时间：2023-06-07 09:14:37
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇精益生产优化，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
0 引言
学习和借鉴已有的先进制造模式是现阶段中国制造企业提高生产运营能力的一种有效途径。近年来已涌现出不少先进制造模式，如计算机集成制造、大规模定制、敏捷制造等，源于丰田公司的精益生产是其中非常关键的一个，孙林岩等[1]在分析了精益生产与其它先进制造模式关系的基础上，指出精益生产是实施各种先进制造模式的基础，如果企业没有较好的完成精益生产的转变，那么实施各种先进制造模式时将会面临非常大的困难。
在生产布局方面，与大批量生产常采用直线型流水线不同的是，精益生产方式常采用U 型流水线设计，合理的U 型布局是实现准时化生产、均衡生产、一个流生产、少人化生产的重要基础。精益生产方式下的U型布局有很多优势[2]：入口和出口一致有利于实现拉动生产;拉近了工作站间距离，缩短了员工作业行走范围，减少了物料搬运浪费，有利于实现一人多机作业;U型线的中间区域成为共享区域[3]，便于员工之间进行学习、交流和互助;作业分派组合方式更多，具有更强的分派柔性，当市场需求变化时可灵活的增加或减少员工数量从而快速响应外部需求的变化，实现“少人化生产”。在人工费用越来越高、“用工荒”频现的今天，对于中国制造企业而言，削减作业人数无疑有着重要的意义。
1 精益生产的概念
精益生产（Lean Production，简称LP）是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家对日本丰田生产方式（TPS）的赞誉之称，精，即少而精，不投入多余的生产要素，在适当的时间生产必要数量的市场急需产品或下道工序急需的产品;益，即所有经营活动都要有效有益，具有经济性。精益生产是当前工业界最佳的一种生产组织体和方式。[4]
詹姆斯・P・沃麦克等[5]对精益生产的定义是：顾客需求拉动生产，以消灭浪费和快速反应为核心，使企业以最少的投入获取最佳的运作效益和提高对市场的反应速度，其核心就是精简，通过消除或减少产品开发设计、生产、管理和服务中一切不产生价值的活动，缩短对客户的反应周期，快速实现客户价值和企业内部增值。
精益管理要求企业各项活动都必须运用“精益思维”，“精益思维”的核心就是以最小资源投入，包括人力、设备、资金、材料、时间和空间，创造出尽可能多的价值，为顾客提供新产品和及时的服务。
2 K公司生产线设备布局及价值流分析
K公司是汽车发动机活塞的制造加工企业，年产量总数在2400万左右，主要的工艺路线：
原材料入库熔炼除气浇注热处理机加工检验清洗石墨固化阳极氧化装配包装出库发运。
由于熔炼、除气、浇注、热处理的生产属于热加工，工艺比较特殊，并且在热处理后建立毛坯半成品仓库作为中间存储库存，因此不列入本文分析内容。如表1所示是K公司二期活塞生产加工工序表。
与活塞生产加工工序相对应的设备布局图如图1所示，工艺过程和物流形式将整个工艺链分割成了三个生产相对独立的区域：机加工生产线，清洗固化表面处理工序以及检验装配包装区域。
依据精益生产理念对该生产线进行，其存在的缺点如下：
（1）生产线人员配置较多;
（2）生产线平衡率低;
（3）有中间库存积压，清洗固化室瓶颈工序会造成大量在制品，占用库存资金，占用场地;
（4）有批量事故的风险;
（5）需要通过加班完成客户需求;
为了解决这些问题，需要通过生产线中各道序的生产节拍和工序间的约束进行分析和研究，以及对现场的生产线进行布局研究，生产线的平衡、精益理念以及U型布局的方法，对生产布局进行改善，减少生产人员，提高生产线的平衡率，提高效率。
以EA211产品为例绘制K公司当前价值流图，如图2所示。
如图3所示，从产品当前价值流图中可以看出，产品从原材料到成品总共经过13个工序。为了提高生产线的生产能力，满足客户的需求，需要从生产线中识别主要的浪费和瓶颈，使产品总体增值的过程向预期的目标发展，避免时间、人员、物料、质量的浪费。通过对K公司生产线的价值流图进行研究，可以看出在影响生产能力的主要问题有：
（1）生产线中存在着瓶颈工序，整个生产链的生产节拍和客户需求的节拍不相符，我们将生产线的各道序的节拍与客户的需求节拍进行了时间对比，从中来确认生产线中的瓶颈工序;
（2）由于机加工生产线和表面处理间的生产工序时间差异以及瓶颈工序的产能浪费，造成在清洗前有在制品库存，检验和装配间的产品换型造成在制品库存积压，并造成场地有200m2的面积浪费。直接增加了产品的生产周期，且在生产过程中，增加了取料和等待以及走动的时间浪费即生产过程中的不增值时间。
3 K公司生产线设备布局优化
3.1 K公司生产线优化方案
K公司生产线优化内容以减少生产工序中的浪费、减少库存、解放生产线的瓶颈工序作为主要的改善方向。目的是对生产线的循环时间、瓶颈工序产能、产品合格率等一系列影响生产线生产能力的要素进行优化，来进一步提高生产能力，满足客户的需求。同时要进一步考虑生产的成本，其中包括物流成本、人工成本。通过合理的布局和生产线各工序时间的平衡，将生产的过程做到最精益。
（1）解放瓶颈工序产能。针对整个生产链中的每个工序进行分类研究，改进生产流程，将检验工序放到清洗工序前，直接将缺陷不良品隔离，避免浪费清洗设备和固化设备的生产产能，提高整个生产线的一次合格率，达到消除生产瓶颈的目的。
（2）合并工序，定义工作站数。对每个工序的节拍进行平衡合并，明确工作站的数量，进行合理的人员分配，达到减少人员使用和生产链平衡的目的。
3.2 生产线工序合并
生产线各工序并行设备有以下特性：
（1）工序内各并行机床自动化程度高，人工干预只是在更换工件上;
（2）工序内各并行机床的自动工作时间远大于手动操作时间。
根据以上特点，可以在工序内设备中采用多机床管理方式，这样有利于员工充分利用工时，提高生产效率，降低人工成本。生产线工序合并成工作站如表2所示。
通过对K公司的价值流图分析和生产节拍的平衡，进行生产线的工艺改善，以及对生产线的工作站数进行合理的工序合并和定义，可以达到如下结果：
（1）通过工艺的改善，将尺寸检验的工序直接放在了清洗之前，释放了瓶颈产能的清洗工序和石墨固化工序，避免瓶颈工序生产后道序将发现的缺陷产品活塞，可节约5%的生产产能;
（2）通过尺寸检验工序的前移，并使用在线SPC功能，对整个生产线进行实时监控。出现任何一个尺寸测量异常点，可以直接反馈到生产线进行及时调整，避免批量质量问题的产生，同时能够大大降低生产线的废品率，预计将由原来的5%下降到1%;
（3）通过对整个生产线的工序分类和工作站的定义，重新平衡整条机加工生产线的生产节拍，在满足客户的需求的基础上，节约人工使用的成本。
3.3 “U型生产线”方式的精益布局再优化
基于价值流图、合并工作站和多机床管理原则对机加工生产线进行布局优化，效果也颇为明显，但对于检验后表面处理装配的布局和生产成本的降低还有进一步提升的空间。阶段改进后的生产模式，后续的生产过程在制品库存问题并没有得到解决。U型生产线布局在精益生产体系中能够最大的发挥出来，精益生产方式的核心就是一物流生产。改善后的生产线布局如图4所示。
对生产线的工艺工序优化和U型布局平衡优化后，取得了非常显著的改善效果，有效的降低了生产的瓶颈风险，降低了批量的质量风险，降低了人工成本的支出，降低了人事费用率，提升了生产线的平衡率，平衡延迟率下降了。通过了布局的优化，将清洗之前和检验之前的在制品释放，形成了一物流的精益生产模式，降低了在制品库存资金的占用，有效降低了库存资金和在制品成本。
4 小结
通过对K公司的精益生产布局及优化，以提高生产线的效率、降低生产线延迟率、降低废品缺陷率、释放瓶颈工序、减少生产人员数量、减少在制品数量和资金，来达到生产线布局优化的目的，并在实际的运行下达到了很好的效果。
参考文献：
[1] 孙林岩，汪建，曹德弼.精益生产及其在先进制造中的地位和作用[J].航空制造技术，2003（07）：48-57.
