时间：2023-06-07 09:10:48
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇地产项目总结，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
2005年10月—12月工作总结
按照自己制定的工作思路及各阶段性工作目标，实出重点，讲究实效，勤思考，并通过努力，千方百计，不折不挠地开展工作，逐步推进工业城项目，提高其知名度。但从总体来说，是在摸索上升的阶段。
一、工作进展情况回顾
第一次接触工业地产项目策划，对它的营销推广是一个陌生的、模糊的概念，经历了初期放水养鱼，摸着石头过河的艰苦探索后，初步明确了它的性质和方向。但任何工作都离不开人的主体元素。于是首先就从学会做人，踏实工作做起；其次是掌握国家和开发区宏观政策，企业本身内部环境和企业投资环境，比如开发区优惠政策、北京市政府总体规划、行业发展动态和城市建设发展动态等；还有微观环境和园区竞争情况；再次是饮水思源，摸索有效的营销推广方案，经常思考这样的问题：怎样花最少的钱达到最好的宣传效果？通过什么样的方式才能找到准客户？现阶段工业城项目还存在什么问题，应该先从哪方面入手解决营销难的问题？
2005年10月—2005年12月的主要工作如下：
1、配合完成中秋晚会
2、协助完成汽配展活动
3、完成网络推广工作
4、积极配合公关活动
5、完成工业城招商的内部协调和调研，帮助完善招商基础资料
6、配合同事完成其他工作内容
7、推陈出新,不断完善营销思路,制定营销策略
8、完成临时代的任务
二、基本工作情况和做法
（一）不怕困难，建立把项目策划好的信心。
认真分析新形势新情况，正视新挑战，沉着应对，及时调整工作策略。一是认真学习北京工业地产宏观环境和北京市的相关政策和规划，提高对它的理解和认识，以积极的姿态迎接困难，树立信心，始终保持旺盛的工作精神，千方百计挖潜营销思路。二是注重市场信息的收集和鉴别、分析能力，应对竞争对手的营销策略和市场推广策略，以之来调整我们的营销战略和策略；三是积极争取领导的支持和帮助，在制定营销策略和市场推广方案的时候，由于各自存在思维差别，肯定会出现意见不一致的情况，但对出现的问题和遇到的难题，会认真“把脉、会诊”，及时调整方式方法。虽然我离完成公司期望指标和自己计划的目标还存在差距，但在目前严峻困难的形势下，我认为所付出的努力和艰辛一定不会白费。
（二）从细分市场找到目标客户
力求按照不同的特征来进行市场细分，市场细分有三条好处，一个是获得消费者高度的忠诚度，一个是保护适当利润，一个是容易获得成功。比如追求相似利益的企业、具有相同行业特性的企业、相同国度的企业等等。
虽然园区在设计研发的时候就进行了市场的细分，但是这种细分往往相对是粗线条的，因此在具体实施销售的时候有必要进行更为明确的目标市场细分，根据产品推广的不同阶段，针对更加明确的目标客户，使用合适的营销策略和方式。
（三）与世俱进，转变策划观念和思维模式。
工业地产作为客观存在的比较特殊的产品，其营销思路和推广方法也会与其他产品有所差别，尤其是民用地产，它的特点是以感性诉求为主。而工业地产的特点是从理性诉求的角度进行宣传策划。工业厂房的需求量及其目标客户群的隐蔽性和分散性，就决定了它的宣传模式必须创新和媒体选择更具针对性。所以转变策划观念和思维模式是势在必行，把联东工业园打造成为具有全国前沿性和战略性的工业地产的典范。（四）提升自身专业素养和工作技能，提高工作效率在常规工作的基础上，注重自身专业素养、沟通技能与工作能力的提升。自我抓基础、抓内功，一是抓实效工作，不断提高自我工作素质，使自己成为策划的行家里手；二是注重自我工作作风的培养及业务能力的提高，着力提高工作效能。三、存在的问题
目前在营销和宣传等方面存在的问题：（1）信息网络还不够健全，信息量和信息来源渠道还不够多。（2）招商方式创新不够，仍以传统的为主，面对面接触居多，招商效率低；（3）招商面还不够宽泛，信息含金量偏低。（4）已建的厂房结构比较单一，缺乏个性化，不能切合市场企业多样化厂房需求的实际。（6）给客户承诺的配套设施跟不上，工程不能同时完工。（7）与北京28个园区，横向纵向的比较，在价格上没有优势，价格相对偏高，尤其是销售价格。（8）厂房的设计合理性和园区的规划不是市场需求的最佳体现（9）工业城的定位缺乏远瞻性和市场引导性,内部招商组织结构建立的不科学，宣传推广的力度比较小。五、工作中的体会与思考
通过我两个月对工业地产营销的认识和实践，主要有以下几条体会和思考：
1、领导对营销的重视程度及其思想观念是营销策略的制定和营销思路能否成功施行的决定因素。
一是领导对部门或个人的重视，使得个人能力增强，获得更多的资源和协助，对营销方案的真正实施也有帮助，甚至可能扭转乾坤。二是战略重点的定位重视，比如说领导对工业城的主体思路，对投入产出比的概念的认识，要建立品牌就得加大投入，不断创新，连贯实施。实践证明，领导对指导性工作重视了，认识到位、支撑到位了，有机构，有人手，有支撑，有管理，有推动，事情就会办的更好。相反，倘若仍停留在“等、靠、要”的阶段，则只能走下坡路。原创：
2、优化组织结构，畅通内部信息沟通渠道，明确责任，提高工作效率的是前提。
提高工作效率的关键是明确个人工作职责，部门分工明确，发挥个人专长，完善组织架构，组织结构扁平化，保障信息沟通无障碍，事事有人做，人人有人管。
3、加快工业园的软硬件环境，完善营销制度，提高营销推广实施力度，加强公关是当务之急。
2005年10月—12月工作总结
按照自己制定的工作思路及各阶段性工作目标，实出重点，讲究实效，勤思考，并通过努力，千方百计，不折不挠地开展工作，逐步推进工业城项目，提高其知名度。但从总体来说，是在摸索上升的阶段。
一、工作进展情况回顾
第一次接触工业地产项目策划，对它的营销推广是一个陌生的、模糊的概念，经历了初期放水养鱼，摸着石头过河的艰苦探索后，初步明确了它的性质和方向。但任何工作都离不开人的主体元素。于是首先就从学会做人，踏实工作做起；其次是掌握国家和开发区宏观政策，企业本身内部环境和企业投资环境，比如开发区优惠政策、北京市政府总体规划、行业发展动态和城市建设发展动态等；还有微观环境和园区竞争情况；再次是饮水思源，摸索有效的营销推广方案，经常思考这样的问题：怎样花最少的钱达到最好的宣传效果？通过什么样的方式才能找到准客户？现阶段工业城项目还存在什么问题，应该先从哪方面入手解决营销难的问题？
2005年10月—2005年12月的主要工作如下：
1、配合完成中秋晚会
2、协助完成汽配展活动
3、完成网络推广工作
4、积极配合公关活动
5、完成工业城招商的内部协调和调研，帮助完善招商基础资料
6、配合同事完成其他工作内容
7、推陈出新,不断完善营销思路,制定营销策略
8、完成临时代的任务
二、基本工作情况和做法
（一）不怕困难，建立把项目策划好的信心。
认真分析新形势新情况，正视新挑战，沉着应对，及时调整工作策略。一是认真学习北京工业地产宏观环境和北京市的相关政策和规划，提高对它的理解和认识，以积极的姿态迎接困难，树立信心，始终保持旺盛的工作精神，千方百计挖潜营销思路。二是注重市场信息的收集和鉴别、分析能力，应对竞争对手的营销策略和市场推广策略，以之来调整我们的营销战略和策略；三是积极争取领导的支持和帮助，在制定营销策略和市场推广方案的时候，由于各自存在思维差别，肯定会出现意见不一致的情况，但对出现的问题和遇到的难题，会认真“把脉、会诊”，及时调整方式方法。虽然我离完成公司期望指标和自己计划的目标还存在差距，但在目前严峻困难的形势下，我认为所付出的努力和艰辛一定不会白费。
（二）从细分市场找到目标客户
力求按照不同的特征来进行市场细分，市场细分有三条好处，一个是获得消费者高度的忠诚度，一个是保护适当利润，一个是容易获得成功。比如追求相似利益的企业、具有相同行业特性的企业、相同国度的企业等等。
虽然园区在设计研发的时候就进行了市场的细分，但是这种细分往往相对是粗线条的，因此在具体实施销售的时候有必要进行更为明确的目标市场细分，根据产品推广的不同阶段，针对更加明确的目标客户，使用合适的营销策略和方式。
（三）与世俱进，转变策划观念和思维模式。
工业地产作为客观存在的比较特殊的产品，其营销思路和推广方法也会与其他产品有所差别，尤其是民用地产，它的特点是以感性诉求为主。而工业地产的特点是从理性诉求的角度进行宣传策划。工业厂房的需求量及其目标客户群的隐蔽性和分散性，就决定了它的宣传模式必须创新和媒体选择更具针对性。所以转变策划观念和思维模式是势在必行，把联东工业园打造成为具有全国前沿性和战略性的工业地产的典范。（四）提升自身专业素养和工作技能，提高工作效率在常规工作的基础上，注重自身专业素养、沟通技能与工作能力的提升。自我抓基础、抓内功，一是抓实效工作，不断提高自我工作素质，使自己成为策划的行家里手；二是注重自我工作作风的培养及业务能力的提高，着力提高工作效能。三、存在的问题
