时间：2023-06-07 09:09:54
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇公司财务管理流程，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
通常而言，税收主要指的是国家借助政治权力参与国民收入分配及再分配的主要模式。作为我国金融行业的关键构成部分，保险业的重要地位不容忽视。实践证明，国家制定的税收政策直接影响着保险公司偿债能力以及竞争能力，关系着保险行业的两性发展。现如今，保险行业针对营改增实施的相关政策明朗程度虽然较低，却已然对保险公司形成全面影响，其中涵盖有财务管理以及产品定价、业务流程及信息系统等多项内容。所以，应基于实战角度，面对机遇挑战，认真做好相应准备，及时有效地调整保险公司财务管理流程，使之在激烈的竞争洪流中立于不败之地。
二、简述营改增的相关内容
为充分掌握了解营改增相关内容，必须了解增值税及营业税间区别。其中，增值税主要指的是价将含有应税劳务在内的商品在流转进程当中形成的增值税当做是相应的计税参考依据进行征收的流转税。纵观计税原理可以知道，增值税为针对劳务服务和商品生产流通多个环节与新增价值，或者是商品附加价值实施征收行为的流转税。采取价外税措施，即为通过消费者进行负担，唯有发生增值事项才可形成增税。对应的，增值税采用公式为运用销项税额跟进项税额相减所得。营业税则指的是在我国范围之内，根据个人或者是单位提供应税劳务或者是转让无形资产及销售不动产时获得营业额所征收的税费。对应的，营业税公式为营业额乘以营业税率所得。实践证明，我国目前现行税制采用增值税跟营业税并行流转税制，征收增值税的主要对象为货物销售，征收营业税的对象为劳务提供。保险行是典型的现代化服务行业，近年来，在我国，该行业增长速度最为迅猛，然而实情是我国针对保险行业多存在有重复征税行为。若所从事行业为营业税应税劳务保险行业，购进已纳增值税项目需承担的增值税难以被合理抵扣，基于此形成的增值税及营业税重复征收会让保险行业遭受巨大税负情况，消极影响行业发展。由征收管理税收的角度出发来看，现如今存在的增值税及营业税并行局面让税收征管工作开展陷入僵局。在目前市场经济发展背景之下，商品及服务的捆绑行为甚为突显，形式复杂程度较高，较难准确划分商品服务具体比例，使得两税划分标准面临严峻挑战局面。由此可见，唯有增值税拥有完整链条，方能合理规避重复税费征收，纳税人税负得以充分减轻，产业结构实现优化，现行税制全面完善，征管效率大幅提升。
三、在营改增税收政策推广实施当中人寿保险公司财务管理工作开展所面临的机遇挑战
基于营改增，保险公司采购及管理工作开展颇为受益，与此同时，相较于营业税而言，增值税在系统功能以及业务流程、会计核算及合规要求、人员操作等多元化领域中更具复杂程度，使得保险公司目前采用的财务管理业务流程及相应的信息系统支持面临巨大挑战。人寿保险公司在进行费用收取或者是完成增值税应税服务提供的时候，其可基于明示手段时收取服务接收方增值税，跟各项支出息息相关的增值税不再成为人寿保险公司的成本，由于服务接收以及经营采购形成的进项税能够被合理抵扣，纵观整个产链接，整个社会经济发展进程中产生的纳税成本得以有效降低，公司经营效率有效增强及经济效益实现优化提升。公司通过统一申报管理增值税可积极整合改进集团内各个单位税务与其操作流程，增值税自身特有征管与以票控税等各项模式，可在某种程度上实现公司税务合规与业务流程对应操作风险的有效降低。人寿保险公司管理工作开展进程当中，营改增的实施为其带来全方位考验，其中，营改增针对风险评估以及控制环境、控制活动以及信息沟通监督等内部控制涉及的多个内容产生很大影响。营改增合规管理工作实施使得人寿保险公司合规成本大幅增加，譬如说软硬件系统升级改造以及人员培训等。营改增要求公司重新评估改造承保以及批改、理赔、佣金、再保、手续费以及收付费、采购、税务等各项核心业务。目前采用的增值税征管模式及相关理念会使公司财税处理遭遇巨大挑战。
四、人寿保险公司财务管理流程所受营改增的影响及相关应对措施
财税【2011】110号文件规定“金融保险业和生活服务业，原则上适用增值税简易计税方法。”若保险业实施简易征收措施，则相关企业不得进行进项税额抵扣，催生抵扣链条中断情况，造成重复征税问题；若不进行简易征收，该行业营改增核心问题在于如何确定增值额，可见，如何抵扣及确定增值额是关键所在。纵观可知，就人寿保险公司经营价值链而言，营改增对其业务流程形成全局性的直接影响。
1.收入及税收流程影响：在新会计执行实施以后，人寿保险公司一般将投连险的管理收入纳入收入进行核算，采用营改增措施之后，充分明确此项收入的税务处理流程。纵观现行实施的税法，就一年及以上健康保险是免于征收营业税的，执行营改增之后，需重新核算免税和非免税业务增值额，并设置调整对应会计科目。应对措施：优化统一科目设置及核算原则，合理修改制定《会计核算办法》等具体制度撮合四，结合增值税下会计处理规则展开重新制定，使得保费以及给付、资本性支出、赔付以及费用等实施有效的价税分离措施，就不含税额与相应销项及进项税额进行分开核算；使得处置财产以及采购及视同销售等多个业务环节会计处理流程得以充分明确；完成衔接过渡方案以核算营改增以前销售长期保险的合理制定。
2.财务管理影响：实施营改增，直接影响着财务管理工作中相关的预算考核与经营数据分析，对应表现为，调整考核指标取数口径，同时，分析工作开展应参考结合分离价税之后相关的各类成本以及收入、资本以及费用等各项内容，其跟预算考核取数口径同样是息息相关的。应对措施：在过渡时期，应开展经营分析数据口径对比分析工作；完成营改增实施之后预算考核指标设计的重新调整，并进行相应考核政策的重新制定，让具体的考核工作更为满足公司导向需求。
3.手续费计算及支付影响：重新定义人寿保险公司中介业务手续费特别是相关的计算规则及数据口径；影响发票及合同、付款信息等一致性；影响手续费分摊以及手续费发票及支付时点；影响登记保管进项税发票等相应变化。应对措施：有效调整梳理手续费计算规则，使得手续费计算及对应的分摊规则得以充分明确。针对手续费支付流程实施调整，就进项发票获取要求进行嵌入。使得核心业务系统手续费自动计算得以优化实现。构建完善的进项发票记录存档以及认证接收流程。针对已收票以及未收票、待收票等系统设置报表及提示功能等。每日核对发票及台账、收付信息。标示增值税发票信息系统。
4.发票管理流程影响：以票控税。取得并开具、传递并管理专用发票存在有较大难度；涉及的操作流程复杂程度较高，譬如说每张专用发票均要由税务机关认证方实施抵扣，对应的认证流程相当烦琐；若未能实现及时开票则会引发较大合规风险问题；要求全员参与到增值税管理工作中，旨在保障满足规定进项抵扣凭证的及时获取，确保严格管理销项发票；若未能及时获取进项税票，则会催生一定抵扣损失等问题。应对措施：在整个流程开展进程当中，需全面有效管理增值税发票，完成全面增值税发票管理手段的合理制定，涵盖有领用以及保管、开具及寄送、作废及红字冲销、留存等多个流程环节；强化管理增值税专用发票；强化管理采购发票，其中涵盖有针对发票实施的获取移交以及认证报账、退回等内容。
五、结语
关键词：物业管理；财务管理
1物业公司财务管理的现状和难点
物业管理指的就是派遣专业的人员，受物业所有人员的委托，依据我国的相关法律法规，遵从签署合同的各项条约，对已经完成建设并且投入应用的房屋建筑物以及相应的配套设施，应用经济的手段对其进行全面的、有效的管理。目前，物业公司财务管理主要存在以下难点。
1.1财务控制体系薄弱
1.1.1物业管理费定价偏低或收费不足。一方面前几年物业项目一般由“谁开发谁管理”，即房屋建成初期由房开商成立的物管公司进行管理，为促进销售，一些物业管理费定价偏低（特别是住宅项目），有些甚至低于成本价，项目开发完毕或销售完成后，房开商不再对物管进行补贴，物管公司再进行调价比较困难；另一方面，即使物管费定价合理，受入住率和收费率的影响，物业公司收到的管理费也会存在不足情况，难以维持公司和物业项目的正常运行，物业公司往往采取降低服务标准、减少人员配置等措施，但这样使得物管服务品质下降，反过来又造成收费困难，形成恶性循环。
1.1.2由于物业管理行业特性，使得物业公司在收费时时常会有项目繁杂、金额小、涉及现金多等特点，如果公司的财务管理制度不健全，再加上执行力度不够、监督不严格，可能会有收取资金被流失、不按时入账、收费台账记假账等风险，给公司带来损失。对于资金支出也同样存在零星、繁杂、现金使用频繁的特点，如物资采购就分保洁用、设备设施维保用、护卫用、食堂用等各类物资，品种数量多且采购频繁，如果公司财务管理制度不健全、支出审核审批手续不严，也极易造成公司人工和采购成本上升、滋生腐败，影响物业公司的服务品质和效益，阻碍公司的长足发展。
1.1.3财务人员的素质问题，出于成本效益原则考虑以及受物管项目规模的限制，物业企业在人员岗位配置上往往不足，无法做到专人专岗，尤其是小规模物管项目。财务部门也是如此，特别是基层财务人员如收费员通常兼物业管理服务岗位，不仅要具备财务人员的基本素质，还要有物业管理的业务能力，现实中能达到该能力要求的人员很少，不能让财务管理在企业基础管理和控制中发挥很好的作用。
1.2缺乏现代化的管理理念和手段
现代的管理理念和手段是保证物业公司服务质量的重要基础。随着市场经济体制的不断完善和现代科学技术的应用，物业管理逐步走向市场规范化、物管项目智能化，以往的管理理念和管理手段已不能适应现代物管的需要，同时也对财务管理提出新的要求，如物管项目前期方案制定、投标、前期介入，以及后续管理都需要财务管理的全程参与和介入，如果企业还在以陈旧的理念和手段进行物业管理，势必限制企业业务的拓展，影响企业管理的质量效果和经济效果，同时给财务管理增加了工作量与难度，难以发挥财务在企业内部控制和监督管理中的作用。
2解决物业公司财务管理难点的措施
本人从事物业公司的财务工作多年，总结建议以下几条措施以供参考：
2.1完善公司财务管控制度并有效实施
公司应高度的重视财务管理制度的建立健全与有效实施，财务部门应对物业管理流程中涉及的财务事项进行全方面的梳理，包括方案制定、价格测算、收费流程、台账管理、票据管理、人员工资、物资采购与库存管理、资金支付审核流程与审批权限等方面，建立健全财务管理制度和具体实施细则，并在实际运用中根据管理要求及时修改完善。严格执行财务管控制度，定期不定期检查制度执行情况，可以将制度执行情况作为部门（项目）考核指标之一，纳入部门（项目）的工作绩效管理，以保证制度能得以很好的落实和实施。
2.2资金收支管控方面
资金收入管理重点规范收款流程管理，包括收款标准、规范开票、交款时限、记账要求、管理报表的编报等细节管理，有条件的可以利用现代信息技术将收款流程纳入财务信息系统管理，以提高管理效率，同时建立内部和外部（业主或客户）的监督机制，对收款流程进行检查监督，减少资金收取过程中的损失。
2.3提高财务人员的素质和业务水平
