时间：2023-06-07 09:09:14
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇现代成本控制，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
成本控制,就是企业依据事先建立的成本目标,在进行生产之前及生产的整个过程中,对影响成本的各种因素采取相应的预防和控制措施,以确保成本目标顺利实现的管理和控制过程。企业的成本是由多方面组成的,主要从生产成本、销售费用、管理费用和财务费用等会计项目来加以控制。本文在于探讨如何解决企业成本控制中存在的问题，希望对提高企业的管理水平，促进其经济效益的提高，起到一点参考意义。
一、现代企业成本控制中存在的问题
(一)成本控制观念落后
企业普遍存在成本控制观念落后的现象，表现在对成本控制的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差。传统的成本控制是以企业是否节约为依据，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。成本管理的目的局限于降低成本，较少从效益角度看成本的效用，降低成本的手段也主要依靠节约方式，不能应用成本效益原则通过发生成本来实现更大的收益。由于上述错误观念的引导，导致企业盲目追求低成本。
（二）成本控制措施不完善
有些企业固然意识到了成本控制的重要性，由于各种原因，不是控制措施不完善，就是政策没有得到完全的执行，因而也影响了成本控制的效果。首先，没有建立起有效的成本预测机制，也缺乏内部成本控制措施；其次，有些企业制定的控制措施只是“走过场”，而没有切实加以贯彻和执行，有些企业在执行过程中没有加强监督和核查，工作没有落实到个人，这就起不到提高员工积极性的作用；最后，有些企业从表面上看制度建设比较健全，成本预测、计划、决策、控制、审查以及成本分析等体系比较完整，但仅仅进行成本核算以及初级的成本分析，缺乏深入分析，没有充分应用其他方法。这些做法都影响了成本控制的执行效果，导致预算的约束作用弱化，从而造成了相当大的损失和浪费。
（三）成本核算的内容不够全面
成本核算的内容不够全面主要表现在企业有许多资产没有得到充分的计量。企业的某些特殊资产，如土地、自然资源等，是被企业控制并能为企业带来经济效益的资源。对这些稀有资源，由于会计人员没有或不能可靠地加以计量，从而根本没有在资产负债表上得到充分的反映。在当前知识经济时代，知识资源已成为生产要素的主要因素，知识资源的消耗理所当然地应成为产品成本的构成部分，而现行财务会计和成本会计都将无形资产的价值摊入管理费用，没有计入产品成本，这显然已不符合知识经济下成本的内涵，另外企业人工成本的归集不完整。
（四）存货控制不严，造成资金停滞
在日常的管理工作中，对采购成本的管理比较薄弱，没有执行预算监控制度。预算监控一般被人们称为预算管理，即把企业的决策目标以及企业的资源配置规划予以科学地量化，并促使该目标和规划能够顺利实现的内部管理运作或过程。财务人员、仓库保管员、采购员之间没有积极的配合，造成采购成本占用资金较大，期末存货占用资金往往是销售收入的两倍以上，由此而来造成资金成本高，资金停滞、周转迟缓。
（五）部分企业会计从业人员素质有待提高
市场经济对会计人员素质的要求越来越高，但是部分企业会计人员由于知识结构层次低等原因，存在道德水准不高、专业知识及对相关产业知识缺乏、业务视野狭隘、组织协调能力差等弱点，从而导致企业会计监督弱化、会计信息公信力下降，使得企业成本控制受到约束，阻碍了企业的长久发展。因此，企业会计人员务必加快提高自己的综合素质，才能顺应社会，才能为企业节约成本、创造利润。
二、改善现代企业成本控制的策略
（一）树立成本控制的效益思想
现代的企业经营必须要将市场需求作为企业管理的导向，不但要求自己的产品和服务精益求精，经得起市场考验，同时力求让企业利润得到最大化。成本效益观念作为企业的一切成本管理活动的支配思想，从投入与产出的比率分析来看待投入成本的必要性，在保证产品和服务质量的前提下，尽可能的以最小的成本，摄取尽可能多的经济利润。
（二）加大成本管理的宣传力度
加大成本管理的宣传力度，就要从成本管理和控制的优越性方面来引导和深入，将一切影响成本的因素纳入强化管理范畴，这样人人关心，处处把关，层层控制，只有全心全意依靠广大员工，调动职工的积极性、主动性、创造性，才能形成强大的凝聚力和群体的敬业精神，克服只管干活拿钱，不管投入产出的传统观念，树立企业是我家，人人都有责的大局观念。切实增强全员责任成本意识，才能使成本得到有效控制，实现成本控制的根本转变。
（三）完善生产环节的日常管理与考核控制
要建立健全生产环节的日常管理和控制制度。首先，要加强仓库物资管理，完善材料领用制度。其次，要模拟市场运作，推进企业内部的市场模拟机制，通过建立责任成本中心来控制和考核责任成本。第三，要加强产品的质检管理。第四，对生产设备实行责任承包，并建立固定资产承包管理制度，将责任具体落实到人，按照严格的操作规章管理和利用设备，对机器设备进行定期维护和保养，提高机器设备的利用效率。
（四）依靠科学的投资决策控制成本
投资管理与成本管理两个方面是紧密相连的，投资管理不善，将给成本管理造成巨大的压力和隐患。以前，在谈到加强成本控制时，人们自觉不自觉地把控制的中心放到定额、材料等成本的控制上，但是从财务资产管理角度上看，投资不仅以固定资产同时又以折旧的形式成为产品成本的一个重要组成部分。只有投资搞好了，才可以避免与投资有关的材料、人工、修理费等成本项目支出的浪费。
（五）要有战略成本意识
战略成本意识是指企业管理人员对成本管理和控制给予足够的重视。这种思想必须依靠组织措施的配合才能形成现代完整意义上的战略成本意识。企业管理层要增强成本控制意识，一要加强应收账款管理，加大账款催收力度，减少坏账损失。二要加强物流管理，根据市场销售安排生产，尽可能降低存货比例，提高存货周转率。三要加强资金调度与使用，减少资金占用，特别是清理内部资金，尽可能采取统一的资金调度、结算方式，降低资金成本。
综上所述，现代企业成本控制将会成为企业经营管理的一个重要特点，它无疑会使成本控制工作变得更加复杂。但是，一个企业的成本控制能否取得成功，更重要的是取决于企业成本控制方法是否全面，改善力度是否到位，而这无疑会给现代企业注入新的活力，使企业的成本控制步入崭新的轨道。
参考文献
［1］李明侠.关于强化企业成本控制若干问题的分析[J].中国总会计师，2009(07)
一、企业成本控制与管理中存在的问题
企业管理层对成本管控认识不足。 企业的生存发展归根结底主观上决定于人的因素，成本管控工作也是一样，有一个懂管理、会经营的管理层十分重要，成本是企业内部控制的一项重要的内容，其基本的动因来自于企业发展和经营管理需要。管理层的成本管控意识和能力不足，会直接导致企业的成本管理混乱，严重制约现代企业经营管理工作。
缺乏科学的成本管控方法和手段。现代企业的发展已经完全进入了市场化阶断，成本管控的新方法层出不穷。而还有许多企业的成本管理工作只停留在粗放的成本管理阶段，没有与时俱进，没有认识到在管理中不断引入和开创成本管理新内容的重要性。并且于传统的成本控制而言，其成本管理只限于在生产过程的控制，缺少对企业生存、发展、经营运作全方位的考虑。
对成本控制系统没有进行持续的改进。成本管控是一项不断调整的系统工程，要时刻与企业的内部管理相配合，随着生产工艺水平的改进、改变和提高，原有的成本项目和控制目标可能不再适合成本管理的需要，就需要管理层和相关成本管理人员对成本管控系统进行适时的调整和完善。建立有效反馈的成本管理系统是企业成本管控的长期任务。
企业成本信息核算失真。 很多企业把工作的重点放在生产过程，疏于对经营管理环节控制，成本核算工作流于形式，不能通过事前、事中、事后的成本控制来指导企业的生产经营活动，一方面成本核算不实，核算人员应付了事，另一方面人为调整成本数据，美化会计报表，造成企业潜亏。
二、解决企业成本控制与管理的对策
进行全员全过程的成本管控。 现代企业必需把全员全过程的管理理念引入企业管理工作中，不管是企业管理层，还是财务部门，业务人员，乃至生产一线的员工，都要树立我是成本管理一份子的成本思想。管理者要通过各种形式的教育，让全体员工要明白成本管理与每个员工息息相关。通过这种强化的成本意识，在企业内部形成全员关心成本、全员参与成本、全员管理成本的奋围。
明确成本第一的管理思想。现代企业成本控制的宗旨，是用企业完善的成本管控体系取得企业长期、持久的核心竞争优势。明确成本第一的思想符合现代企业成本控制的需要，它不仅考虑了保持企业在市场激烈竞争中取得长期、持久的竞争优势的根本环节，而且把成本意识强化在企业的采购、研发与设计、生产、销售和售后服务等各各环节，突出成本在企业内控管工作中的地位，让全员懂得没有成本管理就没有企业的核心竞争力，使成本工作渗透到了企业运行的每个部分。
建立并不断完善成本管理制度。在市场经济中，企业是创造价值的主体，现代企业的运行是在规范的现代企业制度中确立的，在企业管理中，制度建设是规范企业行为的根本，没有科学规范的制度，企业只能是人治，而这样就会产生人为的不确定性。通过固化的企业制度，企业的管理才能从人治进化到法治的阶断。成本管理更需要规范的制度做保障，通过建立建全各种成本管理制度，才能确保成本管理的科学和严密。
三、成本控制与管理在黄金矿山企业中的应用
矿业是国民经济的基础产业，黄金矿业又以其产品的特殊性在矿业企业中占有重地位，黄金因其货币属性与人民生活和社会经济发展情况息息相关。黄金矿山企业一般来讲产品比较单一，生产工艺流程相对简单，生产的产品为标准化产品，因此，加强成本控制，将科学的成本管理方法引入黄金矿山企业，使成本管控更加科学化、规范化，对黄金矿山企业的发展更加具有重要意义。 建立成本管控体系。建立科学、高效的成本管控体系是做好成本管控的保证。将成本核算与控制有机的结合起来是搞好成本管理的核心内容。
依据黄金矿山企业的生产组织及工艺过程的特点，正确确定成本核算的方法和程序是进行成本管控的一项基础工作。黄金矿山的生产是开采地下矿藏，形成标准化产品。一般脉金矿山的生产过程由采矿和选矿两大部分组成，因而采掘和选冶是两大主要成本中心，其他的辅助作业和管理成本可以作为另一个成本中心来考虑。
