时间：2023-06-07 09:11:45
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇员工管理方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：管理 绩效考核 服务型企业
在当今社会，人才的稀缺性决定了人力资源的开发和利用在企业中占着非常重要的位置，且作用越来越大。因此，企业对于人才的渴求越来越强烈。如何挖掘人才，如何培养人才，如何通过绩效考核人才，已经成为当今社会各企业亟待解决的问题。
一、绩效考核对于当前管理服务型企业的重要性
绩效考核作为人力资源管理的核心环节，其有效性也是人力资源管理的决定性体现。高效的人力资源管理已经成为企业发展与成功的战略性选择，绩效考核是服务于人力资源管理的一项主要环节，为其提供各项基本数据。根据这些数据分析员工，以做到事得其人，人尽其才，才尽其用，人事相配。绩效考核运用得当，可以提高员工的工作热情，增加员工的工作效率，增强企业的凝聚力，以此提高企业的市场竞争力；反之，则会使得员工对于企业制度反感，工作效率低下，导致人才流失，企业市场竞争力下降等。这也就决定了企业想在激烈的市场竞争中占有一席之地，一套科学高效的绩效考核制度是增加竞争优势、取得一席之地的重要工具。
1.绩效考核是人力资源管理科学高效的基础。绩效考核是人员任用的依据。“没有无用的人，只有放错位置的人。”只有充分了解员工，做到人尽其才，才能更好地明确每个职位对于员工的要求，从知识技能到精神面貌再到职业素质等，通过这些判断员工与该职位的契合程度。通过考核还可以了解到其工作动机、性格气质特点等与职业发展的匹配度，以此实现人力资源的优化配置。
2.绩效考核是辅助员工更好发展的工具。绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据。人员任用的标准是德才兼备，任用的原则是因事用人，用人所长，容人所短。因此想要评价一个人需要对其进行全方位地考核认定，并依据此考核情况进行工作调动。
3.绩效考核是确定劳动报酬的依据。现代企业管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则，这就必然要求对每一个员工的劳动成果进行评定和计量，实行按劳分配。目前，很多企事业单位都采用浮动的薪资政策，即有一部分是浮动的工资，这部分工资由员工的绩效考核结果所决定的。绩效考核越高，所得报酬就越多；绩效考核越低，所得报酬就越少，甚至可能对自身岗位也会有相应的影响。因此，没有绩效考核，就没有报酬的依据，也就无法做到按劳分配。
4.绩效考核是增加企业凝聚力和竞争力的保障。现代很多企业和员工已不再是以前的雇佣关系，而是一种合作模式。企业将员工放在合伙人的位置，为的就是要将员工的内在资源发挥到最大化，将其全部运用在企业的效益当中，以达到企业效益的最优准则。绩效考核方式可以是这种最大化的测试者，它会对这种结合进行定量和定性的分析。同时，也能够科学合理地预估未来的价值趋向，并根据这些基础数据分析出下一步的战略。
二、企业绩效考核方式面临的问题
在国外，许多发达国家早已将人才看成企业发展的核心竞争力，每个企业都千方百计地招揽人才，发展人才，使用人才。因此，他们已经有了一套较为完善的绩效考核制度，实现了规范化和人性化，并能够做到高效地执行。由于我国人力资源管理方面起步较晚，大部分中小企业并没有真正地走上专业化、科学化的道路，还是缺乏一套系统的、较为完善的绩效考核制度。知名人力资源管理专家根据企业考核的结果将当前我国中小企业分为三类：第一类企业已经和国际接轨，有了一套适用于自身的较为规范化、科学化的绩效考核制度，并已经将其发挥出来且取得了不错的效果；第二类企业的绩效考核属于正在向第一类靠近，这些企业已经意识到了绩效考核对于企业的重要性，正在摸索属于自己的路；第三类企业的绩效考核如同虚设一般存在于该企业的人力资源管理中，属于完全没有认识到绩效考核对于企业自身的重要。笔者针对当前企业发展现状进行了分析，总结出了以下几点问题。
1.企业自身对于绩效考核不重视。企业高层过多地看重于眼前的利益，单纯地认为高薪就能激发员工的工作热情。虽然这种方式确实能够在员工积极性上有某些程度的提升，但并不是一种最科学合理的方法，甚至可能反其道而行，增加了员工的惰性。这种方式可能只在短期内有些许提高，并且极大地浪费资源，无法激发员工的潜力。
2.绩效考核的制定不够科学合理。绩效考核应是一个根据企业本身的特点而制定的较为合理且科学的制度，是一种完整的系统。其中包括绩效目标的制定、绩效目标的实施、绩效考核与评估、绩效结果反馈与运用，绩效考核指标、绩效考核程序和绩效考核结果的应用。但是对于中小企业来说，由于自身规模小、管理基础薄弱、盈利不稳定、管理水平偏低等现状，直接制约了绩效考核正规化的发展。有的企业虽然引进了先进的绩效考核系统，但是并不能真正地将其价值发挥到最大化，甚至有的过于依赖这些先进的绩效考核系统，无法做到“因地制宜”，反而限制了企业自身的管理。
3.绩效考核的结果过于主观。造成这一结果的原因有两个，一是由于绩效考核系统自身的不合理，导致了主管人员错误且主观地进行了绩效考核；二是由于主管人员没有走下去亲近员工，不能得到真实的考核结果，甚至有时掺杂了个人主观感情在里面，使得结果不切实际。从员工的角度来说，谁都想将自己最好的一面展现出来，但是苦于没有机会，所以这也造成了考核的片面性。
4.员工对于绩效考核认识过于单一。当绩效考核与员工的薪酬挂钩时，员工才会重视这种考核。但是，科学的绩效考核对于员工的好处并非只在薪酬上。由于员工对于绩效考核的认识过于单一，导致了员工成了绩效考核的易感人群，所谓的“想好又不想好”的心态尤为严重。
5.考核的结果不进行公开。这种情况就像是学生考试老师不公布成绩直接说谁是第一名一样，这种不合理的方式造成了员工的强烈抵触，猜忌心理尤为突出。即使是公平的评选，如果不公开，也会产生是“暗箱”操作的舆论，使得员工们无所适从。不民主的考核氛围很难有好的效果。
三、管理服务型企业员工绩效考核方案的管理
1.增强企业对绩效考核方案的重视度。作为企业的领导者，应该严肃自身，摆正对于绩效考核的态度，增强认识强度。要从多个角度去综合考虑绩效考核方案的合理性、可行性及公平性，高度重视当前绩效考核方案所产生的效应，及时发现问题，纠正方案中不合理的地方。在引进先进绩效考核系统的同时，要因地制宜，与自身企业的现状相结合，不随意盲从；要以长远的战略为目标，带动员工的积极性，发挥人力资源作用的最大可能性，从而提高企业的经济效益和综合效益。
2.制定科学、合理的绩效考核制度。建立健全一套科学、合理的绩效考核制度体系，是企业切实可行的重要保障。企业要根据当前的发展情况，既定目标，在借鉴先进绩效考核方案的同时，从自身出发制定出合理、科学、有效的绩效考核制度。第一，坚持在定性考核的基础上定量考核。考核的内容、方法采取多种形式的考核指标，并且每位员工需认真填写考核单，以争取做到最高的可行性。针对服务型企业，切实具体的考核方案应该做到：以业绩为基础，实行100计分制，做出相应的考核表格，数据需精确。划分尺度为，非常优秀≥90 、优秀≥80 、良好≥70、合格≥60。主要从员工的业绩、考勤、态度、能力及日常表现五个方面综合考虑，并从中详细规划，如以业绩为例，可以细化工作进度、目标是否达成及ISO管理等。另外，特殊时期特殊对待，有一定的额外奖励，如提出合理化的建议，对公司的突出贡献等。第二，学会巧妙地借鉴先进、科学的绩效管理方法。第三，持续改进。企业在进步，员工也在进步，这就要求绩效考核制度也要进步。只有不断地改进，不断地完善，才能做到与时俱进，进一步发挥绩效考核的最大价值。
3.设立专门的绩效考核部门。长期以来，大部分企业习惯性地将绩效考核这项工作划分于人力资源部门，其实这存在一定的弊端。人力资源部自身就有许多的日常工作，由于身处这一特殊位置，因此并不能客观地进行绩效考核这一工作。所以设立专门的绩效考核部门迫在眉睫，正所谓“专项专管”，只有这样才能更好、更透彻地进行企业的绩效考核。
4.深入基层，做到客观评定。改变主管与员工的等级隔阂，主管人员应深入基层，真切地做好对于员工的绩效考核。只有多观察、多了解、多深入，才能更好地得到客观的考核结果。例如苹果公司共同创始人兼首席执行官史蒂夫·乔布斯就是一位很优秀的领导者，他善于激励员工，走进员工，用自己的行为潜移默化地影响着一代苹果人。
5.通过绩效考核制度激励员工，做到奖罚分明。绩效考核的目的是什么？显然是为了通过绩效管理让公司更好地发展，增强企业的凝聚力，提高企业的市场竞争力。科学合理的绩效考核配合合理的奖罚制度，能够很好地起到激励员工的作用，不仅不会造成反感，更能够促使着员工更好地证明、表现自己，挖掘员工的潜力，使企业效率达到最大化。
6.绩效考核制度要做到公平、公正、公开。这是企业在人力资源管理方面的一个最基本的要求，尤其是针对绩效考核方面更需要做到。只有做到公平、公正、公开，才能够让员工认可并配合这一制度，才能更好地发挥该制度的作用。另外，这也是企业尊重员工权利的表现之一，从而增加员工对企业的认可度和归属感。
7.让员工深刻了解绩效考核制度。如何让员工认可企业的绩效考核？如何更真实地得到考核结果？答案是，员工的支持与配合。绩效考核主要针对的就是员工，因此，员工的配合度大大影响着绩效考核的真实度。其实对于员工本身来说，大部分人是反感的，原因就是这一制度直接影响着员工自身的利益。但是，他们只看到了表面的一层，并没有深入了解绩效考核的作用和意义。为了能够很好地开展企业绩效考核，为了能够充分地发挥绩效考核的作用，作为企业负责人，应该让员工深入地了解绩效考核的内容，让他们了解到绩效考核的实质是为了服务于集体的利益，是为了共同发展和进步。
参考文献
关键词：裁员 法律 预案
中图分类号：C29文献标识码： A
正文：
面对当前经济发展的诸多不确定因素，要求企业自身具有风险防范、危机应对及快速的反应能力。相应的，人力资源管理也要与企业的整体经营发展相适应。裁员是人力资源管理中一项涉及员工切身利益的工作，处理不好会对企业产生负面的影响。因此，企业应将裁员作为经营活动中的风险识别因素，进行预案设计，妥善处理好每一个细节，尽量降低由于裁员而可能产生的被动效应。
