时间：2023-06-07 09:10:56
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇项目管理合同模板，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：工程项目；成本控制；过程
中图分类号：F213.3 文献标识码：A
1 概述
随着我国建筑行业的迅速发展及铁路市场的暂时萎缩，各建筑施工企业对地铁市场的竞争日趋激烈。同时，近年来业主单位对工程质量、安全文明施工要求不断提高，使项目成本管理处于更严峻的环境中，成本管理已成为决定施工企业能否在市场竞争中站稳脚根，能否长期良性循环的关键环节，倍受各施工企业的重视和关注。在项目管理中，项目经理部始终将工程成本管理作为最关键、最重要的工作内容，制定和实施一系列严格的成本管理方法和制度，力求使成本管理工作标准化、制度化和规范化。
所谓的施工成本管理，即在满足工程质量、工期等合同要求的前题下，对工程实施过程中所发生的费用，通过有效地计划、组织、控制和协调等工作，实现预定的成本控制目标，尽可能的降低成本费用，实现利润，创造良好经济效益的一种科学管理办法，并贯穿于整个项目的施工过程中，是一个动态的管理过程。以下本人结合北陵公园车站施工，谈一下对成本管理的体会。
2 工程概况
沈阳地铁二号线北陵公园站沿泰山路呈东西向跨新开河设置，为端部二层、中间一层端头厅岛式站台车站。车站主体结构总长137.4m，结构顶板覆土厚度约3m，底板埋深约17m。车站设1、2号两处风道及1、2、4、5号出入口，且分别在泰山路的北侧和南侧。
3 车站施工项目成本管理措施
3.1 根据施工图纸核算工程数量，以施工组织设计为依据编制项目施工成本计划
目前地铁工程施工招标大部分为清单项目招标，招标图与施工图有着很大的区别，以沈阳地铁为例：在招标阶段车站仅对车站结构尺寸进行了设计，未出结构钢筋图，合同工程量中的钢筋数量按混凝土中钢筋含量进行估算，最终导致合同工程量与结算工程量出入很大。中标后，项目部需尽快组织技术人员对工程施工图进行图纸会审，核算图纸工程量，对比与招标工程量的出入。工程量确定后，组织技术人员编制项目施工的总体性施工组织设计，确定项目组织机构、人机配置、技术施工方案、进度计划等，以此确定项目管理费用成本和清单项目基价，与量结合后编制出项目的施工成本计划，并以此成本计划作为项目成本控制目标红线。
3.2 项目成本分解细化，重点关注成本风险系数大的分部分项工程
车站施工中风险因素大的分部分项工程主要有：基坑开挖、基坑降水、管线悬吊迁改、周边建筑物保护等。根据项目施工成本计划的组成结构对工程成本进行详细分解，对此部分工程项目部需做到心中有底，设置风险警戒线，并据工地情况上浮或下调，做到科学、公正。
3.3 制定成本管理办法，实行工程项目成本责任制
为使项目成本控制有效进行，项目部要制定工程项目成本管理办法。成本管理办法应包括以下内容：责任成本管理办法、分包工程验工计价管理办法、劳务用工管理办法等。做到分包队伍验工计价依据充分，有章可查，杜绝计价中随意性事发生，验工计价时工作量由现场技术人员、施工人员、合同计量人员共同参与确定，并由技术人员出具工程量确认单经部门负责人复核后，由合同计量人员出具验工计价单，再由技术负责人及各部门负责人复核签字，最后项目经理签字，党工委书记会签工作后完成结算。项目经理是工程成本控制第一责任人，项目部要成立以项目经理为组长，项目副经理、项目技术为副组长的成本控制小组，组员为各工作面负责人和各部门负责人，并和各部门负责人签订成本管理合同，包括：各施工段成本管理合同、后勤成本管理合同、办公室成本管理合同、机运成本管理合同、材料成本管理合同、财务成本管理合同；将项目成本层层分解责任到人，做到人人头上有成本。项目部将成本管理纳入到员工考核管理中，使每个员工都能自觉控制成本，厉行节约并积极主动为创造良好经济效益而努力，实现全员全方位成本管理控制体系。
3.4 将成本管理遍普及到项目管理的每个过程
3.4.1 加强对劳务队伍的管理
一是严把劳务队伍进场关，进场前从各方面了解各劳务队的业绩、合同信用程度等，然后对劳务队伍中人、机械及技术能力进行严格评审，评审合格者方能纳入工程施工的候选队伍；二是在使用劳务队时做到先签合同后进场，先干活后付款，根据合同单价及其所完成的工程数量及时结账付款，规定劳务队定期或在要求期限内与工程管理部门核算当期完成工程量，并及时签字认可，超过期限者一律作废，做到劳务费当月完成当月结；三是严禁向劳务队伍提前支付劳务费或借款。这一系列作法都有效控制了劳务成本费用，并避免了与劳务队发生各类纠纷。
3.4.2 严格原材料成本控制
众所周知，项目施工中材料费占建设工程总造价的60％-70％，其重要程度自然是不言而喻。原材料价格是成本控制的关键，也是确保工程项目取得良好经济效益的核心。在保证原材料质量的前提下，项目部严抓原材料成本控制。除业主指定的钢材、防水卷材、管片、商砼等甲控材料外，项目部对其余各主要原材料实行公开招标制度，邀请省内外一些大型和知名品牌的厂家等参与竞标，项目部依据报价择优选购，做到货比三家、质比三家、价比三家，这样不仅确保了原材料质量，也达到了降低工程成本目的，实现良好的经济效益。
材料进场后，下一步就要严格控制材料消耗。项目部每月坚持召开成本分析会，重点对每月材料消耗进行分析。将实际消耗量与设计消耗量对比，若在合理消耗范围则证明现场控制得当；否则就要进行深一步的原因分析：是劳务队伍管理不善造成的，还是项目部管理制度有问题?是施工方案有待进一步优化，还是进场材料丢失或数量与账单不符？原因找到后则可以采取针对性的措施，后期即可避免或减少相关的材料消耗。
在车站围护桩施工前期，桩混凝土的充盈系数在1.1以上。经分析发现主要是因为在砂卵地层中钻孔，实际成型后的孔径较理论值大3~5cm，相应混凝土的浇筑方量就变大。之后，对钻机的钻头直径进行了适当调整，在满足设计要求的基础上将桩的充盈系数控制在1.05以内，大大减少了混凝土的超用。在结构施工过程中曾出现过剩余大量1~2m节长的螺纹钢无处可用的现象，而另一方面现场又需新购置钢筋，通过对整个车站结构钢筋的整体配节规划，改变原有的钢筋下料方式，最终将结构钢筋损耗控制在2%以内。
3.4.3 强化设备费用核算制度和设备管理
为有效进行施工机械费用的控制，项目部推行机械设备租赁管理和单机车核算制度。一是加强机械设备的合同化管理，严格按合同办事。对项目部租用及外租的各类机械设备均签订鉴定租赁合同，与机驾人员、机械设备操作人员签订上岗合同，与大型设备机长签订目标责任书是健全和完善一系列管理制度，制订《台班费用定额》、《台班任务定额》、《机械设备盈亏奖惩管理办法》等，严格这些制度的执行和落实力度；二是将机械设备的运转成本、完成台班任务与机驾人员的差费、奖金挂钩，严格兑现对机械设备盈亏的奖惩，有效激发广大机驾人员的工作责任心和主动性。通过加强日常的维护、保养，保证了机械设备的完好率在95%以上。
3.4.4 严抓质量
工程质量是工程施工的重中之重，是良好经济效益的前提。桩基的垂直度、基底的平整度等均是精度越高，越能节约材料和人工。项目部必须以质量为中心，确保工程优质合格，杜绝返工现象的发生，有效控制了工程成本流失。防水质量是地铁施工的一个关键质量指标，但同时也是施工的重、难点所在。项目部从管理上和技术方案上较好地解决了这个问题：首先制定了《质量控制责任表》，对各分部分项工程有哪些工序、每道工序由谁来负责、做到什么标准、完成情况的考核标准均进行了明确规定，做到了人人心中有质量，人人都来抓质量；其次，从施工方案上进行了优化，车站全部采用“板、墙整体浇筑”工艺，不仅减少了施工缝的数量、降低了渗漏水概率，同时加快了施工进度。
3.4.5 加快进度
项目施工中，如能通过优化施工方案，提前完工，将节省大笔的机械及周转料具的租赁费及项目的管理费，从而降低成本。因此，项目成本管理一定要围绕着减少资源费用来进行工期的优化。但是由于地铁施工的系统性及复杂性，有些因为业主方面的原因导致进度滞后，如协调不到位、线路或总体方案调整等；有些因为施工方自身估计不足或组织不利等原因导致进度滞后。对业主原因造成的进度滞后，要收集好相关的证据材料便于日后的索赔工作的开展；为避免自身原因造成的进度滞后，要充分考虑周边环境、管线改移、占地围挡、建筑物保护等因素对施工的影响，提前采取措施，避免不必要的经济损失。
3.4.6 确保施工安全
事故是最大的浪费，安全是最大的节约。一个安全事故给项目造成的经济损失是巨大的，并且给项目部士气、施工进度、造成的消极影响短时间内无法消除。地铁明挖车站施工中应特别注意吊装、基坑开挖、周边建筑物保护、高大脚手架、模板等作业安全。此类施工方案执行前应经专家评审通过，并交底下发至每个操作人员，现场严格按交底内容执行。项目部要以“安全第一、预防为主”为原则，加强施工现场安全管理，防止安全事故发生，从抓安全生产方面进行成本控制。
3.4.7 严把工程结算关
对所发生的工程费用做到日清、周结、月汇总及时做好工程结算是项目成本管理稳步有序进行的关键，为做到资金的合理调配与使用，项目部要制定工程费用日清、周结、月汇总制度，要求各个部门密切配合，对所发生的人工、机械、材料等费用发生情况每月进行分类汇总，送交项目负责人。项目负责人将工程结算价款与施工预算以及成本分解情况进行认真的比较对比，总结工程成本发生情况，若发现超支，则及时查找原因，进行纠正。
结束语
总之，成本管理是项目施工中最举足轻重的环节，关系到企业的命运，好的经济效益和社会效益是永立于建设市场的不破真理。项目部应通过进行认真的成本控制，积累了成本管理经验，不断的提高项目施工成本管理水平。
参考文献
关键词：境外项目;合同管理;费用控制
近年来，国家对于石油化工行业市场的供给侧改革要求越来越明确，由此导致国内石化行业的市场竞争日益激烈。同时，为了响应“一带一路”的建设号召，多家大型石化企业开始大力开拓海外市场。但是，在承接情况复杂的海外项目时，各企业也会由于对项目所在地的法律、政治、经济情况不够了解而遇到诸多挑战。
1问题阐述
由于缺乏专门的境外项目管理团队，大型石化企业在进驻海外项目时，常将国内EPC项目的管理模式照搬到境外项目中去。然而对于国内项目而言，合同管理并非管理者的关注重点。一方面，这是由于合同双方主体对于国内项目通用合同文本的理解已经非常深入，形成了固定的管理模式；另一方面，由于合同主体双方对于本国的法律政策较为熟悉，对于一些合同中可能涉及的法律纠纷，双方能够做到未雨绸缪，提出相应预防措施，从而很好地应对合同漏洞带来的风险。但是，在境外项目的执行过程中，当EPC总包商面临一个相对陌生的市场环境，且对项目所在国的法律和政策了解不够深入，又急于依靠中标来打开市场的情况，合同管理的缺陷则可能给项目执行带来很大不确定性。正因如此，近年来，越来越多的项目管理者以及相关领域研究人员已经意识到，在境外项目的管理模式中，合同管理对于执行项目的进度控制、费用控制、质量控制和风险控制都起到了至关重要的作用，专家们甚至把合同管理放在了以上控制的中心的位置[1-2]。基于以上观点，本文通过分析一个典型EPC案例合同管理中出现的问题，阐述合同管理对于费用控制工作的影响，以及如何在项目前期关注合同管理的问题，尽可能减少执行过程中遇到不必要的争端，为境外总包项目管理提供思路。
2一般合同管理陷阱
