时间：2023-06-07 09:10:59
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇医院发展战略，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、实施科教兴院发展战略，创建广西医疗优质品牌医院
（一）加强人才的培养和引进
人才是提高医疗质量、推进医院快速发展的根本。医院实施“人才强院”战略，出台《人才引进及培养的有关规定》，设立人才培养基金，立足现有人才的培养，制定优惠政策引进一批高级医疗人才。近10年，医院用于培养、引进人才投入资金3500万元，高级职称人员由2000年的185人增到477人，博士硕士人员由22人增到465人，博士硕士科主任人员由3人增到85人。其中，享受国务院政府特殊津贴专家16人，一大批专家成为国家、自治区重点（建设）学科及医疗中心的学科带头人、国家人社部广西“新世纪十百千人才工程”人选、自治区级专业学会和协会的主任委员以及医院主要学科的带头人，医院成功地成为广西适宜卫生技术研发推广人才小高地。
（二）加强学科建设和积极引进新技术
发展重点学科，扶持重点项目，积极引进新技术，是提高医疗服务水平，增强医院核心竞争力的重要保证。医院实行了《重点学科及重点项目奖励办法》，鼓励技术创新，有力地推动了学科发展。如今，心脏不停跳心内直视术，腹腔镜下微创手术，腰椎间盘和关节内镜介入下微创手术，冠心病、先天性心脏病、心律失常、脑血管病及肿瘤等的血管介入诊疗，消化道、泌尿道和鼻咽等自然腔道疾病的内镜诊治，胃肠动力检测及功能性胃肠病治疗，睡眠呼吸障碍疾病诊疗，肿瘤放射治疗，复杂眼病诊治和弱视治疗，低位直肠癌保肛术，鼻咽癌早诊早治，耳外神经显微技术，口腔畸牙矫正技术，糖尿病足治疗，造血干细胞移植术，连续肾脏替代治疗等一大批急危重病抢救技术，在广西拥有显著优势，达国内先进水平。先后承担国家、省厅级科研项目532项，荣获国家、省部和厅级科技奖146项。成功打造2个国家临床重点专科、6个省级重点（建设）学科和13个院级重点学科，广西冠心病研究中心、广西微创手术中心、广西血液净化治疗中心等22个省级医疗和质控中心先后在该院挂牌成立，标志着医院多学科的诊疗技术处在广西领先水平。2000年以来，开展了填补院内、广西空白乃至达到国内先进水平的新技术、新疗法236项，实现了“院有重点、科有特色、以人带科、以科带院”的发展战略目标。
（三）建立有效的医疗质量长效管理机制
医疗质量是医院的“生命”，是医院管理的核心工作。为确保医疗质量和医疗安全，医院重点加强医疗质量环节管理和开展临床路径管理。在医疗质量管理方面：坚持实行三级医疗质量管理责任制，把医疗质量管理纳入对科主任责任的目标管理，与其责、权、利挂钩。尤其是2008年开始，医院实行质控医生工作制度，每天负责全院住院病人的病历检查，医疗质量和医疗安全核心制度得到了较好的落实。在护理质量管理方面：一是建立和完善了各项护理工作制度。二是成立了护理质量监控组。三是从控制护理缺陷入手，加强护理安全管理。
（四）加强科研学术水平建设
自1998年设立科研成果奖、新技术、科技拔尖人才奖等七项奖励措施以来，科研教学工作有了新的突破。仅“十一五”期间，国家自然基金等课题立项402项，获自治区和卫生厅科研成果奖共79项；与武汉大学医学院、广西医科大学建立了研究生联合培养基地，已培养硕士73人；先后成为卫生部临床药师培训基地、卫生部和中华医学会腹腔镜内镜外科培训基地、卫生部首批四级妇科内镜培训基地、卫生部专科医师培训基地、广西住院医师规范化培训基地、广西全科医学教育临床技能培训基地，每年为基层医院培养骨干1000多人。
二、实施“以人为本”管理战略，创建广西优质服务品牌医院
（一）抓好员工爱岗敬业教育
通过专题报告会、演讲会、先进事迹报告会等多种形式，对职工进行服务理念与服务技巧的培训。特别是从2002年开始，通过人事分配制度改革，中层干部实行部分竞聘上岗，职工实行全员聘任制。当年，全院高职低聘14人，缓聘23人，转岗34人，提前离岗休养和清退临时工130多人。此后，每两年全员重新考核聘用上岗。通过人事制度改革，克服了干多干少、干好干坏一个样的状况，形成了人心思进、团结向上的良好氛围。
（二）深入开展创建“服务品牌医院”活动
2001―2003年，医院参加了中华医学会组织的“明明白白看病、医疗优质高效、绿色医疗环境”三个主题的百姓放心医院创建活动。2004―2006年，又组织开展创建“优质服务品牌医院”竞赛活动。特别是自2006年以来，医院先后积极参加卫生部组织的“医疗质量万里行”、“平安医院”、“优质医院”和“三好一满意”活动。通过活动，强化质量和服务管理，不断提高医疗服务质量，确保医疗质量和医疗安全，多次得到卫生部和区卫生厅检查组的好评。
（三）努力提高便民综合服务能力
医院以优化就诊环节，增加服务设施为抓手，通过建立信息网络系统，实行门诊“一卡通”的就诊方法；实行分科挂号分诊，按楼层划价收费；设立导医队伍和便民门诊，坚持双休日开诊制度；采取有效措施保证各项检查报告按时出结果；开展“十个一”服务（即一张医疗费用查询卡、一条绿色生命急救通道、一个患者接待中心、一个医患协调办公室、一张住院费用通知书、一项首问负责制、一句文明用语、一张医患连心卡、一本服务指南、一个咨询服务电话）；实行24小时114和12580电话、网络和现场预约挂号等一系列便民措施，方便群众就诊。
（四）深入开展人文化服务
在开展规范化护理服务的基础上，医院坚持开展“感动患者服务”活动，尤其是近年结合“优质护理服务工程”、“三好一满意”活动，开展“护士之星”评选和“优质护理服务，我们在行动”等比赛，从改善护理工作流程、服务环节做起，深入开展关爱患者、感动患者服务。如为住院病人过生日，病人出院一个月内打一个问候电话，寄送一张联系卡；每天责任护士与病人交流时间不少于5分钟，实施各种护理操作前进行解释、咨询、告知；操作中进行鼓励，操作后进行交待注意事项、致谢等，从制度上强化护理人员的沟通，使护理工作更人性化，为患者提供更加方便、更周到、更温馨、更优质的服务。
三、实施信息化建设战略，创建全国数字化品牌医院
实行信息化管理，建设数字化医院是现代化医院建设的基本要求，也是方便群众就医，提高工作效率的需要。医院从2001年起，先后投资1500多万元，至2006年完全建成门诊医生工作站、收费系统、药事管理系统、后勤管理系统、办公自动化系统等。经过多年努力，医院信息化建设走在了全国的先进行列，获2009年中国医院协会病案管理专业委员会颁发的“病案管理突出贡献奖”，2010年成为卫生部指定20家“电子病历试点医院”之一，2011年又成为中国医院协会医院信息专业委员会、卫生部医院管理研究所指定10家“电子病历法律效力体验基地”之一，几年来有200家国内外医院同仁到医院参观。
四、实施低碳环保建院战略，创建全国绿色环保品牌医院
为了从根本上改善就医环境，医院多渠道筹措资金近6亿多元，自2003年先后新建了门诊综合大楼、3号住院楼、视光楼、信息科研综合楼、大型地下停车场和中心花园以及改造装修了内科住院楼、星湖门诊部和行政办公楼。医院本部所有医疗用房的环境与功能设施都达到国内领先水平，内部装配全部采用国际先进的楼宇智能化管理控制系统、物流自动化传输系统、中央空调及空气净化系统，使楼内的空气清新，四季如春。目前，医院干部病房楼、教学楼正在建设和筹建中。该院的医疗用房楼内空气达到了卫生部3类洁净手术室的净化标准，被授予“全国整体洁净医院”称号。
五、实施医风行风建设战略，创建医患和谐品牌医院
（一）大力倡导廉洁行医
一是将廉洁行医的承诺内容，通过网站、公示栏、《院长致病人的一封公开信》等多种形式作出承诺，公布投诉电话，接受群众监督。二是实行医患双方承诺制度，即病人一入院就与医院签订一份不给医务人员送红包、礼物、宴请的《承诺书》。三是加大奖惩力度。多年来，没有收受红包的投诉。
（二）防范医药购销中的不正之风
一是建立和完善医药购销的各项规章制度。二是严把药品“入口”和“出口”管理关。三是加大对开大处方的检查和超常用药尤其是抗生素使用的合理性监控，对违规者给予经济处罚；坚持每月对用量大的西药前50名和中成药前10名对比统计，对波动超过30%的品种进行分析，发现有促销嫌疑的，立即停止该药在医院使用。
（三）规范医疗收费
实行网络管理，统一电脑收费，避免手工收费的随意性。严格执行收费标准，严禁越权立项、分解收费和擅自提高收费标准，实行大额医疗费用开支征求患者意见制度。
（四）降低医疗费用，减轻病人负担
一是按上级规定100%采购和使用中标药品及贵重耗材，每年让利患者2000多万元。多年来，药品费用占业务收入总费用的38%-40%左右，处在广西乃至全国较低水平。二是实施门诊部分单病种控制最高限价收费、大额医疗费用管理与特殊诊疗管理和抗菌药物合理使用的管理。还通过规范诊疗、缩短病人平均住院日、推行同级医疗机构检查、检验结果互认等措施，较好地控制了医疗费用的不合理增长。三是实行特殊人群优惠政策，对下岗工人、低保人群、残疾人和70岁以上患者免收挂号费；对低保和新农合住院患者减免30%的床位费。
（五）加强医德行为的监管
成立医患关系协调办公室，及时处理病人的投诉；坚持每月病人满意度调查和职能后勤部门的满意度调查、行风查房、社会监督员座谈会、投诉谈话、职工和中层干部年终考核评议、党委行风督查等制度，实行职工医德医风考核结果与劳务费、晋升、晋职、评优等挂钩。
[关键词] 黄埔院区；医院；发展战略；探讨
[中图分类号]R19[文献标识码]B [文章编号]1673-7210（2007）08（b）-115-02
The developing strategy of Huangpu Area of Affiliated First Hospital, Sun Yat-sen University
ZHANG Wu-jun1,GE Lan1, JIANG Yu-mei2，HU Zheng-lu3
(1. Huangpu Area of Affiliated First Hospital,Sun Yat-sen University, Guangzhou 510700,China;
2. Affiliated First Hospital,Sun Yat-sen University, Guangzhou 510080, China;3. Department of Clinical Nutrition,Sun Yat-sen University, Guangzhou 510089, China）
[Abstract] The article discusses the developing strategy of Huangpu Area ofAffiliated First Hospital, Sun Yat-sen University(HAAFH) by documentary research, SWOT analysisandstrategic matching, and analyzes the inward condition and outward environment of HAAFH.This article also defines the strength, weakness, opportunity and threat of HAAFHby Delphi method anddiscusses the operating strategic target of HAAFH. HAAHF should adopt the differential strategy and cost advanced strategy. The developing orientations on the Huangpu Area is integrating the functions of medical treatment, teaching, scientific research, preventive health care, giving priority to urgent and severe diseases, chronic diseases and selective operations, satisfing the demand of patients at different levels and covering the medical market of both Huangpu Area and its border areas.
