环节和细节都必须加强管理，从投标、设计、施工和竣工验收到最终验收每一个环节都必须符合国家相关标准和规范。每个施工单位的施工程序都大同小异，唯一不同的是施工管理方法和管理效率，施工管理方法到位，整个工程施工效率就会提高，施工单位就能获取更多的经济效益和社会效益，由此，施工单位的施工管理水平的高低已经成为影响施工单位核心竞争力高低的主要因素。
三、加强建筑工程施工管理的方法
（一）建立合理的施工质量保证体系
工程施工单位要向建立合理的施工质量保证体系，必须首先树立质量方针，使质量保证体系具有更强的指令性、系统性和可操作性，将人、材料和机械等多方面要素进行综合考虑。
1.人，作为一切工作的核心要素，在任何时候都必须重视人在整个工作中的重要作用和主要影响，在建筑工程施工质量控制工作中一样起着重要作用，在实际工作中，充分调动施工人员的积极性，树立质量第一的思想观念。
2.加强施工材料的管理，也是促进施工质量的重要途径，在加强施工材料管理的过程中，施工单位的材料供应部门在采购材料时与材料供应商进行协商，并获取供应商提供材料的所有信息，然后采购部门根据这些材料信息进行判断是否采购这些材料，同时，采购部门还应以成本为前提，对供应商所供应的材料质量和价格进行比较，从而选择性价比较高的材料。为了能够获取质量较好的材料，采购部门还应加强与材料配件厂家的联系，监督和检查厂商对材料质量的提高和改进，尽量避免与材料供应商发生质量争端。
3.建筑工程施工过程中能否有效应用机械是施工机械化程度的主要标志，新型的施工机械的使用，对现代化项目施工起到重要的作用，它直接影响了施工项目的进度和质量，因此，选择好工程机械是加强施工管理的重要途径之一。
（二）加强施工管理的制度建设
正所谓“没有规矩不成方圆”，建筑工程在施工过程中要想对施工质量进行严格管理，必须建立健全相应的管理制度，并且根据质量管理制度明确岗位责任。对于制度的制定应首先从人的角度出发，对建筑施工的每个环节出现的违背规定和违法者进行严格处分，对于在施工过程中担任重要职务的人员应该加强对其相关责任的监督和检查，若这些重要人员违反了施工质量管理制度的规定，后果严重者可以吊销其执照和从业证书，对那些对建筑工程质量有直接影响的建筑工程师和设计师更应该加强监督和管理，若其对建筑工程施工质量造成隐患，严重者也应该吊销其从业资格证，并依法进行严格处理。
加强对人员相关责任的管理外，还应加强施工项目档案的管理。 对于建筑工程项目档案的管理，应该首先建立相应的档案质量管理制度，档案管理人员应该按照制度的规定对档案进行管理、分类和保管，这样一来，不仅加强工程项目档案管理质量的约束力，也可以促使建筑工程施工质量逐步向法制轨道前进。建筑工程项目档案作为工程中重要的组成部分，加强对档案的管理可以在一定程度上控制工程施工质量的管理，严格规范质量管理行为。
（三）采用信息化管理系统
在建筑工程施工过程中，采用信息化管理系统，不仅能够使施工过程实现全方位的自动化，还能够促进工程施工效率的提高，因此，对提高施工质量的管理也起着极大的作用。施工单位在采用信息化管理系统的同时必须与施工特点相结合，工程主管人员应该加大对信息化管理的重视，利用信息化管理系统的优势，即利用信息化管理系统为施工单位提供各种信息，为管理人员组织生产提供辅助决策手段。
结束语： 总而言之，建筑工程项目的施工是一个复杂的过程，在施工过程中难免会遇到各种各样的问题，在施工过程中，施工单位 和施工人员应该根据工程施工的特点，通过科学的方法和技术手段加强对施工各个环节进行严格管理，尤其是施工质量的管理，只有对施工质量进行有效控制，完善施工质量管理制度，才能保证建筑工程本身的安全性、实用性和耐用性，才能保证人们的生活安全，才能为社会创造一个高品质的建筑工程。
参考文献：
[1]王艳，孙国伟，等.工程项目管理中的风险分析与防范[J]. 中国高新
技术企业，2010（18）：187-188.