财务人员的职业素养与业务能力，对财务管理工作的质量和效率有着决定性的影响。物业公司应重视财务管理人员的职业素养与业务能力提升，主要做到以下几点：①建立和完善财务管理部门的部门职责、岗位设置和岗位说明。②严格把关财务人员上岗前的资格要求，如学历、从业资格证、职称等。③注重财务人员培训，培训内容包括物业管理相关知识、法律法规、公司各项规章制度，特别是基层财务人员要熟悉公司业务管理制度和财务管理制度，能熟练运用到实际工作中。④定期对财务人员进行工作绩效和职业素养的考评，将工作绩效与个人待遇、晋级挂钩，调动财务人员的积极性。对于财务人员的违规违纪行为，应及时采取处罚、调离财务岗位、辞退等措施，情节严重的还应追究法律责任。⑤有条件的物业公司，应对财务人员定期轮岗，以提高物业公司财务管理工作质量。
2.4开展财务分析，发挥财务管理预警作用
物业公司财务部门应根据公司战略目标，组织分析公司和项目的现状，包括现有资源、管理规模、管理水平等，组织编制公司和项目年度预算，协助公司决策层制定公司年度管理目标和经营目标、下达具体考核指标（包括管理指标、经营指标）。定期统计汇总公司、项目各项指标的实际完成情况，对照预算及目标，分析差异的内外部原因，及时向公司管理层及项目反馈预算执行情况、警示所发现的管理和经营风险等信息，以便公司能采取措施及时解决经营管理中的问题和风险，做到“事前和事中控制”，充分发挥财务管理的预警作用。
3结语
【关键词】融资担保公司 财务管理 规范化
一、引言
近年来，国家出台了一系列的政策支持中小企业的发展，特别是在财税和资金支持方面，惠扶政策接连出台，这同时也为融资性担保公司的发展提供了良好的机遇。目前我国融资担保公司数量不断增加，业务规模持续扩大，贷款业务稳步上升，对于扶持中小企业发展，推动我国国民经济发展发挥了重要的作用。但是融资担保公司的行业业务特殊性也决定了融资担保公司具有较高的业务风险性，经营发展所面临的外部市场压力与风险隐患非常大。促进融资担保公司的长期稳定发展，就必须强化对融资担保公司的财务管理，尤其是理顺财务管理体系，完善财务管理制度，优化财务管理流程，进而为融资担保公司各项业务活动的开展提供良好支撑。
二、融资担保公司财务管理存在的问题分析
（一）对受保企业缺乏全面的审查
目前在融资担保公司财务管理中存在的最突出的问题就是缺乏对受保企业公司的全面严格审查，特别是一些存在严重资金问题的企业，为了维持自身的经营运转迫切需要快速获得资金，因而在向银行申请融资并寻求担保时，有时会刻意粉饰财务报表，编造一些虚假的会计材料作为担保材料，如果担保企业财务管理部门不能对这些财务数据进行全面的审查分析或者是对于担保抵押物价值不够熟悉，容易为担保公司的财务管理工作埋下风险隐患。此外，一些担保企业在财务管理工作的开展过程中，存在着短视的问题，只是片面的注重企业的经营业绩和经营绩效，对担保企业的一些问题视而不见，也很容易导致各类问题的发生。
（二）融资担保公司财务管理制度体系建设不完善
一些融资担保公司在财务管理工作中制度化、系统化与标准化程度不高，尤其是对于融资担保公司的业务流程缺乏有效的跟踪管理。在财务监管工作上力度较弱，财务预算监管体系不够完善，甚至在业务开展过程中，为了实现经济效益的快速提升，在没有进行必要的可行性分析的基础上就开展一些短期的资金融通、流动资金借款、对外投资或者是票据贴现等业务活动，而且对这些业务管理不到位，很容易造成融资担保公司陷入到财务困境之中。
（三）融资担保公司财务管理工作人员能力有待提升
融资担保公司的财务管理与普通企业的财务管理工作有着很大的区别，对财务风险控制管理的要求更高，因而对于财务管理工作人员的能力素质也有着更高的要求，财务管理工作人员除了必须具有相应的财务金融知识、政策法律法规知识以外，还必须有着较强的财务风险识别管控经验。但是目前我国融资担保公司在财务管理工作人员在教育培训上投入不足，一些新的基于风险控制的财务管理理念与财务管理方法未能应用于融资担保公司的财务工作之中，不利于提升融资担保公司的财务管理工作质效。
三、融资担保公司财务管理工作改进策略
（一）完善融资担保公司财务管理体系的建设
对于融资担保公司财务管理体系的设置，首先应该按照融资担保公司的规模以及业务开展情况，合理的设置财务机构以及财务会计人员，并对融资担保公司的各项经济业务活动进行会计核算；其次，应该进一步的健全融资担保公司的财务管理工作制度，重点是健全完善资产管理、资金管理、投资管理、成本和费用管理、营业收入、利润管理、财务报告与财务评价等制度体系。第三，应该对融资担保公司的财务管理工作任务进行明确，即合理的筹措资金、科学进行资金投资、收支与成本费用核算、债务债权关系的处理等工作内容，并将财务管理工作内容进行层层分解，落实到责任管理部门以及责任岗位，实施责任化管理的措施。此外，在财务管理体系的建设中，应该将对受保企业的财务审核作为关键管理控制内容，尤其是提高对其财务会计数据的审核分析与风险识别能力，以免由于受保企业影响融资担保公司的发展。
（二）加强融资担保公司的财务预算管理
预算对于财务管理具有整体的规划与指导作用。在融资担保公司的财务预算管理上，应该根据融资担保公司的财务经营目标完成财务预算编制，在预算编制程序上尽可能采取上下结合的财务预算编制模式，将融资担保公司的年度财务目标分解落实到各个业务部门及分支机构，并结合其提报的收支预算实际需求形成整体预算计划方案，在经过董事会讨论批准以后作为财务预算方案执行。同时加强对财务预算执行的控制，加强财务预算执行的差异分析，确保财务预算真正起到规范约束财务管理的作用。
（三）提高融资担保公司的财务评价分析能力
通过财务评价分析，可以全面的总结融资担保公司的整体经营状况，并且可以发现财务工作中的风险问题。在具体的财务评价分析指标上，应该结合融资担保公司的实际情况合理的选择。对于经营状况指标，重点是选择流动比率、负债经营比率、资产负债率、固定资本比率等指标进行评价分析；对于经营成果，则主要是采用利润率、净资产利润率、成本率、费用率、社会贡献率、上交积累率等指标进行评价分析；风险控制指标主要是选择担保放大倍数、逾期担保率、担保代偿率、资本风险比率、担保损失率等指标进行评价。
（四）加强对融资担保公司财务管理团队的建设
提高融资担保公司财务管理工作质量效率，必须加强对融资担保公司财务管理工作人员的教育培训。首先，在财务管理工作人员的管理上，可以定期组织财务管理工作人员到不同的业务工作岗位进行轮岗培训，确保财务管理工作人员能够全面的了解公司财务管理工作的内容，提高财务工作业务处理的针对性。其次，应该加强对财务工作人员各项专业理论知识与技能的教育培训，提高其专业胜任能力与职业素质，促进公司财务管理水平的提高。
四、结语
财务管理对于整个融资担保公司的经营发展都有着至关重要的影响，强化财务管理工作也是融资担保公司稳定发展的基础前提。这就要求融资担保公司的财务管理部门必须充分的认识到财务管理工作的重要性，重点在规范化的财务管理体系建设、财务风险防范控制、资金成本管理、内部控制监督等几方面采取强有力的措施，进而提高融资担保公司的财务管理水平，提升融资担保公司的发展潜力。
参考文献
[1]罗志勇，谢洁华.商业性担保机构经营研究与思考[J].金融管理与研究，2011（04）.
一、引言市场经济的深化在拓展企业发展空间的同时，也进一步促成企业转型、变革，这可表现为，为了扩大生产规模、提升市场占有率及产品综合竞争力，企业中不断出现合并、兼并等市场行为，集团公司由此产生。集团公司是相异的经济体组合而成，其下拥有众多的子公司，子公司是相对于母公司而言的，且子公司在生产、经营及核算方面相对独立，这就决定了两者之间存在一定的矛盾性。集团公司以实现整个经济单位效益最大化为根本目标，而下属子公司则更多地关注其自身的利益，寻求小规模价值，这种定位的差异决定了集团公司加强对下属子公司的管理控制具有重要意义。 二、集团公司加强对下属子公司财务管理的重要性1.加强对下属子公司的财务管理是集团实现整体目标的需要。一般来说，集团公司下属子公司独立经营核算，具有一定的经营自主权，这就决定了母公司和子公司运转流程及经营目标的差异性。集团总部的目标往往立足整体，而下属子公司的经营目标则关注于子公司本身的利益，因此，为实现集团公司与下属子公司经营目标的一致性，必须加强对子公司财务的管理。进一步来说，下属子公司虽然独立运营，但从本质上仍是集团公司的一部分，其未来发展与集团公司整体目标的实现休戚相关。加强对下属子公司的财务管理，可以将子公司的业务核算、资金分配等活动置于集团公司的整体管控之下，有效约束并规制子公司的财务管理活动，使子公司的财务管理活动更加科学、合理，这也在一定程度上保证了集团总部有效决策的实施。反之，集团公司对下属子公司财务管理方面的不足甚至弱化，都会影响母子公司在生产运营、财务管理等的协调性，也无法实现集团公司整体利益最大化的目标，影响集团公司发展战略实施。因此，集团公司在对下属子公司的经营及财务状况进行有效约束的基础上，实现子公司经营目标和集团公司整体目标的双向协调，是集团总部实现对下属子公司财务管理的重要所在。2.强化对下属子公司的财务管理是集团管控财务风险的要求。集团母公司及下属子公司属分别的独立法人，原则上独立经营、自负盈亏。但一般来说，下属子公司处在集团总部的控制之下，其投资、抵押、拍卖等经济利益活动多借助集团公司的名义进行，而这些经济利益活动多带有风险性特征，风险失控的结果不仅带来下属子公司的财务损失，也会对集团总部的整体利益造成影响。集团公司由于其自身的体量庞大、业务复杂、关系交纵等因素，对下属子公司的控制权往往较弱，下属子公司在日常经营和业务往来中具有较大的自主权，而下属子公司潜在的资金利用不合理、业务流程不规范及审计监督不严格等问题会加大子公司自身的财务风险，而集团母公司与下属子公司本质上处于同一经济链中，子公司的财务风险影响到集团总部的财务管理现况，因此，强化对子公司的财务管理，对其经营活动、管理活动进行有效审查，严格监督下属子公司经济活动的规范性，以保证子公司的经营管理活动合理合法，提供的经济数据真实可靠，进而降低子公司的财务风险，同时使集团总部面临的财务风险进一步弱化，从而发挥其风险管控和风险应对的有效作用。三、集团公司加强对下属子公司财务管理的有效举措1.集团公司与子公司内部建立并完善会计控制体系。集团公司为加强对下属子公司的财务管理，要在集团与下属子公司内部建立完善的会计控制体系。集团公司要实现整体效益最大化的目标，在保持对下属子公司基本控制的条件下，以完整的战略目标、有效的实施路线为指导，对子公司的财务活动进行管控。一是，子公司推行流程管理、标准化管理，即对会计人员及会计工作的规范性进行系统约束，使会计人员能够在合理的范围内开展活动，并可以有效执行集团公司的各项政策、任务，防止财务风险的扩大；二是，有效的目标、体系的实现还依赖于行为决策的执行和实施，而在实施的过程中，内控管理尤为重要，现阶段，集团公司多依赖审计、纪律检查等部门对下属子公司的财务活动进行审查和监督，集团总部可以成立内控监督评审会、财务监督检查组等部门，对下属子公司的经营管理活动及岗位职责履行状况进行定期或不定期检查，以提升集团公司的内控管理水平，实现利益增量发展；三是，充分发挥内部审计在集团公司对子公司财务管理中的监督、考核作用，并将审计结果与子公司内管理人员的晋升、奖励等相挂钩，落实部门责任制和关键责任人负责制，为内部审计的有效推行提供保障。