[Key words] HAAHF;Hospital;Developing strategy;Discuss
医院战略管理是指医院为适应外部环境的变化，使之能长期、稳定地健康发展，实现既定的战略目标而展开的一系列事关医院全局的战略性谋划与活动[1]。战略管理重视医院与其所处的外部环境的互动关系，目的是使医院能够适应、利用甚至影响环境的变化。安德鲁斯提出了制订与实施公司战略的两阶段基本战略管理模式，并将战略定义为公司能够做的(组织优势和劣势)与可能做的(环境机会与威胁)之间的匹配，制订战略过程中的SWOT分析框架：内外部环境分析―SWOT分析―制订战略―实施战略―业绩[2]。
中山大学附属第一医院从2000年1月接管广州市黄埔区人民医院以来，中山大学附属第一医院黄埔院区（以下简称：黄埔院区）的医疗技术水平、设施、科研和教学均取得了长足发展，业务收入从3 861万元增加到14 182万元，市场占有率从22.4%提高到45%。黄埔院区确定三年发展目标（2006~2008年）：开放病床500张，产值1.8亿元，形成1~3个特色专科，有一支稳定的技术骨干队伍，院区各项指标符合三级甲等医院要求。五年发展目标（2006~2010年）：开放病床500~800张，产值2亿元，完成综合大楼建设，在全省拥有1~3个优势专业，在全国拥有至少1个优势专业，具备相应的人力、财力、物力支持水平（中山大学附属第一医院黄埔院区发展规划）。黄埔地区医院间的竞争不断加剧，黄埔院区在未来的发展中有很大的不确定性。医疗市场的不确定性、医院底子薄，周边医院的不断崛起，给黄埔院区造成了不小压力。要想寻求更大的发展，就必须分析内外部环境，确定黄埔院区发展战略和竞争策略，以提升医院的医疗水平和竞争实力。
1 资料来源
1.1 环境分析资料来源
国家相关的政策法规文件、广州市2005年国民经济与社会发展公报、黄埔区卫生局统计局的相关资料；院区内部资料来源为医院职能部门如院长办公室、医务办、财务科等的统计资料。
1.2 访谈资料来源
黄埔院区发展战略的分析主要采取专家访谈的方式进行，访谈专家来自黄埔院区、黄埔地区其他医院的主任医生、管理人员以及黄埔地区卫生行政部门，共由50人组成。
2 研究方法
2.1 SWOT分析方法
先分析黄埔院区的外部环境和内部条件，然后使用SWOT（S指strength，W指weakness，O指opportunity，T指threat）分析黄埔院区的优势、劣势、机会、威胁。
2.2 特尔菲专家咨询方法
初步拟定影响黄埔院区的内外部因素后，采用特尔斐专家咨询法进行专家咨询。遴选专家遵循代表性原则、权威性原则、动态性原则[3]。
专家咨询的内容分为对黄埔院区的优势、劣势、威胁和机会四类影响因素。咨询表内设“因素类型” “影响因素项目”和“专家意见”三个部分，专家在填表时，结合自身经验和对黄埔院区，以及地区医疗市场和宏观政策环境的理解与认知，对各项影响因素评判，如认为某项因素是正确的，符合所在因素类型，就在“专家意见”所属“是”栏目内标“√”；如果认为不正确，不符合所在因素类型，则在"否"栏目内标“√”。共进行三轮专家咨询，根据每轮咨询结果修改专家咨询表。
2.3 技术路线
按战略管理研究的一般思路，首先对医院的外部环境和内部条件分析，建立内外部因素专家评价表，进行专家咨询。使用SWOT矩阵战略匹配，建立医院的战略目标和发展战略，最后根据制定的竞争战略，提出具体的实施方案。
3 SWOT矩阵和战略匹配
SWOT矩阵是把企业所面临所有机会与威胁、优势与劣势进行匹配，从而形成了四种不同类型的发展战略[4]。SWOT矩阵的作用是通过匹配，产生了各种可行的备选战略，再根据组织的具体情况作出分析，选择和确定实施战略。SWOT的矩阵分析对黄埔院区扬长避短、选择最适合自己的战略有重要意义。
3.1 优势―机会（SO）战略
SO战略是一种将组织内部的优势与外部环境的机会相匹配，在充分发挥组织内部优势的同时利用外部机会以达到组织目标的战略[4]。将黄埔院区的优势和机会相匹配，得出的SO战略如下：①利用良好的服务和技术占领市场，建品牌医院。②采用低成本战略、灵活的定价优势吸引更多病人来就医。③采取兼并、收购、托管等资本运作方式扩大规模。④开展社区医疗服务和家庭医疗保健服务，拓展市场。⑤大力发展以骨科、妇产科、儿科以及创伤急救为代表的特色专科。
在优势―机会战略中，显然第①、②、③、④种战略是黄埔院区目前应该着重注意并采用的战略，即建品牌医院、降低成本、开拓社区、建立家庭医疗市场和发展特色学科。由于黄埔院区资金和管理的限制，采取兼并、收购、托管等资本运作方式扩大规模在近期难以实现，可在条件成熟时予以尝试；而在大力发展骨科、妇产科、儿科等特色专科时，不能忽视内科、外科等基础学科的发展，以免脱离基础、揠苗助长，作为综合性大医院必须多学科齐头并进，突出重点。
3.2 劣势―机会（WO）战略
WO战略的含义，是指在充分利用外部机会的同时注意弥补内部的弱点[4]。将黄埔院区的劣势和机会相匹配，得出的WO战略如下：①与政府、企业建立良好关系，争取多种形式的资金投入。②引进先进的医院管理体制和优秀的管理人员。③争取从中山一院调进更多的高级人才。④全面开展市场营销策划。
在劣势―机会战略中，争取多种形式的资金投入，从中山一院调进更多的高级人才对提高黄埔院区的医疗水平和竞争力虽然比较有效，但是不可控的因素也比较多，不是单凭院区的努力就能达到的。所以，在做好争取多种形式的资金投入，从中山一院调进更多的高级人才的同时，应该将重点放在建立良好的内部人力资源体制以吸引优秀人才、培育高级人才，同时努力提升黄埔院区的营销水平，以弥补黄埔院区的劣势，抓住机会。
3.3 优势―威胁（SW）战略
ST战略的含义，是充分利用优势的同时注重回避或减轻外部威胁影响的战略[5]。将黄埔院区的优势和威胁相匹配，得出的SW战略如下：①全力推进医院营销。②注意医疗服务质量管理，减少医疗纠纷。③争取在黄埔区内的大型社区设立门诊，在区外设立小型医院。④大力开展社区卫生服务，拓展市场。⑤加强内部管理和成本控制，提高医疗质量。
在优势―威胁战略中，可以发挥黄埔院区的品牌、技术、价格优势，适当时机通过设立门诊和小型医院，推进医院营销，开拓市场，以减少市场竞争激烈的劣势影响；抓住领导重视战略管理的优势，注意医疗服务质量管理、加强内部管理和成本控制，以减少医疗纠纷的风险和药品、检查治疗费降价的威胁。
3.4 劣势―威胁（WT）战略
WT战略的含义，是在发展的时候既要注意减少内部弱点又要注意回避外部环境威胁的战略[4]。将黄埔院区的优势和威胁相匹配，得出的WT战略如下：①缩减市场需求，减少科室的投入。②加强内部管理，如成本控制和后勤管理。③引进、培养高级技术人才和管理人才。④建设特色专科，培育竞争优势。⑤加强医疗质量控制，提高医院抗风险能力。
黄埔院区虽然在黄埔区内具备较强的竞争实力，但是跟中山大学附属第三医院和华侨医院相比，还存在着一定的差距。所以，采取劣势―威胁战略，可以增强院区的危机意识。加强内部管理，引进、培养高级技术人才和管理人才，建设特色专科，培育竞争优势，加强医疗质量控制，提高医院抗风险能力都是黄埔院区所需提高的优势。
4 讨论
实施医院的战略计划，主要从三个方面把握：一是医院的总体战略，总体战略是根据医院的性质、任务和宗旨选择医院的重点发展项目，即龙头服务产品，并使其在医疗市场中保持长久的竞争优势，并且通过合理配置医院内的各种资源，通过提高资源的使用效率，使医院的各项业务相互支持、相互协调、共同发展；二是医院的业务战略，医疗业务工作是医院的核心工作，医院的每一个科室都是一个业务单位，每一个科室都有自己单独的业务，细分市场和竞争者。针对每一个业务单位患者的特点、细分市场情况以及竞争者的优劣势提出自己的业务发展目标，确保维持已有的市场份额并继续占领更多的市场份额；三是医院的职能战略。职能战略是指医院各职能部门的短期性战略，包括财务经营战略，市场营销战略以及人力资源战略等。使职能部门明确本部门在实施医院总体战略、业务战略过程中的任务责任和要求，有效地运用相关管理职能，保证医院战略目标的实现[5]。
SWOT的战略矩阵分析对黄埔院区扬长避短、选择最适合自己的战略有重要意义。由于黄埔院区在区内的主导地位，主要采用SO战略和WO战略，即发挥优势，利用机会、克服劣势，利用机会。综合这些，以及专家访谈方式，并结合了院区的五年发展规划及相关负责人的建议，提出了黄埔院区的宗旨、使命和战略目标等。认为黄埔院区应该选择建设以骨科、儿科、妇产科和创伤急救为特色的大型综合医院的竞争扩张性战略。
黄埔院区医院发展的使命是，立足黄埔地区，为患者提供人性化和艺术化的就医环境，提供高品质、高效率的医疗服务，为医院员工提供满意的工作、学习和生活环境。医院的宗旨是服务大众、全面周到、质优高效，医院的经营哲学是以合理的价格提供优质服务，满足并超出病人的期望。
黄埔院区的竞争策略是：立足黄埔地区，集医疗、教学、科研、预防保健为一体，以急重病、慢性病、择期手术为主攻方向，争取满足各层次就医顾客的需求，较好的覆盖黄埔及周边地区的医疗市场。
医疗服务是技术密集型产业，谁拥有高技术，谁就容易占领医疗市场，在激烈的竞争中立于不败之地。黄埔院区作为综合型三级医院，应该走差异化的战略道路。中山一院本部已决定将黄埔院区打造成华南地区首屈一指的以骨科为龙头的综合性医院，将中山一院骨科医院选定在黄埔院区，这为院区的差异化战略提供了强有力的支持。院区虽然在黄埔区有绝对的品牌优势，但是对周边地区尤其是广州近郊的影响仍不及中山大学附三院和暨南大学华侨医院。而通过骨科品牌的建设，可以提高院区在广州地区的知名度，提高对周边地区的辐射程度，以带动医院业务全方面的增长。同时不断加大医学科学研究的力度，保持差异的可持续性。
成本领先战略是指组织在提供相同的产品和服务时，其成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手的竞争策略。在相同的医疗技术水平下，谁的医疗服务价格低，谁就会占有较高的医疗市场分额。要保持黄埔院区业务结余的增长，就必须保持较低的医疗成本。建立起高效、齐全的服务设施，降低成本、注重成本与管理的控制，最大限度地减少医药费、卫生材料费和管理费用。医院凭其低成本优势而获得较高的收支结余，收支结余重新投入医疗经营，又可进一步保持医院成本领先优势和地位[6]。
[参考文献]
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[5]史自强．医院管理学[M]．上海：上海远东出版社，1995.11-60.
[6]吴阶平.现代医院管理学[M].北京：中国医药科技出版社，2004.40.