目前在营销和宣传等方面存在的问题：（1）信息网络还不够健全，信息量和信息来源渠道还不够多。（2）招商方式创新不够，仍以传统的为主，面对面接触居多，招商效率低；（3）招商面还不够宽泛，信息含金量偏低。（4）已建的厂房结构比较单一，缺乏个性化，不能切合市场企业多样化厂房需求的实际。（6）给客户承诺的配套设施跟不上，工程不能同时完工。（7）与北京28个园区，横向纵向的比较，在价格上没有优势，价格相对偏高，尤其是销售价格。（8）厂房的设计合理性和园区的规划不是市场需求的最佳体现（9）工业城的定位缺乏远瞻性和市场引导性,内部招商组织结构建立的不科学，宣传推广的力度比较小。五、工作中的体会与思考
通过我两个月对工业地产营销的认识和实践，主要有以下几条体会和思考：
1、领导对营销的重视程度及其思想观念是营销策略的制定和营销思路能否成功施行的决定因素。
一是领导对部门或个人的重视，使得个人能力增强，获得更多的资源和协助，对营销方案的真正实施也有帮助，甚至可能扭转乾坤。二是战略重点的定位重视，比如说领导对工业城的主体思路，对投入产出比的概念的认识，要建立品牌就得加大投入，不断创新，连贯实施。实践证明，领导对指导性工作重视了，认识到位、支撑到位了，有机构，有人手，有支撑，有管理，有推动，事情就会办的更好。相反，倘若仍停留在“等、靠、要”的阶段，则只能走下坡路。原创：
2、优化组织结构，畅通内部信息沟通渠道，明确责任，提高工作效率的是前提。
提高工作效率的关键是明确个人工作职责，部门分工明确，发挥个人专长，完善组织架构，组织结构扁平化，保障信息沟通无障碍，事事有人做，人人有人管。
3、加快工业园的软硬件环境，完善营销制度，提高营销推广实施力度，加强公关是当务之急。
关键词：房地产企业；成本控制
随着一系列政府政策的出台，房地产行业的竞争逐渐加剧，对于行业发展透明度的要求也越来越高，房地产企业的盈利模式逐渐发生转变，由最初高收入高盈利的粗放型模式转变现在的精细型模式，同时竞争的加剧还带来了其他的影响，如市场区域规范、盈利空间缩小等。因此，房地产企业想要在竞争激励的行业中立足就要提高自身的核心竞争力，获取足够的利润，而企业提高竞争力、获取利润的关键就是对生产运营过程中的成本进行有效地控制。
一、项目运营过程成本控制分析
( 一)项目设计阶段成本控制分析
项目设计阶段对于成本的预估是整个项目运营过程中所应达到的成本控制的目标，项目定位在整个的项目开发过程中起着至关重要的作用。在项目的设计过程中，企业应注意如下几点：第一，项目的设计不应只是由领导者或管理者临时决定，应当经过战略组织和专业团队深思熟虑探讨后决定，并由上至下向企业全员沟通和宣讲，让企业各业务部门和员工对项目的定位和设计有一个统一的认知。这个过程应包含项目的定位、市场理念和项目设计的要求、项目如何实施、实施过程中会遇到的问题与相应的解决对策等，并对项目实施过程以及项目完成后可能出现的全部问题进行探讨。第二，项目的设计过程要充分考虑市场的变化以及消费者的需求，避免思想守旧、流程老化，积极在项目中引进新产品、新方法、新设计，除了考虑基本居住功能，更要创意生活理念，引导消费需求，才能在销售市场中获得消费者的喜爱，在竞争市场中处于不败之地。第三，项目实施以及消费者的选择都是以项目的设计图纸为依据，因此对图纸的设计要求很高，图纸应尽量体现企业想要表达的全部思想，这就要求企业经营层、市场营销人员、设计专业人员和委托设计机构要充分沟通，将户型、功能设计理念等展现出来。
( 二 ) 项目实施过程中的成本控制分析
项目的实施过程是整个项目运营的关键，但施工过程中企业面临的问题也有很多。第一，房地产企业在项目开发过程中多以发包方式委托施工方建设，房地产运营成本耗费受施工方的实施进度和建造成本影响大，在建造方面处于一定的劣势。第二，项目实施过程中，企业各个部门往往只考虑本部门自身的利益，对企业整体成本的耗费不予重视，这样难免会造成资源浪费的现象。因此，其一，企业应实施施工契约控制。在订立合同之初，应明确规定施工方的工程进度问题，对于由无故拖延进程而造成企业损失的现象，由施工方承担责任；同时以施工契约方式约束设计条件，并充分地进行施工图交底、明确建设要求。其二，企业应树立全员成本控制的观念，达成全员控制的共识。这样在项目实施的过程中，企业各部门的员工就不会只单单考虑自身的利益，而将企业整体的利润置之不理。首先，提高全员成本控制意识的关键是领导者以身作则，言传身教；其次，积极开展提高成本控制意识的培训活动，将成本控制的观念深深地根植在员工的心中；最后将成本控制的理念运用到实践中，对未能充分发挥这一作用的部门、员工及时纠正错误。其三，企业应加强内部成本控制的手段，可以从合约控制和资源平台系统建设来做起，从项目设计后，在企业流程管理中设定成本的控制目标，把各项工程分解为一个个可控制的合约，和施工单位每签订一项合同，都和目标合约对应，这样就能达到一个目标合约的动态成本控制。同时为了部门落实合约控制，需要建立资源共享平台，让各个业务部门在一个资源平台上做到业务联动，这样的供应链系统工具就形成了一个ERP 系统。
(三)项目完成后成本控制分析
成本控制包括项目开始前的计划预测、项目实施过程中的控制以及项目完成后的总结的全过程，因此，项目交付成功并不意味着项目的彻底完成，但房地产企业通常只做了前两步，对第三步即项目完成后的分析总结和“后评估”完全不予重视。项目的管理者以及参与人员应就项目运营的全过程中造成资源浪费或者成本节约的环节进行及时总结。首先，领导者提高全面控制的意识，重视事后总结这一过程，在每次项目完成后及时组织会议，积极鼓励员工对结束的项目发表自己的看法；其次，项目领导者以及全体员工不应仅仅停留于项目本身，应在吸取教训和总结经验的基础上，制定改进方案，为下一次的项目实施做准备；最后，对完成的工程项目以及会议总结的内容及时备案，及时存档，以便在以后的项目实施过程中遇到类似的问题有章可循，并能够根据以往的记录内容，对以后成本控制的目标进行合理地预估。
二、房地产企业财务控制分析
成本控制中的财务控制包含多方面的内容，房地产行业的特殊经营模式决定了财务成本控制在项目前期对项目投资资金的引入和实施过程中的预算控制，是房地产企业成本控制的重点。
( 一 ) 项目开发前期投资的资金成本控制
项目投资前最重要的工作就是项目融资，而项目融资首先应考虑的问题是融资成本。融资成本包含两方面的内容，融资费用成本和资金使用成本。其中融资费用成本是指在资金的筹措过程中支付的各种费用；资金使用成本是指在资金的占用过程中，由于资金占用而需支付的利息和机会成本等费用。房地产企业在融资过程中要做好成本控制就是要以最低的融资成本筹集到所需的资金。因此房地产企业在融资过程中应采用科学的分析方法对融资成本进行分析，从丰富融资渠道、依靠信保机构等方面入手，降低融资过程中的信用风险以及解决企业与金融机构信息不对称的问题，最大程度上降低融资成本，提高融资效益。在项目融资方式基本确定以后，就要进行资金投资使用决策。投资涉及一个重要的问题即投资过程中招投标工作。首先，开发项目的资金使用成本控制是否能顺利进行，与企业的招投标工作联系紧密，企业要做好充分的招标准备工作，在充分的市场调研、做好详尽的招标计划的前提下，才能选择最合适的建筑承包企业，去承载项目的建设投入。其次，房地产企业可以与建筑承包企业建立战略合作伙伴关系，由于在后期项目实施过程中，房地产企业通常处于被动地位，如果和施工方建立合作关系，双方就能在多方面的工作中达成共识，如材料定价、施工进度等，就能更有效的控制施工过程中成本的耗费。另外，房地产企业可以引进战略伙伴，融通融入战投资金，也能形成企业的规模效益，在项目开发的各项活动中降低企业耗费的成本，更好地实现企业成本控制的目标。
( 二 ) 项目实施过程中的预算成本控制
对于房地产企业来说，应建立全面预算控制的管理模式，预算管理不仅仅是项目开发前期制定项目计划时应考虑的问题，在项目实施过程中，预算成本控制同样重要。伴随着房地产行业发展的越来越迅速，房地产企业的规模也在逐渐的扩大，大多数的房地产企业采用的是集团式的经营模式，这种模式通常意味着高度的集权。在编制预算过程中，通常是企业的高层管理者制定相应的预算计划，没有充分考虑企业集团项目实施的各个部门的实际情况，项目实施过程中预算控制活动就会受到一定的阻碍。因此，首先应在预算编制过程中充分考虑各个部门的实际情况，遵循“上下结合”的原则，制定科学合理的预算计划。其次，在实施过程中采用强制实施预算计划的政策，将房地产企业“重计划、轻实施”的错误思想纠正过来，对于实施过程中未能满足预算计划的情况，业务部门应及时作出说明和信息反馈。最后，要强化项目实施过程中的监督程序，对于出现的与预算计划有偏差的活动要及时采取纠偏措施，保证预算计划的有序实行。
三、结论
房地产企业应首先意识到成本控制的重要性，明确成本控制不是对某一环节或者某个部门的控制，而是项目运营的全过程以及全体员工的控制。另外，财务控制作为成本控制的重要内容，企业应结合自身经营的特点，明确财务控制的重要地位，完善财务管理的基本功能，意识到自身在成本控制方面的不足，积极改进，才能获得自身的核心竞争力，才能在激励的竞争环境中获脱颖而出，才能在房地产行业长久生存下去。
参考文献：
[1]王其霞.浅析房地产企业的成本控制[J].商业经济，2010(10):34-35.