2.协调财务管理与内控的关系，创造良好的内控环境。财务管理是企业经营管理活动的核心，而内控则是保障财务管理活动有效性的关键。集团公司要实现下属子公司的财务管理，需要建立良好的内控基础，为创造良好的内控环境。首先，管理层尤其是集团总部的高层管理者要认同并积极实施内控制度，以保证内控的有效性和可行性，并在此基础上通过理念教化、制度约束等手段，强化集团母公司及下属子公司人员对内控体系的认同，从而为内控执行创造良好的环境基础；其次，集团公司要加强对子公司的职能控制，在一些业务流程规划、关键岗位设置等方面严格把控，对母、子公司按照相应程序进行重新定位，并对下属各子公司的职能、岗位设置等进行明确，结合现有的绩效考核机制进行评定，不合理、不合规的财务处理程序要及时更改，保证内控实施的规范性和有效性；再次，要明确内控目的及保证环境稳定的重要性，对集团母公司及下属子公司员工的职责权限、工作流程及处理标准等有较为清楚的认知。
3.强化集团公司内部的资金管理，有效实现统购统销、资金集中。实行集团内部资金的集中管理，可以有效提升集团公司的整体经济效益。一方面，要认真分析并研究集团公司的资金结构，并结合下属子公司的资金需求，对资金进行合理配置；另一方面，要强化对子公司投资项目的资金管理，集团公司在确定投资项目，向下属子公司进行资金流转的过程中，要做好项目预算和资金管理工作，并结合不同经营活动的特点，对投资项目进行科学合理评定，以实现资金流向的有效性。此外，统购统销模式可以实现集团公司对下属子公司收支业务的实时监控，有效避免了财务管理活动中的功能性缺失和错位，也在一定程度上实现了集团资金的集中管理，为此，集团公司要统一管理、统一定价、统一销售，以此手段来避免子公司财务管理中出现的利润虚报等风险，并减少集团公司内部财务风险。
【关键词】 财务集中管理； 财务组织改革； 会计集中核算； 资金集中支付
南方电网已经提出中长期发展战略，财务子战略作为一个重要组成部分，其得到有效执行的重大意义不言而喻。笔者认为，要想实现财务战略提出的目标，就必须不断吸收和利用优秀的财务管理理论成果，用以优化管理流程、提高管理效率、改善管理水平。英国石油、中国移动等大企业集团的实践证明财务集中管理是一种先进的财务管理模式，有助于加强集团对下属单位的管控程度，提高集团的资源配置能力和价值创造能力。通过实施财务集中管理，促进企业向“经营型、控制型、集约化、信息化”转变，已经成为集团财务管理的趋势。
一、财务集中管理的必要性
集团企业的特点是跨地域、分子公司众多、组织层次复杂、管理链条长，集团本部与各分子公司的关系表现为委托。如果分子公司的独立性较强，具有独立核算的权利，那么就极易产生分子公司为了实现自身利益最大化而损害集团整体利益的问题。
财务集中管理能够依靠先进的网络信息技术和统一的财务软件收集整个企业集团内的业务信息，实现信息和资源在企业集团内的共享，使得集团本部和各分公司能够以更快的速度发现业务实施中存在的问题和风险并能够及时予以解决，更快地发现并弥补管理中的漏洞，而传统的分散式财务管理模式却不能弥补自身内含的种种弊端。
（一）分散式财务管理导致信息不对称与会计信息失真
按照委托理论，委托人为了防止人作出偏离委托人利益的行为通常都会对人进行监督，通过与人签订绩效合约来引导人朝着有利于委托人的方向开展管理，而对这份绩效合约的监督就是对人经营成果的绩效考核。在业绩考核约束下，人仍然存在寻求自身利益最大化的激励，如果经营业绩信息生成被人掌握，那么人的行为选择就倾向于操纵业绩信息来规避委托人的监督。在现实经济生活中，反映人经营状况和经营成果的信息一般以财务报表的形式呈现，因此，人为了规避监督，实现自身利益最大化，就会操纵会计信息，调节会计数据，从而造成会计信息失真。
对电网企业而言，省公司与各分公司形成委托关系，两者的目标往往不一致，分公司经常从有利于实现自身利益的立场出发作出行为选择。省公司与分公司之间存在博弈关系，特别是在省公司加强对分公司的经营业绩考核和预算执行情况考核力度的背景下，分公司与省公司间的博弈就会更加明显。
作为人的分公司是以实现自身利益最大化为目标的。在分散式财务管理模式下，省公司监督分公司以集团利益最大化为目标的手段仅限于要求分公司提供财务报表等财务信息结果数据，而无法监控财务信息的生成过程。具体来讲，分公司首先会尽一切努力完成省公司下达的经营目标，以满足考核需要，但是在完成考核指标过程中，经营状况和完成考核指标不理想的分公司会采取措施，利用其掌握的完整的财务核算权利，通过调整财务数据来完成省公司下达的任务，从而造成会计信息失真；已经完成本年考核指标的分公司，为实现自身利益最大化的可持续性，会对财务信息资源进行相关的储备，以保证在下一年度为完成考核留有足够的财务操作空间，常用的储备方式如压单、低报收入、高报成本等，这些操作都会造成会计信息失真，为省公司正确决策和确定发展目标造成不利影响。
（二）分散式财务管理导致会计核算效率低下、财务管理功能薄弱
在分散式财务管理模式下，各分公司财务组织机构的设立可谓“麻雀虽小、五脏俱全”，各分公司无论财务人员多少，都履行会计核算、资金管理、财务分析、预算管理、内部控制等全套职责，但是财务人员的大部分精力都放在日常核算处理上，用于关注中长期财务规划、分析业务结构变化、提出资源配置调整建议、加强内部控制、预测并防范潜在财务风险等关系本单位发展可持续性的重大事项的时间很难保证。其造成的后果是，集团内部存在若干条性质相同的“会计信息生产线”，生产的产品类似，但是没有实现规模化生产，生产效率低下且产品质量参差不齐，进行产品质量改进的投入更加不足。分公司财务部门什么都做一下，但是可能什么都做不好。同时，省公司对分公司财务工作的要求虽然比较高，但是省公司为分公司提供的业务指导及管理支撑相对不足。例如省公司囿于人员精力，无法及时回复分公司业务上遇到的诸多问题，多数意义重大、层次较高的财务管理办法、管理要求都是由分公司财务自行制定而不是以省公司名义制定、推行，权威性不够。
（三）分散式财务管理导致会计信息不可比
在分散式财务管理模式下，各分公司都享有独立核算的权利，核算过程大多是百花齐放，各行其是，核算合理合规性、准确性的把握很大程度上依赖于各分公司财务部门的水平。集团的整体核算制度虽然统一，但是由于各分公司会计人员的专业胜任能力良莠不齐，对会计准则、操作细则的理解不一，容易造成不同会计人员对相同业务采用不同方法处理的问题。
传统的分散式财务管理模式已经不能适应企业集团对下属单位进行有效控制的需要，网络技术的发展使得以财务信息集中、财务人员集中、资金支付集中为特征的信息化财务集中管理成为可能。
广东电网公司作为一家管理基础良好、信息化程度较高的大企业集团，完全具备实施财务集中管理的条件，理应顺应财务集中的管理趋势，积极运用优秀的财务理论成果改善公司绩效、提升公司价值。
二、财务集中管理方案设计
（一）财务集中流程总体设计
财务集中流程总体设计原则为：改革集团财务组织结构，在省公司成立财务共享中心，保留市公司财务部，但调整其职能，取消其独立核算权利；审批权限不变，不改变各级公司业务决策权；分散报账，集中核算，深入各级公司业务前端采集报账信息，由省公司财务共享中心统一进行核算处理；加强风险控制，会计核算与预算控制、合同控制相结合；集中资金收付，强化资金管理，减少资金沉淀，尽量降低集团融资成本，提高集团资金使用效率；提高标准化与自动化，建立系统固化流程，统一报账模板，设置业务与财务的映射关系，实现相同业务批处理，提高核算效率；对分公司进行分账套核算，能够根据业务、财务管理的需要高效地编制各种财务统计报表及管理会计报告，从而实现信息共享。
财务集中管理后，集团会计和财务管理架构变化见 图1。
财务集中的具体实施模式见图2。
（二）财务组织改革方案设计
财务组织改革的目的在于将集团内各分公司日常财务作业中重复性、标准化的工作集中起来，在集团本部成立专门的机构全面接手这类业务，发挥专门机构高效统一管理的优势，实现会计信息的规模化生产及流程的专业化重组。
财务共享中心的职责就是提供共享服务。最主要包括两个方面：
一是报账服务，财务共享中心应当利用PDCA循环不断优化内部流程，提高生产质量，建立标准化的工作体系，建立工作规范和质量控制与评价制度，保证每笔业务的审核与处理符合质量控制原则；流程设计以简洁化、效率化为指导原则，尽量消除无附加值的冗余环节，方便业务部门了解流程进展情况及财务部门做好内部管理。
二是会计数据服务，除了提供企业会计准则要求必须制作的资产负债表、利润表、现金流量表、所有者权益变动表及财务报表附注外，还可以提供管理会计服务，提供各种统计报表编制服务。对会计报表数据进行深入分析，为决策层及成本归集单位提供针对其需求的管理会计报告应该作为财务共享中心的重要工作。此外，财务共享中心还可以在保障信息安全的前提下考虑提供各种数据接口供各个需求部门开发自身系统时使用。
（三）会计集中核算方案设计
1.做好内部组织的划分。财务共享中心的核心工作是生产高质量、标准化、可比的会计信息，对工作的标准化、规范化、流程化的要求较高，必须按照现代化流水生产线的理论进行内部组织的划分，实行流水线式的高效率作业方式。
首先应当按照专业化分工的理念，分为收入核算、差旅费等内部报销业务核算、物资与服务采购核算、固定资产业务核算、工程项目核算、对外支付、工资奖金社会保险核算、税务核算、财务会计报告等多个“生产车间”，分别承担全部核算的一个专门部分。
每个“生产车间”设计流水线式的作业分工生产流程，设立接单、审核、处理、复核、质检等岗位，对岗位工作人员进行有针对性的培训，利用泰勒科学管理原理将岗位工作人员培养成为熟练的“流水线工人”，将“生产车间”内的生产任务按照作业顺序分解到每个岗位，确保每个岗位的生产内容简明、生产过程高效，减少无效的操作和流程，确保生产出具有及时性且符合预期的信息与服务。
在财务共享中心设置管理会计报告室，负责对生产的会计信息进行深加工，提高会计信息的附加值，为省公司及各分支机构提供决策支持。
2.集中核算的实现方式。实施核算集中后，市县分公司不再具有独立核算权利，仅负责对收入、成本费用等原始凭证进行初核；然后将原始凭证进行扫描上传，通过统一的报账平台将业务事项的电子化信息提交给财务共享中心相关核算人员审核，平台审核通过后分公司财务人员将合同、发票等相关纸质原始资料通过EMS系统邮递至省公司财务共享中心，由财务共享中心相关核算人员复核后进行集中会计核算。对于能够建立业务、财务映射关系的相同业务，应尽量通过标准化报账模板的自动对应功能实现批处理生成会计凭证和财务信息，以提高核算效率。
