时间：2023-06-07 09:10:21
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇分销渠道管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
分销渠道是汽车行业销售体系的核心与灵魂。目前我国汽车行业的分销渠道存在着直销、制、经销商、品牌专卖、集约式汽车交易市场和汽车工业园区等众多模式。针对汽车行业分销渠道中产生的分销渠道选择不科学、渠道控制力不足和渠道服务能力不足等问题，从汽车产业环境、市场竞争环境和企业管理因素等方面进行了原因分析，并结合我国汽车行业的发展现状及趋势，从增强战略意识、严格区域管理、提高科学管理、推进信息化建设以及优化服务水平等方面，提出了优化汽车行业分销渠道的策略。
关键词：
汽车行业；分销渠道；渠道管理
中图分类号：F27
文献标识码：A
文章编号：16723198（2013）01008303
分销渠道是汽车行业销售体系的核心与灵魂。分析和研究汽车市场分销渠道体系及其管理模式，对于提高企业分销渠道的运作效率，增强企业在汽车市场的竞争力有着重要的实践意义。
1汽车行业分销渠道的主要模式
1.1直销模式
直销模式是汽车制造商直接将汽车销售给终端消费者。这种模式主要是针对大客户、重点客户，如政府机关，事业单位，大型企业等。其优点是制造商可以迅速的开拓区域性目标市场，缺点是营销成本较高。
1.2制模式
制模式是汽车制造商寻找并委托商，在一定时期、特定的销售区域，以委托人的名义从事汽车的销售以及售后服务等经营活动。该模式可以有两种类型：总模式和区域模式，如图2～4所示。
汽车商多为佣金形式，商通过采取一些列的营销策略为制造商寻找目标顾客，促成交易，代办交易前后的各种手续，收取佣金，如图4所示。
1.3经销商模式
经销商将汽车买进以后再卖出，由于拥有汽车的支配权和所有权，经销商可以自主的采取一系列营销策略，以获得更大的收益。该模式有利于汽车制造商迅速打开销路，实现广泛分销，不断开拓新的市场和巩固已有市场；但是不利于汽车厂商对市场的规划和控制，往往容易发生窜货现象，影响长远发展。
1.4品牌专卖模式
汽车制造商选取特定的销售区域，以特约或特许经销的方式，将汽车的销售、零配件供应、维修服务、信息反馈纳入系统化管理，覆盖售前、售中、售后服务的全过程。品牌专卖模式主要形式就是4s店。该模式有利于塑造品牌形象，方便消费者购买和维修，促进制造商与客户关系。有调查显示，消费者选择4s店主要是看重良好的信誉。
1.5集约式汽车交易市场
集约式汽车交易市场集众多的汽车经销商、汽车品牌于同一区域，形成多样化汽车交易场所。交管、工商部门在现场设有工作点，降低了消费者的购买成本，提高了购车效率。但由于缺乏整体策划与运作，在满足潜在购买者日益增长多样化的需求方面有些滞后。从经营模式上看，汽车交易市场有三种类型。
（1）管理服务为主。汽车交易市场创建者通常不参与汽车的销售活动，而是由不同品牌的汽车经销商在场所进行经营销售，交易市场创建者负责硬件建设和维护。例如，北京亚运村汽车交易市场，汽车品种齐全，交易规范，市场的管理者提供硬件设施，办理一系列的交易手续，而汽车经销商负责汽车的销售工作。
（2）自己经营销售为主。汽车交易市场创建者通常是主要的汽车销售者，而且经销商很少。
（3）管理服务与自己经营销售并重。即汽车交易市场创建者即重视汽车销售也重视为交易场所提供完善的服务。
1.6汽车工业园区
工业园区以轿车为主，商用车和专用车为辅，最大的特点在于功能的多元化，具有销售、融资、办理手续一站式的服务功能，实现了现金交易、租赁交易、信贷交易三种方式高效融合，符合各种消费群体的需要，适应区域市场差异化的要求。例如，北京国际汽车贸易服务园区设计了九大功能园区——国际汽车贸易区、汽车试车区、国际汽车检测中心、汽车特约维修区、二手车贸易区、北京国际汽车保税区、休闲娱乐区、汽车解体厂、汽车物流配送中心。
2汽车行业分销渠道管理中存在的问题
2.1分销渠道选择不科学
汽车厂商对于分销渠道的选择误区主要表现在以下三个方面，如表1所示：
重自销轻合作，容易造成企业分销成本的日益增高，可能不适应当地的经济环境，花费了人力、财力，却不见效益；分销渠道过度求短，容易造成企业局限于自身实力，对分销渠道市场控制不利；分销渠道过度求宽，容易造成的后果是对分销商控制减弱，渠道中的窜货、乱价等矛盾突出。
2.2渠道控制力不足
渠道控制力不足表现在两个方面。
（1）渠道管控体系不完善。
汽车厂商对其分销渠道的控制和监管体现在对其产品的控制上，通过对产品利润的控制来实现对经销商的管理，这样汽车厂商处于绝对控制地位。但是，当市场行情不好时，产品出现滞销的情况下，经销商和厂商关系可能会出现恶化。经销商为了完成厂家的下达的任务指标和赚取利润，就可能实行降价、甚至低于进价销售，这不仅打乱了厂家的价格体系，还严重影响了品牌形象。汽车厂商分销渠道监控体系的不完善，影响了汽车厂商对市场的统一规划和管理。
（2）区域管理和价格管理混乱。
我国汽车行业中，普遍存在着销售区域和价格混乱等现象，最典型代表就是汽车经销商跨区域销售，严重扰乱了厂商对市场的统一规划。据中国工业统计协会统计，从2007年到2010年，华北地区和华东地区的汽车销售量占全国销售总量55%的以上，但是依据汽车厂商的估计，实际分配到这两个区域的汽车数量只占总销量40%的左右，有15%的汽车是从其他区域销售到往华北和华东区域的。
如果汽车厂商对不同区域制定的价格差距过于明显，除了可能导致经销商跨区域销售外，还有可能导致消费者跨区域购买，可能会出现经济相对发达的地区销量不如经济水平一般的地区，从而影响汽车厂商整体目标的实现。
2.3渠道服务能力不足
汽车行业中普遍存在着重营销、轻服务的现象，渠道服务能力不足。表现在以下几个方面：首先，汽车相关备件供应不及时、供货率较差，对于一些高档车的进口零部件缺货情况严重，同时供应不及时；其次，对于一些技术难题和维修技术难题，厂家提供的技术支持非常有限；最后，汽车厂商往往对产品广告费用投入很多，而对有关分销渠道的服务费用投入很少。
3汽车行业分销渠道管理问题的成因
3.1汽车产业方面
由于我国汽车行业发展起步晚，汽车行业在刚性需求的带动下迅速发展起来，但同时存在着工业厂点多、规模小、布局散、劳动生产率低、技术水平落后等问题，汽车产业内部竞争尚不成熟，销售管理水平较低，渠道建设多简单借鉴国外市场模式，渠道管理粗糙。在这样的发展阶段下，经销商与制造厂商、以及经销商之间，就容易为了各自的利益引发的冲突，导致分销秩序的混乱。
3.2汽车市场方面
在我国汽车行业中，地方保护主义盛行，由于人为的分割市场，阻碍汽车的销售，对汽车分销渠道的发展也产生了不利影响。另外，市场行为的不规范现象严重，监管存在空白区域，既影响了汽车市场的秩序，也使厂商对终端控制能力减弱。
3.3企业管理方面
部分汽车厂商存在经营理念落后，缺乏长远眼光的问题。对渠道营销人员往往没有一个科学的考核导向体系，对渠道人员的考核基本上是以销售数量为主要评价指标，忽视渠道综合质量的建设。
同时，汽车行业往往缺乏高素质的渠道人员。主要表现在：渠道人员缺乏相应的专业知识；厂商对渠道人员的培训不到位；渠道人员对客户关系的维护部重视等。而且，一些厂商渠道主管，对如何进行市场预测、如何推广新产品和开发新市场，如何发展和维护终身客户、大都是按经验办事，墨守成规。
4优化汽车行业分销渠道管理的策略
4.1增强分销渠道的战略意识
汽车厂商要树立分销渠道战略意识，树立全局观念，构建企业的分销渠道模式。加强市场意识，切实以消费者的主体需求为主要诉求点，在渠道上做到不盲目的跟进。以顾客的购买准则、产品和利润与渠道的匹配性相符合为基点，结合各个地区市场的不同情况采用不同的营销和渠道政策。
4.2严格分销渠道中的区域管理
汽车厂商在划分销售区域范围时，一定要明确销售区域的界限。首先，在划分销售区域前一定要做市场调研，权衡各区域的现实购买力和潜在购买力水平，其次，依据科学的统计方法，对于各销售区域的市场潜力能够准确的把握，最后，根据前面的市场调研结果，对于销售区域进行科学的划分。同时，厂商对于“窜货”制定相应的预防措施和实行严厉的惩罚措施，从而阻断跨区销售，维护各区域的经销商利益，实现厂商的长远规划。
厂商在建设某个区域的分销渠道时，应选择最有效的渠道模式，避免渠道的重复建设，造成企业资源的浪费和品牌之间的不必要的竞争。对于经销商之间的窜货，必须制定严格的惩罚措施，应该经常对各区域的货源进行检查，构建监督体系，从源头上防止窜货现象的发生。
4.3提高分销渠道的科学管理
汽车厂商在制定其产品价格体系时，应该防止不同销售区域的的价格差异的幅度过大，防止经销商在不同市场上进行窜货；厂商通过业绩考核约束经销商，通过建立良好的预警制度，监控制度和惩罚制度使经销商自行维护渠道价格。同时，对于业绩优异的经销商要按照承诺实施返利，以及给予其他优惠；对违规者予以严厉的惩罚，如停止供货、取消返款、提高供货价格，甚至取消经销商资格。
4.4推进分销渠道的信息化建设
互联网时代的到来，电子商务在汽车销售模式中的比重必然会快速增长，例如，车型选择、资金来往、订单处理、维修服务、物流配送、配件供应等能够在互联网上实现或通过互联网提供信息支持。在国外，电子商务在汽车行业分销渠道占有重要位置，稳步实施电子商务，加强渠道信息化建设是我国汽车厂商分销渠道变革必须考虑的一个重要因素。加强分销渠道信息化建设，提高信息反馈速度，从而当分销渠道存在问题时，能够及时发现和得到有效解决。
4.5优化分销渠道的服务水平
渠道的服务水平是反映渠道竞争力的一个重要方面，同时，服务也是经销商获利的重要来源，要构建全方位服务体系，将汽车保险、零部件供应、维修和汽车救援等建立起全国连锁服务体系，提高渠道服务水平。
引进和学习国外先进的渠道经营模式，要学习渠道管理机制、理念机制，以提高经销商、渠道人员的素质、促进以顾客为本的服务意识。厂商应该加强市场意识，真正考虑消费者需求，树立科学合理的营销理念；经销商应该加强和提高自身营销理论的研究以适应市场快速发展的需要；渠道人员应该了解和掌握各品牌汽车产品的品牌历史、性能、用油标准和保养技巧等专业知识，同时最重要的是培养渠道人员的服务意识，为顾客提供优质化的服务。
参考文献
[1]刘一昕.中国汽车营销渠道的现状与发展趋势[J].上海汽车，2010，（11）：2326.
