时间：2023-06-07 09:09:05
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇财务集中管控方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：资金集中管控 信息化 国有企业
资金是企业的“血液”，资金流是企业的“生命线”。随着企业规模的不断壮大，多元化和区域化经营局面逐渐形成了母子公司的管理体制，这种背景下，财务资金管理的优劣越发影响企业的经营活动和健康发展。实行资金集中管理与控制，是减少资金闲置，降低资金成本，发挥资金规模优势，实现资金合理运用的有效途径。
一、企业集团资金集中管控含义及模式
企业集团的资金集中管控，其基本含义是将整个集团的资金集中到集团总部，由总部统一调度、管理和运用。通过资金的集中管理， 企业集团可以实现整个集团内的资金资源整合与宏观调配， 提高资金使用效率， 降低金融风险。目前，我国企业集团主要采用的资金集中管理模式有统收统支、内部银行、结算中心、财务公司和现金池5种。
二、X集团资金集中管控方式及特点
（一）X集团简介
X集团是某市国有资产监督管理委员会出资的，接受市政府委托，承担城市基础设施及市政公用事业项目的投资、融资、建设、运营、管理任务的大型国有平台，注册资本200亿元，各级全资、控股企业87户，参股投资35项，业务领域涉及水务、天然气、城市交通、污水处理、民生工程项目建设、产业服务等多个板块。
（二）X集团资金集中管控方式
X集团进行统筹调度，作为经营管理与财务管控中心，统筹各类财政资金、负债资金、成员企业临时闲置资金；X集团下属四家二级公司设立资金结算中心，对其下属子公司采用财务分级核算、资金集中结算的模式，通过银企直联，实现实时资金调度。
（三）X集团资金集中管控特点
X集团本部作为经营管理与财务管控中心，统筹各类财政资金、负债资金、成员企业临时闲置资金，保障公益性与准公益性项目还本付息和工程建设投资支出，负责资金链安全。
二级公司挖掘整合内部资金资源，通过市场比选寻求战略合作伙伴，确定的合作银行给予综合授信额度、贷款利率下浮、存款利率上浮、免费提供资金系统软硬件设施等优惠措施。
二级公司建立资金结算中心，在选定金融机构统一开设收入与支出专户，并撤销其他无授信银行账户，建立银企直联平台顺利上线，对各结算主体的银行账户进行全面清理，实现集中结算。
二级公司将全面预算的执行贯穿于整个资金管理过程，各项资金支付均以年度预算指标为依据，资金调度、融资管理也以预算管理为主线；二级公司的下属公司按月上报资金计划，并逐项逐笔进行审核，报经二级公司通过后，适时下拨资金，做到专款专用，以资金监控为核心，形成了“事前预算、事中控制”的资金管理体系，达到全面预算管理的目的。
三、X集团资金集中管控实现过程
（一）设计构思
X集团下属的四家二级公司均有用不少数量的子公司，各形成了稳定了业务利润来源，但是资金分散在子公司，合并报表出现了存款与贷款双高的情况。另外，各层级经营层均享有大额资金的支配权，留下了资金管理的隐患。为防范财务风险，缓解资金周转困难，结合X集团的实际情况，X集团下属的四家二级公司在各自的小集团内实行资金集中管控，将资金结算中心作为资金的“蓄水池”，通过对下属公司资金的归集达到盘活闲置资金，从而实现降低资金成本提高资金使用效率的目的。
技术方面的考虑主要是四家二级公司充分利用信息化手段，通过全面预算管理、资金结算管理、财务核算管理的信息化建设，通过信息化手段实现对资金集中管控。
（二）实现过程
1、制度建设
为了更好的实现资金集中管控，四家二级公司拟定了资金集中管控方案，制定了《资金集中管理办法》等相关制度，完成《资金集中管理信息系统实施方案》和《资金集中管理系统搭建建议书》。
2、系统开发
二级公司通过公开招标方式，选取金融合作机构，并于中标金融机构进行洽谈，签订《战略合作协议》，拟定《银企直联实施计划》，开发建立资金集中管理银企直联平台，并将散落的平台进行统一整合，将全面预算系统、网上报销系统、财务核算系统进行对接。
3、效能整合
二级公司通过资金滚动计划管理与滚动预算，并于全面预算执行控制相结合，业务管控能力得到提升。且通过财务核算、资金结算、全面预算的“三算合一”的财务管控体系，实现了事前控制、事中预警、事后分析的财务管控体系，资源整合推动财务管理水平提高。
4、风险防控
四家二级公司将资金管控的风险点作为程序控制的关键点，将资金管理纳入全面预算管理，通过制度监管、程序控制与信息平台风险预警，将风险控制落到实处。通过资金集中管控体系建设，四家二级公司往来不平不再存在，存贷双降；提高了对各业务板块的掌控，将优势资源集中到效益效率较高的业务板块，促动价值再提升。
【关键词】 企业集团； 财务管控； 信息化建设； 探讨研究
近年来，理论与实践界对集团财务集中管理方面进行了不断探讨和完善，但在集团企业财务集中管控方面仍存在诸多问题。在集团财务的基础管理层面主要问题：财务信息分散、收集共享困难；在集团财务监控层面主要问题：没有形成严谨的集团风险管理体系，管理力度薄弱；在集团决策支持层面主要问题：信息收集滞后对决策带来一定影响。为了解决集团企业财务集中管控的问题，使管控能利用互联网技术的高速发展，为集团型企业会计管理实现实时信息查询与处理，跨账簿、跨企业、多维的数据统计与分析；实现集团财务会计信息“源头取数、数据集成、集中管理”的要求；做到“财务管理制度化、会计核算程序化、工作手段电算化、传递信息网络化”；建立起财务管理决策、分析、预警等功能的集团企业财务管理信息系统，形成长期、实用、高效的集团管理系统，达到整个集团资源共享。本文结合企业信息化建设，设计了实现企业财务集中管控的方式，该方式建立在企业信息数据集成的基础上，将企业管理和控制的理念融入软件中，在推进企业信息化过程中，将集团财务管控的管理理念带入到企业管理的各个环节。
一、基于企业信息化的解决方案
（一）集团财务集中管控信息化管理方式原理（见图1）
（二）会计核算实现从底层数据直接采集和集中管理，财务、业务一体化（见图2）
（三）集团报表管理
根据集团报表体系和编制的要求，通过数据采集工具获取编制各类报表所需的财务和业务数据，在报表编制平台上编制、生成个别报表、汇总报表、合并报表及各类分析报表，并最终通过工具各类报表。
（四）企业资金结算中心（或内部银行）
负责集团日常资金的调配、融通和管理，为集团内部单位之间提供结算、信贷及相关金融业务服务。各基层单位只能在资金结算中心开设内部结算账户，所有外部银行账户由资金结算中心统一管理。资金结算中心各开户单位办理所有资金结算业务。
（五）集团财务系统与银行业务紧密衔接
企业要求通过银企资金平台，在资金划转过程中直接通过网上银行进行资金的拨付，减少出纳人员的工作量，方便企业成员对资金的需求。
该平台主要用于对集团成员单位的服务，包括网上资金结算、预算管理、票据管理。
企业通过该平台主要服务于集团各级领导，利用网络审批、预算控制等手段行使资金监管职能，借助资金信息平台随时了解集团和下属成员单位的总体资金状况，通过资金指标计量及评价系统来进行更有效的决策，包括授信和融资管控等。
（六）实现从资金监控到资金监管
企业需要根据资金预算，根据企业采购计划、财务应付账情况、销售回款计划及其他业务对企业资金使用建立计划，计划包括固定部分和变动部分，资金计划按部门或项目逐步分解到各子公司，在资金管理软件中根据资金计划，按照计划执行原则（计划控制、指导控制等）进行付款业务。同时，在业务的执行过程中企业可以根据实际情况随时调整资金计划以适应企业多变的生产经营境况。但是，计划的变更需要有严格的审批流程。在一个计划执行期末资金管理软件会从其他模块中汇总执行情况为下期计划制定作基础。业务流程图如图3。
（七）查询和审计的实时在线
企业通过相关软件，审计人员可以随时通过相关软件对各分、子公司的财务工作进行远程审计，不用在企业的现场。实施远程审计，审计人员应可以随时进入被审计单位的信息系统获取其会计信息的原始资料，并对其业务活动进行监督，因此被审计单位必须赋予审计人员操作权限。但是，鉴于安全考虑，审计人员并不是随便可以入网，而必须通过身份验证。被审计单位可告知审计人员登录密码，才能进入到信息系统中。审计人员进入被审计单位信息系统时，系统首先将其与存储在档案中的资料相比较，若符合，审计人员便可操作该系统。远程审计中，企业的信息系统控制和网络信息的安全可靠性成为审计风险防范和控制的重点。
（八）企业领导决策分析支持
当今企业面临的竞争压力远远大于以往，作为一个优秀的企业领导者，必须对企业内外环境及时分析和处理，要对市场、产品等因素非常了解才能作出正确的决策。如果没有决策分析的工具，决策者是很难作出正确决策的。因此，企业需要能提供对决策者有帮助的决策支持系统，通过对大量企业信息的分析，帮助企业决策者在制订企业目标中提供正确的信息数据，减少企业的决策风险。
（九）历史数据的有效利用
建立集团企业会计信息的历史资料，通过账表的历史数据分析企业的经营运行情况。同时可以为企业绩效考核提供有力的数据支持。
二、企业集团集中管控信息系统设计
结合本文上面提出的方案，根据公司财务管理集团化战略的要求，满足企业财务管理的需要，实现企业资金在多会计主体环境下财务的集中管控，同时，保护公司各企业已有的软件投入，本文拟定以下系统应用方案。
（一）系统设计原则
以企业资金管理为系统应用核心，以企业财务数据共享、数据分析为应用基础，以服务于公司各分、子企业生产活动为宗旨。应用软件可以合理管理企业资金的流转，实施监控企业各个关节对的资金使用情况，合理管理企业的资金。公司各分、子企业的财务数据可以实施提取，动态监控财务管理工作。
（二）系统业务逻辑
系统重点管理现金银行凭证的审核，财务科目、辅助核算项目及凭证类型的统一规范，同时注重财务数据的分析（见图4）。
（三）业务功能描述
1.资金单据的实施审核
各企业在企业本地财务系统中正常进行凭证单据的录入审核，财务集中管理软件实时将数据传输到资金集中管理的系统中，由总稽核人员审核凭证后返回各企业本地财务系统中。总稽核人员可以实现凭证的审核、退审、回退等工作。
2.账表的实施查询
在财务集中管理软件中，按照定义的权限，随时查询各企业的现金银行情况，各种财务账表，业务往来的当前凭证和历史凭证。
3.会计基础数据的统一控制
财务集中管理软件可以对各企业中的科目，客户，供应商代码进行统一管理。
4.财务工作的远程审计
客户可以建立审计数据取数逻辑，系统自动提取审计用财务数据，作为企业内、外审计工作的基础。
5.财务数据的汇总分析
系统提供工具，根据客户提出的统计要求实现各种数据的抽取，加工与分析。ERP/财务分析软件为企业管理者实时提供财务指标分析，实时提供企业财务综合评分，用严格可信的数据说话。智能化技术的应用代替了原来重复性的计算、烦琐的工作，让计算机去计算，思考，分析。智能化软件能自动生成严密细致的分析报告，其内容涉及企业产、供、销各个环节的资金情况，而且可以提供各个不同期间的数据及比较结果。
三、集团财务系统应达到的管理效果
通过应用方案在企业中的实施，基本达到了企业集团财务管理的目标。具体效果如下：
（一）通过集团财务集中核算，加强费用总审核和控制
合理归集费用，规范会计核算，有利于有关制度、政策的落实，为管理者提供准确、及时的财务信息，保证会计信息的真实性。通过部门与单位之间的磨合、沟通，降低内耗，提高工作效率。
（二）加强了监控，降低财务风险
集团集成财务系统帮助企业规范业务运作，实现完善的工作流程。集团企业财务数据的实时交换，能随时掌握所有组织的业务动态，从而即时发现问题。
（三）真正的集团业务合并
灵活的合并规则，考虑了企业各种形态业务的不同。集成财务系统的解决方案是先根据规则进行财务账的合并，然后再做集团内部调整业务（抵消分录），最后输出合并报表，实现集团财务会计信息“源头取数、数据集成、集中管理”的要求。
（四）灵活的财务分析
集团企业需要从多层次、多视角全面掌握企业整体的业务运作状况，集成财务系统帮助企业实现任一层面的业务整合，从而使企业决策者从不同角度了解、分析、解决自己权限范围内的相关企业的全面业务情况。同时，企业的财务人员不仅限于财务的核算，而通过财务系统为其传递财务管理的信息，从而充分发挥各方面的决策能力。本系统为企业提供了将数据转化为决策信息的能力。
（五）远程审计
通过本系统，总部可以对下属公司进行远程审计，使审计工作经常化。避免了由于审计不及时给企业造成的不必要的损失。
（六）详细的投资说明
提供集团内部投资、内部交易情况、债权债务等详细的状况，便于掌握内部资金流向，为领导内部投资决策提供科学的依据。
（七）关联交易勾通容易，可操作性强，减少因勾通和实施带来的不必要的错误
笔者认为，目前大多数集团企业正处于由财务核算到财务集中管控信息化建设阶段，集团集权式的财务管理手段是一种必然的选择。随着资金管理、全面预算管理、财务等关键应用的管理模式相对成熟，集权式的集团财务管理信息化建设的优势更加突出。
【参考文献】
［1］ 杜胜利.价值管理体系框架模型［M］.中信出版社，2003：21-33.