省公司负责集团的会计核算及相应的报表编制，掌握集团各项会计信息，并及时根据业务、财务管理的需要编制各类财务统计报表及管理会计报告，上传共享平台。各分公司按照设定权限，可以实时了解自身会计核算、财务报表数据，掌握本单位各项会计信息，进行财务分析、提供决策支撑。
（四）资金集中管理方案设计
资金集中管理就是省公司根据资金支付的轻重缓急和资金存量状况，统一调度平衡，充分发挥省公司资金调度与决策平台的作用，提升省公司资金调控能力和资金协同运作能力。
资金集中管理的最终目标在于实现省公司对集团及分公司资金运动情况的实时监察，进一步保障资金安全，减少资金在分公司账户的沉淀和闲置，提高资金使用效率，有效改善集团资本结构，降低集团财务费用和财务风险。
由于广东电网公司已经实现了收入资金归集管理，故本文主要提出资金集中支付的方案设计。
1.资金集中支付实施。资金支付往往对安全性和准确性要求较高，需要谨慎对待。资金集中支付应当分步实施、有序推进，先将额度大、易操作的资金支付进行集中，待经验丰富、系统建设成熟、安全准确性有保证之后再扩大集中支付范围。具体来讲，电网企业的购电费、工程建设款项、物资采购、归还借款本金利息占到全部支出的很大部分，这些支出具有资金额度大、业务量相对较小的特点，适合作为优先集中支付的对象。因此，资金集中支付可以从购电费集中支付、工程款集中支付、物资集中采购统一支付和融资统贷统还入手，根据资金支付的难易程度、繁简情况和金额大小，逐步实施，并且可以利用资金支付集中带来的更大的谈判能力，加强集团内各单位共同的供货商或服务提供商的支付时限管理，充分利用现金浮游量，合理减小融资规模和有效降低资金成本。
在集中支付项目选择上，可以首先选择容易集中且有必要集中的项目进行集中支付；然后再对生产成本中的如路桥费、停车费、差旅费等业务量较大、金额较小且员工较为敏感的项目进行集中支付。
2.备用金管理。分公司保留少部分用于零星开支的备用金。省公司制定对备用金管理及使用的办法，采用非实物现金拨付，授权各分公司在指定的银行账户内透支一定额度现金的方式进行管理，备用金额度由省公司财务部根据分公司收入预算完成情况核准，没有营运收入的单位根据其历史零星支出情况由省公司分析确定额度。分公司对备用金支付应当进行严格管理，原则上只限用于员工小额零星报销，员工的对公预付款支付及对公付款申请仍需按借款及付款流程由省公司审核后支付。
三、信息化建设对财务集中管理方案的支持
财务集中管理方案成败的决定因素在于信息化系统建设的优劣。一套各部分相互衔接、功能合理、能够适应业务开展需要的高质量的财务信息平台系统是财务集中管理顺利实现的前提和基础技术支撑。
会计集中核算对信息化建设的要求集中体现在统一报账平台上。会计集中核算的一大目标即是提高会计核算效率和财务信息可比性，这就要求报账平台的建设必须充分考虑相同业务标准化报账模板的设置。通过固化财务流程，建立业务财务映射关系，使相同业务信息能够通过标准化模板自动转化为对应的财务信息，自动生成会计凭证，从而实现业务信息批处理，提高核算效率并从源头上保证会计信息可比。
资金集中支付对信息化建设的要求体现在银企互联系统的建设。这一系统的建设应当能够实现银行收支数据与企业收支数据实时同步变化并能够自动对账，能够实现收入实时归集与查询、资金支付指令自动提交与分级审批、支付结果反馈与银企对账自动化、资金流向实时监控等众多功能。
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关键词：集团企业 子企业 财务管理 精细化
21世纪的今天，时代经济多元化发展的同时，逐渐形成了相对较多市场竞争力强大的企业集团，同时为了对集团公司和子公司能够更好的正常运营发展加以保证，并取得更大的社会效益和整体经济效益，往往就要做好集团公司对子公司的精细化财务管理工作。因此本文就集团公司对子公司的精细化财务管理进行研究分析有一定的经济价值和现实意义。
一、集团公司对子公司精细化财务管理的重要意义
一般而言，集团公司对子公司实行精细化财务管理，不仅仅是对集团自身经济发展的重要保障，同时也是保证子公司正常运营的基础保障，就其实质性而言，集团公司对子公司精细化财务管理的重要性主要有以下几点具体体现：
（一）促进了集团公司整体财务目标的统一发展
集团公司对子公司的精细化财务管理工作的加强，有利于子公司各项财务活动的正常进行，并将集团公司的财务目标加以实现，最求利益最大化的同时，更加注重集团公司的整体利益，并保证整体财务目标的最大化实现。
（二）顺利执行了集团公司战略决策
就其实质性而言，集团公司不同于子公司，集团公司往往有着更为强大的市场竞争力，通过对子公司资源进行有效整合和协调，并对集团公司的整体经济利益进行保证，使集团公司能够有效的运转和发展，而对子公司进行精细化财务管理，同时也保证了集团战略决策的有效实施。
（三）提高了会计信息质量
集团公司通过对子公司进行精细化财务管理，将子公司会计核算工作中会计信息扭曲和财务报表的随意修改等现象加以避免，进而对公司的整体利润加以保障，使子公司的会计信息质量全面提高，从根本上保证了集团公司的整体经济利益。
总而言之，集团公司对子公司进行精细化财务管理，有效规避了财务风险，通过加强子公司的财务管理，保证了集团公司的全面发展。
二、集团公司对子公司财务管理工作中存在的主要问题
集团公司对子公司进行财务管理的过程中，同样也遇到了各种各样的问题，本文主要以某集团有限公司为例，其对子公司财务管理中存在的问题主要有以下几点具体体现：
（一）集团公司治理机制不健全
集团公司在时代经济的发展中，虽然也得到了不断的发展，同时其内部治理机制也在不断完善着，但是就其实质性而言，该企业仍然受到传统管理机制的相关影响，以至于该企业治理机制缺乏一定的科学性，集团公司和子公司的产权归属仍然处于一种模糊的状态，不仅仅没有较为完善的公司法人治理结构，同时对于财务管理制度以及其相应的约束监督机制也存在一定得欠缺，从而难以实现对子公司财务的直接管理和根本控制。
（二）集团公司财务监控体系不完善
该集团企业在实际的发展过程中，缺乏统一性和有效性的财务政策，该集团虽然有着相对较大的规模，但是其管理层次相对较多，存在较为复杂的利益关系，以至于在实际的财务监控过程中，缺乏事前监控、事中管理和事后监督，以至于各个子公司的管理相对来说有着一定的混乱性，集团企业的经济效益逐渐下降，难以从根本上发挥出集团公司的整体优势。
（三）集团公司对子公司精细化财务预算缺乏统一性
集团公司作为一种重要的主体地位，在实际的运营发展中对子公司进行精细化财务管理时，就要做好财务的全面预算管理，将子公司的各个经营活动以及其财务活动逐渐的统一到公司整体的预算体制中，而集团公司财务预算的过程中，难以从根本上实现集团公司的整体经营管理目标，其财务预算不统一，进而难以追求集团公司最大化的经济利益。
三、集团公司对子公司精细化财务管理的具体对策
集团公司对子公司精细化财务管理过程中，不仅仅要依据于集团公司和子公司的实际财务情况，应针对当前财务管理中存在的问题，做好集团公司对子公司财务的精细化管理和控制，可以从以下几点做起：
（一）对集团公司内部治理结构进行优化
随着时代经济的飞速发展以及市场竞争力逐渐增强，集团公司在实际的发展过程中，更要做好对子公司的精细化财务管理，对其内部治理结构进行优化，首先就要对内部机构和部门设置进行完善，将内部治理结构进行优化，做好子公司财务管理的控制工作。优化集团公司内部治理结构，就要对从根本上明确公司的性质和地位，在某种程度上将市场化的发展作为最主要的一种指导力量，并采取现代企业制度对公司整体结构进行完善和改革，做好集团公司内部各个公司的产权归属工作。将公司的股权结构进行改善，增强集团公司的活力，充分发挥监事的监督作用，实现对子公司的精细化财务管理。
（二）做好集团公司整体战略目标中的全面预算管理
加强集团公司对子公司精细化管理，就要做好集团公司整体战略目标的全面预算管理，保证集团公司整体的经营目标融合于全面预算管理工作，在某种程度上将全面预算管理的效率显著提高，对集团公司的经营管理目标加以保障。一方面要在集团公司的管理控制中纳入各个子公司的财务经营活动，并明确各个子公司的经营管理目标，做好预算的编制工作、执行工作和考核工作，将经营管理目标的层层进行分解，使战略目标的科学化执行得以保证。一方面要借助于全面预算管理的流程，从根本上构建公司的统一科学的经营管理流程，保证全面预算管理的流程和经营管理的流程有机的相融合，从而实现集团公司对子公司的精细化财务管理。
（三）采取会计集中核算模式进行管理
集团公司财务精细化管理实现的过程往往需要借助于会计集中核算，同时会计集中核算也是公司财务管理重要手段之一，做好集团公司会计集中核算的管理，就要将各个子公司的会计核算工作逐渐的统一到集团公司中，并将集团公司对子公司的财务活动控制能力全面提升，通过设立专门的会计核算中心，实现公司财务管理和会计核算的分离。这种精细化管理的过程中，通过借助会计集中核算，可以对各个子公司的原始凭证、财务报表以及会计账簿实现有效监控管理，对子公司的经营管理状况进行及时的掌握，使子公司的会计信息质量全面提高，从根本上保证了集团公司的全面发展。
（四）对内部审计制度进行完善
对内部审计制度进行完善，同样也是集团公司对子公司进行精细化管理的重要举措之一，一方面设置专门的内部审计部门，加强对子公司经营管理行为和财务活动的监督控制，对各个子公司的财务活动进行规范，对会计信息的真实性加以保证。同时也要加强内部审计工作，及时的监控子公司的财务行为，及时的发现问题，全面提高集团公司的监督和控制力度。
随着市场经济的全面发展，集团公司更应该做好对子公司的精细化财务管理，对集团公司内部资源的优化配置加以保证，全面提高集团公司的市场竞争力，保证集团公司有着更大的社会效益和经济效益。
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当前，我国铁路公司的财务风险较大，2013年第一季度，中国铁路总公司负债规模达到28394亿元，税后利润为亏损则达到65亿元，2013年上半年，大秦铁路的负债同样达到了279亿元，除负债外，铁路公司还有巨额的融资需求，如大秦铁路2012年发行第一期公司债券规模达到50亿元，而中国铁路总公司的债券规模则更大，表明铁路公司的债务风险和再融资风险较大，必须推行全面预算管理等现代管理方法，提升企业管理水平。
二、铁路公司财务管理应用全面预算管理的基本现状
总体来看，我国铁路公司推进全面预算管理起步较晚、力度不大，但目前已经被广泛的采用。如大秦铁路2008年度报告就明确表明，公司已经将全面预算管理应用于经营的全过程，并取得了较好的成绩。
1.铁路公司财务管理应用全面预算管理的基本政策
铁路公司推行全面预算管理具有政策支持体系，针对中央所属的铁路公司，《中央企业财务预算管理暂行办法》、《国务院国有资产监督管理委员会关于进一步深化中央企业全面预算管理工作的通知》（国资发评价[2011]第167号）对其执行全面预算管理提出了要求，这些政策的实施，使得铁路公司执行全面预算管理有了依据。