本文选取的案例项目G，是一个地处中东沿海地区的新建项目，合同形式是总价EPC合同。该项目报价时间短，且EPC总包商对于该类型的项目经验较少。不仅如此，该项目的难点在于没有前端工程设计（FEED）资料，项目的基础设计和详细设计都是在EPC总包商中标以后一起完成。本文主要分析业主与EPC总包合同，以及EPC总包和专利供应商合同中的3个案例。2.1业主在合同中设置陷阱。本案中，总包报价时基于业主的招标文件（ITB）资料包中提供的土壤初勘资料进行设计：设备基础下采用钻孔灌注桩，桩截面直径600mm，深度15m能够符合设备承载力的需求。待中标以后，EPC总包商通过详勘发现土层过于松软，截面直径600mm的桩需要达到30m才能达到之前设计的承载力要求。虽然详勘和初勘报告均出自同一家土地勘测分包商，但该分包商对于前后土质差异给出的解释是，前期取点较少，且位置分散，覆盖面积也不够，所以导致差异较大，并不承担前后差异造成的后果。从费用角度来看，由于本案桩数较多，且前后费用翻倍，如果无法得到业主的赔偿，将让项目产生上百万美金的损失。一般情况下出现这样的问题时，EPC总包商索赔理由是非常充分的，根据FIDIC银皮书（EPC合同条件）第5部分，设计5.1业主一般责任包括，（d）除合同另有说明外，承包商不能核实的部分、数据和资料。显然，对于该项目来说，由于报价时间紧张，且业主工厂方对于现场的严格管理，在报价阶段，任何一个投标人都没有进入现场进行详勘的可能性，所以属于承包商不能核实的数据和资料，如果产生了变化，这部分责任应该完全由业主承担。遗憾的是，本案的主合同并非基于FIDIC合同模板，因此没有类似关于业主应该承担的责任条款，且作为合同附件中的相关内容措辞也模糊不清。由此，业主咬定EPC总包商已经将风险费用考虑在了lump-sum总报价中，坚称上述问题的责任应该由总包商自己承担，并拒绝赔偿相应的费用。这种情况下，业主占据了该索赔事件的主动权，驳回了总包商的索赔申请，合理的费用和工期索赔变得异常困难。通过这个案例可见，在EPC合同签订前期，总包商应该努力争取以下合同条款：如果总承包商在详勘中发现，或者在施工过程中遇到，与业主在ITB中提供的初勘报告不相符合的地质情况，那么总包商有权就该差异得到工期和费用的补偿。因此，该条款在项目前期一定要得到足够重视。2.2业主在合同中设置不平等条款。本案中，业主在主合同中加入了一条不合理的条款，摘录如下：在日后合同执行过程中，如果承包商提出了某项不影响项目安全和正常运营的设计修改，这项修改能够节省项目初期投资或者是运行的经济成本，且业主同意了该修改，那么这项修改所节省的初期投资费用中应该有2/3归业主所有；业主会在项目运行的头一年预估项目的运营费用，在保证项目标准规范都能满足要求的前提下，给承包商1/2的当年运营费用作为运营费用奖励。如果该项修改会增加初期成本，但是会在将来的运营阶段产生经济效益，那么承包商也不能因此获得任何初期费用增加的补偿。EPC总包方在合同签订阶段接受了该条款，这表明后期如果业主一旦发现任何可能的由于承包商选择了技术提高而产生的费用上的收益，都要和业主分享其中利润。不仅如此，该条款还为项目未来费用控制带来以下影响：1）由于EPC总包商的报价中所包含的风险不仅是负面的，也有可能是正面的潜在盈利机会。但这个条款让总包商失去了部分的盈利可能，也让承包商在后期费用控制的过程中有更多不可确定性。即使后期有可能得到运营费用的奖励，也存在资金回笼滞后的问题，且具体的费用仍由业主来判断。由此导致总包商对于修改更合理设计方案的做法并不积极，甚至有可能会引导总包商采用其他办法来减少修改方案。2）对于该项目来说，基础设计和详细设计是同步进行的，必然涉及很多设计方案的调整和修改，在此过程中，如何界定哪些设计变更属于该条款的范围，如何在设计过程中考虑费用的控制，都将成为后期费用控制中难以避免的风险点。一般来说在投标及合同签订阶段，业主占优势地位，会在合同中增加上一些不平等条件。此时，如果总承包商没有透彻地研究合同条款，或者为了中标考虑，被动或主动地接受了业主对于合同文本中不合理的条款。那么一旦合同签订，业主就可以根据合同条款，将这部分内容解读为，EPC总包商的报价中已经包含了某些不平等条件下的风险费用，并能够从其他地方得到费用的弥补。2.3总包对于专利分包的合同管理欠缺。对于该项目来说，EPC总包内的最大的分包是一家德国专利商，专利商负责提供全部的专利设备和大型压缩机等重要长周期设备，总包商和专利商所签的合同是在专利商提供的合同模板基础上达成一致的。在项目执行阶段，总包商遇到以下问题：1）在该分包合同中，设计部分进度款的支付没有明确专利商需要提供的证明文件，导致专利商在自己认为设计已经达到节点的情况下直接找总包商请款。但此时，EPC总包商由于无法向业主提交对等的证明文件，而难以从业主处获得相应的进度款，在协商的过程中，专利商则以合同中并未规定为由多次推诿。2）该分包合同中，采购部分进度款的支付是根据设备采购节点进行付款，而总包商与业主合同是按采购进度百分比来支付，这种情况下可能导致的风险是，一些关键且费用高的设备下订单以及到现场时间较早，而总承包商的请款可能会滞后于专利商向总包商的请款时间，在一定程度上影响项目的现金流。由于总包商和专利商签订的是总价合同，且该分包合同金额占项目总费用比例约1/3，该合同的付款会在很大程度上影响项目费用控制。所以在前期合同谈判阶段，对于重大分包合同价款和付款方式的管理需要结合EPC总包商和业主的主合同付款方式和节点，综合考虑项目资金流向，尽量在合同签订前期约定一个对EPC总包方有利的付款方式，避免未来项目中可能出现的现金流风险。
3问题分析及建议
为了更加系统地梳理合同管理对于费用控制的影响，列举EPC项目的几种典型合同进行分析。作为石油化工行业的大型EPC总包商，较常见的是为业主提供设计以及采购服务和部分施工管理服务，由此，这类总包在项目中常面临的合同类型主要有：和业主的主合同，和采购供应商的分包合同，和施工方的分包合同。特殊情况下，由于设备的专利性等问题，总包也常需要和特定专利商签订专利采购合同，这类合同的特点是金额较大，但管理方式和采购合同相似，本文把这类合同归类为EPC总包和采购供应商的合同类型。在不同的合同中，由于合同主体双方地位不平等，合同条款对于费用影响的风险点也不同，不同类型合同管理常见问题见表1。3.1业主和EPC总包的合同在合同双方中，EPC总承包商一般处于弱势地位。这常导致所签合同中双方权利义务不一致，风险点如表1总结的内容所示，其中合同条款不。平等包括不能索赔的条约，不恰当的性能保证等；合同陷阱体现在业主在某些肯定会发生额外费用的点故意在合同中留下不能索赔的条款，而没有经验的总承包商无法在项目前期发现等，这些都为EPC项目总包的费用控制工作带来风险，针对这些问题，提出以下建议：1）主合同根据国际标准的合同模板（如FIDIC）进行修改，因为这些一般国际项目的通用合同模板，其条款经过多年的修改和完善，双方的权利义务都相对比较公平。不仅如此，合同管理人员应该对于不同项目的一般合同模板的内容（如FIDIC红皮书，银皮书等）了熟于心，并清楚意识到合同中双方一般需要承担的责任和义务。2）合同签订前应由合同管理人员以及有经验的费用控制人员对合同进行全面且仔细的审核，尽量避免后期花费大量的人力在和业主进行索赔的纠缠上，同时，在合同签订阶段尽量避免签署E工程管理EngineeringBusinessManagement一些明显的不平等条款。3）在项目进行过程中，需要做好索赔事件同期记录，尤其是合同依据条款，保证索赔记录及时找到，在索赔中有理有据，并且能及时返回到索赔依据的合同条款。3.2EPC总包和采购供应商的合同。对于采购合同，尤其是金额较高的采购分包合同来说，EPC总包最关心的问题在于供应商违约责任。这是由于采购订单是项目前期的重要工作，一旦供应商出现违约，则会影响到项目后期货到现场甚至施工进度。由此，对于供应商的管理是采购合同管理中的重中之重。针对在采购分包合同中可能遇到的费用风险，项目相关人员应重点关注以下内容：1）在和分包商签订合同的付款条款时，需要额外关注其中的付款节点，最好能够形成一套付款节点规范，如果难以实现，则在付款流程和机制上应该尽量和业主的主合同保持同步。2）对于由于运输和质量检测的要求达不到合同要求的供应商，设置相应的罚则，明确到采购分包合同中去。3）及时了解进出口国家的税收政策，并在合同条款中反应出来，防止出现由于公司资质，国家法律等原因而造成无法退税的情况。4）在和分包商签订合同之前还需要额外注意业主合同对于分包商的特殊要求，比如必须在合格供应商名录（AVL）中选择供应商等，防止由于设备材料被业主拒绝而对项目费用产生的浪费。3.3EPC总包和施工分包商的合同对于大型石化项目来说，相较于采购合同量多的特点，施工分包的特点是量少但所占金额较大；同时，由于现场条件限制，设计变更等原因产生索赔的情况也较为常见，由此对于这类合同的管理主要应考虑以下内容：1）分包招标过程中应尽量理清各个施工分包的工作界面和工作范围，对于不确定的工作也尽可能以选项报价形式提供单价依据，防止日后分包商高价索赔。2）关于分包商的索赔和变更，尽可能与业主合同达到背靠背，即在项目进度允许情况下，确认施工方案变更会得到业主赔偿才允许分包商变更。3）施工进度款付款节点要严格在主合同付款之后，防止提前付款造成项目现金流出现问题。
4结语
结合当前越来越多大型石化企业开始承包海外EPC项目的情况，合同管理在项目控制中的作用需要得到项目管理者们充分重视。通过对真实海外案例进行分析总结，并结合境外项目管理经验详细分析了当面临各情况复杂的境外项目合同问题时，EPC项目中总承包的管理者应如何应对，才能更好地为项目的控制工作保驾护航。
参考文献
[1]余荣星．海外总承包项目中合同管理对费用控制的作用[J]．项目管理技术，2018，16（1）：88–92.
论文关键词：项目类型项目管理现状变革
1引言
随着市场竞争的不断加剧，电力项目的规模日趋扩大，新技术工艺的深入应用，专业分工的愈加精细，主管部门对项目在质量、工期、投资效益等方面的要求越来越高。因此，项目管理的应用也由经验型的传统管理转变为科学型的现代管理。努力实现管理思想的现代化；项目管理组织的现代化、管理方法和手段的现代化，为电网的发展提供新的理念，注入新的思想；大力开展项目信息化管理的实施与培训，是使电网项目建设和管理再上一个新台阶的重要方法。
2电网项目特点分析
电网项目技术含量高，其特点和其他项目有所不同，电网企业的建设项目一般是随负荷的增长、电网规划的发展而制定的，具有前瞻性，项目的确立性强；其项目背景往往很清晰，规模、环境都很明了。客户用电项目一般随其他项目而上，随着投资主体的多元化，项目的确立性随其他项目而定，其不确定性、随意性较大。电网项目的类型比较多、规模有大有小、目标控制难度大，参与工程建设的单位和部门多，组织协调工作难度大，另外，工程建设文档多而且复杂，存档和查阅难度大，历史数据难保存，决策支持的难度大。电网项目的前期准备工作量大、不可控因素多，并且与其它工作之间的依赖性也比较强。所以，在电网项目管理方面，急需要使用新技术进行变革和优化。
3电网项目基本类型
3．1新建或扩建项目
电网工程项目严格说有两类：一类是输送电项目，另一类是变配电或换流、升压站项目。电网也像其他项目一样，有新建或扩建的项目。新建或扩建电网项目的多少、投资大小取决于国民经济发展对电力需求及电网项目规模的大小。新建电网项目一般是指根据电网发展规划、电网安全需求和供电负荷需求而建设的项目。考虑电网项目投资经济效益，往往电网项目在新建时根据负荷的发展情况留有一定的扩建余地，如主变压器预留位置、进出线间隔等。在电网项目运行一段时间后，根据负荷发展需要在规模或进出线间隔上新增加一些项目，如增加不同电压等级的主变压器，主变压器增容，增加一个进出线间隔，新建一条输配电线路等等。
3．2电网设备大修项目
电网设备大修是指供电企业在设备运行一定年限后，由于电场的作用、导体发热、机械力或化学腐蚀作用及大气条件影响等，引起设备部分配件磨损、老化、损坏等，使设备性能发生了变化，需对设备损坏、磨损的部分配件进行更换，恢复设备原有性能的检修工作或按照反事故技术措施要求必须进行的项目。一般按照规定，供电企业每年都有不同程度的设备大修项目，这些大修项目一般都要经过上级主管部门进行计划的论证、审核和批准后才能实施。较常见的大修项目有：主变压器大修、母线大修、变电架构大修、铁构件防腐、接地网大修、线路防腐、杆塔加固、导地线更换等不同电网设施的大修项目。
3．3电网设备技改项目
电网设备技改项目是指供电企业的设备或设施在目前的情况下经过技术论证，其性能指标不能满足安全生产及运行可靠性要求或按照反事故技术措施要求，需对原有设备或设施进行更新或改造的项目。这类项目也像大修项目一样，要经过上级主管部门进行计划的论证、审核和批准后才能实施。较常见项目有更换主变压器、保护盘、直流盘、断路器、电压互感器、电流互感器、避雷器，更换或增加杆塔，更换新型导线、电缆等项目。
3．4电网科研项目
电网科研项目一般是技术人员围绕供电企业安全生产、经营管理、信息技术、基本建设等方面，为提高设备性能、电网安全、使用寿命、经营管理水平而开展的创新或专题研究工作项目。这类项目根据课题大小和方向的不同、投入资金多少、项目时间长短差别较大。
4电网工程管理现状与发展趋势
电网企业建设项目有新建项目或扩建项目，电网企业供电量的增长或电网安全可靠性与新建或扩建电网投入数量可以说相辅相成，供电量的增长离不开电网发展，反之，电网发展又促进了供电量的增长且又带来了电网项目。
目前，电网企业对建设项目的管理主要仍是传统的项目管理方式，尽管电网企业建设项目管理随着整个建设领域改革不断推进，但是近年来随着电力需求的快速扩张，全国各地电力建设的规模和数量急剧增长。作为国家基础设施建设，电力建设必然面临着更多的机遇和挑战。
电网工程项目管理者要缩短与国际先进水平的差距，就必须从管理理念上强化工程项目管理，并利用先进的信息化技术辅助项目管理工作，从而促进电力建设工程整体管理水平的提高。通过信息化的手段，为建立现代化物流体系，从单纯工程项目管理向供应链价值管理转变，并为最终实现供应链的协同提供技术手段和支持。
5ERP系统中项目管理方式的转交
5．l使用ERP系统前后对比
(1)使用ERP系统前虽然做了工程项目预算，但是没实现对预算的控制。使用ERP系统后在SAP中将预算值分配到具体的WBS元素(成本核算单元)，设定预算控制参数，在实际发生值超出成本费用预算值后预警。
(2)使用ERP系统前是按工程项目进行核算，在项目决算阶段才能够清楚项目的每一项实际成本。使用ERP系统后在SAP中按照WBS结构进行成本核算(实际发生的成本自动归集到WBS)。
(3)使用ERP系统前项目信息没有共享的平台，使用ERP系统后在SAP系统中更新项目的形象进度，使各部门及时了解项目的进展情况。
(4)使用ERP系统前项目转资靠手工完成，使用ERP系统后，项目转资可以在很大程度上依靠系统自动完成。
5．2使用ERP系统后收益一
(1)成本费用预算可控；
(2)增强了核算的集成性；
(3)使核算结构更清晰、明细；
(4)系统中提供报表，可实时了解项目上发生的费用及获得的收入；
(5)建立了项目信息共享平台；
(6)减少了项目转资的工作量，提高了财务部门的工作效率。