一、更新椒江二桥成本管控理念
椒江二桥项目必须树立“以人为本”的成本管控理念。该项目应主要从以下几个方面来更新管控理念：
1、培养全员成本意识，实施全员参与的成本管控。全员参与的思想，强调依靠从内心深处激发每个员工的内在潜力，主动性和创造精神，从而使员工能够自己解决问题和持续改善作业，改进成本管控。所以必须向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全项目成本管控在项目中的应用，要求项目各级管理人员及全体员工充分认识到企业成本降低的潜力是无究无尽的，对成本管控要足够的重视，变少数人的成本管控为全员的参与管控。
2、充分调动员工成本管控的积极性。项目经理作为项目经理部的核心领导，应该起到带头作用，这样才能形成一个以项目经理为核心的成本管控体系，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管控献计献策。另外，项目部还应该制定一系列的奖励办法，来调动职工的积极性，共同参与成本管控。
3、发现和挖掘职工成本管控的潜能。创造良好的人才成长环境。一是心理环境建设，提高全体职工对“搞好成本管控，人才是关键”的认识。二是政策环境建设，项目在实行技术研究开发和管理创新中，出了问题应由领导承担失误责任，而取得成绩时，荣誉、奖励、署名权都属于科技人员。三是物质环境建设，改善人才的工作环境和生活环境，保证充分发挥他们的潜能。
4、满足项目职工不同层次的需求，创造一个各尽所能的氛围，以充分发挥人的主观能动性。由于人是人的活动及社会发展的终极目的和归宿。项目部应该主动营造一个能够发挥职工主动性的场所，激励每个职工各尽所能，并将其应用到项目的成本管理中去。
二、建立一套完善的椒江二桥成本管控体系
责权利相结合的成本管控模式和体系，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化原则。项目经理成本管控的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管控的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的管控体系。对成本管控体系中的每个部门、每个员工的工作职责和范围要进行明确的界定，赋予相应的权利，从而可以充分有效地履行职责。在责任支配下完成工作任务后，需要进行一定的物质奖励。彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管控体系。
椒江二桥项目为水上大跨径斜拉桥和陆上引桥相结合项目，主线全长1.825km，全线1座桥，共计1825m/1座，为大型项目，完善后的人员策划和管控组织机构设置见下表：
表4.1椒江项目人员策划表
管理人员控制数量 45人
管理人员工资控制总额 约40万元/月
各专业技术
人员控制数量 专业 人员控制数量
领导班子 4人
土木（技术、质检） 12人
合约 5人
测量 5人
试验 5人
物资机械 4人
安全 5人
办公室 5人
图4.1椒江二桥组织机构框图
完善的椒江二桥成本管控体系可以使项目部成本管控责权利清晰。极大地提高了项目部工作人员的积极性，项目的亏赢都也成了大家关心的重点。使大家有章可循，管理经验不断提升。一线具体管理人员有了管理责任和目标，现场管理有序。另外可以使成本数据来源具有真实性和准确性，监管到位。可以即时发现项目经营过程中存在的具体问题。可以使成本归集及时、准确，及时发现项目成本风险。同时加强了合同和财务部的沟通，避免了各算各的帐，两帐对不上的情况。
三、建立一套与体系配套的全预算成本管控套表
1.椒江二桥施工成本管控套表的设计原理
该管控套表的成本分类依据是在概预算编制办法规定及工程量清单等的基础上，结合目前的分包形式和项目实际管理情况设计的。具体为
（1）在工、料、机、间接费的基础上，对成本科目进行细化，使成本科目和实际接近或者完全吻合,便于与实际成本对比。
（2）可以将成本目标按成本构成要素分解到各个部门、岗位，责任目标明确，使管理绩效考核具体化、量化。
（3）在对成本科目细化的同时，可较好的预测成本，为项目成本控制和管理打下良好的基础。
（4）此表使施工过程中成本动态核算、对比、分析简单化。
总表的数据来源于各分表的链接，分表基本上由套表的分项组成，实际使用过程中可以根据需要增减。
椒江二桥全面预算套表的总表
序号 成本分类 标后预算计算原则
一级科目 二级科目 三级科目
1 直接费 进退场费用 按项目策划确定需要的设备和管理人员计算。
2 临建费 临建土建费 临时用地；办公、生活房建；场地硬化；便道；拌合站场地，加工厂、钢筋制作场、预制场土建部分等。
3 办公、生活设施配置费 办公桌椅、床及床上用品、电脑、空调、厨房设备
4 材料费 结构材料费
（不含砼） 按照图纸数量计算的永久性结构材料费（不含砼）。
5 砼材料费 按经验配合比和图纸砼数量、经验损耗率及调查的地材单价计算的砼材料费。
6 临时结构、周转材料使用费 按经验估算的钢管、型钢、贝雷、挂蓝、模板等周转材料使用数量、经验回收率及租金计算租金（或者摊销费用）。
7 机械费 自营机械租金 按照自营项目需要的设备型号、数量、使用时间及市场月租金（或者内部月租金）计算。
自营设备配件费
8 行政用车租金 按项目策划及公司规定配置数量及规定月租金计算。
9 燃油费 按设备数量、功率、定额耗油计算。
10 分包费 劳务分包费 按自营项目劳务经验单价计算。
11 整体分包费 按清单数量和经验分包单价计算。
12 水电费 施工水费 按经验估算。
13 施工电费 按经验估算，分生活区和生产区计算。
14 安全及文明施工费 标志标牌设施 按经验及在建项目实际费用估算。
15 安全防护设施 按照施工需要设置的安全措施和防护措施进行估算，含航道、海事部门可能的管理费用。
16 间接费 现场管理费 管理人员工资 按项目策划规定的管理人员、辅助管理人员、后勤人员的人数和规定工资标准计算。
17 五险一金 同上。
18 职工工伤保险 按照估算管理人员及操作层总人数、工期及规定费率计算。
19 日常管理费 日常办公用耗材、过路过桥费、职工差旅费、探亲费、招待费等。
22 其他间接费 实验、测量仪器使用费 按需要设备数量、金额及摊销比例规定计算，计算多少，实际收取多少。
23 技术服务及专家咨询费 测桩、试桩荷载试验、专家咨询、会务费。
24 工程保险费 工程一切险、第三方责任险
25 税金 按照有效合同额和规定税率计算。
26 财务费用 财务费用 手续费、票据费
27 资金占用利息
2.椒江二桥施工成本管控套表的使用方法
1、套表负责部门及各表归口部门
该套表的负责部门为项目合约部。该而且表由合约部牵头并汇总，分表则为根据组织结构图设立的对应相关部门的责任和权限分归到各对口部门。
2、套表填写方法
此套表由汇总表和分表组成。填写的时候只填写后面的分表即可，汇总表中的数据是由后面分表的数据自动生成。
椒江二桥通过科学、合理地运用改进后的成本管控方案，实现了项目内部控制的科学性和系统化。
四、结束语
1、成本管控方案中简单、覆盖全面。成本管控方案将成本目标按成本构成要素分解到各个部门、岗位。责任目标明确，使管理绩效考核具体化、量化。
一、实施财务集约化管理的主要内容
（一）将财务共享服务作为中心
推行财务集约化管理，不单单只是财务部的事情，它需要从公司、财务、业务、人事、行政等多个层面展开。因为财务集约化是将财务资源作为公司运作中心的一种方法，所以它需要与其他业务部门进行纵向与横向的各种集约与融合，这样才能提高公司财务的管理水平。
（二）视业务部门配合为重点
财务集约化管理是一项严谨且巨大并系统化的工程，涉及财务工作以及企业内其他工作的方方面面，只有部门间进行良好的配合，才能让财务集约化管理得到更好的实施。这就必须要进行全面的设计并有统筹的考虑，要将部门间的配合，视作财务共享服务的重点。
（三）将会计及资金的集中核算管理作为主要目标
财务集约化，就是要实现财务的高度集中。这要求国有企业在会计核算中，推进集中化处理的方式。在资金管控方面也需要进行集中化的管理。这样才能全面提升财务工作的质量和效率。
（四）实现资本与预算的集中运作及调控
国有企业的资本较为丰厚，但是这并不代表就比较集中。在实行财务集约化管理的过程中，国有企业应该将它的资本向优质产业集中，逐步实现资源的统筹及优化配置。最大限度发挥财务集约化管理的规模效益和协同效应。
（五）将组织体系改革与技术支撑作为实施保障
传统的财务管理，比较分散，缺少高度融合的平台。实施财务集约化，刚好相反。要将所有分散的财务资源，与业务内容进行高度的融合。站在这样的角度上，要实施国有企业的财务集约化，就必须要进行企业内部的组织体系改革，并且加大对技术层面的投入。将这两者相结合，才能为财务集约化管理提供保障。而这种体系改革与技术支撑，需要人力、生产、营销以及管理各个部门紧密结合。只有这样才能为财务集约共享提供坚强的基础保障。
二、加强财务集约化管理的必要性
（一）它是企业科学长期发展的现实需要
国有企业，它的经营模式多元化，布局也较为分散，但是规模又比较大，所以，国有企业的管理难度，会比一般的企业来的大些。它不像中小型的私营企业那么好控制。出于可持续性发展的考虑，要让国有企业健康科学长期的发展，就必须要实行财务集约化，以财务资源的优化配置为支撑来经营管理公司，这样才不至于让资金分散，从而降低资金资源使用率。
（二）它是提升国有企业财务管理水平的客观要求
财务工作的最后结果，是整个公司在某一时段发展的成绩见证。它将该时段的所有情况，均以数字形式表现。传统的财务管理办法，在财务资金管理、财务预算管控、公司资产使用等方面，都显得比较落后老旧，不能满足当下经济发展的需要。所以，要积极实施财务集约化管理，改善公司经营状况，防范公司经营风险，创新国有企业体制机制，提高管理水平，实现国有企业的科学可持续发展。
（三）它是全世界优秀企业健康发展的必然选择
全球500强企业中，实施财务集约化管理的企业达到80%以上。而在我国，国有企业的生产总值占GDP的比重约为40%，所以，我国的大型国有企业，若想要更加科学健康良好的发展，就应该同时与国际经济接轨。在财务管理方面，选择集约化管理，这是一个必然的选择。
三、目前我国在国有企业财务集约化管理中存在的问题
（一）财务制度缺乏科学性和规范性
传统财务管理制度分散、不完善、主观性强、缺乏科学性与规范性，这是企业要实施财务集约化管理所面对的主要问题之一。且不合规定的财务管理制度，会对财务集约化管理的实施造成很大的障碍。部分国有企业内部管理现金的力度和强度都不够，这样也容易影响流动资金的周转，进而对财务管理造成影响，并波及整个公司企业管理。
（二）各级人员对财务管理工作缺乏足够重视度
这里说的重视度不够，不单单只是普通员工，不少企业的财务管理人员，对财务集约化管理也不够重视，没有深入认知集约化管理理论概念。这是因为这样的不够重视，就会造成财务管理工作的效率低下、质量不高，同时也会导致在开展财务管理工作时，出现诸多困难。各级员工，应该在工作中加强跟其他部门的交流沟通。从而使得国有企业财务集约化管理的实现能够顺利展开。
（三）体制机制问题
国有企业在长期实践中形成了一套相对固定的管理模式和方法体系，随着财务集约化管理的深入推进，会要求将原有模式进行更改变革，而这对各部门、各单位来说，也是需要一个过程的。改变以往自成体系的工作方式，建立统一集中、精益高效的一体化运作模式，需要时间。在新旧模式的转换过程中，更加需要各部门各层级之间的相互协调和深度磨合。
（四）职工思想观念转变
管理变革会带来利益格局的调整及管理模式的转变。管理变革最大的困难之一在于统一观念。实施财务集约化管理将对企业现行的财务管理体制做出较大的调整，会对财务组织架构进行调整，工作流程及方式方法也将有所变化。但职工的思想观念与工作习惯等并不是说改就能马上更改的，员工也需要一个适应过程。从团队素质上说，财务集约化内容多元化，覆盖面加宽，专业性增强，财会团队的整体素质也需要实现从“核算型”向“管理型”的根本转变，而这需要一段时间的。公司应在实施财务集约化工作前，对财务人员开展培训工作，提高其工作技巧技能，使职工具备较高的理论水平，同时具备丰富的管理经验。
四、如何改善国有企业财务集约化管理
一是编制集约化方案后，先从财务部出发，提出具体试点实施方案，制定相应的任务表。将财务集约化工作分解为若干项，然后要求将每项工作落实到各个相关的部门，并确定完成时间，与此同时，还应该将此任务与月度KPI考评相结合，将财务集约化工作纳入业绩考核。这样做，可以确保财务集约化的每项工作都责任到人。在试运行一段时间后，即可立竿见影。其次采取以点及面的普及方法。由人力资源部牵头，结合公司人力资源规划及组织机构规范，调整相关人员的工作内容及范围。明确各级财务部门机构的职能调整、岗位设置和人员配备等，从而为财务集约化管理提供组织保障。三是国有企业集团公司上下所有部门间应该相互协作，共同推进财务与业务集成。财务部设定计划，其他相关部门分工负责，共同落实各相关业务环节的集约化管理办法，推动财务与相关专业的业务集成和信息集成。
财务会计核算风险防范措施
企业财务部门在财务会计核算期间，需要针对风险问题制定完善的管理方案，建设专门的风险防范机制，按照相关要求对其进行处理，保证数据信息的真实性与可靠性，减少企业的经济损失。
财务会计核算风险问题分析