一、企业裁员的主要原因与分类：
“经营不利”是导致企业裁员的“原罪”，毕竟裁员无论是对员工还是对企业都是一次巨大的损失，员工失去工作和经济收入，企业损失人力资源、品牌以及付出昂贵的经济补偿；而“经营不利”的具体的表现主要是以下几方面：
（一）经济性裁员：市场因素、管理者因素、政策因素、自然环境因素都有可能导致企业的经营不“善”，盈利能力下降，企业面临生存危机而不得不降低开支，缩减规模。
（二）结构性裁员：业务调整、产品变革、组织结构调整，一般发生在企业变革期。
（三）优化性裁员：一般发生在大型企业，由于长期经营导致的冗员或内部整体绩效低迷，为了提高整体绩效而进行的以劣汰为目的的“裁员”。
二、裁员过程重要的节点控制
不同类型的裁员行为会导致不同的风险特征，比如：经济性裁员企业面临最大的压力主要是资金方面；而结构性裁员企业的主要压力是人力资源的损失，员工的理解；而优化性裁员如果处理不好，非常容易引发群体争议，对留用员工影响也是最消极的。当然，任何一种形式的裁员如果在流程中设计不周全，法律法规规定的责任和义务没有履行到位，均有可能导致非常严重的群体性劳动争议。
以下我们通过共性和差异性两个方面探讨裁员过程中重要的节点控制：
（一）按照《劳动合同法》第 41 条的规定，裁员过程不仅要求方案内容设计合法合规，同时要求程序“合法”。在裁员的法律规定方面需要注意控制以下内容：
1、裁员理由：其中需要注意的是在因“企业转产、重大技术革新或者经营方式调整”而裁员时，必须先履行“劳动合同变更”程序；而如果选择“劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化”为由时，如果“客观经济情况”未在劳动合同或相关制度中明确定义，将很难得到审批。
2、裁员程序：裁员审批前必须经工会或职工大会通过方可。
3、裁员方案：方案中必须对《劳动合同法》规定的优先留用人员进行优先保留“劳动关系”，需要提示的是：如果上述人群中有证据表明不胜任工作或有严重违反企业规章制度行为而需要解除劳动合同关系的员工时，尽量在裁员方案执行之前按“解除劳动合同”处理，避免与裁员方案混淆在一起。
（二）裁员方案设计
1、管理层的认知：裁员方案是否能保证裁员的顺利进行，我们认为最根本的是管理层对裁员的认识，如果以一种“事不关己”的态度或者以最小的代价把员工“打发”走，那么方案设计势必会背离法律法规的要求、加重对员工的情感的伤害，导致裁员难以顺利完成。而如果把裁员看成企业、管理层、员工共同的“痛”，那么就可以在管理层达成共识――尽可能减少对员工、对企业的损失，在方案的设计中以及在后期的执行过程中都将始终表达对员工的感谢、并保持沟通的畅通。
2、方案设计的全面性：裁员方案不仅仅要涉及对员工赔偿、劳动合同关系处理等内容，同时还需要对裁员过程的执行进行设计。即实体方案和执行方案均要完备。在两个方案中需要注意以下几点：
1）调研是基础――充分评估全体和掌握员工的情况，是制定裁员方案的基础，其中包括员工在单位的情况以及其家庭状况，充分考虑员工的再就业能力以及失业期间的生活状况；
2）合法、合情、合理是设计的根本――实体方案中尽可能设计对员工有利的赔偿办法：在裁员中被辞退的员工是弱势群体，企业除了按国家法律法规规定的赔偿方法外，应该提供能让员工更容易达成共识的补偿方法。如根据签署解除合同协议的时间制定不同的补偿办法，对积极配合的员工由人力资源部提供推荐信，负责联系同行业其他企业的面试机会等。上述方案的目的都是减少员工的待业期、促进员工的再就业或者在待业期内生活质量有更多的保障。
3）时间节奏是执行的保障――执行方案中除了需要明确执行的起始时间，目前通常的建议是周三或周五，但是还应注意控制整个过程周期，一般建议裁员过程应该集中在一周内完成，速战速决。
4）关注“幸存”者保证企业正常运营――执行方案中应该对“幸存”员工的情绪和工作管理进行设计，此时的“幸存者”非常容易像盲人一样失去方向，内心有非常大的不安全感，因此企业可以通过发展目标的宣讲、员工职业生涯的规划以及绩效提升培训等方式进行士气的鼓舞，明确告诉员工企业的战略和执行计划，保证员工将注意力尽快集中在工作中，并达成统一的目标和行动方向。
5）沟通是所有方案的基础和关键――执行方案中最关键、最重要的设计是“沟通”设计：什么时间？什么地点？和谁沟通？谁负责沟通？沟通什么？预计达到的效果是什么？可能遇到的风险和变化是什么？顺畅的沟通是保证裁员以及保证企业快速进入正常运营的关键。在裁员方案中，我们认为沟通设计应该分成以下几个层次：
――首先要实现管理层之间的充分沟通：形成对裁员方案的统一认识，明确在裁员过程中可能遇到的风险、统一解释、明确各自的角色定位和职责。其中需要提示的是：在与员工沟通中不能将裁员的责任全部推卸给上司或老板，每名管理者都应该认识到，企业不得不裁员是所有管理者的责任。
――其次，避免谣言或小道消息也是裁员沟通的重点：管理层共识一定要进行缜密的裁员方案设计，一旦确定裁员，应尽早向员工公开企业目前遇到的困境；而在执行过程中一定要保证方案的公开、公正和公平。
――再次，保持稳定的情绪，加强沟通技巧的培训是与员工成功沟通的要旨：在沟通的内容和层次上应该首先表达对员工既往工作付出的感谢和认可，不要过多指责员工自身的问题；其次应该强调：裁员针对的是这个职位，目前企业面临的困境很难为员工提供一个发展的平台；而如果同一职位还有留用的其他员工，则应向这名员工强调公司未来对该职位有哪些更高或更多的要求，而从既往的工作表现来看，您很难适应；第三需要说明公司充分考虑员工离职后的求职、生活中的问题，在方案中有怎样的设计，保证大家的合法权益同时，为员工提供更多的援助。第四应该对其工作中的优势以及适合的工作提供咨询意见，并承诺以推荐报告的方式为员工求职提供最大的保障。需要提示的是，进行裁员沟通时，被辞退的员工大部分都会情绪激动或从一开始就非常抵触，因此沟通者一定要注意控制自身的情绪，应该明确员工的不配合是针对裁员这件事而不是自己，员工的情绪更多是因为失去安全感或被辞退的委屈，因此沟通者既要坚持原则，又要坚持多听少说，灵活应对，构建现场更和谐的氛围，促成共识。
三、围绕关键节点进行裁员的战略规划裁员属于被动的管理手段，且带给企业管理风险、成本巨大，企业管理者应该对“裁员有可能发生”作为企业人力管理中一项风险防范内容进行设计，才能有效降低裁员风险。
（一）在管理层树立正确的管理理念，加强日常管理层与员工的沟通和相互的理解、配合和支持，树立“感恩”文化，引导各级员工积极的职业观念。
（二）加强人力资源管理制度建设，尤其在企业变革期、组织结构调整期，企业更需要未雨绸缪。我们认为可以从以下几方面关注：
1、重视基础制度建设，对员工的工作表现进行有效的记录、跟踪和指导。当面临裁员时，能充分了解员工的优劣势，一方面为企业保留未来发展所需人才，一方面能引导被裁员工将注意力集中在工作本身是否能够胜任上，顺利沟通。
2、在年度人力资源成本预算中，应该通过适当的方式设置风险基金，以应对可能发生的各种人力资源管理风险，储备企业必须执行的各种补偿、赔偿资金。
3、按照法律法规，即时处理人力资源管理中出现的工伤、伤病以及劳动争议，避免问题的积压，当裁员发生时，如果有大量的积压问题需要处理，势必加大裁员的风险。
4、保证企业人力资源管理严格按照法律法规执行。
感谢公司给予我们这次交流的机会，下面我把xx分公司开展清洁生产工作以来的工作情况做个简要汇报，存在不足的地方，请各位领导、老师和同事给予批评指正，并提出宝贵意见，以改善我们的各项工作。
一、基本情况
根据公司的总体安排，20*年9月，xx分公司在公司、咨询方老师、各相关部门的大力支持下，按照清洁生产审核程序开展了清洁生产审核工作，并按照清洁生产审核的相关要求，成立了xx分公司清洁生产审核领导小组，领导小组下设清洁生产办公室，负责处理清洁生产审核的日常事务，清洁生产审核领导小组按照审核程序制定了详细的工作计划，并按照计划逐步开展审核工作，截止现在，已基本上完成了清洁生产审核程序中各个阶段的工作，并按照咨询方老师的要求，于20*年4月底完成了《xx分公司清洁生产审核报告》的初步编写工作。xx分公司在清洁生产审核过各中，所筛选出的71个无/低费方案已全部实施，其中可量化考核部分的无低费方案资金投入68745元,经济收益1**9万元，可量化部分的投入产出比为1：1.51，中/高费方案实施了2项，资金投入135.1万元，经济收效46.78万元，其中lp/qj—130方案（新建一座沉灰池）主要是是侧重于污水处理，不考虑经济收益。通过对方案进行实施，每年节约新鲜水721080m3，节约标煤10080t，洗滤布打沉灰池循环利用每榨季减少cod排放约30.24t，在减少原材料消耗、减少能耗、降低水耗、提高作业安全性、降低劳动强度、提高劳动效率、提高产品质量、促进管理水平提高等都有促进作用。xx分公司希望通过清洁生产审核，不断节能、降耗、减污、增效，持续进行清洁生产，为环境保护和经济可持续发展做出贡献。
二、工作方法
xx分公司的清洁生产审核工作是按照清洁生产工作程序逐步开展的。
1、领导高度重视，各种形式的培训和宣传教育深入人心，为清洁生产审核工作打下了良好的基础。清洁生产审核工作是一件综合性很强的工作，涉及到企业的各个部门和生产的全过程。领导的支持与参与，可以保证企业各级管理部门的协调与全体员工的投入参与，获得清洁生产过程中人财物等方面的充分支持，从而保证清洁生产方案的顺利组织实施。公司在审核准备初期就成立了审核领导小组，企管部相关领导全程陪同咨询方老师到分公司进行宣传培训，制定了清洁生产激励机制，体现了公司对清洁生产工作的高度重视；分公司同时也成立了审核小组，分公司经理在全体员工大会上做了动员报告，号召全体员工积极提出清洁生产方案和合理化建议，并承诺提出的方案都会被分公司做为宝贵的财富收集，在条件成熟的的时候组织实施，并且都给予一定的奖励。全体员工在各级领导的感召下，清洁生产的热情被调动起来；审核小组在此基础上，制定了详细的清洁生产审核工作计划，让审核工作按程序、有计划的进行；分公司利用黑板报、例会的形式宣贯清洁生产的相关法律法规，学习清洁生产的相关知识和进行清洁生产审核的方法，使全体员工正确认识企业实施清洁生产的重要意义，掌握清洁生产审核的基本方法。为使清洁生产深入广大员工心中，审核小组还进行了一次征文活动，通过向员工征集清洁生产文稿，把广大员工引入清洁生产宣传活动之中，以写作激发员工对分公司实施清洁生产工作的理性思考，搜寻、指正浪费现象，培育、增强节能意识，总结、传播节能工艺、技术和操作方法，把“清洁生产，从我做起”落到实处。