6ERP系统对项目管理变革点
项目管理的设计原则主要体现在“工程信息管理专业化”、“项目转资专业化”、“预算管理精细化”、“进度管理精细化”以及“采购管理精细化”5大方面。
6．1项目前期费用的管理一
目前，电力工程项目的前期费用是按照单个项目的模式进行管理的，即每个项目的立项前期费用，需要执行单独的事前控制和事后归集。项目前期费用的处理采用内部订单的管理模式。当开展前期工作后，需要建立前期费用内部订单，并维护结算规则，将成本结算到前期费用科目上，用于前期工作的费用归集，同时根据财务部追加的预算对内部订单进行预算控制。当项目成功立项后，要维护前期费用内部订单的结算规则，将前期费用结算到项目上。若项目未获立项，则财务部将该前期费用转为部门运营成本。
6．2立项前期文档的管理
电力工程项目整个生命周期的各个管理环节，将产生出大量的项目文档。例如在项目立项前期会产生项目建议书、可行性研究报告；立项后设计单位会出具初步设计报告等文档。为了保证项目资料和信息的完整性，并为后续项目提供参考资料，需要以项目为单位规范地维护管理相关文件文档，以便于相关人员进行后续的查询和审阅。
基于以上特点，利用ERP系统中项目文档附件和文本链接的功能，可以将各种文本格式(DOC，LWP,MicrosoftExcel，MicroosftPowerPoint，R仉script脚本和DMSLink等)的前期文档和项目进行链接。为了便于项目管理者在系统中的查询，将相关文档与对应的WBS元素连接，例如：项目前期生成的文档挂在项目架构中的“项目前期”WBS元素下。
6．3概预算管理
6．3．1概、预算的控制
在ERP系统的项目管理模块中建立了以概预算WBS为基础的4—5层完整项目架构模板，在项目中可以按需、多层的对项目总体和当年预算进行明细的拆分，并且由系统自动保存。并运用ERP系统中的自动容差控制功能，实现了系统根据审批通过的概算值对项目实际成本的发生进行自动控制的功能。此外，通过设置提醒功能，在概算使用超出一定百分比时，实现了自动提醒项目管理者的功能。
6．3．2模板功能
概算使用超出100％，系统自动显示错误信息“预算超出额定范围”，同时禁止所有的后续导致成本发生的操作；系统从概算中自动扣减已经发生的实际成本，形成新的实际成本发生限制依据；合同被输入系统时，自动校验概算与合同金额，防止合同总体金额超概。
ERP项目管理中的项目成本控制机制将改变传统意义上的由费用控制部门对已经发生的费用进行事后比对的模式，而是将费用控制功能贯穿到整个实施过程中，实现全过程的控制，减少费用控制的被动性。
6．4物资采购管理
对于所有项目发生的设备采购都需有统一的规范可循，过程中所有的采购申请、采购订单等系统凭证都设定必须填写的相关内容，记录了明细的采购过程数据，要求采购过程做到精细化的过程管理，建立一套精准并且是实时动态的工程采购管理体系。
6．4．1采购申请和预留
采购申请中包含的信息有：物料编号、技术参数及技术规范(在物料未完全确定时，着重于技术参数)、需求数量、需求日期、评估价格、项目编号WBS、项目联系人等。而预留则相当于目前管理中的领料单，自动传递到仓库，当仓库对项目物资完成收货后，仓库管理员将根据预留对项目物资进行发货处理，收发货处理自动将项目的物资采购的实际成本记录在对应的项目成本预留中包含的信息有：物料编号、需求数量、项目编号等。
6．4．2采购过程
项目管理人员通过手动输入物料需求清单的模式，利用项目中挂物料组件的功能，将物料需求计划中的设备，逐个或批量挂入项目，最终形成物料采购申请。
针对具备一定项目实施经验和项目管理模块操作经验的单位，可以采用批量导人物料需求清单的操作模式，基于项目的设备清册，在系统外整理好生成物料采购申请所需的信息，通过开发的程序一次性将设备清册转换成系统内的采购申请。
物料采购申请经过项目管理者的审批自动传递到物资采购部门形成正式采购需求。释放项目产生物料采购申请后，同时自动生成项目预留。采购申请按集中，非集中采购规则，分别会由各级物资计划人员处理，确定采购策略(包括执行框架协议、招投标、定向询价和直接指定供应商)，并由相关主管审批。各级采购人员将采购订单通过接口及书面方式发送给指定供应商或社会供应商。
项目物资采购的全过程(既包括项目管理模块的采购申请，也包括在物资管理模块中的采购订单及收、发货过程)，均受到项目审批通过的概算控制，任何超概算的情况，系统将自动阻止其行为的发生。
6．5服务采购管理
电力工程项目实施过程中，存在大量的服务外包，其中包括施工合同、设计合同、监理合同等等，为满足服务外包业务的实际需求，在设计中实现了系统对服务合同管理的功能。通过系统中的一系列手段实现了项目合同的标准化管理，实现了合同金额管控，实现了合同实际完成进度与合同付款的匹配等功能。
ERP系统中对于服务款的支付方式包括：合同付款与完成进度及付款条件的匹配；合同预付款、进度款和质保金的支付等详细操作过程。根据签订的合同及付款条件，当完成一定合同工作量并符合付款条件后，供应商出具发票并提出付款请求。相关业务部门需要根据系统内的相关合同信息，结合合同执行进度的确认，根据阶段性验收提出支付申请，实现付款申请与合同实际完成情况的匹配。
6．6辅助转资方案
作为资金、资产密集型企业，工程项目竣工后资产形成数量较多，决算工作过程比较复杂，周期也较长。为了提高电网工程项目的项目管理水平，改善工程项目特别是大型基建、技改项目的转资过程，提出了辅助转资的方案。目的就是充分利用ERP系统功能，将资产信息贯穿在项目实施整个过程中，最大限度建立起项目结构和资产之间的关联性，实现项目成本和资产价值之间的平稳转换。从而明确工程项目管理的各部门岗位工作职责，简化费用分摊和转资工作，实现快速、准确的决算过程。
高速公路的改扩建施工，因为是对原有高速公路的扩容升级和改造，较之一般的新建工程更为复杂，具有如下特点。
1．1施工环境位于原有高速公路旁，一般要保持原有高速公路的交通通行或对原有高速公路交通进行分流改道，交通组织协调工作多，施工场地相对开放，施工治安难度大，施工区域狭窄，材料设备转运较为困难。
1．2施工技术除具有新建工程应考虑的各种因素外，高速公路改扩建工程施工实施时还应考虑有限场地的施工技术开展问题，考虑旧结构的拆除、新旧结构物的拼接，施工期间交通行车干扰带来的砼浇注影响，已完工程的线性控制等等，所需解决的技术问题更多更广也更复杂。
1．3地方关系高速公路所到之处既带来交通的便利，也唤醒原交通封闭地区人们的经济意识，征地拆迁补偿要求更高，施工过程拦工、阻工现象较易出现，改扩建工程施工面临的地方关系协调难度更大。
1．4工期因素改扩建工程施工面临的征拆、设计变更等不确定因素较多，施工工期较新建工程更难控制。
1．5质量安全问题施工受旧结构物的制约，保持原交通通行下施工，或新旧结构拼接统一受力等，使得改扩建工程施工的质量控制和安全问题较新建工程更为艰巨。
1．6人工、机械、设备价格水平交通的便利程度是城市发展快慢的一个衡量标志，交通越便利，物流越通畅，采购成本越低。
2项目概况
某高速公路是国道主干线中的重要组成部分，也是国家高速公路规划网计划“二纵”中的一部分。原高速公路于1996年12月建成通车，全线长80km，为4车道，设计车速为120km/h。现将两侧或单侧加宽为8车道，全线采用高速公路标准，设计时速为120km，全封闭，全立交。本合同段工程为该高速公路改扩建工程中的某一段，项目位于某市辖区内，路线总体走向呈东北向西南走向，全线长9．32km。按八车道标准扩建，并对原路面和桥梁进行必要的改造。其中大桥在两侧建立新建桥，待新建桥建成后，将交通转移至新建桥，然后拆除原大桥，并在此位置建立重建桥。合同中标价为7．62亿元，包含大中小桥梁33座、路基计价土石方48万m3、软基处理9．1km、预制梁板近6800片。项目于2008年底中标，合同工期为42个月。
3项目成本管理特点
3．1组织模式
由于项目路线长，施工结构物多，种类多样，施工改扩建的方法除既有路线的加宽、改道、新建外，还有特大桥的部分顶推拆除、部分重建和部分顶升利用，多块连续刚构、多种规格T梁和空心板的长线预制，项目的施工几乎囊括当前高速公路改扩建施工的全部方法。在这样的条件下，完全自行施工，不仅投入人力、物力、财力巨大，还难以确保获得好的施工效果。众所周知，一个好的施工模式有助于项目管理事半功倍。考虑各结构物主要为连续刚构桥、预应力空心板桥、T梁桥等常规结构，项目施工技术并不复杂，故全项目施工开展采用自行施工和劳务分包相结合的模式。特大桥、大桥自行负责施工，其余的路基部分及中小桥涵外包施工。
依据现有常规的项目管理模式，无论项目大小，基本项目建设及岗位设置均需一应俱全，所谓“麻雀虽小、五脏俱全”，故自行施工所需投入的人力、物力、财力消耗比较大。引进实力雄厚能自主施工的队伍，分担掉部分合同工程量，对外一致为承包人的名义，对内则为承包人自有的大包施工队，这种外包施工模式，有利于任何一家大型施工企业保留核心桥梁施工建设技术、发展壮大大型桥梁或主桥结构施工技术的管理要求，在一定程度上减少了一线管理人员、设备和材料的投入，适应承包人在大举扩张发展阶段的人员断层，中高级管理人员紧缺，设备、材料周转供不应求的局面。外包施工，还能有效地避免一部分管理风险，加强自行施工与外包施工的交流，得以借鉴别人优秀良好的管理理念及方法。
此外，在自行施工部分，依照施工结构物分布情况各引进相应的劳务队伍，桩基成孔引进多个冲桩队伍，形成“三足鼎立、多头瓜分天下的局面”。一方面有效避免了施工进度集中掌控在一两个队伍手中，施工管理过分受其牵制影响;另一方面有利于内部展开劳动竞赛，形成你追我赶、齐头并进，共同加快施工进度的局面。另外，将多片统一预制空心板外包给当地较大的具有成熟施工经验的预制梁板生产厂家，减少预制场建设费用和模板材料采购费用进而降低预制成本;选择同线的兄弟项目利用已有的拌和楼及部分驻地建设条件重新规划成T梁预制场，为我所用，都使得项目达到在改扩建施工场地受限的环境下较为节约施工成本的目的。
3．2合同管理
合同关系贯穿项目管理始终，合同执行的好坏，直接决定着项目成本管理的成效。在现今项目管理体系中，存在的合同关系有:与业主的合同，自身公司内部的各种业务活动的管理合同，为防范风险与保险公司建立的保险合同。忽略承包人内部绩效管理，着重于外部关系或内部采购谈判在成本管理中的作用，合同的管理着重于业主合同、保险合同和公司内部采购合同。
3．2．1与业主间的合同关系管理成本的管理不仅仅是降低费用，有时候增加合同收益也是一种变相的成本降低。通过与业主间的合同关系管理，增加项目合同收入来达到降低成本的目的，是该改扩建项目标段最大的成本管理举措之一。具体实施在清单修编、施工签认、清单暂定费用挖掘和变更索赔上。修编即要“提量抬价”，一方面在中标的基础上通过完善设计增大有可观收益的清单项目工程量，降低或取消亏本或收益较小的项目;另一方面多方交流沟通，争取较好的单价。清单修编主要是确定了项目施工主要的合同工程量和单价，通俗点说即画好了合同工期内可吃的“大饼”，至于吃不吃得着，如何吃，能吃多少，得看实际计量。这主要是基于合同约定“非所有清单项目都按图设计总量包干计价，有部分按实经监理工程师和发包人确认为准的计量”因此，签认是增加合同收入的关键。
一般来说，发包人为了建设项目的管理，在发包清单中会针对工程的质量、安全、进度等设置专项暂定金额或奖励金。当承包人达到合同约定要求时，方予获得收入。这部分的金额一般占合同总金额近10%，如完全忽略，则对项目合同总收入是一笔不小的损失。因此，在施工过程中，应严格按照业主的要求，做好质量、进度、安全等的管理，并抓紧签认，尽早获取支付。任何一个施工项目并非从一而终平顺完成，施工过程难免遭遇外界障碍、设计变更等等超出自己投标时预计的各种风险，如何规避这些风险，降低成本支出，同时把握机会，增源广进，要点在于采用“变更索赔”手段。关于变更索赔在《公路工程国内招标文件范本》中有六条尚方宝剑———具体是合同通用条款“12．2、20．3、20．4、44、52和53条”关于超出承包人可预料风险等外界障碍造成的费用增加、工期延长以及变更、索赔程序的规定。同时还应留意项目专用合同中各种特殊条款的作用。
3．2．2保险合同保险合同是项目管理过程中的“避风港”，良好的运用，可以达到成功为项目施工保驾护航的作用。项目开展施工以来，在基础施工塌方、电线电缆等物资被盗、断桩、水中物资被冲走、基础处理、第三者船撞承包人便桥等等意外状况提请索赔，不仅规避了项目管理风险，更是降低或弥补了意外状况造成的施工成本增加。开展索赔工作的主要方法有:准确定性，较好地理解合同条款，准确确定索赔成立的合同依据;有根有据，计算过程合理可依，准确计算损失的费用;多方收集资料，有的放矢，使得提请索赔的理由和计算有所依据;友好谈判，耐心沟通，在谈判前要做好充分的准备，对谈判可能出现的问题做好分析，谈判过程产生争端时，保持头脑冷静，防止对立情绪，耐心沟通协商。通过讲事实、摆证据，适当让步，达到友好解决的目的。
3．2．3采购合同谈判是约束项目成本支出最直接的方式。在合同的谈判过程中，坚持多家比选、多处了解的原则，不局限于现定单价，不局限于了解的情况，通过一些谈判技巧的运用，如“永远不要接受第一次报价、学会感到意外，让对方先表态”等等方法不断地降低采购或施工单价。
3．3人才培养方式