2.铁路公司财务管理中应用全面预算管理的基本实践
从实践来看，铁路公司财务预算管理已经被广泛的采用，如国务院国资委要求央企按照会计年度报送预算报表，这就包括央企中的铁路公司，部分铁路公司更是根据自身的业务实践，构建了较为完善的全面预算管理体系，如中国铁路工程总公司构建了“组织层级+业态特点+预算流程+从业务到财务”的全面预算管理体系，再如中国中铁制定了《中国中铁全面预算管理手册》，明确了“分层级、分业态、全流程”的特色全面预算管理体系。
3.铁路公司财务管理应用全面预算管理存在的问题
虽然大量的铁路公司采纳了全面预算管理，但实践中预算编制不科学、预算执行不到位、预算调整与考核不严格等现象依然存在。以审计署公布的《中央部门单位2012年度预算执行情况和其他财政收支情况审计结果》为例，审计发现2012年原铁道部本级及其所属单位预算执行中不符合财经纪律的资金达到154922.4万元，占2012年度财政拨款支出总额的比重达到3.89%。
三、促进全面预算管理在铁路公司财务管理中应用的思考
铁路公司要真正全面贯彻落实全面预算管理制度，可以从强化组织协调、强化预算编制与实施、强化监督与考核等方面着手。
1.强化全面预算管理组织
首先，铁路公司要成立专门的机构负责全面预算管理事宜，铁路公司可以以财务部为依托，成立预算委员会或者领导小组，负责相关事宜。其次，铁路公司要明确全面预算管理实施的一般流程，包括预算编制、预算调整的一般流程等，用于指导、规范预算行为。再次，铁路公司要完善全面预算管理配套体系，如构建完善的全员参与预算管理制度等。
2.强化预算管理编制与实施
首先，要规范预算编制，铁路公司在财务部门在编制预算书之前，要对公司历年财务预算情况进行分析，并根据公司下一年度发展战略、发展重点确定下一会计年度的预算总额，在此基础上，组织各业务部门编写预算书，在汇总后根据总预算对部门预算进行调整，并将调整后的预算书反馈给各部门，讨论后提交公司审核。其次，要规范预算实施，在预算审核通过后，财务部门要将预算书下达给各部门，各部门要严格按照预算的内容、预算的金额规范经济活动，避免违规使用资金。
3.强化全面预算管理监督考核
于克成，男，39岁。曾任天津电力建设公司财务处副处长、天津电力建设公司第二工程公司经理助理兼天津电建公司计财部副经理、天津电力建设公司审计处处长，现任北京蓝巢投资有限公司副总经理兼财务总监，华北电力会计学会理事和中国总会计师协会理事。高级会计师，高级国际财务管理师（SIFM）。1990年毕业于天津财经学院审计系，获经济学学士；1999毕业于武汉水利电力大学管理科学与工程专业，获管理学硕士。曾获得天津电力建设公司“十佳青年标兵”称号、中国华北电力集团公司优秀青年干部称号（网局级）、国家电网公司审计工作先进个人称号（省部级）。
获奖理由
成熟的财务管理业务经验、独到的分析判断能力、旺盛的求知欲、极富创新的思维以及很强的开拓实践能力，构成了于克成作为杰出CFO的资质。在他的带动下，北京蓝巢投资有限公司的财务工作迈上了一个新的台阶，为企业的保值增值起到了很好的保驾护航作用。
2006年3月，在北京蓝巢投资有限公司财务总监任上做了三年的于克成，被提拔为公司副总经理兼财务总监。做事坚定、坚强、坚持，自信心强，团队合作意识强，负责任，是公司同事对他的高度评价。
一、财务工作思路清晰
于克成领导的蓝巢投资有限公司财务工作一步步走上了规范化的管理。他们紧紧围绕“一个中心、两个基本点、三个方式、四个工具、五个支持”这条主线做好工作规划。
一个中心，即以创造专业工作价值为中心，树立为企业提供增值服务的意识，逐步用量化的绩效体现工作结果。1．二个基本点，第一，财务工作要结合企业的整体业务发展规划，积极围绕“筹、投、管、分”各个阶段做好配合支撑；第二，财务专业岗位要配合做好企业决策执行力的运营监督管理支撑，做好资金安全、效益和风险评价分析。2．三个方式，包括以预算管理为主线，加强收入规划和成本费用控制，逐步配合企业建立服务管理标准；以绩效考评标准为依据，展开客观公正量化评价，逐步通过考核实施带动工作业绩提升，促动落后；以业务信息化建设为手段，做到专业信息共享共用，明确建立挂网运行的内容和要求。3．四个工具，其一是专业系统管理的组织工具健全，做到机构、人员、权责清晰界定；其二是系统管理的信息工具逐步完善，建立并借助企业网络信息平台，把共享的业务信息挂网运行，做到经验共享；其三是建立业务整合与分析工具模版，在企业的税务筹划、成本费用控制标准分析、风险评价分析、经营及报表分析等方面做好反馈；其四是依托财务专业系统战略规划目标，保证每个年度确立的目标落实到位。4．五个支持，即决策与服务的支持，确立职能服务支持点；融资平台的支持，建立整体融资规划安排；专业人员培养和输送的支持，满足企业发展对专业人员的需求；风险控制分析的支持，确立财务风险控制标准；资本运营监管与反馈的支持，强化监督管理的落实与反馈；
始于筹划，成于落实。于克成狠抓财务规划的落实。他领导财务处建立明晰的工作授权和权责划分体系，严格按照授权体系执行落实。财务工作管理规划在落实上紧紧围绕“思路－目标―手段―效果―考评”的环节，重点关注“全面预算管理及资金收支管理、财务系统专业管理、资本运营监管、绩效考核和信息化建设与应用”等方面的实施效果上。
二、推进财务管理信息化
几年来，于克成领导的蓝巢投资有限公司财务工作在推进财务管理制度化、规范化上进行了成功的探索。
（一）加强资金运作过程管理，巩固完善财务管理体系和会计核算体系，保证企业经营能够按照确立的预算目标执行与控制
在资金使用上，坚持“统筹性、安全性、效益性”的原则，系统筹划，量入为出，长短结合，降低融资成本、运营成本和管理成本，提高资金使用效益；建立风险评价标准，积极防范财务风险；总体规划公司的负债结构，使长、中、短期债务与企业的资产结构、偿还能力相适应，保证公司发展所需的现金流，在保证现有业务资金需要的前提下做到能够满足开展新业务的需求，严格落实企业资金集中管理的标准，围绕资金管理运营的有效性、安全性、保证性，加强与银行、信托等金融机构的合作，寻求适合企业特点的融资理财方案，一方面建立相对成熟的融资模式，另一方面积极努力使沉淀资金取得合理的最高收益，为企业持续发展提供可靠的资金保障。
与此同时，完善财务专业与企业管理的业务接口和管理接口设计，把专业系统化管理涉及的业务管理、财务管理、会计核算、人员管理、薪酬管理等等方面的问题列出目录，分类汇总、落实。
（二）把推进财务管理信息化作为加强财务管理的有效手段，加快企业财务管理信息化建设
管理靠判断、判断靠信息，推进财务管理信息化的目标就是逐步建立起一个规范、高效、先进、适用的财务管理信息网络系统，对公司财务工作来讲，在核算管理电算化的基础上，开拓信息化建设，逐步做到财务管理信息能够动态提供给各级使用需求者，在信息化落实上，一是建立统一财务核算平台，把目前会计电算化的核算平台用好用活，做到并保证业务信息做到动态查询、避免信息失真滞后；二是建立统一预算资金信息系统，实现预算管理和资金收支两条线管理信息化，及时掌握企业预算执行情况和资金的存量和动态收支情况。
管理需要软件，软件要有管理，工作过程中把二者很好地结合起来，共同研究开发符合企业实际的财务管理信息系统，日常要把工作过程中发现的一些问题及时与软件公司沟通，专业部门作专业的事，财务提出业务要求，软件公司提供技术支持。
（三）健全组织结构，加强岗位培训和技能培养
在公司财务组织机构健全的同时，随着专业职能化的推进，财务业务系统化的管理要更进一步，财务部门按业务设置机构，按需要设置岗位，按岗位配备人员。在此基础上，明确岗位职责和人员素质要求，严格控制系统化人员数量，提高质量。
加强培训，重点放在对各级财务系统人员所在服务企业的实际情况开展业务分析，达到能为服务的企业提供一套业务分析、提升服务绩效的标准，逐步做到有序地使财务管理与会计核算有所侧重，为公司绩效改善提供专业建议、为各级领导和公司整体发展提供相关的决策信息支持；由原来的记录业务逐步转移到投资、融资和资本运营管理等方面上来。在岗位培训上，严格实行会计人员上岗证制度和岗位职责与任职标准结合制度，逐步推行末位考核淘汰制度。
（四）大力推进流程管理，严格履行规章制度
根据公司的实际，建立业务管理流程：一是业务流程。包括投资决策、监管、财务管理、重大经营决策、资产重组和股权变更、转让、紧急事项报告等业务活动流程；二是管理流程，建立财务系统化工作管理制度手册，严格按照规定执行。
三、理论耕耘成果丰硕
于克成利用工作之余，勤奋耕读，在有关财务理论上取得了丰硕成果。
1996-1997年任天津电建财务处副处长期间组织出版了《天津电力建设公司财务工作管理手册》共三册，为公司财务管理制度化、规范化打下良好基础，并在1996年度首次在公司总部推行经费责任管理，延用至今；
参加华北电力会计学会组织的《电力施工企业财务管理》一书的编写工作，独立提交近7万字的“施工企业工程成本管理”书稿，该书1998年已审定出版并作为华北电网财会系统的培训教材，自己作为主讲人对华北地区3省2市的学员进行了讲课，得到了上级专业领导和学员的认可；
2001年2月-2002年1月兼职天津电力建设公司改制课题组组长，期间主持并提交了《天津电力建设公司改制方案及实施报告》，形成了近85万多字的相关改制工作文卷，课题研究成果得到高度认可并取得了应用；
2003年至今对《信托法》有较早的研究和应用，在资金信托和股权信托等操作实施上有一定的实战操作经验，于2003年3-6月负责牵头以资金信托的方式成功组建北京蓝巢投资有限公司，是2002年10月国家颁布《中华人民共和国信托法》以来国内较早运用信托平台设立公司的成功案例。
2003年9月作为山西娘子关电厂财务管理咨询项目课题的主要成员，负责参与撰写财务管理咨询报告并写出近7万字的讲课课件，在现场为娘子关电厂中层以上员工做了讲课和咨询，得到好评。
2004年6月为控股子公司天津蓝巢特种吊装工程有限公司面向社会成功地组织发行了2000万的信托基金。
2003年6月-2005年任北京蓝巢投资有限公司财务总监，全面负责公司的经营及财务管理工作，围绕工作目标组织研究制定了公司财务发展战略、投资管理及财务管理、风险评价、预算控制、经营业绩考评、收益规划等工作管理制度，借助招行网络建立了母子公司资金管理网络平台，在确保资金安全、高效、稳健运营的基础上实现了资金统筹管理的整体效益，与此同时围绕资金运营的筹、投、管、分设计了《母子公司资本运营监管规则》，推行效果良好；
【关键词】财务治理 财务管理 关系 对接 研究
现下社会经济呈一体化发展趋势与多元化发展趋势，机遇与挑战并存。广义而言，财务以公司核心要素形式产生，同时影响公司整体运营机制，公司财务要素主要分为财务治理要素内容和财务管理要素内容两种，其一同归属于财务工作范畴之内，但财务治理和财务管理却有着本质区别，其概念意识与对应经济活动之间均存在较大不同点与差异性。应该了解到，当前公司管理过程中常会出现财务管理与财务治理相混淆状况，之后在此基础上出现财务无序管理现象，对公司正常运转和与发展造成消极影响，所以我们应正视此类问题，从实际角度出发，在辨别财务管理与财务治理二者区别的同时，详细分析与探索其内在对接模式，从而更好更优的促进企业不断发展，使得财务工作效率和财务工作质量得到双向提升。