2、对企业现状进行全面调查分析，找出存在的主要问题及清洁生产机会，并根据清洁生产审核的特点确定出本轮清洁生产审核重点，设置清洁生产审核目标。分公司审核小组在咨询老师的指导下，了解了国内同行业先进的工艺技术指标，收集分析了分公司的基本情况，生产工作情况及环保工作状况，基本探明分公司在用水排水、产品质量方面存在问题，针对上一年环保监测中总排水量未达到标准要求的问题，确定“节水”为本轮清洁生产审核的审核重点；结合分公司实际和发展需要，设置了甘蔗快锄低率、更正总收回率、百吨蔗耗标煤、吨蔗排水量四个项目的近、中、远期目标（见下表）
3、对审核重点进行实测，建立输入输出物流平衡，查找污染产生和浪费的原因，并提出相应的清洁生产方案给予解决。分公司确定“节水”为审核重点，旨在通过审核，找出总排水量排放超标的原因，并通过实施相应的方案进行改进，使排放达到标准要求。审核小组通过对分公司输入水量和输出水量进行分析，制定了详细的现场实测计划，确定进水流量、甘蔗带来水量为输入物流，出水流量、蔗渣带走水量、滤泥带走水量、废蜜带走水量、沉灰池灰渣带走水量和自蒸发损失为输出物流，同时确定了实测点位置、实测次数、实测人员，规定进水流量和出水流量测量统一采用浮标法，其它项目的测量通过采样化验分析后计算得出。并于2月21日至23日审核小组组织人员进行实地测量。因条件限制，测量方法受水流的影响大，测量结果存在一定的误差，但通过测量，基本上摸清了分公司用水排水状况；各车间根据测量结果，召开会议从八个方面分析产生浪费的原因，并提出了相应的清洁生产方案，分公司组织实施了一部分切合实际的方案，如对锅炉冷却水、压榨冷却水回收利用等，并取得了一定成效。针对审核重点，分公司还实施了新建一座沉灰池的中/高费方案。
4、全员参与，广泛征求清洁生产方案。清洁生产审核的过程其实是一个查找问题、分析问题、解决问题的过程，即是一个寻找清洁生产机会、提出清洁生产方案、实施清洁生产方案的过程。分公司自开展清洁生产审核工作以来，一直鼓励员工用书面的形式提出清洁生产方案和合理化建议，书面提出的清洁生产方案内容要包括提出的依据、提出内容，预计投资和实施后产生的效益，员工提出无/低费方案一直遵循“边审核、边实施、边见效”的原则，为了便于统计和保证所提出的方案的质量，所有以书面形式提出的方案经部门筛选后报清洁生产办公室进行审核，清洁生产办公室审核后，筛选出部分有条件实施的，可以产生明显效益的方案返回各相关部门，要求各相关部门组织实施。截止4月底，清洁生产办公室共收集到书面提出的方案235条次，通过对相同的合并，剔出一部分口号性的方案，最后汇总了205条方案，分公司要求各部门组织实施的有125条次（有涉及多个部门的，多个部门均要求实施，实际实施的方案有72条）。
根据公司的管理程序，清洁生产审核程序中“实施方案的筛选和确定”，是经公司审批同意后组织实施，审核小组只做些统计和材料整理；清洁生产审核报告的编写由书记员完成。
三、清洁生产审核取得的成果
1、产品质量稳步提高，各项经济技术指标下降。
xx分公司2005/20*榨季白砂糖优一级品率仅达到85%，20*/20*年榨季，分公司实施了以糖浆上浮替代二次硫熏的中高费方案，产品优一级品率上升为96%，创造直接经济效益达38.84万元；其它各项经济技术指标都比审核有所下降，百吨蔗耗电由审核前的42.88度下降为33.75度，百吨蔗耗标煤由审核前的5.95吨降为5.59吨；因实施了新建一座沉灰池的中/高费方案，减少了废水排放量，吨蔗耗新鲜水由审核前的9.50吨下降为3.4吨。以上成果的取得均与实施清洁生产审核后，员工素质提高分不开，与清洁生产方案的实施分不开。
2、水循环利用率增加，废水排放量减少
2005/20*榨季，分公司生产排放废水为每吨甘蔗34吨，超出了环保据排放的标准要求，分公司在审核时，针对此项目把“节水”作为本轮清洁生产审核的工作重点，并实施了新建一座沉灰池的中/高旨方案，同时实施了一些无/低费方案，使吨甘蔗排水34立方下降为甘蔗排水4.7立方，水循环利用率由原来的60%提高到84%。
3、，环境条件得到改善，员工素质得到提高
加强培训和宣传是提高清洁生产认识、营造清洁生产氛围和掌握清洁生产知识的不可缺少的重要形式。xx分公司自开展清洁生产审核工作以来，通过广泛宣传，使“节能、降耗、减污、增效”的目的深入广大员工心中，使员工的思想素质得到了一定程度上的转变，员工工作积极主动性提高，车间物品摆放井然有序，节约意识增强。
四、对清洁生产的认识和存在的不足
1、对清洁生产工作的认识不够深，使清洁生产工作不能更进一步的深入。
领导正确认识清洁生产审核工作并给予重视，是清洁生产审核取得较好成效的前提，xx分公司的清洁生产工作，公司和分公司的领导都高度重视，所以所实施的中/高费方案都取得了较好的经济效益；而所提出的无低/费方案均由中层管理人员进行组织实施，因宣传和学习不到位，致使部分中层管理人员对清洁生产工作认识不深，有部分方案的提出和实施流于形式，未能产生良好的效益。
2、因糖厂管理的粗放性，现场实测、生产成果的统计存在重重困难。
xx分公司跟云南大部分糖厂一样，都是采用粗放性管理，缺乏必要的物料检测计算手段，如中间物料测量、蒸汽测量、废水（高温）的测量等，因是连续性生产，理论计算值和实际数值还存在一定的差异；对中间各种物料的消耗也未进行单项核算，所以所统计的生产成果只能体现一个总体效益，未能做到精确化。
3、未能把清洁生产工作跟现有的各种管理制度有机结合起来。
xx分公司现有质量管理体系，食品量化分级管理、5s现场管理、定置管理、绩效管理等各种管理制度，都侧重于企业生产管理的不同的管理层次；清洁生产的目的是“预防为主”前提之下的“节能、降耗、减污、增效”，这是企业一直在做的工作，只是做得粗放，实施清洁生产能改变生产粗放的现状，若清洁生产制度与原有各项制度的结合起来，可以使公司现行管理制度体现出良好的可操作性，可以使企业管理更上层次。但目前分公司在管理上却未能把清洁生产工作与其它管理制度很好的结合起来，使清洁生产真正融合到生产管理过程当中，为生产管理搭建一个平台，使管理更加科学规范化。
五、下一步的工作计划
1、继续强化学习培训，提高管理人员和员工清洁生产意识，使清洁生产理念在员工心里扎根，增强员工参与清洁生产的积极性、主动性。使员工意识到清洁生产无时不在，不处不在，随时随地可以进行清洁生产。
2、完善持续清洁生产计划，不断提高清洁生产水平。
3、进一步将清洁生产与现有的各种管理制度相结合，提升企业的基础管理水平。
4、不断健全和完善企业清洁生产的规章制度，使清洁生产管理日常化，规范化，制度化。
[关键词] 胜任力方案
一、鉴别和开发员工胜任力模型的四方案理论
1.鉴别和发展员工胜任力的框架
有关员工胜任力模型框架的鉴别和开发,传统的方案主要是任务和基于未来的方案,Robert L. Cardy和 T.T. Selvarajan 在此基础上提出了基于价值和基于个人的胜任力模型框架鉴别开发方案。现分别予以介绍。
(1)基于任务方案。基于任务的开发胜任力框架最普遍。在这个方案下,胜任力标准的开发首先是目前任务需要的分析。任务分析的常见工具开始于这个过程,任务分析结果驱动胜任力标准。例如,胜任力将反映最重要和(或)时间密集型的任务和责任区域。通过调查和访问目标员工有关任务所需胜任力,进而可以鉴别胜任力。一个不太严格,但普遍的方案是鉴别通过普通胜任力列表精选所需的胜任力。
基于任务的方案发展的胜任力,鉴别的技能反映了组织中执行任务所需的技能。因而,胜任力涉及了当前任务的绩效和基于当前任务不会戏剧性变化的假设。胜任力有静态属性。更进一步,由于他们基于工作分析,他们聚焦于任务内容。因此,胜任力集中于任务上所做的。基于任务的胜任力将更好的适合和提升组织文化,他将以分等级和固定为特征。在这种情景下,任务期望和环境将高度定义,环境将是静态的。
(2)基于未来的方案。不是基于目前的任务职责,胜任力也许基于使命和组织的未来战略方向。在这个方案里,组织未来战略将胜任力考虑为组织利益的核心和中心。未来战略推动胜任力,它反过来推动聘用,评价,培训和开发活动。因此,胜任力提供组织为他们未来方向准备的方案。更进一步,胜任力把组织未来战略和人力资源联系起来,成为人力资源管理功能性和普遍的基础。因为,胜任力理论上能把人力资源管理整合到企业战略并把人力资源管理功能和普通的目的联系起来。
(3)基于个人的方案。基于个人的开发胜任力的方案由人力资源中提供组织最大潜能的鉴别个性组成。例如微软强调全面的智能作为主要的人力资源胜任力。微软经理寻找最重要的智能,包括雇佣员工时程序设计经历。这个事实能解释公司相信他的真正的竞争优势是“特别聪明”,高智能的劳动力。
基于个人的胜任力也许适合基于知识的组织,这种组织为达到组织效力依赖于创造性和雇员创新性。基于任务或基于将来的方案也许太机械而不能形成培养创造性的胜任力,因为这些传统的方案忽视了个人兴趣和个性。
(4)基于价值的方案。基于价值的开发胜任力的方案和组织想要出名和发扬的鉴别核心价值相一致。专注于价值能为组织在混乱的环境下运作提供稳定的锚,正如一个组织的价值也许比他的战略更为坚定,战略服从于市场的变化。从基于价值的方案发展的胜任力会专注于组织的工作过程。它们会详细说明事情应当如何做而不是应当做什么,和将会帮助清楚地建立一个应当如何执行工作的强有力的组织文化。
2.胜任力构架的应用价值
在个体水平上,基于工作的胜任力将对相关技能水平的评估有用。标准能用于工作候选人的选择和评估,用于评估诸如培训,开发,配置,等等的目标的当前劳动力成员。在团队水平上,基于工作(任务)的胜任力能用于决定为了平衡和充分功能的团队所需技能。
基于未来的胜任力能用于作为在个体水平上的组织导向的信号。工人们能清楚地看到未来对他们期待什么。更进一步地,他们能估计他们的技能和利益多大程度上符合整个方向和明确的胜任力。在团队水平上,基于未来的胜任力将对鉴别所需达到的未来战略愿景的团队计划有用。