由于国家四万亿资金的投入，拉动了基础设施建设的力度和频度，短短一两年间高速公路施工开工项目较多，导致施工企业项目人才储备难以满足要求，呈现项目施工管理人员年纪结构轻、施工经验浅，一线施工专业技术工人欠缺等现象。项目的各项管理较之以往更具挑战。在这样的人才储备情况下，优化薪酬体制，强调多劳多得，能者多得，将项目施工的进度完成快慢与薪酬的高低结合起来，建立绩效考核制度，不断提高员工工作的积极性。同时着重人才间的传、帮、带培养，建立培训中心、视频化、网络化技术学习平台。一方面对管理人员加大培训，提倡以老带新;另一方面针对一线施工专业技术工人专业技能欠缺或不熟悉的情况，通过夜校、培训中心等加强专业技能的培训和学习，促使其以较短的时间熟悉施工操作技术。对管理人员的培养，着重职业目标的确定，明晰其职业发展轨迹，营造企业发展就是个人成长的理念;对工人培训，建立与一线施工人员“共赢”的合作模式，不仅从一线项目而且从公司方面提供平台，保证充足的后续施工市场，同时要求建立社保、意外险、医疗、养老等良好的保障制度，并通过建立培训体制，想方设法从技术管理方面帮助专业一线施工人员提高技术水平。
4项目成本管理的成效
通过上述成本管理措施的应用，结合项目进度控制、质量安全管理等等常规成本管理方法的运用，该高速公路合同段在项目开工以来，成本一直处于可控状态，项目开源收入上千万元，同期项目管理目标得到较好的实现。
5结语
关键词：EPC 电子工程 合同风险
中图分类号：F715文献标识码： A
一、引言
国际EPC总承包模式在外资项目中已被普遍采用，在石油、化工领域甚至已成为主流模式。但在电子工程领域还未普及，近几年EPC模式所占比重逐渐加大，与传统的施工承包模式相比，其项目收益更高，同时所伴随的风险也更大，需要承包商通过各方面能力的提升与增强，才能够有效实施项目并达成既定的项目收益目标。
本文通过对EPC工程总承包模式项目管理的整体介绍，通过分析电子工程采用EPC模式的可行性、优略势，并分析EPC工程各阶段合同风险管理及防范的关键要素与环节，从EPC总承包商的角度提出电子工程EPC项目的合同风险预防措施与解决方案。
二、EPC模式与传统模式的的优略势分析
1、传统模式简介
所谓传统模式是指业主自营管理的传统项目管理模式，通常采用平行发包的模式，套用EPC的概念，将设计、采购、施工按照项目进度依次选择不同承包商实施，即E+P+C方式进行招投标及合同管理。这种模式有利于利用业主现有资源和条件，实现行政协调。
2、传统管理方式的不足
（1）业主直接委托设计、施工、供货及监理等开展各项工作。业主直接管理项目。既是投资主体，又是管理主体，承担了所有风险。
（2）工程建设各个阶段、各个部分之间的界面管理工作量大而复杂，业主需要较庞大的管理机构和人员。
（3）业主为生产型企业，产品才是“主业”，工程建设只是阶段性工作，或称为“辅业”，按照“做强主业，分流辅业”的要求，项目建成后，管理人员存在“转岗分流”的后顾之忧。
3、新型模式
新型模式即以EPC为代表的专业化模式，通过与专业公司建立合同关系，将项目管理工作整体委托给EPC总承包商，由EPC总承包商具体负责项目实施。
4、新型模式与传统模式的对比分析
对比要素 传统模式：业主+（E+P+C） 模式三：业主+EPC
（1）业主机构 大 小
（2）项目管理专业化 低 高
（3 ）设计的主导作用 不能发挥 能充分发挥（一个主体）
（4）EPC的协调 分离、外部协调 统一管理、内部协调
（5）项目管理经验 一次性 专营，经验丰富
（6）项目管理技术 水平低 水平高
（7）进度控制 难交叉 能合理深度交叉
（8）费用控制 难控制 能主动控制
（9）质量控制 各管各的质量 全面控制质量
（10）投资效益 差 好
（11）风险 业主大，承包商小 业主小，承包商大
（12）业主效果 事繁，效益差 省时、省钱、省力
三、电子工程采用EPC模式的可行性分析
电子类工程由于具有如下特点，故更适合采用EPC模式。
1、项目多、分布集中
近年来，电子类项目越来越多，且多集中东部沿海及发达地区，产业集聚效应日益显现。专业的EPC工程承包商得到了快速成长，目前国内有能力以EPC模式承揽电子项目的工程公司已逐步发展和壮大，也得益于近年来电子行业的蓬勃发展。
2、技术密集、项目规模大、投资强度大
最能代表电子产品制造业的是集成电路和平板液晶显示器生产项目，这些项目需要有比较大的投资才能产生规模效应。由于技术密集，传统的施工企业以不能满足电子项目全过程工程管控的需要，以设计院为龙头，整合行业资源，以EPC模式则更能满足电子项目的技术要求。
3、项目建设周期短
电子产品技术发展快，市场变化快。为产品尽快占领市场，进而获得最大的投资效益，一般电子工程建设周期都非常短，“边设计、边招标、边施工”的“三边工程”较多。EPC项目组织架构简单，项目推进速度明显快于传统模式，能够帮助业主尽快投产。
4、成品率要求高
电子产品的成品率是电子企业的生命线，厂房建设水平直接影响后续的产能及良品率，进而影响企业的利润率及投资回报率。EPC模式，内部衔接紧密，技术方案能更有效且准确的实现，更易尽快达成生产所需的环境要求，保障产品的成品率。
四、电子工程EPC模式的主要合同风险及应对措施
1、合同条款风险
合同条款应本着平等、公平、诚实信用、遵守法律和社会公德的原则。但合同类型选择不当，合同文本不明确导致不平等条款、定义和用词含混不清、意思表达不明等各种合同条款风险频现，更有可能升级为法律风险。
应对措施：
（1）选用合适的合同文本，国际工程一般选用FIDIC的银皮书，国内工程可选用《建设项目工程总承包合同示范文本（试行）》，成熟的工程公司也可在已有的模板基础上进行修改，这也是优秀的EPC总承包公司提高市场竞争力的方法之一。
（2）强化谈判前的合同风险审核，对合同条款进行划分，明确哪些是主要责任条款、次要义务条款、提示条款、待定条款和默示条款等，针对不同类型的条款采用不同的方法，进行不同等级的风险审核。
2、合同管理风险。
合同管理是EPC总承包商获利的关键手段，不善于管理合同的承包商是绝对不可能获得预期效益的。利用合同条款保护自己的合法利益，扩大受益，就要求承包商具有全面的知识和熟练的技巧，善于开展索赔与反索赔。
应对措施：
（1）强化合同管理意识，合同管理不只是合同工程师的个人行为或个人职责，合同管理是团队共同努力，互相配合的结果。因此做好合同交底，分解合同管理任务就十分重要。
（2）做好合同管理的前期策划，合同签订前，总承包以拿项目的经营活动可以称为“一次经营”，合同签订后，总承包商为完成合同目标，提高项目收益的活动可统称为“二次经营”，二次经营的过程就是化解合同风险的过程，合同签订后，深入分析合同风险，制订详细的二次经营策划，就成为了EPC总承包商获利的关键手段。
3、合同价款风险
EPC合同一般为总价合同，总承包商承担工作量和报价风险。承包商按照合同条件和业主要求确定的工程范围、工作量和质量要求报价。但业主要求主要是面对功能的，面对结果的，没有明确的工作量。总承包合同一般规定：工程的范围应包括为满足业主要求或合同隐含要求的任何工作，以及合同中虽未提及但是为了工程的安全和稳定、工程的顺利完成和有效运行所需的所有工作。因此总承包商在投标报价时工作量和质量的细节是不确定的，这就是EPC模式高风险伴随高利润的魅力所在。
应对措施：
（1）做好类似工程的报价及结算数据积累，EPC工程，一般在方案阶段就开始报价，签订合同时是没有具体施工图的，方案报价更多是指标性报价，这样类似工程的参考价就显得尤为重要，重要指标对应的概算报价，就成为衡量项目能否收益的关键指标，也成为EPC总承包商敢于承接类似工程的核心竞争力。
（2）善于利用业主的方案修改进行变更索赔，EPC合同为总价合同，为方案报价，相对应的是业主提出的功能要求及项目目标，由于电子类项目的工艺条件复杂，工艺条件的修改在所难免，善于利用这些修改，将已有的合同价款风险通过合理的变更索赔予以化解，是成熟EPC总承包商应有的商务能力。
五、结语
EPC工程总承包模式是应市场的要求而推行和发展的，由于电子类工程的特点，这种模式必然将在实践会有更多的运用。对于EPC总承包商来说，EPC模式无疑是对自己管理水平的一项挑战，有机遇更充满了风险。如果也只有EPC总承包商在合同风险管理中采取有效的措施，才能在合同双方的博弈中占据有利的地位。
参考文献
【关键词】监理工程师；责任；风险；防范措施；应对策略
1 项目实施过程中风险评估、对策及实施
监理工程师首先必须加强风险意识，提高对风险的警觉和防范，规避减少和控制责任风险。针对上述监理工程师责任风险的来源，可以考虑从如下方面着手：
1.1 严格履行合同
这是防范监理行为风险的基础。监理工程师必须树立起巩固的合同意识，对工作中涉及到关于合同内容的，都必须做到心中有数。对自身在监理过程中的义务及责任要有清醒的认识。以合同为处理问题的基准，在业主委托的范围之内，不折不扣地履行自身的责任及义务，正确行使监理委托合同中赋予的权利，合理运用自身掌握的专业技能，为业主提供专业服务。
1.2 加强自身专业技能
对监理工程师来说。专业技能是其提供监理服务的必要条件，不断学习，努力提高自身的专业技能，是监理工程师所从事的职业对自身提出的客观要求。如果监理工程师墨守成现，不注意学习，仅凭以往的经验办事，就无法适应现代工程项目建设的要求，显然风险也就无法避免。因此，监理工程师绝不能满足现状，必须不断学习，总结经验，提高自身的专业技术功底，锻炼自身的组织协调能力，防范由于技能不足可能给自身带来的风险。
1.3 提高自身管理水平
监理单位和监理机构内部的管理机制是否健全，运作是否有效，是发挥监理工程师主观能动性，提高监理工程师工作效率的重要方面。同时也是防止管理风险的重要关节。
1.4 加强职业道德约束
要有效地防范监理工程师职业道德带来的风险，需要解决三方面的问题：一是需要对监理工程师应该遵守的职业道德做出明确的界定。目前我国在这方面的工作显得较为粗糙、薄弱，虽然对职业操守作了一些定义，但缺乏实际上的操作性。因此，有必要结合监理工程师工作特征、责任等对其职业道德做出界定，便于监理工程师遵守；二是需要在此基础上，加强对监理工程师的职业道德教育，使遵守职业道德成为监理工程师的自觉行动；三是需要健全这一方面的监督机制，监理行业协会应该在这方面发挥积极作用。
1.5 实行合同转移
合同转移的优点主要体现在：一是可以转移某些不可保的潜在损失，如物价上涨、法规变化、设计变更等引起的投资增加；二是被转移者往往能较好地进行损失控制，如承包商相对于业主能更好地把握施工技术风险，专业分包商相对于总包商能更好地完成专业性强的工程内容。但是，合同转移的媒介是合同，这就可能因为双方当事人对合同条款的理解发生分歧而导致转移失效。另外，在某些情况下，可能因被转移者无力承担实际发生的重大损失而导致仍然由转移者来承担损失。合同转移一般都要付出一定的代价，有时转移代价可能超过实际发生的损失，从而对转移者不利。
1.6 实行职业保险
监理工程师对自身因工作的疏忽或过失造成合同对方或其他第三方的损失而承担赔偿的职业责任进行投保，一旦由于职业责任导致了业主或其他第三方的损失，其赔偿由保险公司来承担，索赔的处理过程也由保险公司来负责。也就是说，通过市场手段来转移监理工程师的责任风险。这在国际上是一种通行的办法对于保障业主及监理工程师的切身利益起到很好的作用。需要强调的是，职业责任保险的保险标的是无形的物质载体，其保险的你的是责任。因此，要开展这种保险，必须首先对监理工程师应当承担的责任进行研究分析，搞清楚他的职业责任和其他责任的区别。特别需要注意的是，监理工程师的责任风险是多方面的，并不是监理工程师的任何责任风险都能够通过保险来解决。职业责任保险所针对的仅仅是职业责任，即只针对监理工程师根据委托监理合同在提供服务时由于疏忽行为而造成业主或依赖于这种服务的第三方的损失。且这种行为力主观上必须是无意的，并仅限于监理工程师专业范围内的行为，而不负责和专业范围无关的疏忽行为造成的损失，职业责任保险在国内尚无开展的先例，但目前已经在工程设计等领域开始试点。以可行的试点经验的基础上逐步试行监理职业责任保险。
2 监理工程师责任风险的规避和防范措施
针对各工程项目建设行为不规范的具体情况，在监理实践中，监理工程师要充分调动所有人员的积极性，冷静应对。实践证明采取下列应对措施和监理方法可有效地降低或规避建设行为不规范所带来的监理风险。
2.1 充分利用合同条款，规避风险。
业主片面追求施工进度导致工程在施工质量和安全无法得到保证且又向更不利方面发展的趋势而又无法控制时，监理工程师要当机立断，充分利用合同条款，采取强有力的措施及时处理。即按监理合同或监理规范中“监理机构签发停工令、复工令应事先征得发包人同意”的条款，向业主报告请示后签发停工令，此举措有两个好处：第一经过业主同意，停工整改有利于整个工程建设的质量控制；第二即使业主不同意停工，也对业主起到了忽视质量与安全带来的严重后果的提醒和警示作用。但应注意的是，若停工草率，则对施工进度将会带来极大的被动，只有在涉及质量、安全无法保障的情况下，才能采取停工的方式解决。
2.2 控制施工节奏，掌握主动权。