在面对政府投入不足的严峻现实之下，如何加强医院内部绩效管理、改革分配机制、提高医务人员工作积极性成为医院管理者必须面对的挑战。
“要取得良性的、可持续的业绩增长，一半取决于医院的定位和专科规划，一半取决于内部经营，特别是绩效管理。传统的绩效管理越来越难以提高业绩，而员工对薪酬的要求却越来越高。医院收入增长空间逐步减小，成本支出越来越多。”如何破解现阶段我国二级医院面临的业绩增长和绩效管理困境的难题，在10月18日由《中国医院院长》杂志社主办、九鼎医院管理顾问协办的“公立医院S-E-P战略绩效管理”培训班上，武汉大学医院管理EMBA客座教授黄中给出锦囊之计，即S-E-P战略绩效管理模式。
“所谓S-E-P，是指发展战略（strategy）、经济效益（economic）和绩效管理（performance）并重的管理策略。这是整合内外部经营的整体管理模式。”他认为，中国公立医院绩效管理发展模式经历了三个不同阶段。第一个阶段是绩效考核阶段，也就是如何分蛋糕的阶段；第二阶段是绩效管理阶段，这个阶段主要解决如何分好蛋糕的问题；第三阶段是战略绩效管理阶段，将做大蛋糕与分好蛋糕相结合，医院与员工共同发展。20世纪90年代末至21世纪初，医院面临如何分蛋糕的问题，基本上采取收减支的模式，由科室自由分配。到目前，仍有很多医院处于这个阶段。此后，一些医院进入第二个阶段，增加了一些绩效管理的指标，如医务人员工作质量、技术、工作量等。“目前已经进入战略绩效管理阶段。”黄中表示，“这主要是受到医保限制的影响。如果医院还把注意力放在分蛋糕上，而不充分挖掘医院业绩增长的新途经，是没有发展前景的。”
对此，黄中的进一步解释是绩效管理的前提是把医院和科室发展战略理清楚，因为医院业绩增长的源泉是学科发展，而学科发展取决于医院定位和科室定位。
“细化分科是二级医院未来的最大红利。”提到学科建设，黄中看来，二级综合医院的比拼已经不是整体实力的较量，而是专科的特色布局之争。从战略上考虑，二级医院应该抓住大医院的薄弱专科，结合当地竞争对手情况，重点打造能形成强势地位的龙头学科。从整体医疗布局看，未来，老年、康复、保健等领域将有巨大市场。
在对医院、各临床科室发展战略、业绩增长途径进行详细研究后，需要确定医院以及各临床科室的战略绩效目标，形成KPI考核指标体系。黄中对S-E-P绩效奖金分配模式进行了解读。业务科室月度绩效奖金主要由三部分组成：科室基本奖、工作量奖和综合质量考核。其中，科室基本奖的提取以院业务科室均奖为基数，结合各科室系数以及科室当期KPI考核情况确定；科室工作量奖是从科室业务中选取能对科室业绩提升起到激励作用的、医院鼓励的、代表未来专科发展方向且易于统计的关键项目；综合考核则为各职能科室每月例行的医疗质量等各方面的考核。
黄中认为，随着医改政策红利的逐步递减，作为医院管理的突破口，绩效管理已经成为二级医院内涵建设的重要抓手。“实现对科室与个人考核的结合，调动部门和个人两方面的积极性，是现阶段医院必须着手的工作。”
【关键词】 医院文化； 执行力
医院管理者对医院组织文化体系的合理运用可激发员工的执行力、创造力，可平行地实现医院对医疗质量监控的良性循环。相对于其他行业，医院人员整体素质高，现代化管理水平高，但是许多领导和医护人员还只能从“博弈”规则的技术层去实践，看不到“博弈”规则的深层——文化层面，因而导致许多技术、制度、设备等先进的东西没有发挥应有的作用。医院的发展，必须依靠其凝聚力与创新力，最有效的办法就是加强医院执行力文化的建设和管理，形成一个相互理解、上下协力、共同奋斗的群体，有效提升医院市场竞争力，最终实现医院可持续发展的目标。
1 医院执行力文化的内涵
执行力即一种执行的力量。它不仅是对政策、制度、规定、指令等的执行能力，还有对思想、理念、文化等意识的执行能力。执行力是医院管理制胜的有力支撑。执行力的构成主要包括战略流程、人员流程和业务流程三个方面［1］。办好一所医院，除了要有良好的运营机制和完善的规章制度外，还要有坚强有效的执行力。医院文化决定了人的思维模式和思维空间，文化也由此决定了医院发展的核心竞争力，是一个医院能否赢得百姓信任的根本。如果没有文化意义上的改变，就不会有一个医院整体的执行框架。医院的执行力文化就是把 “执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化［2］。医院的执行力文化凝聚了全体人员的执行精神，它对指导医疗实践，规范医疗行为，保证医院持续稳定地向前发展具有重要意义。
2 医院执行力文化的构建
2.1 医院执行力文化的核心理念
2.1.1 责任意识 提倡以人为本、以技术为辅的理念是管理发展的客观要求。医院最主要的任务是医疗服务，与人民群众的身体健康和生命安全息息相关，所以责任意识显得尤为重要。各级各类人员要明确自己的职责，要有认真的态度与责任意识，要有能力面对繁琐和复杂，严格遵循医疗和护理工作的有关规程，一丝不苟地把事情做好。对工作保持敬业精神和责任心，自动自发地去完成任务。
2.1.2 服务意识 医院以治病为中心还是以患者为中心，不仅仅是服务观念和服务模式的转变，更是管理理念的转变。以治病为中心强调的是技术的应用，而以患者为中心则强调的是全面的服务。患者不仅需要医疗技术服务，还需要心理的疏导和健康教育服务。患者走进医院，医院就应该为他们提供所有相关的健康服务，使以患者为中心的理念真正落到实处。以患者为中心是医院全面质量管理的高度概括，它要求医院处处为患者着想，服务优良、价格合理，为患者提供全方位、全过程的服务。
2.1.3 求实作风 无论对医院领导者还是一线的医务工作人员，必须要有实事求是的工作作风。医院领导者首先要清楚医院的实际情况，明确医院的发展战略和具体的实施计划，并使一线医务人员对医院的发展前景有比较深入的了解，积极参与医院发展战略的制定。而一线的医务工作人员也要有实事求是的工作作风，平时要严防差错事故的发生，一旦出了问题，要有一个端正的态度，认真查找发生差错的原因，及时纠正。
2.1.4 创新意识 医院的建设和发展离不开技术创新，而推进科技进步和创新，关键是人才，要打造良好的学术团队。医院必须建立良好的知识管理机制和竞争机制，加大资金投入，利用多种渠道加快优秀人才的培养，提升医院技术创新能力和竞争力。
2.2 医院执行力文化的制度保障
2.2.1 医院发展战略的制定与运行机制 医院的执行力文化也应该体现在制度上，使抽象的文化得以具体体现［3］。在医院发展战略目标的制定和实施过程中，要正确提出医院的发展战略并正确地限定和分解战略目标，必须在认真分析医院发展的内外环境的同时，广泛征求一线医务人员的意见，确保全院上下齐心协力，确保执行信息传达到临床第一线。
2.2.2 建立有效的人力资源管理体系 按照“职位明确化、薪酬社会化、奖金绩效化”的原则，逐步完善医务人员职称、职务升降机制；通过完善激励约束机制，逐步建立起科学规范、内具活力、外具竞争力的人力资源管理体系。不断健全引才、育才、用才、留才等环节，根据优秀专业人员的实际情况，积极创造有利于其发展的条件，做好人才储备，为提高医院的竞争力打下坚实的基础。
3 医院执行力文化的推进
3.1 领导的作用 在医院执行力文化的培育过程中领导者的作用非常重要。医院领导者不仅仅制定战略决策、下达命令、监督医院各项制度的落实情况，更重要的是其自身必须具备执行力。领导者必须深入临床一线，了解一线医生的工作程序和治疗方案，重视医疗流程中的每一个细节，做好现场执行的表率。
3.2 有效的沟通 医院执行力文化的形成是一个从强制走向自觉的过程，医院执行力文化的形成必须循序渐进，必须建立良好的沟通机制，让全体人员形成共同的理念，建立共同的执行价值观，从而使执行从一定程度上的强制形式变为自觉自愿的行为。必须建立柔性的组织机制以及一套合理有效的沟通机制，实现开放、真诚的沟通。增加医院领导与一线工作人员的有效沟通，使领导者掌握更多的一线工作情况，了解执行过程中的重点和难点，了解医疗流程中存在的问题。
3.3 注重细节，优化服务流程 医院作为以保全人的生命为目的的医疗集约化组织，医疗行为实施关系到人民群众的健康和生命安全。每一个细小的偏差都可能给患者带来很大的痛苦。因此，必须注重医疗活动中的每一个细节，避免出现医疗差错。技术细节的不断完善也可以提高疗效。在服务细节方面做到个性化服务，了解患者的痛苦，作为主管医生和经管护士必须掌握患者思想上的变化，要用心去关心患者，疏导患者的情绪，使患者树立与疾病做斗争的信心。服务流程的优化应考虑到：减少患者的等待时间，做好患者就医过程中的引导工作，合理安排患者检查、交费的程序，避免高峰时间的拥塞，缩短患者住院时间，提高床位的使用率。
总之，医院执行力文化的形成需要一个过程，需要医院全体人员的共同努力。在医院执行力价值观的逐步形成过程中，其核心理念将逐渐深入人心，医院整体的向心力和凝聚力将得到不断加强。
参考文献
1 拉里·博西迪，拉姆·查兰. 执行——如何完成任务的学问. 北京：机械工业出版社，2003. 19.
关键词：集团化 医院财务管理 成本管理 预算控制
中图分类号：F234.0
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2017）03-108-02
集团化医院财务管理通常有以下两种管理模式：一是集权制，即财务控制权集中在中心院区，仅在中心院区设置财务部门，其他分院区不设置财务人员或仅设置会计初审人员；二是分权制，即在各个分院区设置财务部门并配备财务负责人，各院区财务负责人（即财务部门副职）对本院区财务结算、报销具有签字权。
Q医院是一所集医、教、研、预防、保健、康复、业务技术指导为一体的省属大型综合性三级甲等医院。医院拥有四个院区：市南院区、崂山院区、黄岛院区、市北院区。四个院区实行统一领导，不同院区做到各具特色、优势互补、协调发展。Q医院财务管理实行集权化管理，即在市南院区设置财务部门，财务下设的预算管理、会计核算、成本核算、劳资核算、物价管理及经济管理科室全部设置在市南院区。其他分院区的财务报销、会计核算等均需要在市南院区完成。
一、集团化医院财务管理主要存在的问题
1.跨区域财务报销不便利。集团医院一般涉及两个及以上的院区，集权化医院财务管理模式下，各个院区的报销仅在设置财务部门的院区完成，给其他分院区的报销带来极大的不便。如果存在发票户头、金额有误或报销事项不符合财务规定等情况，报销人可能要频繁往返于财务部门与院领导办公室，若分管院长与财务部门不在同一院区，报销人则要在不同院区之间奔波，给临床一线医护职工带来极大不便利，降低工作效率。
2.资产管理存在很大风险。医院的资产主要分流动资产与固定资产。流动资产主要包含药品、医用耗材、医用器械及维修物资等。固定资产主要是医院的房屋建筑物、医用S蒙璞浮办公设备等。
（1）医院的药品、医用耗材、医用器械分属不同的资产管理部门管理，药品管理分属药学部、耗材属卫生材料办公室管理、医用器械属医学设备部管理。药品、耗材、器械同属医院的流动资产分属不同部门管理，三类物资的采购入库、出库、库存盘点也都分属各自部门管理，月度终了将本月物资出入库明细及盘存表上报财务部门，财务部门不直接管理该类物资，仅从报表上了解该类物资的出入库及盘存情况。不同部门间管理水平存在差异，物资出入医院总库及出入科室二级库没有全程地进行信息化跟踪，物资管理存在漏洞，医院总库出库数与科室二级库盘存及消耗量不配比。