基于个人胜任力将提供非常广泛的招募和甄选的要求。这些一般的要求也许详细说明了广泛的认知能力和或一般个性。在团队水平上,基于个人胜任能力,依赖他们的宽度,也许在团队结构里对开发角色有用。
基于价值胜任力将在鉴别工作应当如何执行的个人水平上有用。除了建立程序需要,基于价值胜任力将提供工人和潜在工人的一个评估他们符合组织的手段。这和日益受欢迎的个人组织适合挑选模型一致的。个人—组织的匹配评估工人和组织价值之间的一致性。在团队水平,基于价值胜任力将提供团队应当如何执行他们工作的有用指导方针。胜任力可以用于评估团队工作过程效果的外在标准。
二、鉴别和开发员工胜任力模型的四方案理论评价
1.鉴别和开发员工胜任力模型的方案体系丰富和发展了员工胜任力模型理论。这些方案为我们从不同视角认识鉴别和开发员工胜任力提供了可以参考的依据,鉴别和开发方案的提出对鉴别和开发胜任力具有指导作用,企业能够根据有关理论结合企业实际进行操作,从而提高企业胜任力管理水平。
文章编号：1005-913X（2015）09-0229-01
事业单位的人员管理必须坚持以人为本的原则进行，要把满足员工的发展需求和促进员工综合素质的全面提升作为培训工作的重心，通过加强人员培训工作，使员工的知识和技能、素质等方面都能够得到提升，使员工能够满足事业单位的岗位实际需求，确保员工能够完成工作任务。但是很多事业单位由于思想观念和培训方式的问题，造成培训工作效率低下，员工参与度低，事业单位的培训工作无法达到预期的培训效果。
一、事业单位人力资源培训面临的挑战
事业单位与企业单位相比较来说，优势还是比较明显的：事业单位相对来说竞争压力没有企业那么大、人员流动不算太频繁，员工对于单位的认知也比较深刻，技能比较熟练；但是相对的，弊端也相当明显：长期的重复作业导致员工对于新的知识和技能不重视，并且由于事业单位发展历史比较长久，培训工作多是将以前的原始资料作为培训依据，但是传统的培训模式、方案并不适用事业单位的发展现状，因此培训效果无法达到预期。
（一）讲师培训能力的限制
培训工作的有效开展离不开专业的讲师，讲师的专业度和素质水平在很大程度上可以决定培训的效果。但是，很多事业单位并没有意识到这一点，出于成本考虑，聘请的培训人员素质低下，甚至有的事业单位直接让老员工进行培训工作。通过这种方式选择的讲师，在培训的时候采用的方法一般比较老旧，通常是类似于学生上课那样的灌输式培训，整个培训过程枯燥无味，受训者很难听得进去，无法达到培训的目的；并且部分单位使用的培训教材已经很久没有更新、修正过了，严重落伍，授课时只能依靠讲师的空洞的理论讲述，讲师能不能表达清楚还不一定，更别提被培训人员能不能理解了。讲师的专业素质比较低，最直观的影响就是被培训者没有学习兴趣，甚至是根本听不进去，培训课程形同虚设，效果非常不好。
（二）培训方案不科学
从目前事业单位的培训工作开展状况来看，培训内容空泛是通病。每一个人都有其独特之处，有优势也有弱点，事业单位进行培训的时候，要根据员工的需求制定科学的培训方案。但是目前许多单位进行的培训工作，方案制定既没有充分考虑员工需求，也不并关心培训成果，只是单纯的依靠以往的经验；调查工作很不规范，只通过几张表格或者进行个别谈话并不能保证培训方案的科学性，反而使得培训方案比较片面，内容空泛、缺乏针对性，员工很容易出现反感和抵触的心理，对于培训过程敷衍了事。
（三）培训反馈机制不完善
许多事业单位片面的认为培训工作重点就是过程，忽视了后期反馈的作用，这样的培训形式不但会增加前期的宣传费用，培训结果也无法得到有效保障。事业单位的培训成效不甚明显的原因之一就是没有重视反馈环节：发现问题才能够解决问题，反馈工作没有做好，就很难改善培训效果；很多被培训者对于培训理解有误，只单纯的把获取证书作为参加培训的唯一目的，甚至有的人根本就不关心培训的内容和实质，参与积极性不高；事业单位并不重视员工的接受度，反馈的信息没有得到相应的重视，无法为以后培训工作的改进提供参考，导致培训工作长期得不到改善和纠正。
二、做好事业单位人力资源培训工作的策略探讨
（一）转变培训观念
培训的目的是提高员工的能力和素质，要想实现这个培训目标就必须首先转变陈旧的培训观念，这也是建立完善的培训体系的基础。培训者是影响培训效果的重要因素，因此，做好员工的培训工作必须从培训人员入手，通过采取科学的管理办法，提高培训人员的专业修养，最重要的是要使其意识到培训的重要性，转变培训理念，重视培训工作。站在人力资源的角度来看，培训是为了使员工的技能符合单位的战略发展要求，因此，做好战略布局相当重要；但是人力资源管理不能脱离单位而单独存在，因此培训工作离不开单位的支持和帮助，事业单位的每个员工和管理人员对此都有着义不容辞的责任。
（二）制定科学的培训方案
对于事业单位的人员培训来说，培训方案和计划关系到培训的成败，因此，制定一套切实可行的培训方案是做好培训工作的基础条件。优秀的培训方案不但能够满足目前的培训需求，对于单位未来一段时间的发展也十分有利。事业单位的人员培训是通过员工技能的不断提升以适应不断变化的工作环境，所以在制定培训计划和实施方案的时候，要注意结合单位的未来发展战略，对不同的部门和岗位分门别类的制定相应的培训方案，确保内容具有针对性；由于员工是被培训的对象，所以在进行方案设计时要重视员工，结合员工的实际需求和职业需要制定合理的培训计划，促进员工的参与积极性的提高和工作热情的提升。
（三）重视培训考核和激励
做好事业单位的人力资源培训工作除了培训方案和计划的制定之外，还要注意做好对培训的评价，科学的评价培训成果有利于培训工作的改进；对于培训中的弊端和存在的问题，通过评价环节为以后的培训工作提供参考，避免重复犯错。
加强员工对培训工作的重视，最有效的办法就是把培训考核的成绩和绩效结合起来，将考核结果作为奖励依据。事业单位在培训后期通过培训考试等方式，验收培训的成果，对于培训表现杰出的员工要实施奖励，并进行经验的分享。
关键词：薪酬体系 薪酬 激励
随着我国经济体制改革的进一步深化，市场竞争也日趋激烈，在激烈的市场竞争的背后归根结底还是对人才的竞争。如何吸引人才、留住人才是民营企业的当务之急。而能否吸引人才、留住人才的关键又取决于民营企业能够建立一种什么样的薪酬体系。薪酬作为企业必须付出的人力成本，同时也是吸引和留住优秀人才的重要手段。
在人力资源管理中，薪酬是一个界定比较宽泛、内容非常丰富的领域，从而导致不同的人对薪酬的看法和认识往往存在着差异。
薪酬对社会具有劳动力资源的再配置功能。薪酬作为劳动力价格信号，调节着劳动力的供求和劳动力的流向。通过薪酬的调节，实现劳动力资源的优化配置。另外，薪酬也调节着人们对职业和工种的评价，调节着人们择业的愿望和就业的流向。公司现行薪酬激励存在的问题：公司的薪酬战略不明确；部门职能定位不明确；分配方式比较单一；尚未建立科学规范的薪酬管理体系；缺乏外部竞争力。
一份科学合理的薪酬体系可以使企业吸引和留住人才，同时又能适当控制成本。事实上，一些企业的薪酬体系能留住人才，调动了员工的工作积极性；而另一些企业的薪酬体系却使员工抱怨不止，满意度下降，这说明必须遵循一定的薪酬原则和要求进行薪酬体系的设计。
要使薪酬发挥其应有的作用，企业在设计薪酬制度时应坚持公平性原则、竞争性原则、经济性原则、合法性原则、战略性原则。
沈阳YXH公司从成立之初便认为动漫产业的发展需要产业链的形成，需要产业链上的不同环节相互合作，一个产业的发展更是需要一个完善的产业链做为保障。至此，YXH致力于打造中国动漫产业链中的专业加工、制作环节，将自身定位于专业动漫外包服务，以工业流水线的标准和流程打造动漫外包的规模化、标准化生产流程，努力成为中国最专业的动漫外包工厂。
据了解沈阳YXH数字视觉传媒有限公司自成立以来，一直没有做过科学的、系统的职位评价。公司没有认识到职位评价是薪酬管理工作的重要基础性工作，各个层级员工的薪酬定级仅评主管人员主观印象，没有体现出岗位直接相当价值，员工意见较大。
为了保证企业提供的薪酬具有竞争性，同时又不过大的增加企业的人工成本薪酬水平调查是薪酬体系设计不可缺少的一个环节。因此，本设计也要有市场薪酬水平调查数据为依据，主要参考了沈阳市2008年部分职位(工种)工资指导价位从而获得区域内相关岗位的市场薪酬水平，为下一步的企业薪酬水平定位奠定了基础。薪酬问题历来是员工最关注的热点问题，员工对薪酬制度的改革更是充满了担心与期待。本次薪酬方案设计目的是非常明确的，就是要建立起与市场经济接轨，充分体现按贡献取酬、效率优先兼顾公平分配原则的薪酬体系，从而有力地支持企业的发展战略并促进经营目标的实现。但是无论多么公平合理的薪酬方案，在付诸实施时也会遇到许多困难和阻力，处理不好可能会导致薪酬改革的失败。所以必须高度重视方案实施的保障工作，在组织上、程序上、制度上采取有力措施，确保新的薪酬方案能够顺利地推行。
1．组织保障
当一个新的薪酬方案实施，必定涉及到公司每一位员工的切身利益，稍有不慎就会影响到员工队伍稳定，进而影响到公司各项业务的正常开展。所以企业的决策者必须从战略的高度来认真对待薪酬方案的设计和实施。因此在设计薪酬方案之初公司就成立了薪酬改革委员会，全面负责公司的薪酬改革工作。委员会由总经理任主任，保证了委员会的权威性；委员中包含了公司各个层次的人员，既有管理人员，也有普通员工代表，具有广泛的代表性。确保了沟通渠道的畅通：员工代表都是经部门推荐，通过公开选举产生的，为人客观正直在员工中具有较高的威信，保证了薪酬改革实施的客观公正性。
薪酬改革委员会成立后，对成员实施了全面的培训。培训内容包括：薪酬管理的一些基本理论、实施薪酬改革的目的和原则、薪酬改革的思路、实施注意事项等。通过对人员的培训，能够让委员会成员了解薪酬改革的初衷并通过他们传达到全体员工，保证方案在实施过程中能够按照设计之初的意图得到严格贯彻。
2．制度保障
尽管关于薪酬管理或者说企业内部管理的很多工作具有相当的难度，不能在短时间内完成，可是我们应该树立一种科学管理的观点。在现代企业中，科学合理的薪酬应该是双赢的，即企业通过薪酬发放能达到激励员工的目的，而员工也能通过薪酬的获得来实现自身的价值，并且薪酬对于企业而言，不仅仅是一种成本费用，也是一种投资激励员工有更大的产出。薪酬管理和其他的管理一样，也是一个积极的动态过程，需要根据企业实际和市场状况及时进行调整不断地修正，使整个薪资体系成为企业管理系统的有机组成部分，为企业发展提供激励动力。