在企业实际发展的过程中，经常会出现会计核算风险问题，导致出现严重的经济损失，无法保证企业的经济效益。具体风险问题表现为以下几点：
第一，人为风险问题。企业财务会计工作人员专业素质较低，缺乏足够的工作经验，没有树立正确的工作观念，在实际工作期间，经常会出现数据误差等问题，诱发财务风险问题。且一些管理人员不重视日常管理工作，无法及时发现核算风险隐患，不能采取有效措施排除隐患，影响着财务会计工作质量。
第二，固定资产风险问题。在固定资产核算的过程中，工作人员不能全面了解企业资产折旧与预算情况，无法利用科学的评估方式对其进行处理，且评估数据信息准确性与真实性较低，不能客观反应企业的真实发展情况。部分工作人员在固定资产核算工作中，不能制定完善的管控机制，例如：在重整价值之后，不能对账面的价值进行调整，导致出现信息不一致的问题，诱发财务核算风险。
第三，投资核算风险。一些企业在初步运营中，没有掌握足够的投资经验，不能对其进行全面的核算，经常会出现盲目投资的现象，影响着企业的经济效益。且财务会计工作人员在投资核算期间，无法获取准确的数据信息，缺乏可借鉴性，不能严格控制企业的发展成本，在资金收回不顺利的情况下，发生严重的财政风险问题。
第四，内部监控风险问题。企业在财务管理期间，还没有建设完善的内部监控系统，不能科学应用现代化信息技术对其进行监督处理，尤其在会计电算化时代中，如果不能科学应用先进的监管系统对其进行监测，将会引发风险问题。难以及时发现会计电算化工作中存在的问题，无法积极解决风险问题，导致受到严重的影响。
财务会计核算风险的防范措施
企业在实际发展中，需要重视财务会计核算风险的防范，按照相关规定对其进行处理，提高自身工作质量与可靠性，为其发展奠定基础。
（1）树立正确的工作观念
企业需要树立风险防范观念，制定完善的管理制度，引导企业员工产生正确认知，加大对核算风险的重视力度，提高其工作效果。一方面，企业需要将风险防范作为重点工作，在建立健全防范体制的情况下，端正自身工作态度，转变传统的工作方式，创新工作形式。另一方面，相关管理部门需要遵循相关工作原则，制定完善的内部管理制度，利用科学的监督管理方式对其进行处理，在明确工作职责的情况下，对核算工作进行协调处理，以此提高其工作有效性。
（2）完善核算程序
企业需要针对财务会计核算风险问题，完善相关工作程序，提高其工作质量。首先，财务会计工作人员需要总结核算工作经验，养成良好的工作习惯，在实际工作期间，树立正确的责任观念，不可以出现遗漏的现象。其次，相关部门需要做好内部审计工作，针对会计凭证进行全面的监管与评测，提高凭证填写真实性，及时发现凭证审批问题，采取有效措施解决问题。最后，需要对会计核算票据进行全面的检查，保证其与会计报表中的数据一致，避免影响工作质量。
（3）建设高素质人才队伍
企业需要重视会计人员的专业素质，聘用专业人才，提高其工作能力。一方面，需要阶段性开展专业知识与先进技能的培训工作，使其可以掌握先进的核算技能，科学应用会计电算化方式处理各类业务。另一方面，需要对会计人员进行严格的考核，明确考核工作标准，及时发现会计人员在工作中存在的问题，采取有效措施处理核算问题，以此提高其工作质量。同时，需要规范会计人员的工作形式，要求其按照相关规定操作，例如：在会计核算期间，需要对数据信息的真实性进行审核，制定完善的日常工作计划方案，对每天的财务账目进行仔细核对，提高账目数据的真实性，避免出现核算风险问题。
（4）制定完善的投资核算方案
企业在投资之前，需要做好核算工作，建立健全投资战略方案。一方面，财务会计人员需要对投资数据信息进行全面的核算处理，及时发现投资问题，并为企业提出合理的建议，以便于企业开展投资决策工作。另一方面，需要对投资回报率进行核算，做好相关预算工作，利用科学的方式提高投资回报率，避免影响企业的经济效益。
（5）规范档案管理工作
在档案管理工作中，企业财务会计部门需要制定完善的管控方案，将其作为会计工作基础，以便于对其进行管理。一方面，需要积极引进网络信息技术，建立专门的数据库系统，利用数据库对档案进行管理，保证树立信息的准确性与可靠性。另一方面，需要利用计算机硬盘等，对会计核算数据信息进行储存，做好风险防范工作，以此规避核算风险问题。
企业在财务会计核算过程中，需要及时发现其中存在的风险隐患问题，建立专门的管理机制，创新工作形式，建设高素质人才队伍，做好先进技能的培训工作，使其可以在财务会计核算中，做好风险防范工作。
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关键词 电力企业 财务集约化管理 现状 问题
根据国家电网公司 “十二五”发展规划，公司深入推进人财物集约化管理，创新管理体制，对财务提出了财务管理“四个一”，即会计核算“一本账”、资金管理“一个池”、财务监管“一张网”、财务应用“一个平台”。 财务管理“四个一”的提出是电力企业实施财务集约化管理的重要标志。
一、对电力企业财务集约化管理的认识
1.概念
电力企业的财务集约化管理就是集中企业的人力、物力、财力等因素，在管理过程中注重高效、约束和节俭，实现企业的高效管理，从而提高企业的竞争力，实现可持续发展。财务集约化管理实质上是一种管理模式，在以企业战略目标定位的基础上，建立起财务稽核评价体系、资产管理体系、预算管理体系、产权管理体系、财务资金管理体系、财务危机管理体系以及财务队伍建设体系，从而形成集团财务管理中一个可以控制和掌握的企业运行系统。
2.优势
电力企业实现财务集约化管理，可以有效的降低企业成本，是提高企业核心竞争力，实现可持续发展的必然要求。其优势主要体现在：①有利于电力企业防范经营风险：财务资源是电力企业发展的重要基础，对电力企业财务资源的统筹运作及优化配置是企业财务集约化管理的核心。电力企业通过财务集约化管理可以实现对产权、预算、资金以及核算上的集中管理以及财务资源的优化配置，从而及时有效的防范企业的经营风险，从而实现电力企业的战略发展目标。②有利于电力企业提高资金使用效率和企业经济效益：电力企业通过财务集约化管理把资金从分散储存转变为集中存储、从分散审核转变为集中审核、从分级使用转变为统一调配，在降低资金存量和防范资金风险的同时，还优化了贷款结构，提高了资金的使用效率。
二、电力企业财务集约化管理的现状
1.会计信息滞后
电力企业的股权机构复杂，下属单位较多，存在管理战线较长的弊端，会计信息的准确性和及时性就无法得到保障。就目前形势看，财务会计信息方面存在的主要问题有：第一，地方子单位的会计管质量有待提高，会计人员的素质和业务水平参差不齐；第二，电力企业的多元化业务使得会计管理难以统一，并未全面实施主辅分离工作；第三，会计管理战线较长，无法为企业决策提供最及时、准确的财务管理信息。
2.预算管控能力不足
电力企业目前实施全面预算管理，取得了初步成效，但目前仍然存在一些问题，例如对全面预算管理存在曲解，未能实现充分的沟通协调，重编制、轻执行、弱控制、软考核以及预算的业绩评价流于形式等，总体来说就是电力企业预算管控能力有待进一步加强。
3.资本投资效益低下
随着市场经济体制的引入，为了实现跨越式发展，电力企业在一段时期内采取较为粗放的财务管理模式，无法体现成本效益的最大化。同时，为了寻求更多的发展空间，电力企业涉及的领域较多，但由于管理人员成本意识的薄弱以及对其他行业的不熟悉，并没有取得预期的效果，导致资本投资效益低下，甚至是无效投资。另外，与通信、金融、保险等联系较多的电力企业并没有形成可持续的战略管理，也影响了资本的投资效益。
4.财务风险分散
电力企业多元化的经营，造成规模大、范围广、下属子单位多的经营局面，也就使电力企业产生的财务风险几率较大，包括利率风险、税务风险、价格风险、资金安全风险、投资担保风险等。其中利率风险、税务风险、价格风险属于外在风险，资金安全风险、投资担保风险属于内在风险，外在风险的因素一般较难改变，但内在风险对于电力企业来说，是可以控制的。但由于电力企业没有完善的财务风险评价体系和规范的标准流程，因此无法实现对财务风险的全面防范及有效控制。
三.电力企业构建财务集约化管理模式的相关举措
1.建立会计集中核算体系
电力企业通过建立会计集中核算体系，确立统一的财务管理框架，在会计政策、会计科目、信息标准、成本标准、业务流程方面进一步统一和完善，利用“一本帐”核算和“一键式”报表编制，提高会计决算规范性、统一性和实效性，有利于集团总部全面实时的了解全公司的财务状况，加强度对下属公司会计业务的控制能力。
2.实现预算的集约控制
电力企业实现预算的集约控制，建立科学的预算编制方法及预算跟踪制度、预算分析制度、预算滚动制度和预算考核检查制度，从而充分发挥全面预算管理对于企业发展的重要意义。全面推行”二下二上”预算编制流程，研究建立投资能力测算模型，提高中长期预算的准确性。深入分析成本需求的内在动因，逐步完善了标准成本制度，探索预算偏差考核。
3.实现资金的集中管理
电力企业实现资金的集中管理，将分公司、子公司等企业的资金集中到总部，再由集团总部统一调度、统一运作和支配，有利于形成规模优势，不但保障了资金安全，还有利于发挥资金的最大效益。加强了集团帐户管理，扩大电子支付使用面，有效推进集中支付与现金预算衔接。
4.风险在线监控方面
创新财务稽核方式，大胆尝试财务”集中诊断行动”，建立在线稽核疑点设别规则库，开展远程在线稽核试点.建立风险信息库，制定风险控制方案，形成全面风险管理报告，明确公司风险监控的重点和关注的方向。
总结：电力企业实施财务集约化管理是市场经济体制下提高企业竞争力的必然要求，针对目前财务集约化管理的现状及存在的问题，电力企业应积极采取相关措施，充分发挥财务集约化管理对企业长远发展的战略意义，坚持集约化管理方向，努力提升标准化和精细化水平，为公司推进“两个转变”、建设“一强三优”现代公司提供坚强财务保障。
参考文献：
[1]胡姣君.论电力企业的财务集约化管理.现代经济信息.2010（24）.
[2]钟锦锋.浅析电力企业财务集约化管理.新财经（理论版）.2011（3）.
【关键词】资金集中管理 成本效益分析 可行性研究
资金集中管理是指企业集团将其各个分、子企业的资金归集到总部，由总部设立专门部门统一对资金实施调度、管理、运用和监控，来满足集团资金的日常运营、投融资与风险控制的资金管理手段。企业集团的资金管理从分散转向集中已日益成为一种不可避免的趋势。本文拟就企业集团实施资金集中管理的相关问题进行探讨。
一、实施必要性简析
目前国内相当一部分企业集团还没有建立完整的资金集中管理体系，尤其是新建不久的企业集团，资金管理还很不规范，与国际大型企业成熟的资金管理体制相比，差距明显。资金链断裂往往直接导致企业经营失败，这一点在2008年世界金融危机中已充分体现。通过建立和完善资金集中管理，企业集团可以加强内部管控力度，形成资金规模效益，同时还可以降低财务经营成本，扩大融资发展规模，进而提供财务决策支持等。
1.集团总部资金集中管理的必要性。资金集中管理前，集团内银行账户数量过多难以有效监控；资金零散缺乏规模，整体效益低下；资金信息散杂，与生产经营信息脱钩，不利于资源整合，无法支持决策。资金集中管理实施后，集团公司能有效监控成员单位的账户资金；资金高度集中形成规模效应，资金收益提高；完成资金整合，与生产经营信息动态关联，从而为企业生产经营提供宏观决策支持。
2.成员企业的管理需要。资金集中管理前，开户多且零散，造成资源浪费，财务成本较高；一些企业由于业务快速扩张，需大量举借外债，利息费用成本很高；一些企业业务成熟，资金需求低导致资金闲置；一些存在季节性资金盈余，资金收益偏低。资金集中管理实施后，账户设置集中且合理，财务手续费明显降低；通过内部运作，盈余或零散的资金集中起来为盈余企业获得稳定收益，同时为资金紧张企业提供内部融资，避免外部借债高额成本，合理规避外债风险，共享集团发展成果。
二、具体细项研究
（一）成本效益分析
推行资金集中管理的最直接原因就是能够节约资金，节约财务交易费用，降低外部借贷筹资成本。当然，也会增加系统上线成本，如软件购置费、项目实施费、软件维护费、系统托管费等。单从成本考虑，要实施系统上线，应满足节约的财务成本大于系统实施成本。其中，与节约成本相关的因素有：本集团预计流动资金规模、成员企业预计盈余资金、预计融资成本、集团对金融机构的谈判能力。而系统上线成本主要取决于具体的实施模式与预计上线规模。
以一个中等规模的企业集团为例来分析。（1）上线节约成本。预计集团年度资金支付总额150亿元（其中集团内交易周转资金30亿元），部分成员企业资金盈余20亿元，同时其他成员企业新投资预计需筹资5亿元，综合授信业务约10亿元。银行贷款利率7%，银行活期7天存款利率1.5%，年度综合授信费率0.4%，财务交易费用200万元。如果实施资金集中管理，则内部存款利率仍与外部1.5%相同，通过集团统一与银行谈判获得授信费用降低50%，内部资金拨转不存在财务费用。资金未集中管理前的财务费用为0.11亿元，实施集中管理后的财务费用为-0.189亿元（具体计算略）。通过内部资金调拨，集团可将部分盈余企业资金直接转到部分需借贷企业使用，无需再使用外部贷款，这可以大大降低外部筹资成本；通过集团层面与银行统一谈判，综合授信费率下降50%；内部周转资金30亿元仅账面结算而无需划账从而节省交易费用，按30亿元占150亿元的20%比例相应调减财务交易费用，通过实现资金集中管理可以获得2 990万元的财务收益。（2）系统上线实施成本。企业集团可以根据本集团的经营规模以及资金管理现状，选择适当的上线模式，通过聘请外部咨询顾问或多方案咨询，对多种方案实施成本预估和比较。