（2）根据固定资产管理办法，应在每年度对医院固定资产进行盘点清查，排查固定资产使用、闲置等情况，对全医院的固定资产摸底。集团化医院各个院区分散，有很多学科在每个院区都配置，相应的科室专用医疗固定资产均需要在各个院区配置，有刚成立的新院区或该学科比较弱的院区，固定资产闲置浪费现象严重。医院为了整体的学科优势，不定期进行学科调整，存在学科之间的合并或分立，相应的固定资产并未做转移、报废等处理，固定资产管理混乱，账实不符，账卡不符。
3.预算管理不到位。根据《医院财务制度》规定，医院应按照国家有关预算编制的规定，对以前年度预算执行情况进行全面分析，根据年度事业发展计划以及预算年度收入的增减因素，测算编制收入预算；根据业务活动需要和可能，编制支出预算。目前集团化医院预算编制存在以下问题：
（1）预算的编制不能适用医院发展战略需求。医院编制预算要适应医院长期发展战略需求，预算的编制要为医院中长期持续健康发展服务，预算的编制要从医院实际出发，综合考虑医院发展战略目标，针对各院区、各学科长期发展的战略目标及集团医院的总体目标，医院的预算管理要从全局性、综合性、战略性出发，充分保障集团医院的可持续健康发展。大部分集团医院预算的编制，仅从医院当前经济运行情况为基准点，以下一会计年度为参照点编制预算，不能宏观地、战略地研究医院发展战略，不能从全局出发为医院可持续发展服务。
（2）预算编制效果欠佳。集团化医院一般涉及两个及以上院区，而集权制财务管理模式下，医院财务部门仅在本部院区设置，其他分院区不设财务人员或仅仅设置会计核算初审人员。临床医疗、护理、医技、科研实验室等科室对预算的理解不到位，对预算的收入、支出的填报不能满足预算编制的细化要求，财务部门仅在本部院区设置，不能很好地指导所有院区的科室进行填报。集团化医院涉及两个及以上院区，每个院区都设置了不少的学科，这就导致了各科室预算填报的水平参差不齐。
（3）预算执行考核不到位。医院编制预算，在年度终了，应加强预算执行情况的分析与考核，将各科室、各院区年度预算执行情况作为年度考核的重要指标，分析并评价各科室年度预算执行的效果，以绩效考核为导向将预算执行纳入年度考核，并与科室的绩效分配挂钩。目前，医院的预算执行，各科室仅停留在预算填报工作层面，后续的预算执行、执行情况分析、预算的考核等都未纳入科室管理，从而造成了各科室不重视预算工作，应付了事，临时调整变更预算的情况时常发生。
4.成本控制薄弱。医院通过成本核算和分析，可以有针对性地提出成本控制措施，控制医院的成本支出，降低医疗业务活动的成本支出，有效地控制费用。目前，医院的成本核算一般分科室成本核算、医疗服务项目成本核算、病种成本核算、床日和诊次成本核算等。但是很多医院成本核算仅停留在科室成本核算层面，项目核算及单病种核算并未启动。科室成本核算要综合考虑临床科室、医技科室、后勤行政科室等分摊的顺序与项目，而不是简单地按照人数或面积进行分摊。特定科室的成本分摊要计入收益科室，而不是在全员科室间分摊。医院成本核算过程中，存在工作不细化、成本分摊对象不明确等问题。
二、提升集F化医院财务管理工作水平的建议
1.加强信息化建设，实现网络办公一体化。集团化医院跨院区报销给临床一线医护工作人员带来不便，实行OA集成网络办公，可实现各个分院区与总部院区信息一致、对称。各院区报销单据，可交与各院区的会计初审人员进行初审，审核发票单据符合财务报销规定后，进行单据的扫描上传。扫描成功的单据会按照审批的程序先由经办人出传送至部门负责人、分管院长、院长、财务负责人等领导的OA待办事宜，实现医院办公的便捷化。
2.构建现代化物流中心，统一管理医用药品、耗材、办公用品等流动资产。药品、耗材、办公用品同属医院的流动资产分属不同部门管理，三类物资的采购入库、出库、库存盘点也都分属各自部门管理，各分部门的管理水平与管理能力存在差异，导致了医院流动资产的管理水平参差不齐。构建现代化物流管理中心，将流动资产的管理纳入一个部门管辖，采取统一标准、模式，实现同质化管理，流动资产的入库、出库、盘点均在统一框架下完成。
3.固定资产实施精细化管理。通过传感器采集高值医疗设备的出入库、使用、维保、位置和能耗等数据，整合高值医用设备的经济数据、医疗使用数据、供应商和维保商数据等，实时监控高值医用设备的运行情况，提高高值医用设备的使用效率与效益，杜绝浪费与闲置。对高值医用设备的监控、追踪管理不仅能有效地提升资产的利用率，还能从设备的运行数据中分析资产的使用寿命与经济运行情况等关联度，为医院高值医用设备的购置、维修、报废等提供详实的数据基础。
4.加强医院预算管理，适应医院发展战略。加强预算管理，首先，要落实集团医院的发展战略目标，对比医院总体目标制定医院的预算政策。好的预算能给医院的发展战略提供有利的支撑，而不是在医院发展过程中因为预算的限制而停滞不前。其次，要加强对临床一线科室的预算指导，详细地指导预算收入、支出等指标分解，开展下临床、进医疗一线的活动，主动帮助医护、医技科室进行预算的编报，从基础层面提升医院预算的准确度。再次，要提升财务工作人员的素养与能力。财务部门要在全体财务人员间开展医院预算的重要性学习活动，并培训财务人员如何进行预算填报工作，使财务工作人员都能很好地了解、理解预算工作，从而更好地为临床一线医护科室服务。最后，要加强预算执行的考核。预算的分析不能流于形式，要加强考核力度。各科室的年度预算执行、完成情况要作为年度绩效、评比的重要参考指标，以此为导向推进预算工作的高质高效完成。
集团医院的财务管理工作，除了有一般医院财务管理存在的共性问题，还存在集团化发展的特性问题，为适应医改及经济的发展，集团医院的财务管理要强化医院预算管理、收入支出管理、成本管理及医院内部控制，树立新观念，以创新的精神与方法解决医院经济运行与发展过程中存在的问题。
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（作者单位：青岛大学附属医院 山东青岛 266003）
[关键词]卫生事业;可持续发展;思考
可持续发展战略的核心是经济社会的可持续发展与保护资源、保护生态环境的协调一致，是为了让子孙后代能够享有充分的资源和良好的自然环境。它是一个长期的战略目标，需要人类世世代代的共同奋斗。现在是从传统增长到可持续发展的转变时期，因而最近几代人的努力是成功的关键。必须从现在做起，坚定不移地沿着可持续发展的道路走下去。改革开放以来，我国经济以较高增长速度快速发展的同时，存在着严重的资源浪费，生态和人居环境趋于恶化。医疗卫生事业的发展也不可避免受到这种发展的影响，逐渐显露出一些弊端。如医院卫生资源利用与医疗服务效率低下，过度使用一次性医疗用品，滥用抗生素致使耐药性产生等。在当前医疗资源浪费严重的情况下，落实科学发展观，建设节约型单位，实现可持续发展已提上议事日程。
一、明确卫生部门贯彻可持续发展战略的目的与现实意义
卫生部门贯彻可持续发展战略，是坚持以人为本，落实科学发展观的具体行动，是一种最有效利用资源和保护环境的模式，其核心是对卫生资源的高效利用和循环利用，卫生事业可持续发展以提高卫生资源利用效率为基础，实现人与自然的和谐，推进节约型社会的建设，具有以下五方面的现实意义。
1.是为了落实科学发展观，实现卫生事业可持续性发展的必然要求，是提前基本实现卫生事业现代化的战略选择。结合当前如何解决“看病难、看病贵”问题，在发展中引入可持续发展的概念，提高卫生资源利用率，建立资源节约型、环境友好型医疗卫生。
2.是建设小康社会的客观需要。卫生事业的良好发展是我国全面建设小康社会的目标之一，卫生事业可持续发展能和谐医患关系，促进医疗卫生与社会生活、社会经济的科学、健康、和谐发展，切实改善环境质量，推进环境友好型医疗卫生服务建设。
3.是提高卫生事业经济效益的重要措施，是增强卫生行业竞争力的重要途径。能合理配置、有效提高我国卫生资源利用率，解决卫生资源相对匮乏，缓解资源瓶颈制约，降低办医成本，增加就诊人数，可以提高经济和社会效益，使卫生单位的竞争力得到增强。
4.是防治污染、保护环境的重要途径。卫生事业的发展过程中，必然会产生污染物，从源头上治污，减少污染物的排放，是保护环境的主要措施。
5.是人类健康的需要。卫生事业应以积极促进人民健康，预防疾病的发生，减少药物治疗，尤其减少抗生素的使用为行业特点。
二、采取措施稳步推进卫生事业可持续发展
1.完善医疗单位服务功能，实现卫生资源的重新整合，创建“绿色医院”、“绿色机关”，打造资源节约型单位，全面提升医疗卫生单位的整体综合实力。立足实际落实“绿色医院”、“绿色机关”标准，围绕“环境、技术、质量、服务”指导方针，按“净化、绿化、美化、亮化”要求，加快创建步伐，增加绿化面积，增加花草树木品种等，确保单位环境整洁优美。切实提高对建设节约型单位重要性的认识，加快结构调整，推进技术进步，完善政策措施，逐步形成节约型的消耗管理模式，增强全员勤俭节约意识和绿色环保观念，坚持从现在做起，从点滴做起，养成勤俭节约的好习惯。加大对可持续发展战略的宣传，加强节能降耗，减少材料消耗，加强废弃物回用，加强水资源保护和节约;进行科学规划、环保建设、垃圾分类回收、生物、医药垃圾安全处置、采取节水措施、太阳能利用等;加大对医院服务流程再造，对一些布局不太合理的就医程序，重新设计，改善诊疗环境。对新建的门急诊大楼、数字化医院做到布局合理、功能配套、环境优雅、快捷舒适，为广大人民群众提供了质优价廉的服务。认真组织落实相应的政策和措施，及时掌握动态，密切协调配合，切实把卫生事业可持续发展工作抓出成效，努力打造现代化环保型医疗卫生单位。
严格控制行政成本，采取有效措施节约水、电、气、油等资源，减少办公经费、差旅费等开支。切实做到“五个一”。即：节约每一度电，办公室场所尽量采用自然光，杜绝长明灯，倡导绿色照明，空调不低于26。C，适当减少电梯运行;推广使用太阳能供热水、供电设施，控制使用电话，降低耗能;节约每一滴水，避免长流水现象，提倡水的重复利用，养成人走关水的良好习惯;节约每一张纸，提倡使用电子政务，办公用品重复使用，鼓励回收报废办公用品;减少行政报刊的订阅任务，推广网上查看，按需订阅，减少浪费。节约每一滴油，加强公车管理，合理安排公务用车，科学核定单车油耗定额;节约每一分钱，精简会议，从简接待，减少“白色污染”和一次性制品使用;尽量节约人力物力资源。
2.充分发挥卫生行政职能，加大对卫生事业可持续发展的宣传和督查工作。要以营造和谐的生产环境为重点，加强对厂矿企业的卫生行政监督检查，同时加强食品卫生、环境卫生、学校卫生、职业卫生、医疗消毒、传染病防治、计划免疫等监管。
监督和指导餐饮业、宾招业限制并逐步禁止使用“一次性”。用品，如一次性筷子、不可降解餐盒、塑料购物袋，严格消毒杀菌标准，加强对食品安全知识的宣传，树立环保意识，减少白色污染。加强对医疗废水和医疗废物的处理和监管工作，落实医疗废物管理制度，科学处置和改进完善医疗废水废物处理流程，做到全程监控，特别要重视对社区健康服务中心医疗废物、废水的处置。加强对药品容器的回收利用。加强抗生素使用的监管力度，高度关注药物与人体平衡的问题，建立临床药师和处方点评制度，倡导合理用药，杜绝滥用抗生素，减少耐药性的发生。提倡使用节能环保型建筑材料，推广使用清洁能源。3.要大力推进管理体制创新，探索建立有利于可持续发展的卫生政策体系，使循环利用卫生资源和保护生态环境的行为受到激励。要坚持开发与节约并举，把节约放在首位，适度推广运用先进的医疗技术，在提高医疗技术水平的同时充分考虑老百姓经济承受能力，逐步构建合理
的节约型、健康型医药消费结构，走出一条具有中国卫生事业特色的、符合可持续发展战略的道路。
三、积极构建和实施卫生事业可持续发展的保障体系