以标准化产品为成本管控的原点，按生产工艺流程建立成本控制中心。在现代黄金矿山管理中，该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//总第522期2013年第39期-----转载须注名来源对生产成本的全过程控制可以分为采掘作业、选冶作业、行政管理三个成本管控中心，其他辅助作业成本在发生时依其服务对象分别计入经上三个成本中心。
明确成本核算对象和控制内容。黄金矿山企业的成本核算对象主要是各种矿石和各种合质金和精矿金。各成本控制中心要按作业项目分别设置各自的成本控制项，来归集和管理成本支出。
采掘作业中心分为：采矿作业、掘进作业、钻探作业、剥离作业、充填作业、
坑内运输作业、坑外运输作业、提升作业、通风作业、排水作业、外购矿石和采掘制造费用等项内容。
选冶作业中心分为：破碎作业，磨矿作业、焙烧作业、炭浆作业、浮选作业、重选作业、磁选作业、电解作业、脱水作业、冶炼作业、堆浸作业、尾矿作业、选冶制造费用等内容。
行政管理中心主要的成本控制内容为矿山行政系统的期间费用支出和各辅助部门分配计入的成本费用项目。期间费用支出包括管理费用、销售（营业）费用、财务费用支出，各种分配计入的辅助成本费用按类别分别计入不同的成本和管理费用明细项目。
以上各成本控制内容由各成本中心明确责任，通过二级或三级核算，对各项成控制项目的成本费用要素进行归集，并且要做到包含全部成本管理的各个角落，通过每个成本项目内容的控制来保证总成本的控制。
严细成本核算过程。成本核算的过程由各成本中心向矿财务部归集汇总。要求各成本中心如实归集上报各种成本数据，由矿部企管、审计部门随时监控，如发现问题，及时解决并追究相关成本责任中心主管领导和相关工作人员的责任，并体现在各期的考核之中。通过合理的组织结构设计，在核算过程中努力强化成本控制与管理的责任，明确信息的传递方式，使作业成本管理能够得以顺利实施。
成本管理考核与分析。在企业实际管理中，以预算管理为基础的责任成本考核管理是大部分黄金矿山企业采用的一种成本管控方法。在期初由矿部以零基预算为原则，按各成本责任中心，分别制定年度预算指标，在日常的成本管理中以实际完成与预算指标进行成本比对，分析和校正成本运营中的管理与控制，保证全部产品成本在可控的范围内发生。
在成本管控的期间分析中，由于各期所采掘的矿石量不同，或者说各期所产出的金属量的不同，进而影响到各成本项目的成本，为消除因采掘量不同或者是产出金属量不同而对各成本项目的影响，在作业成本各成本项目分析中的原始数据应采用每吨矿石所负担的作业成本或单位产品所负担的作业成本为分析变量。
以上浅显的探讨了成本控制与管理的一些内容，并初步论述了黄金矿山企业成本管控的一些基本情况，成本管控不是少数管理和财务人员的专利，应以全员的、全方位的视角，结合企业内控制度情况，进行事前预算、事中控制、事后分
一、成本动因不只限于产品数量。
成本动因是引起成本发生变化的原因。要对成本进行控制，就必须先了解成本为何发生，它与哪些因素有关，有何关系。对于直接成本（直接材料和直接人工），其成本动因是产品的产量、，按产量进行这部分的分配是毫无疑问的。但是对制造费用就不一样了。传统成本管理对制造费用是先归集，再按一定标准（通常是生产工时），将之分配到各种产品中。这里面就隐含着一个假设：即制造费用的发生也是与产品的产量（工时）为直接相关的，并且是呈正比例比例。这种观念是适用于大工业时期的生产特点的。在这个时期，产品品种单一，产品的生产成本主要是花费在产品的制造上面，而更为集中地体现为产品的直接成本即原材料成本和人工成本上。制造成本尤其是直接制造成本占产品总成本的比重很大，而这一部分成本的发生与产品的产量是密不可分的，因此当然选择产品数量作为成本动因。
但当经济形势发生了变化的时候，这个缺陷就变得突出了。很明显，诸如生产准备、材料搬运等费用的发生与投产次数非产品的产量（工时）直接相关，因而虽然小批量生产、工艺复杂的产品单位单位直接材料成本和单位直接机器工时相差无几，而前者的单位制造费用则比后者大得多。很明显，现代企业产品中的科技含量的增加，使得产品的制造成本并非与产品生产数量直接相关，或者说至少不是只与产品数量直接相关。如果还按照传统方法计算产品成本，会高估低科技含量产品成本，而低估高科技含量产品成本。成本计算的错误导致企业生产决策的错误，这对于企业来说，是足以致命的。
那么，要准确控制产品的成本，就应该从成本的多重动因入手。产品成本的发生，有些与产品数量（生产工时）相关，有的与非产品数量相关，那么，我们就必须按与成本发生相关的其它因素去追溯计算成本。既然产品数量不是成本动因，那什么是成本动因呢？如果说是产品，那么为什么同样的产品在不同时间、不同企业，其成本会不一样呢？事实上，产品的价值是由生产它的社会必要劳动时间所决定，劳动本身创造了价值，相应的，是企业的各项劳动（即ABC法中所称的作业）而不是产品本身导致消耗（成本）的发生。如何有效地控制成本，使企业的资源利用达到最大的效益，就应该从作业入手，力图增加有效作业，提高有效作业的效率，同时尽量减少以至于消除无效作业，这是现代成本控制各方法的基础理念，其他各种概念都是围绕其开展的，因而也是本文的立足点。
二、成本的含义变得更为宽泛
传统的产品成本的含义一般只是指产品的制造成本，即包括产品的直接材料成本、直接人工成本和应该分摊的制造费用，而将其他的费用放入管理费用和销售费用中，一律作为期间费用，视为与产品生产完全无关。在其他费用占企业总成本比重较小时，这种做法是“差不多”可以的。
然而，现在的企业面临着前所未有的竞争压力，只考查产品的制造成本会造成企业投资、生产决策的严重失误。从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本，而是贯穿产品生命周期的全部成本发生。一般的理解产品的生命周期是从第一件产品投产到最终停产（停止销售）的过程，这只是一种表层的认识。严格意义上的产品生命周期是企业引入该产品概念开始，到企业放弃与该产品相关的一切业务活动为止的全过程。这个过程，既包括进行产品生产的过程，还包括产品的开发设计过程；另一方面，顾客使用该产品的整个消费过程也应包括在内，因为，消费过程的各种情况也是产品竞争力的部分。因此，广义的成本概念，既包括产品的制造成本（中游），还包括产品的开发设计成本（上游），同时也包括使用成本、维护保养成本和废弃成本（下游）的一系列与产品有关的所有企业资源的耗费。相应地，对于成本控制，就要控制这三个环节所发生的所有成本。
三、成本节省到成本避免
传统的成本降低基本是通过成本的节省来实现的，即力求在工作现场不浪费资源和改进工作方式以节约成本将发生的成本支出，主要方法有节约能耗、防止事故、以招标方式采购原材料或设备，是企业的一种战术的改进，属于降低成本的一种初级形态。
但是，这种的成本降低是治标不治本的，只是成本管理的一种改良形式。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生。现代的JIT（JustInTime，适时生产系统），以“零库存”形式避免了几乎所有的存货成本；TQC（TotalQualityControl，全面质量控制），以“零缺陷”的形式避免了几乎所有的维修成本和因产品不合格带来的其它成本。成本避免的思想根本在于从管理的角度去探索成本降低的潜力，认为事前预防重于事后调整，避免不必要的成本发生。这种高级形态的成本降低需要企业在产品的开发、设计阶段，通过重组生产流程，来避免不必要的生产环节，达到成本控制的目的，是一种高级的战略上的变革。
四、时间作为一个重要的竞争因素
在价值链的各个阶段中，时间都是一个非常重要的因素。很多行业的各项技术的发展变革速度已经加快，产品的生命周期变得很短。在竞争激烈的市场上，要获得更多的市场份额，确立在行业中的“老大”地位，就要尽快的抢占市场。跟在别人后面永远只能捡别人的剩饭，企业管理人员必须能够对市场的变化作出快速反应。投入更多的成本用于缩短设计、开发的生产时间以缩短产品上市的时间，是必要的。例如，Hewlett-Parkard公司就发现，与其让产品晚半年上市，还不如多花一半的研发费用。
另一方面，时间的竞争力还表现在顾客产品服务的满意程度上。顾客购买商品，其所得到的价值不仅仅限于产品本身的质量和性能，还表现在产品所附带的服务上。今天的顾客认为：没有相应售前售后的服务，就代表企业不打算作这笔交易。企业能将产品及时地送到顾客手中是第一步，更重要的是对顾客的意见采取及时的措施，使顾客价值最大化。这样既可以获得市场，又可以随时掌握市场的动态。
五、成本控制的范围扩展到整个企业
一说起成本，似乎这只是会计部门和生产部门的事情。这种认识极为有害。从以上分析可以看出，现代的成本动因的理解是企业战略高度上的，它不仅包括生产过程中的各种有形的物料及人力的消耗，更应包括企业的规模、市场开拓、企业内部结构调整等无形的成本动因。要对成本进行有效的控制，要求企业各个部门的协调和共同的努力。
在市场经济的今天，经济环境发生了剧变，信息技术的发展，一方面给企业提供了更好的成本控制的手段，另一方面，使得全球经济一体化的同时，市场需求瞬息万变，竞争变得异常激烈，成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。而成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。在我国，对成本控制的研究和应用更是迫在眉睫的任务，企业管理者要及时转变传统狭隘的成本观念，结合企业的实际情况，充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力，迎接入世的挑战。
参考资料：
《COSTMANAGEMENT：ACCOUNTINTGANDCONTROL》，WrittenbyHansan&Mowen
《试谈现代企业成本管理的变革》乐艳芬《上海会计》1999年2期
一、企业财务管理与成本控制中存在的问题
1.企业管理者对财务管理缺乏重视。
现阶段企业的管理者将企业的管理重点放在对企业生产的管理中，忽视了企业财务管理的重要性，在企业的财务部门设置上，有些企业根本就没有设置，往往是企业内部的人员同时担任财务管理者，对于财务工作者很多企业采用的是外聘会计，而外聘会计本身同时担任好几个企业的会计，导致企业的财务信息不能及时地传达给企业管理者，不能很好地为企业的进一步发展提供有建设性的信息。没有完善的企业财务管理制度，企业的管理者在企业中权利集中化，很多情况下对企业的财务管理工作进行干涉，妨碍企业的财务工作人员进行有序的财务管理工作。