[2]邓仕杰.中小房地产企业项目成本控制研究[D].西安交通大学，2011.
《房地产估价》属于实用性较强的知识领域，实际操作的内容较多，传统的教学方法和手段已不能满足培养复合型人才的要求。如何适应房地产估价专业岗位需求，如何通过运用多种教学方法和手段使学生所学的专业知识得到巩固、实践估价能力得到培养，是一个摆在房地产估价专业教师面前的课题。
本文通过对房地产估价岗位人才市场的岗位需求调查，依据已取得的教学改革实践经验，查找传统教学中存在问题，以我校房地产估价项目教学改革为核心，探索新的教学模式，根据房地产估价职业岗位实际工作任务所需的知识、能力、素质要求设立，来设计校企合作、产学研结合、教学做一体化的房地产估价课程教学体系。
一、课程理念与设计思路
《房地产估价》课程基于工作过程的设计理念，注重岗位职业能力培养，采取校企合作、工学结合及订单培养等模式。课程设计以职业能力培养为重点，与行业企业合作进行课程开发与设计，引入行业标准，融入职业资格认证。本课程设计思路采取项目课程形式。围绕典型工作任务，以具体的各种目的估价项目为学习项目模块，组织课程内容。典型项目模块从简单到复杂，形成项目序列，让学生在学习项目的过程中不断的提升职业能力。
二、教学内容
本课程教学内容是根据房地产估价职业岗位实际工作任务所需的知识、能力、素质要求选取的，包括六个项目的教学内容：国有土地使用权出让价格估价、房地产转让估价、房地产保险价格评估、房地产抵押价值估价、征地和房屋拆迁补偿估价及基准地价评估。并对每个项目按照房地产估价工作过程系统化开展教学，按照每个估价项目的操作程序组织教学过程：获取房地产估价业务、明确估价基本事项、接受并签订房地产估价委托合同书、制定房地产估价作业方案、搜集整理估价资料、实地查勘估价对象、选择房地产估价方法、分析测算判断房地产在特定目的下的估价时点的客观合理价值、撰写并提交估价报告、审核报告、估价资料归档。
三、教学过程的组织与安排
1.教学内容的组织
按照评估体系中的典型工作任务及工作过程进行系统组织，导出全部职业行动领域，再由行动领域导出学习领域，并通过适合教学的学习情景使其具体化，同时融入适度的相关领域知识，最后转化为适合于高职学生的教学内容。
2.教学内容的安排
（1）教学内容的实施步骤。第一阶段：教师化解工作及职业情境，将其转化为学习情境，以案例形式展示，提出思考问题，并提供考虑分析问题的可能角度及解决问题的可能途径。第二阶段：教师对项目工作提出解决办法，反思总结，将其在某一具体项目中获得的经验教训升华，将已吸纳、创造的隐性知识结构化、系统化，从感性走向理性，从而最终实现自身能力的拓展和提升。第三阶段：学生以组为单位，进行分析、调查、研究、讨论，提出解决方案，制订行动计划，呈现项目工作（模拟）结果。学生通过实际操作，习得行业知识、掌握职业技能，生成自己的经验和知识。第四阶段：教师总结，考核。
（2）资产评估工作底稿（任务单）。在多年教学实践中，我们总结了一套适合学生操作的工作底稿。按评估项目，发放真实的资产评估工作底稿，包括业务约定书、现场勘查表、价值估算单、评估报告等，明确具体资产评估的任务目标。在实际工作任务的驱动下，教师指导学生按实际工作流程、步骤和内容完成相关工作。
（3）采用过程考核模式，制定了授课教师、企业实践教师、学生三方主体多角度、多方式的立体考核方案，通过调整考核项目的内容及分值权重，来指导学生掌握技能要点。考核评价分为准备评估和正式评估两个阶段，制定了具体的评分表，教师考核与学生自评相结合。
四、教学方法与手段改革
以房地产估价岗位工作任务和岗位职业能力为基础，深入开展多种教学方法，激发学生学习热情，主要采用项目教学法、现场教学、角色扮演法及小组辩论法等。
1.项目教学法
基于工作过程系统化的思想理念，采用行动导向教学，进行项目任务教学以行动为导向的项目教学法，由师生共同实施一个完整的项目工作，把整个学习过程分解为若干项目，传授给学生理论知识和操作技能的同时，更重要的是培养的操作能力。
2.现场教学
利用我院现有的实验室硬件设备进行项目教学，建立模拟房地产估价公司，实训室安装了房地产评估软件，学生通过在实训室的学习，能达到与实际工作岗位的零距离对接；利用订单单位工作岗位的真实业务进行项目教学及现场教学，现场考核，制作评估底稿与报告，实训室有各种建筑施工模型及挂图，带领学生到建筑工地参观，参与建筑材料鉴别，进行现场教学，现场考核，制作评估底稿与报告。
3.角色扮演法
在授课过程中，根据各评估任务要求，学生模拟评估师，轮流担任负责人，形成模拟评估团队，依照评估流程完成评估任务，既增加了课堂的趣味性又锻炼了学生的技能操作能力。
4.小组辩论法
教学实施过程中，每一个评估任务都以学生小组的形式来完成，经过小组讨论形成统一观点。各学生小组之间针对同一项目任务会形成各种不同的观点，此时，授课教师组织学生小组之间进行主题辩论，帮助学生深入理解专业知识，形成一致认识。
五、教学考核与评价
采用全过程考核模式，以出勤情况、课堂表现确定平时考核分值，占总成绩的30%；以授课教师及企业实践教师按照项目对学生进行实践操作考核，分值占总成绩70%。同时，注重在考核过程作中引进房地产估价行业标准。
结语
基于工作过程系统化的高职房地产估价课程，以学生就业为导向，在调查行业需求和典型岗位工作任务的前提下，建立真实的校内外实习实训情境，探索新的教学模式，旨在培养高级技术应用型房地产估价人才。因此，对应房地产估价岗位需求进行的课程改革具有重要的现实意义。
参考文献：
[1]姜大源.论高职教育工作过程系统化课
程开发.徐州建筑职业技术学院学报，
2010，10）1-6.