3．宣传沟通
在制定和实施薪酬方案的过程中，及时的沟通、必要的宣传是保证薪酬改革成功的因素之一。如果沟通不良或宣传不到位，员工可能会担心薪酬改革后会使他们的收入下降，从而产生抵触情绪，影响薪酬改革的进程。在薪酬改革过程中通过及时沟通和宣传，让员工认识到新方案的优点，明确他们可以获得的利益，才能让他们成为方案的积极推动者。为了保证大家对薪酬方案的了解，公司在实施薪酬改革过程中，应广泛通过诸如薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、薪酬改革动员等多种形式努力营造良好的沟通氛围；采用自上而下、自下而上横向、斜向等多种渠道充分介绍薪酬制定依据和预期的目的。对沟通过程中大家提出的问题一一作以解答，对大家提出的中肯意见和建议及时予以采纳，对于比较好的建议和意见还适当给以奖励。通过这些方式可以增进企业与员工的相互理解，打消员工的思想顾虑得到员工的信赖和支持，保证薪酬方案的顺利实施。
关键词：中小民营企业 绩效考核 设计 实施
近年来，中国民营企业发展迅速，已经成为中国经济不可或缺的经济组织。随着中小民营企业发展越来越快，企业越来越觉得人力资源管理的重要性。而绩效考核是人力资源管理的核心。如何做好企业绩效考核，是摆在民营企业发展中的一个重点。
一、中小民营企业实施绩效考核的必要性分析
1.中小民营企业的发展已进入一个更新阶段的要求。经过改革开放30多年的发展，中小民营企业的发展目前已经进入了一个更新的阶段。首先是规模上越来越大；其次是都面临着二次创业的问题；第三，有的民营企业即将进行第一代与第二代之间的资产传承，只有加强企业管理，理清关系，才可以实现新老一代对资产管理的顺利过渡。
2.绩效考核是促进中小民营企业提升管理的主要内容。为了做好企业的绩效考核，民营企业必须要对组织结构进行科学化的调整、对企业的目标进行梳理、将企业的财务管理进行加强。而且只有这些工作做好了，企业才可以推行绩效考核。所以，绩效考核是促进民营企业加强管理的主要内容。
3.绩效考核是加强民营企业人力资源管理的主要途径。随着企业规模的不断发展，人员越来越多，单纯地靠经验管理已经是管不过来了。要靠制度来管理就必须制定企业的绩效考核方案。制定科学的绩效考核方案，必须有专业人员做工作：一是靠专业人员来制定方案，二是要靠专业人员来执行方案，三是靠专业人员修改方案完善方案。
二、中小民营企业有效实施绩效考核的必要条件
中小民营企业有效推行绩效考核是有前提条件的，只有这些条件满足，才有可能有效进行绩效考核体系的建立与推广。
1.企业经营状况稳定，市场状况稳定。企业只有有了足够的经营利润支持才可以推行绩效考核，否则无法从根本上实施绩效考核方案，实施绩效考核也达不到绩效考核的目的。单纯地从“企业政治”角度调动员工积极性，给员工画饼充饥，无法推行绩效考核。
2.企业必须拥有完备的、科学的组织结构。中小民营企业有效实施绩效考核，要求企业必须有健全的组织架构。绩效考核方案的制定一般都是以良好的组织结构为基础的，如果结构混乱，绩效考核方案就无法制定。
3.财务管理健全，是落实绩效考核方案的保证。民营企业在创业初期往往由于业务简单而没有配备专业的、高水平的财务人员，到了一定阶段才发现管不过来了，而管不过来最为直接的感觉一是人管不过来。企业财务管理混乱，没有专业水准的财务管理人员将直接影响中小民营企业推行绩效考核方案的实施。
4.人力资源部自身建设健全。企业的绩效考核方案要随着外部环境的变化及时调整。制定的考核方案不可能百分之百地适应企业的实际，这就要求企业有专业的人员及时根据企业的内外部环境变化与企业实际情况，在新的绩效考核方案实施过程中进行微调。
三、中小民营企业实施绩效考核面临的主要难点
1.企业所有者对实施绩效考核认识的误区。想实施绩效考核，调动员工积极性，又怕公司乱了，以至于虎头蛇尾。害怕新的方案影响到了某些关键人员稳定的时候，还是优柔寡断，不敢强制推行新的办法。看重眼前利益是老板不积极推进新的科学的绩效考核方案的根本原因。
2.企业文化对实施新的绩效考核变革的抵触。公司里没有形成创新的文化，中高级职业经理人害怕绩效考核的推行影响自身的利益。其实绩效考核对员工也好，对公司也好都是有利的，是一个双赢的方案，但是实践中总是有那么一些人，尤其是一些关键人物总是要阻碍绩效考核方案的推行。
3.企业战略或者企业经营状况对新的绩效考核方案的影响。民营企业最大的优点是经营灵活，企业战略要随着企业外部环境的变化适时进行调整。企业发展战略是随着外部环境变化影响比较大的，比如企业突然遇到了资金困难，或者遇到了市场疲软，由于中小民营企业抗风险能力比较差，新的绩效考核方案的执行绝对会受到直接的冲击。在企业发生战略转变时必须要对绩效考核方案进行调整。
4.缺少专业绩效考核设计人员是企业无法很好实施绩效考核方案的主要原因。由于企业高级专业人力资源人员的缺乏，很多企业聘用外脑帮助企业设计方案，但是方案的制定与实施是一个渐进的过程，考核的深入程度不能也不可能一次到位，并且要随着企业的发展进行不断地调整。外脑由于没有更多的时间深入公司的各个细节，所以制定的绩效考核方案有时也不能完全适应企业的实际情况。
四、绩效考核体系设计的原则
1.考核体系是员工努力的依据。考核体系制定出来后，要使员工知道怎么努力才可以获得更好的绩效，拿到更高的薪酬；怎么做将受到考核方案的惩罚，绩效奖金拿得少。公司希望达到什么样的目标，绩效考核体系的设计就要围绕着这个目标以及其分目标来设计。
2.考核体系要保持相对的稳定性。因公司经常变动考核方案，一方面容易使员工感觉公司政策朝令夕改；另一方面经常变动容易使员工不知道努力的“公式”，影响公司关键目标的实现。
3.考核体系要体现灵活性。薪酬体系保持一定的稳定性，但也不能太“死”，比如，市场形势特别好的时候，可以适当降低销售员工的提成基数，在形势不好的情况下，适当增加这个基数。要基本保持员工收入的稳定。对于一些库存商品，可以季节性地制定激励办法，促进库存产品的销售，以降低企业库存。
4.绩效考核体系要“合法”。劳动法对企业用工很严格，在企业的薪酬方案设计时一定要考虑法律的影响。比如在设计试用期人员的薪酬的时候一定要考虑最低工资的限制；考虑劳动法对新员工试用期的规定。
5.绩效考核体系要因公司而异。薪酬标准的确定主要依据人力资源市场工资水平以及企业本身的效益。有时集团公司下属有很多不同业务的公司，公司内部有很多部门。薪酬体系的设计不要一刀切，要根据各个公司的业务，各个公司业务的市场薪酬、利润状况来确定。
6.高级管理人员的考核体系与一般员工有所区别。高级员工的考核体系要与企业整体效益结合起来，将平时收入与年末收入结合起来，平时不要把总经理们喂饱，要留一点到年末。但是考核的公式一定要交给总经理。一般员工的考核放在平时，做得好立即可以得到奖励。
7.绩效考核方案要求具有可操作性，尽量降低考核成本。有的公司的考核体系十分细致，很复杂。到月末，年末对员工按照考核方案考核时人力资源部、财务部的工作量非常大，这样是不利于薪酬体系的推广与应用的。
8.绩效考核方案的设计要围绕公司的核心业务。绩效考核方案的制定就是为了促进企业效益的提高，因此考核方案的设计前一定要搞清楚企业的核心业务是什么，实现核心业务目标的步骤是什么，只有这样制定的考核方案才会具有良好的可操作性。
以上8个原则不是相对孤立的，在设计考核方案时要全面考虑，不要顾此失彼。
五、中小民营企业实施绩效考核操作的十大要点
1.对公司组织结构进行必要的调整。很多公司虽然盈利点比较好，业务利润率也很高，但是结构混乱，责任不明。再者由于中小公司往往一个萝卜不是一个坑，而是两个甚至三个以上的坑，所以结构就更加复杂。组织结构问题解决不了，绩效考核体系就无法建立，即使建立也无法持久运行。
2.解决老的薪酬办法与新的科学的绩效考核方案之间交圈的问题。绩效考核方案的制定与实施是个循序渐进的过程。公司在采用绩效考核方案之前其实也有自己的考核方案，只是考核的内容不科学。在公司全面推行绩效考核方案前的设计阶段，一定要了解清楚老的方案。新方案要吸收其中优秀的因素，同时也不能立即完全摒弃其中的不科学的成分。
3.完善必要的人力资源专业人员与财务人员问题。与公司绩效考核方案执行最为关键的两个部门是人力资源部与财务部。新的绩效考核方案制定好后，要在实践中完善，这些工作需要人力资源部门人员去做。绩效考核方案一般都以财务数据为基础，比如计划的数据、结果的数据，收入的历史资料，利润的行业水平等，都需要专业的财务人员来做。
4.老板自己的思想问题靠自己解决。很多老板只注重业务工作，嘴上注重绩效考核方案的实施，但是态度不明朗。或者老板也支持开展绩效考核，但由于知识的局限性，对公司的绩效考核总是提出一些不专业并且不利于绩效考核的观点，阻碍绩效考核在企业的推行。
5.公司发展历史遗留的不利于绩效考核的问题不可小视。要解决好老的员工尤其是功臣们怎么执行绩效考核方案问题，因为他们多数觉得自己功劳最大。有的公司在创业阶段给了公司所谓的股份，发展起来后，利润很高了，老板就觉得按照原来的股份给他们继续发奖金拿得太多了。
6.加大推行新的绩效考核方案的宣传力度。在制定新的绩效考核之前，一定要先行在公司内部广为宣传实施绩效考核的重要性，重点是中高层要达成共识。其次进行试算。所谓的试算就是拿过去的业绩套新的绩效考核方案，看员工试算后的收入与原来的收入的比较。试算的结果过高或者过低都是不正常的，需要对新的方案进行调整。
7.绩效考核方案的制定要自上而下的制定。在公司全面推行绩效考核，要自上而下的进行。也就是说首先要确定总经理的绩效考核方案。总经理的考核指标明确了，我们再将这些目标分解到各个职能部门，制定对各个职能部门的绩效考核方案。最后再确定基层员工的绩效考核方案。
8.绩效考核方案每年都要做适当的微调。绩效考核方案的改进是一个逐步提升的过程。因为没有放之四海而皆准的绩效考核方案，即使再科学的方案，在一个公司很适用，但是到了另外的公司可能是一个很糟糕的制度。我们制定好绩效考核方案并实施后，要在一定阶段进行调整。在一个公司绩效考核方案的推广面积要逐步实施，不要面面俱到。
9.绩效考核要以优秀的企业文化为支撑。绩效考核的制定与实施一定要以企业优秀的企业文化做支撑。绩效考核与人力资源其他版块之间的关系是相互促进的，不是割裂开来的。要想使绩效考核更加深入，建立优秀的企业文化是非常重要的。