[2]唐自玉，朱华炳，刘光复等.基于“一个流”模式的车间生产线改善设计[J]. 组合机床与自动化技术，2009（01）：105-109.
[3] Miltenburg J. U-shaped production lines： a review of the theory and practice [J].International Journal of Production Economics， 2001， 70（3）： 201-214.
[关键词]精益生产;成本控制;优化配置
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.22.076
[中图分类号]F273 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）22-00-02
精益生产能对企业成本的实现有效控制，在企业的各个环节达到成本控制的目的。当前，一些企业在生产经营的过程中，仍存在一些粗放型的生产手段，使得企业的成本得不到合理控制，因此，有必要在精益生产思想的指导下，积极探索成本控制的有效手段。
1 精益生产对成本控制意义
精益生产与成本控制之间存在密切关系，科学的生产管理能实现对成本进行有效控制的目的，使企业的资源得到最优配置，实现企业利益最大化。精益生产对成本控制意义主要表现在以下3个方面。
首先，精益生产有利于成本的科学规划。对于企业而言，各个生产环节都会涉及成本问题的发生，对成本进行科学规划是企业实现可持续发展的关键。精益生产通过很多途径作用于企业的成本规划过程中，推动企业成本规划的科学性。精益生产有利于在产品设计阶段实现科学的成本规划，使产品能与精益生产的理念相同步，与市场的现实需要更加契合，及时发现市场的特点，有针对性的进行产品设计与开发，使产品的设计成本实现科学规划。精益生产有利于成本目标的科学规划与确立，进一步明确在企业生产过程中应该遵循怎样的发展思路，达到怎样的成本规划预期，在一些生产的细节上制定科学的成本预算。精益生产有利于成本规划评价体系的科学确立，通过系统性的保障措施，构建科学合理的成本规划评价体系，使各项成本评价指标得到量化，保证企业成本规划评价的科学性。
其次，精益生产有利于成本的优化配置。企业力图通过成本优化来保障企业利益的最大化，而精益生产有利于推进企业成本配置的优化升级，对企业的资源进行合理配置，实现资源与效益之间的优化配置。精益生产有利于对成本要素进行优化配置，对各个成本要素的特征和地位进行分析，使对于企业生产经营过程中地位突出的成本要素得到更加高效的利用，通过优化配置成本要素使成本更具优势。精益生产有利于对成本结构进行优化配置，使不同成本要素得到合理配置，通过精益生产在不同成本要素之间形成优势互补，使成本要素的优势特点得到充分发挥。精益生产有利于对资源利用进行优化配置，更大程度地提升资源的利用效率，使企业的生产经营过程演变成资源优化的过程，尤其让一些带有附加值的资源得到更大程度的利用。
再次，精益生产有利于成本的合理控制。在异常激烈的市场竞争过程中，合理控制企业的各项成本成为企业保持竞争优势的关键一环，而精益生产有利于对企业的成本实现合理控制，提升企业的核心竞争力。精益生产有利于实现管理效能的优化升级，通过精益生产来推动管理模式的优化，使管理模式与企业的生产经营相同步，让管理融入到企业生产的全过程，达到合理控制企业成本的目的。精益生产有利于实现生产手段的优化升级，使生产手段能更为真实的反映企业的核心技术能力，通过技术革新和技术改造来发挥生产手段的价值，达到合理控制企业成本的目的。精益生产有利于实现作业过程的优化升级，在企业的作业过程中找到更为科学合理的成本控制平衡点，一旦作业过程超过了成本控制的平衡点，就会形成预警，通过精益生产来改善作业过程，达到合理控制企业成本的目的。
2 当前企业生产过程中存在的成本控制瓶颈
尽管精益生产对于企业成本控制具有重要意义，但企业在生产经营过程中，仍不能有效把握精益生产的理念，在管理过程中存在诸多现实瓶颈，使得企业的生产成本居高不下，最终影响企业利益，不利于企业的健康发展。当前企业生产过程中存在的成本控制瓶颈主要表现在以下4个方面。
其一，原材料成本相对较高。企业的生产过程离不开原材料的采购，这是保证企业正常的生产经营所必须的，然而，一些企业在原材料采购环节的成本控制效果不理想，不能与精益生产的管理理念同步，且原材料采购的中间环节比较复杂，容易出现一些管理上的漏洞，使得原材料采购成本相对较高。
其二，生产设计成本在成本控制中所占比重较大。科学高效的生产设计是有效控制成本的重要手段，但一些企业的设计部门不能进行有效的技术改造和设计理念创新，使得所设计的产品与市场的现实需求之间存在较大差距，造成二次设计产生的成本，让生产设计的成本加大，这样一来，当生产设计在总体成本中所占比重较大时就为企业的生产经营造成沉重负担，不利于企业的健康发展。
其三，具体生产过程中产生的附加成本较高。企业生产过程中需要多层面的沟通与协调，这样才能保证企业的生产运营能有序推进，一旦某个中间环节出现问题，就会导致附加成本的加大。然而，一些企业在具体的生产过程中，与成本要素相关的环节沟通协调不善，使企业的生产经营受到影响，产生了一些附加成本，阻碍了企业的正常运营。
其四，生产终端产生的流通成本较高。企业生产所产生的产品最终只有到市场上进行流通才能为企业创造收益，在流通过程中必然会产生一定成本，然而，一些企业在流通环节不能有效采用精益管理的手段，使得流通环节不畅通，导致终端流通的成本相对较高。
3 精益生产指导下的成本控制手段
作为企业管理者，应充分认识到精益生产对于企业成本控制的价值，深刻剖析企业在生产过程中由于对精益管理的重视程度不够而导致的成本控制瓶颈，针对这些可能存在的瓶颈，在精益生产的指导下，积极探索成本控制的有效手段，具体应从以下几方面入手。
第一，强化精益管理，有效控制原材料的采购成本。对于企业的管理者来说，要用精益管理的手段对采购人员进行教育引导，提升原材料采购人员的成本控制理念，提高原材料采购人员的成本控制能力，使他们在原材料的采购过程中能时刻用精益生产的理念来进行，为企业节约必要的原材料采购成本。同时，要加强对采购人员的有效监督，建立原材料采购监督机制，并对监督机制进行量化，通过制度来约束采购人员的行为，合理控制原材料采购成本。另外，要积极建立与企业采购相关的行业平台，通过平台上的采购资源共享来减低原材料的价格，实现企业原材料采购过程中成本控制的目标。
第二，加强设计改造，控制重复设计产生的次生成本。科学的产品设计能提升产品的价值认可程度，有效降低二次设计产生的次生成本，使企业的设计成本得到有效控制。对于企业而言，设计是完成生产的第一步，在设计过程中要坚持精益化原则，以设计优化来推动产品的创新，以创新达到成本控制的目的。既要保证产品的设计风格，同时还要充分考虑所设计产品付诸于生产后所产生的成本问题，小到每一个零部件所产生的成本都要在设计过程中充分考虑到，让整个设计过程中将精益生产的理念贯彻始终。另外，当设计过程中遇到问题时，要及时进行调整，不能等到投入生产后发现不合理再进行修改，避免次生成本的发生。