[2]姜大源.论高等职业教育课程的系统化
一、指导思想
以党的十和十八届五中全会精神为指导，紧密结合工作和思想实际，认真按照“转作风、惠民生、促发展”总体要求，深入开展房地产领域突出问题专项治理。坚持“围绕中心，统筹协调、标本兼治、惩防并举、纠建结合、系统治理”的方针，以维护人民群众根本利益为出发点和落脚点，把房地产领域中群众最关心、最直接、最现实的利益问题，作为专项治理工作的重要内容。进一步规范房地产市场行为和行政行为，切实维护房地产市场正常秩序，强力推进体制机制创新，严厉打击违法违规行为，促进全县房地产建设管理健康发展。
二、工作目标
围绕商品房开发、销（预）售及权属登记等管理环节，全面落实专项治理工作的总体要求、主要内容、阶段性目标和主要措施。在认真开展房地产领导突出问题治理的同时，进一步完善促进房地产市场健康发展的政策措施，加强和改善对房地产市场调控。通过专项治理，使房地产建设领域存在的问题得以解决、建设违法违规行为得到有效遏制、房地产市场行为和行政行为有序规范，保证“保增长、保民生、保稳定”等各项政策措施的落实。
三、治理内容
集中治理违规建设、违规销售及物业管理“楼霸”行为。
(一)清理经营主体，严格市场准入。结合房地产开发企业资质动态考核，对房地产开发企业的资质申报资料进行全面审查，结合其开发业绩及运营情况，审核其开发资格，确保开发企业资质等级与实际经营能力相符。
(二)突出重点环节，加大整治力度。对房地产开发市场开展“拉网式”检查，重点对有举报、房价过高及有不良记录企业的项目进行核查。会同相关部门对房地产开发领域出现的违规销售、一房多卖、重复抵押、虚假按揭、合同欺诈、违规广告或虚假广告等违法违规行为进行重点查处。
(三)抓好建章立制，强化制度建设。出台商品房预售款监督管理实施细则，将商品房预售款全部纳入监管范围，确保购房人购房资金安全；严格落实商品房明码标价制度，做到“一房一标价”；出台商品房价格管理办法，将住房价格控制在合理水平，确保住房价格控制目标实现；建设县房地产开发企业信用等级评定体系，将房地产企业的失信行为录入信用信息系统，适时向社会公示。
(四)加强合同监管，促进诚信经营。加强对房地产买卖合同的监管，统一按规范的合同示范文本实行网签，加强对合同内容的审核，杜绝房地产买卖合同中的“霸王条款”，切实保护购房人合法权益。一要坚持商品网上签约和即时合同备案制度。严格实行商品房预（销）售合同网上签约，预售登记备案和房产信息公开工作，实行“一房一号一合同”，杜绝“一房多卖”。二要建立和完善商品房预售资金监管机制。在县住建局统一领导下，协助相关部门健全商品房预售资金的监管机制，建立和完善商品房预售资金管理体系，预防房地产开发项目风险发生。三要强化住宅维修专项资金的收缴和管理。严格按照建设部、财政部《住宅专项维修资金管理办法》的规定，加强住宅专项维修资金的收缴和管理，建立银行专户；落实专人管理，使用时要严格按照规定程序履行报批手续，严禁将住宅专项维修资金挪用他用。四要加强房产登记管理。严格按照规划许可、预售许可建立预（销）售信息和登记工作。严格“小产权房”登记关口管理，“两清”和“三违”房处罚及办证管理。
四、方法步骤
(一)自查自纠（2015年4--5月）
在“政务公开网”开辟“治理房地产开发领域突出问题”专栏，畅通举报渠道，及时公布治理工作进展。各房地产开发企业对在建、在售房地产开发项目，按照治理内容进行自查自纠，2015年5月30日前向领导小组办公室报送自查自纠报告。
(二)组织检查（2015年6--7月）
领导小组对全县房地产开发项目进行逐项检查，对房地产开发项目进行抽查，对发现问题的项目重点检查，对查出的问题依法依规进行处罚。重点检查为：
1、有投诉举报的项目；
2、销售价格明显超过调控目标的房地产开发项目；
3、有不良记录房地产开发公司的开发项目。
(三)问题处理及整改（2015年8--9月）
2014年8月起为问题集中处理阶段，9月底前要对所查问题依法处理完毕，要求有问题的企业完成整改，向局领导小组写出专题报告。
(四)总结通报（2015年10--11月）
召集领导小组对全县的治理工作进行总结、通报。
1、通报违法违规案件的处理结果，督促相关开发企业对存在问题进行整改；
2、选择违规违纪典型案例在媒体予以曝光，深刻剖析成因，总结教训，认真开展警示教育；
3、开展工作总结，向局党的群众路线教育实践活动办公室报送整改工作报告。
五、工作要求
(一)认真开展宣传发动。要充分发挥新闻媒体作用，多形式、多层次、多角度地开展宣传发动工作，对专项治理工作中发现并查处的典型案例予以公开曝光。
随着房地产行业竞争加剧，成本领先成为房地产企业核心的战略之一。房地产开发企业进行有效的成本控制，有助于其参与土地市场的激烈竞争，扩大利润空间、并有助于制定成功的公司战略，在竞争中取胜。
一、房地产成本管理突出问题分析
1.项目前期缺乏充分的成本调研
无论房地产企业规模大小，在拿地之前，进行充分的成本调研是必不可少的。但现实的情况是，很多房地产公司由于时间有限，加上重视程度不足，对于成本的前期调研不够认真和充分，甚至直接利用公司原有的项目数据或者其他公司的项目数据进行套用，造成土地成本信息失真。
2.成本信息反馈滞后，缺少有效率的成本管理
广大房地产企业至今都还缺少动态的成本管理，合同台账无法及时反映企业成本的发生和变更，更无法实现对于未签订合同的成本预期评估，从而使得成本信息的反馈滞后，成本管理的效率低下。
3.事后评估严重不足，缺少充足的经验数据
事后评估指的是项目最终验收完成后进行的成本分析评估，从而发现成本管理各个阶段的工作问题，最终得出可观而科学的经验以及教训；于此同时，各个阶段有关成本的专业数据，可以作为以后项目开发的依据和借鉴。从过去的情况看，广大房企往往对于事后的评估重视程度不够，没有对于整个项目科学细致地成本分析和经验积累，对于成本数据库的建立和分享更是无从谈起。
二、房地产成本管理的对策
1.各专业协同实地调研成本，对成本进行合理评估在拿地拓展阶段的成本管理的重点在于编制全面合理的成本估算，从而为投资和最终决策服务。在进行成本估算时，需要注意以下两个方面：
第一，注意不同专业部门之间的协调和配合。一个好项目在进行前期调研时，各专业部门间的协调配合是必不可少的；这不仅仅是某一个部门的职责，而是需要成本、设计、市场、工程等各个方面的人员进行联合调研，使调研结果更加全面客观，为后期的成本估算奠定坚实的基础。
第二，在前期调研的基础上编制出科学可观的成本估算方案。在前期工作完成以后，可以根据目标市场的实际需求以及未来的发展变化，科学合理地确定项目规模，目标产品以及核心客户，并对未来的经济效益进行更进一步地分析，得出客观的评价。具体的工作流程如下：首先，由不同部门提供与成本评估有关的各种信息，包括市场定位和户型配置标准、设计费用标准、水电煤及市政配套收费标准等；然后，有关人员根据相关要求配置成本项，整合各部门的相关信息；最后，完成全面科学的成本评估，制定出详实的估算方案，作为投资和决策的依据。
2.运用房地产管理信息系统进行成本管控
房地产管理信息系统是针对传统房地产企业管理模式与业务手段中逐渐表现出的效率低下、信息滞后、规范与执行力差等特点，利用先进的IT信息技术，结合房地产企业自身管理思想和模式，参考一系列大型房地产企业管理经验，帮助房地产企业实现在波动的大环境下，保持稳定、健康的可持续性发展的信息化管理软件。房地产管理信息系统在重视系统功能的全面性，流程的可控性，技术的易用性的同时更要注重系统的易用性。要实现将房地产管理信息系统有效运用到成本控制上，需要做到以下几点：
第一，要和企业的成本管理流程相统一。房地产管理信息系统的一个重要职能就是成本控制，而有效的成本控制要求该系统一定要和成本控制得流程相匹配，并随着成本控制流程的调整而改变，从而具备更强的时效性。可以说管理信息系统在成本控制上实现了升华，但永远不能脱离现有成本控制流程。
第二，要通俗易懂便于理解和掌握。房地产的成本管理设计到了不同的专业部门，也包含了多个环节，不仅仅财务人员要使用，相关部门也要积极参与，可以说是一个全员参与的系统。所以，为了更有效率地进行成本管理，要求该系统一定要通俗易懂，便于不同职能部门理解和快速掌握，使得成本管理的各个环节都清晰明了。
第三，要严格执行。当把房地产信息系统引入到成本管理后，必须在整个企业集团内部全面推广，并避免出现系统外的成本管理事项，使得所有的成本管理信息都纳入到了管理信息系统中，从而确立管理信息系统在成本管控中的核心地位，实现科学有效的动态成本管理。
3.做好事后评估，不断积累有效的经验数据
除了前边的事前调研和过程管控，在房地产项目结束后，还要做好积极的事后评估，把项目实施过程中有关成本管理的经验和不足进行总结和归纳，并加以升华形成管理档案。这些文本可以在企业以后的内部培训和交流的时候，作为经验成果进行分享，以便在以后的工作中取长补短。
对于经验数据的积累，主要包括对项目中各个细项的价格、工程量、技术指标等进行全面总结和比较，最终形成有针对性的经验数据，为以后企业进行房地产开发提供科学、有效、准确的数据参考。在进行这项工作的过程中，需要注意以下几个方面的问题：（1）不同项目所产生的经验数据，由于产品差异较大，在成本上也存在着很大的不同；（2）项目细项的成本价格以及相关的技术参数是工作研究的重点；（3）对于材料的选取、采购的方式、施工的工艺以及设计风格的研究也是必不可少的；（4）在运用经验数据时，要避免出现生搬硬套的问题，而是要根据项目实际面对的区域、时间、市场特点、金融政策、政府调控政策、人工成本等，有针对性的开展相关工作。
关键词：金信地产 房地产营销 管理制度
中图分类号：F293.3
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）07-283-02