2.企业的财务管理中缺乏全过程地动态管理。
企业的财务管理是一个贯穿企业整个生产经营中的活动，但是现阶段的企业财务管理往往是各个阶段的分开管理，要么就是对事前的财务活动进行预测，要么在事后对财务活动进行总结，这就给企业的整个财务活动增加了难度，在企业财务管理活动中企业的财务管理不到位，不能及时发现企业经营过程中产生的问题，也就做不到对问题的及时上报，不能及时有效的将能使企业的决策产生重大影响的信息传递给企业决策者，造成企业决策的失误，给企业带来经济损失，给企业的发展带来不利的影响。
3.企业成本控制工作不到位。
随着市场的发展，企业虽然意识到企业的成本控制对于企业发展的作用，但是在现阶段，很多企业财务管理中的成本控制力度不够。有些企业虽然重视企业的成本控制，但是由于实力有限，在设置会计核算工作的时候，往往人员较少，没有专门的成本控制人员，会计人员主要进行是日常的算账、报账工作，没有多余的时间来进行成本控制工作。有些企业虽然设置了成本管理机制，但是在成本控制的过程中，由于很多不确定因素导致企业的成本控制不能有效的进行。
4.企业的成本核算监督不到位。
企业成本控制的目的是用最小的投入取得最大的收益，但是由于市场上很多企业对于成本控制没有一个明确的目标，没有建立有效的成本控制机制，也没有将成本控制具体到每一个人，所以在发生成本超过预算的时候，也就没有相应的责任人进行承担。
5.企业缺乏高素质的财务管理人员。
在现代企业的发展过程中，企业对于科研人员的关注度比较高，对于财务管理工作则认为只是简单的记账报账，没有必要投入大量的成本进行素质的提高，企业的财务管理者往往都是进行日常的财务工作，根本没有机会进行财务的管理工作，或者是企业的财务工作人员本身的素质不能达到进行财务管理的需要，对于财务管理中出现的各种问题不能进行有效的解决，导致企业的财务管理工作没有很好的效果。还有就是现阶段很多企业的财务管理者没有良好的职业道德，在进行财务管理的过程中往往为了个人的私欲，进行一系列违规的财务工作。
6.企业不能有效处理财务管理和成本核算之间的关系。
在企业管理中普遍出现的问题就是企业在生产经营过程中对于核算的重视程度很高，会计核算对于企业的财务情况可以做出详细的归纳，但是不重视财务的管理。对于企业中资金的使用情况都需要进行明确，但是对于资金使用过程中的具体程序有没有严格的控制，对于企业的资金活动没有进行深入的分析，导致企业财务管理在企业决策中的核心地位没有体现出来。
二、做好现代企业财务管理的成本控制
1.建立成本控制系统。
企业成本控制工作涉及企业运营的方方面面，需要建立一个完善健全的成本控制系统来系统性的完成这些工作。建立控制系统首先需要调查企业的具体情况，考虑企业的经营方向、所处行政环境等因素，进行系统设计。企业管理者必须明确意识到，成本控制工作不仅仅是由企业管理者或财务管理人员负责，而是需要由企业的所有员工共同努力，无论是领导还是普通员工在工作中将与企业的成本有所联系。要求企业领导重视，企业全体员工积极参与，坚持“三全”成本控制原则，即全员、全过程、全方位；成本控制经历了从事前的成本分析与检查、防护性控制，到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段，有效的成本控制贯穿于企业成本形成的全过程；企业根据成本效益原则和本量利分析原理，计算成本与收益、收益与业务量之间的函数关系，将收益最大化而不是业务量最大化作为经营目标。需要将成本控制目标进行分配，通过实现责权利的有效结合，调动企业各级成本责任中心加强成本管理的积极。
2.完善有效的成本管理激励机制。
加强成本目标的协调性。企业的效益和成本目标时常会和员工个人的目标产生矛盾，如果这种矛盾处理不好，会造成员工对企业的不满，不仅不利于企业工作环境的优化，也容易造成成本失控。因此企业制定成本控制目标时，应该让员工参与其中，减少来自企业和员工之间的冲突，更好的使员工的利益与企业的利益统一。员工参与到成本制定中，可以增加员工对企业的归属感和对成本控制的使命感，让员工更自觉地为企业成本的控制努力。制定具有挑战性的成本目标。制定的成本控制目标应该具有一定的难度和挑战性，如果目标能够轻易实现，容易导致员工对控制行为的轻视，无法全心全意的投入。而具有挑战性的成本目标将起到一定的激励作用，完成这些目标能使他们获得成就感。目标的挑战性需要适当，如果控制目标是根本无法实现或极难实现的，员工可能在拿到目标的开始就放弃达到目标。成本控制系统需要与绩效考核系统相连，对于完成目标的员工，企业应该适当给予精神或物质奖励，否则可能给员工的积极性造成打击。评价激励是成本控制的保障。企业应根据各岗位的具体情况，详细制定成本控制标准，严格按照奖励办法对其工作贡献以定量方式进行物质奖励。合理组织成本核算。
3.从企业实际出发采用成本控制方法。
现在传统的价值控制方法在企业的成本控制体系中仍然发挥着作用，而新的非价值控制方法也逐渐在企业中发挥了许多作用。实际上成本控制方法并不是固定的，采用何种控制方法应该与企业的实际经营情况相结合，考虑企业未来的经营目标、员工的实际素质、企业的组织结构和文化形式，以及实际的生产技术水平和科技水平等多方面因素。为了实现成本控制，在适当的时候需要转变企业的组织结构或构件新的企业文化。同时，还应意识到传统的责任成本法、标准成本法、预算控制等成本控制方法与现代的作业成本管理法、成本企划法等方法并不是必然相互排斥的。相反，在一定条件下常常是可以融合在一起的。例如，索恩照明公司就将标准成本法与成本企划法很好的结合起来。索恩公司对已有产品和新产品采取了不同的成本控制方法。现有产品的成本控制更多的是维持水平和降低绝对水平，而新产品则更多的利用市场规律来降低成本。增强成本观念，实行全员成本管理。
4.在现代企业管理中强化成本控制的深度和广度。
为了让产品在市场上更具竞争力，对企业的成本管理就不能只限于生产过程，还需要延伸到产品诞生和使用的全部过程。也就是说，企业的成本控制需要涉及从产品涉及、生产到消费者使用产品和售后维修的整个过程。这其中，需要涉及的成本包括产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。这些成本全都都需要进行科学、严谨的管理，才能使产品以最合适的成本在市场上获得最高的竞争力，帮助企业在激励的市场竞争中取得优势。而随着当前越来越多的非物质产品投入成本，对生产成本的控制也更多的扩展到非物质方面，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。
5.以战略成本管理理念强化成本控制。
现代市场商品数量已经趋于饱和，大多数产品都处于供多于求的状态，所以顾客在没有数量限制之后，对产品的质量、价格、服务、品牌等方面也提出了一定要求。而随着现代自动化生产技术在生产中的广泛运用，如生产自动化设备、机器人、电脑辅助生产等，企业制造环境也从过去的劳动密集型向技术密集型转化；而随着政府宏观调控的力度越来越大、越来越深入，使得传统的仅靠销售获取利润的经营模式转变。面对越来越激烈的市场竞争，企业应该将成本管理加入到企业管理战略中，来适应时刻变化的市场和消费者。战略成本管理要以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩。企业成本信息贯穿在成本的战略管理全过程中，并且随着管理进入循环，成本控制行为也彻底将企业的内部结构与外部市场结合起来。企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，企业的战略成本管理需要从市场竞争条件中获取信息，成本管理不仅要对企业自身的价值形式进行分析，还要对竞争对手具有的价值链和行业形势进行分析，做到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。
6.加强市场信息应用。
企业获取信息的水平是企业市场竞争力的一部分，对企业成本管理也有着重要意义。现代成本控制中大量的运用到现代科技手段，企业能否正确运用这些手段和评估成本信息，决定了企业的成本管理水平。企业的成本管理手段可能随着技术的革新而改变，但管理水平却与企业利用成本信息的水平有直接的联系。所以企业成本管理者必须不断提高成本信息利用水平，积极学习中外成本管理的经验，加强对风险和机遇的评估，使企业具有更强的竞争力。任何一种有效的成本管理模式都不是一成不变的，它会随着社会的发展，环境的变化而不断变化，我们决不能静态地去看它，而要动态地去研究成本管理模式，不断创新成本管理模式，以适应形势发展的需要。
三、结语
关键词：现代企业；财务管理；成本控制
传统的成本控制是指对生产过程中发生的直接材料、人工和费用按预定的目标，进行科学严格的计算、监督和指导，及时揭示偏差，并采取有效措施，纠正差异，使产品实际成本被控制在预定的目标范围之内。现代意义上的成本控制是对企业生产经营的各个方面、各个环节以及各个阶段的所有成本的控制。它不仅要控制产品生产阶段的成本，而且要控制产品的设计试制阶段的成本和销售及售后服务阶段的成本；不仅要控制产品成本，而且要控制产品成本以外的成本；不仅要加强日常的反馈性成本控制，而且要做好事前的前馈性成本控制。
1、建立成本控制系统
企业成本控制与管理是一项系统工程，要建立健全科学的企业成本管理系统：必须根据企业的具体情况规划设计，因地制宜，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况；由于成本控制涉及到企业全体职工的共同利益，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成，企业领导和每个普通职工都担负着成本责任，要求企业领导重视，企业全体员工积极参与，坚持“三全”成本控制原则，即全员、全过程、全方位；成本控制经历了从事前的成本分析与检查、防护性控制，到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段，有效的成本控制贯穿于企业成本形成的全过程；企业根据成本效益原则和本量利分析原理，结合成本与收益，成本、业务量与利润之间的关系，分析计算出利润最大化的最佳成本和最佳业务量；成本控制要达到预期目标，必须通过实现责权利的有效结合，调动企业各级成本责任中心加强成本管理的积极。