作为投资方总希望工程尽快投入使用产生效益或是缩短资金周转期，因此大多数业主是强调进度并且设有进度奖，而受监工程基本没有设安全奖和质量奖的。业主掌握工程建设监控主动权，关键在于每一个单位工程开工前要严格审查施工进度计划和规章制度及质检程序，并且向业主通报，使业主建立各阶段工程建设形象面貌和质量意识基调。在此条件下，当施工准备阶段和开工初期即监理和施工单位之间的磨合期，业主就会支持监理按程序和进度计划狠抓质量，在施工阶段的施工过程中，当施工方遇到暂时困难时就不会心慈手软而迁就施工单位，业主和监理目标一致共同以铁的制度和手腕对施工单位进行管理，也就不会被施工方牵着鼻子走，从而控制施工节奏，保证工程质量，掌握主动权，才能游刃有余。
2.3 深入现场，发现问题并及时处理问题。
深入现场要一看、二查、三问、四想，通过细致的实际工作要掌握质量与安全的第一手资料，经分析而发现问题，并应立即采取处理措施，若施工单位对处理事项有异议可召开专题会议或向施工单位签发整改指令，必要时以书面形式即监理报告、联系单等形式向业主报告，尽快将发现的问题予以处理。当有些问题不能立即解决时要举一反三，善于沟通与交流。与此同时，处理问题的监理文件该签发的要及时签发，一遍不行再签发第二遍直至下发停工令。这样做的好处一是引起业主、施工方的高度重视，使业主与监理共同督促施工单位着手解决问题；二是降低监理风险。监理在施工过程中除了对施工单位的监督责任外，许多情况还负有法律责任，因此只有依照法律法规和相关规程规范的有关条款处理问题，才是规避或降低监理风险和增强自我保护的良策与方法，才能不至于因监理工作没有做到位而承担额外风险。
2.4 勤于动笔作详实的监理记录备查。
监理记录是监理工作的真实写照，也是监理档案的重要资料。该资料也可起到自我保护作用，并且是监理单位为业主提供服务的佐证。因此监理工作除外业工资外，平时应勤于动笔，本着实事求是、以规范的用语和科学的态度，认真记录在工作中发现和处理的问题用以备查。
2.5 加强学习，提高服务水平。
监理工程师应本着对业主负责、对监理公司负责、为业主服务为工程建设服务的精神，切实履行监理合同规定范围内的义务与责任，监理工程师应突出其技术服务的特点，必须不断加强学习，提高技术水平和服务水平，自身的技术素质提高了，才能有遇见性地处理问题，也才能判断是非而规避风险。
2.6 监理工程师发挥领导主观能动性。
在尊重客观规律和客观实际的前提下，将原则性和灵活性高度统一起来，创造性地开展工作，做到当行则行、当止则止、实现规避监理风险之目的。
3 项目实施过程中，监理工程师的责任风险的案例分析
3.1 监理工程师的责任风险分析
因支架失稳导致重大安全事故，监理人员受到刑事制裁的典型案例。2000年10月25日南京电视台演播中心裙楼大演播厅舞台顶部混凝土浇筑过程中，因模板支撑体系失稳，屋盖坍塌，造成6人死亡，35人受伤（重伤1人），直接经济损失79余万元。2001年5月26日南京白下区法院以重大责任事故罪判处监理工程师韩**有期徒刑五年。主要原因是监理工程师未按规定履行职责，在明知模板支架施工设计方案未经审批、已搭建的模板支架存在严重安全隐患的情况下，默许项目部进行模板支架施工。
因现场监理工程师未履行监理职责未到位受到刑事制裁的典型案例。2009年6月27日5时许，上海“莲花河畔景苑“楼歪歪”倒塌事件，总包单位把总包范围的地下车库开挖工程，违规分包给没有公司机构且不具备资质的人员，违规开挖堆土。明知地下车库尚处于基坑围护期内，也未进行天然地基承载力计算，为赶工程进度而地下车库进行开挖，并将开挖出的土方继续向现场附近堆放。在短期内堆土过高，同时紧邻大楼南侧的地下车库基坑正在开挖，大楼两侧的压力差使土体发生水平位移，过大的水平力超过桩基的抗侧能力导致房屋整体倾倒，造成作业人员一人逃生不及，躯体受压致机械性窒息而死亡。2010年2月11日，上海市闵行区人民法院已经几名责任人作出一审判决，以重大责任事故罪判处总监3年。监理方上海光启建设监理有限公司的总监理乔磊对土方施工人员资质怠于审查，虽对违规挖土、堆土曾提出过安全异议，但未依监理职责进行有效制止。
3.2 防范措施
3.2.1 向业主或通过业主向设计单位及其有关各方提出自己的合理化建议。
3.2.2 在实施监理过程中应按照委托监理合同的约定切实履行监理义务，对应当检查验收的项目应按规定及时检查验收，不应将不合格的工程按合格进行验收。
3.2.3 实施监理过程中发现存在安全事故隐患的，应要求承包商整改，情况严重的，应要求承包商暂停施工，并及时报告建设单位，承包商拒不整改或者不停止施工的应及时向有关主管部门报告。
3.2.4 该审批的应及时审批，对施工组织设计（施工方案）、安全管理方案、建筑节能方案、进度款支付申请、签证等应进行及时认真的审批。
3.2.5 该巡视的应巡视，该旁站的应进行旁站，对本应该发现的问题应能及时发现。
3.2.6 应按规定签发指令，如及时按规定签发开工、停工、复工、变更等有关指令。
4 结论与展望
总之，监理工程师的职业责任涉及面较广，专业技术强。正确认识和掌握监理工程师职业责任，提高监理工程师自身的业务素质和执业水平，切实履行监理职责，防范职业责任风险对监理工程师具有重大的意义。目前，监理行业不断壮大，不能只单纯发展而忽视了监理工程师的风险防范，如何提高监理工程师的风险防范能力就成为迫切需要解决的问题。所以，我们可借鉴一些国外先进项目管理公司的做法，推行,为监理工程师提供一条安全而经济的途径，来转移由于职业责任给业主或第三方造成的损失所必须承担的法律责任，从而使双方的利益都得到合理的保护。
参考文献
[1]中国建设监理协会组编. 建设工程监理概论.北京：知识产权出版社 .2003.1
[2]《建设工程监理规范》. 北京：中国建筑工业出版社2001
[3]张佳丰.我国建设监理责任的法律分析.重庆.西南政法大学2009.
【关键词】：道路桥梁施工管理要点分析
1.道路桥梁工程施工安全管理
随着我国交通建设工程的高速发展，建设施工过程中的安全是一个突出的问题，尤其是道路桥梁（含公路桥梁）建设过程中的施工，更应该注重安全管理问题。加强施工管理人员和施工工人的安全教育及培训非常重要，项目经理要定期对员工进行现场施工安全教育、班前教育，普及安全知识，增强防范意识。通过突击教育、强化教育等多样方式，把安全管理工作渗透到每个区域、每个角落、每个岗位，提高全员对施工安全管理重要性的认识。同时，企业和项目两个层次都应把安全培训纳入项目管理规划，采取不同的方法，行之有效的措施，达到安全培训的目的和要求。未经培训的人员一律不得上岗，真正解决“安全意识淡漠、安全知识缺乏”等问题。
2.道路桥梁建设项目建设成本管理
成本管理是通过成本核算来计划和控制经济活动的。施工现场管理要达到的目的就是通过对工程进度、质量的控制来降低工程成本，提高经济效益。在道路桥梁建设工程施工项目管理中，其目标是要使项目达到消耗低、工期短、安全好、质量高等目标，而成本是这四项目标经济效果的总反映。因此，施工项目成本是道路桥梁建设工程施工项目管理的核心。合理制定项目目标责任成本建立一个严密的成本控制责任体系，用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作，保证施工项目达到预期的经济指标。施工图预算管理施工企业在编制预算之前先做好前期准备工作收集工程勘查报告、地形测量图、施工设计图纸、各类标准图集等相关资料，深入现场勘察、调查施工环境并进行施工方案研究，了解现行建筑工程预算定额、取费标准、统一工程量计算规则及材料预算价格，先易后难地弄清施工项目的设计组成结构。同时要加强施工图设计变更管理。施工图经常出现工程量变化、材料代用等费用问题，为有效地控制造价必须制定设计变更现场签证管理制度。对原合同价格中的主要费用进行正常计量，严格结算程序，随时监督，保证各项费用如期、正常发生，防止超前过量支付。因此，材料费用的控制管理是道路桥梁建设项目施工管理的关键环节。材料费的控制要把握好三个环节：企业应系统关注机构公布的价格，与社会咨询机构保持联系。建立起企业自身的价格信息网络，保持信息渠道的畅通，及时准确地把握不同地区及不同规格的材料、半产品的价格信息，保证工作人员可随时随地地调用及监督，做到资源共享。工程部门要根据需要制定用料计划表，并报项目经理部审批，采购人员按计划购料，择优购料。考虑道路桥梁施工的具体地质条件和空间条件等因素的影响，采用神经网络，确定各影响因素条件的不同作业的材料消耗、人工费、机械使用费和其他制造费用等定额。推广使用降低消耗的各种新技术、新工艺、新材料。降低料耗水平。加强现场管理合理堆放。减少搬运和仓储损耗。减少资金占用，合理确定进货批量和批次，尽可能降低材料储备。
粗放型管理易导致工程亏损。要注意抓好以下工作。1)完善成本管理制度，使采购、库存、等每一环节在制度在约束下进行。2)根据施工定额对各分项工程进行成本控制，力求使人工、材料、机械控制在规定的范围内。3)分项或分部工程完成后，要对照施工控制预算进行成本预测，对已经出现或可能出现的超支采取应对措施。4)单位工程完成后，要及时进行成本核算，根据实际发生的工、料、机及管理费计算出该工程的实际成本，与施工控制预算比较，查找成本管理中的问题。
3.道路桥梁建设施工进度管理
道路桥梁施工进度控制目标就是需要将建设工程进度按月、季度、年度进行分解，通过使用实物工程量和实用工程量、货币工作量及形象进度表示，这样将更有利于道路桥梁建设工程项目管理者明确对各承包单位的进度要求。首先，项目经理部应从工程开始，便在总体上做好该项目的需求预测。事先预测分析各分项生产要素的需求产量、结构及时间要求。分别绘出需求曲线进行优化。通过有效管理，合理利用各项目的施工高峰与低谷的时间差，形成较为均衡的总需求曲线。从而对管理和财物等方面采取针对性措施以保证总体上的动态平衡和各分项目之间的紧密衔接。然后，将施工进度可按月、季度、年度进行分解后通过使用实物工程量表示，以便项目管理者能明确对承包单位的进度要求，监督其实施，检查其完成情况。最后，根据实际工期和各种资源供应条件，对单位工程中的施工起止时间、各分部分项工程施工顺序及相互的衔接关系进行合理安排的计划。如果进度目标越细，计划期越短，就越有利于采取措施纠正进度偏差，在有计划的指导下，自上而下的对长期目标和短期目标执行逐级控制，逐渐接近总目标，最终达到道路桥梁建设工程项目的竣工的既定目标。
4.道路桥梁建设施工工艺管理
一是选择优质混凝土修补材料，修补混凝土面板。
二是严格控制混凝土施工配合比。根据混凝土强度等级和质量检验以及混凝土和易性的要求确定配合比，严格控制水和水泥用量，选择级配良好的石子，减小空隙率和砂率以减少收缩量，提高混凝土抗裂强度。同时，配合比设计人员应深入施工现场，依据施工现场的浇捣工艺、操作水平、构件截面等情况，合理选择好混凝土的设计坍落度，针对现场的砂、石原材料质量情况及时调整施工配合比，协助现场搞好构件的养护工作。
三是加强混凝土模板强度。施工过程中，通过控制混凝土入模时的温度、分层浇筑及合理的养护措施来保证工程的质量。浇注腹板混凝土时振捣要充分，不漏振、不欠振保证混凝土浇注密实度。对计划中的临时大开间材料吊装堆放区域部位的模板支撑架设前，应预先考虑采用加密立杆和搁栅增加模板支撑架刚度的加强措施、减少变形来加强该区域的抗冲击振动荷载，防止裂缝的发生。
5.加强道路桥梁工程施工监督管理
在道路桥梁工程施工建设过程中，桥梁施工阶段的质量监督工作是建设施工项目监理总工程师的领导下，由现场监理工程师或质量控制工程师来具体实行的。监理工程师首先施工单位的施工现场进行审查，督促施工单位将质量管理相应的施工技术标准、健全的质量管理体系、施工质量检验制度和综合施工质量水平评定考核制度落实到位。然后，针对工程的特点和合同中签订的质量等级，建设方的要求、施工单位的资质等情况，制定监理监控目标和标准，确保监控的内容和各自的职责、权利，制定出监控的工作制度、工作程序，做到施工质量监理工作正规化。最后，仔细审查施工组织设计和施工方案，检查和审查工程材料、设备的质量，杜绝质量事故的隐患。
6.道路桥梁施工质量管理
一、明确严格质量检验标准、内容和手段检验标准主要是技术规范、操作规程和质量检验评定标准。即达到规范化、规程化、标准化、管理制度化。对内部成品、各部件和结构整体进行物理、力学性能检验，使质量事故尽可能地消灭在施工中。
二、检验的组织形式。质量检验应坚持专职检验和群众自检相结合、日常检验和重点检验相结合，进行定期和不定期的自检、互检和全面检察。
三、高标准、严要求、把好质量关平时检查从关键部位到每道工序，该返工的一定返工，该停工的一定停工，不能迁就。建立科学的、严密的质量保证体系和各级管理人员严格履行职责是保证质量的首要前提。
7.讨论
道路桥梁建筑施工管理是一项重要而复杂的工作，和公路桥梁建筑施工管理相比，有它独特功能要求，比如管线过桥较多，需综合考虑它们的位置和结构；道路桥梁一般在市内或市郊较多，对工期要求较紧等等。为了确保建设工程的顺利进行，我们必须做好施工质量管理、安全管理、进度管理及成本管理等各个方面的准备工作及加强相应制度的落实，同心协力，加强协作，为工程项目的保质保量地完成提供有力保障。
参考文献：
[1] 张振理•加强桥梁工程质量管理的若干思考•科技创新导报，2008年11期.
[2] 冯慧珍•浅淡工程项目施工管理[J]•科技情报开发与经济，2007，(06).
[3] 李柳林,汪金花.桥梁施工中的技术质量问题分析与对策[J]. 科技咨询导报,2007.