（二）内控风险分析
实施资金集中管理不能光考虑成本效益，还需综合考虑其他方面因素，其中风险是重要的一环。如实施后可能带来的各种风险是否可控，各项措施是否完全符合内部控制规范。因此，企业集团应依据财政部《企业内部控制应用指引第6号――资金活动》，结合本集团的实际情况，建立专门的资金集中管理内部控制制度，来防范和控制资金风险，保证资金安全。
1.强化信息系统风险管控。实行资金集中管理后，集团内外的资金都通过资金集中管理系统平台支付，平台的可靠性与稳定性直接影响整个系统上线的成败。哪怕系统上的任何微小失误都容易导致资金划拨错误，直接演变成事故（incidents），因此上线时首先要考虑系统的稳定可靠性，尤其是在突况下系统的安全性。由于资金集中管理对信息技术要求很高，需要财务等相关人员加强学习，做好拟上线软件的培训，特别是集中式网络财务系统的应用，从而为企业集团提供强有力的技术保障。
2.强化内部会计控制。（1）不相容职务分离，确保每项经济业务必须经两个或两个以上的环节与人员才能完成，达到相互制约、相互监督的目的。在货币资金内部控制中，需明确每项业务的必要处理程序，明确所涉部门的职责和权限，明确经办人员应承担的责任与权利，建立适当的审核监控措施，并制定考核奖惩制度。（2）严格授权审批制。资金支付应设置并完善授权审批环节。具体支付环节需由3个以上岗位（如经办、审批、审核）互相牵制配合，并强化关键控制点的风险控制措施，形成严密的内部控制体系。对于网上资金的申请、审核与审批，必须做到网络设置权限相分离，实际操作人员相互牵制，书面证据完备并留痕迹，尤其是大额资金的审批，更需严谨规范，保证万无一失。（3）加强票据与印鉴管理。应加强公司票据与印章的保管，严禁一人保管日常资金支付的全部印鉴，并严格履行负责人逐级签字和盖章手续。（4）完善货币资金管理制度。除了常规上的流程制度外，还需特别关注以下两点：第一，规范银行账户的设立审批，保证所有资金均纳入资金集中管理，防止出现“小金库”以及账外资金。第二，定期和不定期开展资金盘点与询证，保证账实相符。发现不相符，要及时查明原因，尽快解决。
3.建立突发事件的风险应对。系统上线初期和正式上线后，容易暴露和出现各种突况，因此，应建立突发事件的风险处理规范，保证处理流程正确、应急措施妥当、风险可控。
4.强化内部审计与外部监督。应建立资金控制内部审计制度，评价企业内部控制运行是否有效，以便及时发现问题、纠正偏差，并提出改进建议，不断优化完善。同时，还应聘请外部专家顾问进行指导监督，以保障上线成功，切实发挥最大的应用价值。
（三）管控方式探讨
1.利用银行资金管理平台。随着金融工具的不断创新，目前有些金融机构已开始推行“资金管理平台”服务，如招商银行开发了“跨银行现金管理平台（CBS）”，该平台与网上“企业银行”紧密兼容，实现真正意义上的跨银行集团现金集中管理，如实现与ERP财务软件兼容，执行资金预算管理，实现银企直连收付结算，新增头寸投融资管理等功能。据悉国内四大行正在研发以网银为基础的资金集中管理平台。
2.利用财务软件开发商平台。目前国内大型财务软件开发应用商，通过与金融机构合作，在原财务应用软件基础上开发出专业的资金管理平台。如用友NC“资金管理解决方案”等。
3.企业自行开发建立资金集中管理平台。如中石油等大型集团，充分利用本集团影响力直接与银行机构谈判并签订银行资金支付协议以突破银企直连障碍，在原财务软件FMIS上开发大司库系统，最终建立集团大司库资金管理平台。该平台针对性更强，能满足集团的各种特殊要求，但实施难度大，要求集团具有较强的话语权与影响力，自身研发成本也较高。
4.人工方式实现集中管控。如果企业集团规模相对较小，采用专业化软件平台成本过高，还可以参照以上方法，通过建立规范化的资金集中管理制度，在保证实施要点的基础上，主要依靠人工操作执行流程管控，来实现资金的集中管理。
（四）资金结算模式选择
目前资金结算模式主要有以下几种：统收统支、拨付备用金、内部银行、结算中心、财务公司模式等。如何确定结算模式，主要取决于本集团的经营规模、发展阶段、成员企业内部关联度、综合管理水平以及既定管理目标等。比如，集团初创期，成员企业刚刚创建，管理还不完善，往往会选择统收统支或备用金的结算模式，以手工操作方式为主。当分、子公司发展到一定程度，企业整体规模较大，成员企业资金状况差异较大，往往开始选择结算中心、内部银行机制，以网络银行或是集团内网为主。当集团规模更大，话语权更强，则可以申请成立财务公司，财务公司成为集团资金的结算、授信、贷款、筹资中心，进行专业化集中管理。
以上的结算模式并非孤立，还可以组合选择。如果集团本身庞大复杂，成员企业发展层次不一，产品与业务多元化，所跨区域乃至跨国地区差异较大，则建议组合选择以上结算模式，如对新建成员统收统支管理，对海外金融管制地区成员拨付备用金管理，对成熟成员由财务公司统一管理。从根本上讲，集团发展的实际情况决定了具体的结算模式。
（五）平台具体应用模块
完整的资金集中管理，通常包括以下模块：营运资金管理，资金理财，风险管控，决策支持等方面。以中石油大司库的资金集中管理为例，营运资金管理是指日常经营资金的管理，主要包括账户管理、资金计划、资金结算、银企直连支付、票据管理、系统设置等。
资金理财主要包括对外投资、企业融资、综合授信与担保。中石油将此权限上收到集团总部并授权给专业部门管理，既控制了风险，又充分利用整个集团的闲散盈余资金进行专业化投融资操作，最大化地获得资本经营价值。授信与担保方面，由集团统一对商业银行谈判，以获得最大授信额度然后分拨给下属企业，降低了授信担保成本。
风险管控模块包括流动性风险、利率风险、汇率风险和信用风险。集团专业化统一管理，最大程度地降低操作风险。
决策支持主要包括综合分析、资金流动性管理、债务融资管理和金融性风险管理。将集团的经营情况以综合性报表展现，分析资金管理总体动向，从而为集团的管理决策提供支持。
三、其他注意事项
1.树立全局观念，各线条全员推动。实施资金集中管理，并不是把钱款放到一起就完事那么简单，更多的是改变管理思维，是公司财务管理体制的重要变革，需要在集团决策层的支持下，集团上下全力推动，相互协调。各级成员的支持协同是系统实施成功的关键。
2.强化资金预算管控。有效的资金集中管理，重要的一环就是资金计划，即资金预算。只有准确地预计集团的资金收入和支出，才能获得足够多的盈余资金，才能最大化地将盈余用于集团投融资，进而获得最大的资金经营价值。资金计划是由各具体的业务收支部门提供，资金计划模块使资金计划的编报延伸到业务部门，通过逐笔、逐项编制计划，来提高资金计划编制的合理性和头寸预测的准确性，实现要素化管理，杜绝计划外资金支出。
3.制定清晰明确的长远实施目标。需先制定一个明确、清楚、能进行交流和衡量的目标，并通过逐步实现各阶段的目标来实现整个企业集团成功实施的长远目标。当然，还需要具有长期作战、持续优化的管理理念。只有这样，才能真正做好资金集中管理的实施工作。
（作者为项目财务经理、CPA、会计师）
参考文献
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财务管控还决定着企业财务资源配置的取向和模式，其管控的维度会直接影响企业经营活动的行为和效率。对财务管理人员服务企业战略的能力和价值创造的能力提出了更高的要求。既要做到能够分析企业内外风险，制定风险控制预案，又要全力配合领导开展的各项生产经营活动，积极支持企业有利于降低企业成本的各项决策和解决方案，为企业创造价值。创造价值的活动最熟悉不过的就是木桶理论，其最短的板决定了你的价值，支持企业价值的活动相当于木桶上的一个箍，有了箍增加了它的安全性，这就需要通过财务管理来提升企业价值。财务管理是企业日常管理的重点，是企业发展的重要保证。财务管理水平高低会直接影响到企业的兴衰与全面协调可持续发展。我认为在当前社会经济的新常态下，企业的成本管控应从精益管理入手，才能获得较好的经济效益。
任何一家企业的精益管理均源于精益生产。它的核心理念是只做有价值的工作，并且能快速应对市场的需求，在精益生产方式中库存是万恶之源。从财务角度看，高库存和应收账款的增加就是占用企业资金的关键痛点，高库存问题是多方面造成的，有产品成本和质量存在劣势缺乏市场竞争力，也有存在同业同质产品企业繁多竞争激烈，销售不畅产能过剩也容易造成。当企业产品处于买方市场时靠赊销维系销售业绩就容易造成应收账款余额越来越大，一旦企业生产的产品销售价格日益下降而难以回升时，毛利就会越来越低。管理费用、销售费用和财务费用等刚性费用难以大幅度下降等都是企业实际经营中普遍存在的现实性问题。只有通过改进管理，以财务分析找出影响程度、所占比重和管理难易程度，倒逼企业创造出低成本、高品质、少库存、能快速对应市场的经营策略。精益管理就应贯穿于企业经营发展各业务领域协同的价值管理。
企业要把精益管理应用于各个管理环节，至而延伸深入到财务的精益管理。要做到这一点没有战略思维和管理视角，仅以财务核算会计的角色是难以实现的。财务负责人除了应有丰富的财务核算经验、熟悉的财税政策、敏锐的财务风险管控意识、良好的沟通执行力外，还应有效的使用财务分析工具，有强烈的管理责任感和卓识远见的战略分析思维以及为企业创造价值的管理理念，通过财务有效管理手段使企业增值增效。严控财务各类风险，改变或者逐步改进企业经营中所存在的诟病。要求企业规范依法经营求发展，规避各种存在涉税隐患和风险，努力为投资股东争创更佳的收益和回报，就应更加着重加强成本管理更有效地降低成本，降低成本不仅仅是降低产品成本，更应做好期间费用变动和可控成本费用管理同步着手，以提升企业生产的优质产品在市场的竞争力。
精益生产的宗旨是在企业整个供应链环节杜绝一切浪费财务以最优化方案和确保产品质量的基础上应以最低的作业成本管理作业动因为切入点，作为整个精益成本管理的基石;现在较多企业都实现了整个供应链信息系统的集成性、准确性和实时性，同时梳理了业务运作流程，对冗长和效率低下重叠交叉业务进行再造，实施了ERP系统管理。要实现终极目标就是通过加强预算管理和绩效考核来实现年度预算的预计利润表的净利润。以精益管理和关键有效的财务量化指标管理的考核机制，要求企业各个管理部门和管理环节开源节流，向降低成本要效益，向加强管理要效益，向市场拓展要效益。
众所周知，企业管理以财务管理为中心充分体现了企业对财务部门的重要性，当今信息和经济的快速发展，是财务管理人员转型的主要推动力，也是财务管理发展的必然趋势。企业应大力推进财务信息化建设，打造财务管控平台，同时还应为财务管理人员的全面综合管理能力提升提供有力支持和战略规划。企业竞争赋予了成本管理全新的含义，企业的成本管理也需要制定中长期战略。
企业一定时期的财务经营成果都是从利润表体现，净利润率的高低很多企业对经营者绩效考核的财务关键指标，当某一个企业产能达到极限满产均将产品销售一空，而价格由市场和客户主导无法博弈销售收入处于收入难以突破情况下，对财务报表同期分析除价格外就更加注重成本费用对利润的影响。企业要提高其质量差异性极小的同类产品在市场上的竞争能力，提高经济效益，成本费用就是核心。无论是大型企业还是中小型企业，他们的最终目的都是实现利润最大化，以最小的成本开支，创造更大的收益，这要求每一个企业牢固树立成本费用效益观念，强化成本控制意识，努力降低成本费用，以增加企业利润，要获得预期的经济利益是企业永恒的追求。只要存在同业竞争的差异性较小的同类质产品，产品的销售价格都由市场所决定和接受的消费者说了算，作为产品制造的生产企业能干预的程度有限。一般而言，我们只能在成本上下功夫，通过精益管理各种有效手段达到劳动生产率的提升，提升合格率，抓好节能降耗，杜绝无功耗费，优化成本结构。做好企业日常经营应发生的期间费用的可控费用项目的管控力度，降低或者减少支出等等，在保障生产工艺装置稳定运行和安全生产同时以投入的成本费用最低化就能获得更好的经济效益。财务部门可以通过以下有效途径做好管控就能提升经济效益：
一、树立强烈的精益成本费用管控意识
来提升企业效益
面对新常态下的经济形势变化，企业高层和财务管理人员以致全员都应深刻认识其经济形势是未来较长时期的，增强企业生存发展的危机感、紧迫感和责任感，要树立长期过紧日子的思想。要把强化财务管理工作摆到重要工作位置，力求做到规范管理、精细管理和创新管理和信息化管理。要求职工应有强烈的成本管理意识，通过全面的精益管理既有利于降低产品成本，也有利于提升产品质量，几乎所有企业家都知道产品质量是企业的生命线，是企业参与市场竞争的基石，如果产品质量不过关，成本再低也无法带来企业长久的发展。而通过精益管理和有效控制，产品生产步骤的干扰因素空间窄小，制造出的优质产品就提升了客户满意度，从而可以提升产品的竞争优势，也就比竞争对手更容易卖一个好价格。
二、制定好适应本企业产品制造流程和成本结构和习性的财务成本管理方法
(一)制定成本战略管理目标，根据成本结构做好上下限值窄小的控制体系财务部门要创新管理，除了日常的财务核算，积极主动参与企业发展战略管理，发挥财务部门对企业战略的支撑作用，创造更大的价值。只有这样，才能真正让企业从战略层面，确定财务管理战略管理目标，从而制定细化成本费用管理战略目标。让它服从于、服务于企业战略目标的需要。成本战略就是在不影响企业所制定的发展战略的前提下，采取各种手段和有效办法，尽可能降低企业的成本。我认为，每个企业生产的产品，都有其本企业独特或者专门的工艺流程和配方、特性而定，在制定企业产品质量控制步骤的指标取值范围越窄小，其管理和精益管理的难度会较大，但其成品的优质度就越好。