[2] 刘雅娟， 毛立进. 国际工程项目管理中的风险分析[J]. 山东冶金，
关键词：企业；质量：管理
中图分类号：F27文献标识码：A
一、质量的重要性
随着世界经济的全球化，中国企业和国外企业站到了同一起跑线上，面临同样的竞争、同样的市场，由于发展水平截然不同，所以中国企业要承受相当大的市场压力。为了生存发展，中国企业就要和国外企业一拼高下，而竞争的核心恰恰就是质量，谁拥有高质量的产品，谁就能抢占制高点。因此，质量作为企业的生命应该受到密切的关注。
二、我国质量管理现状
回顾我国企业质量管理的发展，再分析现状，会发现很多问题，其中主要的一类问题就是企业质量管理发展不协调。由于我国质量管理的发展不是随着生产力的发展逐步形成并不断进步的自然历史过程，而是同所有发展中国家一样，是通过向发达国家学习、引进，形成的现有质量管理的框架。
过去我们不少企业在管理方法上盲目追求“先进”，结果企业质量管理领域用着不少时髦的新名词、新概念，但企业连最基本的过程控制乃至检验都还没有健全。目前面对这些现象，我国企业在及时把握世界质量管理发展的最新动态的同时，如何保持清醒的认识，保证我国企业质量管理能够健康协调的发展就显得非常重要。在企业经常可以看到，很多应该通过数据分析进行理性判断的问题在靠感觉进行，典型的如过程质量的评价、数据的假设检验、抽样方案的确立；而国外发达国家企业对待许多感性的问题却在用理性分析。如感性质量的定量评价、用户意见措辞的质量分析等。
三、我国质量管理发展战略
目前，我国质量管理必须体现经济全球化的基本特征，必须符合企业在市场竞争中的规律。具体内容归纳为以下方面：
(一)建立质量管理体系。通过贯彻IS09000族标准，提高企业质量管理规范性，并对其他各项工作的规范性以良好影响，营造出严格、规范的氛围，强化企业和广大职工适应现代化大工业生产的产业素质。
(二)提高质量管理的科学性。我国相当多的企业已在设备水平、工艺水平上达到或接近世界先进水平，但这些企业质量管理的科学性却远远没有达到生产本身存在的客观要求。如何提高质量管理乃至整个经营管理的科学性乃是当务之急。具体到质量管理就是如何提高数理统计技术在质量管理中的应用水平，提高企业技术人员乃至职工应用科学的质量管理工具去把握事实、分析原因、发现规律、拟订对策的能力。解决具体的质量问题的同时，还可以提高企业有关人员的综合素质，充实技术人员掌握的专业知识，尤其在优化我国企业工程技术人员的能力结构方面将起到举足轻重的作用。
(三)加强人力资源开发。据调查，在企业中反映人力资源管理状况的“职工参与”和“人员管理”是得分最低、相关系数较大的项目。这说明人力资源开发是制约企业质量管理更有效发展的瓶颈。加强人力资源开发是应对全球化和科技发展所带来挑战的新要求。
(四)强化过程管理。过程管理的主要环节是：描述过程的顺序及其相互关系，认识过程在系统中的地位；寻找并测量过程中出现的波动。揭示波动的规律，采取减少和控制波动的措施：分析过程所产生的增殖，优化关键的增值过程，消灭非增值过程。要注重过程之间的接口，使过去的“点”式管理成为由点、线、面有序连接的网络化过程管理。通过经营过程再造改造企业原有流程，以达到企业整体流程的有效性和高效率，以零缺陷为目标，运用现代管理方法对过程进行持续改进，提高管理水平。
(五)开展供应链管理。从产品的设计到实现及服务提供所形成的全过程中，供应商及相关方在这条供应链中具有至关重要的地位，它是传统质量管理中的薄弱环节。在企业调查中也证明了这一问题，企业“供货商质量”与其他各个项目的相关系数都是相对最小的。特别是与“质量结果”的相关性最小，这说明这些企业与供货商之间尚未建立起密切的关系，因此它对企业质量结果的影响也最小。在质量体系中，所有的供应商和相关方组成了一条供应链，质量正是由这整条供应链来共同保证的。而市场的竞争也从企业间竞争发展为供应链间的竞争，其中任何一环不紧扣甚至脱节，都会产生致命的质量缺陷而影响各自的利益。随着经济全球化的发展，外向型企业将会与日俱增。企业的供应链将会跨越省区，跨越国界，供应链的管理是企业面临的一个紧迫课题。应当通过企业资源规划(ERP)，最优化配置和共享信息、科技、人才等各种资源，努力实现合作伙伴间质量管理的无缝焊接。
(六)实施自我评价。发达国家在推行全面质量管理中领先企业的成功经验之一，是建立一种基于国家和地区质量管理标准的自我诊断与评价体系。我国企业应当借鉴这种成功经验，建立企业自我评价的机制，以质量管理奖、质量管理体系标准或行业内领先水平为参照系，灵活运用各种自评方法进行自评。目前，国际通行的自评方法是水平对比法(对标)，通过与参照系的比较。明确自身的优势和弱点，作为质量改进和管理创新的依据。
以上几条我国企业质量管理发展战略的要点，是相互联系、相互影响的有机整体，相信所列举的质量管理发展战略将逐步构成具有中国企业特色的、较为具体的质量管理系统模型。
四、建立质量管理体系确保产品质量
(一)实施质量责任制。企业的质量职能分配到各有关部门，成为该部门的质量责任；把部门的质量责任进一步展开成若干项具体的工作和要求，再落实到各工作岗位或人员，成为个人岗位的质量责任；把所有质量责任写上书面文件，加上管理内容，形成质量责任制；将各部门和岗位的质量责任制和管理标准作为质量体系审核的依据。