2、完善有效的成本管理激励机制
加强成本目标的协调性。企业与个人之间的成本目标往往存在一定的冲突。不解决这种目标冲突，员工容易产生不满情绪，不利于企业整体目标的实现。为此，企业可以调动广大员工参与成本目标的制定，这样有利于减轻不同方面之间的利益冲突，促进企业目标与个人目标的融合。员工通过参与成本计划的制订，能将个人的目标和预期融入于企业的有关目标中，使个人目标和企业目标趋于一致。
制定具有挑战性的成本目标。为使成本目标能够产生激励效果，企业所制定的成本计划应具有一定的挑战性，员工需要积极努力才能完成。企业应该将目标激励与业绩评价系统有机结合。由于不确定性因素的存在，员工有可能在投入百分之百努力的情况下未能实现目标。对于这类员工，企业也应该给予一定形式的肯定和奖励。否则，富有挑战性成本目标不仅不能起到激励作用，反而会给企业带来严重的消极影响：员工会对这类成本指标感到压力过大，从而失去工作的热情和积极性。
评价激励是成本控制的保障。企业应根据各岗位的具体情况，详细制定成本控制标准，严格按照奖励办法对其工作贡献以定量方式进行物质奖励。合理组织成本核算。
3、从企业实际出发采用成本控制方法
成本控制方法是多种多样的，既有传统的能过差异分析进行的价值控制方法，也有利用技术革新、组织结构的协作制约功能的非价值控制方法。根据成本管理战略选择成本控制方法没有固定的范式，完全要依据企业的现实基础，考虑组织结构、企业文化、生产方式等而定。当然，根据成本控制控制方法实施的需要，企业也可以对现实基础进行改革，如转换组织结构，建设新的企业文化等。同时，还应意识到传统的责任成本法、标准成本法、预算控制等成本控制方法与现代的作业成本管理法、成本企划法等方法并不是必然相互排斥的。相反，在一定条件下常常是可以融合在一起的。例如，索恩照明公司就将标准成本法与成本企划法很好的结合起来。索恩公司将成本控制分为对现有产品的成本控制和对新产品的成本控制。现有产品成本控制的目标是维持现有水平的成本和成本水平的绝对降低，而新产品成本控制的目标则是符合市场需要的成本节省。增强成本观念，实行全员成本管理。
4、在现代企业管理中强化成本控制的深度和广度
要使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应以严格、细致的科学手段进行管理，以增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。如在产品设计阶段推行价值分析。随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。
5、以战略成本管理理念强化成本控制
现代企业所处的经济环境发生了很大变化，产品的大量生产使需求达到饱和时，也出现了多样化的趋势，顾客对产品的消费在质量、时间、服务等方面提出了新的要求；现代高科技被广泛应用于生产领域，如生产自动化设备、机器人、电脑辅助生产等，企业制造环境也从过去的劳动密集型向技术密集型转化；加之政府加强宏观调控的力度，使各个行业的利润空间发生变化，竞争日益激烈，面对激烈的行业竞争企业应重视制定竞争战略，并随时根据顾客需求与竞争者情况的变动，做出相应调整。这样就进入了战略成本管理阶段。
战略成本管理要以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩。即将成本信息贯穿于战略管理整个循环过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空间，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节。因此，战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。
6、加强市场信息应用
信息作为企业经营活动的一个重要因素，也是企业成本管理的有机组成部分。随着经济的发展，成本管理越来越复杂，尤其是在现代成本管理又与科技进步紧密相联，企业成本管理水平能否随形势发展而提高，经营能否顺利进行，很大程度上又取决于对成本的信息反馈水平。因此，企业成本管理也必须适应这一客观要求，不断提高信息管理水平。尽可能地吸收和借鉴中外成本管理的成功经验，抓住机遇，真正成为市场竞争中的强者。
任何一种有效的成本管理模式都不是一成不变的，它会随着社会的发展，环境的变化而不断变化，我们决不能静态地去看它，而要动态地去研究成本管理模式，不断创新成本管理模式，以适应形势发展的需要。
成本在企业的经营和发展过程中发挥着举足轻重的作用，是企业赢利的关键，就经营和管理而言，成本的构成包括主观和客观多种因素，风险成本也是其中之一，具有难预测性、滞后性和危害性的特点。风险成本控制主要通过对风险成本的识别、估测和评估，有效运用各种风险管理对策和技术，从而达到对风险成本实施妥善调控和处理的目的。及时有效地规避经营风险，不仅可以避免或减少有形无形资产的损失，甚至能够挽救一个企业的生命。 在企业的发展过程中，风险成本的控制必须具有针对性和可行性，符合企业发展自身的特点，只有这样才能对企业的风险起到事先预防、事中调控和事后补救的作用。
形成风险成本的原因有多种，通常包括：侵权与被侵权；合同违约；怠于行使法律权利；违反法律、法规，国家政策的调整；国际局势的动荡；自然环境变化等。风险成本的形式主要包括：民事索赔与赔偿，行政与刑事处罚与制裁；有形与无形资产的损失及其他损害等等。企业应依据自身优势，发挥好在风险成本控制中的作用，大力提高防范风险的自觉性，变被动应对为主动防范，重点把握事先预防和事中调控，注重对风险成本的识别，估测和评估，尽量提前防范和化解风险成本。要结合工作实际，建立比较完善的风险预警机制，细化了决策、监督、实施的程序，使企业的各项工作有章可循。有效防止风险成本给自身造成的危害。
合同是现代企业从事经营活动和对外经济交往的主要手段，是企业运营的具体体现，合同的有效签订与全面履行是企业赢利的主要途径，也是成本控制的好抓手。西方流行一句谚诲“财富的一半来自合同”。现代企业的运营过程实际上就是合同签定、履行的过程，如果订立合同的目的不能得以实现，必然会给企业带来经营风险。合同管理的风险既包括合同本身产生的风险也包括外部因素产生的风险，企业应通过建立严格的合同评审机制，落实合同会签和责任追究制度，对涉及财物的项目进行严格的审查，对台同的主体、签订的程序、相对方的履约能力、合同履行过程中相对方的履约能力的变化、台同主体和内容的变更、国家政策及国际局势的变化、特别是诚信缺失导致的合同欺诈等带来的风险，及时采取控制措施，避免合同条款中的瑕疵，做好合同风险的事先防范，最终使集团获得良好的经济效益。
风险的事后补救是风险成本控制中不可缺少的环节。当风险出现后，采取及时、有效的应对措施，可以最大限度减少风险可能造成的损失。风险发生后，应尽快评估风险的损害状况。搜集证据，评估采取民事、行政或刑事方面的法律措施的效果，不断提高诉讼维权的能力。维护了企业的合法权益，减少了企业风险成本的开支。
“成本无小事，小事有成本。”成本控制永无止境，要实现降低风险减少成本的根本目的，还要在思想上高度重视，牢固树立成本意识，人人、事事、时时讲成本，持之以恒地把这项工作抓好抓彻底。另外要适应形势的发展和创新的需要，培养一批高素质的风险成本控制人才队伍，形成专业精、素质高、会管理的一专多能的集团风险成本控制人才。同时要发挥系统集成的效力，健全企业内部风险成本控制的协调机制，将砍掉成本的理念，贯穿到企业发展及每一项工作的全过程，真正做到“人在成本之中，成本在人心中”。
(作者单位：大众报业集团)
【关键词】 成本控制;成本管理;经济效益
一、现代企业成本管理概述
市场经济条件下,企业是自负盈亏的商品生产者和经营者,其生产耗费是通过生产成果即销售收入来补偿的,而成本就是衡量生产耗费补偿的尺度。企业通过商品销售取得收入,提取成本消耗的份额,用以补偿生产经营中的消耗,维持再生产持续进行。所以,成本作为补偿生产消耗的尺度,对企业经营起着关键作用。
企业竞争求生存以成本控制为基础。企业通过降低成本进而降低产品销售价格,提高企业在市场上的竞争力,从而获得更多的利润。当企业经营处于困境时,降低成本对企业的继续生存尤为重要。
企业的经营决策以降低成本为依据。市场经济条件下企业的目标是提高市场竞争力和经济效益。要实现这一目标企业必须进行正确的生产经营决策。企业的生产经营决策建立在以成本为核心的科学分析和计算基础上。
企业经营的持续发展以成本控制为前提。当售价不变,降低生产和经营成本,企业利润才能增加,企业才有能力寻求新的发展。可见,一个企业盈利、生存、发展与成本控制和管理密切相关。
企业成本控制与管理是一项系统工程,需要建立健全科学的企业成本管理系统:第一,必须根据各企业的具体情况规划设计,因地制宜,适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况;第二,由于成本控制涉及到企业全体职工的共同利益,只有通过全体职工协调一致的努力才能完成,企业领导和每个普通职工都担负着成本责任,要求企业领导重视,企业全体员工积极参与;第三,成本控制经历了从事前的成本分析与检查、防护性控制,到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段,有效的成本控制贯穿于企业成本形成的全过程;第四,企业根据成本效益原则和本量利分析原理,结合成本与收益、成本、业务量与利润之间的关系,分析计算出利润最大化的最佳成本和最佳业务量;第五,成本控制要达到预期目标,必须通过实现责权利的有效结合,调动企业各级成本责任中心加强成本管理的积极性。
二、成本控制与管理在北京BJLC公司中的应用
北京BJLC公司是北京发展新能源项目的一个重要平台,主要以投资经营风力发电为主。随着近几年国内风电项目的迅猛发展,发电市场竞争日趋激烈,公司发展面临着极大的挑战。如何节省资源,降低运营成本,提升公司的成本管理水平,进一步提高公司的核心竞争力,成为现阶段公司财务管理的核心内容。其中一个重要的方面,就是如何运用现代企业成本管理理论对公司运营成本加强控制与管理,促进成本管理的科学化,提高企业管理水平和企业经济效益。