[2]樊景龙.谈我国汽车营销模式[J].合作经济与科技，2010，（3）：3033.
[3]贾跃飞.对汽车营销渠道模式的研讨[D].对外经济贸易大学，2006.
汽车制造商选取特定的销售区域，以特约或特许经销的方式，将汽车的销售、零配件供应、维修服务、信息反馈纳入系统化管理，覆盖售前、售中、售后服务的全过程。品牌专卖模式主要形式就是4s店。该模式有利于塑造品牌形象，方便消费者购买和维修，促进制造商与客户关系。有调查显示，消费者选择4s店主要是看重良好的信誉。
集约式汽车交易市场集众多的汽车经销商、汽车品牌于同一区域，形成多样化汽车交易场所。交管、工商部门在现场设有工作点，降低了消费者的购买成本，提高了购车效率。但由于缺乏整体策划与运作，在满足潜在购买者日益增长多样化的需求方面有些滞后。从经营模式上看，汽车交易市场有三种类型。
（1）管理服务为主。汽车交易市场创建者通常不参与汽车的销售活动，而是由不同品牌的汽车经销商在场所进行经营销售，交易市场创建者负责硬件建设和维护。例如，北京亚运村汽车交易市场，汽车品种齐全，交易规范，市场的管理者提供硬件设施，办理一系列的交易手续，而汽车经销商负责汽车的销售工作。
（2）自己经营销售为主。汽车交易市场创建者通常是主要的汽车销售者，而且经销商很少。
（3）管理服务与自己经营销售并重。即汽车交易市场创建者即重视汽车销售也重视为交易场所提供完善的服务。
工业园区以轿车为主，商用车和专用车为辅，最大的特点在于功能的多元化，具有销售、融资、办理手续一站式的服务功能，实现了现金交易、租赁交易、信贷交易三种方式高效融合，符合各种消费群体的需要，适应区域市场差异化的要求。例如，北京国际汽车贸易服务园区设计了九大功能园区———国际汽车贸易区、汽车试车区、国际汽车检测中心、汽车特约维修区、二手车贸易区、北京国际汽车保税区、休闲娱乐区、汽车解体厂、汽车物流配送中心。
汽车行业分销渠道管理中存在的问题
1分销渠道选择不科学。汽车厂商对于分销渠道的选择误区主要表现在以下三个方面。重自销轻合作，容易造成企业分销成本的日益增高，可能不适应当地的经济环境，花费了人力、财力，却不见效益；分销渠道过度求短，容易造成企业局限于自身实力，对分销渠道市场控制不利；分销渠道过度求宽，容易造成的后果是对分销商控制减弱，渠道中的窜货、乱价等矛盾突出。
2渠道控制力不足。渠道控制力不足表现在两个方面。
（1）渠道管控体系不完善。汽车厂商对其分销渠道的控制和监管体现在对其产品的控制上，通过对产品利润的控制来实现对经销商的管理，这样汽车厂商处于绝对控制地位。但是，当市场行情不好时，产品出现滞销的情况下，经销商和厂商关系可能会出现恶化。经销商为了完成厂家的下达的任务指标和赚取利润，就可能实行降价、甚至低于进价销售，这不仅打乱了厂家的价格体系，还严重影响了品牌形象。汽车厂商分销渠道监控体系的不完善，影响了汽车厂商对市场的统一规划和管理。
（2）区域管理和价格管理混乱。我国汽车行业中，普遍存在着销售区域和价格混乱等现象，最典型代表就是汽车经销商跨区域销售，严重扰乱了厂商对市场的统一规划。据中国工业统计协会统计，从2007年到2010年，华北地区和华东地区的汽车销售量占全国销售总量55％的以上，但是依据汽车厂商的估计，实际分配到这两个区域的汽车数量只占总销量40％的左右，有15％的汽车是从其他区域销售到往华北和华东区域的。如果汽车厂商对不同区域制定的价格差距过于明显，除了可能导致经销商跨区域销售外，还有可能导致消费者跨区域购买，可能会出现经济相对发达的地区销量不如经济水平一般的地区，从而影响汽车厂商整体目标的实现。
3渠道服务能力不足。汽车行业中普遍存在着重营销、轻服务的现象，渠道服务能力不足。表现在以下几个方面：首先，汽车相关备件供应不及时、供货率较差，对于一些高档车的进口零部件缺货情况严重，同时供应不及时；其次，对于一些技术难题和维修技术难题，厂家提供的技术支持非常有限；最后，汽车厂商往往对产品广告费用投入很多，而对有关分销渠道的服务费用投入很少。
汽车行业分销渠道管理问题的成因
1汽车产业方面。由于我国汽车行业发展起步晚，汽车行业在刚性需求的带动下迅速发展起来，但同时存在着工业厂点多、规模小、布局散、劳动生产率低、技术水平落后等问题，汽车产业内部竞争尚不成熟，销售管理水平较低，渠道建设多简单借鉴国外市场模式，渠道管理粗糙。在这样的发展阶段下，经销商与制造厂商、以及经销商之间，就容易为了各自的利益引发的冲突，导致分销秩序的混乱。
2汽车市场方面。在我国汽车行业中，地方保护主义盛行，由于人为的分割市场，阻碍汽车的销售，对汽车分销渠道的发展也产生了不利影响。另外，市场行为的不规范现象严重，监管存在空白区域，既影响了汽车市场的秩序，也使厂商对终端控制能力减弱。
3企业管理方面。部分汽车厂商存在经营理念落后，缺乏长远眼光的问题。对渠道营销人员往往没有一个科学的考核导向体系，对渠道人员的考核基本上是以销售数量为主要评价指标，忽视渠道综合质量的建设。同时，汽车行业往往缺乏高素质的渠道人员。主要表现在：渠道人员缺乏相应的专业知识；厂商对渠道人员的培训不到位；渠道人员对客户关系的维护部重视等。而且，一些厂商渠道主管，对如何进行市场预测、如何推广新产品和开发新市场，如何发展和维护终身客户、大都是按经验办事，墨守成规。
优化汽车行业分销渠道管理的策略
1增强分销渠道的战略意识。汽车厂商要树立分销渠道战略意识，树立全局观念，构建企业的分销渠道模式。加强市场意识，切实以消费者的主体需求为主要诉求点，在渠道上做到不盲目的跟进。以顾客的购买准则、产品和利润与渠道的匹配性相符合为基点，结合各个地区市场的不同情况采用不同的营销和渠道政策。
2严格分销渠道中的区域管理。汽车厂商在划分销售区域范围时，一定要明确销售区域的界限。首先，在划分销售区域前一定要做市场调研，权衡各区域的现实购买力和潜在购买力水平，其次，依据科学的统计方法，对于各销售区域的市场潜力能够准确的把握，最后，根据前面的市场调研结果，对于销售区域进行科学的划分。同时，厂商对于“窜货”制定相应的预防措施和实行严厉的惩罚措施，从而阻断跨区销售，维护各区域的经销商利益，实现厂商的长远规划。厂商在建设某个区域的分销渠道时，应选择最有效的渠道模式，避免渠道的重复建设，造成企业资源的浪费和品牌之间的不必要的竞争。对于经销商之间的窜货，必须制定严格的惩罚措施，应该经常对各区域的货源进行检查，构建监督体系，从源头上防止窜货现象的发生。
3提高分销渠道的科学管理。汽车厂商在制定其产品价格体系时，应该防止不同销售区域的的价格差异的幅度过大，防止经销商在不同市场上进行窜货；厂商通过业绩考核约束经销商，通过建立良好的预警制度，监控制度和惩罚制度使经销商自行维护渠道价格。同时，对于业绩优异的经销商要按照承诺实施返利，以及给予其他优惠；对违规者予以严厉的惩罚，如停止供货、取消返款、提高供货价格，甚至取消经销商资格。
4推进分销渠道的信息化建设。互联网时代的到来，电子商务在汽车销售模式中的比重必然会快速增长，例如，车型选择、资金来往、订单处理、维修服务、物流配送、配件供应等能够在互联网上实现或通过互联网提供信息支持。在国外，电子商务在汽车行业分销渠道占有重要位置，稳步实施电子商务，加强渠道信息化建设是我国汽车厂商分销渠道变革必须考虑的一个重要因素。加强分销渠道信息化建设，提高信息反馈速度，从而当分销渠道存在问题时，能够及时发现和得到有效解决。
分销渠道通常要占到一个行业商品和服务零售价格的15%-40%(见图示1)。这个数字也相应代表了通过改善分销渠道提高企业竞争力和利润率的潜力。其实，考虑周到、别具新裁的分销渠道管理往往可以为企业带来更高的回报，这是因为许多企业会不遗余力地去再造企业内部运作，却使渠道管理倍受冷落。技术发展正在不断加速渠道的演进，今后几年内渠道管理所面临的挑战和机遇将以倍速增长。信息网络已经能使最终客户跳过传统分销商和服务提供者直接打交道，比如，在线机票预订渐渐取代传统的旅行社机票预订便是“非中介化”的一个例证。此外，物流领域也涌现出大量革新，包括有可靠高效的隔夜快递和即时跟踪经销商库存状况的信息系统等，这些革新开始淘汰原有的所必须的产品和部件库存系统，并为分销渠道网络的重塑平了道路。
与此同时，在各个行业中也出现许多新兴的分销渠道，为企业在成本削减和迅速占领特定细分市场方面创造了机会。比如，直接邮购、仓储式大型超市和在线定购等这些新渠道对消费品制造商的重要性正与日俱增。而在电子和通讯行业，高附加值销售商正以上升态势捕捉着该行业的利润率。直接反馈营销商和贴现业者也开始成为个人金融服务中具有威慑力的新业者。
但尽管有范围如此广泛的重要机遇，却很少有公司能够对其充分利用。可以这样说，如果有一家成功的渠道创新者，那么至少有十家公司或是未有及时捕捉机遇，或是行动迟缓，无法取得渠道管理的突破性进展。那么，为什么在这样一个有着如此战略战术意义的管理领域，管理界的历史表现都不甚理想呢!