关键词：建筑工程；项目管理；管理策划；相互影响；分析
中图分类号：TU71
文献标识码：B
文章编号：1008-0422(2008)07-0148-03
1 前言
建筑工程项目管理内涵是“自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目管理控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现”，由此可见建设工程的项目策划与实施后的有效管理是项目建设成功的前提。
2 建筑工程项目管理的策划分析
传统的工程管理往往不重视管理策划，以致在综合性大型项目的管理中经常会出现组织重叠、指责分工不明、计划制定针对性不强、工作内容不具体、信息不通畅、工程进度拖延等问题。工程项目管理策划可以在项目开始前通过策划文件的形式很好地解决这些问题。
2．1 项目管理策划的主要内容
2．1．1 确定组织架构
组织架构是指一个项目内各组成要素以及它们之间的相互关系，主要涉及到项目的各单位构成、职能设置和权责关系等，所以说组织架构是整个项目实施的灵魂所在。组织架构可以用组织架构图来描述，通常线性组织架构是建设项目管理的一种常用模式，这种模式避免了由于指令矛盾而影响项目的运行。
按项目建设的过程考虑，在项目实施中有有工程项目策划和决策阶段、工程项目前期阶段(主要为报建、报批工作)、工程项目设计阶段、工程项目招标阶段、工程项目施工阶段、工程项目竣工验收和总结评价阶段。按照该工作阶段划分，应设立专门的管理部门对相关单位进行管理(见图1)。
2．1．2 项目管理目标分解
项目分解是工程项目管理的核心内容。在项目管理策划中应制定项目的总控目标，包括投资、进度、质量、安全等控制目标，然后在将这些整体目标进行分解，分解成各个可具体执行的组成部分，通过各种有针对性的技术、经济、组织和管理措施，保证各个分解目标的实现，进而实现项目的整体目标(见表1)。
2．1．3 项目合同分解
工程项目管理是在市场条件下进行的特殊交易活动的管理，交易活动持续于工程项目管理的全过程，且在综合大型项目中合同种类多、数量大，因此必须进行合同的分解，在合同分解后监督合同履行、配合项目实施、处理合同变更等(见表2)。
2．1．4 项目管理工作内容分解
2．1．4．1 前期及报建(批)管理
主要管理工作内容为：对项目进行详细的环境调查，分析其规划情况；编写可行性研究报告，进行可性性研究分析和策划；编制项目报建总体构思报告，明确报建事项及确定报批工作计划，确定对各报建事项人员分工。
2．1．4．2 设计管理
主要管理工作内容为：确定整个项目的建筑风格和规划方案，对设计中选方案进行优化；制定勘察、设计进度控制计划，明确设计指责；跟踪、检查报建设计进展；参与分析和评估建筑物使用功能、面积分配、建筑设计标准等；审核各设计阶段的设计文件；控制设计变更，检查设计变更的合理性、经济性。
2．1．4．3 招标(采购)管理
主要管理工作内容为：初步确定整个项目的合同结构、策划项目的发包方式；按确定的合同结构、发包方式编制项目招标(采购)进度规划，明确相关各方职责：起草需甲供的主要材料、设备清单；委托招标单位审核不同专业工程招标文件，在招标过程中制订风险管理策略；审核最高限价预算：组织合同谈判，签订合同。
2．1．4．4 施工管理
主要管理工作内容为：编制项目施工进度规划，确定施工进度总目标，明确相关各方职责；组织设计交低、检查施工准备工作落实情况；审查施工组织设计、人员、设备、材料到位情况；办理开工所需的政府审批事项；审核和检测进场材料、成品、半成品及设备的质量；审核监理组织架构、监理规划；编制施工阶段各年度、季度、月度资金使用计划并控制其执行；检查施工单位安全文明生产措施是否符合国家及地方要求。
2．1．4．5 竣工验收和结算管理
主要管理工作内容为：编制项目竣工验收和结算规划，确定各单位工程验收、移交及结算总目标，明确相关各方职责；总结合同执行情况、竣工资料整理情况；组织编制重要设施、设备的清单及使用维护手册给使用部门，组织对项目运行、维护人员的培训。
2．1．4．6 全过程投资控制管理
主要管理工作内容为：对项目总投资进行分解，分析总投资目标实现的风险，编制投资风险管理的方案、编制各种投资控制报表，明确相关各方指责；编制设计任务书有关投资控制的内容及各阶段资金使用计划并控制其执行；根据投资计划控制指标进行限额设计管理；评审项目初步设计概算及施工图预算，采用价值工程方法，挖掘节约投资的潜力；进行投资计划值和实际值的动态跟踪比较。
2．1．5 总控计划的编制
在国内大中型项目建设中，进度往往是主要矛盾。要解决这个矛盾，必须做好进度总控。项目进度总控的计划是对项目进度的总体策划，是保证项目按预期总体目标展开的纲领性文件。在编制总控计划时建议使用网络计划技术进行编制，这样可以掌握和控制项目进度关键线路、关键工作，及时发现偏差并采取措施进行整改，实施纠偏。总精度控制时标网络计划从项目前期及报建(批)工作开始至本项目结算完成为止，按照建设程序和各项工作的逻辑关系进行编制，涵盖项目建设全过程，这样很好地实现了计划的总控。
2．1．6 沟通程序制度的建立
项目有不同管理层次和不同单位，如何有效地沟通关系到项目管理是否能顺利进行，有时甚至关系到项目成功与否。项目沟通管理包括保证及时与恰当地产生、搜集、传播、贮存与最终处置项目信息所需的过程。它在人、思想与信息之间提供取得成功所必需的关键联系。每个参与项目的人都必须准备发送与接受沟通，并且要了解他们所参与的沟通对项目整体有何影响。因此必须建立一套有效的沟通机制标准，便于项目各方沟通。沟通方式有多种，比如：月例会制度、月报制度、专题会、信息管理共享平台系统及各种发文、函件等。
3 建筑了程项目管理的实施
“凡事预则立，不预则废”，项目管理的策划决定项目能否存在和继续发展，也基本预测了项目实施后的成果，同时还为工程项目的实施提供了工作指导。以解决项目管理中“做什么”、“谁来做”、“何时做”、“怎么做”、“怎么控”、“何时完”等问题，也为接下来项目实施各阶段特别是施工阶段管理打
下良好的基础。
如果说工程项目管理策划是宏观意义上的管理框架，那么工程各阶段管理的实施则是微观的管理方法方案实践，它也检验管理策划方案的成效和好坏，好的管理策划具体实施时会使工程各阶段、管理程序的衔接有条不紊，对实现工程的质量、进度、造价等目标有极大的促进作用。下面以施工管理来分析介绍说明工程项目管理实施过程中的特点，借此说明二者之间相互关系相互作用。
3．1 建筑工程施工管理的主要内容
施工项目管理是以施工项目为管理对象，以项目经理责任制为中心，以合同为依据，按施工项目的内在规律，实现资源的优化配置和对各生产要素进行有效的计划、组织、指导、控制，取得最佳的经济效益的过程。施工项目管理的目标就是项目的目标，该施工项目的目标决定了施工项目管理的主要内容，就是“三控制、三管理、一协调”，即进度控制、质量控制、成本控制，安全管理、合同管理、信息管理和组织协调。
3．2 施工项目的质量管理
3．2．1 在工程开工前根据业主要求、工程的实际情况和企业的规划确定工程项目的质量目标。
3．2．2 正确贯彻执行的政府的各项技术政策，科学地组织各项技术工作。建立正常的工程技术程序，把技术管理工作的重点集中放到提高工程质量，缩短建设工期和提高经济效益的具体技术工作业务上。推行施工现场技术负责人技术管理工作责任制，用严谨的科学态度管理和认真的工作作风严格要求自己。正确划分各级技术管理工作的权限，使每位工程技术人员各有专职，各司其事，有职、有权、有责。在认真组织和施工图会审和技术交底的基础上，进一步强化对关键部位和影响工程全局的技术工作的复核。工程开工前，将企业技术主管部门批准的单位工程施工组织设计报送监理工程师审核。对于重大或关键部位的施工，以及新技术新材料的使用，施工单位应提前一周提出具体的施工方案、施工技术保证措施，以及新技术新材料的试验，鉴定证明材料呈报监理工程师审批。工程施工过程中，除按质量标准规定的复查、检查内容进行严格的检查、复查外，在重点工序施工前，必须对关键的检查项目进行严格的复核，以免重大差错事故的发生。
3．2．3 按优化的施工组织设计和方案进行施工准备工作。做好图纸会审和技术交底及技术培训工作。严格按施工工艺(或施工程序)施工。根据对影响工程质量的关键特点，关键部位及重要影响因素设质量管理点的原则，设置专人负责。现场质检员要及时搜集班组的质量信息，按照单纯随机抽样法、分层随机抽样法、整群随机抽样法客观地提取产品的质量数据，为决策提供可靠依据。并采用质量预控法中的因果分析图、质量对策表开展质量统计分析。
3．2．4 根据有关规范和企业编制的作业指导书组织技术人员编制各分部分项或工序工种的质量保证措施，并对施工人员交底，质量检查员进行监督。做好质量技术交底，将质量技术交底和作业指导书发到施工班组。所有原材料、关成品必须有合格证(材质证明)或检查报告。所有隐蔽工程记录，必须经监理工程师等有关验收单位签字认可，方可组织下道工序施工。每次测量放线后必须坚持做好复检工作，模板及其支架须具有足够的强、刚度和稳定性。按规范要求制作混凝土、砂浆试块，并做好标识，在专用水池内养护，到28d时送检。加强成品、半成品的保护工作，如钢筋绑扎好以后，要及时在过往通道上铺垫木板，防止踩踏。
3．3 施工项目的安全管理
安全管理是工程项目管理中重要的环节之一。确定安全生产目标：达到五无目标，即“无死亡事故，无重大伤人事故，无重大机械事故，无火灾，无中毒事故”。
公司安全工作领导小组领导全面的安全工作，主要职责是领导公司开展安全教育，贯彻宣传各类法规，通知和上级部门的文件精神，制订各类管理条例，每周对各项目工程进行安全工作检查、评比，处理较大有关的安全问题。对各专业班组认真进行安全技术交底，认真学习和深刻体会施工技术规范和施工安全规范。经过培训交底达到合格的职工才能允许上岗操作，为安全工作顺利圆满开展打下坚实的基础。同时在每道施工工序进行前，由专职安全员做书面的安全技术交底，各班组长带领施工人员认真贯彻落实。项目部成立安全管理小组，并设专职安全员，各作业班组设立兼职安全员，主要是带领各班组认真操作，对每个工人耐心指导，发现问题即时处理并及时向工地安全管理小组汇报工作。
特殊工种，如机械操作工、电工等一定要持证上岗按章操作。设备设施不准带病运行，并做好运行、维修保养记录。人机配合作业区应有专人指挥管理。进入施工现场区内的人员一定要戴好安全防护用品。在施工过程中，对于施工现场的各种防护工作，如“四口五临边”的防护以及各种安全设施的设置都要按照国家颁发的有关标准规范和市政有关规定严格予以落实。编制专项的安全防护措施，并设立专项安全负责人。在施工现场要设立明显的安全标语和安全标志牌。
在施工过程中，除正常的安全检查外，公司每月一次，工程处每半月检查一次，项目部每周检查一次，发现问题落实到人，限期整改，对反复出现的问题要制定有效的预防措施，确保消除隐患。
3．4 施工项目成本控制
施工过程中在保证质量、安全、进度的基础上的成本控制也是衡量项目管理水平高低的重要指标。成本控制可采用技术、经济、组织措施控制法或指标偏差对比控制法。
3．4．1 采用技术、经济、组织措施控制
工程项目在施工过程中，影响成本的因素很多，从投标报价开始，直到工程项目施工合同终止的全过程中，都要进行成本控制，因此，项目经理部须有一位既懂技术又懂经济的成本工程师担任施工项目成本控制者，他既要参与投标报价和签订合同，又参与施工方案、施工计划以及材料、设备供应等多方面工作的讨论。
从技术措施来看，项目经理部应对施工准备、施工过程和竣工验收三个阶段中的有关技术方面的方案，新工艺、新材料、新技术的采用，提高质量、缩短工期和降低成本的措施，都要进行研究比较，多方面来控制成本。从经济措施来看，必须对以施工预算为基础的计划成本不断地与项目的预算成本，实际成本进行比较分析，严格审核各项费用的支出，减少开支，相应地建立成本责任制，落实到人，奖罚兑现与经济利益挂钩。从组织措施来看，为了保证施工项目成本计划的贯彻执行，必须建立和健全项目成本管理机械，明确项目成本责任制，把控成本的责任分解，落实到项目管理班子全体成员，使工程项目形成一个群管成网、责任成线、责任分明、分工合理的项目成本管理机制。
3．4．2 指标偏差对比控制法