第三，注重生产协调，科学合理的控制生产附加成本。企业的生产过程是一个系统工程，需要不同的机构和部门进行积极的协调与配合，通过管理优化的方式来保证生产的精益化程度。要保证生产成本得到有效控制，不仅要加强管理部门之间的协调，还要加强技术研发部门之间的协调，通过协调来降低附加成本的产生。一方面要加强生产过程中的技术改造，通过改革的方式来推动部门之间的协调，尤其是在一些与企业生产过程相关的核心机构，更应该加强技术改革与创新，有效控制附加成本的产生;另一方面要不断强化管理，通过管理手段的优化升级来推动生产过程的协调性，使管理与生产相协调，充分发挥精益化管理的效能，让生产的价值得到更大程度的提升，科学合理的控制生产附加成本。
第四，灵活流通渠道，降低生产终端产生的流通成本。在企业的生产经营过程中，要实现有效的成本控制，还应该在流通渠道上下功夫，积极探索灵活的流通机制，保证流通渠道的畅通。企业产品流通过程中，既可通过产品的包装上保证流通的顺利，提高流通效率，降低因为二次包装而产生的成本发生，有效控制终端成本的增加，也可通过与产品的运输机构进行合作，建立长期稳定的合作关系，保证运输成本得到有效控制，还可建立第三方的流通平台，通过平台交易的方式实现资源的高度共享，构建产品流通关系网或者资源交流群，达到成本控制的目的。
4 结 语
精益生产已经成为当今企业生产成本控制的有效手段，也是企业综合竞争能力提升的关键，作为企业要在各个环节上加强精益化管理，不断提升成本控制的能力和水平，积极探索有效的成本控制手段，在精益生产的指导下合理控制企业的成本，为企业创造更大收益，保证企业的健康科学发展。
主要参考文献
[1]郭之茵.精益生产方式下的企业成本控制体系构建[J].经济研究导刊，2015（21）.
[2]，蔡厚清.精益生产成本管理模式在我国汽车企业的运用及优化[J].科技进步与对策，2010（16）.
Construction of Process Management System Based on the Lean Thinking
刘扬 LIU Yang
（中航工业沈阳黎明航空发动机（集团）有限责任公司，沈阳 110043）
（AVIC Shenyang Liming Aero-Engine（Group）Co．，Ltd．，Shenyang 110043，China）
摘要：为使管理成为企业的核心竞争力，某单位以精益思想为指导，以流程优化为主线，探索并建立起了适用于装配修理企业的流程管理体系。该体系充分结合发动机修理装配的产品特点，从生产制造流程最末端的工位实际需求出发，以生产制造流程的持续优化为目标，详细阐述了基于布局调整与流程优化的管理体系构建过程，提出了一种能与多种管理方法和工具相融合的基于精益思想的流程管理体系建设方法。
Abstract: In ordere to make management become the core competence of the enterprise, some units take lean thinking as a guide, take the process optimization as the main line to explore and set up the process management system suitable for the assembly repair enterprise. The system fully combines with the characteristics of engine repair and assembly of products, starts from the end station actual requirements of production process, takes continuous optimization of the production process as the target, it expounds the management system build process based on the layout adjustment and the process optimization in detail, and puts forward the process management system construction method which can fuse with a variety of management methods and tools based on the lean thinking.
关键词 ：精益制造；流程优化；布局调整；体系建设
Key words: lean manufacturing；process optimization；layout adjustment；system construction
中图分类号：TU712.3文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2015）20-0219-02
0引言
推行精益生产，对于企业来说是一场“质”的改变，怎样构建精益制造体系更决定了精益推进的成败。本文将以推进过诸多现金管理工具、具有悠久文化的某先进航空制造企业为例，就精益生产的推进方式以及整个管理体系的建设提出对策建议。
1相关理论及内涵概述
1.1 精益生产
精益生产是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。它的特点是强调客户对时间和价值的要求，以科学合理的制造体系来组织为客户带来增值的生产活动，缩短生产周期，它通过消除一切浪费活动来缩短生产流程，改进劳动生产率和企业盈利速度,从而显著提高企业适应市场万变的能力。精益生产的理念最早起源于日本丰田汽车公司的TPS（Toyota Production System），它的核心是追求消灭一切“浪费”。精益生产包括5个步骤的流程：一是定义价值，从客户的角度看待产品或服务的价值；二是消除浪费，确定产品和产品系列的整个价值流；三是同步流动，以最佳的流程组织增值活动；四是需求拉动，只生产和设计客户需要的产品和服务；五是持续改进，追求卓越。
1.2 精益生产与流程管理的内在联系
精益生产的一个关键点在于通过确定正确且标准化的流程来消除浪费，因此对流程的优化甚至再造是实现精益生产所必须的。精益生产认为任何流程，无论是在制造、营销还是产品研发，惟有把产品服务和活动的实物或信息转化为客户需要的东西，才能创造价值。正确且标准化的流程就是将流程中不创造价值的环节去除并通过标准化的形式固定下来。企业通过精益生产能够有效的改善企业的流程，通过标准化将流程再造的成果固化，以指导企业的日常运作。同时，建立以流程为导向的组织结构，以标准化的管理和工作标准作为向员工授权的工具，培养员工，使之了解且认同企业的理念，从而为企业创造价值。因此，实现精益生产的关键之一是生产流程的不断优化和流程标准的固化。而流程管理正是以规范化构造卓越业务流程为核心，以通过流程的优化不断提升组织绩效的管理方法和手段，二者相辅相成，互为支撑。精益生产和流程优化或再造对完善企业基础管理的各个方面都具有非常重要的作用。