由于风力发电在我国近几年才得到大力发展,风电项目运行过程中成本的控制和管理,对于国内的发电企业来说是一个新的成本探讨课题。风电项目在投入正式运行之后,加强运营成本控制与管理是风电企业能否盈利的关键因素。
(一)公司风电项目运行成本分析
1.风电项目运行成本构成分析
由图1可以看出,风电运营企业的成本主要由项目投资形成的固定资产折旧、项目运营期间的贷款利息、管理费用、生产运行人员费用、运行维护费、材料费(备品备件等)及税金构成,其中:折旧费用和财务费用占整个运行成本的84%,其他成本占16%。随着运行时间的延长,成本的内部构成比例会发生动态的变化:第一,风电项目贷款的逐年偿还递减,财务费用所占比例会逐步递减;第二,随着设备使用年限的延长和老化,运行维护费用和材料费(备品备件)所占比例会逐年增加;第三,折旧费用所占比例随着财务费用所占比例递减会反向增加。
2.风电项目运行成本特点分析
根据成本性态原理,成本按其与业务量的依存关系分变动成本和固定成本,变动成本随着产品产量(业务量)的增减呈线性变动;固定成本一般在一定产量(业务量)水平上保持相对固定不变。
公司风电项目在运行过程中,生产的产品是电,消耗的原料主要是风能,由于风能是不计价的,因此风电项目成本中的变动成本为零;其成本主要由固定成本构成:包括折旧、管理费用、财务费用、运行维护费用、材料费(备品备件)等项目。可见,公司成本管理和控制的重点是固定成本。
3.风电项目固定成本的管理控制分析
公司风电项目运营中,其成本中的固定资产折旧是和项目投资中设备、房屋建筑物等固定资产投资相关的,对其控制主要是在项目建设阶段对造价的合理控制来实现的,一旦投资中固定资产金额确定,折旧年限及残值确定,固定资产折旧在未来运营期间是相对不变的;风电建设项目投资70%～80%的资金需求需要融资来解决,并通过未来生产运营产生的现金流来偿还本金及利息,一旦偿还方案确定,财务费用在未来运营期间也是相对不变的;以上两种费用对风电项目运营成本来说,是相对不可控的,属于不可控的成本;管理费用、人工费用、运行维护费、材料费(备品备件)等费用支出属于可控费用,可以通过公司各种制度、加强管理措施及人力资源统一规划进行合理控制,以达到降低成本的目的。
(二)公司风电项目运行成本管理措施
北京BJLC公司的主要业务是风电业务,公司管理部门通过深入分析风电业务成本构成及其特性,认识到在项目运营期间,加强管理费用、人工费用、运行维护费、材料费(备品备件)等可控费用的管理是运行成本控制的关键,采取了以下五个方面措施针对上述成本费用进行重点控制和管理:
1.建立全面预算管理制度,提高企业综合经济效益
为了加强成本控制管理,北京BJLC总公司实施两项举措:第一,对各风电项目分公司下达年度费用控制指标,通过预算管理,明确风电项目是公司运行成本的责任中心,对项目可控成本负责,并和各风电项目分公司签订责任状,年度进行考核并奖惩。同时责成各风电项目公司将各项成本费用控制指标分解到月度,逐月落实支出。财务部对各项费用的支出情况及时进行分析,提出超支预警,要求在以后月度注意节约。第二,建立“全员、全过程”预算管理,每月末编制下月预算时,各风电项目公司需要根据各自的工作职责安排详细的工作计划,并据此编制精细的费用需求预算,将企业的各种消耗和成本费用控制在最低水平,提高企业员工的成本节约意识,从而实现提高企业综合经济效益的目标。
2.实行精细化核算管理,建立有效成本控制体系
成本精细化管理是指企业以精确化、细微化、定量化的成本细分理念,运用财务管理技术实现成本最低化与收益最大化目标的资源配置过程和活动。
北京BJLC公司在进行财务成本核算上,结合生产技术经济指标及财务预算,依据成本习性逐项进行科目设置,按照部门及成本费用用途核算,以便分清各部门成本责任,并且每月对细化的成本要素逐项进行对比分析(与预算成本、历史最好水平、考核指标、同行业先进水平对比),查找不足,分析原因,制定措施,改善各项管理,狠挖降本增效潜力;同时建立与技术、设备、生产等专业部门对成本影响的分析机制,突出专业管理对成本的贡献能力,充分发挥运行部门对成本分析的作用,形成纵横交叉的成本分析体系。通过分析,具体量化各项技术经济指标对成本的贡献能力,建立起全员全过程量化的成本控制体系。
3.加强人力资源规划管理,降低人工运营成本
从国内外情况看,风电项目与火电项目相比,最大特点是规模普遍较小,因此节约人工成本,做到人员的统筹规划管理,对节约运行成本非常重要。北京BJLC公司的主要措施有:第一,根据风电项目规模的大小,统一进行定员定编;根据岗位的不同,统一定薪及各项福利制度。第二,建立人员的统一调配与共享机制,既避免了条块分割,人力资源浪费的现象,发挥了人力资源规模化的效应,同时又节约了人力成本。
4.加强设备运行维护管理,降低设备运营成本
公司风电项目在运营中,由于修理费及材料消耗所占可控成本比重较大,对产品成本有较大影响,北京BJLC公司建立了明确的运行维护体系:一方面明确要求将维护体系延伸到风电项目的建设期,了解各项设备的安装、试运行等情况,充分掌握设备的性能;另一方面做到对设备巡视、半年检修、全年检修、远程监控;对风电机组、变电站设备进行精心维护,按照设备的管理标准进行定期检查,保证风电机组健康运行。通过以上措施,公司降低了设备维修费用。
5.加强制度化、规范化管理,降低行政管理成本
为了全面有效地控制成本费用,公司关注日常发生的行政管理费用,所属分公司领导明确要求按照北京BJLC公司的规章制度进行规范化管理,使各部门所发生的各项成本费用始终处于受控状态。公司采取的主要措施有:职工出差执行出差审批流程,接待工作执行招待费审批流程,公务用车执行用车审批流程。通过以上措施,有效控制了公司日常行政费用的开支,降低了行政管理成本。
市场经济环境下,企业经营与管理追求的首要目标是经济效益,企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为指导思想,从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”的必要性、合理性,即努力以尽可能少的成本付出,创造尽可能多的使用价值,为企业获取更多的经济效益。
在现代物流管理中，人们一般认为物流成本是指产品的空间移动或时间占有中所耗费的各种活劳动和物化劳动的货币表现，具体包括运输成本、仓储成本等。物流管理的理念引入我国已有20余年，但毋庸讳言，我们对物流成本的测算、分析和研究，无论是总量的，还是企业实际支出的，以及行业标杆水准的，基本上还处于“雾里看花”的阶段。所以，我国企业急需寻找各种途径，从“物流冰山”之下挖掘各种司空见惯的物流成本，发现“经营过程中没有发现的新大陆”和“企业脚下没有被发现的金山”，使整个企业的利益最大化。
二、物流成本控制的重要性
现代物流作为一种先进的组织方式和管理技术，是企业在降低物质消耗、提高劳动生产率以外创造利润的“第三利润源泉”，也是企业降低生产经营成本、提高产品竞争力的重要环节。而物流成本是进行物流管理，使物流合理化的基础，企业利用物流成本数据的程度，从某种程度上也反映了企业物流管理水平的高低。根据现代物流管理理念可知，物流成本既是企业评判物流合理化的基本依据，也是进行物流经济性分析、经济效益分析、决策企业物流是否实施外包的重要指标。而且在当今社会物流的作用越来越大，物流成本占整个营运成本的比重越来越高，现代企业降低成本的当务之急是在降低劳动力成本和原材料成本的同时，降低物流成本。
三、物流成本的构成
对于物流成本的构成，不同的国家有不同的观点。就宏观层次的物流成本而言，美国的社会物流成本由存货持有成本、运输成本和物流行政管理成本三个部分构成；日本的社会物流总成本也包括运输费、保管费和管理费三个部分；欧洲的社会物流成本则包括了运输、仓储、包装以及基础设施投资等费用在内的全社会物流总成本；根据国家的相关规定，我国社会物流总成本包括运输费用、保管费用和管理费用三部分内容。在物流功能成本中，运输成本和仓储成本是物流成本的两大主要组成部分。
四、物流成本的核算对象
企业重点关注的物流成本形态为物流范围、物流成本项目、物流成本支付形态作为物流成本核算对象。以物流成本项目作为成本核算对象就是将物流成本分为运输、仓储、包装、装卸搬运、流通加工、物流信息和物流管理等物流功能成本以及存货资金占用成本、风险成本和保险成本等存货相关成本作为成本核算对象。以物流支付形态作为成本对象，可以将企业物流成本分为自家物流费用和委托物流费用。它是最基本的成本核算方式，无论采用什么样的成本核算对象，都以按照成本支付形态对这些核算对象的物流成本进行细化管理。
迄今为止，我国企业基本上是根据会计报表的分类方法，将成本分为生产成本和销售成本，将物流成本与销售成本混在一起，不利于比较、分析与管理。因此，本文认为企业物流成本应分离出来，参照美国的作法，我国制造企业可以以物流范围作为物流成本核算对象，具体包括供应物流、生产物流、销售物流、退货物流和废弃物物流等不同阶段所发生的成本支出。以物流范围作为制造企业成本核算对象的主要任务是：从材料采购和管理费用中分离出供应物流成本；从生产成本、制造费用、管理费用等账户中分离出生产物流成本；从销售费用中分离出销售物流成本等。制造企业如果选择物流范围作为成本核算对象，就可以得出物流成本总额，可以使企业经营者很清楚的了解到企业各领域物流成本的全貌，并据此进行比较分析，找到有效方法，减低成本。
五、物流成本的核算方法
在企业层面，合理核算物流成本是强化物流成本管理的关键因素，我们应借鉴发达国家的经验，以作业成本法为基础进行物流成本的核算。企业的物流成本核算，包括采用传统的成本核算方法核算和先采用营运成本法，逐步向作业成本过渡等。对于间接费用占很大比重的物流企业尤其是新兴物流企业这些核算方法的选择都存在间接费用分配不合理及以后向作业成本法转化成本过高等问题。
利用作业成本法核算物流成本可望达到全面真实地揭示物流费用的目的，是物流成本核算最为有力的工具，也是目前物流成本核算中较为高级的核算方法。它的优越性表现在：
（1）能够提供相对准确的成本信息。在作业成本法下，是按照各种产品实际消耗的与间接费用相关的作业量来分配其应该负担的间接费用。按作业成本法计算的成本也包括直接费用和间接费用，对直接费用成本的核算与传统成本核算方法一致，对于间接费用的分配，不是采用单一的分配标准，而是根据各种间接费用的作业性质和特点采取不同的分配标准。由于引起各种间接费用产生的原因是不同的，因此采用相应的分配标准，以多种分配标准来分配间接费用必将能使企业的成本计算更加准确，能够提供更加准确的成本信息。