在施工过程中，对项目完成工作的预算成本、计划成本和实际成本的状况随时提供情报，对发生的问题及早发出警报，并提出改进意见，使施工项目严格地沿着预定的计划和成本目标前进。
1)寻找偏差
施工项目成本指标偏差有三个：计划偏差、目标偏差和实际偏差。此三种偏差可按下式计算：
实际偏差＝实际成本－预算成本
计划偏差＝预算成本－计划成本
目标偏差＝实际成本－计划成本
故在项目施工过程中，定期地计算上述三种偏差，并以目标偏差为目的进行控制。
2)分析偏差的原因
造成成本偏差的原因很多，不同的施工项目、不同的地点、不同的时间出现的差异也不完全相同。项目部应以以下几方面分析原因：
a 设计变更；b 资源供应；C 价格变动；d 现场条件；e 气候条件；f 定额和预算的误差；g 质量和安全事故：h 管理水平。
要在施工过程中，将项目成本得到有效的管理和控制，须依据成本管理的条件、内容及相适应的成本控制方法，认真严格并克服流于形式、管理表面化，按成本控制的程序做好施工项目的成本预测、计划、实施、核算、分析、考核及整理文件资料和编制成本报告工作，才能真正保证有效控制好成本，达到管理控制的预期目标。
关键词：施工项目成本管理目标管理成本控制
随着我国建筑业和建设管理体制改革的不断深化，建筑业企业的生产方式和组织结构也发生了深刻的变化，以施工项目管理为核心的企业生产经营管理体制已基本形成，特别是面对我国加入WTO和经济全球化的挑战，施工项目成本管理就成为建筑施工企业经济管理的一个重要方面，其理论研究和实践应用也越来越加得到各方面的重视。随着社会主义市场经济体制的建立，建筑施工企业全面推行施工项目管理。以成本核算的施工项目为核算单位，所以建筑施工企业必须尽快建立起在社会主义市场经济体制下的新的成本管理模式，并在实践中不断创新和发展。
成本控制的方法很多，而且有一定的随机性。也就是:在什么情况下，就要采取与之相适应的控制手段和控制方法。这里就几种常用的成本控制方法论述如下:
1、价值工程在施工项目成本控制中的应用
价值工程又称价值分析，它扩大了成本控制的工作范围，从控制项目的寿命周期费用出发，结合施工，研究工程设计的技术经济的合理性，具体来说，就是应用价值工程，分析功能与成本的关系，以提高项目的价值系数，同时通过价值分析来发展并消除工程设计中的不必要功能，达到降低成本、降低投资的目的。价值工程就是要达到以最低的成本使产品或作业实现其应该具备的必要功能。在价值工程的应用过程中，必须按照系统工程的要求，把有关部门组织起来，通力合作，才能取得理想的效果。通过价值工程的应用，能使产量与质量、质量与成本的矛盾得到完美的统一。
2、 以施工图预算控制成本支出
在施工项目的成本控制中，可按施工图预算，实行“以收定支”，或者叫“量入为出”，是最有效的方法之一，具体的处理方法包括：人工费的控制、材料费的控制、钢管脚手、钢模板等周转设备使用费的控制、施工机械使用费的控制 、构件加工费和分包工程费的控制。
3、以施工预算控制人力资源和物质资源的消耗
用施工预算控制成本支出是最管用的。资源消耗数量的货币表现就是成本费用。因此，资源消耗的减少，就等于成本费用的节约;控制了资源消耗，也等于是控制了成本费用。
4、建立资源消耗台帐，实行资源消耗的中间控制
资源消耗台帐是辅助成本核算的记录。材料成本是整个项目成本中最有潜力可挖一项。材料部门根据本月消耗数，联系本月实际完成的工程量，分析材料消耗水平和节超原因，会同项目经理制订相应的措施，分别落实给有关人员和生产班组；根据尚可使用数，联系项目施工的形象进度，从总量上控制今后的材料消耗，而且要保证有所节约。
5、应用成本与进度同步跟踪的方法控制工程成本
成本控制与计划管理、成本与进度之间则有着必然的同步关系。实际上施工到什么阶段，就应该发生相应的成本费用。如果成本与进度不对应，就要作为“不正常”现象进行分析，找出原因，并加以纠正。
为了便于在分部分项工程的施工中同时进行进度与费用的控制，掌握进度与费用的变化过程，可按横道图和网络图的特点分别进行处理。
6、 建立项目成本审核签证制度，控制成本费用支出
引进市场经营机制以后，就得建立以项目为成本中心的核算体系。所有的经济业务，不论是对内或对外，都需要项目直接对口。在发生经济业务的时候，首先要由有关项目管理人员审核，最后经项目经理签证后支付。这是项目成本控制的最后一关，必须十分重视。其中，以有关项目管理人员的审核尤为重要。审核成本费用的支出，主要依据有：国家规定的成本开支范围；国家和地方规定的费用开支标准和财务制度；施工合同；施工项目目标管理责任书。
7 、加强质量管理，控制质量成本
质量成本就是为了项目的质量发生的费用。其实就是为保证和提高产品质量而支出的费用和没达到要求的质量而发生的一切损失的费用之和。质量成本包括两方面：控制成本和故障成本。控制成本包括预防成本的鉴定成本，属于质量成本保证费用，与质量水平成正比关系。
8、 坚持现场管理标准化，堵塞浪费漏洞
现场管理标准化的范围很广，主要从现场平面布置管理和现场安全生产管理抓起。根据工程特点和场地条件，科学合理安排施工现场的平面布置，材料构件按规定地点堆放，周转设备堆放整齐，排水系统保持通畅。施工项目一定要强化现场平面布置的管理，堵塞一切可能发生的漏洞。现场安全生产管理要做到保护施工现场的人身安全和设备安全，减少和避免不必要的损失，按规定的标准管理，不允许有任何细小的疏忽。遵守现场安全操作规程、机电设备操作规程，做好消防工作和消防设施的检查，注意食堂卫生管理。
9、成本分析表法来控制项目成本
这是目前项目成本控制经常采用的方法。作为成本控制手段之一的成本分析表，包括月度成本分析表和最终成本控制报告表。月季成本分析表又分为直接成本分析表和间接成本分析表。项目成本的控制方法，不可能也没有必要在一个工程项目全部同时使用，可由各施工项目根据自己的具体情况和客观需要，选用其中有针对性的，简单实用的方法，将会收到事半功倍的效果。在选用控制方法时，更应充分考虑与各项施工管理工作相结合。
关键词：项目监理 后评价 探讨
Abstract: Based on the personal working experience, the author obtained a deep understand that it is necessary to make a systematic conclusion to the whole process from the project supervision to the quality quality warranty. To better learn the lesson from the operation of project supervision, share project management information with supervision enterprise, and propose the valuable advice for the new supervision work, a valuation of the supervision after the project is necessary. In the paper, the author will make a discussion on the experiences after several valuation after the project supervision.
Key words: project supervision; evaluation after the event; discussion
中图分类号：U415.1 文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012）
实际工作中，每当一个项目竣工验收完成，监理方往往通过监理质量评估报告、监理总结报告、监理业务手册等书面资料来对项目监理部具体工作，分析广度和深度都存在局限性，坦率的说其仅仅只能为工程质量评估及项目监理资料归档所服务。对希望通过项目监理总结积累经验教训、从而提高监理企业各部门业务能力而言，其作用极其有限。
项目监理工作后评价的定义
借鉴项目后评价的内涵，对项目监理工作后评价可以定义为——有监理企业通过对所服务项目的监理全过程活动进行检查总结，通过真实有效的信息积累，编制工作管理数据库，总结经验教训，评价项目监理工作成效以及项目监理经济效益，并找出成功的经验及失败的原因，对日后监理项目的承接、监理机构的组织、项目监理活动的管理及监理经营活动的拓展等事项提出合理化建议。
监理工作后评价可在工程竣工后着手编制，部分工程数据可在工程进行中进行收集，而质量保修期内监理活动总结则是监理工作后评价内不可缺少的一环内容。
监理工作后评价一般可由监理企业内的工程管理部或者项目管理办公室牵头组织，各部门具体负责其中设计内容；公司总经理根据项目的重要性或特殊性也可选择性组织对某些项目监理工作进行后评价。
项目建立后评价内容与监理总结报告的区别：
监理工作后评价内容与监理总结报告时有区别的。监理工作后评价不仅仅对项目施工过程中的监理工作进行总结，更重要的是对项目全过程监理活动及包括经济产出在内的效益进行评价；从时间跨度上讲，后评价从监理投标开始到监理合同履行完成，从内容上讲，涉及了监理机构、监理技术、监理成效、经济效益、经济拓展等进行多方面分析评价，其广度和深度都大大超过监理总结报告所描述的内容。当然，监理总结报告对项目工程质量评定方面的描述是在后评价中所没有的。
项目监理工作后评价的特点：
项目监理工作后评价的特点是内控性和反馈性。
内控性是只评价工作由监理企业内部多部门协作完成，其评价结果受企业内部管控。项目监理管理经验总结由总监理工程师牵头完成，项目工程技术和经济指标收集整理以及因项目技术特点面丰富监理技术模板资料的工作则由企业总师办牵头完成，项目监理经济效益核算由公司财务部门完成，承接监理业务的决策分析及经营拓展可能性分析由公司经营部牵头完成，而由企业人力资源部门负责评价内容为公司内控资料，需针对性建立数据库，仅供企业内部人员分权限查阅。
反馈性则是项目监理工作后评价的有一特点。监理后评价完成后的数据、文字等结果需要及时反馈到企业决策层、执行层等各层级内部人员，便于相关人员在遇到相关项目运作时调阅参考。鉴于工程监理行业项目分散的特点，为查阅资料便利，可通过建立类似于“监理项目信息管理系统”这样的计算机网络数据库，使其作为监理工作后评价成果的载体，发挥后评价的作用，反馈性由此体现。
三、项目监理工作后评价的基本内容
项目监理工作后评价的基本内容就是在对项目监理成效、团队建设、经济效益、监理技术、经营拓展等进行评价的基础上，总结经验教训，提供参考建议。
（一）项目监理成效评价
项目监理成效评价包括了以下内容：
1、项目施工过程监理的回顾、总结。写明工程概况后，该部分内容主要是对监理“进度控制、质量控制、投资控制、合同管理、信息管理、安全管理、组织协调”等诸多工作内容中，总监理工程师可以将工程管理中的心得体会坦率的写明，例如对于项目监理质量控制的评价，可以从控制手段的种类选择、利弊、有效性和最终成果等方面入手，配以图表、数据、影像资料进行前后对比分析，说明质量控制的成效。
2、质量保修期监理工作。由于质量保修期监理工作的特殊性，该阶段工作对项目监理成效和在业主中的口碑留意有特殊意义，故需单独列项进行分析。这往往是监理工作后评价中容易疏忽的一项；同时由于时间关系，也是可以延后评价的内容。该部分内容中，一方面需要总结具有项目特色的质量问题整改技术经验，另一方面需要总结协调处理保修期各方利益的方式方法。两者分别是监理人员专业知识和职业能力的集中体现。质量保修期监理工程的成败对其他项目具有重要借鉴意义。
【关键词】 建设工程监理标准措施对策
中图分类号：TU198 文献标识码：A 文章编号：
前言：
我国从1988年开始实施工程监理制，1996年转入全面推行阶段。自推行建设工程监理制以来，建设工程监理范围已经扩大到全国建设工程的各个领域。监理在建设工程的质量控制、进度控制、投资控制、安全管理及促进项目管理水平的提高等方面都发挥了一定的作用，监理行业也逐步得到了社会的认可。
我国的建设工程监理无论在管理理论和方法上，还是在业务内容和工程程序上，与国外的建设项目管理都是相同的。但在现阶段，由于发展条件不尽相同，主要是需求方对监理的认识度较低，市场体系发育不够成熟，市场运行规则不够健全，因此还有一些差异.