2基于精益思想的流程管理体系建设
2.1 基本构想
当把精益生产上升为哲学和文化层面时，它自然将成为统领所有管理工具并形成管理体系的平台，而将其与管理的核心——流程相结合，用流程加以固化，形成能够做正确的事，并把事情做对的管理体系，就一定能使企业的管理水平得到显著的提升。因此，L公司结合自身的管理现状和生产特点，围绕类流水线生产组织模式的建立，从满足生产流程最末端的工位实际需求出发，以生产流程最优为目标，以精益思想为指导，以生产作业流程设计与优培育为手段，通过生产作业流程的调整拉动生产组织模式与生产组织流程的彻底变革，从而建立起能够使生产流程持续优化的全系统、全流程的管理体系，进而发挥管理的综合效用，实现管理方法的有效融合和整体最优。
2.2 体系搭建
2.2.1 确定推进思路
应用信息化手段，建立能够实现对业务流程和工作进程进行时实跟踪和管控的信息化平台，为发现和解决流程问题，提供数据和信息支持；通过以流程优化为基础的多种管理方法的综合推进，消除流程中的浪费，实现效率、质量、成本等的全面提升。先期选取当前生产过程中的瓶颈工序或环节进行试点，应用精益思想对试点单位的生产布局和流程进行调整与优化，重新确立生产组织流程；从操作者的工作实际需求出发，重新审视和优化工作流程；以工作流程的有效运行为目标，建立相应的制度标准、绩效体系、员工培训体系等。通过试点单位流程管理体系的有效搭建及运行，总结经验并将该模式复制到下一瓶颈工序，进而逐步建立起适合并能够满足工厂发展需要的以流程为导向的管理运作模式。
2.2.2 寻找流程瓶颈
流程管理，最核心的问题就是要寻找并消除流程中的一切浪费，减少工作中的不增值环节，提升效率、降低成本。为使生产流程能够显性化，该单位借助信息化平台，将整个生产流程和工作流程以及运行的实时状态都集合在信息化系统中，一方面便于管理者了解生产流程的运行状态，另一方面为流程的持续改进提供数据支持。通过对每一个生产环节的每一个工序所需的时间进行跟踪测算以及对工作修理周期的统计分析，建立工作流程的标准时间，从而为流程的优化和改进提供数据支持，从而确定流程瓶颈。
2.2.3 优化关键流程
在确定了需要改善的瓶颈工序后，通过现场跟产等方式，绘制出瓶颈工序的详细价值流图，应用六西格玛等管理工具进行数据分析并找寻问题原因，通过工艺布局调整等对流程进行优化。以实现类流水线的修理流程为目标，按工艺流程，以人员及部件的移动距离最短、空间利用最优为原则，在充分考虑到各作业单元间的工作交接方向和距离的基础上，将各工位的摆放顺序与零组件内外部物流方向调整为同一流向，从而从物理位置上有效缩短人员和部件移动距离。通过合理安排工艺布局还可从根本上解决人流、物流、信息流上的诸多问题，进而实现优化整个作业流程，提升现场基础管理的目标。
2.2.4 发挥管理工具的综合效用
实现与信息化互联。为确保生产作业流程的顺畅，解决生产计划下达不够准确导致工序间出现较长时间等待等问题，工厂利用信息化技术辅助生产调整，自主开发了精益生产与资源管理，实现了信息系统科学排产，所有的生产信息均由系统发出，避免了信息传递错误。同时结合信息化系统的流程控制点，装配进度一目了然，不仅提升了生产管控能力，也增强了生产安排的精细化程度。推行6S管理，确保现场工作所需的各种资源规整有序，节约流程中工具、物品、零组件的寻找时间；推行可视化管理，使各工位的工作状态、设备的使用状态等一目了然，节约了判定和了解状况的时间；推行标准作业，使各工序的工作时间和工作质量得以保证和提升，使生产流程更加顺畅等。
3结论及效果
基于精益思想的流程管理体系建设，主要是从生产单位的现状出发，在构建精益生产组织模式的同时，兼容了其他的先进管理工具和管理方法的应用，使流程的持续优化能够带动整个生产组织乃至管理体系的整体变革，突破了管理工具应用中单存的基于“点”和“线”的局部改进，真正形成了整个管理体系的联动。因此说，基于精益思想的流程管理体系是一个以流程优化为核心，能够使各种先进管理方法和工具相互融合、各个管理环节相互渗透的动态循环过程。
基于精益思想的流程管理体系，是一个各种管理工具相互融合、各个环节相互渗透的动态循环，它很好地弥补了传统管理方法或工具环节单一的循环。通过该体系的实施，某单位的产品修理周期平均缩短了近20%，产品的合格率提升了8个百分点，产能增加了34%，不仅很好地保证了产品的交付周期和质量，更为提升某产品的市场占有率和核心竞争力做出了突出贡献。
参考文献：
[1]若松义人，近藤哲夫[日]著，崔柳译.丰田改善力[M].北京：机械工业出版社，2008：93-96.
关键词：精益管理，精益建造，质量，工期，成本，现场管理
中图分类号：C93文献标识码： A
目前，精益管理方法的应用已经从制造业转入各行业中。近1-2年，在集团牵头下，公司内也进行了精益管理的学习和推广活动，并初具成效。本文将就精益管理的分支――精益建造进行谈讨和研究，以期能将精益管理的思想应用至建设工程现场施工管理过程，通过从新的视角对管理工作进行审视和优化，最终达到从质量、工期、成本角度进行有机整合，项目整体效益最优的结果。
1.精益建造方法的定义及特点
精益建造方法是将精益思想应用于施工现场管理而形成的一系列思想和方法的总和，现在仍然在不断发展中。其定义为：精益建造是基于对建筑生产管理基本理论的重新审视，应用并行工程、流程再造等手段，根据精益思想原则对建筑生产流程进行重新设计与建立新的建筑生产管理模式[1]。其本质就是要在生产建设中尽可能消除浪费，增大有效工作时间的比例，以追求企业增大利润，并能为项目带来额外的增值。
2．施工现场存在的浪费
在精益思想中，认为生产管理由增值活动和非增值活动组成。而非增值活动又可分为协调增值工作的必要活动，以及对创造客户所需价值毫无贡献的活动两类。而后者被称为浪费，应通过定性识别、流程改进等步骤，尽可能消除浪费。
对施工现场存在的浪费进行识别，可以看到存在诸如待工的浪费、运送的浪费、加工建造的浪费、库存的浪费、工程质量不合格返修的造成的浪费、动作的浪费等。
3.从质量控制的角度应用精益思想
精益思想认为，质量控制工作是通过生产线上每个经手人对自己的工作质量负责，不让不合格品流入下一道工序这样的思想来控制整体工作质量的。和传统质量管理的方法不同，传统方法重视检查和监督，而精益思想则侧重于每个经手人自发控制质量，即在工程项目的精益建造中树立“3N”思想：不建造不合格品、不接受不合格品、不传递不合格品（No accepting、No manufacturing、No transferring），把质量问题解决在初级阶段，达到对各工序质量问题事前遏止，控制质量缺陷和错误的递延[2]。
与传统质量控制方法不同，精益思想重视“第一次就做好”的理念，将问题和矛盾消灭在萌芽中，这样则从根本上减少了由于质量不合格返修等带来的浪费。而事实上，这样的思路也更符合质量控制的特点、更符合工人开展施工的自然习惯。弱化质检员的位置，而强调现场的每个人都是质量检查员，对不合格工序都有控制和避免的责任，这样能够更有效地控制质量，提高整体工作水平。
为在质量管理活动中应用精益思想，在施工现场中应加强教育工作，向施工人员反复传递3N思想的要求，并进行指导，另外尽可能保证施工人员的稳定也有助于形成更良好默契的配合。