一、财务治理内涵要点分析
财务治理词汇产生源于公司复杂且难以处理的财务关系，财务治理能够对公司基础性财务问题作出有力反映，财务治理主要对象为公司内部工作人员群体利益协调性，会对工作人员具体工作效率和工作质量等进行提升。从实际角度而言，财务治理是使企业经营权和相应企业所有权之间达成完美分离的产物，财务治理环节中主要分为财务收支管理内容和财务监管内容以及财务工作人员配置内容等，之后在此基础上进行企业财务的正常科学配置。财务治理以调控手段形式产生，公司内部全体工作者利益被涵盖其中，无论是公司经营者、公司决策者和公司职员都是公司财务治理的主要对象，财务治理目标相对长远化和多样化，最终目的即为对公司内部财务管理制度内容和财务管理方式内容等进行完善，达到员工利益有力调节的主要目的，以至有效提升公司运行效率。
二、财务管理内涵要点分析
财务管理是固有词汇，财务管理概念相对明确。通过数次分析和调查可以看出，财务管理就是针对公司财务事项进行实时管理，财务管理是公司内部较为常见的一种经济活动，主要对象分为公司经济问题管理内容和公司财务问题管理内容。需知，公司资金项目管理是公司财务管理中和核心操作环节，应在财务管理中进行必备资金管理，实施资金合理分配制度，有时也涵盖了投资管理内容和利润再造内容，为企业发展奠定坚实基础。财务管理是公司财务工作环节中基本工作形式之一，提升财务管理质量可为后续企业进步提供一定资金支持，使得公司竞争利润不断加大，运用财务管理效率提升模式来明确公司经济活动目标，在公司发展过程中明确走向，在起到推动效用的同时促进公司经济活动的行为规范化管理和策略科学化执行。财务管理以财务活动正常安排进行最大公司价值获取，财务管理本质是从价值角度为公司牟利，因为其是公司治理工作的基本，公司经济活动与经济目标被确定的状况下，公司目标才能得以明确，发展前景也会更为可观。
三、财务治理与财务管理间的主要区别分析
（一）目标差异性要点分析
财务治理目标即为公司财务权益维护，保障公司利益分配均衡性，当前公司管理制度实施背景下，公司所有权和公司经营权呈相互背离态势，投资者和经营者之间则存在委托现状，此种现状证明着财务资本受托管理已成为主流。针对信息非对称因素加以分析，公司经营者具备一定信息优势，投资者与之不同，其存在一定信息劣势性。公司组建与公司发展中，经营者核心目的就是使公司效益达到最大化，投资者收益量度增加，但当前仍旧存在道德风险诟病，经营者会借助信息优势去为己谋利以损害投资者切身利益，非正规私人利益获取状况较为严重。但是财务治理其出发点为产权契约关系处理与调节，对财务利益主体间利益进行综合调节与制衡，以至有效提升公司内部治理效率。所以，投资者权益保护是公司财务治理的重点操作环节和最终目标。
财务数量内容是财务管理环节中的操作出发点，在此前提系进行后续公司价值评估，财务管理目标为从根本上增加公司基础性价值，投资者财富增加的同时也会增加公司收益。公司创建伊始，公司投资者目的就是达成公司利益最大化，换个角度而言，此处利益最大化是将投资成本要素扣除之后的公司剩余资金与财富，公司价值最大化是财务管理工作目标，主要分为资金时间价值考虑内容和相关风险价值要素考虑内容，公司资产增值均依仗与此。
（二）主体差异性要点分析
公司财务治理主要包含了公司股东内容、董事会内容和经理层内容以及财务管理层内容等，公司财务治理将财权配置视为重点，通俗来讲，即是对公司股东财权、董事会财权、经理层财权和财务管理层财权进行积极合理配置，股东大会是公司最高权力机构，其具备出资权和决策权以及剩余资金索取权等，但董事会可以对大会财权代为行使，此时主要涵盖了利润分配方案内容、预决算方案内容和重大财务决策方案内容等，经理层权力与前者不同，其需在董事会授权后才可以参加重大公司决策，为董事会提供可选方案，通过科学的方案拟定，提高决策可行性。公司财务管理层授权方为公司经营人员，其需要认真履行自身财务工作职责与财务工作义务，享有一定财务执行权和财务决策权，监事会主要负责财务信息内容状况检查与监督，公司内部经营活动监管操作也被纳入其中。
公司财务管理主体包括公司财务活动参与者和公司财务活动执行者，其与财务治理形成要素基本等同，看似相同，但主体实质却各不相同，公司财务治理主体角度为社会属性，公司财务管理主体角度则为经济属性，还需要注意的一点是，监事会是公司财务治理的核心部门与机构，但此时其却不是公司财务管理的主体部门和机构。
四、财务治理与财务管理间的主要关系分析
（一）最终行为目标保持一致
公司财务治理与公司财务管理二者目标具有一致性特点，财务治理与财务管理目的皆为促进企业财富值稳步增长，从而实现真正意义上的公司价值最大化。财务研究主体为财务利益主体权、责、利三样要素划分，同时以相关应对模式达成利益制衡，财务治理是公司财务创造和利益增长的基础；财务管理操作前提主要基于公司基本治理结构体系，旨在达成核心公司财务目标而进行财务要素管理行为实施，其会推动企业发展和维持财务平衡，财务治理和财务管理均归属于公司治理大环境范畴内，二者对公司利益主体加以合理配置、安排，使资金流动全方位管理策略实施成为可能，并以公司财富增长和公司价值攀升为最终操作目标。
（二）财务二重性
根据财务属性基本特征可以看出，财务本身就预备一定的社会属性和经济属性，此类双向特征存在，使得公司财务管理与公司财务治理共同构成了公司财务二重性，之后在此基础上构成完美结构体系。需知，公司财务治理环节需从财务本质社会属性角度加以分析，以财务社会属性要素进行公司财权的具体分配；公司财务管理环节需要从财务本质经济属性加以分析，以财务经济属性要素进行公司流动资金管理。公司财务治理与财务管理二者对财务双重属性进行了有力全诠释，其作用主体皆为公司财务，处于同一协调、共同发展态势，并助力公司各个财务事项能够长期平稳运行。
（三）作用互补性
财务治理通常情况下会融入与公司各项经营管理工作之中，以宏观角度为基准继而顺利进行公司财务支配与公司财务协调，公司治理目标和公司治理思想将其涵盖在内。公司财务管理以微观角度为基准，并对公司财务活动细节部分加以操作，最为常见的例子即为公司财务战略体系构建，其是公司财务管理目标确定的根本。财务治理可在一定程度上进行公司财务关系协调与整体控制，财务管理本体财务活动控制步骤与流程由财务治理掌握，二者对公司基础性财务关系调节和对应公司财务活动管理起到了重要推动作用，公司财务结构系统由二者一同组建。
五、公司财务治理和财务管理的对接要点分析
（一）正规财务分配机构创建要点分析
公司财务目标影响和决定着最终公司经济活动，旨在进行公司不同类型经济活动协调，公司财务合理划分环节势在必行，首要一点即是进行较为合理且正规的财务分配，明确自身要务和责任的同时，对公司财务工作予以精确管理，最大程度上保证公司财务管理工作能够发挥其本体最大效用，财务分配结构体系构建可对公司财务进行良好细化与分配，实现真正意义上的公司优化管理。
（二）进行公司财务监督机制建立以权衡内部财务管理关系
适时进行公司财务监督激励机制创建，以此为前提进行公司财务治理与公司财务管理工作对接，明确公司基本经济活动目标，要求财务管理与财务治理完成配合。合理的外部监督可及时发现公司财务缺陷与诟病，在及时发现问题的前提下予以及时解决，最大程度上替公司挽回经济损失，激励机制执行可有效激发公司内部工作人员群体潜在工作欲望和工作兴趣，员工工作积极性会得到有效调动，以此种方式来共同实现经营目标达成。
（三）全方位多角度保障信息交流畅通性
较为正确的做法是，公司需要进行信息互换平台创建，创建目的在于有效防止信息不对称状况和对应信息失真状况产生，当前公司管理结构体系中，绝对权力机构设置状况和线性结构设置状况等仍旧存在，信息传达过程中通常会出现信息失真现象，信息失真之后会出现一定连带效应，有时会对企业造成致命伤害。旨在有效规避不良信息状况，使得不对称等消极因素公司财务损害程度迅速降低，需要全方位多角度的去实现公司信息平台的畅通性和自主性以及安全性，保证财务治理工作和财务管理工作的顺利对接。
信息披露制度建立尤为重要，政府下达了对公司信息披露的相关规定与标准，但统一要求内容有所缺失，实用性信息和新型信息较少，财务会理信息要求规范更是少之又少，所以需要及时建立正规财务治理结构体系，以完善信息披露制度为目标，要求公司主管部门与机构进行信息披露制度修订，逐步明确公司财务管理制度制定要求标准和公司财务管理制度构建要求标准，为后续公司财务管理目标与公司财务治理目标达成奠定有力基础，使二者日渐趋于目标一致，随之需侧重公司财务治理规范制定、公司财务治理规范执行和公司财务治理信息披露，公司董事部门需要站出来协调公司股东和公司经营层之间的关系，为最终目的达成起到积极推动效应，加之合理及时的公司财务治理信息披露工作监管，充分发挥社会效用和舆论效用，建立公开信息模式和诚信信息模式以及规范信息模式，披露环境优化与合理整改可促进公司财务管理进步和公司财务治理进步。
（四）财务风险遏制以有效凸显财务纽带功能
注重部门设置环节，因为公司财务工作是企业得以安全平稳运行的根本，与不同公司部门之间存在一定的工作关联性，与此同时，财务工作在时间跨度之上具备战略性中长期特点，有力实现公司财务管理和公司财务治理的对接需要充分体现财务部门此种特征，需要得到充分职能彰显与发挥。最为重要的一点就是公司财务风险规避，需适时完善财务风险预警结构体系和财务风险控制结构体系，为公司财务治理和公司财务管理创造优良市场环境和工作氛围，需知，当前时代是经济全球化时代和信息化发展时代，基于此，公司财务管理技术条件增加，并且拥有较为广阔的市场发展空间，之后在此基础上促进财务工作的良性循环与发展，将企业财务风险扼杀在摇篮之中，深度加强企业危机意识和抗风险能力。
六、结束语
科学技术的飞速发展与社会经济改革步伐的不断加快，当前人们逐渐对公司财务工作重视起来，旨在提升公司财务管理效率和财务治理质量，需要上述二者与当前社会经济发展标准要求内容相互适应。众所周知，公司财务治理要素和公司财务管理要素是公司整体工作过程中的重要组成部分和重点操作环节，若进行细化分析，二者服务对象与本体内涵各不相同，但二者之间的联系也极为密切，其实质上为相辅相成、互相促进、相互调节的关系，需从实际角度出发，进行正规财务分配机构创建，并建立公司财务监督机制以权衡内部财务管理关系，全方位多角度保障信息交流畅通性的同时进行财务风险遏制，以有效凸显财务纽带功能，保证公司内部各项机制的正常平稳运行。
参考文献：
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[2]周守华，张敬峰.新企业会计准则对财务管理的影响――兼论基于核心竞争力的财务管理变革[J]. 会计研究，2006，（12）.