10.绩效考核KPI的设计要随着企业的发展或战略调整而更新。在一个公司管理比较落后阶段，KPI最好以经济指标为主，主要包括净利润、费用、收入等为最关键的指标，其他指标为辅助指标，关键指标的权重要占70%以上；其中利润为最最关键的指标。随着绩效管理的推进，可以逐步增加其他涉及企业可持续发展相关的指标，再将利润等关键指标的考核权重下降。
六、绩效考核方案实施的三大步骤
1.先引进。每个企业都有执行了很多年的所谓的考核方案，所以对一个公司根深蒂固的东西进行改革会冲击该公司某些人的利益，甚至是心理。为了在公司推行科学的方案，一定要将原有方案套到我们的方案里面，那怕之前的东西不科学，不太好，但已经深入人心。这样确保了公司的业务不因为绩效考核新方案执行造成的动荡。
2.再优化。对于引进的方案随着时间的推移逐步深入人心后，要一点一点地对原来方案不科学、不合理的地方优化。首先优化的是企业利益最核心的部位，比如销售、生产，最后才是行政、财务，以及一些管理岗位。当然这个优化过程是一个渐进的过程，也许是两年，也许是三年，或者更长的时间。
【关键词】HPI模型；绩效管理；人员培训；绩效考核
一、内容简介
电力企业的人力资源培训流程虽然表面上较为完整，但是并没有起到良好的效果。某种程度上是由于培训的内容，结构不合理，学习之后的测评也没有和薪酬直接挂钩。要彻底解决这些问题，就要建立一套完备的体系。而HPI就是为这套体系服务的。在员工绩效方面，由于电力企业工作过于稳定，使员工没有危机感，缺乏创新精神。据调查现在的电力企业多采用传统的360度评估，使绩效考核流于形式。电力企业应该重新根据企业内部的现状设计自己的绩效评估方案，调动员工的积极性，使大家都投入到企业的建设中去。HPI是一个已经产生了很多模型的实践领域。1992年Deterline&Rosenberg，1995年Robinsons和1996年Rothwell都提出过全面的HPI模型，不过这些模型都只是概念上的框架，还有一些只是单独介绍了HPI中的某一成分，比如只集中于分析或者评估。这些模型和概念为绩效管理提供了一条新的思路，但是发展还不成熟。Stolovitch&Keeps就曾说过，“HPI领域还没有开发出一个被广泛接受的模型。”而本文就是要结合中国电力企业的现状提出一个合理的HPI流程。我准备对HPI模型进行研究，用它的理念解决电力企业绩效管理中的问题。
二、理论分析
Rosewell给出了HPI的定义，他认为“HPI是一套系统化的流程，该流程发现和分析员工重要绩效差距，计划未来的提高方案，设计和开发成本效益高并且合理地缩小绩效差距的方案，实施解决方案，并且评估财务的非财务的成果。”Jacobs也定义了与HPI相关的八个特征。这些特征包括：（1）HPI区分了绩效与行为；（2）HPI确定了有价值的绩效等于成就的价值和取得成就的成本的公式；（3）HPI将系统方法应用于员工绩效技术系统的五个构成——工作、人、反应、结果和反馈；（4）HPI关注于工程——胜任能力的员工绩效；（5）HPI强调绩效问题、需求和目标的分析；（6）HPI强调特例的作用——特别绩效；（7）HPI关注确定和解决员工绩效问题的原因。HPI的ASTD模型包含了六个步骤，衍生于很多来源同时通过专业研究证实。这六步描述如下图：
分析专员的任务是“发现并分析出造成员工绩效差距的原因，确定员工绩效可以在哪些方面提升”。绩效差距的公式是：绩效差距=期望的绩效——目前绩效。与分析专员相关的胜任能力是绩效分析能力、设计和开发需求分析调查的技能（前置的．有组织的）、确定胜任能力的技能、提问技能、分析技能（综合的）、工作环境分析技能。方案专员的任务是“选择能够解决绩效差距的根本原因的适当的方案”，最终输出的是给利益相关人的关于缩小过去，现在和将来的绩效差距的方案的有说服力报告。方案专员需要具备的能力有解释绩效信息的技能、方案选择技能、阐明绩效变化的技能、测评方案涉及的各方面关系的技能、确定关键业务问题及变化的能力、解释目标的技能。而评估专员需要做的就是将应用绩效提升方案所带来的益处反馈给利益相关人。变革管理专员这个角色是“保证方案得以连续性地实施，同时为个人和团队提供帮助以取得预期成果”。与变革管理人员这个角色相关的能力有变革实施技能、变革推动技能、沟通渠道、非正式关系网和联盟、了解团队的动态流程、流程咨询技能、指导技能。评估专员应具备的胜任能力有：绩效差距评估技能（衡量或帮助他人测量实际绩效与理想绩效的差别）、评估组织目标与结果的能力（测评HPI项目的结果是否符合目标要求）、标准设定技能（测量组织、流程或个人期望的结果，并帮助他人建立和测量工作标准）、评定企业文化影响的能力（考察组织中员工绩效差距和绩效提升方案对于组织行为中的“对”与“错”的信念影响）；检查HPI方案的技能（找到在方案实施前及实施过程中评估和持续提升的方法）；反馈技能（收集关于绩效的信息，并对受影响的个人或团队清晰、详细、及时的反馈）。
三、实政分析
1.从培训角度着手提升电力企业从业人员的绩效水平首先应当将电力企业中传统的培训部转变为全方位服务的HPI组织。从以下几基本骤开始：步骤1：为了实现转变取得和维持内部支持，任何变革都是要获得支持的。步骤2：向一个有价值的．以结果为导向的培训组织转化，即安全生产，保证供电。步骤3：对管理部门人员进行有关影响员工绩效的因素的培训。步骤4：选择HPI模型。步骤5：决定新组织将提供哪些服务。HPI是人力资源的一种方法，可以提供工作分析与评价、招聘、培训、考评、薪酬管理、保障管理、生涯规划服务。步骤6：过渡到一个有价值的以结果为导向的培训组织。步骤7：培养HPI从业人员。由于培训形式枯燥单调，重理论，不重实践，忽视电力企业人员的年龄、心理特征，造成培训低效。步骤8：选择首要的HPI项目，比如说新员工培训，或者新进设备培训。步骤9：对成功的事情进行表扬并宣传。现行电力企业人员管理制度中并未明确电力企业人员培训的评估事项，只是规定：培训机构通过结业、考试、评定受训者学习情况，有关部门颁发相应的培训证书，作为任职、晋升等依据。这种培训评估模式极易导致形式主义。开发评估应该充分发挥社会力量的作用，实行公众评估。步骤10：为转变取得组织的支持。
2．从绩效考核角度提升员工的素质和积极性。步骤1：规范考评标准。由于我国目前电力企业职位分类线条过粗，电力企业制定的考核标准各不相同，致使考核标准不规范、未量化，实际考评难以操作，考评结果准确度不高，考评客观上流于形式。步骤2：运用多种考评方法。在电力企业人员考评的具体实施过程中，很多单位没有将考评方法结合起来综合运用，而是采取了单一的考评方法。很多电力企业忽视了对国企人员的平时考评或群众考评。这种单一的以领导考核为主的考评方法，有可能促成下属人员只知“唯上”的坏作风，只愿求得上级领导的赏识，只做领导能看得到表面文章，而忽视同事和群众的要求，不做扎扎实实的工作。步骤3：多用定量考评。电力企业人员考核只注重了定性考核，忽视定量考核。具体表现为很多电力企业考评标准未量化，忽视了贡献与能力的考评，导致吃“大锅饭”在电力企业内部盛行。步骤4：考评结果与使用挂钩。目前很多电力企业对获优秀等次与称职等次的电力企业人员在奖金、晋级增资、晋升职务方面没有拉开档次，极大地削弱了优秀等次对国企人员的吸引力；同时，由于种种原因，很多电力企业不能实事求是地确认“不称职”等次，致使近90%的电力企业人员同处于称职一个等次，未能真正发挥考核的激励作用。
四、结论
电力企业有其行业的特殊性，保证安全用电是首要任务，改革一定要慎重进行。形成一个良好的HPI系统会使电力企业员工保持良好的积极性和创新性，为设备的使用，工作方法的改进提供良好的建议。良好的运营也会更好的服务用户，方便全社会。
参 考 文 献
[1]威廉.J.罗思韦尔．《员工绩效改进——培养从业人员的胜任能力》
关键词：企业 绩效工资 设计 风险 防范
在经受了全球金融风暴、行业转型、企业黑幕等危机的冲击和洗礼后，越来越多的企业开始认识到员工的重要性，如何通过提高员工待遇、福利来留住优秀员工，吸引优秀员工，越来越引起企业管理层的重视。作为员工福利待遇的重头戏――企业的薪酬方案，它不仅是激励员工工作热情的利剑，也是企业经营和资金统筹水平的体现。
一、企业绩效工资的定义及作用
近些年来，企业绩效工资已经成为当前企业广泛运用的工资制度，企业绩效工资称奖金或者激励工资，是薪酬中根据本企业员工的工作绩效、对企业的贡献进行奖励的工资回报。企业的绩效工资的目的是为了对员工的努力工作的认可，通过现金的奖励激励广大员工更好地完成工作目标，最终实现企业和员工的双赢。
企业运用绩效工资制度，不仅可以对公平性进行准确的衡量和把握，更可以正面激励企业职工，与企业职工工作结果相联系，同时满足企业需求。通过实施绩效工资制度，在营造企业公平文化氛围和理念的同时，可以提升职工的贡献和企业绩效，提升有关利益群体满意度。相关研究表明，绩效工资不仅能够有效提升企业职工生产效率，使职工通过自己的努力提升自身收入，改善职工薪酬满意度以及工作满意度，还可以有效降低职工离职倾向。
二、企业绩效工资设计的风险
所谓企业绩效工资设计的风险即企业管理部门在设计对各部门进行制定绩效工资制度时，由于主观或考虑欠合理、科学性，而造成方案设计的实施严重影响了员工工作的积极性。一般而言，引起企业绩效工资设计风险的原因主要有员工激励偏向风险、战略偏离风险、市场声誉风险以及文化偏差风险。
（一）员工激励偏向风险
在企业进行薪酬方案设计时，会出现设计方案与员工对方案期待值之间的差距。员工的心里有一杆秤，如何将个人真实付出的努力与最终绩效工资相统一，使二者和谐发展是十分重要的。如何在对每个员工使用绩效度量指标的设计时，由于度量指标分散无法形成真实结果。有研究表明，合理的绩效工资设计必须与企业的整体增长、短期盈利保持动态平衡。另外，当员工的收入与短期工作绩效关系过于密切时，产生的高激励制度可能出现不理想的结果。比如销售人员完成任务使用虚假信息或承诺给客户。“高绩效、高工资”会促使员工出现高风险的行为，对企业的口碑和长期健康发展造成很大的影响。
（二）战略偏离风险