4.从工期控制的角度应用精益思想
精益思想中重要技术方法之一是缩短过程之间的转换时间。应用在施工现场，应：首先从施工组织设计入手，做好现场布置和施工组织的优化工作；其次做好现场分包方及各施工队伍的协调配合，避免工序交叉带来的时间延误；第三进行现场工序配合的优化工作，合理安排，尽可能减少待工时间。
5.从成本控制的角度应用精益思想
通过减少浪费，达到降低成本，最终极大增强企业竞争力是精益思想的最重要的成果之一。创造并总结了精益思想的日本汽车工业在竞争中取得的极大成功正是精益思想的辉煌成果和得以被推广的最关键因素。建筑生产自身存在的单件性、现场生产、多专业单位合作、不可控因素多、临时性组织等特点[3]，难以实现精细化管理，在施工组织上难度大，因此浪费程度也更高。
传统的管理思想认为，质量、工期和成本控制之间互相影响，如为保证质量就必须一定程度上保证成本的投入，而追求更高的质量则会加大成本投入；又如为了压缩工期往往需要增大投入，从而增加工程成本。而精益思想中，通过供应链管理，兼顾提高工程质量、缩短工期、降低成本等多个方面，在与供应商的共同协作下实现整体效益最优化。
在现有施工企业项目管理中，借鉴精益思想优化供应链管理可以从与供方建立战略合作伙伴关系、协同制定和优化设计方案等方面着手加以实施。
事实上，对于工程的质量管理及工期控制已经实现了有效降低成本的作用，是成本管理不可或缺的重要组成部分；降低工程返修率则减少了物料额外支出造成的浪费；优化工程组织，减少工序交接间的时间浪费，则可直接降低人工和机械的开支。
6.精益建设在现场管理中的实施
（1）推行5S管理
5S管理制度是精益管理方法中的基础组成部分，它包括整理（SHIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、规范（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）[4]。在现场推行5S制度其目的是为了通过工作环境的改善，有效调动工人工作积极性，并将精益管理思想逐步渗透进工人的日常工作中，使工作流程更加明确，提高工人对于精益思想有效改善工作效率的信心，为迎接下一步变革做好准备。
（2）推行样板制管理
要有效的开展精益管理实践活动，最好的办法之一是在浪费现象比较严重、工作效率较为低下的环节或车间，诸如钢筋加工区、木工棚、材料堆放区等建筑工程施工的常规设置场所作为改善的重点，首先开展系统性的精益管理工作，将其作为样板进行推广，这样不但能够有针对性的解决企业的浪费问题，并且可以极大的鼓舞员工的信心。
（3）持续改进
和全面质量管理思想具有一致性，精益管理思想要求发动全员的力量对于工作中的浪费不断的发现、流程不断的进行调节和优化，这是一个持续的永不停歇的过程，也正是精益思想追求完美的思想内涵的体现。
7．小结
质量、成本、工期是工程项目管理的三大要素，传统观点认为这三要素之间互相影响、互相制约。而应用精益思想开展工程管理则是从消除浪费入手，通过价值流识别和流程优化，从根本上提高了系统效率，从而实现了质量、成本、工期的三赢效果。
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【关键词】精益生产TnPM； 国家烟草专卖局； 成本最小化
1.精益：卷烟工厂管理提升的重心
首先，国家烟草专卖局提出推进精益生产是抓住了牛耳。烟草行业属于高利税的垄断行业，不像其他行业面临激烈的市场竞争和价格成本压力。在这样的背景之下，企业管理的经济性必然存在改善的潜在空间。如何提升行业给国家的税收和利润贡献，在行业准入限制和价格垄断的大背景下，全面降低企业的运营成本就成为关键。
精益生产早期是在丰田公司由大野耐一等人实践，称为TPS，即丰田生产系统，是通过看板管理、后拉式生产组织、快速切换等手段，降低中间和最终产品的库存，达到企业运营成本最小化。后来被美国 MIT的研究者总结提炼为 JIT，即准时化生产，也就是在适当的时候生产适当的中间和最终产品。后来由詹姆斯・沃麦克和丹尼尔・琼斯所著《改变世界的机器》一书进一步将其总结提炼为精益生产。精益生产虽然最早诞生于汽车、组装行业，但实践证明，在其他行业都具有很广阔的应用前景。
2.精益TnPM描述
精益生产诞生于汽车组装业，早期的精益生产工具更多的聚焦于流程的优化，通过 IE（工业工程）手段，在快速切换、瓶颈管理、一个流设计、纠错防呆等方面进行持续改善，助推企业实现精益目标。
精益是普适的宏观理念，可以应用在各行各业和各种类型的企业，但如何通过有效的抓手来实现，就值得推敲和研究了。
1998年，国内学者提出 TnPM理念并搭建了系统平台。TnPM的提出与烟草行业有很深的渊源。国内学者将日本 TPM导入中国，目前这一管理体系在全国各行各业的几百家企业推进，而且被国际社会所接受。
2013年，开始研究如何将精益与 TnPM有机融合，提出了精益TnPM的方法论。精益的理念是高价值、低成本；而 TnPM的理念是人机和谐与规范化，两者结合可以起到互促、互补的作用。两个体系虽然提法各异，但都会以6S、清除六源 6H、六项改善6I、追求要素极限的 6Z（TnPM提炼出来，烟草行业又增加了零投诉，扩展为 7个零）作为管理的基础。
精益生产的工具箱内容包括价值流分析、瓶颈管理，即 TOC理论、自动化、快速切换、后拉看板管理、纠错防呆以及均衡生产等很好的工具，要适时、适当的应用起来。TnPM也有大量很好的工具，更适于在设备管理上发挥优势，如科学的前期管理、自主维护三闭环、小停机管理、零故障管理、全优管理、维修策略优化（赛车式检修 PIT STOP，全面质量维护TQMain，价值驱动式维修VDM、安全为中心维修 SCM、寿命周期风险维修 LCRM等）、备件管理优化、维修规范体系，以及员工成长模型、赢在基层班组建设、全员参与的有氧活动和源头追溯与根除预案等，将有效抓住设备精益管理的关键环节。没有优化设备管理的精益，系统的精益就是非理想的。
3.精益TnPM 工具的应用
精益 TnPM的应用要实事求是，适时、恰当、准确，不唯书，不唯上，只唯实，有侧重。精益TnPM工具在卷烟工厂的应用主要表现在以下几个方面。
工艺流程的优化：工艺流程的优化以及重组再造是应用精益工具的很好契机，一般在工厂技改、搬迁时最能够发挥作用。在已经定型化的生产现场，可以通过小规模的优化改善活动来进行局部优化。精益工具运用最多的是 IE手法，通过合并、重组、简化等方式提升流程效率；通过瓶颈分析，找到关键点，进行研究攻关，从而疏通瓶颈环节；通过状态监测、质量监测手段发现设备故障隐患或者精度劣化，加以及时改善，并加以固化。快速切换也是可以发挥作用的精益工具，在卷烟换牌生产时可以帮助优化停机时间，减少换牌时的消耗损失。
设备效率的提升：TnPM有大量工具可以用于设备效率的提升。如 TnPM的点检和自主维护体系可以守住设备劣化的第一道防线；自主维护不能解决时，通过诊断和专业维护守住第二道防线；而通过它机类比点检和主动维修（立足于根除故障）再去守住第三道防线。三道防线，层层闭环，可以降低设备停机损失，提升设备运行效率。TnPM的小停机管理和零故障管理，分别从设备劣化和故障停机不同层次，针对性的解决设备运行效率问题。