安钢集团金信房地产开发有限责任公司隶属于安钢集团，成立于2004年，具有房地产开发二级资质，经过近十年的发展，先后开发了安钢御景园住宅小区、安阳市地税局紫薇家园住宅小区、舞钢朱兰河东小区，建设住宅超过50万平方米。安钢集团金信房地产开发有限责任公司通过10年的发展总结了一套行之有效的房地产营销管理制度，本文就该制度执行情况做些探讨。
金信地产必须建立一套实用高效的营销管理制度，为企业正常经营提供强有力的保证，现就从六大方面做一个全面的阐述。
一、营销费用预算管理
房地产开发企业要销售其所生产的商品，即房地产必须事先进行广泛的宣传和大量的前期准备工作，此项工作的进行，必须要有一定的资金做保证，即使在售楼过程中，也要做好日常的预售管理工作，保证售楼工作的顺利实施。
每年年底，公司应当向项目部下达次年全年营销费用指标。项目部根据下达的指标分解为品牌宣传费用指标和项目营销推广费用指标，其分配额度及比例须报公司主管领导审批，通过后项目部将全年指标细分到各自然月，跟预算单位的营销费用立项必须按规定的审批权限报批，营销费用支出必须严格按照年度、月度预算执行。每个月底，预算执行部门必须将当月《预算执行情况汇总表》报送项目部，财务部、公司领导。在预算执行过程中需临时增加预算必须报项目部，通过项目部保公司主管，对超预算支出按照有关规定对预算执行单位进行处罚。
二、销售统计管理
在日常销售过程中，置业顾问每天都会向销售主管和经理汇报大量销售信息和数据，这些信息和数据对销售主管了解和把控整个销售进度的基础，销售主管只要充分掌握这些资料，才能制定出有针对性的销售计划，为完成销售任务提供保障。
1.销售统计日报管理。“销售日报表”包含齐定、临定、挞定，退换房、额外折扣审批等销售变更。每日营业结束后由销售主管填写“销售日报表”，上报给项目部领导、财务部、公司总经理。
2.销售统计周报管理。每周销售主管根据“客户状况表”统计汇编成册以供各部门查阅；每周促销短信由策划主任根据销售情况制定短信的书面形式发给销售主管，短信要求注明发送目的、发送对象、发送时间。内容要求简洁扼要，针对性强。每月底将促销短信汇编成册，供有关部门查阅；每周对业主确认函统计表进行核对，到月底对其汇编成册供有关部门查阅；对每周赠送礼品统计表进行核对，月底将当月赠送礼品汇编成册供有关部门查阅；每周至少提交一个销售案例，案例内容包括事件过程、处理方法、效果评估、总结与启示等。每月底将案例汇编成册，供置业顾问学习、借鉴；每周至少提交一个合理化建议，建议的内容包括：建议的背景和目的、操作性和可行性、操作效果评估。月底将合理化建议上报公司领导；每周销售主管提交一周销售总结包括：销售进度、成效分析、客户分析、广告效果评价、活动评价、绩效评价、库存分析等，每月底将当月销售总结汇编成册，以供相关部门查阅；每周一提交一周销售计划，计划包括销售目标的制定和分解、推售单位数量、广告计划、活动计划、现场准备和人员支持等；每周销售主管还有根据市场调查组下发的《市场调查表格》由置业顾问根据调查情况填写汇总后交市场调查组，每月底市场调查组将当月的市场报告汇编成册，以供相关部门查阅；每周销售主管按照公司下发的《营销费用明细表》登记营销费用台账，提交财务部进行费用核对，每月底财务部将当月营销费用汇编成册供有关部门查阅。
3.销售统计月报管理。销售主管月每月3日前将上月销售总结提交上级主管领导审阅，总结包括：目标进度、成交分析、库存分析、客户分析、广告效果评价、活动评价、绩效考核、与上月对比等。要求表达内容清晰、针对性强；销售主管每月25日后将下月销售计划上报主管领导审阅，计划包括：目标的设定和分解、销售单位数量和流程、广告设计制作和计划、活动计划、现场人员的组织等，要求表达内容清晰、有针对性；每月3日前，销售主管应当向上级主管领导提交上月考勤表和本月排班表；每月底将《月度销售变更统计表》填写完整，包括：退房、换房、挞定、变更付款方式等变更事项等汇编成册，供有关单位查阅；每月将领导签发的额外折扣汇编成册，制作《额外折扣统计表》以便相关部门复核和查阅；每月3日前由销售主管填写《月度营销费用统计表》经财务部核对将当月营销费用统计表汇编成册供有关单位复核和查阅。
三、催收房款管理
财务部应当每天上午9点前向销售部提供一份客户欠款名单，销售客服核实业主欠款后开始催收工作，催收欠款时销售客服人员必须填写电话跟进记录单，汇总后于下班前交客户主管审阅，业主拖欠的房款，已经定金。未交首付超过7日按照挞定处理，已交首付超过1个月未交余款按照退房处理，对于既不交款又不办理退房手续的交法务部提前诉讼。
四、房源控制的管理
在房地产销售过程中，最重要的一项工作就是对所销售的房地产进行管理和控制，即房源控制。对所售房源进行管理和控制，有利于销售主管及时对所售住房的数量、户型、价格等信息，便于制定和修订销售计划。在对房源的管理过程，销售主管要做到以下工作：
1.住宅销售前，销售部应当建立房源销控表，房屋出售后，置业顾问必须及时将售出住房标记在楼盘销控表上。
2.销售主管必须定期核实对照楼盘销控表，确保销控表上的资料真实、准确。
3.销售接近尾声或售罄时，销售主管将所有销控表归档，以便查询。
4.财务部应对本楼盘所有物业进行登记造册，建立台账，详细记录物业存销情况，其中包括已售及未售的住宅、商铺、车位、有偿移交和无偿移交小区配套设施，公司自用及租赁房。
5.物业服务公司必须月最后一周周一提供空置房明细表与公司财务部、售楼组核对户数和面积。
6.业主退房时，项目部通知物业服务公司，物业服务公司负责清退业主并收回相关房屋。
7.对于空置时间较长的住房，项目部必须提出可行的促销措施进行销售。
总之，房地产作为一种商品，在未出售之前，它也是房地产开发企业的一项存货，对存货进行管理，将有助于保证产品的质量、特性，以免其受到自然或人为因素损坏，同时也有利于销售主管了解存货的各种信息，为做好销售工作提供帮助。
五、客户关系管理
不论什么产品和服务都是以客户为中心的，房地产行业也不例外。从地段的选择到建筑施工，再到新房产的出现和房地产现场销售，以及最后的售房服务，都是以客户需求为导向的。房地产客户关系管理工作，是房地产销售管理的基础性工作。房产作为一种产品最终是卖给购房者的，只有让业主得到满意的服务，业主才会下决心购买。
1.房地产客户关系管理的重要性。房地产行业是一个资金密集型的产业。房地产开发企业在开发过程中，几乎都是通过金融机构筹集资金进行开发建设的。房地产开发周期较长，一般几年到十几年，资金的时间成本很高，如果开发的楼盘不能满足消费者的需求造成滞销，将给开发企业带来巨额亏损，甚至破产。对消费者来说，房产是一次性投入资金最多的商品，甚至需要一生的积蓄，因此房产一旦出现质量问题或没能有效满足需要，将给消费者带来无尽烦恼。
开发企业要全面满足消费者对建筑风格、环境、交通、户型、采光通风等综合需求，必须先对消费者有深入的了解。企业要想发展，拥有忠诚的客户是最重要的，因此要建立一套完善的客户关系管理体系，用于研究客户、开发客户、与客户沟通并能有效留住客户。
2.建立客户关系的措施。建立客户关系首先需要确认公司对项目的期望值和目标，同时要考虑现有业主环境及公司战略的优先层次。
3.建立客户关系的过程。首先要在人事部门的配合下，制定员工客户关系管理绩效机制，使其与员工业务绩效考评联系起来；其次企业要定期进行客户关系应用效果的评估，对客户进行量化分析，以便进行前后比对；最后要对客观关系管理要定期进行评审与回访，针对发现的问题提出明确的改进方案，建立良好客户关系。
六、客户资源管理
有效的客户资源管理能及时有效地反映客户需求，对产品规划提供依据；能加强对置业顾问业绩考核力度。主要通过以下四种途径来实现：一是销控管理；二是意向客户资源管理；三是定金客户管理；四是签约管理，已签约客户销售部门及时将签约情况录入“客户签约一览表”，安排客服代表及时跟进办理后续购房手续。
以上就是金信地产10年来总结的营销管理制度，随着金信地产的发展壮大，该管理制度必将会越来越完善。
参考文献：
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[7] 林洪明，何攀.商业银行客户管理：从客户经理制到客户关系管理.甘肃省经济管理干部学院学报，2003
关键词：房地产项目；目标成本；合约规划；成本优化
中图分类号：F275 文献标识码：A
收录日期：2017年3月31日
房地产行业因为其具有资金投入大、建设周期长、专业性强、受政策及市场不稳定因素影响大，因此该行业成为公认的高风险行业。随着房地产市场的不断规范和竞争的不断加剧，房地产投资效益的高风险、高回报r代已经成为过去，在现在的房地产开发投资中，要实现开发项目的最大经济效益，就必须要对项目开发成本进行有效的管理和控制，实现集约效益型开发，从而真正实现开发利润的最大化。
一、房地产项目成本管理的特点
1、项目工程成本控制是贯穿了工程建设全过程的动态的控制，这个期间诸多因素会对工程建设项目的费用产生影响。
2、工程项目成本的层次性。工程项目成本都是由若干分项工程、分部工程组成，最终汇总为单位工程。
3、费、税容易受政策、市场行情的影响发生重大变化。
4、项目成本的控制与质量进度控制是不能够完全分开，因此项目成本控制是一个动态的控制系统。
二、当前房地产项目成本管理存在的主要问题
1、缺乏规范的成本管理制度和体系，或是有制度和体系却未真正执行。
2、项目缺少成本策划，后期存在大量变更及拆改。
3、项目设计阶段由于对定位把握不准或设计单位设计人员的水平问题造成施工图质量不高，从而造成成本极大增加。
4、招投标准备工作不足，后期变更洽商、限价较多，造成后期结算扯皮，成本大量增加。
5、缺乏足够的优秀供应商资源，无法获得市场最优价格。
6、设计变更、现场签证难以有效控制，造成无效成本增加。
7、未对以往项目进行后评价，缺少对经验及教训的总结和分析，以往的错误依然在新项目出现。
三、房地产项目成本优化建议
（一）加强企业内部成本管理意识