所谓战略偏离风险具体是指企业的薪酬方案设计无法体现企业的“利益分配―绩效―企业发展战略”三者间的高度统一。提出绩效薪酬方案时要与公司企业的长期目标、发展方向、经营战略相结合。企业的发展不可能一帆风顺，在企业所处的不同周期中，企业的绩效工资设计如果与人力需求不相符，最终会造成人力资源频繁流动的恶果。
（三）市场声誉风险
市场声誉风险是指企业绩效工资的设计由于与公众期望、认可度、甚至法律要求相悖，从而招致大部分股东、工作人员甚至公众的批评，给企业的公众形象抹黑。企业绩效工资的设计应与本企业员工的行为、世界观、价值观进行好的引导，与企业的长期经营战略相统一。
（四）文化偏差风险
文化偏差风险是指企业的薪酬制度没有体现或偏离了企业建立时提出的核心价值观。薪酬结构、薪酬水平、激励强度与核心价值观有着千丝万缕的关系。在设计薪酬方案时，管理人员不考虑绩效工资企业文化价值的一致性，对企业的口碑和企业文化建设方面造成很大的麻烦。
三、企业绩效工资设计中的风险防范管理
（一）确定企业的绩效工资的设计思路
在绩效工资的设计之初，管理者必须明确什么样的员工行为属于奖励范围，什么样的个人成果和贡献给予怎样的奖励。同时，企业还必须明确绩效工资的支付方式、支付时间、支付签收制度。在制订出薪酬方案初稿时，应该吸取多方面的意见，听取股东和员工代表、企业工会的意见，增加员工对奖励制度的信任和理解程度。在进行绩效工资设计的过程中，必须要进行综合考虑，考虑如何在最大程度上，给予绩效最差职工加薪，明确最高等级职工薪酬指标，加薪多少可以得到职工赞许，还要考虑加薪阶梯是否能够满足职工要求等。
（二）优化绩效评价指标
绩效工资制度一定要根据企业的绩效评价结果，绩效评价指标如果出现污染和缺失，必然会影响绩效评价指标结果的有效性、可靠性、真实性。管理层在绩效评价指标设计上，除了需要考虑到企业非财务指标、财务指标、定量指标、非定量指标，还要防止员工出现过激的行为。
（三）合理预防过度激励
在设计绩效工资引导员工积极工资的过程中，必须控制好员工对绩效的正确理解，防止出现错误的行为方向；如果实施的绩效工资体系过于偏激，一定要警惕员工出现激励偏向的情况出现。所以，在薪酬设计时的激励强度必须集合绩效工资在所有部门不同员工总收入中所占的比重。建议根据员工的不同工作角色制定相应的绩效工资制度，生产部门多劳多得，销售部门需要警惕欺骗顾客、迷惑顾客而达到员工个人私欲的行为。
（四）避免使用单一的长期激励方案
激励方案和企业的发展一样，不可能一成不变，无论是上市企业还是非上市企业，均一样避免风险的存在，采取单一长期的绩效工资方案，不利于企业的长期健康发展以及满足员工变化的自身需求。
（五）处理好绩效考核结果与奖励程度的平衡
一般而言，绩效奖励的多少应该与员工绩效的多少直接挂钩，绩效最好的员工应给予大幅度的加薪；绩效一般的员工应得到适当的加薪；绩效差的员工不加薪，或者适当降薪，但要把握好降薪的标准，否则会造成员工的流失。
（六）维护不同部门绩效奖励的平衡
在部门众多的大中型企业内实行绩效工资制度时，由于机构部门繁多，各部门均存在自身利益，企业很难最初客观准确地确定员工绩效奖励方案，从而引起各部门之间的攀比、拆台等不良事件，比如销售人员的绩效往往高于生产部门的绩效。另外，即使是同一部门，由于受到外界环境的影响（地区经济发展水平、价值观念、消费习惯的差异）而出现绩效的不同。
（七）合理选择绩效考核对象
由于企业文化不同，企业对于绩效工资便存在认知差异。比如，对于认同绩效价值的企业，会更加注重在企业文化中发挥团队作用和情感作用，如果绩效工资差异存在或太大，会对心理防线产生破坏，进而使职工工作积极性挫伤。所以，企业文化背景不同，企业推行工资的时候，要合理选择考核对象，并且对各个成员角色进行平衡，使企业绩效工资制度能够在最大限度上与企业实际相符。同时，企业还要注重适当、适时将宽带薪酬制度推出。适时宽带薪酬实际上是对激励空间进行拓展的重要举措。在企业扩大规模以后，企业的岗位数量会大幅度增加，岗位复杂性也会有所提升。由于绩效考核工作自身具有多样性和复杂性，在实践的过程中，必须要有更多的绩效考核的方式方法，以便灵活应对僵化方式。此时，宽带薪酬恰巧可以对这种要求进行满足，因此，融合和实施宽带薪酬的方式，已经成为企业绩效薪酬设计的一大趋势。
（八）完善绩效工资管理制度
企业绩效工资管理制度是落实企业绩效工资的根据，在企业绩效工资管理制度设计的过程中，要听取职工的意见和建议，通过职工建议不断完善绩效工资管理制度。绩效工资设计的对象是企业职工，企业职工有权对于绩效工资的设计方案和实施情况提出自己的想法和建议，要求绩效工资设计人员必须要对职工开展相关调查研究工作，目的在于倾听职工建议。通过调查研究，管理人员和设计人员可以了解职工的心声，采取职工的建议，进而对设计方案的落实进行改进。
四、总结
企业的绩效工资设计是一门高技术含量高风险的薪资管理学问，它一端连接着普通员工的劳动所得，一端连接着企业的经营成本（资金）。任何不合理的绩效工资变动都可能引起一系列巨大的变化，影响到企业的成败。在绩效工资方案的设计上，必须充分考虑企业自身的使命、文化、战略、激励方案的合理性，与公司战略目标紧密结合，不断激发员工的无限潜力，最终实现企业和员工的双赢，创造最大的社会价值。
参考文献：
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[3]施卫新，邹娅玲.高职院校各类人员绩效工资设计及问题分析[J].昆明冶金高等专科学校学报，2014，（4）：15-18.
现代企业管理机制，形成了企业股东与职业经理层的关系，而二者的利益在不完全一致的情况下，经理层对股东的“背叛或出逃”给企业和股东利益造成的损失非常巨大。而这种现象在中国股市更是演绎得淋漓尽致。
2011年共有1246名高管离职，其目的即为套现，累计套现资金约960亿元，主要集中在创业板和中小板。这些在股市开闸后看到巨额财富近在眼前的经理层，选择了捷径尽快与财富亲密接触，而不是伴随企业和股东继续事业。在这个故事里“伤不起”的包括很多原始创业股东、广大股民等，还包括曾经怀揣梦想将企业做大的股权投资基金们。
1 不同企业参与者对上市企业的意义
当企业上市的鼓锤敲响的那一刻，所有参与者都欢欣鼓舞，但这不是终点，不是原始创业股东的终点，也不是股权投资机构的终点，更不应该是企业高层管理团队的终点。应该说上市之后的路更长更辛苦，这是因为企业内部信息更加透明，运作更加规范性，业绩表现要求更多，且一举一动都可能代表行业的风向标。上市虽然给企业带来了更多的压力和约束，但相比企业在资金运作方面余地更多，企业价值和企业参与者的个人价值也都呈现了几何式增长，这些压力还是值得的。
如果所有参与企业的人都愿意把一个企业打造成百年老店，那么上市只是阶段性的胜利，不会成为分界点。当然以财务投资人身份参与的股权投资公司除外，因为他们有回报时间的要求，这一特点在其进入企业的那一刻就明显了，所以在他们离开的那一刻，所有人包括上市后参与企业的广大股民及基金公司等勿需过多联想，也不会对企业管理和发展造成太大负面影响，但其他的原始参与者则不同，尤其是公司的高管，他们的离职变动给市场会传递不同的信息。2011年A股股价跌幅之首，汉王科技跌幅为73.2％，堪称“最熊”个股，其推手除了“电子书”故事的破灭外，高管连续减持套现也严重影响了其他市场参与者的信心，而大量高管选择离职快速套现，更让上市公司本身飘摇不定。
当然除了上市公司备受挑战之外，沉浸在上市鼓锤敲响的美好感觉中的大多股权投资公司也在慢慢惊醒。不可忽视的现实情况是，在他们还没华丽转身时，所投企业的价值已经在这些高管的长袖善舞下迅速缩水了。如何保护股权投资公司的财富，以及更多信息不对称股民的财富，需引起股权投资公司和监管机构的重视。
2 设计有效员工激励方案的要素
所谓衡量什么，即在引导什么。实现管理层对企业的忠诚和信心，不仅需要凭借企业的硬实力，还需融入软实力。而有效的的员工激励，能在一定程度上帮助企业留住人才，留住业绩。以前员工激励只是企业主们思考的内容，但股权投资公司加入企业后，他们的利益深受企业管理层的影响，所以留住优秀的管理层，也就留住了未来的回报，股权投资公司需要一起思考。上市以后，更多的公共投资人加入，留住优秀的管理层，保护广大投资人利益，稳定资本市场，就成为监管机构需要一起思考的内容，所以设计一个有效的员工激励方案是多方共同努力的目标。在设计激励方案时，通常需考虑以下因素：
1、可供选择的激励方式
员工激励包括权益类和现金类方式。现金类包括递延现金支付、设计绩效单元支付等，这对企业的资金要求较高，因为其在实现时需马上兑付。证监会颁布实施的《上市公司股权激励管理办法》中，明确了两种权益类激励方式，分别是限制性股票和股票期权。限制性股票指上市公司按照预先确定的条件授予激励对象一定数量的本公司股票，激励对象只有在工作年限或业绩目标符合股权激励计划规定条件时，才可出售限制性股票并从中获益，属于实质股权；股票期权，是指一个公司授予其员工在一定的期限内(如10年)，按照固定的期权价格购买一定份额的公司股票的权利。行使期权时，享有期权的员工只需支付期权价格，而不管当日股票的交易价是多少，就可得到期权项下的股票。期权价格和当日交易价之间的差额就是该员工的获利，类似虚拟股权。权益类的激励方案对企业的资金压力较小，但方案设计结构及手续相对复杂。
2、方案行权时间
以往行权时间更多考虑的是业绩目标，现在融入股权投资公司后，需增加对股权投资公司退出期的影响。这是因为大多财务投资人需在公司上市后有一年或三年不等的锁定期，如果仅按照证监会等法规规定，如创业板规定上市公司董事、监事和高级管理人员在首次公开发行股票上市之日起六个月内申报离职的，自申报离职之日起十八个月内不得转让其直接持有的本公司股份；在首次公开发行股票上市之日起第七个月至第十二个月之间申报离职的，自申报离职之日起十二个月内不得转让其直接持有的本公司股份；中小板规定上市公司董事、监事和高级管理人员应当在《董事(监事、高级管理人员)声明及承诺书》中承诺其在申报离任六个月后的十二个月内通过证券交易所挂牌交易出售本公司股票数量占其所持有本公司股票总数的比例不超过50％。在管理层选择走捷径，离职套现，或方案设计缺陷，管理层集体减持套现时，这都将给股权投资公司在未能退出时，公司价值异动，公共投资人信心下滑，进而股价下跌，影响其未来退出回报。所以股权投资公司可适当在所投企业的激励方案内加大锁定约束，另一方面，外部监管机构需同时努力加强对锁定期的管理。