TnPM给企业提供了丰富的维修策略集合。针对质量痼疾的 TQMain可以从系统的角度提升设备的精度和产品质量，减少和避免质量损失；针对停机损失巨大的赛车式检修，从队伍建设、故障树分析、技能体能训练、预案准备、备件资材准备、工具吊具准备、沟通方式设计以及主辅修方式设计等多角度提升检修效率，缩短检修周期，从而降低企业停机损失。针对安全隐患突出，安全损失频繁的情况，以安全为中心的维修就会有效的保障检修和设备运行安全，为企业避免安全损失。除了维修策略，TnPM的清除六源 6H活动，可以让生产现场日常出现的所有源头，包括污染源（也是故障的潜在隐患）、清扫困难源（难以清扫的污染）、故障源、缺陷源（质量缺陷也是浪费）、浪费源（日本人所说的 MUDA）以及安全隐患源（也是造成企业损失的源头）的清除制度化、常态化。
TnPM的六项改善 6I，是上述清除六源 6H活动的飞跃，如果说清除六源 6H旨在维持生产的正常和基础状态，出现问题，解决问题，是渐进性的改善， 6I则是否定现状，空杯和归零，是挑战性的目标和改善。如现在的生产是正常的，似乎没有什么六源问题了，6I会提出更低故障率和更高良品率的要求，提出更高设备效率的要求，要通过PDCA来朝着这种挑战性的目标努力。一方面，生产现场的改善无止境，另外一方面，每一次真正意义上的改善必然会带来一次效益的提升，这和精益的目标又吻合在一起。TnPM的有氧活动（OPS+OPL）是六项改善的有效载体，全员参与的提案活动（OPS）和人人为师的分享活动（OPL），可以将员工的潜能深入挖掘，最有效地释放在六项改善活动里，为企业创造效益。
资源配置：上述的清除六源6H、六项改善 6I，以及有氧活动完全可以应用在资源配置优化方面，也可以应用在随后的物流与供应环节。在 TnPM管理体系里，维修资源的配置是有一套分析工具的，第一是掌握自主维护技能的操作员工资源，第二是外部合同化维修资源，第三是内部专业维修资源，这三类资源的最佳配置既可以保证检修响应速度和质量，又可以让维修费用最小化。
物流与供应：除了一般性的生产资料物流与供应，备件资材是维修成本的主要构成，TnPM对于备件管理有深入的研究，从备件的3A库存优化模型、虚拟备件库建立，到不同的备件采购（战略采购和战术采购）模式设计，再到不同的备件储备模式（联合储备、寄存式储备、外部直供等），都为备件流动资金占有的降低提供了强有力的工具，也为这一领域的精益打下基础。
4 .向精益TnPM 要效益，要指标
精益 TnPM不是企业作秀，是要实实在在创造价值的。企业导入这一体系之初，就要与其精益管理目标紧密结合。要向精益 TnPM要效益，要指标。
间接的效益指标包括设备综合效率（有效作业率）OEE、设备完全有效生产率 TEEP、平均故障间隔期 MTBF、平均修理时间MTTR、备件库存周转率、高值备件上机率、维修费用率，以及检修一次试车合格率等。还有反映现场管理水平的可视化率和定置化率，反映全员参与程度的人均 6H清除数、人均 OPS数、OPS实施率、人均 OPL数和 OPL分享率等。
【关键词】火电厂管理精益管理运营管理精益生产管理
中图分类号：TM6 文献标识码：A 文章编号：
一．引言
精益管理是建立在精益生产之上的，实现精益管理的目的是提高顾客满意度、提高质量、降低生产成本、加快生产流程速度、改善投入资本的运作，实现股东价值最大化。火电厂导入精益化运营管理是适应市场变化，推进精益化管理能提高行业竞争能力，减少浪费，降低生产成本，实现更多的生产收益。
二.火电厂精益化运营管理的推进模型。
火电厂推进精益化运营管理模式，实现全面的精益变革管理，需要推进流动管理、质量管理、设备管理、服务管理、研发创新管理，以此来改善生产过程，实现对项目改善、日常改善和支持改善，将精益改善价值观和改善行为转换为消除浪费的具体措施。精益运营管理需要同时兼顾低投入、低消耗的“精”要求和最大产出的“益”。
三.火电厂精益运营管理措施。
1.流程分析。
火电厂中核心的流程包括：燃料采购、发电生产和电力营销。燃料采购环节中主要是需要加强对燃料供应商的管理，在供应关系中建立平等互利的平台，增强供需双方在持续价值创造的能力。发电生产是火电厂最重要的生产环节，同时也是精益管理的主要部分，其主要任务是保证生产安全，采取以节能减排降低耗能的经济调度为中心，优化生产运行管理；采取以维修为主导，可靠性状态的设备管理；采取以安全生产为中心的生产安全管理。电力营销的精益化运营管理主要是针对客户关系管理，通过加强管理，提高客户满意度。
2.优化生产管理。
火电厂的精益生产管理，其基础是生产的PDCA管理。由于电力生产是一个不要不断重复的生产过程，对于传统采用以计划为中心的管理模式也适合电力生产的需要。火电厂的PDCA管理需要实现以下内容：
（1）理顺生产中各项工作内容之间的输入和输出、事件因果关系。
（2）根据年度、月份、星期、天数以及随机的工作内容，列出工作清单。
（3）根据各项工作内容，进行分类整理，并将各类工作规划到计划中。
（4）对各个部门的工作计划执行情况进行检查分析，分析研究后，总结评价报告，将部门生产效益和部门主管责任绩效进行挂钩。
火电厂是能源消耗大户，实施精益管理需要查清能源消耗，挖掘节能措施的潜力，实现节能技术改造，创造节约生产。为实现火电厂的能源节约，需要做到水平衡、电平衡、热量平衡、燃料平衡，通过实现能量平衡，达到能源节约的目标，减少生产成本。燃料管理控制中，在采购时要坚决杜绝劣质媒入厂，根据采购计划和供应商评价，筛选优质供应商，提供保质保量的媒资源。在发电运行控制中，要优化流程，在接卸后，同步完成掺配和储存，并做好入炉准备。进行流程优化时，要坚决杜绝漏洞，要以提高效率为核心进行调整。
3.优化设备和技术的监督管理。
设备的精益化管理是要通过技术监督和设备可靠性指导管理，对发电机组和辅助机组的运行状态、检测修理提供可靠性依据。通过健全发电设备的技术管理台帐、加强各类生产报表的分类统计，根据设备的运行状况，建立生产运行统计报表，对设备的技术性能和变化规律以及运行经济指标变化原因进行分析，并掌握设备在设计和运行上存在的缺陷，将运行操作中存在的问题列出，提出相对应的改进措施。
设备的维修管理要结合火电厂的内部运行状况和设备类型、操作人员专业素质以及设备的先进程度、设备拥有的技术含量等综合因素进行考量，并制定专项设备维修策略。根据不同设备的运行状况和维修决策，将设备维修成本、维修有效性、维修可行性等内容作为辅助考虑的内容。设备优化维修策略需要对周期性发生故障的进行定期检修计划；对设备故障和故障后果进行分析，针对设备在设计原因造成的性能不足，提出改进性检测方法；依靠先进的在线、离线工具进行状态的检测，根据最大化利用设备的原则，提升故障检测力度，实现设备剩余寿命内的经济运行。
火电厂的的汽水系统中有锅炉、凝汽器、管道、水泵、汽轮机的设备，而在燃烧系中具有磨媒机、碎媒机、给媒机、皮带输送机、粗细分离器、除尘装置、脱硫装置等；而在发电系统中，发电机、高压断路器、主（备用）励磁机、升压站、发电转子等。发电机组设备众多，包含三大主机和多种重要辅机，建立维修策略时，涉及内容较为广泛，但需要建立以可靠性为中心的维修，即建立基础保养、常规保养、定期检查、发现异常根据紧急事件处理程序处理、设置判断决策和维修决策。