关键有两个原因。第一，渠道机遇很难发现；第二，渠道决策往往不以理为根本，却受感情左右。
一、发现渠道机遇，困难重重
有几个原因致使渠道机遇的辨别相当困难。其一，消费者的购物习惯并非一夜内改变，而是潜移默化地在发生着变化。例如，在许多国家内，人们要在很长时间内才能接受银行提款机这个概念，而电话付款和在线付款这两种方式前途尚不明朗。
又如，虽然现在在美国，通过仓储式大型超市销售杂货和包装性消费品的价值已达到250亿美元，但仓储式取得今天的市场规模却是经历了20年的时间，而当年那些能识别到仓储式大型超市这个渠道机遇的制造商们在不损害传统型分销渠道商的基础上，已额外获得了上亿美元的价值。工业型客户改变采购习惯的速度也相当缓慢。例如，尽管已一再要求要削减保健费用和成本，医院内的采购部门仍然少有变革的举措。
... ...（本文尚未结束）... ...
中间商存在的必要性在于解决生产商与消费者之间的数量、品种、时间、地点等方面的矛盾,把商品从生产者那里转移到消费者手中。这样三方面均能获得一定的好处,起到一定的作用。对于生产者来说,可使企业的产品能有效地打入广阔的目标市场,节省资金的占用,提高营销效率和投资收益率,获得生存的机会且能实现资本积累,确保企业的;对中间商来说,它可以将自然界的原始资源转化为人们所需要的商品组合,尽快地把产品交付给消费者,获得一定额度的利润;对消费者来说,可更多地选择商品,同时可廉价购买商品。
二、渠道管理的具体内容
1.对经销商的供货管理,保证供货及时,在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网,分散销售及库存压力,加快商品的流通速度。
2.加强对经销商广告、促销的支持,减少商品流通阻力;提高商品的销售力,促进销售;提高资金利用率,使之成为经销商的重要利润源。
3.对经销商负责,在保证供应的基础上,对经销商提品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题,切实保障经销商的利益不受无谓的损害。
4.加强对经销商的订货处理管理,减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。
5.加强对经销商订货的结算管理,规避结算风险,保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。
6.其他管理工作,包括对经销商进行培训,增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系,尤其对于一些突发事件,如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题,要以协作、协商的方式为主,以理服人,及时帮助经销商消除顾虑,平衡心态,引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。
三、营销渠道管理的设计
设计一个渠道系统要求分析消费者的需要,建立渠道目标及限制因素,确立主要的渠道替代方案和评价方法。
首先,场营销渠道的设计者必须了解目标顾客需要的服务产出水平。
其次,确定渠道目标和限制条件,不同类型的企业都会根据限制条件来确定它的渠道目标。
最后,确定渠道模式。
(1)直接销售渠道。直接销售渠道是指生产者将产品直接供应给消费者或用户,没有中间商介入。直接分销渠道的形式是:生产者——用户。具体方式企业直接分销的方式比较多,但概括起来有订购分销、自开门市部销售和联营分销。
(2)间接分销渠道。间接分销渠道是指生产者利用中间商将商品供应给消费者或用户,中间商介入交换活动。间接分销渠道的典型形式是:生产者——批发商——零售商——个人消费者。
(3)长渠道和短渠道。分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分,具体包括以下四层:①零级渠道。②一级渠道。③二级渠道或者是制造商——商——零售商——消费者。④三级渠道:制造商——商——批发商——零售商——消费者。
(4)宽渠道与窄渠道。渠道宽窄取决于渠道的每个环节中使用同类型中间商数目的多少。企业使用的同类中间商多,产品在市场上的分销面广,称为宽渠道。企业使用的同类中间商少,分销渠道窄,称为窄渠道。
(5)单渠道和多渠道。当企业全部产品都由自己直接所设的门市部销售,或全部交给批发商经销,称之为单渠道。多渠道则可能是在本地区采用直接渠道,在外地则采用间接渠道。
四、渠道管理中存在的问题
(1)渠道不统一容易引发厂商之间的矛盾。(2)渠道冗长造成管理难度加大。(3)渠道覆盖面过广。(4)企业对中间商的选择缺乏标准。(5)忽略渠道的后续管理。(6)盲目自建网络,企业不能很好的掌控并管理终端。(7)新产品上市的渠道选择混乱。
五、针对渠道管理中存在的问题,找出相应的解决路径
1.企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突,统一企业的渠道政策,使服务标准规范,为防止窜货应加强巡查,为防止倒货应加强培训建立奖惩措施,通过人性化管理和制度化管理的有效结合,从而培育最适合企业发展的厂商关系。
2.应该缩短货物到达消费者的时间,减少环节降低产品的损耗,厂家有效掌握终端市场供求关系,减少企业利润被分流的可能性。
3.厂家必须有足够的资源和能力去关注每个区域的运作,尽量提高渠道管理水平,积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。
4.在选择中间商的时候,不能过分强调经销商的实力,而忽视了很多容易发生的问题,厂商关系应该与企业发展战略匹配,不同的厂家应该对应不同的经销商。选择渠道成员应该有一定的标准:如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等。
5.很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸,不注意与渠道成员的感情沟通与交流,从而出现了很多问题。从整体情况而言,影响渠道发展的因素众多,渠道建成后,仍要根据市场的发展状况不断加以调整,否则就会出现大问题。
6.很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况,一定要自建销售网络,但是由于各种原因,给企业造成了很大的经济损失。厂家自建渠道必须具备的一定的条件:高度的品牌号召力、影响力和相当的企业实力;稳定的消费群体、市场销量和企业利润,具有相当的品牌认可度和稳定的消费群体;企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等。另外,自建渠道的关键必须讲究规模经济,必须达到一定的规模,厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化。
7.任何一个新产品的成功入市,都必须最大程度地发挥渠道的力量,特别是与经销商的紧密合作。经销商应该与厂家有相同的经营目标和营销理念,从实力上讲经销商要有较强的配送能力,良好的信誉,有较强的服务意识、终端管理能力;在同一个经营类别当中,经销商要经销独家品牌,没有与之产品及价位相冲突的同类品牌;同时经销商要有较强的资金实力,固定的分销网络等。企业在推广新品上市的过程中,应该重新评价和选择经销商,一是对现有的经销商,大力强化网络拓展能力和市场操作能力,新产品交其后,厂家对其全力扶持并培训。二是对没有改造价值的经销商,坚决予以更换。三是对于实力较强的二级分销商,则可委托其新产品。
从传统的观念以及营销理论的框架上分析，分销渠道的各个成员所扮演的角色好象十分简单。企业是生产者，总经销是贩卖者，分销商、批发商是二道贩子，消费者是“买单”的。但是，随着市场的发展，竞争的激烈和流通的多元化局面的出现，简单地界定分销渠道成员的角色已经过时了，已经不能满足竞争和创新的需求。 在
新的市场环境中，分销渠道的成员在销售职能上出现了模糊交叉的现象。例如，很多原来做批发起家的分销成员开始建立自己的终端队伍，开始了进入终端的尝试；而很多在终端做得十分优秀的分销渠道成员尝试着进入批发环节；还有更大胆的做法——一些有资金实力，有网络能力的经销商干脆将原有的合作厂家、企业变成自己的生产车间，开始了品牌定制（又称OEM）。角色的模糊导致了分销渠道的局面更加扑朔迷离。于是，胆子大的分销渠道成员就狠心“赌一把”；胆子小的分销渠道成员就更加迷惑了。企业在这种局面中也渐渐地迷失了方向。在白酒行业中这种现象十分普遍。例如：
——有的白酒企业企业干脆自己进入市场，既当教练，又当球员，自己干，总省得惹麻烦吧！很多地方的小酒厂就是这样，在分销过程中碰得头破血流后，就集中所有火力，自己去操作市场。如酒乡邛崃的“巴口香”“锦官城”等白酒品牌就是这样操作的。
——有的企业迷失了方向，以为终端的竞争是那样的火暴，就把终端作为企业的最核心战略。当企业被终端分销拖进灭亡的泥潭时，企业才发现自己掉进一个致命的陷阱。白酒行业的终端费用上涨，分销渠道费用倍增就是由于企业在市场上迷失了战略方向造成的。