（2）能促使管理人员有效的进行成本管理和控制。在作业成本法下，间接费用的分配是采用多标准来进行的，在分配过程中将会产生多种成本动因。因此，通过此方法能够确认引起各间接费用产生的原因，而一旦确认了某种产品消耗的间接费用的原因，就能使管理者从产生成本的源头入手，从降低企业产品成本的角度重新分析各种间接成本，以努力降低产品中的间接成本，间接成本作为企业产品成本中的一个重要组成部分，它的降低将会最终使全部产品成本降低。因此，通过此方法将能促使管理人员对成本进行有效的控制。
美国、日本是现代物流业发达的国家，在物流成本会计核算方法研究与物流成本核算规范的制定方面处于世界领先地位。日本最新的物流成本计算标准是2003年中小企业厅颁布的《物流作业成本法物流成本计算，效率化指南》，这一标准对中小企业应用新的物流管理方法核算物流成本起到了很好的推进作用。日本运输省制定了“物流成本计算统一标准”，会计理论在宏观物流方面得到了充分的应用，这为物流成本提供了会计控制对象。日本对物流成本核算研究是从引进美国的研究成果开始，并结合日本特有的管理方法进行，也注重作业成本法的应用。美国现有的物流成本核算方面的制度规范主要是美国管理会计师协会(Institute ofManagementAccounting)于1992年的《物流成本管理公告》。而我国的企业在利用作业成本法核算物流成本时，有必要参照美、日等发达国家的相关经验。
六、降低物流成本的方法
降低物流成本会给行业和社会带来三个方面的经济效益：一是如果全行业的物流效率普遍提高，物流费用平均水平降低到一个新的水平，那么，该行业在国际市场上的竞争力将会增强。对于一个地区的行业来说，则可以提高其在全国市场的竞争力。二是全行业物流成本的普遍下降，将导致物价相对下降，这有利于保持物价的稳定，相对提高国民的购买力。三是物流成本的下降，意味着给整个社会创造了同等数量的财富，在物流领域所消耗的物化劳动和活劳动得到节约，从而用尽可能少的资源投入和消耗，创造出尽可能多的物质财富，进而推动循环经济的发展和资源节约型社会的创建。而降低物流成本主要有以下的方法：
1、物流标准化管理
物流标准化是以物流作为一个大系统，制订系统内部设施、机械设备、专用工具等各个分系统的技术标准。制订系统内各个领域如：包装、装卸、运输等方面的工作标准。以系统为出发点，研究各分系统与分领域中技术标准与工作标准的配合性，统一整个物流系统的标准。物流标准化使货物在运输过程中的基本设备统一规范，如现有托盘标准与各种运输装备、装卸设备标准之间能有效衔接，大大提高了托盘在整个物流过程中的通用性，也在一定程度上促进了货物运输、储存、搬运等过程的机械化和自动化水平的提高，有利于物流配送系统的运作效率，从而降低物流成本。
2、供应链管理
实行供应链管理不仅要求本企业的物流体制具有效率化，也需要企业协调与其他企业以及客户、运输业者之间的关系，实现整个供应链活动的效率化。正因为如此，追求成本的效率化，不仅仅企业中物流部门或生产部门要加强控制，同时采购部门等各职能部门都要加强成本控制。提高对顾客的物流服务可以确保企业利益，同时也是企业降低物流成本的有效方法之一。
3、现代信息系统应用
要实现企业与其他交易企业之间的效率化的交易关系，必须借助与现代信息系统的构筑，尤其是利用互联网等高新技术来完成物流全过程的协调、控制和管理，实现从网络前端到最终端客户的所有中间过程服务。一方面是各种物流作业或业务处理正确、迅速地进行；另一方面，能由此建立起战略的物流经营系统。通过现代物流信息技术可以将企业订购的意向、数量、价格等信息在网络上进行传输，从而使生产、流通全过程的企业或部门分享由此带来的利益，充分对应可能发生的各种需求，进而调整不同企业间的经营行为和计划，企业间的协调和合作有可能在短时间内迅速完成，这可以从整体上控制了物流成本发生的可能性。同时，物流管理信息系统的迅速发展，使混杂在其他业务中的物流活动的成本能精确地计算出来，而不会把成本转嫁到其他企业或部门。
对于用户的订货要求尽力短时间、正确的进货体制是企业物流发展客观要求，但是，随着配送产生的成本费用要尽可能降低，特别是多频度、小单位配送要求的发展，更要求企业采取效率化的配送，就必须重视配车计划管理，提高装载率以及车辆运行管理。通过构筑有效的配送计划信息系统就可以使生产商配车计划的制订与生产计划联系起来进行，同时通过信息系统也能使批发商将配车计划或进货计划相匹配，从而提高配送效率，降低运输和进货成本。
4、合理配送
通过效率化的配送来降低物流成本。企业实现效率化的配送，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低成本。加强企业职工的成本管理意识。把降低成本的工作从物流管理部门扩展到企业的各个部门，并从产品开发、生产、销售中，进行物流成本管理，使企业员工具有长期发展的成本意识。减少差错，避免退货。退货成本也是企业物流成本中一项重要的组成部分，它往往占有相当大的比例，这是因为随着退货会产生一系列的物流费，退货商品损伤或滞销而产生的经济费用以及处理退货商品所需的人员费和各种事务性费用，特别是存在退货的情况下，一般是商品提供者承担退货所发生的各种费用，而退货方因为不承担商品退货而产生的损失，因此，容易很随便地退回商品，并且由于这类商品大多数数量较少，配送费用有增高的趋势。不仅如此，由于这类商品规模较小，也很分散，商品入库，账单处理等业务也很复杂。由此，削减退货成本是物流成本控制活动中需要特别关注的问题。在此问题上关键是员工的成本意识及责任心。
1.企业经济成本控制观念不足
我国有相当一部分企业至今仍然缺乏一定的成本控制意识，主要表现为以下三点。第一，部分企业忽略了市场经济的发展需求，错误地认为减少企业经济支出，降低企业发展成本是企业成本控制的有力措施；第二，一些企业缺乏对产品的设计、管理、营销等全过程的关注，不能有效结合企业发展的内外因素进行成本控制，而是以单一的方式控制企业的原有产品；第三，缺乏对传统成本控制方法的改革与创新，不能与新形势下企业的发展趋势相适应。
2.企业经济成本控制技术落后
我国目前的成本控制技术发展还不完善，加上在成本控制实践中操作缺乏规范性，不能适应时代的发展和企业日益增多的成本控制需求。此外，企业成本控制部门存在很多漏洞，例如企业的计算机网络系统没有与世界先进水平接轨、企业部门关系不和谐等，都对成本控制造成不良影响。
3.企业经济成本控制的工作内容不全面
成本控制的内容比较片面是目前企业成本控制过程中最常见的问题。目前仍有一部分企业不能全面了解成本控制的具体内容，导致成本控制出现管理混乱、数据不足等问题，影响着企业对经济运营的正确判断和估量，不利于企业做出科学的发展决策，容易造成企业决策失误等恶劣现象的发生。
4.企业经济成本控制与企业决策不符
成本控制对企业发展的决策有着明确细致的划分原则，这也是精细的成本控制能够增强企业竞争力的重要原因之一。然而，如今很多企业在进行成本控制时，不能有效地与企业的发展战略和决策相结合，只顾眼前的经济利益和忽略了企业的长远发展，导致成本控制与企业的发展不匹配，为企业顺利实现既定目标带来一定难度，影响着企业的健康稳定发展，使企业面临着巨大的市场竞争压力。
5.企业经济相关成本控制制度不健全
我国目前的成本控制体系还不完善，仍处于发展阶段，因此多数企业只是停留在个别环节的成本控制，缺乏一套科学完善的成本控制制度进行规范和指导，这样不但影响企业对发展全局的成本控制，还限制了成本控制在企业中的应用和发展。而且有很多企业仍然缺少相关的成本控制研究部门，对成本控制的研究只是停留在财务账簿中，导致难以及时处理企业成本控制中出现的问题，影响企业发展决策和运营方式的制定。
二、现代企业经济成本控制的相应对策
1.树立企业经济成本控制观念
树立科学的成本控制观念是企业进行成本控制的基础。我国企业要结合市场发展实际以及企业发展的内外影响因素，深刻认识到成本控制对企业发展的重要作用，并树立明确的成本控制观念，借鉴国外先进的成本管理经验，不断探索和创新成本控制方式，促进企业成本控制技术的发展和提高。
2.提高企业经济成本控制技术水平
随着企业的流程的复杂性增强，企业业务种类的数量增加，对成本控制提出了更高的要求。因此，提高企业的成本控制水平迫在眉睫。首先，企业应加强对成本控制的资金扶持，例如对企业成本控制人才的培训，提高他们在企业成本控制实践工作中的技术水平。此外，还要加强向国外的进行成本控制技术的学习，与时俱进。并严格遵守企业成本控制的各项制度，协调部门关系，实现企业内部资源的有效共享，提高企业成本控制的稳定性和有效性，共同推动企业成本控制工作的深入发展。
3.全面了解并执行企业经济成本控制
首先企业要全面了解成本控制的具体内容，并以此为依据，完善企业成本控制行为，将企业的成本控制工作全面完成。企业的相关工作人员要牢记成本控制的全部内容和要求，将成本统计计算、管理职权、原材料统计、产品运输收购和计算总资金等成本控制的每个环节落到实处，统筹兼顾，使企业的成本控制工作清晰化、完整化，为企业制定各项决策提供准确有效的信息依据。
4.采取与企业决策相符合的企业经济成本控制
企业在进行成本控制过程中，应充分考虑企业发展的实际情况，制定科学合理的成本控制策略，真正实现成本控制与企业决策的高效统一，促进企业预定目标的顺利实现，推动企业的稳定发展。企业可以根据市场发展情况和自身生产经营实际，立足企业的长远发展，细致划分企业的长远决策，优化成本控制，使之有效地融入到企业决策中，帮助企业降低成本，提高市场占有率。
5.健全企业经济成本控制体系
现代企业要根据市场经济的发展情况和自身的企业特点，建立一套完善的成本控制体系。并以此体系为依据来规范和完善企业的成本控制行为，不再局限于传统成本控制中对个别环节的控制，而且将成本控制运用到企业额各项环节中，统筹兼顾，加强企业成本控制的利用价值。
三、结束语
关键词：价值链理论；成本控制；实际应用；竞争战略
一、引言