首先，树立企业决策者及管理人员的成本管理意识。只有企业决策者及管理人员都有较强的成本管理意识，才会在实际工作中重视成本管理，重视成本优化工作。在长沙北辰公司历现任领导的重视下，制定并完善了各项成本管理制度及流程，详见表1。在目标成本管理流程中提供了施工图设计及招投标阶段建安成本限额设计建议书，从而在施工图阶段严格控制相关指标，达到优化的目的。（表1）
其次，加强企业内部成本意识。项目开发的成本控制及优化，不能仅依赖决策管理层，还需通过相关制度和考核机制让所有员工意识到企业利润的形成靠的是对成本的有效控制，靠的是所有员工的共同努力，对于直接参与成本管理的相关部门（设计部、工程部、成本部、财务部），应定期开展专业知识培训，并对以往项目的经验、教训进行总结，提高员工的整体素质和管理水平，从而提升企业的竞争力。通过责任成本评价提升各部门的成本意识。长沙北辰公司成本管理部结合制度和流程及公司特点，完善了本部门的操作手册，通过操作手册，作为成本工程师，明确自己的职责，并熟知上下游单位或部门的需求，从而更好地开展成本工作。
成本操作手册目录包括：目标成本编制要点、施工图审查控制要点及收集、总分包工程量清单编制要点、工程进度款及资金计划管理流程、优化建议控制要点及收集、会议管理、后评价流程等。
通过对以往的经验总结，长沙北辰公司成本部迄今为止共提出优化建议62条，优化金额约16，424万元。将上述优化建议归纳总结后建立了优化建议控制要点，且对各成本工程师要求每年提出至少二条优化建议。为了从源头设计抓起，在部门操作手册中增加了施工图审查控制要点。
（二）在项目立项阶段做好（方案版）目标成本编制工作。成本优化除了做好设计优化的同时，还要建立成本标杆（方案版目标成本），长沙北辰公司已形成了一整套完整的拿地阶段成本测算模板、方案版目标成本测算模板、施工图版目标成本模板。方案版目标成本应根据不同方案进行测算，对该项目的关键诉求指标（成本利润率、内部收益率、现金回流速度等）进行比较后选择最优方案，并应及时与投前稿进行对标，及时做好纠偏和优化。对客户敏感度进行分析，与各部门一道针对敏感度不高而成本较高的项目进行重点优化。
目标成本编制分别从建筑面积单位成本、可售面积单位成本、总成本三个板块，首先进行开发成本测算：土地获得价款、前期工程费用、建安工程费用、配套设施费、基础设施费、开发间接费用、资本利息化项目、不可预见费；然后再测算期间费用；最后是项目总成本测算。并通过计算机构建目标成本测算模板。
（三）在（方案版）目标成本基础上做好合约规划。在方案版目标成本编制完成后，及时根据公司操作要求完成合约规划的编制，指导后续的招标工作及成本动态管理工作。合约规划的重点还要结合税务筹划，做好成本的合理分摊。如，土地费用在多地块项目如何分摊，在单地块多业态项目如何分摊，是采取土地合同价法分摊还是各业态占地法分摊，还是两种方法同时考虑，均需结合具体项目进行比较。配套工程及园林景观工程等工程费用如何在各业态成本中分摊等均应在合约规划阶段进行考虑并建数据模型。
（一）房地产开发项目成本控制“脱节”现象
只注重施工阶段的成本控制，对其他阶段缺乏足够重视。房地产开发项目是一个产业链，各个环节成本的控制，都会直接影响到整个房地产开发项目的成本。但是在实际中，大多数的房地产开发项目在成本控制方面存在误区，只重视“显成本”的控制，而对“隐成本”不加以重视，往往都轻视项目成本控制中的沟通管理，比较注重对施工阶段的成本控制，而对决策、设计、招标等阶段的成本控制缺乏足够的重视；或只注重某一环节，忽视其他环节。
（二）房地产开发项目成本控制缺乏动态控制理念
目前多数房地产企业成本控制主要是会计成本核算控制，会计核算控制是对已经发生过的成本进行归集和计算，实质上是一种事后控制，动态控制。当前，许多项目经理部的成本管理缺乏事前和事中控制和管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段才对已发生的成本进行核算，这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，无法对成本信息做到正确的选择与使用；不能及时准确地发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。
（三）竣工阶段总结分析工作欠周全
在实际中，很多中小型房地产开发企业及建设单位存在“项目上马建班子、项目完工散摊子”，项目管理组织架构不固定，项目完成后，缺乏对项目实施的总结、分析、经验积累和反馈机制，没有落实项目成本绩效考评制度，兑现奖惩，更不用说为改进以后工作提供依据。大部分仍处在粗放型管理状态，致使项目管理水平提高不快，管理经验几乎全无。
二、实现成本控制的有效途径
（一）项目建设全过程成本控制
1.立项阶段
立项阶段重点在于进行前期的费用、成本和利润估算，明确项目的可行性，准确进行项目决策，避免因决策失误带来企业的损失，同时充分提高资源的利用效率，用有限资源创造出更多的价值也是相对降低成本的途径。
2.设计阶段
项目的设计阶段是项目建设的灵魂, 既是处理技术与经济关系的关键性环节, 也是控制项目投资的重点阶段,必须加强设计阶段的投资控制。只有设计上把技术和经济结合起来，优化设计方案，项目的成本才能得到有效的控制。
3.工程招投标阶段
招标阶段是最敏感的环节，同时也是成本控制非常关键的阶段。通过严格的工程招投标，以及合同条款的拟订、签订工作，合理有效控制投资。
4.施工阶段
工程施工阶段是房地产开发企业及工程设计意图最终实现并形成工程实体的阶段，也是最终形成工程产品质量和项目使用价值的重要阶段，需要集中投入大量的资金和各种资源。
5.竣工结算阶段
竣工结算是反映工程项目实际造价的重要文件，是工程竣工验收的重要组成部分。在办理竣工结算时，应坚持以现行的工程造价管理法规为依据，按照甲、乙双方在承包合同中约定条款，根据工程竣工图纸，结合设计变更、隐蔽记录、现场签证进行认真审核计算。确保工程结算的质量和公司投资费用支出。
（二）建立全员成本控制绩效考核制度
全员控制实际是房地产开发项目的组织管理问题，实践表明，不同的组织架构体现着不同的责、权、利关系，员工的主观能动性、成本控制的思想和工作方法不是靠空洞的说教和强迫式的灌输，也不是靠自觉意识的提高，而是依靠具有一定活力的管理制度和管理模式实现的。施工项目成本是考核施工项目经济效益的综合性指标，它与施工项目形成有关的各部门、各单位和班组，以及每个职工切身利益有关，因此把成本目标落实到每个部门乃至个人，真正树立起全员控制的观念。完善绩效考核指标体系，由专人负责绩效考核工作，将绩效考核结果，对员工进行公布，使之清楚地认识到企业对自身的评价。
（三）科学合理配置项目部成员降低间接成本
项目机构的设置要根据工程规模大小和工程难易程度等因素，按照组织设计原则，因事设职，因职选人，各司其职，各负其责。选配一专多能的复合型人才，降低管理人员的费用。项目经理部是房地产企业项目运行的作业班子，置于房地产企业的领导之下。其管理实行项目经理负责制，项目经理受房地产企业法人代表的委托，是履行合同义务、责任和行使职权的合法当事人，是项目实施的组织者和管理者。项目经理部和房地产企业各所属部门是平行关系和内部管理关系。
（四）加强项目竣工后的评估管理
主要从以下几方面进行评价：
①比较项目结算成本与可行性研究时的预测成本之间的差异，评价投资估算、项目成本预测的准确、合理性。
②比较项目结算成本与《目标成本指导书》的成本差异，评价成本管理工作的有效性。
③分析各期《项目动态成本分析报告》，评价项目成本管理的科学合理性。
④分析工程承包范围变化，工程量变化等确认设计变更、现场签证等对成本的影响。
⑤考察项目交付使用一定时期内，主要工程材料的使用效果和耐用程度，评价材料成本的合理性。
（五）抓好物业管理、提高物业管理水平
物业管理是有关物业设置和使用过程的专业化管理，其主要任务是协调、控制物业管理中各项业务活动的开展。良好的物业管理可以提升房屋的价值，树立房地产开发企业的良好形象，由于物业管理为住户提供各种服务，满足住户日益个性化的要求，因此物业管理也就成为在企业在提供差异化服务，获得的竞争优势的有利手段。物业公司的良好服务也对房地产商阶段工作起到最好的促进作用。
三、结语
在房地产开发项目成本控制管理工作中，要深刻认识房地产开发项目成本控制“脱节”现象，加强房地产开发项目成本控制动态控制管理理念，实现建筑成本控制的有效途径，建立科学合理配置项目部成员降低间接成本等有效机制，加强项目竣工后的评估管理，抓好物业管理、提高物业管理水平，使房地产开发企业管理水平更上一个新台阶，才能最终实现企业的目标。
参考文献：
关键词：房地产；开发项目；成本控制
中图分类号：F213 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2012）01-0218-01
一、当前房地产行业的研究背景
我国房地产行业始于20世纪80年代初期，在近二十年曲折而漫长的发展中，虽然中间经历了几次曲折，但都最终顽强复苏并获得了更加长远的发展，在我国经济的发展中占有十分重要的地位，同时也是经济发展的晴雨表。很多行为在房地产行业中越来越规范，制度也越来越公开透明。但是房地产业内的竞争愈演愈烈，其赢利模式也在渐渐改变，有原来的粗放的土地赢利向精细的产品赢利过渡，其利润空间也在日渐缩小。因此如何提高企业的核心竞争力成了房地产业迫切需要解决的问题。有很多实力较强的房地产开发商，都在努力提高自身竞争力，使自己在房地产行业中立于不败之地，因此房地产项目成本管理与控制就成了项目实施过程中的重要手段，也是保证开发项目经济效益的重要条件。只有具备了成本优势，才有相当的核心竞争力，才能在当今的竞争中优胜劣汰。近年来房价格一直居高不下，各方面反映强烈，主要表现为房价上涨过快，这也是房地产业发展过程中的非理性因素，究其原因有国家政策方面的原因，也有开发商管理方面的原因。在这样的社会背景下，房地产企业如果能在房价和利润之间寻求到一个平衡点，达到买卖双方的双赢，控制好房地产开发项目的成本就处于非常重要的战略地位。