——有的企业由于缺乏应变能力，干脆就把企业变成一个公用车间，为各种各样的分销渠道成员生产五花八门的产品，失去了自己掌握市场的主动权。2001年开始，在成都周边县市掀起一轮OEM的大潮——众多的酿酒厂由于没有能力经营品牌，便转向为经销商加工产品，于是爆发了白酒行业的OEM大潮：大量没有经营管理能力，没有品牌规划能力的分销渠道成员涌进白酒行业。OEM的始作俑者当数“五粮液”，而后在四川各地演变成一个运动——白酒原酒生产企业好象找到了出路。连“泸州老窖”都将OEM当作今年的战略重点，可以想象，有多少白酒名企成为分销渠道商的加工车间？
我们知道，分销渠道是由一系列相对独立的环节联结而成的链条，不同环节的渠道成员在不同的时期扮演着不同的角色，时间、地点、实力、势力和环境的改变都将导致角色的变换。分销渠道成员的角色是相对的，是一个变量。相对和变量是为了让分销渠道的各个环节联结得更加紧密，以保证分销渠道的高效与顺畅。认清分销渠道成员的角色定位，我们首先必须从“上帝”入手。
首先，消费者在分销渠道中是什么角色？
·消费者是分销渠道的重要组成部分，是分销的终点，但却是品牌忠诚的起点；
·消费者是分销渠道的裁判，是产品是否畅销的裁决人，他具有完全的权威和发言的分量；
·消费者是分销渠道的维护者，他保证了分销系统的运行和健康进步；
·消费者是分销渠道的受益者，他分享产品的利益，虽然他付出了金钱，但是他的消费欲望得到满足；
·消费者是分销渠道中信息的提供者，消费者的信息直接反应了分销渠道的成败兴衰；
·消费者是分销渠道中最强的谈判者，是真正的“上帝”；
第二，批发商在分销渠道中是什么角色？
新业态的发展迫使早期在分销渠道中占有重要地位的批发商的市场地位受到挑战。挑战来自大制造商、大零售商和企业的密集分销或者直销。那么在渠道越来越短，速度越来越快的今天，批发商的角色是怎样的呢？
·弥补企业在城乡结合部市场空间，成为企业在区域市场的分支机构或者物流中心；
·掌控的网络资源以及区域市场的社会资源成为大制造商的辅助分销力量；
·实现的是整买整卖的大型贩卖者功能；
·成为各类型企业的外部仓库，承担区域市场一定范围内的仓储职能；
·成为区域市场（特别是农村城镇市场）的信息提供者；
·逐步成为区域市场的分销商，既实现整体销售，又兼顾终端控制和网点建设；
第三，零售商在分销渠道中是什么角色？
绝大多数的商品是在零售环节被消费者买去的。如果你无法在你们产品销售范围内的零售点看到商品，让消费者买得到，买得方便，愿意再次购买，那么，分销渠道的建设就是失败的。由此可见，零售商在分销渠道中的角色是如何的重要！
·零售商是终端商品的占有者，占有越大的货架空间，就意味着减少竞争对手的竞争机会；
·零售商是吸引消费者的“磁铁”；
·零售商是最直接、最有效的商品信息源；
·零售商是企业最好的传播媒介；
·零售商是企业网络的神经末梢；
第四，商，总经销在分销渠道中是什么角色？
商、总经销商虽然在概念和分销渠道管理模式中有很大差异，但是对于分销渠道的整体来说，他们的角色定位是相同的。他们在成为企业在区域市场的货物、信息、资金中转中心的同时，他们还是：
·企业的区域市场指挥中心和控制中心，是分销渠道的桥头堡；
·商、总经销商是企业的风险分担者；
商、总经销商的选择是建立分销渠道的关键。不论是，还是经销，渠道模式的选择决定了渠道的效率和网络的深度。一般说来，制模式比较容易执行企业的营销战略，比较容易迅速地占领市场，建立庞大的分销网络；经销模式在拓展市场的前期比较痛苦，也容易在执行营销战略的时候出现分歧，但是一旦合作稳定，经销模式对于企业的资金、网络和管理都有莫大的帮助。
第五，企业在分销渠道中是什么角色？
企业是分销渠道的决策者，建设者，维护者，但是企业并不能以自己的意志来左右分销渠道。从某种意义上说，渠道在建设的初期是按照企业的意志来运作的，因为：
·企业是分销渠道中产品的提供者，产品的服务者；
·企业是分销渠道中游戏规则的制订者；
·企业是分销渠道中舵手，执行分销渠道管理和监控的职能；
·企业是分销渠道中的培训师，他协助分销成员更加合理、科学地执行营销战略；
在分销渠道中，企业和渠道的各个成员总是不断地争夺渠道的主动权，控制权。大多数企业都希望能够成为自己建设起来的分销渠道的主宰者，希望能够控制渠道，使渠道按照自己的意志去运作，但是由于分销渠道的种种力量在互相作用，企业往往不能对分销渠道随心所欲。例如几年前济南十大商场联合拒销“长虹”就是一个鲜明的例证。也正是如此，“长虹”才狠下苦功，投入巨资来建设属于自己的分销渠道网络。
【关键词】工业品营销；营销渠道；渠道管理
一、工业品营销渠道的功能与作用
工业品营销渠道的使命就是把工业品生产商生产的工业品转移到客户手上，满足客户需要。履行这一使命的难点在于工业品供应与其客户需要之间存在着差异，包括时间差异、地点差异、所有权差异。工业品营销渠道必须致力于协调产品供应与客户需要之间的关系，消除或缩小可能的差异。具体来说，工业品营销渠道的功能与作用有以下几个方面：
（一）工业品销售的人力物力提供者
为工业品销售提供人力物力进行工业品分销是人类的劳动之一，客观上需要付出人力、物力和财力。工业品企业建立和维护分销渠道，就是要为工业品营销提供人力、物力，尤其是一些专业人才和专用设施。工业品企业可以利用自有的人力、物力，如从生产部门调动合适人才或者招聘社会上的优秀人才，充实企业的分销部门；也可以通过与其他企业建立代销或经销关系，利用对方的人力、物力，充实工业品营销力量。不同的选择造成了不同企业分销渠道的差异。
（二）实现工业品市场供给的分散化
分销作为一种专门的经营职能而出现，是因为在生产社会化程度不断提高的现代经济中，需要把生产商越来越多的产品营销给众多的客户或最终用户。不少生产商采用大（批）量生产方式，为成千上万的客户或最终用户生产产品。例如，工业品采购量大且金额多。如此之多的产品，绝不是一个局部的地区市场所能够采购完毕的。工业品客户的分散化必然导致销售地点的分散化，这通常要求销售商分散化。营销渠道起着将生产商与分散的销售商联结起来的作用，必要时中间可能还有分销商。通过营销渠道的整合，工业品不断地流转，最终到达分散在四面八方的客户的手上。
（三）执行和完成各种工业品流程
分销渠道是分销过程中所有权流程、实物流程、货款流程、信息流程和促销流程的载体，每个渠道成员都承担着组织或协调有关流程的相应职能。执行所有权转移流程，是实现工业品销售的核心功能。处于分销渠道中的商、经销商或者生产商、客户都要参与到所有权转移流程中来，形成一个有始有终的完整通道。执行实物转移流程，是实现客户权益的关键要件。
（四）提供工业品销售服务
提高客户满意水平无论是满足最终顾客的需要，还是渠道中间的运作，通常都需要一定的分销服务。分销渠道在执行各种流程的过程中，还要执行提供服务的功能。例如，提供工业品展示和公示价格的可见平台，提供工业品性能解说和实施促销的人力、物力条件，都是重要的分销服务。这些服务能够减少顾客的调研成本，促进工业品销售。提供仓储服务和融资服务，在批发和零售环节保持合理的存货量，对于减少缺货损失、充分占有市场具有重要意义[1]。
二、工业品营销渠道改进与优化
（一）推进文化营销
企业文化营销通过对公司文化内涵的提炼与公司产品形象结合起来，让客户看到工业品企业的产品就联想到工业品企业的文化，由文化推及公司的内涵，从而使得营销更具品味，更具吸引力。[2]举例来讲，麦当劳的食品不能仅看作麦当劳卖快餐品，它卖的是快捷时尚个性化的饮食文化。
（二）推广网络营销
互联网改变了世界也改变了消费者的消费方式，工业品企业需要建立良好的网络营销平台，通过网络营销来充分展示自身的产品和品牌，树立网络营销的优势概念，提升网络营销的水平。
工业品企业在网络营销方面尚有许多改进提高之处，通过了解工业品企业的网站建设，公司网站上并没有具体的产品介绍信息，网站结构内容繁杂不清晰等问题，这些都会影响客户对公司的认知和理解，也不符合公司第一印象第一选择的理念。工业品企业可以通过加强网络营销的方式进行产品和品牌的推广及销售。鉴于公司产品特点，工业品企业可以以网站推广的方式开展网络营销活动。
（三）深化公关营销
目前工业品企业在销售促进方面，主要采取以下几种方法：一是新客户第一次购买特价，二是老客户购买新型号产品特价，三是经销商返利政策，四是集团型大客户采取服务人员驻点服务支持，五是定期制作大量礼品配合销售工程师加强销售，六是公司定期参加各类相关展会进行产品和品牌展示。
（四）完善差异化营销
根据工业品企业采取的营销渠道对公司的发展有利。差异化的竞争就是通过创造一种顾客认为重要的有差别的或独特的产品或服务来获得竞争优势。[3]成功地实施差异化可以使公司：提高产品价格，因为差异化的产品满足了客户的特殊价值需求，他们愿意为此付出高价；提高销量，因为差异化的特色可以吸引额外的购买者；获得购买者对其品牌的忠诚，因为有些顾客会被产品或服务的独特性强烈吸引住，从而强化其对企业和产品品牌的忠诚。一般来说，影响产品价值的要素可以来自于产品特性、服务与支持、产品销售、产品识别与认知、组织管理等要素。
三、结语
对于工业品营销来说，如果把工业品营销比作一场战争，那么营销渠道就是工业品生产企业赖以生存和发展的领土与阵地。营销渠道的管理就是工业品营销的战略核心。因此，纵观工业品营销，重视工业品营销的渠道管理对于工业品营销有着至关重要的影响。
参考文献：
[1]胡利唐.营销战略与竞争定位[M].北京:中国人民大学出版社,2007:12-14.