成本费用预算是一项综合性预算，要在遵循成本效益原则的前提下，以目标成本费用为依据，并与预算年度内其他各有关专业紧密联系，与成本费用计算、控制、考核和分析的口径相一致。同时应制定相应的成本费用的各项明细考核指标。这样才能调动管理和相应岗位人员的能动性，无论在竞价采购、事前预测和控制还是事后结果考核密切结合。不同企业应参照自行经营特点根据企业具体情况，给每一项指标计算自身作为参照依据，同时有行业同类型优秀指标或者标杆企业数值据此来判断企业的管理水平。
(二)企业应制定细化的数量指标和质量指标的成本费用控制手段和措施
企业在生产某一产品或者多种产品，会根据市场和客户价格情况和预期达到的毛利水平来制定企业生产产品的目标成本。财务的管控指标不以文字表述而以数据结果来说明一切的，具有严谨和严肃性。以往财务核算出的成本和费用都不是企业期望的最佳总成本，而是实际发生的成本费用总支出。我们就必须通过各管理和责任部门控制预算成本，把成本降到最低，来实现所指定的目标成本和费用在可控制范围内。目标成本管理可以促使企业加强成本核算，人人关心成本，更好地通过绩效考核来激励职工努力做好成本费用管控工作的积极性，相互协调一致、相互配合，围绕一个共同的目标而努力。要把责任分解到每个部门的每个人，促使预算成本接近目标成本。企业要把材料采购价格控制在最低限度，制定科学的材料使用标准，控制材料消耗，制造环节要不断改进产品生产工艺，提高劳动生产率，降低人力资源成本，实现产品生产环节的成本费用控制。对人工成本进行科学管控，对机械设备进行合理使用和养护，在保证生产效率的同时减少机械设备维护费用，从而降低企业运行成本。
(三)强化现金流滚动预算管理，全面合理统筹资金，实现资金安全与增值
企业的现金流的合理使用对企业的生产经营发展尤关重要，一旦出现资金短缺是就会让公司深感头痛的事。然而实际上不少公司的资金是由于管理原因造成资金循环不良、不畅。要以企业价值为驱动，以全面执行预算管理为主线，以现金流管理为抓手，全面合理统筹资金，实现资金安全与增值。预算应事前策划、调整、组合，以实现寻求实现目标利润的最佳预算方案。年度预算编制后要对执行情况进行分析汇总，发现不足，及时改进，提高企业财务管理水平。预算还以风险预警为关键控制点，整合企业资源;从实现企业价值和风险管控双重导向出发，把财务管控体系精细化、分布分解到业务流程的各个时间和空间节点去，真正发挥预防、预警的作用。比如依据生产需求和供应商的远近不同、供货周期和销售状况等合理核定材料采购和生产成品库存，对不是生产材料都要做到零库存管理，特别是资金占用长的应采取银行承兑汇票和应有一定时期的账期，以降低资金占用。财务部门还应根据现金预算后确保安全营运资金后的富余资金当作产品来经营，可以审慎选择适当购买无风险的金融理财产品既能获得收益，又能降低资金沉淀成本，使闲置现金收益最大化。加强产品销售力度和到期应收货款回收，加强赊销管理提高货款安全性和回笼速度;控制采购资金应按合同执行付款进度以及尽可能银行汇票或者电子汇票方式结算清理;合理筹划筹资方式，发挥财务杠杆效应，降低资金成本，扩大边际收益。
(四)应着力加强成本费用的管控力度
当前许多企业还普遍存在着对生产经营缺乏严格的科学管理，成本管理力度不够，物耗无定额，设备有存在空转、常明灯、水阀未关死流水无人主动关注和管控的情况，财务成本核算不完全缺项或者不准确，期间费用无控制，考核无奖惩。缺乏如何在生产过程中堵塞漏洞，开发延伸产品的积极性，以上种种情况不以重视，造成浪费，企业的成本费用自然就居高不下。我们在细节上除控制好存货制造或采购成本，控制最佳库存量，还应注重物流成本的节约。各单位都应按照各项可按成本费用的总体要求，细化各项成本费用预算控制目标。完善预算责任体系，加强日常监督，确保各项成本费用控制目标的完成，进一步加强各项生产产品成本费用的定额管理，按标准规范和控制成本投入，有效提高投入产出比。严格控制期间费用的可控项目的费用支出。
(五)根据市场需求来引导以销定产，同时优化产销结构
企业的产品应生产完全符合市场需求和客户需要才能销售出去，否则会造成滞销或者无法销售的状况，造成占压资金。销售部门应迅速将市场信息和客户对产品使用的情况及时反馈到公司，每种产品的销售价格取决于竞争程度和同类产品性能优越性不同存在一定的差异，而实施该产品有按客户要求专门制造，成本也会存在差异，企业就应制定价格利润较高的以及同业竞争激烈的高端产品的以较高的奖励绩效方案，价格低对企业贡献率小的产品保证稳定市场份额和企业规模销售量覆盖均摊成本后不主张有绩效的政策，这样更能激励销售人员对高利率和高端产品做好营销策略。产品结构的优化和销售策略的调整得当就能提升企业经营业绩。销售部门要密切关注市场和客户对产品需求，特别是产品性能和服务同步提升要求，如果企业多年未对产品性能提升，没有加大研发，销售收入和销售量均很难得以快速发展，企业一旦在市场好转或者竞争对手减少的情况下，及时上调销售价格。企业要全力拓展国内外市场，增加销售渠道，保证生产经营的良性发展。
(六)管控成本费用财务要从源头开始，全过程跟进
财务部门除了对每月的财务核算出具的会计报表进行全面分析外，还应月度或者季度开展经营分析工作，以管理会计和财务管理分析管理高层所需的管理报表，以确保成本费用指标的完成，保证目标利润的实现。总之，可以对生产一批次产品或者生产班组的成本进行汇总分析，也可以对单一客户从采购到产品移交客户全程核算，对产品生产工艺主要原材料历史3-5年的采购价格进行分析，要求采购人员应随市场价格主流合理下调采购价格，并有相应的节约采购成本激励考核管理办法，同样也要对生产成本的节约管控进行量化考核，对期间费用预算实际发生增减额也有相应的奖惩措施。企业的成本管控方案不能一成不变，应随着社会的发展，环境的改变而改变，不断创新成本管理模式，不断挖掘成本管控资源，以适应形势发展的需要，确保企业经济利益最大化。
(七)企业要合法周密进行税收筹划，严控涉税风险，不能为承担涉税风险给企业增加成本
财务人员在进行税收筹划，账务处理应遵循企业会计准则，完全熟悉业务涉及的税收法律和有效的税收文件，要有对比数据和政策依据，分别对未进行策划前的涉税成本和策划后能节约的成本，并风险为零的情况才予实施，当前很多企业未给财务人员有较好的激励政策，财务人员也缺乏主动策划节税的动力，此外，财务人员要及时掌握新颁布的税收法规政策文件和公布失效的文件，特别用好用足符合企业自身产业政策的现有的税收优惠政策，合法合理筹划和用足财税优惠政策降低税负成本。同时要规范经营，账务记账的票据规范符合税法成本费用扣除的各项规定，对存在会造成税收风险隐患的事项财务应不予受理。
(八)要综合全面深入地进行财务分析
企业应加强财业融合，只有财务深入各部门和企业产品制造流程和质量控制步骤，才能发现不足和存在的薄弱环节，财务应精准抓住管控根本，突破关键环节等细节才能剖析表象深入分析出存在的实质性问题。以财务管理的视角，用财务分析工具分析对比过去实现的经营业绩及其所表现的财务状况、经营成果和现金流量，剔除粉饰和无可抗力客观原因，揭示财务和生产经营真实情况，进行SWOT分析，并和原确定的财务管理战略和成本费用管控目标对比分析，为经营管理决策提供重要的依据。对重点管控节点和相关业务以及重要财务指标变动进行跟踪，定期和及时提交管理层迫切所需的财务管理分析报告，总结经营管理成效、揭示存在问题、发现发展趋势、提出努力方向。
关键词：供电公司 创新提升 农电企业 财务一体化
按照国务院国发[1999]2号文《国务院批转改委和国家经贸委关于加快农村电力体制改革加强农村电力管理意见的通知》精神，县级供电企业要实行“政企分开”，即趸售县供电企业资产所有权和经营权分离。对趸售县供电企业，原则上应上划由省（自治区、直辖市）电力公司直接管理；暂时不能上划的，可以在产权关系不变的前提下，由省（自治区、直辖市）电力公司代管。在产权关系上看，黑龙江省电力有限公司受地方政府委托，对趸售县供电企业（以下称“农电企业”）行使出资人职责、履行出资人义务，实行“代管”，其所属的绥化供电公司按照要求，认真履行的代管职能，并针对农电企业财务管理状况，确立了“夯实基础，狠抓落实，讲求实效，稳步推进”的工作思路，从强化财务管理和监督入手，积极采取有效措施，使农电财务管理工作得到有效规范。
按照国家电网公司提出的“集约化、扁平化、规范化”管理理念，为深入落实“加强县供电企业管理，按照‘三集五大’体系建设和实施县供电企业及供电所管理提升工程”的目标要求，绥化公司以坚持深化应用“六统一、五集中”为主线，打破“代管”壁垒，紧扣专业延伸管理主旋律，把握统一、规范关键点，制定财务集约化管理实施方案，明确工作时间节点和实施步骤，将省公司规定动作落实与管理创新有机结合，与国网专业工作同检查、同部署、同总结，创新财务管理，创造性地提出了“1+2+3”的财务管理目标，一个中心：财务管理集约化；两个目标：风险防控、价值引领；三个落脚点：夯基础、改状况、稳增长；辅以实施“四维”财务管模理式，即：一维信息系统建设、二维基础工作创优、三维要素集约管控、四维同步评价提升（同业对标），农电企业一体化管理水平得到明显提升，为深化农电企业体制改革和实现长远发展奠定了坚实基础。
一、实施背景
（一）农电企业面临的形势分析
1.外部环境因素
按照国家战略部署，农电体制改革将在“十二五”末完成，这意味着农电企业的管理体制实施上划管理改革势在必行。如何在代管的过渡阶段进一步理顺管理关系，稳步提升经营管理水平，将是摆在代管者面前的一个重要课题。
由于电力生产经营关系到国计民生，属于基础性行业，具有公益事业特点，受国家政策制约影响较大，在履行企业盈利职能的同时，还要履行政治责任、经济责任和社会责任。国家宏观经济形势的变化和电力行业的经济特征使得社会各界对电网企业的监督逐步强化，规范有序的经营理念的植入和有效实施成为必然。
2.内部环境因素
绥化公司农电企业的生产经营在多年的“代管”中逐步走向规范，但其财务状况也存在“二高三低”（资产负债率高、财务风险高、盈利能力低、资产运营水平低、融资能力低）的问题。资产规模庞大管理效率低下、内部控制虚而不实、经营风险加大、盈利能力走弱、权益被亏蚀，企业缺乏核心竞争力，使得电网持续稳定发展困难重重。依笔者之见，农电企业在谋划企业生存与发展问题上要从着力抓好财务管理入手，要更加注重财务基础管理，更加注重成本费用控制，更加注重财务风险防范，更加注重财务资源运作。
（二）创新农电企业财务管理模式的意义
多年来，通过各级财务部门的共同努力，绥化公司代管县供电企业的财务管理工作取得了长足进步，然而由于基础差、底子薄、体制机制复杂等多种原因，代管县供电企业在依法治企、规范经营、财务管控等方面依然存在一些问题和薄弱环节，面临诸多风险和挑战。农电企业财务管理要实现取得根本性的变化，必须有的放矢，对症下药，是政策原因的争取政策支持，是内部体制原因的深入推进体制改革，是管理因素的规范精益管理，关键是根据客观环境的变化，能够因地制宜、因时制宜地推进财务管理机制创新。
对农电企业实施财务管理创新，是贯彻国家和网省公司战略部署的重要实践，是夯实代管县供电企业财务管理基础、防范和规避经营风险的重要途径，也是推动代管县供电企业持续、稳定、健康发展的现实需要。
二、成果的内涵和做法
绥化公司本着发现问题、分析问题、解决问题、评价总结闭环管理思维实施农电企业财务管理模式的创新，结合农电企业的实际和网省公司加强农电企业财务管理的要求，在抓深、抓实、抓细、抓严上下功夫，打破“代管”壁垒，创新农电企业财务管理模式，引入了“四维”管理模式（图1），提出了“1+2+3”的财务管理目标（图2）。
经过一年多实践运行，绥化公司对农电企业财务集约化管理取得了实效，拓展了现阶段财务专业延伸管理的维度，加快了实现农电企业财务管理水平与国网接轨的步伐，实现了预定的管控目标。具体做法如下：
（一）信息系统建设
1.农电企业财务管理软件现状
2013年以前，绥化公司农电企业财务核算软件是远光核算系统2.1（单机版），地市公司不能及时地掌握各代管农电企业的财务核算信息和经营状况，对农电企业月度财务快报、年终财务决算的审核也只是达到“以表审表、层层汇总”的状态，无法行之有效地行使对农电企业的财务管理职能。
2.农电企业应用财务管控系统的必要性
“工欲善其事，必先利其器”。对代管县供电企业实施财务管控项目，就是要充分借助信息化手段，通过先进的财务核算系统，实现对代管县供电企业财务数据的动态实时穿透查询，促进地市公司有效提升对代管企业资产、负债、收入、成本等全要素的财务管理水平。既是推动农电企业持续稳定健康发展、依法规范经营的现实需要，也是做实地市公司、切实履行对农电企业财务管理职能的重要举措，更是农电企业管理提升要求的重要内容。因此，在全省范围内农电企业应用财务管控系统十分必要。
3.农电企业财务管控系统应用实践
（1）项目启动
自2013年下半年开始，从项目筹划、制定实施方案到制定全省统一的会计科目体系，绥化公司全程参与了财务管控系统建设的各阶段工作。由于农电企业会计核算区别于国网系统的核算内容，在创建科目体系的业务中没有成型的体系可以借鉴。绥化公司充分发挥对农电企业会计核算内容全面掌握的优势，将业务经验与会计核算规则有机结合，构建有农电企业特点的统一的会计科目体系，为在全省开展会计集中核算进行了有益的尝试。