二、综述房地产开发项目成本控制相关理论
（一）项目策划阶段
1、做好相关市场调研，利用足够的时间细心进行房产项目可行性研究报告的编制工作，加强项目决策的科学性。项目的决策关系到项目的成败，也直接影响了建设成本的高低和项目的收益。在此期间，需要充足的相关数据资料和工作时间，不可急于求成，不加细致的分析和优化，特别是其中的市场调查、技术方案、投资估算、融资方案、财务评价、风险分析方面的内容。
2、科学开展房地产项目投资估算的编制与审核工作。投资估算不仅是拟建工程编制房地产项目建议书、可行性研究报告的重要组成部分，同时也是房地产项目决策的重要依据之一，要在满足必要功能的基础上，尽可能的降低成本，提高投资收益。
（二）规划设计阶段
有关统计资料显示，设计阶段对整个工程造价的影响在35%～75%之间。当项目投资决策确定以后，设计阶段的造价控制就变得十分重要，而这一阶段恰恰是目前开发商（投资人）控制的比较薄弱的环节。设计是非常重要的一环，它直接影响工程的造价。设计时通过技术比较、经济分析和效果评价，力求选择在技术先进条件下经济合理，在经济合理条件下确保技术先进，在满足实用功能前提下注意造型别致美观，以最少的投入创造最大经济效益。
1、推行设计招标，择优选择设计单位
积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法，尽量将工程主体及配套的总体规划、建筑设计、景观设计等放在一起进行招标，采用多家竞投，组织有关专家综合评比定标，这样既可优选出高水平、善沟通的设计单位，又可促进设计单位在项目整体的空间布局、建筑造型、使用功能和景观环境设计上开拓创新，在降低工程造价上下功夫。
2、开展限额设计，有效控制造价
由于当前设计单位普遍经济观念和市场观念淡薄，“重技术、轻经济”，设计节点把握度差，赶工期、轻质量、各专业图纸矛盾多、细部设计缺失。加上设计费的取费标准一般按建筑面积或投资额计算，不利于设计单位加强成本控制意识，设计保守不合理，浪费较大。甲方必须在设计任务书或投资估算上规定造价的限额，并和设计费挂钩。对设计单位进行经济赏（节约）罚（超支）制约。尽可能实行设计监理制度，加强设计阶段的成本控制。尽量避免后期设计变更带来的成本增加。
（三）招标阶段
1、招标工作应遵循公平、公开、公正、诚信的原则。选择综合组织管理能力优胜的房地产项目组织和房地产项目经理。现在好多的房地产项目管理组织还继续延续以往的挂靠管理形式，表面上市一个管理正规的名牌大公司，实质上组织当中占相当一部分事挂靠的民间小包工队，利用靠、拖、赖等不正当的方式进行竞争，最终损失的大多数是由于单位中高层管理者违规操作房地产项目管理不正规的建设单位。
2、做好招标文件的编制工作，造价管理人员应收集、积累、筛选、分析和总结各类有价值的数据、资料，对影响工程造价的各种因素进行鉴别、预测、分析、评价，然后编制招标文件。
3、合理低价者中标。所谓合理低价,是在保证质量、工期前提下的合理低价。把握好工程施工招投标，选择报价合理、社会信誉好、技术力量雄厚的施工企业。施工单位管理到位，工期就可以保证，并且有可能提前。
（四）施工阶段
1、落实施工项目计划成本责任体制，一个成熟的施工企业在工程开工前，根据工程的投资和往年工程实际成本，先确定成本计划，而后按计。划的要求，采用目标分解方法，将目标分配到各职能人员、施工队和施工班组，并签订成本承包责任状(或合同)。由各承包者提出保证成本计划完成的具体措施。
2．加强成本计划执行情况的检查与协调，项目经理部应定期检查成本计划的执行情况，并在检查后及时分析，采取措施，控制成本支出，保证目标成本计划的实现。
（五）竣工结算阶段
竣工结算上报审计的流程调整。增加重复审计环节。有较多专业分包工程的房地产项目的综合审计与单项审计合并汇总，预防重复计算的发生。单位工程结算的完成后实行相关控制部门会签制度，在最终的成本控制环节让其发挥作用。最后是财务部门的财务决算，系统的对房地产项目从立项到竣工交接所发生的各项费用进行统计汇总、对比。
关键词:房地产;投资;过程控制
中图分类号:F27文献标识码:A
一、引言
一个房地产项目运营周期包括项目决策、项目实施前准备、项目实施和项目营销四个阶段。项目实施前准备又包括设计、招投标、合同签订各阶段。项目在实施过程中具备对外预售条件后可进行项目营销,项目的实施和营销阶段有一定的重合。房地产项目投资贯穿其中,项目决策、项目实施前准备阶段虽然投资直接额度小,但对整个项目运营周期投资的影响程度大,是项目投资的事前控制阶段;项目实施和项目营销阶段对项目运营周期投资的影响程度虽然小,但项目投资却主要发生在此阶段。因此,对房地产项目实行有效的过程控制是实现房地产项目投资管理目标的关键。
二、建立房地产开发项目投资过程控制体系
建立房地产开发项目投资过程控制体系,就是在不同投资阶段,针对不同的投资目标,运用不同的管理方法,对房地产项目全过程的投资进行控制而建立的管理体系。过程控制体系可以按投资目标性质和时序不同划分为不同子系统,如决策控制子系统、设计控制子系统、招投标控制子系统、合同管理子系统、实施控制子系统、结算控制子系统、后评价子系统,各子系统互相联系、互相影响,形成有机的整体,这是过程控制区别于其他控制方法的特点。
一个房地产项目的投资组成按其性质结合发生时序大致可分为六部分:一是土地费用,主要包括拆迁安置费、土地管理费、征地补偿费、土地税等;二是技术服务费用,主要包括勘察费、规划费、设计费、审图费、招标费、监理费等;三是政策性费用,主要包括基础设施配套费、人防工程费、墙改费、消防费、规划管理费、开发管理费、交易手续费等;四是建安费用,主要包括土建、安装、装饰、设备等费用;五是配套设施费用,主要包括供水管线及增容费、供电设施及增容费、排水管线及设备费、园林绿化费、安保技防费及其他公共服务设施费用等;六是其他费用,主要包括贷款利息、税收、运营管理费、分摊到项目的开办费等。这些费用在房地产运营各阶段均有发生,但对应各阶段发生费用不同,发生方式复杂,因此按不同阶段不同费用支出对投资进行过程控制是房地产项目投资控制的有效途径。
三、实现投资过程控制的方法和途径
1、采用适应开发运营流程的过程控制方法。项目决策阶段强调采用价值工程理论,进行事前控制。价值工程是用来分析产品功能和成本关系的,是力求以最低的产品寿命周期成本实现产品的必要功能的一种管理方法。运用价值工程原理,在科学分析的基础上,对方案实行科学决策,选择技术上可行、经济上合理的建设方案。价值工程的主要特点是以使用者的功能需求为出发点,对所研究对象进行功能分析,使设计工作做到功能与造价统一,在满足功能要求的前提下,降低成本。
项目实施前准备阶段注意事前控制和主动控制,主要采用设计招标、限额设计、优化设计、合同管理等手段。所谓限额设计,就是按照批准的可研报告及投资估算控制方案设计,按照批准方案设计总概算,控制初步设计和施工图设计,同时各专业在保证达到使用功能的前提下,按分配的投资限额控制设计,保证总投资额不被突破。而限额设计目标是在方案设计开始前,根据批准的投资估算确定的。
施工和营销阶段注重合同管理,进行事中和事后控制。投资控制的重点是设计变更费用及现场签证费用的控制,同时注意投资和工期、质量的辩证关系,不能过分强调投资控制而忽略工期控制和质量控制。要充分重视设计变更的早期管理,业主方投资控制团队应从项目投资目标值的高度严格控制设计变更,取消不合理设计变更,对一些预计发生的设计变更,尽量提前考虑。为利于造价控制,属于非业主责任引起的设计变更或修改等,业主不要轻易签章确认。要协调好和监理公司、销售公司关系,这两个单位的行为也代表业主,利用这两个单位有效工作来减轻业主工作量,为项目带来效益,同时要避免这两个单位不当行为带来的投资偏差。
2、加强房地产项目投资的动态控制。房地产项目各阶段投资不是静止的、一成不变的,对项目投资过程控制要进行动态管理。各阶段工程投资控制目标的基本关系是:根据概念性方案设计概算所确定的项目投资回报率要大于根据投资估算所确定的项目投资回报率;根据方案设计概算所确定的项目投资回报率要大于根据概念性方案设计概算所确定的项目投资回报率;根据项目方案深化设计概算所确定的项目投资回报率要大于根据方案设计概算所确定的项目投资回报率。上一设计阶段确定的成本标准控制指导下一阶段的设计。项目实施过程中工程投资控制的定时监控、动态控制贯穿整个项目运营周期。
3、做好房地产项目投资结算审计和项目后评价。结算审计是投资控制的最后阶段,主要遵循的原则:一是合同协议及设计变更资料的时效性、合法性、完备性;二是矛盾问题解释顺序一致性,所有文件是否统一,是否按合同及法定的顺序来解释;三是对变更及索赔事项的责任清理,如果施工方不能给出合理的理由及文件的话,一般是按最不利于施工方的解释来处理;四是熟悉规范标准中强制执行条文及合同中的规定,防止施工方无中生有、浑水摸鱼;分析总包、分包、指定分包的工艺标准等情况,防止施工方高估冒算。
项目后评价一般是指项目投资完成之后所进行的评价,它通过对项目实施过程、结果及其影响进行调查研究和全面系统回顾,与项目决策时确定的投资目标以及技术、经济、环境、社会指标进行对比,找出差别和变化,分析原因、总结经验、吸取教训、得到启示,提出对策建议,通过信息反馈,改善投资管理和决策,达到提高投资效益的目的。后评价总结的经验、教训、意见建议等应成为编制规划和投资决策的参考和依据,在新项目策划时,应参考过去同类项目的后评价结论和主要经验教训。
(作者单位:1,2.南阳市房地产开发公司;3.桐柏县城建局;4.河南四建股份有限公司)
主要参考文献:
[1]柯洪主编.工程造价计价与控制.北京:计划出版社,2009.