[关键词] 小企业渠道建设渠道管理管理创新
本文讨论的小企业，指只生产或经营一种或少数几种产品，企业规模不大，组织结构相对简单，管理方式较为单一，人员整体素质相对不高，在激烈的市场竞争中处于劣势的企业。
一、小企业渠道建设和管理中的典型问题
1.招商难。精明的经销商选择产品，一般会注意生产厂商的实力、产品的需求潜力、盈利能力，以及厂商的促销支持（特别是广告）。正常情况下，小企业的产品品牌力与营销资源，都不可能成为优秀经销商的首选。现实中，各类小企业花了大量招商广告，但能够找到作为战略合作伙伴的理想经销商却寥寥无几。
2.与零售商合作难。现代零售大卖场或大中型超市，凭借较强的品牌影响力和销售能力，对于进入商场销售的商品一般会收取条码费（进场费）、节庆费、 赞助费等费用，定期要求企业开展促销活动，有的还对销售较差的商品实行“末位淘汰制”，以此降低经营成本和风险。零售商建立的这道进入门坎，使许多小企业只能望而却步。
3.渠道控制力弱。由于成本问题，大多数小企业不可能选择直销。使用销售商时，商基于自己的利益，只对提高自己利润和影响力的商品品牌感兴趣。与大企业相比，小企业的产品难以成为商的主销商品，因此在市场开发、市场覆盖、存货水平、服务及信息提供等方面，商大多时候不会遵从小企业要求，而小企业也无能为力。
二、小企业渠道建设与管理的制约因素
1.产品因素。小企业生产的产品，一般是狭窄市场里的成本领先或差异化产品，产品品种有限，批量不大，以更新换代快、 贬值率高、生命周期短的创新产品居多。这类特点的产品要求企业建立短而宽的渠道，具体可选择直销、一阶渠道、商物分流（产品推广、下订单在销售点进行，物流由单独的配送中心完成）等渠道运作方式，同时要使渠道中中间商的数量或种类够多。显然，这种需求与小企业的财力和管理能力是不符的。
2.中间商因素。由于产品原因，小企业的顾客特性表现为数量少、购买批量不大。因此，小企业在中间商的选配上就产生了下列问题:(1)实力雄厚、规模大、分销能力强的中间商不愿经销；(2)中间商销售的产品中，小企业产品往往成为配销角色，主要承担增加利润的辅助功能，加价高，销售资源配置少。 由此，小企业的产品很难实现顾客的“两便性”需要（两便性：便利性和便宜性。便利，方便购买；便宜，物有所值），小企业渠道的顾客价值增值功能严重不足。
3.企业因素。小企业在人、财、物上的弱势状态，是渠道建设的又一瓶颈。具体表现为:(1)渠道选择上处于两难困境。选择与大企业相同的渠道，在激烈的竞争中可能被大企业摧毁；建设不同于大企业的全新渠道，常常需要大量投入，这又不是一般小企业可以承受的。(2)较高的渠道更换成本。小企业的初建渠道，随着企业的发展，很难适应扩张了的销售量和顾客服务需要。这就要求企业对原有渠道不断进行调整或者更换。由此产生的渠道冲突，以及对花费了大量人力、财力建设的旧渠道的舍弃，无疑将产生高额的机会成本。
三、 小企业的渠道管理创新
小企业要克服渠道建设和管理中的先天不足，顺利实现渠道的销售、盈利、顾客价值增值等目标，就必须进行渠道管理创新。管理创新，是指根据市场经济条件下企业生产经营的客观规律和现代科学技术的发展势态，对传统管理模式及相应的管理方法进行改进、改革和改造，创建起新的管理模式、方式和方法。目前国内的众多小企业，其渠道管理都是模仿大企业的管理模式或方法，如实行总经销，总或区域总等形式。小企业要实施渠道管理创新，就一定要结合自身特点，在渠道战略、渠道建设与渠道管理等方面开展创新性的管理活动。
1.渠道战略
(1)树立战略观念。目前我国许多小企业，由于思想重视度不够、专业人才缺乏等原因,渠道的建设和管理没能进行科学的战略规划,致使渠道的运作效率和效果不能达到企业预期。小企业的管理者需从整体、全局、长期和动态的角度，系统规划渠道战略，即要根据企业内外环境,将资源进行最佳配置,渠道战略同时应满足企业持续发展需要,随营销环境变化做适时、适度的调整。
(2)注重逆向营销思考。企业营销战略管理的一般过程：对环境及企业分析，发现机会威胁，识别优势劣势，确定宗旨和目标，制定战略，实施战略，是一个从战略到战术的过程。而环境是不断变化的，小企业的营销环境因为大企业的竞争尤不稳定，这使许多小企业花了大量精力制定的渠道战略规划未到实际实施，就可能与现实状况不符合了。所以，小企业的渠道战略管理，应该注重逆向营销思考，即将战略管理的思路变为从战术到战略，把竞争中的某项战术优势转化为战略目标，形成渠道的特色和优势。这样的战略管理不仅避免了为战略而战略，同时也解决了一般小企业渠道战略无法落到实处的问题。
2.渠道建设
(1)渠道建设流程创新。一般企业建设分销渠道的程序是：先寻找经销商，再启动零售终端。终端启动可以通过经销商，也可以是企业与经销商联合进行，或者主要由制造商自己完成。小企业由于品牌影响力、营销支持力不够，在直接与经销商谈判时往往处于劣势地位，不仅难以获得经销商的资源来实现企业的分销和利润目标，还会因为急于建立渠道被迫答应强势经销商的各种苛刻条件，使企业与经销商的合作完全处于被动地位，有的小企业甚至因此造成巨大的经济损失。小企业解决这一问题的办法是用逆向思维建设渠道，即先启动部分难度不大的终端，利用产品的优点打动尝试使用消费者，再通过消费者的口碑效应启动更多零售终端，当产品已经在消费者和零售商中建立了一定影响力时，与经销商的谈判就会处于相对主动的地位，小企业的正当要求也很容易在契约中得以体现。这样，小企业就能够建立起满足自己需要的渠道系统。
(2)建立分销渠道系统。与传统分销渠道里制造商、批发商、零售商为了各自利益而讨价还价以至勾心斗角不同，分销渠道系统是指渠道成员为提升渠道竞争力，提高渠道的顾客价值增值能力，实行联合，以取得规模经济效益。小企业根据自身特点，可以建立公司式垂直营销系统和水平分销渠道系统（水平营销系统）。小企业的公司式垂直营销系统，由小企业与经销商共同投资组建，实现生产和分销的统一管理；水平分销系统，小企业与其他公司联合开发营销机会，以解决各自由于缺乏资金、技术、生产、营销资源而无力单独经营，或规避风险，或期望实现最佳协同效应而实行的合作。
(3)把握零售业态发展趋势，抢占有利终端。相对于大企业，小企业进行渠道调整或更换的机会成本较小。当零售业态的结构由于市场或国家政策原因将发生根本性改变时，小企业应该舍弃一般企业分销渠道力求稳定的经营思想，凭借自己“船小好掉头”的优势，把握零售业态发展趋势，抢先占取有发展前途的零售终端。
(4)突出渠道服务功能，提升渠道顾客价值增值能力。根据有关研究：老顾客比初次顾客可为企业多带来20%～80%的利润,老顾客每增加5%,企业的利润则相应增加25%～85%左右。小企业要获得更多老顾客，就需提高顾客满意度。小企业经营范围窄，比大企业更容易接近顾客。所以，小企业可以通过建设为顾客提供更多个性化服务的渠道来提升渠道的顾客价值增值能力，提高渠道盈利水平。
3.渠道管理
建立关系营销理念，实施渠道成员的激励创新。大多数小企业的渠道都是基于交易营销的观念建立的，此时企业主要通过诱使中间商发生交易活动从中获利。而关系营销强调企业通过与中间商建立良好的合作关系从中获利。由于保持一个老顾客的费用远远低于争取一个新顾客的费用，企业与顾客的关系越持久，这种关系对企业就越有利可图，因而关系营销的理念更有助于减少渠道管理成本、提升渠道价值增值能力，能够给生产者和渠道成员带来更多盈利。小企业在渠道管理上坚持关系营销的理念，关键之一就是要实施渠道成员的激励创新。
(1)激励方式创新。一般小企业对中间商采取提供适销对路且有合理利润的产品、促销、信息服务等进行激励，更多强调经济利益上的刺激。要获得中间商的信任，以及对双方关系的承诺，小企业还应根据中间商需求，创新性地从情感激励等方面着手，构建起与中间商的战略合作伙伴关系。
在分销渠道的设计和布局中，明晰分销渠道的利益分配是实现控制和反控制的基础。作为企业来说，控制分销渠道的动机应该是十分明确的，即：
·拓展市场，填补市场空间，增加销量、建立市场门槛阻止竞争对手的进入、降低成本、提高品牌知名度、美誉度、确立品牌忠诚以及提高企业形象等等了；
·竞争的需要和外界力量的压迫，促使企业必须依靠控制分销渠道来确立竞争优势；
从企业控制分销渠道的动机出发，我们确认，实现分销渠道的控制是运作分销成功保证。那么，分销渠道的控制力从何而来呢？
第一是品牌力。品牌是企业的无形资产，她是连接消费者、中间商与企业的关系纽带，是企业生命活力的象征。同样的棉布衫，“鳄鱼”牌的和没有商标的价格相差几十倍，但是消费者依旧购买的是“鳄鱼”牌，这就是品牌的力量！“五粮液”之所以可以疯狂地繁殖品牌，也得益于其强大的品牌力——因此，拥有强大的品牌力，就是拥有了控制消费者购买选择的力量。
第二是资源力。企业的资源包括了经济实力、产品开发能力、价格力、管理力和质量服务力、广告传播力。拥有了这些能力，企业就在分销渠道的运作中占有支配地位。
·经济力。企业的经济实力雄厚，最直接的作用是低成本优势——低成本一方面给竞争对手树立了进入的屏障，另一方面也增加了分销渠道和分销成员议价的主动权，掌握了控制渠道的主要力量。如微波炉行业的“格兰仕”、家电零售巨人“国美”和一些国际性的商业连锁巨头们，无不如此。
·产品开发能力越强大，产品的种类越多，产品开发创新的速度越快，产品有深度、宽度，对于分销渠道的控制都起到良好的作用。例如“长虹”彩电的产品开发、“SONY”电子的产品创新，无不对分销渠道的控制产生重大影响。
·价格力。价格力是指价格的绝对优势。这种优势一种是垄断性高价优势，一种是低成本廉价优势。前者如IT巨人INTEL，后者如浙江的一些民营企业制造的适应农村市场的产品。价格力来自于经济力。
·管理力和质量服务力。完善的管理，良好的质量和服务是树立企业形象的重要手段，如海尔推广的“真诚服务”就是管理和质量服务的典型。
·广告力度。广告力度是在以上力量的基础上给产品插上双翅。广告的力度主要体现在阶段性的销售和服务期间。