[3]何晶.岗位价值管理在企业集团财务公司中的运用――以中国大唐集团财务有限公司实践为例[J]. 中国商论，2015，（28）.
[4]林活水，林春金.我国公司财务治理的问题、成因及对策[J]. 集美大学学报（哲学社会科学版），2003，（01）.
[5]潘爱玲，刘颜颜.循环经济型企业财务治理的创新研究[J].山东社会科学， 2012，（08）.
摘 要 会计信息化已经从单一的核算向网络化、集成化的管理方向发展,我国会计信息化已经从核算阶段进入了管理时代。对于大型的集团公司来说,随着现代信息科技技术的发展,利用会计信息技术平台,提高企业获取信息的能力,是提高企业竞争力,支持企业战略发展的必由之路。会计信息化对集团公司财务集中管理主要体现在数据的集中管理与控制上,就是将所有单位的财务数据集中建立在集团公司的控制之中,便于集团公司真实地掌握各公司的整体财务状况,便于监督,提高各级下属公司的经营管理效率。
关键词 会计信息化 集团公司财务 集中管理
由于集团公司一般不直接掌握企业的核心业务,集团公司对下属公司的掌控力度不够,为提高各级公司的经营管理效率,防范风险,增强集团公司对下属公司的掌控,集团公司往往会在集团范围内进行会计信息化建设,从而达到管控财务的目的。
财务管理是企业管理中最重要的部分之一,企业财务管理信息化也成为了一般企业的必然趋势,为提高下属公司的经营管理效率,防范风险,增强集团公司对下属公司的掌控,必须在会计信息化的基础上强化集团公司财务集中管理。
当前会计信息化工作在单个公司中运用比较好,但在集团管控中还有待强化!主要讨论会计信息化与集团公司财务集中管理的问题,试图说明光有会计信息化还不够,关键点在于会计信息化下的财务集中管控,才是集团公司财务集中管理的最佳目标。
大中型企业集团规模化过程中,集团各成员单位之间信息不对称、资源不共享,导致运作效率低下、管理成本剧增,无法有效执行集团统一战略目标。
单个公司运用会计信息化的局限性:
一、缺乏先进的管理思想与管理方法的指导。会计信息化作为企业管理的一个重要组成部分,应该是企业管理思想和管理方法与信息技术相结合的产物。传统的财务核算基本上都是核算具体的会计要素,会计处理规范,管理流程单一,一直存在着重流程、轻管理的倾向。财务管理作为企业管理流程系统的一个组成部分,其灵魂应当是先进的管理思想和管理方法,会计信息化只是实现手段和保证。
二、缺乏科学的管理与决策支持的内容。从纵向看,会计信息化可以分为数据处理系统(DPS)、管理信息系统(MIS)、决策支持系统(DSS)三个层次。传统的会计信息化主要是模拟手工业务流程,核算结果有待于进一步加工分析,只能属于DPS层次。而新管理时代的企业财务系统不仅要能提供核算型财务信息,更要求能提供丰富的战略性财务信息,提高企业财务管理的水平。管理和决策支持才是企业真正的需求。
三、缺乏有效的信息交流与调控的功能。从横向看,会计信息化可以划分为供应链、生产管理、财务会计、分销管理、质量控制、人力资源、资金管理、预算管理、协同平台等。而这些模块一般都是企业内部各部门根据其特定的需求而开发的封闭型系统,相互之间信息交流较为困难。而企业管理的目的是为了提高市场竞争力,要求最大限度地整合企业资源,实现会计信息化资源的高度集成和共享。这就要求形成完整、统一、开放的信息系统。
近年来,随着集团公司的发展和母子公司体制的建立,单个公司运用会计信息化的汇总财务信息已经越来越不能够满足现代企业集团发展财务管理的要求。财务风险日益显露,其表现主要有以下三个方面:
一、信息失真,难以为科学决策提供依据;
二、监控不力,缺乏事前、事中、事后的严格监督;
三、效率低下。
为改变这种局面,要积极推进集团公司财务管理集中管控一体化的工作。财务管理的最高层次是财务一体化管理。因此,要应用会计信息化统一的财务管理,实现财务信息流程一体化,逐步实现信息流、物流、资金流的集成和数据共享,保障企业预算、结算、监控等财务管理工作规范化、高效化,实现财务系统与销售、供应、生产等系统的数据共享,管理统一。会计信息化在财务管控中的模式为:集团总部作为财务控制中心,通过股权控制分子公司的重大决策;追求资本回报,不参与日常业务运作;集团总部通过下属公司报表、报告进行管理。集团通过报表和合并报表系统,构建财务报告体系,及时掌握各子公司的财务状况;通过资金监控平台,构建集团资金运营监控体系,防范资金风险。
某房地产集团公司在上海证券交易所挂牌上市,如今,该集团已经建立以上海、深圳、北京、武汉、广州为中心的华东、华南、华北、华中的全国性集团公司,下属五十多家控股公司,财务信息日趋繁杂,财务部门的工作量也越来越大,工作内容也越来越繁冗重复。这种情况下,成本高、效率低、意见多、矛盾大等问题更将日益暴露,一切与财务相关的工作效率都不同程度地逐渐步入瓶颈。面对此问题,该集团决定建设统一的网上财务报销系统和财务业务一体化管理,源于原有报销类型,设计了一般费用报销单,差旅费报销单,借款单,领款单,工程付款单五个报销单模板,并且设定好自动计算,只要通过简单Excel格式的电子单据进行网上传输,集团公司各部门、下属五十多家控股公司领导不受时间地点限制,随时进行电子签名,员工实时查询报销单审批进度,报销传签结束,出纳确认后,员工就可以直接从银行自动取款机上拿到报销款,继而会计人员看到确认付款单据,报销凭证自动生成后,传导到财务业务一体化系统,在这种管控模式下,形成集中管理系统。
一、会计核算系统通过业务系统生成的凭证与财务系统无缝联接,强化集团管控。各法人单位内部通过财务核算系统的统一实现财务集中管理。各公司可根据各自具体情况,对下属公司进行财务集中管理。集团公司对下级公司集中管理体现在定期集中财务数据,以便于监督。
二、规范财务核算制度和内控制度建设,各子公司处于全国各地,集团公司通过一体化形式规范集团流程控制。
三、有效考核、评价分子公司,各子公司。各项数据集中到集团公司后,集团公司可以根据管理需要构建针对分子公司的财务业绩评价体系,及时从财务帐套数据中获取数据,形成有效业绩评价信息,并可通过系统随时查询各子公司财务情况。
四、资金集中管理,进行资金的统收统支。在这种模式下,资金管理高度集中,一切现金收付活动都集中在集团财务部,所属公司无资金经营权,极大的提高了资金周转率。
五、全面预算管理,在统一科目基础上,实现全面预算管理功能,做到事前、事中控制,事后可以进行有效分析。
六、财务分析,通过多角度、全方位的剖析企业的经营状况,来科学精准的评价企业的经营绩效。
七、报表管理,集团公司要求下级公司的报表填报最大限度的减少手工劳动,实现取数、传输、合并的自动化进行。
某表业集团是中国四大名表之一,该集团在全国有分公司30多家,涉及30多个独立核算的分公司财务组织,汇总的财务报表已经不能够满足集团公司决策的要求,对于该集团这样的企业,合并报表范围内的下属公司有30多家,层级多达3级,其财务管理的复杂程度是可想而知的。要做到有效的监控,提高管理水平,必须要进行财务管理信息化,为了快速的满足集团的业务应用,在保证业务应用全面性下,该集团采用了一套切实可行的财务一体化信息化解决方案。实现了集团内下属公司经常出现的财务与业务数据完全统一,各分公司每日可建立收入和费用明细表及时给总公司查询,集团总部也可以对所有分公司根据决策层的需要建立各种经营管理决策报表。
关键词：流程再造；内部控制；案例；体会
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）11-0-02
一、实施财务管理流程再造的必要性
虽然有些企业制定了非常完善的管理制度，但是在实施内部控制过程中却不一定能够取得预期的效果，究其原因是许多企业的财务管理流程存在较大的缺陷，主要表现在：1.各部门沟通不畅，为了各自的利益各部门之间经常发生冲突，当流程中出现空白区域或者重叠区域时，很容易导致部门间互相推责任或多头管理的状况；2.难以满足信息时代管理的需要，由于传统的会计体系只关注整个业务过程中的一部分，而忽略了大量的管理信息，因此这种流程方式不仅使得流程的环节增加，而且会导致会计信息系统与其他系统之间数据不一致、信息隔阂和信息的重复存储；3.不能满足实时控制的需要，传统财务管理流程中，财务管理流程的控制功能一般都是事后控制，其滞后性不能使财务管理者从中得到需要的信息，不能对财务进行有效的实时控制。[1]
上述缺陷的存在使得内部控制实施效果大打折扣，为了克服上述缺陷，企业在实施内部控制之前，很有必要对现有的财务管理流程进行梳理甚至再造。
二、财务管理流程再造基本概念。
“流程再造”概念是著名管理学家Michael Hammer（1990）在《Reengineering Work：Dona Automate，But Obliterate》一文中首次提出了业务流程重组（BPR）的概念。而“流程再造”理论则是管理学家Michael Hammer和James Champy于1993年出版的《Reengineering the Corporation》一书中提出的。把BPR引入财务管理领域，就是财务管理流程再造。[2]
财务管理流程再造，就是对财务管理过程和财务决策体制进行重塑，以提高财务运作效率。财务管理流程再造以流程为导向，在对企业的财务管理流程进行分析的基础上，针对企业现有财务管理流程中的不足与缺陷，对其进行改造或重新设计以获得绩效的重大改善的活动。
三、我公司在实施应收账款财务管理流程再造的一点体会
企业内部控制应用指引第9号是销售业务控制，该指引认为：企业应当结合实际情况，全面梳理销售财务管理流程，完善销售业务相关管理制度，确定适当的销售政策和策略，明确销售、发货、收款等环节的职责和审批权限，按照规定的权限和程序办理销售业务，定期检查分析销售过程中的薄弱环节，采取有效控制措施，确保实现销售目标。
下面，以我公司下属的一个旅游企业（A公司）的应收账款财务管理流程为例做一次案例分析。
A公司主要经营范围是景区游客接待，该企业下设一个子公司营销公司专门负责A公司所有景区的推广和促销。基本的营销模式是：先按区域划定若干营销市场，如上海市场、浙江市场等，然后在每个市场中选定一两家有知名度、信誉良好的旅行社作为主推社，为了鼓励主推社给A公司多送客源，主推社可以享受在A公司的景点游览可以先记账（即赊销），然后在次月结账付款的特殊待遇，其他非主推社的旅行社则不能享受该待遇。
（一）再造前的应收账款财务管理流程如下：
①营销公司与各市场的主推社签订营销协议②主推社组团来到A公司景区时，景区售票员开出团体接待单，上面注明旅行社记账金额③售票员根据团体接待单登记营业收入日报表，在报表上登记应收账款金额④售票员把团体接待单结算联和日报表财务联上交给A公司财务部出纳⑤出纳开具发票⑥本市内的旅行社由出纳将发票亲自送达催收款项，市外旅行社由营销员在下次出差时将发票带到外地的旅行社去催收款项。
在该财务管理流程实施过程中，内部控制出现了一些问题，主要表现在：