在现代企业竞争的时代，企业能否保持竞争优势已成为企业生存和发展的核心战略，竞争战略是企业成败的关键，企业要获取有利的竞争优势就要实施基于价值链的战略管理，企业竞争力是企业在市场竞争中谋求并保持最大收益的能力，获利能力越强的企业，其生存能力也必然越强。任何一个企业都是其产品在设计、生产、销售、交货和售后服务方面所进行的各项活动的聚合体，每一项经营管理活动就是这一价值链条上的一个环节。在战略研究中，价值创造是一个核心问题，价值链是企业层次上进行价值创造分析的最有用工具之一。为了提升企业战略，协调、管理和控制价值链中节点企业之间的相互依赖关系，提高价值链中各节点企业的生产效率和绩效非常必要，将竞争力作为企业资源的基本观点，为对企业竞争力进行整体分析提供了基础，获得企业的最大价值增值，从而实现企业多赢的目的。下面就谈谈自己对现代价值链理论的成本控制的肤浅看法。
二、现代企业成本控制的内涵
现代企业管理是以最小投入实现最大产出，以实现效益最大化为管理中心。企业成本控制的目的是为了降低成本水平，从而取得更大的竞争优势，提高企业的盈利水平。成本控制对企业的未来发展和自身生存起到了很重要的影响，我们不可以忽视它的重要性。
（一）成本控制
成本是企业在生产经营过程中的耗费，需要企业用取得的销售收入来进行补偿，成本的降低意味着企业利润的增加，效益的提高。成本控制是指企业根据目标成本管理在其职权范围内，由成本控制主体在生产耗费发生以前和成本控制过程当中，对各种成本的因素采取有效的预防和调节手段，实现效益最大化，提高企业的经济效益和社会效益，保证成本管理目标的顺利实现。它包括成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本考核和成本等环节。其主要目的就是减少浪费、降低成本、节省资源，提高企业的经济效益。一个企业产品的成本高低，不仅影响到企业自身发展，而且和职工群众的利益息息相关。
（二）成本控制的目的
现代企业成本控制是成本管理的一部分，致力于满足成本要求。满足成本要求主要是指满足顾客、最高管理者、相关方以及法律法规等对组织的成本要求。成本控制的目的是使实际成本维持在标准成本以内，达到降低成本的要求。使组织成本在不违背降低成本原则的情况下降到尽可能低的水平，并加以保持，旨在实现利润的最大化和低成本运营。能够有效防止企业资源浪费，把成本降到尽可能低的水平，保持已降低的企业成本水平，提倡目标控制和有效的过程控制。行业价值链中处于平行位置时，对竞争对手价值链的研究，能够测算出竞争对手的成本。把自己企业与和对手进行比较，找出与竞争对手在任务活动上的差异，扬长避短，争取成本优势。
（三）价值链
企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、供货商以及所在地区和相关行业等创造价值。如果把“企业”这个“黑匣子”打开，我们可以把企业创造价值的过程分解为一系列互不相同但又相互关联的经济活动，或者称之为“增值活动”，其总和即构成企业的“价值链”。
价值链可以分为基本增值活动和辅增值活动两大部分。价值链的各环节之间相互关联，相互影响。一个环节经营管理的好坏可以影响到其他环节的成本和效益。比方说，如果多花一点成本采购高质量的原材料，生产过程中就可以减少工序，少出次品，缩短加工时间。。
（四）价值链成本控制
价值链成本管理是在价值链理论、作业成本管理等理论基础上建立起来的成本管理体系。价值链成本管理有两层含义：一是核心企业的成本管理要为价值链构建和优化服务，关注企业与价值链联盟企业之间的链接关系，不仅要考虑核心企业自身的利益，也要考虑价值链联盟企业的利益；二是核心企业实施成本管理本身需要和价值链联盟企业进行合作和沟通，建立信息共享、利益双赢、风险共担的合作机制。因此，核心企业是通过搜集、利用价值链联盟企业的价值信息影响价值链联盟企业的价值活动，但不可能完全控制它们的价值活动。扩展成本管理的空间范畴至企业外部价值链并不一定意味着一定要将成本管理的主体扩展为整个价值链联盟，而是通过规范（或设定）成本管理的目标、特点、内容、原则等来体现价值链成本管理模式。
三、当前企业成本控制存在的弊端
在企业的成本控制中还存在着许多明显的弊端，麦肯锡曾这样评价中国企业：“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒”。其实，成本控制是一门研究怎样花钱的学问，而不是研究节约的方法。怎样把企业的每一分钱都花在刀刃上，把企业的每一种资源都恰到好处地用到最需要的地方，这是中国现代企业共同面临的成本控制难题。成本控制贯穿于企业项目管理活动的全方位、全员和全过程，从项目中标签约开始，每一个环节都离不开成本管理工作。能否很好的解决企业成本控制这个显著存在的问题，直接关乎企业的未来发展。
（一）驱动因素单一，成本信息片面
许多企业在成本控制时，往往侧重于事后总结，成为事后控制行为。在规划设计阶段缺乏对成本的事前预测，在发现成本超支的情况下，为了保证总成本在预算的范围内，只能从后续的工序中去挤这部分成本。片面地认为成本项目是由料工费构成的，只把企业产量作为计算成本的唯一驱动因素。缺少企业的规模、整合程度、地理位置、产品的复杂性、企业的管理制度以及与供应商和顾客的关系等方面的整合，只重视财务信息，忽视了隐含的成本信息，对市场开拓、内部结构的调整、生产的弹性、顾客的满意程度等没能全面地揭示出来，阻碍了管理者对成本信息的收集，影响了企业管理者的战略决策。
（二）缺乏科学管理，市场意识淡薄
现代企业成本管理中，有许多项目仍然沿用一些传统的、过时的成本管理方法和手段，缺乏科学的事前成本预测和决策，缺乏严格的事中控制和事后成本考核等等。如生产为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，生产用料恣意浪费，材料利用率低下，必然会导致窝工而浪费人工费；技术人员现场布置不合理，导致材料二次倒运费的增加；为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，必然会使成本增大。只注重企业内部的生产过程中的成本管理，使成本管理局限于企业内部。对企业供应和销售环节中发生的成本不予重视，对于企业外部环境更是视而不见，导致企业成本控制与战略管理极不适应。
（三）管理人员缺乏，采购流程冗长
管理人员缺乏，管理人员不专业，素质参差不齐，像采购这样的重要岗位，一般“家族”色彩比较浓。多数企业都由财会机构兼管，没有专门机构或专业人员，出现弃管现象。管理职责不清、职能相互交叉。由于自身条件的限制，如仓储条件、仓储空间大小、以“产”定“购”、以“销”定“购”等决定了其存货库存存储量较小。没有制定完善的符合实际的采购计划，没有认真测算，结果多订货，造成大量存货积压，占用大量资金，花费大量的仓储费和保管费，或者少订货，出现原料短缺，影响生产进度，停工待料，造成设备、人工的闲置成本上升。许多企业陷入困境的重要原因之一，是在采购成本失控的情况下盲目发展，一味在促销和开发新产品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力，很快就垮下去了。未能对竞争对手的成本状况进行分析与研究，没有分析自己与竞争对手相比的竞争态势来确定竞争战略，不了解国内外市场的情况下，没有及时地对企业进行战略调整和战略目标预测，盲目采购，在采购询价方面的疏忽，与供应商确认和采购合同签订实际操作中存在漏洞，在采购成本管理中的工作人员腐败，影响了企业的成本管理。
四、价值链理论控制成本的措施
（一）分析行业价值链，制定控制目标
价值链是一种帮助企业发现竞争优势，制定竞争战略的实用工具。企业内部存在着多种价值链，既有各业务单元（如各分厂和车间）之间的价值链，也有各业务单元内部的价值链。在企业选定自己在整个行业价值链中利润区和战略控制点的基础上，企业需要着眼于内部分析企业价值链，消除内部的无效劳动。主管部门采取战略引进、培养、激励人才，开发部门需要迅速开发独特的新产品，强化竞争优势。经营单一产品的企业，要从生产经营流程和相关的辅助活动来确定企业的价值链范围；多元化经营的企业，除了确定每一经营领域的价值链范围外，还应找出各种价值活动的协同关系，分解价值链，探索每种价值活动影响或被其他活动影响的一个过程。运用价值链理念，结合企业本身的特点，把业务拆分为设计、采购、制造、销售和售后服务五大模块。业务链上的一个承上启下的环节，是产品成形完工的关键环节，也是价值增值的重要载体环节。需要不断地进行假设、验证并反复评估分析的准确性，并适时调整。
（二）识别行业价值链，优化成本控制
任何一个企业都是处于行业价值链中的一个或多个链接，仅考虑自身的价值链是不够的。对企业内外、横向、纵向的价值链进行深入分析的基础上，结合了企业的长远战略诉求，并根据所处产业竞争环境的变化，对价值链进行了适应性的重构。识别行业价值链，将某一经营企业的上游企业、下游企业和同业竞争者列出，并对主要供应商、购买商和竞争对手的价值链进行分析，从建立成本竞争优势的角度出发，确定企业的整合战略。通过企业行为取得低于其竞争者的累积成本，获得成本优势。再造原有的价值链，采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品。降低产品原材料的成本，提高产品质量，形成相互依赖、相互促进的新型战略联盟关系，使得双方都降低风险，于确定竞争对手在价值链活动中的有关成本动因及其相对地位，然后运用成本动因的性态估测竞争对手的成本差异。
（三）重构企业价值链，保持竞争优势
企业作业链的形成过程，就是企业价值链的形成过程。为了揭示企业与竞争对手相比的相对成本地位，就要重构企业价值链。建立战略联盟重构企业间价值链，每个企业在各自价值链的不同环节上都拥有自己的核心专长，这就是企业的优势所在，管理者要了解本企业的有适合薄弱环节，通过科学地优化与协调内部生产活动获得竞争优势。与其他企业建立战略联盟，保证正常的盈利空间，来获得竞争优势。确定产品价值与产品所耗各单位作业成本之间的函数关系，通过改变与供应商、购买商的关系，寻求战略优势地位，得到成本持续降低的机会。因为企业的外部环境在不断变化，企业所在的行业价值链是复杂的，动态的。提高企业效益，真正做到双赢。
总之，基于价值链的成本管理能使企业管理者提供构建高效价值链联盟、优化价值链流程所需成本信息，有利于实现价值链联盟和核心企业效益最大化。企业的价值链及其进行单个活动的方式，反映了企业成长的历史、管理战略、成本战略的方式以及企业文化活动的主要情况。在企业由粗放型经营向集约化经营的转变过程中，研究立足于价值链的成本控制无疑具有重要意义。
参考文献：
1.包维华.基于价值链理论的成本控制[J].经济研究导刊，2009（17）.