可持续发展是对传统环境保护观念的拓展和创新，卫生事业可持续发展战略的实施主要从组织领导、制度保障、技术支撑和道德文化建设等方面予以保障，要正确把握长远与当前、全局与局部的关系，加强对卫生事业可持续发展工作的组织领导，加快研究制定卫生事业可持续发展的推进计划和实施方案，加强部门间的合作，建立有效的协调工作机制，组织开展可持续发展知识培训，大力宣传循环经济卫生科普宣传活动，扎实推进循环经济发展。
1.加强组织领导。实现卫生事业可持续发展是一项涉及面广、工作量大的系统工程，也是长期的战略任务。各级卫生系统要切实转变观念，注重思路创新、规划衔接和推进落实，明确“十一五”期间卫生事业发展的基本目标、发展主线、主要任务和政策措施，促进卫生事业全面、协调、可持续发展。要组织开展专题调研。结合实际，围绕公共卫生体系建设、社区卫生服务改革、人才队伍和学科建设、卫生信息化建设等影响卫生事业发展的热点、难点和重大发展战略问题，提出应对策略和办法
2.加强制度建设。要以国家法律为指导，以国家政策为依据，依法推进卫生事业可持续发展。一是加快制定卫生部门可持续发展战略，采用系统工程的思想和方法，提出卫生事业发展的思路、目标、步骤和政策措施等，指导卫生事业的健康发展。二在政策层面上，要建立政府采购、政策激励的循环经济发展政策体系。三是建立适应各单位可持续发展战略的相关制度和规定，内容涉及财务管理、后勤管理、仪器设备管理等方面，使单位员工在开展贯彻可持续发展战略中做到有章可依，有章必依。
3.加强道德文化建设。实行可持续发展，建设节约型单位，不仅仅是一句口号，而要从政策、立法、教育、宣传、管理等各环节入手，灌输可持续发展的思想，引导医疗卫生单位乃至全社会树立节约能源、节约资源、保护环境的意识。一要围绕落实《公民道德建设实施纲要》，以强烈的社会责任感和自觉行动，在实践中培育和弘扬先进的生态文化和文明生活方式，形成节约资源和保护环境人人有责、人人有为、人人受益的共识，逐步建立与可持续发展相适应的道德规范和行为准则。二把可持续发展与“八荣八耻”观和爱国教育结合起来，加强在医务人员和患者中进行节约为荣、浪费为耻的宣传教育工作，倡导人人积极参与，从自我做起，从点滴做起，树立节约资源、保护环境观念。三是不断加强宣传教育，通过开展可持续发展知识培训、举办讲座、组织宣传活动、发放调查问卷及宣传资料、出版墙报等方式，提高认识，树立“节约光荣，浪费可耻”的消费观。
四、科学研究和确立节约型卫生单位贯彻可持续发展战略的评价指标体系
百元卫生材料效益、百元低值易耗品效益。资源消耗：万元产值水耗、万元产值电耗、万元产值电信费用。办公消耗：职工人均办公费、百元办公费效益、职工人均差旅费、百元差旅费效益。拟采用RSR法、Ridit法、Logistic回归等方法进行效能评价。同时，在医院开展临床抗生素药物合理性应用研究，控制药物比例到一个比较合理的水平，为群众提供一个“安全、便利、适宜”的就医环境。主要利用数字化信息平台，动态对临床抗生素应用进行监测，高度关注药物与机体平衡的问题，合理应用抗生素，杜绝滥用抗生素，减少耐药性的发生;加强对临床应用抗生素控制，有效降低药物比例;控制运营成本。目前初步建立了抗生素药物使用、临床合理使用、医院感染率、药控指标等综合性评价指标体系。
[关键词]医院文化核心竞争力
随着社会主义市场经济体制的不断完善和新的医疗卫生体制改革的不断深入,医疗机构之间的竞争日趋热化,医院之间的竞争已从传统的设备竞争、技术竞争上升为服务竞争和文化竞争。而医院文化作为社会主义文化的重要组成部分,是医院持续发展的生命力,必将成为研究市场经济体制下医院管理工作的一个新课题。
一、医院文化
医院文化是指医院在长期的医疗、科研、教学等活动中,逐步形成的,具有本院特色的基本信念、价值观念、道德规范、规章制度、生活方式和人文环境,为全院员工认可和遵循的思维方式和行为方式的总和。医院文化的内涵包括医院精神、制度文化、物质文化三方面的内容。其中精神文化是灵魂,是从制度文化、物质文化中提炼浓缩的文化精华;制度是保证,精神文化只有通过制度文化建设,才能逐渐内化,成为医院职工的行为准则;物质文化是精神文化、制度文化建设的物质基础,三者有机结合,缺一不可。优秀的医院文化能够为医护员工确立一种具有群体心理定势的指导意识,建立共同的文化氛围,树立共同的价值观、激发医护员工爱岗敬业、奋发向上的工作热情,使医护员工的积极性、主动性、创造性最大限度地加以发挥,从而产生归属感、使命感、凝聚力和向心力。
二、医院文化建设的作用
当今时代是一个以文化论输赢的时代,一个没有文化的医院绝对走不远。医院之间的竞争,起初拼的是设备和技术,但是到了最后拼的是文化。医院文化是一个医院生存和发展的根本,是医院的“灵魂”。谁拥有了符合社会和时代需要的先进的医院文化,谁就会在激烈的医疗市场竞争中构建起自己的长久的竞争力。先进的医院文化,可以使医院员工得到明确的指引和激励,形成高度的默契和信任,从而更好地为实现共同目标而奋斗。理论研究和实践经验都表明,医院文化是医院生产力、生命力和内在活力的核心要素之一。
第一,支撑医院的发展战略。在激烈的市场竞争中,医院想又好又快发展,必须要以适应医院现状的文化作支撑,只有拥有了文化优势,才拥有竞争优势和发展优势。医院文化建设对医院发展战略构成强有力的支撑主要表现在以下两个方面:一是通过核心价值观来选择、判断发展战略是否符合价值追求,会不会偏离发展的基本宗旨;二是建立对使命、愿景、价值观的广泛认同,形成统一的医院意志和行动模式,支持医院战略的实施。
第二,增强医院核心竞争力。医院核心竞争力是指医院长期形成的、蕴含于医院内质中的、独具的、支撑医院过去、现在和未来的竞争优势,是使医院在竞争环境中能够长时间取得主动权的核心能力,是处于核心地位的、影响全局的竞争力。加强医院文化建设能增强医院核心竞争力原因有如下三点:其一,医院文化是医院的灵魂,是医院员工的精神支柱。加强医院的文化建设,可以增强凝聚力,激发创造力,使全体员工发扬团队精神、拼搏进取、从而提高医院核心竞争力。其二,医院文化是医院理念创新的基础。加强医院文化建设,塑造与建立人本思想,推动员工观念和思路不断创新,促进员工不断解放思想,求真务实,与时俱进,推动医院发展战略、制度建设、技术创新和经营方式等的不断变革,从而提高医院核心竞争力。其三,医院文化是医院精神的升华。加强医院文化建设能提高医院的知名度、美誉度、诚信度、忠诚度,不断弘扬和升华医院精神,使员工达到一种崇高的思想境界,从而提高医院的核心竞争力。
第三,构建和谐医患关系。医疗行业的一个显著特点是“从人到人”,这二者的关系就是“医患关系”。近年来,以“看病难、看病贵”为代表的热点问题使医患关系受到了从未有过的挑战。一方面,历史上形成了以医务人员为中心的局面,患者在医疗活动中始终处于被动地位,因此过去医院文化展示的大多以临床技术为主要内容,忽视了患者的感受。另一方面,随着生活水平的不断提高,患者对医院的要求日益提高,认为患者一旦到了医院,就应该“包治百病”、“药到病除”,不知道几千种疾病,被医学真正发现和掌握的只有几百种,还要求环境好、自尊、维权等。所以在如今的“一切以病人为中心”的世界医学进步潮流面前,医院难以适应广大患者对医疗服务的更高层次的需求。医院文化的两个最显著特点是“以人为本”和“以文化人”,加强医院文化建设,就是要通过树立“以人为本”、“以病人为中心”的服务理念,培养职工建立科学发展观和社会主义核心价值体系,把职工的发展前途与医院的发展改革有机结合起来。只有加强医院文化建设,坚持“以病人为中心”的核心价值观和“以人为本、以文化人”的管理理念,推行人文关爱与服务,加强医患沟通,在医患之间架起互相信任、互相尊重、互相理解、互相帮助的桥梁,才能构建和谐医患关系。
三、如何加强医院文化的建设
先进的医院文化能够增强医院的活力,促进医院在激烈的市场竞争中具有强大的竞争力、生存力和无限的发展力,因此加强医院文化建设对未来医院的发展将是十分必要的,那么我们应该如何加强医院文化的建设?
第一,建立科学的医院管理体系。医院文化是一种管理文化,因此开展医院文化建设,必须有一套科学的管理体系。医院管理体系应包括管理体制、医疗安全管理、医院形象、信息系统和医院组织及人力资源等内容。一个科学的医院管理体系不仅能够增强职工的向心力、凝聚力,增强职工的荣誉感、归属感,而且能够提高职工素质,引导职工树立健康的、积极向上的道德观念和价值取向。
第二,重视人才队伍建设。人才战略是医院发展战略的首要战略,因为医疗市场一切要素的竞争,无论是技术、服务,还是经营、管理,归根结底都是人才的竞争。因此在如何配置人才、吸纳人才、留住人才、用好人才的工作上,要求医院要把“以人为本”的理念贯穿于人才管理的全过程,制定科学合理又富有创新的包括绩效考核制度、竞争激励制度、全员聘用制度等内容的一系列规章制度,营造有利于优秀人才脱颖而出、能上能下、人尽其才、才尽其用的良好氛围,让人才充分感受到知识的价值和优胜劣汰的竞争法则。
第三,提高医院管理者自身素质。医院文化其实就是一种管理文化,因此医院管理者的经营思想、行为准则,甚至个性特质都直接影响着医院文化的培育和发展。在医院文化建设中,医院管理者起着工程师的作用,既是医院文化的设计者,也是医院文化的塑造者和传播者,没有医院管理者的设计和塑造就难以形成独具特色的现代医院文化。
第四,确立“以病人为本”的理念。病人是最需要服务的人,医生和护士是直接为病人服务的人,必须确立“以病人为本”的服务理念。医院的一切行为,都应以满足患者的需求为出发点,以医疗质量、优质服务为立足点,以换取患者满意感动为目标,这应是我们的服务理念。所以我们真正做到尊重病人、关心病人、理解病人、帮助病人、感动病人。通过开展以“一张笑脸、一声问候、一次详细的入院介绍、一张舒适的病床、一壶热水、一个整洁的环境”的活动,为病人提供温馨、细心、爱心、耐心的服务,让患者到了医院就有回家的感觉,心理的创伤得以慰藉。
第五,发扬“爱岗敬业”的主人翁精神。通过爱岗敬业教育让员工知道无论多么平凡的工作岗位,都能做出不平凡的业绩。激发员工的主人翁意识,关心集体,关心医院的发展,在工作中及时发现并反馈医疗质量、医院服务等各方面存在的问题,能提出合理化建议。
第六,实施品牌战略。品牌是医院的无形资产,优秀的品牌体现了医院的文化、管理、质量、服务、效率等要素,是医院核心竞争力和医院精神在医疗实践中的凝结与体现。医院核心竞争力是医院在长期的医疗服务过程中形成的不易被竞争对手模仿和替代的竞争优势,是医院在竞争中取得可持续生存和发展的核心竞争力。
第七,在继承的基础上不断创新。医院要发展就必须不断创新,保持原状就是后退,不思进取必然被无情淘汰。在医院的发展过程中,医院文化建设必然要随着医院管理的创新而不断丰富和充实新的内涵。医院文化的创新体现在医院管理的创新之中,包括制度创新、技术创新、服务创新和观念创新。观念的创新是前提,技术和服务的创新是重点,制度创新是保障。
著名企业文化专家孟凡驰教授曾经说过:我们的医院同世界接轨,许多领导和医务人员还只能从博弈规则的技术层面去实践,看不到博弈规则的深层——文化层面,因而使许多技术、制度、设备等先进的东西发挥不了应有的作用。随着学习实践科学发展观活动的深入开展和国家新医改的试点,极大地推动了医院文化建设的进程,日益深化的卫生体制改革,为医院文化搭建了更多的平台、提供了更多的载体,建设医院文化从认识上、组织上和实际工作上得到进一步提升,因此越来越多的医院把医院文化作为医院发展的制高点,制定医院文化战略,实施医院文化工程,构建医院文化体系,努力开创医院文化建设的新局面。
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[3]李国强.试论医院文化建设[J].现代医药卫生,2008,(3):461-462.