为保障设备拥有良好的技术状态，保持设备良好性能，要保持设备传动系统的、操作系统的灵敏、油路的通畅、电气系统的完整，同时要保持设备内外的清洁，减少设备的缺失和通过节能措施，减少能量消耗。提高设备保养和维护方案，能有效降低故障率，减少机组在停运时的损失，同时能减少维修费用，这对顺利完成电量任务、保证提供清洁稳定的能源、降低火电厂运营成本、防止和减少生产事故的发生，实现火电厂经营管理的目标。
4.火电厂安全管理。
火电厂的安全管理是实现火电厂正常经营的基础，同时也是精益化运营管理的核心内容。
火电厂的安全管理需要建立以行政第一责任人为中心的各级安全生产体制，将安全生产的宣传教育落实在生产教育宣传中，利用一切可利用的资源，将安全意识和安全措施灌输和传达给电厂从业人员。加强火电厂生产安全管理主要是要提高内部管理水平，在建立健全安全管理制度的基础上，设置多项紧急处理预案和安全管理制度；对火电厂的生产、运行进行安全风险评价，做好预防管理控制；在春、冬季节开展安全年度检查，设置安全生产月，做好安全措施和反事故的措施；建立危险品的专项管理制度，做好厂区内的防火、防电、防雷、防静电的检查，建立消防设施的监督管理，定期组织消防安全培训和消防演练，完善消防监督制度。火电厂要建立员工的安全培训制度，每周进行安全学习，对招聘用工做好岗前培训和安全考核、紧急处理、事故急救等内容的培训，根据培训内容设置考核项目，对考核不达标的人员不安排在风险较高的岗位。做好安全事故案例的分析，做好机组安全检查和日常安全监督，根据可视化要求，健全企业安全文化。
5.积极开展精益培训。
精益化运营管理是新管理方法在火电厂中的应用，精益化管理需要全员的参与，这也需要全员都具有精益化意识和专业的管理知识、技能。火电厂要组织对管理人员或员工开展精益管理培训，树立员工的精益管理思想，提高管理人员精益管理的能力和水平。
四．结束语。
火电厂引入精益化经营管理能创造更多的经济价值，通过对流程进行优化，对生产经营中实现节能减排，减少资源浪费，结合精益化管理优点，建立生产优化、设备和生产优化、设置合理的设备维修策略，提高设备运行的安全，降低生产成本，达到收益预期。
参考文献
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关键词：自平衡；精益管理；省级计量中心；实践
中图分类号：F206 文献标识码：A 文章编号：1671-2064（2017）01-0173-03
国网山东省电力公司计量中心（以下简称“计量中心”）是山东省电力公司的计量技术研究中心、计量器具检定检测中心和计量资产管理中心。随着计量中心的全面建成投运，原有分散于山东省各个市县公司的计量资产采购、检定、仓储、配送工作全部集中在省级计量中心执行，计量中心由单纯科研单位增加了大量生产职能。处在业务运作和管理实践新环境中的计量中心面临着新的挑战。
企业管理中的精益管理思想源于日本丰田公司实践的“精益生产”方式，美国麻省理工学院的沃麦克等人在《精益思想》中进一步指出精益思想即为按照价值流组织生产活动。该理念目前已经在现代企业的各项管理业务中发挥着重要的作用。平衡管理的思想是指企业在有限的资源状况下为实现预期目标而进行的以人为中心的协调活动，包括外部的资源与环境的平衡、内部的目标与发展的平衡，企业产供销、人财物的平衡等，是企业在发展过程中应当遵从的一种科学管理思想。
为了解决省级计量中心建成后出现的新问题，实现“整体式授权、自动化检定、智能化仓储、物流化配送”的运作模式，计量中心创造性地提出并实践了适用于省级计量中心的自平衡精益管理理念。本文从自平衡精益管理理念的内涵入手，分析了该理念在省级计量中心的需求，并重点介绍了其在计量中心的创新实践，最后总结了该理念的实践成果，总体框架如图1所示。
1 自平衡精益管理理念的内涵
计量中心在深入研究国网“三集五大”体系的基础上，结合当前计量业务发展的新常态、新模式、新问题，吸取了精益管理和平衡管理思想的核心理念，又融合了行为科学理论、权变理论等管理思想的优秀价值主张，形成了自平衡精益管理理念的基本内涵。该理念在实践中体现为学习型组织的创建、标准体系的建设、f同模式的应用等工作，在生产型、科研型组织中具有极强的应用价值和现实意义。
自平衡精益管理理念要求企业的各项管理和生产活动都要从整体入手，全面落实“精益”和“平衡”，并视企业自身所处的环境和内部条件的特点开展针对性的管理工作，不盲目照搬其他企业的管理模式。另外企业在管理中应该重视“人”和“制度”的作用，通过对“人”的科学管理，提高员工的工作积极性和劳动效率，通过对“制度”的科学管理，确保自平衡精益管理理念的顺利落实。
自平衡精益管理理念的“自平衡”可以引申为“三自”，即企业运作中的自组织、自调节和自适应。具体而言，自平衡管理要求企业在人员和业务管理中充分考虑到各类情况出现的可能性和现状的特点，做到人员安排和业务处理的自动化，规范化和程序化，加强管理体系的动态可调性。企业的自平衡管理体系最终要能够根据业务种类的不同自动组织业务开展，自动调节人财物的投入，自动适应业务变化，实现业务处理的高度统一和各类矛盾冲突的和谐平衡。
通过实施自平衡精益管理理念，在管理中做到精益求精、均衡发展，平衡效率，企业可以用最小的资源投入创造出尽可能多的价值，最终实现降低库存，缩短生产周期，提高生产质量和效率，增加利润的目标。
2 自平衡精益管理理念在省级计量中心的需求分析
2.1 平衡国网和质监局授权工作的需求
目前山东省计量中心的工作内容主要包含两方面：一是受国网山东省电力公司指定，担负计量器具、仪器仪表、相关设备的采购、检定、仓储、配送等职责；二是依山东省质量监督局授权，开展电能计量装置强制检定工作。这两方面工作的业务价值链既有不同，又有重合，具体价值链如图2和图3所示。总体而言，国网较为关注业务的执行效率和成本，而质监局更加关注业务执行的质量和合法合规性。两者关注重点的不同可能导致计量业务风险的产生，因此需要通过自平衡精益管理理念的实践来平衡国网和质监局的工作要求。
2.2 平衡管理理论和中心现状的需求
山东省计量中心基于现代企业管理理论，对中心运作方式进行了相应调整，如按照计量业务环节段成立了多个对应管理部室，对业务实行分段管理，改变了以往按照专业来划分业务的模式。然而由于计量中心受到当前人力资源和设备资源的制约，无法完全按照管理理论的要求来调整中心运作方式，因此需要通过自平衡精益管理理念的实践构建一套能够形成管理活动闭环的新型业务运作模式和管理机制，实现管理理论和中心现状的平衡。
3 基于自平衡精益管理理念的省级计量中心创新实践
山东省计量中心创造性地将自平衡精益管理理念应用于业务实践，以自平衡、精益化和工作协同为价值导向，调整优化了员工岗位职责和工作业务流程，创建了自平衡工作机制，建立了标准化的管理体系和能自动识别非标准问题并协同处理的工作机制。
3.1 调整优化岗位职责，明确员工工作内容