一、现阶段建设工程监理存在的主要问题
1、监理服务取费偏低现象严重。
在我国目前工程监理行业取费标准普遍偏低，加以低价抢标的不良竞争较为普遍，使监理企业只能困难重重地维持低水平运行。显而易见，监理取费偏低、低价抢标导致了一些监理企业难有积累，发展后劲不足，监理人员待遇偏低，监理企业服务不到位，制约了监理行业的发展等弊端。
2、监理单位资质管理方面存在的问题
目前建筑市场的供求关系失衡，过度竞争造成了不良竞争甚至是恶性竞争，也造成了市场混乱的局面。因此，改革和完善企业资质管理办法，建立严格的建筑市场准入和清出制度势在必行。
二、原因分析
1、建设工程监理服务对象有单一行
在国际上，建设项目管理按服务对象主要可分为为建设单位服务的项目管理和为承建单位服务的项目管理，而我国的建设工程监理规定，工程监理企业只接受建设单位的委托，它不能接受施工单位的委托为其提供管理服务。
2、建设工程监理属于强制推行的制度
我国的建设工程监理从一开始就是作为计划经济条件下所形成的建设工程管理体制改革的一项新制度提出来的，也是依靠行政手段和法律手段在全国范围推行的。为此，不仅在各级政府部门中设立了主管建设工程监理有关工作的专门机构，而且执行了有关法律、法规和规章，明确提出国家推行建设工程监理制度，并明确规定了必须实行建设工程监理的工程规范。
3、建设工程监理具有监督功能
我国的工程监理企业有一定的特殊地位，它与建设单位构成委托与被委托关系，与承建单位虽无任何经济关系，但根据建设单位授权，有权对其不当进行监督，或预先预防，或指令及时改正，或向有关部门反映，请求纠正，不仅如此，在我国的建设工程监理中还强调对承建单位施工过程和施工工序的监督、检查和验收，而且又进一步提出了旁站监理的规定。
4、市场准入的双重控制
我国对工程监理的市场准入采取了企业资质和人员资格的双重控制。要求专业监理工程师以上的监理人员要取得监理工程师资格证书，不同的资质等级的工程监理企业至少要有一定数量的取得监理工程师资格证书并经注册的人员。
三、现阶段做好监理工作的措施
就本人担任数年监理来看，严格进行质量控制、进度控制、投资控制、合同管理、信息管理、安全管理及组织协调工作，热忱为业主提供优良的服务，努力使建设工程投资省、进度快、质量符合标准。要做好监理工作首先树立监理权威性，监理的权威一是靠合同赋予的权力，二是靠监理的自身敬业精神，三是监理要有高尚的人品，宽广的知识，丰富的实践经验，以及较强的协调能力和正确的领导方法。监理工程师应时刻牢记“守法、诚信、公正、科学”的职业准则，严把工程质量关，以公正科学的态度，全心全意为建设单位服务。只有这样才能取得业主和施工单位的高度信任，才能做好监理工作。
（一）、加强项目监理部内部的建设管理
现在的建筑市场越来越正规、越来越规范，早一步规范起来就能早一步立于不败之地，不规范不正规迟早要被淘汰出局。只有把监理工作做到位、做规范了，树立了榜样，才能得到建设单位的大力支持，更好要求施工单位把工作做到位、做细。所以要重视项目部内部建设，而要搞好内部建设首先严格要求自己，以身作则起到带头作用，努力提高内部监理整体素质。
1、树立良好的工作态度、营造轻松的环境。要求全体监理人员以对自己负责、力争减少业主投诉率为己任，重点部位关键部位要有针对性的检查，严格控制，细节上多从使用者的角度，人性化上考虑，力求将细节做完美。抱着对建设单位负责、对上级负责、对公司负责、对工程负责、对用户负责的态度去从事工作，做一个项目树立自己的招牌、树立公司的招牌；注意监理内部沟通，和施工单位、建设单位现场代表等方面的沟通，使内外部工作环境轻松愉快。在施工过程中起到剂作用，协助施工单位把质量和进度抓上去，将安全隐患消除掉。
2、形成严格的纪律。监理部人员要严格按照作息时间，按时上下班，不得无故迟到、早退，有事请假，以捉高监理形象。施工过程中，按规定需要旁站的，要求监理人员必须旁站，不得脱岗。
3、进行合理的分工。根据工作能力和责任心进行明确分工，验收与旁站统一安排协作。把每个人的积极性都调动起来，发挥每个人的优势，将每个人的优势转化为团队优势，将个人的劣势在团队中分解、弥补。由于对监理部的人员做了恰当的分工，调动了监理人员的积极性，大家都比较负责，工作尽心尽力。
4、有效开展日常工作。由于日常加强事前检查，加强预控，提前介入验收，达到较好的整改效果，且加快了正式验收速度，也防止验收过程中出现梁遗漏、主筋遗漏或规格错误现象的发生，保证工程进度，也保证了质量。就能取得了建设单位及施工单位的认可。
工程每个分项施工前，监理部内部讨论本分项工程的重点控制点及难点，讨论标准如何控制，要进行内部交底，并形成记录。要求监理员按照控制要点落实检查，对交底过、明显能够发现的问题由于个人责任心不强疏忽检查的监理员进行批评教育，直至建议公司换人。
（二）、质量管理方面的措施
在工程质量控制上，坚持“百年大计，质量第一”的方针，积极发挥技术监督和工程咨询作用，重视施工质量预控，对施工中容易产生质量问题的部位和施工工序事先制订对策，杜绝工程质量事故的产生，防患于未然。
1、进入项目后及时熟悉图纸。向建设单位提出有针对性的建议，将图纸优化，从源头上减少通病的数量及概率。
2、每个分项施工前，监理部内部讨论本分项工程重点控制点及难点，讨论如何控制及标准。
3、编制有针对性、可操作性强的监理实施细则，指导开展监理工作。
4、重视原材料的控制，认真核对，注意对外观的质量检查和实测，并按规定进行见证取样。
5、加强事前检查，加强预控,重视对模板质量的控制。
6、在砌体施工中严格控制轴线，控制好开间尺寸。粉刷施工中重视工序交接检，对灰饼、砖混凝土交界处网片铺贴、养护等加强检查，粉刷完成后及时检查空鼓等。
7、坚持做到“五勤”，即“腿勤”，坚持现场巡视、平行检查，掌握施工过程情况；“眼勤”，多看设计文件、图纸会审、设计联系单，防止出现错误；“手勤”，资料及时整理，处理问题要有书面记录；“嘴勤”，多沟通，常交底；“脑勤”，出主意、想措施、解难题。
（三）、安全管理方面措施
“安全第一、预防为主”是我国安全工作的基本方针，安全施工关系着施工企业的发展和社会的和谐稳定。
1、建筑企业安全生产管理要有组织保障
施工企业的安全生产管理必须有组织机构保障，一是要建立健全安全生产管理机构，二是要有专职安全管理人员的保障，否则，安全施工就无从谈起。在审批开工报告时，务必应对施工企业的施工管理机构，特别是安全生产管理机构和专职安检员进行严格审核，不符合要求者不准开工。在工程施工过程中，随时检查安全管理机构和安检人员的工作情况，如发现有不作为或不到位等情况，现场安全监理人员有权责令其停工、限期整改。对拒不整改者，可提请建设单位更换施工企业。
2、加大安全生产检查的力度
加大安全设施的投入力度是实现安全施工的重要保证，各级安全监督部门和施工现场安全监理人员应加大安全施工监督检查力度，对在检查中发现的安全隐患和安全设施不到位现象应及时责令其立即整改或限期整改；当发现有危险作业区时，应责令其将作业人员立即撤离危险作业区，整体提高施工人员的安全意识是安全生产的根本保证，是确保实现安全生产目标的一项重要工作，也是一项长期而艰巨的思想工作。在工程开工之前，要把安全生产教育工作列为首要工作，坚持“三级安全教育”，大力开展安全生产法律法规的宣传教育，创造“安全第一、以人为本”的安全文化氛围，把安全工作提到一个全新的高度。所有施工人员的安全意识增强了，我们的安全工作就有了群众基础，我们的安全管理制度才能顺利执行，安全监理目标才能实现。
（四）进度方面管理
在对施工单位提供的工程进度计划审查的基础上，编制切实可行的施工网络总进度计划，并在每周的工程例会全面地检查上周工程执行情况和下阶段工程进度计划情况，对现场投入的劳动力、施工机械和工程材料进行动态跟踪检查，发现偏差．提醒督促施工单位纠偏，及时采取妥善措施解决施工中存在的问题，确保工程施工有序进展，达到进度目标控制的全面实施。此外，对施工单位报审的施工方案积极提出审查意见，帮助施工单位采用科学、合理的施工组织方案和先进可靠的技术组织措施，以加快施工进度。
（五）资料管理
项目监理部针对目前工程规模大、单体多、资料繁多的特点，制定相应的制度。技术资料实行定人进行整理，谁验收谁负责资料核签，专人收集整理归档。按照公司考核办法要求，坚持每月组织自查，及时发现问题及时整改，力争做到及时、真实、齐全、有序，做到监理工作规范化，标准化。
总之，要想实现监理之目的，不仅与业主建立良好的协作关系，积极贯彻业主的要求，切实履行委托监理合同中所承诺的职责和义务，而且正确、严格行使合同赋予监理单位的权限。在严格监控的同时，积极为施工单位想办法、出点子，及时解决工程中出现的问题，帮助施工单位提高工程项目的管理水平，提高工程项目的施工质量。定期组织召开监理例会和质量或安全专题会及现场协调会，平时还与业主和施工方积极沟通。特别注意与建设单位现场管理人员的沟通，增加相互了解，联络感情，增加亲和力。本着一切为了工程着想，以科学公正务实热情的态度，努力协调好各方关东，妥善解决相互间的矛盾，使工程顺利进行。
在监理工作中，始终围绕监理规划中制定的工作目标开展监理工作，以“科学公正，严格管理，热情服务”的准则和监理合同及监理规范的要求，以“团结、进取、高效、务实”的精神认真履行监理职责，争取施工单位的积极配合。 （张登勇 ）
参考文献：
[1]《建设工程监理规范》（GB50319---2000）
关键词：处理方法；建筑工程；合同纠纷；合同管理
中图分类号： K826.16文献标识码：A 文章编号：
0引言
在如今的市场经济领域中，合同俨然成为在经济活动中取得效益的桥梁和纽带，同时也成为了产生纠纷的根源。而在建筑领域中，合同管理是经营管理的核心内容，也是工程项目管理的核心，合同的内容成为开展建筑活动的主要依据，如何有效的预防和消除各种风险，把企业决策和市场经营风险降到最低，合同管理是关键。
在建筑领域中，发包人与承包之间有着非常多的责、权、利需要去明确、去处理，而只有通过合同对双方的责、权、利进行严格的规定，才能避免或减少风险，所以只对合同进行有效合理的管理才能很好地进行项目利益的分配与协调。现代项目的管理，合同管理贯穿了整个建筑工程的始终。
一、建筑工程合同中常见的问题
建筑工程在合同签订时及合同履行过程中都容易产生问题，常出现的问题概括如下：
合同被认定无效。建设工程合同常见被认定无效的合同有以下几种情形：一是承包人未取得建筑施工企业资质或者超越资质等级的;二是没有资质等级的实际施工人借用有资质的建筑施工企业名义的;三是建设工程必须进行招标而未招标或中标无效的;四是承包人非法转包建设工程的;五是承包人违法分包建设工程的。
合同不严谨、不全面、不完整。依法订立的有效的合同，应当体现双方的真实意思。而这种真实意思的体现只有靠准确、明晰、全面、完整的合同文字。不严谨、不全面、不完整的合同内容必然会给合同的履行留下隐患。
主合同缺失。主合同是指能够独立存在的合同，如建筑工程总承包合同等。从合同是指以主合同的存在为前提才能成立的合同，如建筑工程分包合同。这就要求分包人在承接承包人总承包项目中的分包工程时，应对总承包合同的有效性进行调查，以防因主合同缺失而带来不必要的经济损失。
合同变更不及时。合同变更的目的是通过对原合同的修改，保障合同更好履行和一定目的的实现。作为承包方，更重要是为了维护自己的合法权益。关键在于变更要及时。
签证确认及书函签发不及时。履约过程中的签证是一种正常行为，及时地发出必要的书函，也是合同动态管理的需要，是履约的一种手段，工程的签证、变更等书面协议或文件都将视为合同的组成部分。因此承包人必须给予足够的重视。
诉讼时效已过。建筑施工企业被拖欠工程款的情况相当严重，有些拖欠没有及时诉诸法律，当决定时才发现已超过了两年的诉讼时效，造成了无法挽回的损失。
二、建筑工程合同的管理
既然建筑工程合同在签订时及履行过程中会产生这么多问题，加强合同的管理，解决建筑工程合同管理中存在问题就显得尤为重要。
提高合同管理人员素质。选择企业优秀人才担任合同管理人员，组织合同管理人员在职学习，建立合同管理岗位责任制，全面提升企业合同管理人员的思想素质、法制意识、语言水平和业务能力。
建立企业合同管理体系。用制度管理合同，以组织架构保障合同管理的全覆盖。设立法务部，建立法律咨询、合同评审、履约监督、组织仲裁及诉讼的流程。制定合同的洽谈、草拟、评审、签订、下达、交底、学习、责任分解、履约跟踪、变更、中止、解除、终止等全过程管理制度。通过定期对合同管理体系的检查以实现合同管理体系的及时调整，不断完善。
严格审查合同当事人。合同谈判前，首先应对合同当事人的签约资格、履行能力、履约信誉等进行审查，审查内容主要包括以下几个方面：一是营业执照，二是授权委托书，三是资产负债情况，四是相关业绩，五是特许行业或特种商品的经营许可证等。
完善合同模板。合同就是咬文嚼字，合同要求全面、准确、严谨，避免使用不准确，容易发生岐义和误解的合同文字，避免合同条文有缺陷、漏洞情况的出现。将发包人、承包人的责、权、利描述清楚。
定期检查合同履行情况。合同管理部门要定期、不定期的监督检查合同的履行情况。检查内容包括三个方面：一看各方是否按合同约定全面履行合同，督促各方严格履约；二看履行过程中是否存在合同变更情况，如有变更应履行变更签约手续，以合同形式明确变更情况；三看是否存在违约情况，合同当事人任何一方违反合同约定的任何一项义务，都会导致违约情况。
三、建筑工程合同纠纷的认定与处理
合同的纠纷也就是合同当事人责、权、利的纠纷，当发包人与承包人在责任方面产生争议、纠纷时，建议按照以下原则认定、承担责任：
承包方的责任认定和承担：
施工准备责任。施工场地的平整，施工界区以内的用水、用电、道路和临时设施的施工;编制施工组织设计(或施工方案)，做好各项施工准备工作。
物资准备责任。按双方商定的分工范围，做好材料和设备的采购、供应和管理。
及时告知责任。及时向发包方提出开工通知书、施工进度计划表、施工平面布置图、隐蔽工程验收通知、竣工验收报告;提供月份施工作业计划、月份施工统计报表、工程事故报告以及提出应由发包方供应的材料、设备的供应计划。
工程质量责任。由于承包方的原因造成工程质量不符合合同规定的，承包方应负责无偿修理或返工，由此造成工程逾期交付的，应支付逾期违约金。
工程保管责任。已完工的房屋、构筑物和安装的设备，承包方在交工前应负责保管，并清理好场地。
工程交付责任。承包方应按合同规定的时间如期完工和交付，由于承包方的原因造成工程逾期交付的，承包方应承担相应的违约责任。
竣工验收责任。承包方应按照有关规定提出竣工验收技术资料，办理竣工结算，参加竣工验收。
工程保修责任。在合同规定的保修期内，对属于承包方责任的工程质量问题，负责无偿修理。
发包方的责任认定和承担:
办证责任。办理正式工程和临时设施范围内的土地征用、租用、申请施工许可执照和占道、爆破以及临时铁道专用线接岔等的许可证。
工程定点责任。确定建筑物、道路、线路、上下水道的定位标桩、水准点和坐标控制点。
三通一平责任。开工前接通施工现场水源、电源和运输道路，拆迁现场内民房和障碍物(委托承包方承担的除外)。
物资保证责任。按双方协定的分工范围和要求，供应材料和设备。
经费保证责任。向经办银行提交拨款所需的文件(实行贷款或自筹的工程要保证资金供应人按时办理拨款和结算，不按合同规定时间拨付工程款，应支付逾期付款违约金。
技术保证责任。发包方应组织有关单位对施工图等技术资料进行审定，按照合同规定的时间和份数交付给承包方。
施工监督责任。发包方应派驻工地代表，对工程进度、工程质量进行监督，检查隐蔽工程，办理中间交工工程验收手续，负责签证、解决应由发包方解决的问题，以及其他事宜。
误工赔偿责任。发包方由于中途停建、缓建或由于设计变更以及设计错误给承包方造成停工、窝工、返工、倒运、机械设备调迁、材料和构件积压等损失和实际费用的，应承担赔偿责任。发包人未按建设工程合同约定支付工程进度款致使停工、窝工的，承包人可顺延工程日期，并有权要求赔偿停工、窝工损失。承包人对发包人逾期支付工程进度款无异议并继续施工的，在发生纠纷后，承包人要求对方承担违约责任的，不予支持。
验收结算责任。发包方负责组织施工单位共同商定工程价款和竣工结算，负责组织工程竣工验收。逾期组织验收和办理竣工结算，应承担相应的违约责任。隐蔽工程经双方验收认可后，承包人继续施工而发现隐蔽工程存在质量问题造成损失的，发包人应承担相应的过错责任;若设计单位和监理单位亦有过错的，应按过错大小各自承担相应的责任。工程竣工后，合同约定的验收期限届满，发包人拒绝验收的，承包人可单方与有关部门组织验收，验收费用由双方对半承担。因发包人拒绝提供验收资料、文件，导致无法进行验收的，视为发包人对工程已验收合格。
发包人知道或应当知道承包人挂靠其他建筑企业仍与之签订建设工程合同的，应对无效合同承担相应的过错责任。
发包人与承包人签订建设工程合同后又毁约的，应赔偿承包人由此而造成的损失，该损失应当包括承包人履行合同后可以获得的利益。
工程未经验收，发包人提前使用或擅自动用，因此而发生的质量或其他问题，质量承包人除对工程的主体结构和地基基础工程的质量承担责任外，由发包方承担责任。