【关键词】县级医院；医改；绩效管理
县级公立医院是农村三级医疗卫生服务网络的龙头和城乡医疗卫生服务体系的纽带。这是国家对县级公立医院的功能定位。随着卫生事业的发展，特别是2012年县级公立医院综合改革试点启动以来，探索医院管理模式及医院内部管理体制和运行机制是医院管理者们共同面对的重要课题。医院管理关键在领导，重点在经营，核心是分配。绩效管理是薪酬管理的主要内容之一，是医院管理的重要组成部份。
一、绩效管理的目的和现状
1.绩效管理的目的
绩效管理的目的是为了保障组织有效运行、提升医院整体绩效，营造一个既能充分发挥广大职工潜能，又能大力提高医院核心竞争力的良好氛围，使个人目标、部门目标和医院目标保持一致。通过对绩效实现过程进行管理，考评部门及职工绩效目标的实现的实际完成情况，对上一考评期间工作进行总结，为下一期间的绩效改进及个人发展提供帮助。公立医院通过绩效管理，建立追求优质、高效、低耗的运行机制，促进事业健康可持续发展，为社会更好的提供医疗服务。
2.绩效管理的现状
国务院关于全面推开县级公立医院改革的实施意见再次要求建立科学的县级公立医院绩效考核制度。县级公立医院的绩效考核多数以收支结余或以工作量为主要考核指标，管理及考核方式比较简单，考核对象以临床、医技等有收入的科室为主，对行政后和医疗辅助类无收入的科室考核比较缺少或没有。形成这种局面主要有几种原因：一是政府财政对医院补助水平较低，公立医院在当前医疗市场竞争中生存压力较大，对经济效益的需求难以减轻。二是绩效管理人才比较缺乏，现有的管理人才结构层次较低，对一些科学的、成熟的管理理论和管理方法不能很好的理解和运用。三是医院职工对绩效管理的认识还停留在绩效管理就是绩效工资分配，对建立科学全面的绩效管理体系缺乏理解和支持。
二、绩效管理的问题
1.绩效管理与医院发展战略彼此脱节
发展战略是在医院发展目标的指引下，结合对医院外部环境（机遇与风险）和医院内部情况（优势和劣势）的全面分析，所得出如何实现医院目标的策略和方法。以发绩效工资为目的绩效管理是无法与医院发展战略衔接的，绩效管理方案不能融入战略管理体系则弱化了绩效管理工作的作用和意义，从而使管理人员在工作中因循固守，导致绩效管理工作流于形式，无法起到对发展战略的推动和促进作用。
2. 将绩效考核等同绩效管理
医院管理者将绩效考核当作绩效管理，忽视绩效管理的全面性，以绩效考核指标的获得结果当作绩效管理工作的完成，对绩效管理的计划、执行、反馈，评价、改进各环节缺少理解和把握，使绩效管理在整个医院体系中地位和作用处于无关紧要无足轻重的境地。
3.绩效管理体系不健全 县级公立医院多数由于管理人员的水平所限，缺乏建立起科学完整的、符合本院实际情况的考核指标标准、考核方法和管理流程的能力，从而使考核指标体系不完善，考核内容不全面，考核方法简单重复，对绩效的真实情况不能做出正确的评价，绩效管理不能在循环中得到改进和提高。而在管理职责划分上缺少合理的分工，从绩效计划的制定、考核指标的设定到考核实施、对考核过程的监管以及申诉处理由单一考核部门负责，没能按内控的要求进行合理的分权和授权，绩效考核的公正性、合理性无法保证。
4. 绩效管理忽视信息与沟通
一是绩效方案和计划一般由医院领导和少数管理人员制定，普通员工参与度较低。二是在绩效考核过程中考核人员与考核对象缺少沟通。被考核者只是被动的接受考核结果，对发现的问题不能及时得到改进和解决。医院内部各职能管理部门缺少信息交换，绩效管理部门不能根据工作中出现的新情况新问题进分析并提出调整方案，导致效考核偏离管理重心的情况出现，从而影响绩效考核的有用性。
5.忽视定性考核
绩效考核应以定量指标和定性指标相结合才能做到准确完善。因定性指标在考核中专业性很强和难以把握，在县级公立医院的绩效考核指标中，多数只有定量指标，或少有定性指标。公立医院的公益性往往是以合理用药、合理治疗来体现，而判断是否合理用药、合理治疗，要通过处方点评、病案评审这些定性考核分析的方法实现。不能将定性分析纳入绩效考核指标体系，对公立医院的宗旨和办院方向都存在一定的影响。
三、改进绩效管理的对策
1.绩效管理与医院发展战略相结合
绩效考核的目的是实现医院的战略目标，因此，将医院的战略目标与被考核对象的职责紧密结合起来。根据县级公立医院的宗旨、愿景与目标及功能任务来选择绩效考核指标。医院在分析外部环境与内部条件的基础上，制定中长期发展目标，将其在全院传达、讲解，使之深入人心。建立医院总体战略目标与各个临床、医技、辅助及行政后勤科室的科室目标之间有机联系，引导职工特别是专业技术人员将个人发展目标与医院战略目标自觉相结合，从而使战略思想得到理解、支持和认同。
2. 建立健全绩效管理的组织制度体系
绩效管理涉及医院的各个管理部门，只有明确各层级和各个环节的绩效管理职责，具体实施才有保障。医院设立绩效管理领导小组，由院长任组长，财务、人力资源、医务等职能科室负责人参加，负责绩效管理管理制度的修订，完善方案和组织保障体系。绩效管理方案在形成过程中应征询职工意见，必要时可以外聘专家帮助制定。明确职责，人力资源部承担绩效考核日常事务，组织协调各职能科室工作，同时负责岗位设置及岗位说明书的编制，为工作量考核提供评价依据；财务科负责将预算编制、成本核算及财务成果应用绩效管理中，提供数据支持；医务药剂等职能科室编制处方点评及病历抽查的数量及控制标准，为定性考核制定计划。领导小组定期召开工作会议，收集反馈信息，处理发现的问题，总结分析上一期考核结果，制定下一期的考核计划，按照PDCA循环的管理思想，实现持续改进达到最佳。
3. 建立科学的考核指标体系
考核指标设置是绩效管理的一项核心内容，体现医院的管理思想和价值追求，是实现考核目的的载体。考核指标的设置应首先在考虑医院业务发展水平实际基础上，结合考核能力，突出重点指标，简繁适度，易于操作，被考核对象能够接受，不能让考核人员整天陷于考核的泥潭中，增大管理成本。
针对不同的考核层级和对象采用多元化、差异化的指标体系。根据对考核对象的岗位责任、技术等级、劳动强度、风险程度等方面的综合评价，制定不同的考核标准。以工作量考核为主。定量指标与定性指标相结合，财务指标与非财务指标相结合。选择适合本院情况的绩效管理工具，如平衡计分卡、关键指标（KPI）、目标管理等。设计制作绩效考核表单，量化考核，简化操作。
绩效考核指标的设置和调整应按照稳定性与适应性相结合的原则，一般应保持一定时期的相对稳定。保证绩效考核方案的严肃性和有效性，克服随意变动，是确保管理秩序有条不紊的前提。对考核中发现的问题，要评价其对绩效考评效果影响程度，安排修改的时间和范围，当遇到国家政策调整或医院内外环境出现大的变化时，应及时做出相应的调整和变更，以适应医院管理的要求。
4.建立绩效管理的沟通反馈机制
沟通是解决矛盾和问题的有效方法和途径，对提高绩效管理水平有着重要的促进作用。建立绩效沟通反馈制度，从绩效方案的制订、考核标准的确立、考核指标的下达、考核结果的认定等各个环节都离不开沟通与反馈。建立多向度的沟通机制，实现及时的信息交换。绩效管理人员应定期不断的与考核对象交谈，通过倾听、解释、答疑，鼓励、安慰等方式使职工理解和接受。保持职工反馈信息渠道畅通，所反映的问题能及时得到答复和解决，让职工有参与感、获得感，进而树立起主人翁的责任感，才能激发广大职工的工作热情，积极完成考核目标，保证绩效管理的顺利实施，促进医院事业健康发展。
5.提高绩效管理人员的业务水平
绩效管理水平是由管理人员的业务水平和工作能力决定的，建设一支高素质的绩效管理人员队伍是县级公立医院现实的需要。提高医院绩效管理水平可以采用“走出去，请进来”的方式。一方面首先要重视管理人才的选拔和培养，管理骨干应加强学习和交流，了解并熟悉管理科学发展的现状，掌握一部分管理工具的使用，将先进的管理思想和管理方法介绍引进到医院，带动管理队伍的整体进步；另一方面可以根据需要聘请专家到医院作培训指导，实现管理队伍和医院绩效管理水平的快速提升。
6.加强绩效管理信息化建设 信息化管理已在医院不同程度的普遍采用，t院日常业务运行高度依赖信息系统。医院管理对信息化的要求越来越高。建立综合的绩效管理信息系统，是医院绩效管理的发展方向。整合现有的HIS系统、财务管理系统、人力资源管理系统功能，建立系统之间的接口，实现数据交换与共享，进一步开发系统功能，提高各种数据的利用程度，为绩效管理提供充分的数据支持。选用适合本院的专业化的绩效管理软件，实现绩效管理的信息化。通过信息化管理，提高绩效考评的质量和效率，保证绩效考评的全面、准确、及时，为医院管理走向专业化、精细化开辟新途径。
参考文献：
[1] 国务院办公厅，国务院办公厅关于全面推开县级公立医院综合改革的实施意见[R].2015.5.
[2]徐元元，田立启，侯常敏，操礼庆 医院经济运行精细化管理[M].北京；企业管理出版社，2014：471-501.
[3]迟晶晶.浅析公立医院绩效管理[J].卫生经济研究，2014（3）：49-51.
【关键词】信息化；医院；后勤管理；重要性
医院的后勤管理涉及面极其广泛，直接承担着医院的硬件设施，比如建筑、绿化、水电、食堂和办公耗材等方方面面的规划与维护。可以毫不夸张地说，医院的后勤管理系统是维持医院正常运转的关键要素。在信息技术日益进步的今天，在各行各业普遍信息化的背景下，为了更加有力地推进医院的改革和发展，不断满足人民群众的医疗需要，营造良好的医患关系，必须积极把信息化引入医院后勤管理，不断推进医疗事业的快速健康发展。
一、医院后勤管理的主要特点
1.系统性。医院后勤管理并非孤立于整个医院系统而独立存在，就医院内部而言，它始终和医院的医疗系统、住院系统与行政管理系统联系在一起，始终和医生、护士和患者联系在一起；就医院外部而言，它始终和经济社会发展状况、国家卫生事业政策、市场经济等联系在一起。因此，医院的后勤管理有着十分明显的系统性。医院的后勤管理，既要把关注点放在后勤管理的方方面面，比如医院建筑物维修与扩建、医院绿化植物的种植与维护、水电暖气系统的维护、医院伙食供应的监管与改善、医院办公器材的采购与维护等等，又要把关注点放在患者的身上，把后勤管理的改善与患者的实际需求紧密结合起来，同时，还要考虑到医院的发展战略，既不能超越医院的发展战略，又不能滞后于医院的发展战略，而应该与医院的发展战略相契合。
2.计划性。实施医院后勤管理总是为了实现一定的目标，因此，在实现自身管理目标的过程中，医院后勤管理呈现出突出的计划性。因为就医院后勤管理本身而言，相关的各项工作十分复杂，涉及的工作、领域、人员、资金和资源都很多，只有进行认真详细的规划，做好各项工作计划，才能有条不紊地开展工作，使得后勤管理既高效又有高质量。就医院后勤管理与卫生事业发展的关系而言，医院后勤管理工作是国家和地方卫生事业的一个组成部分，应当依据卫生事业的发展规划，作出相关的计划安排，切实贯彻落实卫生事业发展规划。
3.人文性。医院后勤管理各项工作的实施者是人，服务的对象也是人，因此，医院后勤管理的过程就是人与人之间不断发生联系，不断调整关系的过程。在这个服务管理和调整关系的过程中，医院后勤管理的人文性得以呈现。人文性是医院后勤管理的本质要求。管理的目的不是管理本身而是服务，它服务于医生、护士和患者，不断满足社会民众的医疗需要，服务于经济社会的发展。它促进了人与人关系的和谐，促进了人与组织关系的和谐，节约资源以促进工作效率的提高，发挥各种资源的最大效用以实现人的健康全面发展。因此，在各项工作中使得人文关怀和人文精神得到充分的体现，使医院后勤管理具有明显的人文性。