第三是激励力。分销渠道的激励是其运作中不可或缺的部分，是对分销成员的销售业绩的正面肯定，并体现为实际利益的行动，可以提高分销渠道成员的热情，提高对分销渠道的控制能力。企业可以在导入市场初期、铺货时期或者销售淡季以及阶段性的销售高峰期，选择折扣、培训、奖励、提升级别、扩大销售范围、续签合同等方式，提高分销渠道成员的积极性，加强对分销渠道的控制。
第四是企划力。企业如果对于市场的发展战略，阶段性的营销策略实施，周期性的营业推广有完整的企划，就可以有效地控制销售，控制分销渠道的发展。同时，企划力还体现在专家的作用上。这里我们所提的专家不是满天飞的“策划大师”，而是企业内部在各方面，如分销渠道管理、广告管理、终端管理、终端理货、销售培训等各方面的专家。专业知识将有效地对分销渠道产生影响。
第五是关系力。人情是交往的纽带，是维系分销渠道成员忠诚的剂。特别在我们中国，自古以来，生意的成败就是和人情关系密不可分的。和分销渠道成员结成紧密关系，在很大程度上影响到分销渠道的控制。
第六是强制力。强制力是针对企业的原则性问题，在品牌力、资源力、激励力和关系力等硬性规定方面加以规范，并强制执行。强制力是刚性的发号施令的权力，如果分销渠道成员不按照企业的意志行事，将会受到惩罚。强制力不是滥用刑罚，也不是压迫、奴役分销渠道成员，她是保证分销渠道秩序的规则。
第七是影响力。影响力是不以强制分销渠道成员服从来树立自己的权威，而是通过各种力量的影响来使对方自愿服从并追随。
最后是资本整合力。随着企业的发展，很多企业寻求在分销渠道方面一体化，建立完整的企业价值链，通过产权、资本运作来控股、参股、合作、收购或连锁分销渠道成员，来加强企业价值链上下游的对接。比如在汽车产业，资本对于分销渠道的整合就开展得如火如荼。
控制分销渠道是每一个企业梦寐以求的目标，但是对于分销渠道的成员来说，几乎所有的渠道成员都想能够主宰渠道，让分销渠道按照自己的一直来运作。因此，分销渠道的控制和反控制，总是伴随着分销渠道建设和发展的始终，同时她也是分销渠道冲突的重要起因。从企业的角度看，控制渠道的控制方式有：
·提供优质、低价的产品；
·提供价值丰满的品牌；
·提供细致周到的分销管理和售后服务；
·提供完整系统的企划方案和专家服务，提供系统的营销培训；
·提供终端管理解决方案和助销；
·提供最接近消费者的销售模式和促销方式；
·推广个性化服务，不断创新产品和服务；
·推广一体化战略，从上下游整合分销渠道；
·提供足够的产品组合，产品线以及产品线的深度、宽度；
·灵活的分销渠道政策；
·阶段性强大的分销支持；
·完整的客户管理模式和庞大的客户资料库；
·推广密集分销，直接掌控终端；
·快速的分销渠道反馈和反应；
而从分销渠道成员的角度看，经销商、商、批发商的控制渠道方式是：
·批进批出，以规模带动效益；
·经营品种多，货色、品种、款式、规格齐全，可以为零售商提供完整的配套服务；
·强大的仓储和分销能力，类似于物流中心的作用；
·区域市场的速度优势；
·区域市场的网络优势；
·区域市场的人情关系优势；
零售商控制渠道的方式是：
·直接面对消费者的终端优势；
·大量订货压低渠道供应价格；
·面对众多的竞争企业坐收渔利的优势；
·先进的零售管理技术；
Abstract： Air conditioning manufaturers in Xuzhou are facing increasingly fierce competion. As an important inflluencing factor of sales performance， choosing of distribution channel is getting more and more attention. All air conditioning manufacturers are constantly adjusting distribution strategies and exploring new channel modes. Gree Electric Appliances， Inc. of Zhuhai is a leading company in Chinese air conditioning market. This article takes Zhuhai Gree Air-co as an example to analyse the current situation of air conditioner distribution chaanel in Xuzhou and explore channel innovation modes.
关键词： 分销渠道；格力空调；渠道创新
Key words： distribution channel；Gree Air-co；channel innovation
中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）20-0195-02
1 徐州市场空调厂家分销渠道的设立
美国营销学专家菲利浦·科特勒博士认为“一条市场营销渠道是指那些配合起来生产、分配和消费某一生产者的货物或劳务的所有企业和个人。”包括货物或劳务从生产者向消费者转移时，取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。”
分销渠道的长短一般是按通过流通环节的多少来划分，一般包括以下四层：①零级渠道：即由制造商——消费者；②一级渠道：即由制造商——零售商——消费者；③二级渠道：制造商——商——零售商——消费者；④三级渠道：制造商——商——批发商——零售商——消费者。在徐州市场上目前厂家最常采用的是三级渠道模式。格力采用的是和当地的商合资成立销售分公司处理销售业务；美的空调在徐州采用的是独家二级商负责本地的渠道销售；海尔空调在徐州销售渠道建设是由海尔的销售分公司徐州海尔工贸负责的。海信空调、长虹空调和科龙空调也是由厂家设立的分公司负责徐州市场的分销工作。
2 分销渠道具备功能
①信息收集，比如消费者需求和竞争对手产品、价格促销策略等方面的信息。②促进销售，配合厂家完成销售任务，组织促销活动的开展，激发顾客的购买欲望。③商务谈判，负责代表厂家从事渠道拓展和工程机器的谈判，订货和安装售后工作。④实体储运，负责所在地区的产品的储藏运输工作。⑤风险分担，各渠道成员在执行渠道任务，实现销售的过程中都要承担不同的风险，帮助厂家融通资金。
3 珠海格力空调在徐州的渠道现状
珠海格力空调在徐州地区采用的是“股份制区域销售公司”模式，选择徐州地区有实力的当地空调经销商与格力销售公司合股，这种模式是格力公司的首创，在徐州地区采用的渠道宽度是独家制，由一级渠道商江苏销售分公司负责供货。这是在徐州的一条分销渠道，另外一条分销渠道是由合资的江苏销售公司直接供货给五星电器、家乐福、沃尔玛、易初莲花等各连锁卖场，采用的是二级渠道模式。徐州的销售分公司负责在徐州地区的专卖店供货，对县城与乡镇的零售商进行选择和管理。格力空调的销售模式如图1。
在这两种渠道中，格力的三级渠道要大于二级渠道销售额，很重要的原因是众多的专卖店可以代表厂家完成大量工程机的销售。格力公司对于工程机的支持是非常大的，对于工程机的销售采用的是谁先网上注册谁有工程机价格优势的政策，保护中小经销商的利益，提升其销售积极性。在这个体制中，厂商联营公司是非常重要的，既要服务于终端，又要承担销售任务和压力。格力空调专卖店，在格力产品的品牌和口碑下，逐渐成为格力销售中流砥柱，并逐渐演化为格力特有的主流零售体系。
但是格力的这种渠道模式也有一些不足，有许多需要改进的地方。①两条渠道直接产生渠道冲突。在徐州，由于以五星电器为主的连锁卖场供货是省级销售分公司直供，中间环节少，这就造成了五星的零售价特别是搞活动时，零售价格比专卖店的进货价格还要低，这就造成了专卖店经销商的抵制，产生多渠道冲突。②由于在徐州地区开设了多家专卖店，不同专卖店是由不同经销商负责，这就会造成部分专卖店的恶性价格竞争，造成价格混乱。③在徐州开设专卖店的经销商，通常实力较弱，这就造成了格力空调在空调安装和售后服务方面的薄弱环节，容易造成消费者的不满意。④相对于美的和海尔空调的渠道模式，格力在电器连锁卖场的布局存在很多不足。格力空调和国美电器和苏宁电器有较大矛盾，在徐州许多国美和苏宁卖场没有格力空调销售，这在很大程度上影响了格力空调的销售。现在许多消费者买电器都在一个电器卖场买齐，这对格力空调的销售进一步提升，造成了很大影响。表1是海尔空调、美的空调和格力空调制造商和分销商责任的划分。
从表1可以明显看出，从海尔模式到格力模式，制造商和经销商在营销工作中的责任逐渐转移。海尔模式中制造商承担了大部分工作职责，而格力模式恰恰相反，由经销商取代了制造商绝大部分职责。在徐州地区海尔模式具有很强的长期发展能力，美的模式具有较强的长期发展模式，而格力模式在长期发展能力上是存在问题的。
4 改进格力空调在徐州地区分销渠道的对策
①批发中心下移。随着市场竞争走向纵深，价格竞争日趋白热化，格力厂家必须逐步抛开省级的经销商，重心向下转移，直接与二级经销商合作，将渠道扁平化。目前乡镇市场空调的销量在不断提升，格力空调要占领这个市场，就要给予市级合资公司更多的价格优势和决策权，使其更好的开发和管理县乡级经销商。②加强与连锁企业的合作。在徐州市场部分国美卖场没有格力空调专柜，徐州苏宁电器目前也没有格力空调在销售。由于家电连锁空调的销量也非常可观，所有格力空调有必要修复与国美和苏宁的关系，争取上柜销售，提升市场占有率。③优化企业的分销物流。在销售旺季，徐州市场上格力空调经常有缺货的情况，这对于格力的销售有非常大的影响，格力公司要调整订货流程，缩短送货周期，为经销商提供完善优质的一体化配送服务。④强化渠道成员的客户关系管理。由于徐州地区的格力空调专卖店的安装和售后是由其自己负责，这就造成了客户服务水平不一。我们知道争取一个新顾客的成本是保持老顾客5倍左右，因此提升顾客的满意度，建立同顾客之间的良好关系，并进行管理就显得尤为重要。
参考文献：
[1]周筱莲，王桂林.营销渠道管理[M].北京：北京大学出版社， 2007：247-250.