(二)质量策划。质量策划就是要保证质量的发展与国际惯例接轨。
1、建立质量管理体系
(1)选择国际标准。质量管理体系的国际标准有两个，一是Is09001，这是规定质量管理体系要求的标准，是最低要求，是用于认证目的的要求；二是Is09004，也是规定质量管理体系要求的标准，是较高要求，不是用于认证目的，而是业绩改进的指南。
(2)识别质量因素。也就是找出影响产品或质量服务的决策、过程、环节、部门、人员、资源等因素。
一般要识别如下因素：
>有没有制定质量方针和质量目标：
>有没有认识满足法律法规要求的重要性，有没有建立严格遵守质量法律法规的意识：
)有没有成立质量管理的专门机构或安排质量管理的专职人员；
>职责权限有没有分清，内部沟通渠道是不是通畅；
>有没有确保质量管理所需的资源(包括人力资源、基础设施、工作环境)的
获得；
>有没有提供培训或采取其他措施以满足对人员能力的需求，员工未经培训就上岗：
>有没有策划和开发产品所需的过程，包括产品质量目标和要求，针对产品确定过程。文件和资源需求，产品所需要的验证。确认、监视、检验和试验活动等；
>有没有确定与产品有关的顾客要求、法律法规要求、隐含的要求和其他附加要求：
>有没有进行合同评审就随意签约，不明确顾客的要求，有没有衡量自己提品的能力：
>设计和开发新产品的时候，有没有进行成分的论证、研究、策划、评审、验证和反复更改；
>有没有选择好供应商、分包商，采购来的原材料、半成品符不符合要求；
>对采购来的原材料、半成品有没有经过必要的检验或验证：
>在产品实现过程中，有没有进行必要的控制，如：员工知不知道产品的特性、员工有没有获得必要的作业指导书、有没有适宜的设备、有没有获得适宜的测量装置：
>对特殊过程有没有确定为过程的评审和批准所规定的准则，有没有对特殊过程的设备进行认可和人员的资格进行鉴定，有没有对特殊过程使用特定的方法和程序；
>有没有在产品实现的全过程中使用适宜的方法标识产品；
>对顾客提供的产品(原材料或零部件)有没有进行检验和验证；
>产品的防护(包括标识、搬运、包装、贮存和保护)有没有做好：
>对测量装置有没有控制好，例如有没有适时校准等：
>有没有收集或分析管理信息；
>有没有在产品实现的适当过程进行日常的监视和测量，例如检验和试验；
>有没有对不合格品进行控制：有没有针对不合格的原因采取纠正和预防措施；
>有没有进行管理评审持续改进质量管理体系等；
>通过体系诊断，可以发现符合与不符合，从而对症下药。
(3)编写体系文件。就是对照国际标准一个要素一个要素地考虑要不要重新制定管理制度和管理程序。
2、运行质量管理体系。(1)文件；(2)全员培训：(3)依法办事。
3、检查和改进。质量管理体系实施得怎么样，必须通过检查才知道。检查的方式有：对产品的检验和试验：对过程的监视和测量；顾客反馈；内部审核；管理评审，等等。 这样，整个质量体系就建立起来了，并且开始有效地运行。目前，多数企业要么没有质量体系，要么纸上谈兵，因此加大力度建立健全质量管理体系并使之有效地闭环运行，是保证企业产出优质高效产品的关键。
五、保证质量管理体系有效运行，加强环节管理
企业的运作都是由许多环节构成的，而每个环节的质量都直接或间接影响产品质量。因此，每一个环节的开拓创新都必然带动企业整体质量的提升。
企业运作过程中基本是由以下环节组成：销售情况和市场调研一设计及开发一采购管理一工艺准备管理一生产、制造管理一检验、试验和测试管理一包装和贮存管理―销售和配送管理一安装和运行管理一技术服务和维修队伍管理一财务管理一人力资源管理一战略管理。
任何一个部门、任何一个环节都需要质量管理的关注，都需要质量创新，都能为企业发展提供动力。
【关键词】战略成本管理成本成本动因分析成本决策
一、战略成本管理概述
（一）战略成本管理的概念及内涵
“战略”一词原属军事术语。将“战略”观念运用于企业管理形成了企业战略管理，其定义为：企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展。根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。战略管理思想对成本会计系统的影响主要体现在战略成本管理（StrategicCostManagement）的提出。
成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分。在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。战略成本管理就是运用成本数据和信息，来发展及确认能促进公司竞争优势的最优战略。
（二）战略成本管理的基本思想
战略成本管理思想是关于战略成本管理理论构架的概括与总结，可以概括为以下几个方面：
1、成本的源流管理思想