【关键词】房地产项目 动态性 财务管理 模式创新
一、动态财务管理与房地产项目开发概述
（一）动态财务管理概念
动态财务管理是财务管理的一种类型，在企业办公与财务管理活动中，很多情况下会遇到动态财务管理方式，动态性的财务记录与控制主要是针对目标结果做出的一种适当的定位，运用所选择的财务动态化指标衡量财务管理的内容与财务专业分析数据的不同变动，而且要使用量化的专业管理方法去分析与企业变动资源相互配合的财务数据，动态财务管理是一个整体性的财务信息动态管理过程。
对于房地产企业来说，财务动态管理，指的是企业的项目管理与日常管理的数据变动，房地产企业的建设通过设计、施工、检验等多种阶段组成，每一个阶段都可以拥有不同的资源变动与财务信息的记录情况，财务动态管理与控制是对企业内部财务信息管理的一种有效的监督方式，信息的实时控制与分析对于企业的成本控制是一种有效的方法，财务信息的管理方法与机制的动态变动，加强了企业整体的财务运作能力，降低了运作成本与费用，对于企业来说是一个关键性的活动。房地产企业通过计算辅的动态财务数据变化，加强了财务部门对公司项目管理实际状况的掌握，对项目发展的实际影响因素进行控制，将适时动态的财务目标与真实的数据进行记录和对比，实现企业财务的动态管理。
（二）动态财务管理的发展现状
动态财务管理实际是一种财务管理的有效方式，动态化财务管理指的是在管理财务数据与内容的活动之中，利用对结果的一种模拟，与预期的数据进行对比与分析，通过动态化改进财务管理的方式，提升了财务部门预测性财务管理的方法可行性。其主要的手段就是利用动态化的管理指标与预期设置的动态化财务管理工具进行对比与分析，通过数据的对比，可以发现现实情况之中财务数据变化的真实情况，与预期进行对比可以了解房地产项目的实际建设效果，要控制好建设方向，最大化地节约成本资金，节省开支，降低成本。
收入-动态成本=毛贡献
毛贡献-静态成本=动态净贡献
在动态财务管理的模式下，企业经营得越好其动态的成本也就越低。对房地产企业来说，动态的财务管理就是在企业实行项目管理和日常经营管理中，通过对财务目标的设计以及经营状况的预定，选用一系列的动态财务指标，利用计算机等辅助管理工具与动态分析算法的支持，帮助分析企业项目达成中可能受到的不利因素，从而将其纳入到目标达成的动态化管理中，不断的对比目标和进度之间的差距，并进行修正和控制，以此实行动态化的财务管理。
二、动态财务管理系统的构建
（一）系统设计原理
根据动态财务管理的定义进行系统设计，主要就是为了将其构建成一个能够详细、全面反映项目资金投资使用状况的科学体系，这样才能使管理者清楚地了解到财务具体使用状况。动态财务管理的基本原理就是能够对财务信息的相关数据进行整理并且及时的反映给相关部门，同时还能根据相关数据计算出不同情况对目标方案所造成的影响，并且将动态财务指标与初始目标进行对比，一旦出现差异就会及时地做出反应，这样就会有效地降低风险并且帮助相关工作人员实施正确的解决方案，针对项目的特点，进行动态财务管理系统的设计，主要目的就是尽量做到人力、物力与财力的最大化利用，同时还要保证项目的顺利完成。
（二）系统功能设计
在对数据库管理系统进行开发的过程中，系统功能设计是其中的主要内容之一，所以要想做好这一工作，就要在前期做好需求分析，这样才能明确目标，根据项目的实际需求进行系统开发，设置相关的程序。动态财务管理系统按照功能划分，主要目的为了对某一项目的财务进行科学有效的信息化管理。按照用户的需求划分，一般可分为以下几种：第一，建立动态财务管理系统可以方便项目的负责人及时准确的了解这一阶段的财务状况以及具体信息；第二，这种动态财务管理系统可以运用科学的方法，迅速有效的完成目标任务进展情况的跟踪检查，改善以及结果的计算等工作，可以通过相关数据对未来的执行结果进行推测；第三，可以帮助相关人员对项目的执行状况做出及时的反馈，根据结果进行分析总结并做出相应的调整。
按照功能划分，主要根据以下几方面内容进行设置：第一，要将项目的基本信息、动态信息等进行详细区分，这样才能方便管理人员及时有效的了解到项目相关信息以及各项工作的完成状况。第二，为强化信息反映的及时性和全面性， 可考虑将数据表、图表全面结合， 尽量使系统构建做到图文并茂、简单易懂，这样才会让系统的使用变得更加方便。
（三） 系统模块设置
1.基础信息模块。这部分主要包括两部分内容，一部分是对项目相关信息以及资料进行分类管理，这样就可以让操作人员对整个系统的基本信息有所了解，方便以后能够更加准确的进行操作。另一部分是项目初始目标设定，主要内容就是对项目的初始目标进行规划并储存。这样就可以根据不同的项目设定不同的初始方案，根据需要设置相应的动态信息模块，及时地对初始方案和工程进度进行跟踪调整。
2.成本控制模块。这部分的主要工作就是通过对模块相应的程序进行设置，可以对项目实施过程中的成本使用状况实施全程控制。主要包括两部分内容，一部分是对目标成本的制定，主要是在设定好动态目标的前提下，将目标成本根据不同的实施部门进行细分，这样有利于项目成本的合理分配以及责任的明确。另一部分是对动态成本进行监控，主要是对项目实施过程中的实际操作情况进行动态跟踪，这样有利于及时地发现问题并进行调整。
3.绩效评估模块。这部分的主要工作就是对项目的实施状况进行评估，有效地保证初始目标的顺利完成。主要包括两部分内容，一部分是动态绩效评估，主要负责项目实施过程中对各项信息以及实施状况的查询与不定期评估。另一部分是项目综合评估，主要负责在项目全部完成后，对系统整体实施效果的综合评定，并根据结果进行分析总结。
三、动态财务管理系统操作流程
（一）进行前期准备工作
在进行动态财务管理的前期要进行一系列的准备工作，这样才能保证系统的有效运行，以财务部门作为主体，其他部门进行相关内容的辅助工作，收集财务信息并根据相关资料进行分析总结，制定出详细的资金使用规划与可行性研究报告等各类项目分析资料的编制，为接下来的工作做好准备。
（二）对成本进行分解
在做好前期的准备工作以后，就要开始财务动态管理的系统操作了，首先就是财务人员要对成本进行分解，根据系统操作流程，将前期规划的投资总目标进行科学合理的安排，把各不同阶段的目标成本分配到相关的部门，进行单位成本要素的细分，但要在有效的时间内将工作内容与安排通知给各部门的负责人，让他们能够进行及时的沟通与协调。
（三） 对成本进行跟踪管理
在各部门完成相关内容的协调统一工作以后，就进入到正式的实施阶段，根据之前规划好的子目标值进行相关工作的实施，系统会对陈本进行跟踪管理，并对每个子目标的执行情况做出相应的评定，之后会根据项目的实际需要，将这一评定结果反馈给相关的项目实施部门，这样就能让有关人员及时地了解到这一阶段计划目标的实施效果并做出相应调整。也有利于财务部门根据反馈信息，将现阶段所有项目成本进行累计并将结果与前期的规划目标成本进行对比分析，这样就能及时的了解到项目资金的整体运作情况以及各部门的完成效果。
（四） 对项目进行动态管理
可以根据系统对项目执行情况的各项记录，对项目进行动态管理，将各部门的执行指标以及完成状况作为业绩考核的一项重要内容，作为可供参照的量化指标，加入到部门的不定期考评计划中。尽量将实际支出成本控制在前期的成本预算目标之内，如果出现成本超支的情况，就要找出原因并且进行及时的调整，避免出现更为严重的状况，给企业带来不可预计的损失。
（五）对项目的完成情况进行考评
在项目整体建设完成以后，要对这一项目的总体投资情况以及完成状况进行考评，各部门都要进行工作总结，对其间出现的问题进行分析与改进，这样才能避免下次出现同样的状况，也有利于企业动态财务管理系统的进一步完善。
参考文献
[1] 高崎. 房地产开发项目的动态财务管理方法探究[J].投资理，2012（10）：100-102.
[2] 项勇. 房地产开发项目的动态财务管理模式研究[J].财会月刊，2011（05）：90-93.