二、信息化引入医院后勤管理的重要性
1.有利于提高医院后勤管理质量。前文提到，医院后勤管理工作涉及面广，与医院的人、财、物的调配紧密相关。因此，医院后勤管理引入信息化之后，将大大减少各项工作的审批流程，简化工作程序，优化相关工作流程，克服传统后勤管理状态下的低效与繁琐，从而提高后勤管理工作效率。医院后勤管理质量的提高，不仅是工作效率的提高，还需要在管理水平上得到提高。把信息化引入医院后勤管理后，有利于及时摸清医院家底，全面掌握医院后勤的相关信息，对医院后勤实行动态管理，为医院后勤的科学决策提供依据，从而全面提高医院后期管理质量。
2.有利于建立和谐的医患关系。良好的医患关系，不仅是医院发展的需要，也是医院后勤管理的工作目标之一。医院后勤管理引入信息化，对医疗收费和医疗行为作出规范，使收费和医疗工作更加透明，能有效满足患者的知情权。比如在重大疾病的治疗上，可以让患者及其家属及时了解医院的专家出诊时间和诊断优势，在收费上，也可以让患者及其家属进行及时的监督和查询。同时，信息化状态下的医院后勤管理可以使患者能通过多种途径对后勤管理提出自己的意见和建议，而管理者则可以借此全面掌握患者对医院后勤管理的需求，为改进相关工作提供帮助。这些都有利于改善传统后勤管理下的医患关系，而建立起和谐的医患关系。
3.有利于推进医院的科学发展。把信息化引入医院后勤管理，并不是简单地购买电子计算机和购买管理系统，而是通过把信息化管理引入医院后勤管理，使各种资源得到优化配置，促进资源共享，实现管理的集中化和数字化，推进医患关系的远程通信处理，实现行业信息的有效交流与沟通，为医院后勤乃至医院的发展提供科学决策的依据与动力。
把信息化引入医院后勤管理是一个把信息技术与业务管理有机联系起来，把信息化管理理念与传统管理理念有机结合的过程，不断实现互动优化、增进人文关怀，提升管理服务质量的过程。在这个引入信息化的过程中，人与人的关系、人与医院的关系、人与医院物质条件的关系得到重构，各自的利益得到合理调整，各自的价值得以彰显，促进了医院的科学发展。
参考文献：
【关键词】 知识经济；可持续发展；问题；策略
可持续发展战略是一个有关经济和社会中长期发展的全面性指导战略，本文总结了新形式下医院面临的问题与挑战，旨在探讨新形势对医院可持续发展的影响。指出提高医院核心竞争力是可持续发展的关键。在新形势下，必须建立新型医院管理机制、创新机制、及学习型组织，同时确立现代医院服务模式是未来医院发展的必然趋势。
1 新形势下医院面临的挑战
1.1 医院发展必须适应经济体制的变革 按国家对卫生事业的定性，医院应不以盈利为目的。但政府投入严重不足，医疗价格与价值严重背离，医院方面按“福利价格”向社会提供服务，另一方面按市场价格支付各项开支，医院发展步履艰难。
1.2 医院发展必须适应医疗保险制度的改革 实施医疗保险制度后医院之间的竞争进一步加剧，医院-医院、医院-药店之间为竞争定点医疗会展开激烈的竞争，甚至引入“双败-降价”的不规范竞争机制；病人因要自付一定额度的医疗费，对医疗水平、医疗质量、服务态度和价格提出更高的要求。
1.3 医院发展必须适应医院补偿机制的变革 医药“分开核算、分别管理”后，国家会逐渐减少药品收入对医院的补偿。在国家目前对医院补偿机制不完善的情况下，深化改革，挖掘潜力，开发新的经济增长点是医院增加经济收入，保证医院良性运转的重要举措。
1.4 医院发展必须适应现代医学模式的变化 在疾病谱发生变化，慢性病、人口老龄化等问题日益突出的情况下，原来的医疗模式不能适应社会的需要，更由于遗传、行为、心理因素、生活方式、社会环境的影响，人们期待整体医学模式，即生物-心理-社会医学模式，医院要适时调整医务人员的教育、学习、技术和科研、与人沟通的能力，适应社会不断增长的需求。
1.5 新形势下医院人才管理面临的外部环境
1.5.1 国内外对人才的争夺日趋激烈 21世纪，生命科学将以惊人的速度向前发展，医药专业已是人才需求量最大的十大专业之一。加入WTO后，按照相关规则，我国将允许建立中外合营医院，外资对合营医院的控股比例可高达70%。因此，随着合营医院的建立，按照跨国企业的一般做法，必将实施人才本土化战略，也就是说，国外对我国医学人才的争夺战线已从境外延伸到境内，国内医院与境外财团在境内争夺医学人才已势在必行。事实上，医院面临源自于国内的人才竞争同样激烈。公开招聘医院学科带头人已经成为一些大医院争夺人才的一种手段，而且提供的条件越来越丰厚。一方面国内医院之间对高层人才的竞争已近白热化；另一方面，我国高层次人才存量严重不足，供不应求。
1.5.2 人才流动机制逐步形成 随着人事制度的实施，人才与单位的双向选择机制已经形成。计划经济下，靠档案卡人的模式已经过时，很多城市也制订了本科以上学历自由入户的制度，因此，靠户口卡人的模式也不存在了。按目前我国人事制度，双方的合约是每隔3年续签1次，每次续签前都面临双向选择，这意味着，任何人才，他总能够从一个“契约人”变为一个“自由人”，自己把握去留的选择权。从国家的政策导向看，国家是鼓励人才配置市场化的，就是说，人才流动的政策环境已经具备。
1.5.3 工资福利差别悬殊 众所周知，目前我国医院的工资福利制度是计划经济中形成的，从工资的结构和总量看，与国外相比，高层次人才的差别在15倍以上；与国内的外资医院相比，高层次人才的差别也在5倍以上。20世纪以前，国有医院与非国有单位相比，还有住房、退休金、医疗等方面的优势，而目前，这些优势已逐渐被弱化，人才竞争的优势显然已不存在。
2 面向知识经济的医院可持续发展的规划策略
进入21世纪，我们迎来了知识经济时代［1］，提高医院的核心竞争力是医院可持续发展的必然选择，核心竞争力的本质应该是“知识和技能”。它的特点是独有的，优异的，扎根于组织之中的，竞争优势是可持续的。虽然核心竞争力并不会像有形资产那样被逐渐消耗，但是如果组织不注意更新、发展，随着时间的推移，竞争对手的不断进步、超越，组织的优势也会丧失。要想保持并扩大核心竞争力的领先，获得持久的竞争优势，就必须把握未来市场的发展趋势。
2.1 实施科教强院战略，增加教育投资费用，努力提高医院核心竞争力 回顾现代经济发展的历程，科技的力量几乎一直在起着决定性的作用。在知识经济时代，竞争的焦点无疑将更加集中于科技和教育上。可以采取送出去进修及院内讲座交流及考评以形成良好的学习氛围。提高对疾病的诊断、治疗和预防的知识体系的认识与掌握。要加强人才培养力度。人才是技术创新的关键。人才的培养是系统工程，要选拔和培养工作上有干劲、技术上有钻劲、学术上有造诣、管理上有思路的专业技术人员担任医院的中坚。以优惠的待遇吸引高层次技术人才来院开展工作，可短期、可长期。改善内部条件、适应外部环境，具有人才竞争的危机感和紧迫感，提高人才管理水平是医院战略管理的当务之急［2］。
2.2 科学合理的组织结构和高效有序的管理制度，是医院核心竞争力量的前提 中国改革开放的经济浪潮中为什么出现一些昙花一现的企业呢？比如三株口服液，当年风靡一时，为什么辉煌不再了呢？说明它没有核心竞争力。核心竞争力的核心是知识，成败关键是制度。一个医院的成功固然有许多因素，但是可持续发展的成功依靠的是制度的成功。一提起管理制度，大家容易联想到的是监督、控制，这是狭义的管理制度。广义的管理制度又可分为激励制度和监控制度两个方面。提升医院的核心竞争力不仅监控管理制度要提高，激励制度也必须接轨。中国改革开放以来最大的改革突破就是激励制度。医院管理方面的激励制度还有待进一步深入。
2.3 构建学习型医院，加强技术创新，提升核心竞争力 医院要获得可持续发展，关键在于提升医院的核心竞争力。在医学科学日新月异的今天，不断创新是保持医院核心竞争力的根本，创新型学科带头人和学习型团队是维持医院核心竞争力的力量。不论是疾病谱变化给医学提出的挑战，还是卫生改革中的补偿机制不足的问题，都只有在发展中解决，技术创新可以成为医学产业中的新的经济增长点，满足医院发展需求和人民群众健康需求。建立以创新为核心竞争优势的医院，创建学习型组织是十分重要的［3］。
创建良好的医院学习环境，创建学习型医院，必须努力建立一个有利于组织学习的环境，包括学习网络与学习设施为主的硬件建设和学习激励机制为主的软件建设，为医院在个人学习、团队学习、组织学习三个层面上都提供良好的条件，使员工具有能安心学习、善于学习和乐于学习的氛围与环境。只有当学习成为一种文化，深深地根植于员工的头脑之中，潜移默化地影响其行为方式时，才能形成持久的发展战略。
2.4 建立现代医院服务战略，适应医院发展战略的变迁 医院的核心竞争力是医院的创新能力，而这种创新能力主要表现在技术和服务两大方面。面对医院竞争的加剧、医院发展空间的拓宽，医院技术和服务的发展显得最为重要，而且两者不可偏废。医院服务质量与服务水平是一所医院好坏的最直观表现，一所服务不容乐观的医院即便具有再高明的技术水平，人们还是敬而远之。在医疗服务管理上，关注患者感受度更有意义［4］。因此，确立医院服务发展的理念势在必行，是提升医院服务价值的需要，是更好地满足人民群众的医疗需求的需要，是医院实现可持续发展的需要。
医院管理应由“以医疗为中心”向“以病人为中心”的方向转变，医疗工作不仅仅只是对病人整体的故障性零部件的“维修”，而是将病人的医疗视作一个有机的整体。医院的服务也从防治疾病扩大到保护健康，还要逐步扩大到健康促进、提高生命质量和延长寿命等。很显然，建立医学审美价值观，加强现代医学人文关怀，更符合社会学和医学发展的规律［5］。
医院的发展从“重技术、轻服务”的倾向向医院“重技术和服务的整合”的品牌上转变。现代医学模式的转变是强调从整体医学出发的综合医疗模式，既重视人的自然属性，又重视人的社会属性。这一医学模式的转变从根本上说是医学发展的必然趋势和结果，也是21世纪医院现代化发展的重要标志，表现出5大趋势：（1）从生理服务转向综合服务;（2）从粗放式服务转向精细化服务;（3）从普遍化服务转向个性化服务;（4）从基本服务转向特需服务;（5）从职业化服务转向社会化服务。
医院正在从机电化医院的发展阶段向数字化医院的发展进程之中转化［6］。数字化医院是指通过网络技术把数字化医疗设备、数字化医学影像系统和数字化医疗信息系统等全部临床医疗作业过程纳入到数字化网络中，实现临床医疗工作的无纸化和无片化运行。数字化医院对医疗服务的影响也是极其深刻的，我们可以憧憬一下：所有的就医可以网上进行、所有的检查可以通过网络的终端自动进行、所有的医疗信息数字化处理、常规的医疗药品可以电子商务化运行等，这样的医院将会发生怎么样的革命呢？我们设想数字化医院在一定程度上将是：工作流程最优化、信息采集最优化、医疗服务最优化、管理模式最优化。
总之，随着经济全球化进程的不断加快，整个社会环境发生了前所未有的变化，医院的发展已经面临着学科的竞争、经济效益的竞争、规模效益的竞争、医疗特色的竞争和社会效益的竞争，作为现代医院管理者只有把握好发展机遇，谋划好发展未来，才能溶入变革的轨道，迎接服务经济的到来，使医院进入可持续发展的良性轨道。
参考文献
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3 蒲金辉，吴建贞.军队医院应构建学习型医院.解放军医院管理杂志，2003，10(2)： 121-122.
4 张宝军，张明.医院管理的新视角：患者感知服务质量.中国医院，2003，7(5)：27-29.