【关键词】营销渠道 彩电业 变革
1 我国彩电业营销渠道的变迁历程
1.1改革开放以前
改革开放以前中国的彩电尚未形成一个完整的产业,虽然有少数企业能生产黑白电视机,但由于人民生活水平的限制,只有极少数城市家庭甚至是“特权”家庭才能用上家用电器,彩电对于农村家庭来说更是天方夜谈。
1.2短缺经济时代(70年代末——90年代中期)
这一时期中国家电的基本特征是供不应求,彩电生产企业在市场上有绝对的话语权。此时,中国仍处于计划经济时代后期,是计划经济逐渐向市场经济转轨的时期,销电的主渠道是国营五交化、百货公司等,同时从九十年代开始,以个体形式出现的专营家电商开始挤占市场利润。
1.3供过于求时代(90年代中期——至今)
这一时期,经过十几年的国民经济高速增长,人民生活水平显着提高,购买力增强,彩电业经过前期的充分发展也逐渐呈现了供过于求的买方市场格局,市场竞争日趋激烈。这一阶段的彩电营销渠道主要表现出以下特征:
(1)激烈的竞争使得市场上的主流彩电渠道——国营商场改变经营方式。国营大商场通过出租场地、收取租金、摊派营业员等方式向彩电生产企业转嫁商业风险。
(2)彩电主流渠道对商业职能的放弃使得越来越多的彩电生产企业为获取竞争优势而直接介入终端,分销渠道渐呈扁平化特征。随着一些精耕细作的品牌的成功,彩电生产企业不再将网络拓展,终端促销的职能交给经销商。有的品牌建立专卖店,有的品牌直接深入地级、县级甚至乡镇建设终端网络。
(3)民营彩电经销商在激烈的市场竞争中,逐渐脱颖而出并取得了家电销售市场的话语权。在最近几年,以国美、苏宁为代表的家电连锁企业更是迅猛发展,成为这一时期的最大亮点,被称为家电渠道的“业态革命”。
(4)国际大型商业机构抢滩中国,彩电渠道面临新的变数。
2 我国彩电营销渠道变革的原因
2.1产品多元化
企业产品多元化是企业降低风险、寻找利润增长点的有力途径。由于产品种类的拓展,原有的只适应单一产品的分销渠道效率越来越低,需要变革与创新。对于需要改变现有企业规模,实现产品多元化的企业,改革现有的渠道模式,或者设计选择新的分销渠道,显得更为必要。
2.2家电企业经营环境的变化
市场环境不断在变化,大量的个体商和批发商成了家电企业分销的主要渠道,环境的变化影响着企业分销策略的选择,中国加入WTO,对于走多元化路线想开拓国内甚至是国际市场的家电企业,产品的分销渠道必须由过去的长渠道向短渠道转变。
2.3家电产品生命周期的变化
在家电产品的整个生命周期里始终保持竞争力的销售渠道是不存在的。在产品引入期,企业要在分销上花费大量的成本来宣传产品,会运用一些专业的渠道,如商品展销会等。成长期是产品利润最大的时候,这时需要销量大的渠道,如专业家电连锁店。在成熟期,利润越来越少,这时需要低成本的渠道,如邮购商店等。所以制造商需要一种更为灵活的渠道。
3 渠道变革时代我国彩电业营销渠道策略
3.1对新兴渠道与传统渠道进行有效细分和合理定位,充分发挥其互补性
通过基于多渠道协同思想的动态组合市场营销策略的运作,增强企业市场竞争的动态领先优势。
3.2以新兴渠道为主渠道
所谓新兴渠道是指制造商直接对综合性连锁、家电类连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购等零售业态或用户的直达供货渠道。我国以国美为代表家电专业连锁的分销规模、效率和影响已经明显体现出来,市场占有率大幅度上升,在核心市场上逐步成为分销主渠道。选择新兴渠道为核心市场的主渠道, 一方面能提高品牌影响力,提高对渠道的掌控力度;另一方面能够通过改进管理水平提高效能,加强与新兴渠道的协同能力。
3.3以传统渠道为辅渠道
目前,传统分销渠道仍是大多数企业的主渠道,但传统渠道所具有的规模实力有限、市场开拓维护能力低、经营管理水平落后、分销效率低、客户增值服务功能弱、成分复杂、协调维护管理成本高等缺陷,已在当前核心市场的竞争中处于弱势。在未来两三年,传统分销渠道将退出对核心市场的覆盖而成为连接二、三级市场的通道。以传统分销渠道作为企业分销的辅助渠道实际上就是将传统分销渠道作为企业控制二、三级市场的主渠道。制造商应当从积极改变传统分销的缺陷入手,导入深度营销的管理模式,构建以企业为主导的管理型营销价值链,通过深层次的战略协同以及运用现代管理技术和手段提高整体的分销效率和增值服务功能,增强传统分销渠道与新兴渠道的协同能力并能更好地覆盖国内差异性巨大的二、三级区域市场。
3.4加强渠道监控,提高渠道控制力
在两类渠道平行运行中,及时了解和反馈各渠道之间的动态和信息,识别渠道冲突的可能并相应地调整渠道管理的策略和方法,提高渠道控制力。在各分销渠道合理分工协同的基础上,区分和定位各渠道的功能角色,使各类分销渠道仅在价值传递体系中的特殊范围内开展各自的经营活动。
4 结束语
随着市场的发展,老的不适合市场的渠道模式必然要遭到淘汰,如何根据市场的变化改进现有的分销模式和创新的渠道模式关系到企业的生存与否。在家电产品技术成熟的时候,分销渠道的竞争至关重要。企业在改革分销渠道模式的时候一定要顺应市场需求,看准市场定位,以缩短与消费者的距离和控制分销成本和分销效率为主要方向,这样在拥有好的产品的情况下才能在市场上取得更大的发展。
参考文献:
[1]范小军.营销渠道变革与模式选择研究理论述评[J].企业经济,2006,(3).
[2]冯鹏义.家电分销渠道的变革与渠道策略探讨[J].经济问题,2003,(1).
[3]张炎,张锐:销售渠道建设的十大趋势[D].技术经济与管理研究,2003,(2).
1.1改革开放以前
改革开放以前中国的彩电尚未形成一个完整的产业,虽然有少数企业能生产黑白电视机,但由于人民生活水平的限制,只有极少数城市家庭甚至是“特权”家庭才能用上家用电器,彩电对于农村家庭来说更是天方夜谈。
1.2短缺经济时代(70年代末——90年代中期)
这一时期中国家电的基本特征是供不应求,彩电生产企业在市场上有绝对的话语权。此时,中国仍处于计划经济时代后期,是计划经济逐渐向市场经济转轨的时期,销电的主渠道是国营五交化、百货公司等,同时从九十年代开始,以个体形式出现的专营家电商开始挤占市场利润。
1.3供过于求时代(90年代中期——至今)
这一时期,经过十几年的国民经济高速增长,人民生活水平显着提高,购买力增强,彩电业经过前期的充分发展也逐渐呈现了供过于求的买方市场格局,市场竞争日趋激烈。这一阶段的彩电营销渠道主要表现出以下特征:
(1)激烈的竞争使得市场上的主流彩电渠道——国营商场改变经营方式。国营大商场通过出租场地、收取租金、摊派营业员等方式向彩电生产企业转嫁商业风险。
(2)彩电主流渠道对商业职能的放弃使得越来越多的彩电生产企业为获取竞争优势而直接介入终端,分销渠道渐呈扁平化特征。随着一些精耕细作的品牌的成功,彩电生产企业不再将网络拓展,终端促销的职能交给经销商。有的品牌建立专卖店,有的品牌直接深入地级、县级甚至乡镇建设终端网络。
(3)民营彩电经销商在激烈的市场竞争中,逐渐脱颖而出并取得了家电销售市场的话语权。在最近几年,以国美、苏宁为代表的家电连锁企业更是迅猛发展,成为这一时期的最大亮点,被称为家电渠道的“业态革命”。
(4)国际大型商业机构抢滩中国,彩电渠道面临新的变数。
2我国彩电营销渠道变革的原因
2.1产品多元化
企业产品多元化是企业降低风险、寻找利润增长点的有力途径。由于产品种类的拓展,原有的只适应单一产品的分销渠道效率越来越低,需要变革与创新。对于需要改变现有企业规模,实现产品多元化的企业,改革现有的渠道模式,或者设计选择新的分销渠道,显得更为必要。
2.2家电企业经营环境的变化
市场环境不断在变化,大量的个体商和批发商成了家电企业分销的主要渠道,环境的变化影响着企业分销策略的选择,中国加入WTO,对于走多元化路线想开拓国内甚至是国际市场的家电企业,产品的分销渠道必须由过去的长渠道向短渠道转变。
2.3家电产品生命周期的变化
在家电产品的整个生命周期里始终保持竞争力的销售渠道是不存在的。在产品引入期,企业要在分销上花费大量的成本来宣传产品,会运用一些专业的渠道,如商品展销会等。成长期是产品利润最大的时候,这时需要销量大的渠道,如专业家电连锁店。在成熟期,利润越来越少,这时需要低成本的渠道,如邮购商店等。所以制造商需要一种更为灵活的渠道。
3渠道变革时代我国彩电业营销渠道策略
3.1对新兴渠道与传统渠道进行有效细分和合理定位,充分发挥其互补性
通过基于多渠道协同思想的动态组合市场营销策略的运作,增强企业市场竞争的动态领先优势。
3.2以新兴渠道为主渠道
所谓新兴渠道是指制造商直接对综合性连锁、家电类连锁、电器城、品牌专卖店、集团采购、网上订购等零售业态或用户的直达供货渠道。我国以国美为代表家电专业连锁的分销规模、效率和影响已经明显体现出来,市场占有率大幅度上升,在核心市场上逐步成为分销主渠道。选择新兴渠道为核心市场的主渠道,一方面能提高品牌影响力,提高对渠道的掌控力度;另一方面能够通过改进管理水平提高效能,加强与新兴渠道的协同能力。
3.3以传统渠道为辅渠道
目前,传统分销渠道仍是大多数企业的主渠道,但传统渠道所具有的规模实力有限、市场开拓维护能力低、经营管理水平落后、分销效率低、客户增值服务功能弱、成分复杂、协调维护管理成本高等缺陷,已在当前核心市场的竞争中处于弱势。在未来两三年,传统分销渠道将退出对核心市场的覆盖而成为连接二、三级市场的通道。以传统分销渠道作为企业分销的辅助渠道实际上就是将传统分销渠道作为企业控制二、三级市场的主渠道。制造商应当从积极改变传统分销的缺陷入手,导入深度营销的管理模式,构建以企业为主导的管理型营销价值链,通过深层次的战略协同以及运用现代管理技术和手段提高整体的分销效率和增值服务功能,增强传统分销渠道与新兴渠道的协同能力并能更好地覆盖国内差异性巨大的二、三级区域市场。