3、违约惩罚的代价
如果员工采取离职套现的违约损失远远高于其收益，很多员工一定会放弃离职套现。所以有奖有罚，而且惩罚力度和激励的力度要平衡，否则起不到激励作用，或保留人才的目的。同时外部监管机构包括董秘等高管等的行业自律法规体制的完善也将形成较好合力规避高管背离行为。
4、权衡财务税务影响
有力的执行有时比好方案还重要，营销真正的竞争力就是方法正确后有高效的执行力。没有一支优秀的团队，没有高效的执行力，将是企业最大的营销成本，近年来，“执行力”的重要性被越来越多的企业所重视，执行力也成为众多管理类书刊和管理界权威人士所热门的研究课题，而“执行力不强”是许多企业面临的共性难题，能否提高执行力成为决定企业经营成败的重要因素之一。
但我们大部分企业领导总把“执行力不强”的原因归结为是管理环节过多、管理链长、员工综合素质不高、缺乏自动自发意识、工作没有激情、工作没有责任心等原因。因此，大部分企业把造成执行力差的原因简单地归结为是员工单一方面责任。
的确，执行力因人而易，不同的员工做同样的工作，其结果往往是不同的，所以许多专业培训机构对执行力的培训更多的是针对员工，针对励志方面，用的是唯心论，通过大幅度的宣扬“自动自发”、“无条件执行”、通过培训课上大声呐喊“我是最棒的，只要我想到，我就一定能得到”，“太棒了，这么大的困难居然落到我头上”，期望以此来达到提高执行力的目的，但事实并非如此，影响员工执行力的因素很多，排除其他客观因素，员工主观意识的确在很大程度上影响到执行力，但其实并非仅仅如此，本文我们抛除员工主观方面因素，仅从其他客观的因素之一的领导力来分析执行力问题。
我们从“游戏规则的制定能力和游戏规则的执行能力”等两方面来阐述领导力决定执行力。
提高执行力首先要提高游戏规则的制订能力，这里的“游戏规则”是指企业完善的规章制度和优秀的策划方案，企业的良性经营要靠完善的规章制度来保障，但如何建立完善的规章制度，是企业领导力的体现，我们试想，如果一个企业连完善的规章制度都没有，谈何员工的执行力？我们一再强调是完善的规章制度，既然是完善的规章制度那么就要考虑到制度的可执行性。
优秀的策划方案要依靠很强的执行力来实现，否则，再好的方案也都将是可望而不可及，但同时，再优秀的策划方案，如果没有可执行性，那么这样的方案从策划开始就注定其会失败，因为方案本身可执行性不强，方案中的目标、过程、考核都是企业领导者个人纯理想化意志的体现，是一个纯理论性方案，没有结合市场状况、没有结合企业自身现状、没有结合员工的实际情况来设计。再则，我们许多企业编制年度目标时，没有做市场的前景分析、没有做竞品分析、没有结合企业自身现状，没有做应急预案，甚至没有开会讨论，仅凭领导层拍脑袋拍出来的，这种目标如空中楼阁，可望而不可求，最终的结果只能是在年度总结时将目标的落空归结为员工执行力不强。
其次，要想让员工有很强的执行力，领导者首先要有很强的考核执行力，要做到“有法必依、违法必究、执法必严”，然而，在许多企业，可能做到了有法可依，但无法做到“有法必依、违法必究、执法必严”。
规章制度原本是对事不对人，但在许多企业却正好相反，规章制度是对人不对事，在执行考核时总允许存在许多特例，考核时总是对人不对事，这种因对人不对事的处理方法所造成的特例，其实是在纵容那些执行力差的员工，在鼓励他们去为业绩差找理由，找借口，我们试想，如果能为失败找借口总是有许多借口的，如果能为不成功找理由那也总是有一堆理由，这种对人不对事的处理方式只会打击那些执行力强的员工。
从管理角度出发，企业所制定的规章制度是对全局负责，是面上的问题，而不是点上的问题，如果考虑到所有点上的问题，那么，这样的规章制度等于没有制订，因为任何管理文件按理应该是在保证公司良性经营、在保护大多数人利益、同时在影响到一小部分人利益的前提下制订的，所以，作为企业管理层的领导们，应该对全局负责，而不是对个体负责，不能因为个案而将企业的管理制度，更不能因为个案而影响全局。
关键词:管理心理学;企业管理;软件开发;问题解决;案例
中图分类号:TP317文献标识码:A文章编号:1007-9599 (2010) 06-0000-02
Management Psychology Software
Gan Qihong,Cui Xueting
(Computer College of Sichuan University,Chengdu610064,China)
Abstract:With the continuous development of society,applying the theory of psychology to enterprise management has becomed a necessity,especially the combination ofManagement Psychology and Enterprise Management are increasingly important.And in the age of rapid development of Internet,the computer has been deeped into all areas of society.There are many softwares of enterprise business management and psychology,but there are still not a kind of software that specifically combines Management Psychology and computer software technology.So we boldly try to develop a management psychology application software,which to help managers deal with the conflicts not only between staffs but also between employees and supervisors,to help managers learn knowledge of Management Psychology conveniently and efficiently,to help managers learn the essence of cases of successful enterprise management quickly and easily.
Keywords:Management Psychology;Enterprise management;Software development;Problem solving;Case
一、引言
随着体制改革的深化,在宏观经济环境和微观经济主体的内在条件发生深刻变化的情况下,中小型企业面临的竞争对手日益强大和多样化,竞争变得尤为激烈,以人为本的理念,科学并且人性化的管理,强大的企业内聚力逐渐成为企业生存和发展的基础。20世纪70年代末期,我国工业部门需要运用心理学的知识调动企业管理人员和职工的积极性,心理学界也感到需要开展有关生产、有关生产管理中心理学问题的研究。正是在这种改革和开放的形势下,管理心理学才逐渐得到发展。随着社会的发展,人们开始运用心理学知识来管理企业,发展企业文化,提高企业的竞争力,将管理心理学原理与方法运用于企业已是一种必然。
在西方发达国家,从事人力资源管理的人员几乎都具有心理学的知识背景。随着国际化程度的增强,在中国企业中,员工不再只追求物质条件的满足,而是更注重自我价值的实现以及能在企业中得到归属感。尤其是中小型企业,将管理心理学的知识与企业管理相结合来管理员工已成为一种趋势。而且当前许多管理者也已经意识到心理学在管理中发挥的重要作用。因此许多管理者去参加心理学方面的相关培训,但是这些心理培训教育过程有可能流于形式,内容僵化,形式单一,花费许多时间和精力,效果不佳。寻求另外一种将企业管理和心理学相结合的方法已是必需。
此外,虽然现阶段管理软件有很多,特别是企业业务方面的管理软件已经做得很完善了,且虽然有不少心理学方面的软件,但其主要都是心理测试软件,并没有将企业管理和心理学相结合,专门为企业服务,管理员工心理问题的软件还没有出现。
基于上述的这些问题,我们大胆的尝试把管理心理学与计算机软件技术结合起来,研发一款管理心理学应用软件,供管理者使用,更好的管理企业,关注企业员工的心理状态,从而让员工更好的为企业服务,实现企业和员工的双赢。
二、软件功能
软件将管理心理学原理和方法与软件技术相结合,能系统性地为中小型企业的管理者提供管理心理学方面的帮助,通过心理学的角度协助管理者做好对人员的管理工作,充分调动和发挥全体人员的积极性,主动性和创造性,使人力资源和物质技术设备的潜力能最大限度的得到发挥,提高工作效率,产生最大的经济效益。总的来说,利用这个软件,企业管理者可以以科学又人性化的方法去辅导、培训、影响员工,解决员工与员工之间的问题,处理好员工与上级间的关系。
软件分为问题解决,管理策略,经典案例三个功能模块。在问题解决功能块,管理者可以通过输入公司员工的行为表现,轻松一点软件便能分析并给出相关的原因及解决方案建议;在管理策略功能块,将管理心理学的知识系统的整理出来,条理清晰,管理者可以直接的了解学习管理心理学方面的知识;在经典案例,相关视频功能块,管理者不用上网繁杂的搜索便能轻松的查看到一些管理成功的例子,从中汲取精华。
三、软件的关键点及难点
(一)将管理心理学内容系统化
学习管理心理学相关知识,进行归纳总结,将其系统化,形成整体的知识框架。
(二)不同人间的问题的建立和分析
通过书本、网络搜索、问卷调查等各种方式搜集企业中员工之间、员工与上司之间的问题表现形式,并对每一种问题表现形式运用管理心理学的知识及思维进行分析,总结出每一种现象的可能原因及对应的解决方案及建议。
(三)各种行为特征知识库的建立
根据分析结果,建立一个问题库、一个原因库和一个解决方案库。
(四)对用户提出的问题进行智能化分析,找到最佳解决方案
四、软件的核心功能模块
(一)问题解决模块