2.葛锐.浅析价值链理论在制造业成本控制中的应用[J].经济研究导刊，2011（8）.
一、在战略方面，企业需从传统的成本经营性控制向规划性控制方面转变实现全过程成本控制
如今企业在全球化的竞争环境中，竞争者之间的产品质量差异正在逐步缩小，企业对产品的市场价格的影响力已经越来越有限，为了实现目标利润，必须从成本控制入手。传统的成本管理中，人们普遍认为产品的成本是指产品制造环节发生的成本，往往只加强对制造过程中各环节的经营性成本进行控制。但是制造环节各项成本在设计之初就基本已经固化，单纯从该环节控制，其成本降低幅度、降低余地并不大。因此必须通过规划成本价值链，真正从源头开始控制成本。完全实现成本的事前、事中、事后全过程控制。这就需要管理者从产品制造之前根据内外部环境，当前经济信息等展开对产品上市之前的市场调研、设计、研发、生产布局、营销、售后等方面充分的规划控制，以达到控制总成本费用，最终实现利润最大化。
（一）事前成本控制与管理
事前控制指的是对将来所要发生的经济活动进行的预先控制，事前控制的决策是以企业生产经营和发展为原则，决策的方向是以消费者为导向，是为了满足市场的需求，从而使企业的发展持续进行；事前控制在制定企业的成本目标时就需要从产品设计开始，控制产品的设计开发成本。
然而现实中大多数企业都把产品质量与降低成本在生产过程与验收阶段来抓，结果可想而知。 其根本原因就是忽略影响质量与成本的其他环节，比如产品研发阶段便是影响成本的一个非常重要的环节。研发成本高，产品的成本必然无法下降。所以必须充分了解新品上市前的目标消费群体和目标定位以及竞争对手的情况，考虑产品的市场效应，便于防止盲目开发新品，不被市场认可，造成损失。要考虑设计产品的质量成本与所增加收入的配比，举一个夸张的例子，设计人员如果选用制造导弹的材料来制造摩托车，当然可以大大提高摩托车的质量，但这样做的结果是企业无法从这个摩托车产品中获取收益。同时还要考虑企业现有设备的通用性，否则现有设备无法利用，而再投资固定资产，会导致产品的成本增加，现有设备则会闲置浪费资源。
（二）事中成本控制与管理
事中控制指企业为了保证按照事前成本控制中预计的目标成本实现而进行的严格的监督和管理，对事前成本控制中预计的经济行为进行检验，通过对经营过程中的运营情况进行分析和流程优化，实际经济活动中按成本标准控制费用，及时揭示节约或浪费，并预测今后发展趋势，把可能导致损失和浪费的苗头，消灭在萌芽状态，并随时把各种成本偏差信息，反馈给各成本责任者，以利于及时采取纠正措施，保证成本目标的实现。同时需要建立反映成本发生情况的数据记录，做好收集、传递、汇总和整理工作。
事中控制涉及到整个与成本相关的各项活动，必须对所有的成本动因进行分析控制。从供应链、库存、节能降耗，操作效率、精益流程、变革质量、全员参与执行等方面进行，只有这样才有助于提升成本信息的相关性、可靠性。有助于管理者对成本控制的管理需求与综合评价，从而提高企业的竞争优势。
（三）事后成本控制与管理
事后成本控制是指在产品成本形成之后的综合分析和考核。主要是对实际成本脱离目标（计划）成本的原因进行深入分析，查明成本差异形成的主客观原因，确定责任归属，据以评定和考核责任单位业绩，这一过程所产生的会计信息将作为事前控制进行决策的依据，并为下一个成本循环提出积极有效措施，消除不利差异，发展有利差异，修正原定的成本控制标准，以促使成本不断降低。
二、在组织方面，企业需合理的运用系统论形成垂直式的全面成本控制体系
系统论是企业全面成本控制的理论依据，主要是对企业组织结构进行优化，解决企业目标成本和组织结构之间的矛盾。同时形成从决策层组织者执行者的全方位参与成本控制的模式，即将成本控制目标从上至下层层分解，各层级参与者对自身的工作行为进行控制和评价，发挥企业组织系统各层级的价值，从而使得企业的全面成本控制能够顺利的展开，最终实现规范化的企业全面成本控制。
三、在战术方面，企业需合理的运用信息论形成网络式的全面成本控制体系
信息在企业全面成本控制中占据主导地位，主要针对企业物资管理、生产管理、技术管理、质量管理、设备管理、劳动管理、财务管理和售后管理等信息的公示，以及对企业各个方面的成本控制与实际目标之间差异的深入分析，从而实现网络式的全面成本控制体系。
信息对成本控制起着关键性的作用，企业决策层需要对成本控制中反馈的各方面信息进行深入的分析，不断的优化并调整成本目标，保证成本目标的合理性。而实际上，由于不同的层级能力的不同，所以企业需要对不同的控制对象制定不同的控制指标，只有这样才能够落实全面成本控制，形成多层次的网络化成本控制体系。
一、战略成本意识观念
战略成本意识见指企业管理人员对成本管理和控制有足够的重视，充分认识到企业成本降低的潜力是无穷无尽的。这种无穷无尽降低成本的思想必须依靠组织措施的配合才能形成现代完整意义上的战略成本意识。表现为：
①把降低成本的工作从管理部门扩展到供应、生产和设计等各个部门，形成全厂全员式的降低成本格局，形成纵横贯穿企业内部各部门的“组织化成本意识”。
②将降低成本从战略布局的高度加以定位，即从选择开发项目种类、规模起就注入成本思想，确立具有长期发展现的“战略性成本意识”。
二、科技驱动型成本管理观念
笔者认为，成本管理的环境是成本管理研究的逻辑起点，从目前市场环境来说，币场已明显进入了“微利”时期。因此，企业几乎不可能依靠高价格获取利润。计划体制下的“节能降耗”和单项成本管理等简单的管理模式已无法适应市场经济的发展需要。因此，应树立科技驱动型成本管理观念，其主要特征表现为：
1.适应市场经济要求的现代成本管理方法。传统成本管理注重视有产品的节能降耗，成本下降空间极为有限。成本和利润之间的矛盾比较突出，常常是老产品亏本促销、新产品高价难销，不利于企业持续健康发展。科技驱动型成本管理重点是通过新产品开发、成熟产品的优化设计、新材料的运用、工艺技术的创新、设备技术的改进、员工素质的提高和采用计算机管理等措施，实现管理手段、方法的科学化，进而将降低成本与技术进步有机结合起来，由此形成了一个比较完整。系统的企业成本管理框架体系。
2.更加注重科技在扩大利润空间的作用。科技进步和创新是增强企业综合竞争力的决定性因素。为增强竞争力，企业必须加快产品创新步伐，提升企业技术水平。科技驱动型成本管理成功的关键在于：企业产品创新在提高产品市场占有率的同时，创新所带来的产出必须大于对创新活动的投入。为此，企业在实施成本管理时，特别强调在产品开发过程中，以市场为导向，实行科学的产品开发规划和预算制度，通过优化企业资源配置，运用现代科技方法和手段，建立以科技驱动为核心的成本管理体系。
3.使企业生产组织更趋现代化，资源配置更加合理。科技驱动型成本管理很重要的特点在于，把企业的各种生产要素有机结合在一起，加快企业从劳动密集型向技术型转变；从注重物流管理向注重信息管理，按照信息化组织生产经营转变；从“产—供—销”的传统管理模式向“营销—开发—制造—销售”的现代管理模式转变，确定合理的组织结构和责任制以及完善的激励管理机制。
三、人本特色的成本管理观念
传统的成本管理方法主要是以“重奖重罚”为主，它只强调管理企业的目的，而不注重达到目标的过程，忽视了人的主动性、创造性及作为一个人的多方面的需求。因此，树立人本特色的成本管理观念，建立成本管理文化，仍有重要意义。其内容包括：
1.树立全员成本意识。向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。
2.调动职工成本管理的积极性。
①抓干部廉洁奉公，带头厉行节约，为职工办实事，使职工全身心地投入工作。
②抓精神奖励，使人本特色的成本管理中的优秀职工获得耀眼的来誉。
③抓物质鼓励，建立职工和企业的命运共同体。
3.开发职工成本管理的能力。
降低成本是企业管理的永恒的主题，在市场经济的环境中，企业作为竞争主体，应树立怎样的成本控制观念来支配企业的成本管理工作，这是一个具有一定的现实意义的问题，本文拟就这一问题作以下简单探讨。
①建设人才成长环境。一是心理环境建设，提高全体职工对“搞好成本管理，人才是关键”的认识。二是政策环境建设，企业在实行技术研究开发和管理创新中，出了问题应由领导承担失误责任，而取得成绩时，荣誉、奖励、署名权都属于科技人员。三是物质环境建设，改善人才的工作环境和生活环境，保证充分发挥他们的潜能。
②建立人才培训体系。一是设立专职的责任部门和责任人，制定以岗位培训为主，以脱产培训、专题进修为辅的教育培训计划制度等。二是在岗锻炼，迅速提高职工成本管理的理论认识和技能。
4.满足员工不同层次的需求，创造一个各尽所能的氛围，以充分发挥人的主观能动性。
四、成本系统管理观念
在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。
首先，为使企业产品在市场上具有更强大的竞争力，成本管理就不能局限于产品的生产（制造）过程，而应延伸到产品的市场需求分析，相关技术的发展态势分析，产品的设计，顾客的使用、维修及处置。按照成本管理的要求对产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等应以严格、细致的科学手段进行管理。如在产品设计阶段推行价值分析，就是一种技术与经济相结合的成本管理手段。
其次，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、服务成本、产权成本、环境成本等。
最后，在市场经济条件下，企业管理的重心应由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容，如相关成本、差量成本、机会成本、边际成本、未来成本等。