管理成本要从成本发生的源流着手，成本管理的重点内容应该是成本发生的源流，成本管理措施的着力点也应该是成本发生的源流。成本发生的源流包括时间源流、空间源流和业务源流。从成本发生的角度来看，成本发生的基础条件是成本发生的三大源流的交汇点，是企业可资利用经济资源的性质及其相互之间的联系方式，包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、企业的组织结构、职能分工、管理制度以及企业文化、外部协作关系等。这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件。改变成本发生的基础条件是成本不断降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同时是现代管理“不断改进”思想在成本领域的综合体现。
2、与企业战略相匹配思想
战略成本管理要以企业战略为核心展开，企业可以采取的基本战略有多种，不同的战略对成本和成本管理有不同的要求。企业的发展阶段不同，其目标和战略重点也不同，所要求的管理战略也不同，成本管理措施的构造与选择要与企业的发展阶段相适应。成本是多种成本动因共同作用的结果，不同的战略措施对成本动因的影响各不相同，有可能引起不同方面的成本发生反向变动，为了避免战略措施之间的冲突，所采取的各种管理战略措施之间要协调配合。
3、成本管理方法措施的融入思想
有效的成本管理方法措施是那些融入到各部门的业务管理和业务活动过程之中的方法措施，只有将成本管理的理念、方法、规章制度融入到各部门的业务管理和业务过程之中，融入到企业各成员的头脑之中，才有可能变成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能发挥作用。成本管理方法措施的应用机制要优先于成本管理措施与方法本身。
（三）企业战略成本管理的特点
要明确企业战略成本管理的基本特点，必须注意企业战略成本管理与战术成本管理的区别，不应相互混淆。我认为，企业战略成本管理具有以下的基本特点：
1、对影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性。
战略成本管理是将管理置于影响企业成本的企业内部与外部环境之中，全面分析影响企业成本的企业内部与外部环境因素的。只有从空间和时间范围上全面分析影响企业成本的因素，才能有效地进行企业战略成本管理。
2、战略成本管理目标确定的长期性与短期性的结合。
战略成本管理的目标，是企业考虑其内部与外部环境的有利和不利因素，为实现企业使命所确定的在较长期限内要求达到的成本管理结果。战略成本管理目标包括了长期目标与短期目标两类。长期目标对短期目标进行控制，短期目标从属于长期目标，是长期目标的执行目标，所以在战略成本管理中要协调好战略成本管理的长期、中期和短期目标之间的关系。
3、企业战略成本决策的重大性。
企业作出的战略成本决策，对企业长久生存和发展目标的实现有深远性和根本性的影响。战略成本决策的重大性表现在决定企业未来的成本发展方向、竞争优势、协同效应和经济效益等方面。从总体上看，战略成本决策的项目一般数额较大、影响面较宽、一个项目的成本全部得到补偿的时间较长。
（四）战略成本管理的基本框架
在大多数的战略成本管理的理论著作中，价值链分折、战略定位分析、成本动因分析构成了战略成本管理的基本框架。价值链分析的任务就是要确定企业的价值链，明确各价值活动之间的联系，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件；战略定位分析主要包括成本领先战略、差异领先战略、目标集聚战略、生命周期战略及整合战略等；成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性，质量管理等。
二、由成本动因看企业战略成本管理存在的问题及解决对策
（一）战略成本动因的定义、特点及分类
成本动因（costdriver）是指引起产品成本发生的原因。
这些原因构成了成本的决定性因素（determinant）。
所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。它具有如下特点：
1、与企业的战略密切相连，如企业的规模、整合程度等。
2、它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。
3、与作业性成本动因相比，这些动因的形成与改变均较为困难。
战略成本动因可以分为结构性成本动因（structuralcostdriver）与执行性成本动因（executionalcostdriver）。由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑，因此常常被传统的成本管理所忽视。对成本这样研究和划分，就能从经营战略的意义上作出成本决策，为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。
（二）结构性成本动因带来的问题与对策
结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间；而且一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前，因此必须慎重行事，在支出前进行充分评估与分析。另外，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有：