绥化公司将财务管控系统核算理念与远光2.1版会计核算软件的差异和“管理对象”以及业务分类”等财务管控系统术语，用通俗易懂的语言归结出来，为系统应用的关键工作――静态数据的收集和动态数据的对应工作的开展做好铺垫和理论支持。并在2013年6月至7月，绥化公司组织所属农电企业开展了72人次有针对性的业务培训，明确了工作要点。
（2）项目运行
绥化公司集中辖属的农电企业开展项目应用试运行工作，有序开展了系统应用环境的搭建、关键用户权限的收集、报送、导入、使用、统一会计科目下静态数据的收集、整理、植入（共收集了单体工程451个、往来单位3125个、组织机构487个、银行账户57个，共计4120条静态数据）、2013年动态期初数据的对照、录入、核对、2013年已发生业务的凭证补录、数据核对、报表关键数据来源的设置，顺利实现了农电企业财务管控系统的成功上线运行。
（3）项目总结
绥化公司通过对2013年会计业务在财务管控系统（图3）试运行工作的实践，有效开展了运行过程阶段性分析评估，一方面查补财务管控系统功能需补充、调整、完善的内容，另一方收集农电企业在应用过程中存在的问题，完成了项目试点应用总结，共提出包括静态数据收集、动态数据对应、会计科目正确使用等10余项注意事项，有效避免“进去一串垃圾数据，出来一张垃圾报表”的状况，为下一步的推广应用打好了基础。
（二）基础工作创优
会计基础工作贯穿于财务管理工作的始终，随着管理提升、依法治企等工作的开展，绥化公司实施了“四步工作法”，实现了农电企业的会计基础与国网同步推进。
1.深入调研摸清状况
不打无准备之仗。绥化公司按照省公司财务集约化管理要求，开展了以会计政策的执行、会计科目的使用、内部财务管理制度制定实施等主要内容的农电企业会计基础工作调研工作。在调研中发现，农电企业在计提坏账准备的会计政策方面不统一，有的农电企业是按“账龄分析法”计提坏账准备，有的农电企业采用“直接核销法”核算坏账，即平时不计提坏账准备，发生坏账损失直接核销。通过调研摸清了农电企业会计基础工作现状，结合“六统一、五集中”财务集约化管理进行了差异分析，为执行统一政策、规范管控夯实了基础。
2.整章建制贯通应用
没有规矩，不成方圆。财务集约化管理的精髓是“集约”，严格执行通用制度和标准是实施集约管理的有效途径。绥化公司在贯彻执行国网公司通用制度的同时，集中组织培训了《黑龙江省电力有限公司代管农电企业会计核算办法》，创造性地针对农电企业的管理需求，制定并执行有特色的适合管理实施的绥化供电区财务通用制度，对指导、规范农电企业经营行为管控和经济业务处理，起到了积极有效的促进作用。
3.费用核销典型设计
基础不牢，地动山摇。根据会计核算规范性和报销管理的有关要求，针对近年来内外部检查提出的费用报销手续不完备问题，绥化公司对成本费用报销和工程其他费用报销业务进行规范，实行典型设计，即结合信息化环境下的会计核算管控，研讨形成了农电企业“成本费用业务核销规范”和“工程其他费用核销规范”，并将上述两项规范作为“操作指南”深度融合了原始凭证规范化、费用审批、流程管控的要求，形成了以规范促提升的良性机制。
4.严格审核防控风险
居安思危，才能防患未然。在农电企业会计基础工作管理实践中，绥化公司在统一规范了29种原始凭证单据样式的同时，提出了相应的财务审核规范，做到“四不通过”：没有业务预算的不通过；审批手续不全的不通过；原始凭证不齐全、不合规的不通过；业务流程不规范的不通过；通过完善内部监督机制，规范经营秩序，建立和完善以日常稽核和定期稽核为重点的财务稽核常态运行机制，对公司经济活动全过程进行跟踪稽核监督，确保公司在资金运营、核算管理、资产管理、成本控制等方面依法合规，从而进一步规范经营秩序，有效防范了财务风险。
（三）要素集约管控
国网公司提出的农电企业“双提升”工程，从财务专业角度看，贯穿了财务集约化实施的过程。绥化公司在现有的体制下，以“五集中”的内容为要点，创新财务管理工作，实现了资产、负债、成本、收入及利润的全要素管控，推动了农电企业财务管理集约深化。
1.率先生成“一键式”报表
按照国网公司要求，2013年度黑龙江省电力有限公司20%的代管县供电企业要应用财务管控系统生成“一键式”报表。绥化供电公司辖属10家代管县供电企业作为试点单位首批开展此项工作，并于2013年8月24日正式生成“一键式”报表，对农电企业会计集中核算的改革具有划时代的意义。绥化公司结合农电企业的会计核算业务的实施，充分研讨，统一了科目体系，并在此前提下静态数据的收集和动态数据的对应以及财务管控系统的应用进行的“一对一”的集中培训，应用“数据收集与业务核算相结合”、“会计核算与集约管控要求相结合”机制，确保了系统如期上线。“一键式”报表生成后，省、地公司可以通过财务管控系统这个平台，进行实时数据查询，实时生成该试点的资产负债表、利润表等会计报表，简化了数据生成、归集、传递流程，在“统一”的前提下，提高了会计信息的质量。“一键式”的生成，跨越体制限制，实现了农电企业会计集中核算的“准集约”（图4）。
2.严控预算执行
一是严控可控费用。绥化公司针对可控费用的经济特点，本着“厉行节约，勤俭办企”的原则，细化了预算集约调控工作，制定并实施了《国网绥化供电公司农电企业可控费用预算考核管理办法》，加强了可控费用预算的执行管控工作，实行了月分析、季通报、年考核制度。二是动态监控预算执行。通过实时生成的“一键式”财务报告信息为反映基础，动态监控农电企业预算执行，确保预算管控落到实处；通过财务建立健全预算指标管理的绩效考核和监督评价制度，杜绝了预算外支出，提高了可控费用管理的实效性，提升了成本管理水平，维护了预算的严肃性、刚性原则，实现了农电企业预算集约调控的“准集约”。
3.资金集约管控
绥化公司严格落实省公司资金管理工作要求，着力推进资金管理理念、管理手段、管理方式的创新。一是严格控制银行账户数量，加强账户开立审批和撤销备案制度执行，持续压降农电企业银行账户数量，农电企业银行账户数量由最初的145个压降到目前的65个。二是依托中电财结算平台和服务力量，研究搭建农电企业资金池，提高了农电企业资金集团化管理水平，实现资金归集率95%以上。三是加强农电企业资金运作，提高资金效益。2013年以来，鼓励供电区内的农电企业积极参与省公司的资金运作，使得闲置资金的收益在无风险条件下实现最大化。四是持续应用农行“三级账户”管控，加强资金在线监控，在财务管控系统全面应用的基础上，优化资金月报，提升了农电企业月度资金分析功能，加强日常在线稽核和监控，强化预算管控，防范了资金风险，实现了农电企业资金集中管理的“准集约”（图5、图6、图7）。
4.资产精益管理
绥化公司从农电企业实际情况出发，在实现财务管控系统成功上线工作的基础上，进一步优化农电企业的财务状况，创新资产管理业务，全面开展了清产核资工作。清产核资工作按照“清查、规范、发展”的原则，遵循“尊重历史、依法确认、实事求是”的总体工作思路，经过制定方案、前期准备、组织实施、现场鉴证、报告出具、账务处理6个阶段，从2013年9月至2014年3月底，历时7个月全面完成，共计清查所属农电企业资产盘亏、资产盘盈及资金挂账的净损益共计280.31万元。通过清产核资，在改善财务状况的同时，实现了账实、账账、账证的“三对照”，为下一步实施资产全寿命周期管理打下了良好基础。绥化公司在不断改善优化农电企业财务状况的基础上，引入并适应性调整“电网投资能力测算模型”，测算电网投资能力趋势，为投资决策提供数据支撑，实现了农电企业资本集中运作的“准集约”。
5.风险集约管控
农电企业由于现有的治理结构影响，经营风险在一定程度普遍存在。绥化公司在客观分析农电企业风险管理状况的基础上，突破体制限制，利用现有资源，借助内控系统平台，实施资金支付管控和在线稽核，积极构建适合农电企业特色的风险防控机制。创新应用“三级账户”管控系统管控重大事项业务的资金支出，通过制度固化农电企业没发生金额5万元以上的大额资金支付业务，农电企业资金支付在履行内部集体决策后，上报地市公司审批执行，并要求农电企业在重大资金支付业务发生时，须提供经过审批的单据，地市公司财务部门复核人员方可办理业务复核，款项才得以形成支付。这是一种将业务发生与系统应用相结合的管控方式，创新性的业务实施和风险防控的常态融合机制，实现了农电企业风险在线监控的“准集约”。
（四）同步评价提升
绥化公司深入实施财务集约化管理工作的同时，以专业延伸管理为契机，建立激励与约束机制，创新开展了农电企业财务评价。以同业对标为手段，有效促进各项集约管理工作在财务管理实践中的融合和转换，切实促进“双提升”、切实服务于“三集五大”体系建设，切实为农电体制改革奠定基础。
第一，坚持科学有序开展。前期工作突出了“两个到位”即认识到位、宣传到位。首先按照网省公司的专业延伸管理要求，确定适合的管理对标体系架构，实现管理对标的目的；其次，就管理对标体系的应用开展了有针对性的培训工作，对指标定义、计算方法、统计口径、数据来源和具体提升措施等相关内容进行详细讲解，做好了管理对标工作的深入到位宣传；最后建立了定期联络、信息报告、督导检查、管理提升、工作评价考核机制等五个工作机制，确保农电企业同业对标工作有序展开（图8）。
第二，坚持促进管理提升。绥化公司以县供电企业及供电所管理提升工程为有效载体，克服基础差、底子薄、体制机制复杂等困难阻碍，全面强化财务专业延伸管理，促进农电财务管理水平提升。一是强化财务管控系统应用水平，集中组织了农电企业财务人员20余人进行了程序的培训、测试，为对标工作的开展提供了强大的技术保障；二是持续动态监控日常考核的关键指标的完成情况，积极提出完善提升建议，找短板、强管控，同步提升对标水平。
第三，坚持积累典型经验。在农电企业财务管理对标体系建设过程中，绥化公司充分发挥农电企业管理提升的主动性和积极性，不断抓重点、找难点，深入剖析，全面总结，努力在同业对标深入实施过程中认真总结工作亮点，树标杆、抓典型，实现以对标促管理提升，以管理提升促对标水平提升的双保双促机制。
三、成效
绥化公司通过创新财务管理模式，实现了预期的财务管理目标，农电企业的财务管理工作取得了长足进步，尤其是在财务管控系统成功上线后，提升了财务集约化管理水平，充分发挥了管理手段的导向、约束、凝聚、融合和辐射作用。
第一，会计基础进一步夯实。统一了科目体系和会计政策，进一步夯实财务管控基础；以财务管控系统成功应用为依托，逐步实现财务核算规范化；对农村低压电网维护费等重点业务规范会计核算进行了逐一分析，有效地保证了省公司“一本账”会计信息质量。
第二，财务状况进一步改善。经过清产核资，摸清了家底，解决了历史遗留问题。全面清理处置低效无效资产，提高了农电企业资产质量和资产运营效率。深入开展资产清理处置，加强资产效用分析，提高资产的流动性和安全性；加强不良资产管理，重视账销案存资产清理追索，建立健全资产损失责任追究制度。通过“提质量、调结构、保安全”的资产集约管理手段的实施，农电企业的财务状况得到根本性的改善，全区综合的资产负债率由2012年的75%优化到2014年6月30日的37%（不含农网改造因素）。
第三，预算行为进一步规范。绥化公司在农电企业树立全面预算“一盘棋”的理念，逐步强化损益性预算管控，全面完成省公司下达的损益性预算指标，并同步严把资本性预算的“立项关”。对农网工程项目预算的管控引入并适应性调整“电网投资能力测算模型”，从测算结果出发，综合平衡规划需求、利润目标、后续效益因素，优化投资结构和时序安排，2013年投资计划比2012年下降1.69亿元，2014年投资计划比2013年下降0.53亿元，以量化数据引导预算行为，使农网工程投资决策更科学、更合理。
第四，风控水平进一步提高。制度完善为保障、系统实施为手段，形成了资金管控与业务管控常态风险管控机制，强化了风险管控意识，2013年绥化公司共受理重大事项报告涉及的资金支付申请188份，进一步明确了经济业务处理的管理责任，有效提高了风险管理水平。
关键词：财务战略 风险管控 价值创造
YQ煤炭企业是国有大型现代综合能源企业集团二级子公司，主营业务有煤炭开采洗选、煤炭运销、物流贸易，煤层气发电及综合利用、机械加工制造等产业。现拥有14座煤矿，10个全资及控股公司，现有员工17000余人。截至2013年末公司资产总额145.8亿元，净资产39.1亿元。
一、企业运营及财务管理现状
（一）攻坚克难逆势而上，经营状况迈上新台阶
2013年在克服国内宏观经济下行，煤炭需求下降，煤炭市场低迷，煤价下跌等诸多困难，砥砺奋进、逆势而为，各项主要经济指标逆势增长。原煤产量1036万吨，开掘进尺6.8万米，煤炭贸易总量2350万吨，营业收入340亿元，利润总额6.7亿元，实现利税18亿元，资产总额145.8亿元，净资产39.1亿元，资产负债率73.3%。主要经济指标均超额完成年度目标，其中产量、营业收入、资产总额、净资产等指标均创历史新高，在外部市场急剧下滑的情况下，仍保持较好的盈利水平，经营规模迈上一个新台阶。
（二）突出重点强化职能，资金集中管控取得新成果
2012年以来煤炭市场持续低迷，特别是进入2013年后煤炭价格大幅下跌，企业资金面经受住了巨大冲击。重点基建煤矿、洗选加工及管状皮带运煤项目的开工，时间紧任务重，资金紧缺、压力剧增。面对严峻的形势，财务部门加大对外协调和多方融资的力度，确保了全年整体资金供需平衡，重点工程当年投产见效保障有力。强化资金管控职能，借助集中管控系统，资金归集度达到77%，资金管控体系逐步形成。经过一年多的努力，将一年以下的贷款全部置换，有效地降低了资金断链风险，增强了市场下行情况下抵御外部风险的能力。