摘要：在新的经济社会发展形势以及国家推行医药卫生体制改革的大背景下，公立医院面临着更加开放和更加公平的医疗市场环境。传统的粗的放式管理显然不适应新形势的要求，管理会计思维和工具的运用在此时成为公立医院有效应对机遇和挑战的有效手段。
关键词 ：公立医院；管理会计；运用；思考
一、引言
随着经济环境压力的加强和财政部对管理会计体系建设的极力推行，各行业深入推动管理会计的运用既是大势所趋，医疗行业也不例外。在新的经济社会发展形势以及国家推行医药卫生体制改革的大背景下，公立医院面临着更加开放和更加公平的医疗市场环境。公立医院传统的粗放式管理的弊端逐步显现，对管理会计的需求必将进一步凸显，以提供医院决策信息。
二、管理会计的主要内容及在公立医院运用的状况
目前，管理会计尚没有明确的边界。英国皇家特许管理会计师公会（CICMA）全球教育执行董事诺尔.泰戈说，管理会计可以为企业提供信息，帮助企业进行分析进而做出明智的决策，使得企业可以更好地规划和控制他们的行动和活动，从而改善绩效，保证可持续成功。可见，管理会计是为内部提供决策信息的，这种信息不局限于财务信息。从发达国家管理会计的应用来看，管理会计主要集中在成本管理、预算管理、绩效管理、内部控制及风险管理等方面，常用的管理会计工具主要有作业成本法、全面预算法、平衡计分卡等。
在市场经济条件下，公立医院的角色具有双重性，既要保持公益性，同时又要在医疗市场中谋生存和发展。后者表现为一个典型的市场主体。但长期以来，会计在医院管理中的角色一直停留在账房先生的地位。更多的只是上传下达，即上报医院财务会计报告和各种统计信息，下达上级和医院领导的会计核算任务，不能为医院领导的决策提供信息支持。
三、管理会计在公立医院运用水平低的原因管理会计在部分公立医院也在应用，但仍停留摸索和表面层次。究其原因，主要有三。
1.医疗市场市场化程度不高
尽管医院逐步走向市场，但医疗市场化程度有限，医疗市场仍处在供方市场阶段，普遍存在“以药养医”现象。公立医院除了收取诊疗费外，还有政府补助，效益相对较好，部门公立医院甚至效益胜于某些效益好的国有企业。效益好，成本压力不大，是当前公立医院普遍的状况。医院提供的服务几乎都是盈利的，尽管有少部分项目亏损，但盈利部分足以弥补少量的亏损。在这种状况下，公立医院的经营管理是比较粗放和松懈的，对外不需要关注太多市场需求，对内不需要提供详细、复杂的经营信息。
2.医院治理结构不完善
“管办不分”是导致医院治理结构不完善的主要原因。公立医院由卫生部门举办和管理，医院法人仍然是卫生行政部门指派，并享受行政级别，出资人与管理人实为同一人，所有者和管理者没有实现适度分离。委托关系在公立医院中不明确。公立医院产权制度不改，医院法人治理就难以落实，公立医院的管理水平就难以提升，对管理会计的需求显然不足。
3.会计人员素质不高
由于医疗市场化程度不高，公立医院管理层对市场信息和内部经营信息需求不高。与大多数行政事业单位一样，财务部门在公立医院的地位不高，财务工作历来不受重视，更谈不上参与医院的战略决策，连列席各种办公会议和业务发展会议的机会都很少。财务部门的主要工作是核算收入支出和分配奖金，以及应付各种统计报表和各种检查，顾不上会计核算和统计以外的信息，更谈不上主动去挖掘和提供会计账面以外的会计信息。会计人员分析财务与非财务信息的能力不高，甚至不掌握或仅掌握少量的非财务信息。有人提出，会计人员从核算和编报表向财务与非财务分析转变是管理会计转变的起点，医院会计人员就是缺乏这种起点的机会和这种转变的能力，导致会计人员的工作一直停留在核算和统计的层面。
四、公立医院如何运用管理会计
厘清公立医院产权，建立医院法人治理结构，实行现代医院管理制度是经济社会发展的必然趋势。公立医院既要保持公益性又要走向市场，决定了它面临着复杂的经营环境，在这种状况下，管理会计显得尤为重要。公立医院管理层需要更多市场的和非市场的信息，需要更详细更准确的医疗成本信息来支持决策，这都离不开管理会计的支持。如何运用好管理会计是当前公立医院面临的重要课题。
1.财务业务一体化是医院管理会计的开始
业务融入会计，会计支持决策，谓之管理会计。离开业务谈会计，犹如无根之木，无源之水，会计停留在毫无意义的一堆报表和数据上，离开会计谈业务，犹如无方向盘的汽车和脱缰的马匹，没有方向指导，误入歧途。会计源于业务，解读业务，同时会计信息要用业务语言表达才能提供决策信息。财务业务一体化是医院管理会计的开始，是核算型会计向价值型会计转换的开始。财务业务信息系统高度融合是实现财务业务一体化的必要条件，它为数据共享提供了平台和数据通道。财务业务一体化要求财务人员需要深入了解医疗业务，甚至成为医疗业务的半个专家，从医院的大数据中发现规律，运用管理会计工具帮助医院调整经营策略和管理手段，在经营过程获得更多的收益。
2.医院战略成本管理支撑医院发展战略
公立医院面临双体制环境，即公立医院医疗的价格机制是政府定价，是计划经济行为，而公立医院运营的环境是市场经济环境，人力成本、设备及材料成本等由市场定价。医疗价格是相对稳定的，而人力价格，设备及材料价格等由市场定价，呈上升趋势。从这个角度看，公立医院的效益两头受压，最大化效益可谓夹缝中谋取，开展精细化成本核算，控制医疗成本势在必然。
公立医院制定发展战略，对成本进行战略性管理显得十分重要和迫切。战略成本管理涉及整个医疗产业链，不局限于医院内部的人工费用和材料费用等，而要延伸到前沿医疗技术的科研，关注医疗成本的源头和医疗需求的市场状况。运用作业成本法精确核算项目成本和病种成本，挖掘优势学科，辅以必要资源配置和政策倾斜重点发展，调整发展战略，在业务发展的过程中不断调整成本管理手段，为实现战略目标提供成本信息支撑。
3.科室贡献和医生贡献决定绩效分配
管理会计的一个重要运用就是绩效考核和绩效分配。大到医院绩效、科室绩效，小到每个医生的绩效，都需要细化管理。采用科室本量利分析和医生本量利分析可以有效提供科室和医生对医院的贡献信息，结合关键指标法等信息决定科室和医生个人的绩效分配，体现多劳多得，优劳多得的激励机制，最大限度激发医护人员的积极性。
4.全面预算管理实现现金流的效益最大化
全面预算提供了全过程的预决算管理，可以较好的控制成本，调度好资金，发挥资金的最大效用。全面预算方法在于在财务预算中纳入业务预算，有利于推动财务业务融合。全面预算涵盖了医疗投资、科研、医疗、人力、运营、财务、绩效分配等方方面面。伴随着业务流的通道，作为血液的现金，流动要快，停留要有效益，不仅要满足业务对现金流的需要又要保证效益的最大化。
5.内部控制和风险管理确保医院资产安全和防范风险
内部控制和风险管理旨在合理保证公立医院沿着既定的发展方向展开经营管理，保护资产安全，防范决策风险和医疗风险，避免出现大起大落。内部控制也是全面预算方案顺利实施，绩效考核得以正常开展，及时提供管理会计报告的重要工具。风险预警指标则是内部控制实施的晴雨表，在财务业务一体化的信息系统中设置符合公立医院自身特点，并具有引导性、灵敏性、便捷性的风险预警指标可以满足公立医院风险管理的需要。
6.公立医院需要综合管理手段
战略成本管理、全面预算管理、内部控制及风险管理等管理会计工具都不是单独使用的，相互配合相互利用才能实现一加一大于二的效果。在综合管理工具方面，平衡计分卡综合了财务信息与非财务信息、内部信息与外部信息、人力信息与患者信息、当前信息与未来信息，从四个维度为医院管理层提供方方面面的决策信息。平衡记分卡综合平衡了各方面的信息，用财务和非财务信息，优化医疗流程和诊治路径，激励医护人员提高积极性和服务效率，创造患者价值最大化，减轻患者经济负担和医疗成本。
五、结论
管理会计在推动公立医院适应市场开放和公平竞争环境，制定发展战略，实现医疗、教学、科研、保健等一体化协调发展的过程中扮演者重要角色。当前，公立医院需要做的就是打造财务业务一体化的平台，使管理流程更好地兼顾业务流程和会计流程，运用好战略成本管理、作业成本法、本量利分析、全面预算、内部控制等管理会计工具，实现公立医院持续、快速、健康的发展。
参考文献：
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[3]周慧结.财务业务一体化支撑价值创造[N]会计报,2014-4-18(8).
【摘要】医院可以通过推动预算的刚性与弹性相结合，进一步强化预算管理监督，加强预算考核结果的运用等来实施和完善全面预算管理，降低总体成本。
【关键词】全面预算管理 医院 成本控制
全面预算管理，是指为达到既定的经营目标，运用预算的方式对资源进行合理的配置，并进行严格的考核。全面预算管理起源于企业，但对于医院而言，实施全面预算管理，可以有效的增加各科室的成本意识，降低医院整体经营成本。因此，建立和完善全面预算管理体系具有重要的意义。
一 全面预算管理对于医院成本控制的重要意义
全面预算管理对于医院成本控制具有重要的意义。首先，全面预算管理作为一种管理手段，会提高医院工作人员的成本意识。在全面预算管理体系下，在开展医疗活动时，从干部到普通医务人员都会尽可能的降低成本，以便将总体成本控制在预算范围之内。其次，全面预算管理作为一种考核手段，会对各科室的管理费用等构成硬性约束，使一些非必需的开支不断压缩，从而减少了管理成本。再次，在编制和实施全面预算管理的过程中，医院主要领导干部会对医院的整体运营情况进行全面的分析和了解，并会对各科室、各时期的费用进行较为详细的对比，从而寻找可以进一步降低成本的手段，这有利于总体成本的降低。
二 医院实施全面预算管理的基本过程与面临的挑战
医院实施全面预算管理，主要包括预算编制，预算执行与监控，预算考核体系的建立三个方面，但纵观当前预算管理实施的具体情况，还存在诸多有待改进之处。
1 预算编制：预算编制是指医院根据整体发展战略的需要，成立专门的预算编制部门或者由财务部门进行编制。在编制预算时，首先是由各科室根据各自的实际情况以及发展目标编制预算草案，然后由医院进行汇总，并进行修订而最终形成医院预算。但当前执行预算编制面临诸多挑战。首先，医院领导层的预算管理理念还没有完全树立，部分领导认为预算管理仅仅是一种财务管理手段，没有将它上升到医院整体发展战略的高度。其次，对于大多数医院而言，各科室都没有配备专业的财务人员，在进行预算编制时，各科室难以对准确把握预算编制的内涵，以及具体的编制方法，这就会对医院总体预算的编制带来挑战。再次，对于医院特别是中小型医院而言，预算编制的方法也存在一定的缺陷。由于中小型医院的发展战略缺乏明确的目标定位，因此，在进行预算编制时，难以将自身的发展战略与预算管理结合起来，从而可能会使得预算结果与实际需求相差较远。
2 预算的执行与监控：预算编制完成后，必须在医院全面推行，即要求各科室、全院按照既定的预算来进行管理。同时，医院也会对预算执行情况进行监控，以确保预算执行到位。但当前医院预算的执行与监控面临诸多挑战。首先，由于医院的病人发病具有一定的季节性，部分科室的病人可能会集中在某一时期，这就使得预算编制在执行中可能会出现季节性的变动，某一季节的支出可能会严重超过预算，而某一季节的支出可能会小于预算，从而不利于预算的管理，或者要求预算的编制更加细化。其次，目前大多数医院对预算监控的重视程度不够，大多是到年终时进行统一的核算，并且缺乏具体的预算监控部门，这就使得预算的执行中缺乏有效的约束，即使最终超过预算，也只能由医院买单。
3 预算的考核：预算的考核主要是指通过各项指标来考核预算执行情况。预算考核同样具有一定的现实难度。首先，预算考核指标面临科学性、合理性、客观性的挑战。根据医院的业务属性，预算考核指标必须直观，能让医务工作者明白考核的重点，但当前的考核指标主要是对总成本与总收益等进行考核，缺乏配套的指标体系。如对于部分病人在医院开出处方后，到医院外部购药，使得医院的成本收益比出现一定的变化，但考核指标难以对这一现象进行有效的反应。其次，在考核方法方面，部分医院采取的是百分制等方法，但具体如何来计算考核分数，各指标应赋予多大的权重，目前都没有科学的解决方案，大多是根据医院决策层的主观理解进行评分，这就使得预算考核结果可能有失公平。再次，对于预算考核结果的运用，当前也还存在一定的问题。如部分医院更多的关注考核结果本身，但没有将考核结果与干部任免等激励制度相挂钩，这就使得考核的价值会大大降低。
三 进一步推动全面预算管理降低医院成本的对策建议
进一步推动全面预算管理降低医院成本，可以推动预算的刚性与弹性相结合，进一步强化预算管理的监督，加强预算考核结果的运用等方面着手。
1 推动预算刚性与弹性的结合：推动刚性与弹性的结合，就是要根据各科室的实际运行情况，合理的对预算进行调节。首先，医院要进一步明确预算的刚性，要求各科室都严格保证预算的落实，并以责任状的形式来对个科室的负责人进行管束，以达到降低成本的目标。其次，要根据各科室的病人情况进行适度的调节。由于当前自然灾害频发，医院的公共管理责任更加突出，公共支出可能会增多，这就要求医院要根据各科室的实际情况，对预算进行合理的调节，以便不会因为预算约束而使得工作难以开展。
2 加强预算监督：加强预算监督，首先，医院要成立专业的预算执行监督部门，并落实到具体的责任人，对各科室各月或者各季度的预算执行情况进行监督检查，以确保预算监督执行到位。其次，医院要建立现代化的监督管理体系，特别是要利用计算机管理软件，通过预设条件的形式，对各科室的开支情况进行监督，并在超过预算时进行提示，以达到监控的目标。
3 加强预算考核结果的运用：加强预算考核结果的运用，就是要发挥考核结果的激励作用，使得成本控制理念深入人心。首先，要确保考核的公开公平公正，可以通过全院征集意见等形式对考核的方法、考核指标进行改进，以便提高考核结果的可接受性。其次，要将考核结果与各级领导、各科室的薪酬福利、职务晋升、培训等激励制度相结合，发挥考核的激励功能。