1、规模经济：所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。
2、整合程度：上述规模经济与水平一体化相关联，而整合程度指的是垂直一体化程度。整合（integrate）是指企业为了为自己所负责的业务领域更广泛更直接，在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。
3、学习（learning）与溢出：企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有：
（1）随着时间的推移，来自用户信息的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计，提高优质品率。
（2）通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。
（3）通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。
（4）通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。
4、地理位置：企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在：
（1）由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异，影响了企业的工资成本和纳税支出。
（2）企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。
（3）企业所处气候、文化、观念等人文环境，不仅影响了产品的需求，而且影响了企业经营的观念和方式。
（4）地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才。
（5）地理位置对营运成本有重要的影响。相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。
（三）执行性成本动因带来的问题与对策
执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。而且这些成本动因多属非量化的成本动因，其它成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有：
1、生产能力运用模式：生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高，产量上升时，单位产品所分担的固定成本相对较少，从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言，生产能力运用模式将对其产生重大影响，产量的上升会带来单位成本的明显下降。
2、联系：所谓联系，是指各种价值活动之间彼此的相互关联。这种关联可分为两类：一类是企业内部联系；另一类是企业与供应商（上游）、客户（下游）间的垂直联系。
（1）企业内部联系。企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。例如基本生产和维修活动的联系、生产作业和内部后勤的联系、广告和直接上门推销之间的联系、品质控制与售后服务之间的联系。针对相互联系的活动，企业可以采取协调（coordination）和最优化（optimum）两种策略来提高效率或降低成本。
（2）垂直联系：垂直联系反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、产品运送程序和定单处理程序等。
3、全面质量管理：与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。故全面质量管理的改进总是能降低成本，是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。超级秘书网
上述两种战略成本动因的最主要的区别是，对于结构性成本动因而言，并不是程度越高越好，而是存在一个适度的问题。但对于执行性成本动因而言，一般认为程度越高越好，例如，应尽量加强和鼓励员工的全面参与，健全全面质量管理体系。而且就企业而言，执行性成本动因总结的越多，将越有助于企业的成本管理。
总之，战略成本动因分析为企业改变成本地位，增强竞争力提供了契机。企业的成本总是由一组独特的成本动因来控制，而每一个成本动因都可能成为企业独特的竞争优势来源，选择于已有利的成本动因作为成本竞争的突破口是企业竞争的一项策略，应引起企业领导者的高度重视。
参考文献
1、《战略成本管理》立信会计出版社夏宽云2000
2、《成本会计》上海财经大学出版社乐艳芬2002
3、《战略管理》中国财政经济出版社张士玉王滨有张士宏2002