（三）加强调研积极探索，成本管理积累新经验
在制定《煤矿成本费用管理办法》的基础上，将煤矿成本管理办法细化到各个项目，编制出配套的成本项目表格，统一成本核算口径和成本分析格式；不定期召开煤矿成本分析会，及时发现成本管理中存在的问题和不足，寻求降低成本有效措施；实行对标管理，赴内部矿井学习先进成本管理经验。经过一年多的努力，成本管理初见成效。
（四）抓住重点以点带面，预算管理寻求新突破
通过加强预算管理学习，各单位深化了实施全面预算管理理念；加强预算组织领导，完善预算组织体系；定期进行预算分析寻找差异，逐步完善预算体制。预算管理，资金先行。以资金预算作为开展全面预算的切入点，带动全面预算。制定并下发了企业《资金预算管理办法》，根据实际情况在所属煤矿试行。通过集中监管资金用途，确保预算资金专款专用。
（五）规范流程整章建制，制度建设掀起新
结合本单位业务特点，组织编写《会计业务标准化流程工作规范》，引导财务人员快速便捷地掌握所在岗位会计处理的标准和流程。出台《周工作汇报制度》、《限时办结制度》、《首办负责制度》和《督察督办制度》等12项内部管理制度。进一步细化分工提高效率，起到了及时传递信息、完善内部控制的积极作用；同时制定了《差旅费管理办法》《重点工程进度审批及资金支付程序》等诸多规范性文件。
（六）提倡节俭多措并举，降费增效取得新成效
为提高资金使用效益，认真贯彻“存款理财化、贷款证券化”的理念，在资金及其紧张的情况下充分利用非工作时间进行保本理财，2013年理财收入共计完成457万元，盈余现金理财观念深入人心。严格执行账户开立审批制度，统筹监管系统资金流向，全年盘活资金35259万元，节约利息费用2000余万元。认真贯彻落实中央和集团“八项规定和六项禁令”，切实转变工作作风，努力在降费增效、降耗节支上下功夫。通过制定标准、严格审批、细化措施，全年办公费、招待费和差旅费等可控费用同比下降3132万元，降幅29%，取得了较为显著的成效。
二、现存主要矛盾和问题
（一）四大主要矛盾
1.企业发展与资金短缺之间的矛盾（主要矛盾）
现阶段企业已进入高速发展的轨道，但当前煤炭市场低迷，
银行调低煤炭企业信用水平，煤企资金流和偿债能力大幅下降，而建设工程集中度高及重点项目建设加剧了资金紧张的局面，成为制约企业发展的主要矛盾。
2.集团化管理要求与管理基础薄弱之间的矛盾
公司正向建设国内大型现代化综合能源集团的目标迈进，财务管理工作虽有了一定的进步，但与现代化集团要求仍存在一定差距，特别是在风险管控方面，仍有很大提升的空间。
3.财务发展规划与企业发展目标不相适应的矛盾
公司确定“以煤为基，做实物流，抓好贸易，适度多元，链式发展”的战略定位，但财务发展规划刚刚起步，财务管理体系尚处于构建阶段，无法为企业快速发展提供更有力的支撑。
4.跨越式发展要求与人员素质参差不齐之间的矛盾
企业高速发展对财务和审计工作提出新的更高要求，但目前在一定程度一定范围内，存在人员观念落后、协作意识不强、责任心不足等诸多现状，必然导致下一步工作开展难度加大，人员整体素质亟待提高。
（二）七大突出问题
1.资金断链问题
当前煤炭市场持续低迷，各金融机构纷纷调低了煤炭企业的评级，到期贷款续贷难以保证，同时国内货币政策趋紧，信贷资金供应不足，导致资金成本不断上升，审批周期长，资金到位率低。防止资金断链、防控资金风险是YQ煤炭企业面临的首要任务。
2.成本管理问题
公司在成本管理上积累了一些经验，但仍存在较多问题。如成本管理的意识不强，对管理关键环节的控制较薄弱，成本管理的措施简单缺乏创新，成本管理部门联动机制和协同效应未体现。
3.预算管理问题
预算管理虽完成一些基础性工作，但多为表面化、浅层次的工作，与全面预算的实质性要求尚存较大差距。缺乏专业的预算管理人员，缺乏体系化、操作性强的预算管理办法以及行之有效的预算考核与奖惩制度，预算管理尚未真正起到统筹规划、沟通协调以及绩效评价的作用。
4.财务风险防控问题
经济业务不确定性的存在，导致风险难以避免，作为风险防控的“防火墙”，风险防控机制至关重要。目前财务风险防控机制建设比较薄弱，缺乏有效的风险识别、风险应对、风险预警和管控分析制度。仍需进一步完善。
5.纳税筹划问题
目前纳税筹划工作局限于各项税种的申报和核算，财务人员对税收政策了解掌握不够，与税务部门沟通协调不足，缺乏税收政策与经济业务的有机衔接，缺乏全面完整的税收筹划意识。
6.会计基础管理问题
会计基础管理较以前取得长足进步，但内部发展极不平衡。主要表现在：会计核算不够规范，单位间会计政策没有完全统一；制定的岗位职责简单粗放，缺乏可执行性；制度流程未成体系，有时自相矛盾；相关台账未全面建立，不能随时掌握全面系统连贯的信息；财务分析局限于数字表面，缺乏原因剖析，不能为决策提供有用信息。
7.人员整体素质问题
目前财务人员的整体素质参差不齐。部分财务人员知识结构单一，专业胜任及职业判断能力较低，加之责任心不强，学习能力不足，对出现的新问题新情况应对缓慢，很大程度上影响了财务工作的执行力、贯彻力。
三、应对措施
（一）建立健全财务内控管理制度
以财务战略为依托，强化财务内部控制的建章立制，规范统一财务内部岗位设置，初步构建财务精细化内控制度体系；以夯实财务基础管理为抓手，结合“一个战略、三项内控制度”的推广实施，进一步细化YQ煤炭企业《会计业务标准流程工作规范》，高度重视基层单位日常基础工作的细节控制，积极探索分步构建会计工作质量达标机制，建立健全常规财务的监管与考评，确保会计工作的规范、有序、高效运行。
（二）深化资金管理机制，严防资金断链风险
继续深化和完善资金集中管控机制，加强外部融资和引入战略投资者的力度，统筹全系统资金收支，协调生产与建设的资金供需。树立风险管理和危机管理的意识，加大货款回收和旧欠清收力度，规范大额资金和项目资本支付，确保日常经营活动和建设项目资金供需平衡。
（三）推行全面预算管理，掌控资金需求与配置
高度重视资金短缺风险，加强资金预算管理，掌控资金需求与配置，定期组织评价资金预算的执行情况，分析项目投资和生产经营的现金流转规模及其变动趋势，逐步细化和完善预算管理的编制与审核、执行与调整、控制与分析、考核与激励的体系，严格预算执行与控制。
（四）加强对外投融资等重大事项的财务管控
优化资金结构，管控财务风险，提高资金使用效率。积极探索扩充权益资本途径，合理利用信贷融资和资产证券化工具，有效控制资产负债率目标，实体企业控制在75%以内，贸易企业控制在80%以内。积极调整债务结构，逐步控制和减少流动负债，鼓励增加3-5年中长期信贷，至少2年以上信贷资金，充分利用财务杠杆提高自有资金收益率，定期考核资金的使用效率和经营效益。对投资的方向、风险以及回报进行严密的财务监管，努力降低和规避项目投资的资金风险。
（五）坚持管理精细化，推行全面成本管理
建章立制、统一标准，对目标成本进行刚性约束。实行归口分级管理责任制，将各项成本指标细化分解并层层落实，并与经济效益责任制相挂钩。通过预测、控制、分析和考核，努力挖掘成本降低潜力。树立全面经济核算，正确处理产量、质量和成本的关系。完善采购制度设计，降低采购成本，严格控制大宗材料采购成本。加强定额管理，提高投入产出率。调动全体员工的积极性，全员参与，最大限度挖掘成本降低潜力，努力提高企业整体成本管理水平。
（六）强化纳税筹划管理，化解企业纳税风险
提高纳税意识，主动掌握国家各项税收法规和政策的变化，深入了解税收法规制定的背景和政策导向，准确掌握企业纳税风险及化解途径，建立税务筹划案例库和财务管控风险案例库，吸取教训，举一反三，化解风险。要通过减少交易环节，逐步解决企业内部之间的关联交易，重复纳税现象严重等问题。积极协调与财税部门的关系，为企业发展创造和谐的环境。
（七）大力推进人才梯队建设，全面提升专业水平
制定人才发展规划，加强对中高层管理人员的培训，重视会计领军人才培养。鼓励和推荐优秀财务审计人员报考全国或省市会计领军（后备）人才项目，鼓励报考会计师、注册会计计师等教育，招聘管理培训生，建立财务人才储备。
参考文献：
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【关键词】 大数据； 云会计； 财务共享服务中心； 货币资金管理； 集团企业
【中图分类号】 F232；C935 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2016）14-0129-04
一、引言
随着大数据、移动互联网、物联网和云会计[ 1 ]等技术的发展与应用，企业的财务管理和决策模式产生了较大变化。财务共享是依托信息技术，通过将不同企业（或其内部独立会计单元）、不同地点的财务业务（如人员、技术和流程等）进行有效整合和共享，将企业从纷繁、琐碎、重复的财务业务中剥离出来，以期实现财务业务标准化和流程化的一种管理手段。为了适应全球经济一体化和日益激烈的市场竞争，集团企业在建设财务共享服务中心的同时，越来越重视财务数据价值的挖掘与应用。货币资金是企业流动性最强的资产，它在企业中的地位相当于人体中的血液[ 2 ]，云会计、大数据、移动互联网等技术在企业财务共享服务中心的应用，有利于建立规范的货币资金管理流程，降低货币资金运营成本。
货币资金作为企业日常财务管理中的重要内容，受到了学术界和实务界的广泛关注。陆文菁[ 3 ]在分析货币资金对企业的重要性和企业货币资金管理制度存在漏洞的基础上，提出了企业应根据货币资金业务的特点，从控制环境入手，结合企业自身的经营管理实际，建立并完善货币资金内部控制制度的解决方案。薛婧[ 4 ]将财务共享服务模式结合到财务流程再造中，重点研究了财务会计流程和资金管理流程的再造，并针对财务流程再造，分析了如何利用这种管理模式改善企业的经营效率，降低生产成本，提高核心竞争力。汪亚君[ 5 ]认为在财务共享服务模式及核算环境下，货币资金正面临着欠费追缴困难、集中支付金额大、自动处理程度高等特点，如何做好货币资金管控是财务共享核算模式下的新课题，同时结合内部会计控制规范及电信公司财务共享运营的实践，分析了货币资金管控存在的难点，并以实际应用为基础提出了货币资金管控的建议。
综观现有研究发现，这些文献大多从货币资金管控的内部控制制度、流程规范角度介入，其研究成果还无法有效应对目前大数据背景下随着集团企业规模越来越大，财务管理过程中货币资金业务由于金额大、种类多等特点导致的货币资金管理的复杂性和高风险性。实际上，大数据时代利用云会计和移动互联网等技术，能够实现集团企业分布在全球的分子公司货币资金的集中管理，通过建设集团企业财务共享服务中心，建立标准化、流程化的货币资金管控流程，能够降低货币资金运营成本和风险，从而实现集团价值最大化。
二、大数据时代基于云会计的财务共享服务中心货币资金管理框架模型
货币资金是企业流动性最强、风险控制要求最高的资产，贯穿于企业的整个经济活动过程，企业生产经营的各个环节都离不开货币资金的收付。近年来，伴随着日益扩大的企业规模和不断延长的产业链，财务流程越来越复杂，财务风险也不断加剧。大数据、云会计等信息技术的发展和应用，能够实现集团企业在财务共享服务模式下财务管理的流程再造与转型。对于集团企业而言，在对分子公司的货币资金业务实施有效控制的措施方面，资金集中管理在实践中被证明是一种比较科学、有效的方法，而财务共享则为集团企业的货币资金集中、有效管理提供了实践的可能性。基于这样的理解和分析，结合大数据和云会计的技术特征，本文构建了一个大数据时代基于云会计的财务共享服务中心货币资金管理框架模型，如图1所示。
图1所示的框架模型主要基于云会计和大数据技术建立，它包括基础设施层、业务层、数据层、服务层、应用层和用户层6个层次。
基础设施层主要是基于云计算技术的智能终端、服务器、存储器、网络和安全设备的基础上为业务层的费用报销管理系统、采购管理系统、销售管理系统、生产管理系统、会计核算系统和货币资金管理系统提供运行环境保障，同时为数据层和应用层从企业外部采集与企业货币资金管理所需要的银行、融资自购等相关行业外部数据提供采集通道。
数据层是将从业务层采集到的与企业货币资金管理相关的DBMS、HDFS、File NOSQL等ODS业务同步复制数据库的结构化数据、半结构化数据和非结构化数据经过ETL数据抽取、转换和加载，并借助Hadoop、HPCC和Storm等大数据技术进行规范化处理后，建立以货币资金管理为核心主题的数据中心（数据仓库），主要包括费用报销数据、人力资源数据、文档管理数据、采购管理数据、仓储管理数据、生产管理数据、预算管理数据和销售管理数据等。
平台服务层通过数据处理、数据利用、应用整合、用户整理和基础服务等流程，采用文本分析和搜索、可视发现、商业智能和高级分析等决策支持技术，对来自数据中心的数据信息进行整合和分析，面向用户层的集团公司、分子公司和相关干系者，根据企业货币资金管理的需求，构建包括结算中心、内部银行和财务中心等多方面的货币资金管理应用服务，为集团企业的货币资金管理提供全面和科学的支撑。