3.4加强渠道监控,提高渠道控制力
在两类渠道平行运行中,及时了解和反馈各渠道之间的动态和信息,识别渠道冲突的可能并相应地调整渠道管理的策略和方法,提高渠道控制力。在各分销渠道合理分工协同的基础上,区分和定位各渠道的功能角色,使各类分销渠道仅在价值传递体系中的特殊范围内开展各自的经营活动。
关键词：分销商 分销渠道 冲击 应对策略
渠道环境的变化，给分销商带来困惑：趋势的把握及选择产品的困难；市场角色的扮演达不到厂商的高要求；无尽的销量压力；随时可能出现的来自上游扁平化的压力；下游经销商无止境的索取和要求独立的呼声；区域性优势的逐渐丧失；如何才能达到上游的最大重视与支持等。分销商的价值开始被不断置疑，分销将走向何方被众说纷纭。
分销商在分销渠道中的角色
分销，其含义是产品从生产者向消费者转移过程中涉及的一系列经营活动，包括储存商品、运送商品、建立分销网点、组配产品、商务谈判、寻找并说服购买者、提供购买和使用服务等。分销商是指那些专门从事将商品从生产者转移到消费者的活动的机构和人员，当这些分销商的活动产业化以后，分销业也就形成了。
商品分销是一个系统工程。传统意义上的分销只是一条通道，分销决策仅限于通道的长与短，宽与窄的选择。而在现代分销概念中，分销的过程是“五流合一”的过程，产品流、所有权流、谈判流、信息流、和促销流相互依存、相互支撑，缺一不可。首先我们来看渠道内成员的关系，这样有助于我们更好地理解分销商在渠道中扮演的角色。对于渠道内成员的关系是用成员之间的相互约束来衡量的。渠道成员之间约束的强度由多方面因素决定，主要有：
渠道成员功能执行能力
产品、服务从生产点向消费点转移，分销渠道成员在渠道系统中发挥着各自的功能，这个分销渠道的执行情况深刻影响渠道成员之间约束的强度。分销渠道的功能包括了商品实体、所有权、促销、服务、企业文化、谈判、财务、风险、订单、支付和市场信息等从生产商经分销商，向最终消费者的转移。
商品实体、所有权、促销和服务是从生产点流向销售点，稳定和信任的良好关系能更好、更快地执行这些功能，让生产商更快地销售产品，让用户得到更好的服务。谈判、财务、风险通过分销渠道在生产商和用户之间实现双向流动。分销商与生产商之间良好的沟通与互信的合作，才能使这一互通的双向流动顺畅。
充分承认用户也是分销渠道的重要功能，这是分销渠道的逆向功能流能否畅通的前提条件，确保从用户反馈到制造商的信息可靠、及时是市场良性循环的保障。
渠道的价值增加能力
渠道对产品或服务价值的增加是通过中间商和最终用户的交易来完成的。价值的增加对于所有的渠道成员都至关重要，因为渠道的功能就是通过产品和服务的价值增加架起生产商和顾客之间的桥梁。如果渠道增加价值的能力很强，生产商会更好趋向于与分销商的合作。但价值的增加并不只局限于货币价值，社会价值、企业形象、企业文化也是企业关注的目标。如果渠道增加价值的能力越强，生产商显然就越倾向于扩展和分销商的合作关系。
IT分销商受到的冲击
中国加入WTO后，分销服务业的全面开放将在我国整个流通领域引发一场革命，分销服务业将面临世界上最先进的经营管理经验和技术的冲击。
分销渠道受到冲击
在买方市场环境中，虽然分销仍以90％的销售额占据着IT销售的主流渠道，但是，分销商仅仅依靠好的厂商、好的产品就能快速发展的模式已经渐去渐远。如今，传统分销商一枝独秀的IT销售格局已经发生巨大变化。传统分销模式与“扁平化”模式并行、冲突。买方时代，在低成本运营压力下，很多IT厂商开始削减中间渠道，直接向终端渠道靠拢。连锁零售大卖场得到IT厂商的逐渐认可。多对多渠道模式成为主流。一家厂商拥有多家分销商，一家分销商拥有多家厂商的渠道模式已经形成气候。在新的市场游戏规则下，市场秩序和变化更加难以控制和预知。直接渠道与间接渠道并行。DELL直销模式对厂商、渠道心理造成巨大冲击，网络销售、电话销售等新模式在北京、上海等发达城市被广为接受。
上、下游经销商对分销商的冲击
为了在国际竞争中获胜，取得更大收益，供应商希望引进新型销售模式，缩短供应链，降低渠道成本，力求使渠道的运作效率接近直销。因此，供应商渠道政策的调整，也使分销商不得不跟着做出相应的调整，以更多融入其中，与供应商形成统一的生产、交货体系。这样，大型分销商在人员、资金、物流上的优势就显现出来，而中小型的分销商将受到很大的冲击。
同时，经销商需求的增加，也要求分销商的工作越做越细。作为分销商争夺的资源，经销商提出的要求越来越苛刻，价格保护、进货价格、现货供应、发货速度、产品种类、合理帐期等，都是经销商选择分销商的重要因素。未来经销商的需求会进一步细化，如希望分销商提品整合方案和后勤供应，因此分销商的工作必须更为细致和深入。
分销商的应对策略
电子分销
电子营销渠道的迅速增长会成为传统渠道变异的转折点吗？我们尚不加以判断。但电子商务整合了分销渠道，减少中间环节，使分销渠道由繁变简，由细长到扁平。同时电子商务还降低分销渠道成本、提高分销渠道效率和增强分销渠道功能等。许多分销商已经开始建立自己的管理信息系统，以便尽快与生产商接轨，最大限度的提高渠道运作效率。作为分销商生存的基础，管理信息系统保证了分销资源的最优化，使销售成本降到最低。同时，分销商对电子商务意识的增强，也是对生产商直接在线销售压力的抗争。分销商应尽早实施电子商务，可以使自己在利用有效资源的前提下，缩短物流、资金流和信息流的周期，提升整个企业竞争力，从而赢得市场先机。所以电子商务是未来提升分销价值和渠道效率的最有效手段。
配置快速有效的物流系统
分销的基础是物流与配送。物流管理水平制约着分销水平。随着市场竞争的加剧，与降价和增加促销投入相比，降低物流成本，提高通路效率是最好的途径。快速有效的物流系统造就了竞争优势。20世纪90年代以后，物流管理的重点已由商品存运管理转移到了物流的战略管理。实行一体化物流，即将从原材料到消费者的商品流动作为整体系统进行计划和协调，而不是跟过去那样将产品流动视为一系列独立的活动。随着物流管理一体化的深入发展，物流范围的不断扩大，物流管理又转化为供应链管理。作为供应链中间环节的分销商，只有拥有快速有效的物流系统，才能减轻来自上下游环节的压力，增强上游供应商的信赖及下游经销商的忠诚度，从而达到共赢。
规模化及专业化发展
国内分销业经过几年的发展，目前已进入一个较成熟的发展阶段，国际分销商对中国的介入以及国内本身分销市场的激烈竞争，迫使国内的分销商只有在壮大经营规模、提高资金运作方面下功夫，壮大经营规模是前提条件，资金雄厚及高效率运作是规模经营的保障，只有两方面配套，方能提升自身实力，获得持续发展，成就一个成功的分销商。为了达到规模效益的目的，资本运作的法宝会被频频利用，分销商今后必然要走兼并与资本重组的道路。专业化能使服务最优，比别人做得更好，客户满意度更高，主要表现在商买东西是不是方便，配货速度、准确性是否足够好，专业化是提高分销企业核心竞争力的关键。
增值分销
针对目前分销利润大幅下降的情况，分销商应积极提高服务质量，提高产品与服务的技术含量，以便在营销中产生增值，实现增值分销。尤其对于高技术含量的产品，如网络设备、数据库软件等，技术增值将在增值分销中占据重要地位。而对于分销技术含量相对较低的产品，如PC机、应用软件等，分销商则提品整合方案、后勤供应给经销商，使渠道高效率运转，获取利润。
把握有效渠道
在厂商、下游渠道、客户的多重压力下，IT分销商要生存和发展，要么用比别人更低的成本达到相同效果，要么通过增值服务影响客户的决策。在成熟度较高的产品市场，更有效率的运作成了众多分销商的共识。IT著名分销商和光在实践中提出一个有效渠道概念，把公司所拥有的资源，包括人力、资金、价格、服务等诸多非常有限的资源，投入到最快有较大产出的地方，即有效渠道领域。第一步是看清对产品销售有最大价值贡献的20％的渠道在哪里，并抓住这部分渠道，将有限的资源优先投入这类产出最大的渠道的建设和维护。对于成熟的渠道来说，要看清并维护好这些核心渠道；对于不成熟的产品线或业务来说，就是要寻找和培养这样的核心渠道。第二步是进行中小渠道的建设工作，扩大渠道数量，根据不同地区产品线的特点，采取不同的渠道模式，即使没有能做大单的核心渠道，把中小渠道做好了也能出业绩。
为客户寻找适当的销售模式
这种模式其实就是商家一直倡导的“以顾客为中心”理念的延续，吃透行业、抓住顾客将成为分销商在未来市场中的核心竞争力。因为整个供应链管理其实就是为了更好的实现顾客满意，分销商处于供应商和客户的连接位置，只有改变传统扮演的中间商的角色，从顾客需求着手，这样在分销渠道中扮演的角色就会举足轻重，增加了讨价还价的筹码。随着分销商的管理模式进一步的发展，传统的产品型管理模式由于经营规模的扩大，会经历区域型管理模式、再到最终的客户管理模式这一发展历程。
建立适应发展的管理队伍
IT行业“一日千里”，如果其管理队伍在这环境下，不能因市场变化适时更新观念，提升自身对市场的掌控能力，这样的管理队伍将对公司的发展构成阻碍，当然最有效的解决办法是不断学习。分销商要有一支能够适应高增长、大规模经营的管理队伍，除了在硬件配套上下工夫外（如IT系统），还得加强对员工的培训，把最先进的管理思想、管理方法介绍给员工，并在实践中去运用，目的是建立一支学习型的管理队伍，这样管理队伍才能不断更新观念和方法，始终保持旺盛的竞争力，企业就能走在市场的前列。
参考资料：
1.菲利普・科特勒，《营销管理》(第十版)[M]，中国人民大学出版社，2001
2.伯特・罗森布罗姆，《营销渠道管理》[M]，机械工业出版社，2003
3.任兴洲、王微，《商品分销网络：走向成功的金钥匙》[M]，中国商业出版社，1997
4.张红明、肖春新，电子商务对分销渠道的影响[J]，中国流通经济，2001