1.由于年终要按人次对主推社进行返利，因此曾经出现了外地旅行社在景区利用团队价优惠作为诱惑将散客拉入团队充人数的现象，使得A公司要多付额外的返利。
2.景区售票员将日报表上交给A公司财务部出纳，但因出纳日常工作中还要承担诸如收付款、登记日记账、跑银行、送发票催收款项等繁重的事项，因此在实际工作中，往往没有多少时间来认真仔细的审核景区报送的日报表，因此使得财务数据不可避免的存在一定的失误。
3.虽然本市的旅行社由出纳将发票亲自送达催收款项，但市外旅行社却是由营销员将发票带去催收款项。由于绩效考核中没有对营销员要承担应收账款的责任作出规定，在实际工作中，营销员只是起到一个邮递员的作用，款项能否及时完整催收到位和他没有任何关系，而财务部人员由于对外地旅行社无法进行直接的接触，虽经财务人员多方电话催收，但因路远人不熟，如果外地旅行社故意拖欠不付，由于鞭长莫及，使得很多外地市场的应收款往往无法得到及时的催收。
针对上述内部控制的问题，财务部和营销公司进行了沟通交流，分析其中的原因，找出解决办法，并通过实行应收账款财务管理流程再造，较好的解决了上述的问题。
（二）再造后的应收账款财务管理流程如下：
①营销公司与各市场的主推社签订营销协议②主推社组团来到A公司景区时，景区售票员凭旅行社派团单开出团体接待单，上面注明旅行社记账人次和金额③售票员根据团体接待单登记营业收入日报表，在报表上登记应收账款金额④售票员把团体接待单结算联和日报表财务联上交给A公司财务部稽核员⑤稽核员审核日报表并登记应收账款台账⑥出纳根据稽核员提供的应收账款金额开具发票⑦本市内的旅行社由出纳将发票亲自送达催收款项，市外旅行社也由出纳员通过快件寄给旅行社。
1.针对外地旅行社在景区利用团队优惠价将散客拉入团队充人数的现象，我们规定，营销公司在和旅行社签订协议时必须明确约定：旅行社在景区办理入园手续时必须向A公司提供派团单，派团单上必须明确注明该团队的人数，派团单就是以后结算的依据，通过该措施有效避免了充团现象。
2.针对公司财务部出纳没有充裕的时间来审核日报表的现象，我们特意招聘了一名财务人员，专职负责稽核统计工作，其工作任务就是审核景区日报表、审核旅行社派团单、团体接待单、优惠单、免票单等原始凭证，并登记应收账款台账。从而扭转了以前在报表审核中的薄弱环节，大大提高了财务数据的准确性。
3.针对外地旅行社的应收账款催收不力的现象，通过和营销公司沟通，专门制定了《关于明确门票应收账款催收的责任制的通知》，该通知的要点如下：
①稽核统计员在月后1周内完成应收账款的统计，并在完成当日将应收账款清单传递给出纳员开具发票。如未按时完成，在当月绩效考核时扣稽核统计员5分。
②出纳员在收到稽核统计员传递来的应收账款清单后1日内须开具发票并将发票送达或寄达记账单位。如未按时完成，在当月绩效考核时扣出纳员5分。
③发票送出或寄出1周后应收账款仍未到达A公司账上，由出纳员负责催收，连续催收3周后仍未到账，出纳员必须在当天书面通告分管记账单位的营销员，如未按时通告，在当月绩效考核时扣出纳员5分。
④分管记账单位的营销员在收到出纳员的通告后的1天内须立即向记账单位催收，连续催收3个月后仍未收回应收账款，则按下列方式进行处理：应收账款在5000元之内（含5000元）由营销员全额承担；应收账款在5001-15000元，由营销员按超过5001元部分的80%承担；其他金额由此类推。
⑤会计员在次月15日前要将所有未到账地应收账款列出明细报表，报送财务部负责人，如未及时报送，在当月绩效考核时扣会计员5分。
（三）我公司应收账款财务管理流程再造所取得的成效
我公司通过对应收账款实行了财务管理流程再造后，明确了稽核统计员、出纳员、营销员、会计员等各工作岗位相关人员的责任，并明确了相关的处罚措施。再造后的财务管理流程实施后，各岗位各负其责，扭转了各岗位相互推诿扯皮的现象，使得应收账款的催收效果大为提高，也较好地完善了我公司销售业务的内部控制的缺陷。
四、财务管理流程再造的几点注意事项
1.由于各部门存在利益冲突，因此在没有其他部门的配合下，财务管理流程再造往往不能成功。比如我们财务部就是在和营销公司进行了沟通交流后，取得了营销公司的支持，才使得应收账款的财务管理流程再造得以顺利实施。
2.由于财务管理流程再造是对原有管理模式的一种修正，在将旧模式抛弃之前，需要引入新的模式，因此必须通过培训学习才能掌握新的管理模式。
3.在实施财务管理流程再造的过程中，必须和企业管理信息系统相结合，提高对各类业务和事项的自动化程度，减少人为因素的不足和缺陷。
参考文献：
[1]赵伟，温磊.“基于内部控制的企业财务管理流程再造研究”[J].时代经贸，2011.
【关键词】母子公司 财务管控
随着企业规模的扩大和组织形式的日益复杂，集团企业的财务管理和管控成为困扰企业发展的难题。作为集团的财务管理，如何在集团层面，脱离单体企业财务管理思维，梳理集团财务管理新理念，构筑适应企业集团可持续发展和切实有效的财务管控体系显得十分迫切和重要。
本文试根据当前对母子公司的财务管控体系研究，结合X母子公司财务管控建设现状，探索、优化更适合X公司执行和运用的财务管控体系。
一、母子公司财务管控的必要性
（一）保障企业整体战略决策的有效执行
母子公司在行政关系中属于隶属关系，母公司需要在母子公司间统一认识和理念，保障企业整体战略决算的有效执行。通过有效的财务管控，母公司可以加强子公司的执行和控制力度，为集团提供资金和财务方面的有力支持。
（二）控制财务风险
在实际的母子公司经营过程中，母公司和子公司各自独立核算，各自监管自己的财务。通过加强对子公司的财务管控力度，可以在事前、事中对子公司实施有效的财务控制，避免子公司出现因母公司监管不力随意处置资产、挪用资金等财务失控现象。
（三）提高财务信息质量
母子公司因企业发展定位不同，会产生经营目标上的不一致性。母公司追求企业集团战略目标的实现，而子公司更关注自身经营任务的达成。通过有效的财务管控，可以避免出现母子公司因目标上的差异和信息不对称而导致的虚假财务报表，提高财务信息质量。
二、母子公司财务管控模式分析
母子公司财务管控模式是一个动态过程，和企业发展规模和企业状况息息相关。母子公司财务管控的核心主要是母子公司间重大财务决策权限的划分。其中：财务决策权限主要包括营运资金控制权、筹融资决策权、投资决策权、收益分配权等。
三、X公司财务管控现状分析
X公司成立于2000年，目前，持有全资子公司2家，2016年，计划全资收购另一家公司。在财务管控方面，X公司将日常管理权和财务决策权下放给子公司，只保留对子公司重大财务事项的审批权和决策权。X公司在财务管控方面已取得很大进展，但是，在对子公司管理过程中，也出现了一些问题，主要体现在以下几个方面。
（一）财务制度
X公司建立了完善的财务管理制度体系，在筹资、投资、固定资产管理、资金运营等各项财务活动中均明确母子公司的管理权限和责任，统一规范了母子公司内重大财务事项的处理方式和流程，通过制度约束，对子公司起到一定管控作用。但是，在实际执行过程中，因缺乏制度执行的约束和反馈机制，存在制度执行出现偏差、监管职责不到位现象。
（二）会计核算和报表审核
从会计核算上来讲，X公司与下属子公司均遵循集团总部，但是，从母子公司自身角度考虑，会采取并制定适合本公司的核算办法、规则，造成会计信息缺乏可比性和一致性。子公司越多，报表编制过程就越复杂，同时，需要子公司提供大量的基础核算资料，以实现内部销售、往来核算等相关业务间的抵消，报表结构和逻辑关系也需要逐一调整，给报表编制带来很大难度。
（三）预算管理
X公司实施全面预算管理，对子公司的预算管控也是重要的管理手段，在编制预算环节，通过对子公司预算报表的分析和审核，控制并压降预算费用，在预算执行过程中，严格控制预算执行偏差，减少预算外事项的发生。但是，因为母子公司间主营业务不同，经营规模也各异，对预算编制的合理性和准确性难以界定。
（四）信息化建设
在信息化建设方面，X公司制定完善的信息化建设规划，已启用财务业务信息系统、预算系统、办公自动化系统等一系列信息系统，设备管理、资产管理等系统正在实施过程中。比照子公司信息化建设程度层次不齐，财务核算软件不统一、无法实现通过财务软件规范子公司财务核算，同时，也不便于母公司调用、查询子公司相关核算数据。
四、X公司财务管控能力建设探索
通过对X公司对子公司财务管控现状分析，结合当前母子公司财务管控理论研究，可以从以下几个方面进行探索实施。
（一）加强对子公司资金管控，确保资金安全
对子公司财务管控方面，可以通过建立资金管控机制来达到实时监控的目的。一是注重资金管理意识宣传，牢固树立资金风险意识；二是定期编制资金计划，子公司应按照母公司统一要求，定期报送资金计划，母公司应认真审核资金计划的合理性，监督资金执行状况；三是加强资金运行监控，对子公司的重大资金流向、流量和用途实行严密监控，保证资金安全。
（二）建立统一的全面预算管理体系，加强子公司过程管控
为了加强对子公司的财务管控，X公司应该建立统一的全面预算管理体系，细化落实集团公司的财务目标，充分发挥规划、控制、沟通、协调和激励五项功能。
通过预算管理，形成“目标下达-编制-执行控制-调整分析-考核反馈”的科学管理流程，通过制度流程强化预算管理，使集团资本在各子公司间得到合理的分配和均衡。
（三）统一信息化系统，为母子公司财务建设提供技术支持
财务管控需要财务信息系统的有效集成，基于信息化的发展，集团企业财务管控也迫切需要从传统的核算型财务管控转向业务型财务、战略型财务管控转型，信息化是预算、资金管理等一系列财务管理的基础。
（四）建立财务稽核和风险预警机制
X公司作为管理中心，其下发的财务管理制度是否有限执行，资金运作、投资建设、经营核算等财务基础活动是否合规，必须通过财务稽核和检查来实现；同时，通过建立全面的风险预警指标，以完善的运作规范实时掌握各项关键运营、财务指标的动态趋势，制定相应的财务风险应对措施，保障子公司生产经营安全运行。（五）制订财务管控评价和考核方案
定期对财务监督控制方法进行评价，不断进行改进。针对子公司建立绩效考核方案，严格执行奖惩制度。根据各子公司经营特性，制订以目标为导向的财务管控评价和考核方案，例如：以利润为经营目标的子公司，可以考虑通过对利润为核心的预算执行情况监测，及时掌握子公司运行情况。
五、就如何开展母子公司财务管控能力建设工作的几点思考
（一）固化对子公司财务管控机制，逐步提升优化管控能力
要固化子公司财务管控机制，强调以信息化手段为工具、制度流程为依托、多项财务管控手段并举的财务体系，在执行中优化调整，根据子公司特性，逐步细化调整，不断提升对子公司的财务管控能力。
（二）深化核算、预算等系统集成应用
在统一核算、预算、OA等系统基础上，可进一步考虑各系统间深入集成应用，实现经营业务的事前和过程控制，充分发挥系统执行监督功能，保证成本费用在合理范围内方能发生，同时，实现数据在业务部门间实时共享。