基于云会计平台，集团企业通过与基础设施层中的智能终端、服务器、存储器、互联网等的连接，从企业内部机构、外部市场、银行、融资机构和会计师事务所等收集企业货币资金管理所需要的财务数据和非财务数据。由于企业财务数据可能分布在不同的地域和机构，并且存在的数据类型不同，因此需要借助云会计平台去实现这些分布式数据的采集和预处理。基础设施层采集的外部数据，与云会计业务层的费用报销管理系统、采购管理系统、销售管理系统、生产管理系统、会计核算系统和货币资金管理系统产生的数据进行融合，然后通过数据清洗、数据分析和大数据挖掘与价值发现，可以帮助企业实现集团资金的统一调度、管理和运用，平衡资金需求，提高资金使用效率，降低金融风险，解决集团企业内部各个分子公司以及母子公司间的资金闲置与缺乏问题，从而为企业货币资金管理提供更加全面和科学的数据支撑。
三、基于云会计的财务共享服务中心货币资金支付业务管理流程
为了满足企业日常经营管理的资金需求，企业必须保持适量的现金，但现金具有极强的流动性，这就使得现金业务的风险远远高于其他货币资金的风险，而其中现金支付业务的风险又是现金业务的主要风险。因此，本文重点阐述基于云会计的财务共享服务中心货币资金支付业务管理。
通过基于财务共享服务中心的货币资金支付业务系统，各个分子公司可以根据资金支付需求，填写“资金支付申请单”，并通过云会计平台实时地传送到财务共享服务中心，分子公司相关业务部门、分子公司财务部、分子公司总经理、财务共享财务处理中心、财务共享资金结算中心和财务共享档案管理中心等通过多主体业务协同实现货币资金支付业务的管理，现金、银行存款支付业务管理流程如图2所示。
根据图2所示流程，从资金支付申请、支付审批与结算和档案管理三个核心环节对集团企业财务共享服务中心货币资金管理过程进行详细阐述。
（一）支付申请
集团企业要实现分子公司的货币资金管控，就要明确资金支付的要求。由于各个分子公司的运营情况可能存在较大差异，因此需要各个分子公司财务部门根据国家法律、法规并结合自身情况，拟定资金支付业务管理制度。经总公司审核后，分子公司财务部再根据资金支付业务管理制度的相关规定，进一步提出资金支付的要求，并通过云平台上传至集团企业的财务共享服务中心。各个分子公司的业务部门根据公司制定的资金支付业务管理要求，提交资金支付申请计划。在这个过程中，各个业务部门先要确定资金申请的类别。资金申请类别直接同费用预算项目进行关联，根据管控方式支持多种可配置的预算控制策略。业务部门填写“资金支付申请单”，分子公司的财务部对提交的“资金支付申请单”进行核实。“资金支付申请单”通过核实之后会将其相关的信息通过云平台上传进入货币资金业务管理系统。
（二）支付审批与结算
货币资金是企业资产的重要审核部分，与集团企业各项生产经营活动有着密切的关系，也是企业资金运动的起点和终点。因此，资金的支付审核显得尤为重要。分子公司总经理根据业务的真实性、可靠性和准确性对“资金支付申请单”进行审核之后会由任务管理智能分工到财务共享服务中心财务处理中心工作池复审。基于云会计平台，分子公司的总经理不再受时空的限制，可以通过手机、平板电脑等移动智能终端接入互联网，即可连接到财务共享服务中心云会计平台，对分子公司业务部门人员的资金支付申请进行审批，其批量审批功能可以提高审批的效率。
财务共享服务中心的财务处理部门分配稽核给审核会计，然后对财务共享服务中心接收到的“资金支付申请单”进行统一分配和调度，根据业务的种类不同将任务分配到不同作业岗位的提取范围，并由审核会计进行处理。审核会计进行财务稽核时，由于分设了审核和复核两个职责，需要根据相互牵制的机制进行权限审批。
审核会计集中稽核通过后的资金支付申请业务，由财务处理中心生成支付凭证，并向资金结算中心发出付款申请，结算人员审核通过后，通过“银企直连”或者“银企互连”向与银行已经实现连接的资金管理系统发送付款指令，银行可以将资金直接打到分子公司报销人员的银行账户。现金支付业务则是由财务共享服务中心的资金结算中心人员向分子公司财务部门发出现金付款指令，相关人员直接到其分子公司财务部门领取现金。
（三）档案管理
会计档案是一种在会计核算活动中形成的具有一定保存价值的会计记录，各种会计记录都是经济活动的生动记录和客观写照。财务共享服务中心货币资金业务相关档案管理涉及凭证和原始票据的管理。首先，打印审核后的凭证，并将记账单上的索引号和凭证上的索引号一一匹配后盖章。其次，需要将资金管理相关凭证保存到财务共享服务中心云平台。最后，归档的会计人员需要将实物单据与影像核对，整理归档，电子单据存入文档管理系统。
【参考文献】
[1] 程平，温艳好.基于云会计的AIS可信性层次结构模型[J].重庆理工大学学报（社会科学），2014（2）：4-31.
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[3] 陆文菁.企业货币资金内部控制制度的建立和完善[J].会计之友，2008（11）：32-33.
关键词:施工企业;财务风险;管控
一、企业财务风险的界定
目前,理论界在对财务风险进行界定时一般有广义和狭义之分。广义的财务风险是指在企业整个财务活动过程中由于客观存在的各种难以预料和控制的因素作用下而导致企业蒙受损失的可能性。狭义的财务风险是指由于企业负债而引起的丧失偿债能力的可能性。本文所指的财务风险都是广义的财务风险。
二、施工企业财务风险的识别与评估方法
(一) 施工企业财务风险的识别
众所周知,施工企业属于典型的资金密集型企业。财务风险会给施工企业造成十分严重的危害,轻则阻碍企业发展,削弱其市场竞争力,重则导致财务危机,甚至将企业逼至破产边缘。然而,施工企业财务风险在其生产经营过程中往往会有所表现,如果能够及时识别,并采取一定措施,便可以将财务风险控制在一定水平下,在充分利用财务杠杆的前提下,确保企业价值最大化财务目标的实现。归纳起来,施工企业财务风险主要表现在以下几个方面:
1.企业支付能力被削弱。企业资金周转出现问题,日常结算项目受到一定程度的影响。如工人不能按时足额领取工资、上游协作单位无法收回往来款以及无法及时缴纳税款等,这都将使企业变得十分被动。无法按时足额取得工资将使职工积极性受挫,工作效率和效果将受到影响,拖欠上游协作单位的往来款项不仅会影响企业的信誉,还会被至法庭,徒增诉讼费用,拖欠税款,同样需承担由于不按时履行纳税义务而被加处的滞纳或罚款。这些现象都表明施工企业财务风险在加大。
2.施工秩序混乱,施工计划得不到贯彻执行。施工企业在施工过程中正常的原材料供应以及施工秩序受到破坏;供应商的赊销政策也发生变化,由原来比较宽松的赊销条件变为紧缩式的赊销政策;施工企业主要客户将工程项目转移至其竞争对手;工程项目建设主管机关对企业参加投标的资格进行了限制等。
3.规模扩张过快。施工企业规模扩大主要表现为销售额的迅速增长,生产能力或生产规模扩大,固定资产的迅速扩充等方面,而施工项目在数量上迅速增长,时常伴随毛利率下降,企业留存收益减少或增长缓慢。资产的迅速扩充,生产能力的提高是往往是通过银行借款和应付账款形成的。企业的应收账款减少,流动资产减少,银行透支依然,说明施工企业的发展后劲不足,债务严重,到期偿债能力差,企业的变现能力减弱,财务风险问题必在不久的将来暴露出来。
4.施工企业的资本结构不合理,过度依赖贷款。施工企业保持合理的资本结构才能正常的运营,负债经营虽然能解决企业发展中资金的短缺,但风险也会增大,负债与自有资金搭配不合理会形成不良的资本结构。另外,当施工企业过度依靠借款来维持正常的经营活动时,说明其资金的短缺,数量巨大的贷款一旦遇到企业经营业绩的下滑,资金链就有可能断裂,无法偿还到期债务,甚至到达破产的边缘。因此,施工企业在举债经营时以及在举债经营的后期要不断地评价债务风险的大小。
5.投资者信息不足。对于上市的施工企业,其股票价格下跌,投资者纷纷“用脚投票”,企业很难从资本市场募集到资金;而对于非上市的施工企业,股东不计成本,大量向银行借款满足资金需要,很难从内部募集股份。
(二)施工企业财务风险的评估方法
1.财务报表分析法
财务报表分析法是通过研究、分析施工企业包括三大财务报表(资产负债表、利润表和现金流量表)在内的相关资料,计算反应财务风险的相关指标数据,与经验数据相比较,进而对其财务风险水平进行评估的方法。由于施工企业财务报表集中反应了其财务状况和经营成果,通过报表分析,可以为发现风险因素提供线索和指示,进而对其财务风险进行评估。在采用该法对财务风险评估过程中,要注意结合静态分析与动态分析,还要对与之往来的客户的财务报表进行风险分析,采用综合、系统的财务报表分析方法,才能准确地确定企业目前及未来经营的风险因素。
2.德尔菲法
德尔菲法又称专家会议预测法,是指在财务风险评估过程中,采用信函的形式向有关专家寄送材料,并且提出有关问题,在得到答复后,进行归纳、整理,将反馈意见再次以信函方式寄出,再次征求其意见,这样如此反复多次,直到得到比较一致的意见为止。尽管德尔菲法是一种主观预测方法,但是在这种群策群力的机制下,财务风险评估的效果往往比较理想。
3.业务流程分析法
业务流程分析法是将施工企业的各项财务活动按照其内在的逻辑联系建立一系列的流程图,针对流程图的每一个环节逐一进行调查、研究和分析,从中发现潜在的财务风险的一种风险识别方法。通过施工企业财务活动流程图分析,可以揭示企业财务活动中存在的薄弱环节,也就是极易产生财务风险的环节,这样可以对其进行重点掌握和分析,然后综合起来,对施工企业当前财务风险状况进行合理评估。
三、加强施工企业财务风险管控的策略
前面对施工企业财务风险的识别和评估进行了探讨,明确了施工企业财务风险的种种表现以及相关财务风险评估方法。而对于财务风险管控,施工企业需要做到的就是不断完善企业的各项管理制度、提高经营决策水平,使其符合客观规律的发展和市场的需求。具体而言,主要有以下几点:
(一)提高风险防范意识
提高风险防范意识首先要对财务风险有一个充分的认识,从思想上意识到财务风险给企业带来的严重后果,培养包括管理层在内的全体员工的风险意识,使企业上下都能够参与到财务风险管控的活动中来。财务风险存在于施工企业的各个环节,因此应当对企业各个环节所面临的经济风险进行全面分析,客观、合理评估各种风险,使各个职能部门不仅具有其部门内部各种财务风险,更要树立综合风险观念,能够从相互联系的角度出发认识对待财务风险。
(二)明确企业的发展战略
在我国,很多施工企业在发展初期运行良好,各项风险都能够得到很好的控制,然后进入一段时期的蓬勃发展期。这一时期,施工企业便出了问题,管理跟不上、财务风险得不到控制等问题浮出水面,很多施工企业为此付出了沉重的代价,有的甚至在这一时期破产倒闭。对此,施工企业应当明确自己的发展战略,不要不惜一切代价,通过高负债率盲目扩张,应当适应当时的市场环境和企业内部环境。而发展战略一旦明确,就应对企业业务范围和经营品种做出明确的规定,不应在不熟悉业务领域大量地从事投资、经营或交易活动。这也是防范财务风险的关键一环。
(三)建立健全的财务管理制度
健全的财务管理制度是管控财务风险的制度保障。财务管理制度应当对企业财务风险监管工作程序、监管职责等进行明确,建立和规范施工企业财务风险报表分析制度以及内部审计制度,对财务风险进行系统监测,并建立财务风险预警机制,及时发现并控制财务风险。此外,施工企业还应当充分发挥外部监督力量在财务风险管控方面的重要作用,如合理运用会计师事务所等社会中介机构对企业报表审计过程中的各种结果等。同时,在施工企业在进行项目筹资、投资决策时,必须经过可行性论证,在对财务风险全面认识的基础上,合理确定其负债水平,不可一味追求财务杠杆带来的股东收益而忽视对财务风险的管控。
(四)精细化财务风险的识别和评估
施工企业应当从企业的环境风险(包括内部和外部)、管理能力的方面建立一整套财务风险识别和评估体系,对施工企业内部各环节的财务风险进行识别并尽可能精细化的评估。只有及早的识别财务风险,才能将风险的损害降至最低,把风险消灭在萌芽之中;而只有尽可能精细化的评估财务风险,才能够为财务风险管理的实施提供科学依据,并做出正确的财务决策对其进行管控。
(五)建立健全企业财务风险管控机制
财务风险管控是建立在对会计信息资料进一步加工的基础上开展的,因此,加强施工企业内部控制控制制度的建设显得十分重要。对此,不仅要建立健全授权控制、不相容职务相互分离、会计记录控制、财产保全控制、风险控制、内部报告控制、电子信息技术控制等,还应当对企业可能面临的未决诉讼和担保业务等潜在风险进行管控。与此同时,施工企业还应当加强对财务人员业务素质的培养,财务风险管控主要集中在财务部门,财会人员必须具备对环境变化带来不确定因素的预测能力,并能够分析原因,提出建议和处理方案,发挥财会部门在企业经营中的参谋作用,使可能蒙受的风险损失尽可能降低到最低限度。此外,还可以通过建立风险转移机制和风险分散机制对财务风险进行分散和化解。如对企业施工项目、各项资产进行投保、分散化企业投资等。建立健全施工企业坏账准备金制度以及企业的积累分配机制,适当提高坏账准备金的提取比率或自有资金比率,增强其抵抗财务风险的能力。
四、结论
总之,施工企业财务风险的管控关乎其生存发展,对提升施工企业自身价值和市场竞争力有着显著的推动作用。对此,施工企业在经营过程中,应当注意识别各种财务风险,并定期对各种财务风险进行评估,根据风险评估结果,共同研究风险管控策略,将财务风险降至最低。
参考文献:
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[2] 张世平,浅议施工企业财务风险,经济研究导刊,2009年第19期
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