计量中心在岗位职责的调整优化过程中围绕自平衡精益管理理念要求，注重岗位职责体系的自平衡性和精益性。在岗位职责调整优化过程中根据各部室的实际特点，在多方协商的基础上，选择了不同的工作方法，促进了岗位体系调整优化工作分步骤、按计划有序完成。岗位职责调整优化的工作流程如图4所示。
（1）前期调研分析：深入调研计量中心各部室岗位职责现状，通过查阅资料、员工访谈、内部讨论的方式明确中心的岗位体系、存在的问题以及优化目标。
（2）明确岗位种类：通过部室职能与岗位职责分析矩阵，检查部室职能分解情况，明确全部岗位种类，确保岗位无遗漏和重叠。
（3）分析岗位职责：根据自平衡精益管理的要求完成岗位定性、定量及任职资质分析，具体包括基于流程与部门职责的岗位分工分析、岗位设置原则与特性分析、根据实际人员情况调整岗位分工与设置等工作。
（4）O计标准岗位体系：按照“以岗设事”的原则完成岗位体系标准化设计，包括岗位划分依据、岗位设置结果、岗位分类组织等内容。编写形成标准岗位文件，并依据标准文件对中心岗位进行优化调整，完成标准岗位体系的落地实行。
3.2 调整优化业务流程，明确部室业务划分
计量中心在业务流程的调整优化过程中根据流程体系运作状况评估结果，结合国家电网流程体系设计规范和山东省电力公司流程体系设计要求完成了流程体系优化设计，强调核心流程运作过程和执行标准的规范化，提升业务管理过程的实时控制能力。业务流程调整优化的工作流程如图5所示。
（1）流程分类：在深入调研中心业务流程现状的基础上，借助价值链工具，分析主要和辅助价值活动，结合职能分工，对各部室的主辅价值活动进行分类，清晰流程间的纵横关系，形成初步的流程框架。
（2）流程分级：将生产管理、实验室管理、综合管理三大一级流程中包含的主要活动按先后顺序、重要度等方式进行分解，形成二级流程，再依次分解，形成三、四级精益细分流程清单。如图6所示。
（3）确定新型业务流程：对现有流程进一步分析，找出现有流程中存在的无效、非增值、缺失环节，提出改进建议，按照自平衡精益管理理念要求和中心实际需要确定新的流程。
（4）设计标准流程体系：明确细分节点和具体事项的作业标准和执行规范，围绕“流程步骤”、“流程关键环节”、“流程主推部室”、“流程绩效指标”等核心要素，进行单个流程现状的描述与优化，组织各部室专家开展标准流程图绘制和文件编写，并依据标准文件对中心业务流程进行优化调整，完成标准流程体系的落地实行。
3.3 创建自平衡工作机制，保障业务有序展开
以调整优化后的岗位职责体系和业务流程体系为基础，结合自平衡精益管理理念和计量中心现状，通过关键使命法、工作分析法、职能检查矩阵、定性与定量结合的岗位分析方法、BPR流程再造方法等，建立包括问题触发设定、问题预警、问题界定、协同处理、经验固化、动态优化提升等在内的相关配套制度文件体系，最终形成包括岗位、流程、制度三位一体，相互融合的自平衡工作机制。
自平衡工作机制能够自动识别业务运作和管理活动中存在的问题，主动向业务主导人员和涉及人员发起提醒和预警，以规避业务运作风险。另外，自平衡工作机制能自动发起问题处理流程，引导责任部室、责任岗位人员选择高效途径进行协同工作模式构建、问题归集、原因分析、解决方案制定和执行、问题处理结果反馈和总结、业务运作规范和管理方式动态优化提升等系列工作，在问题高效处理的同时实现业务规范和管理效率的螺旋式提升。
自平衡工作机制创建的工作流程如图7所示。
（1）前期调研准备：选取国内外性质类似、管理先进的机构与计量中心进行对标分析，提炼优秀管理特点，同时深入调研计量中心现状，结合国网和中心发展要求，根据自平衡精益管理理念明确自平衡工作机制创建的手段和目标。
（2）创建工单智能发起机制：根据前期调研结果，建立计量问题分类标准及相应问题库，设定触发阈值与条件，创建智能化工单发起机制。该机制可以根据问题触发条件匹配程度自动识别结果，主动预警并发起计量问题工单。
（3）创建工作协同机制：依托调整优化后的标准化岗位职责体系和业务流程体系，在加强各部室的日常沟通，密切跨部室流程协同的基础上创建工作协同机制。各部室安排专人负责与其他部室的沟通协同，同时制定相应的制度规范，保障工作协同机制的有效运转和实现自平衡性。
（4）动态完善机制：计量中心在自平衡工作机制落地实施后，定期根据内外部环境变化和自平衡精益管理理念的发展对自平衡工作机制进行完善和调整，包括相关制度文件的动态更新修订，机制运作的流程优化等工作，以保障自平衡工作机制的先进性和时效性。
4 自平衡精益管理理念在省级计量中心实践中的价值分析
4.1 成功优化中心岗位职责和业务流程
山东省计量中心通过提出和实践自平衡精益管理理念，成功梳理和优化了中心所有部室的岗位职责体系和业务流程体系，形成了标准化规范文件，并依据规范文件对中心原有规章制度进行了修订，实现了工作分配和业务流程的标准化管理，理顺了生产、实验室和综合管理相关业务模块之间关系，明确了各个业务流程环节涉及的员工和部室职责，创建了自动识别非标准问题并协同处理的工作机制和自动发起问题处理的机制，为中心业务的规范、有序、高效运行提供了制度保障。
4.2 有效平衡计量发展要求和现状条件
通过实践自平衡精益管理理念，山东省计量中心有效平衡了计量发展要求和现状条件，具体体现在国网和质监局对工作要求的平衡以及管理理论和中心现状的平衡。“两大平衡”的实现有利于国网与质监局委托工作的平衡开展，有利于管理要求和中心现状冲突的有效解决，更加有利于中心在确保安全的前提下，降低运作成本，提高运作效率。自平衡精益管理理念的有效实践使得计量中心在现有人力资源和设备状况等现状下，成功实现了日常管理效率和业务开展效益的最大化提升。
4.3 全面促进中心稳定运作和自身发展
山东省计量中心基于自平衡精益管理理念构建的新型管理体系深入贯彻了国网公司“两个转变”和“三集五大”体系要求，能有效解决以往中心存在各种问题，使计量中心在集约管控、资源调配、专业协同、激励约束等方面能够更加合理高效，大大降低中心运作风险，提高中心日常业务运作的规范性和高效性，实现计量全业务、全流程可控在控。
5 结语
山东省计量中心在深入研究国网公司“三集五大”体系内涵的基础上，结合实际工作现状和需求，借鉴现代企业管理理论，创造性提出并实践了自平衡精益管理理论，并依托该理论对中心现有的岗位职责和业务流程进行了全面深入地梳理和优化，最终创建了自平衡工作机制，构建了一套可以实现自动调节流程架构和岗位匹配的管理新模式，同时建立了自组织、自运转的问题处理机制，使计量中心的组织和管理工作能够保持自我完善和长效发展。自平衡精益管理理念的实践将为中心实现“体系完整、技术先进、管理科学、运转高效”的计量管理目标提供强力支撑和不竭动力。
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关键词：精细化管理；现场；矿井
煤矿企业物管部门要从自身工作实际出发，引入现场精益管理体系，大胆实践创新，采取优化人力资源配置，改进业务流程，持续改善现场环境，运用精益管理的思想和方法节支降耗、挖潜增效，全面提升矿井物资现场管理水平，建立生产经营持续改善的长效机制，实现增产创效和安全生产的双赢。
一、坚持稳步推进原则，设计精益管理改革方案
精益管理的核心问题就是人的问题，是强调以人为本的管理方式。因此必须首先加强精益管理培训工作，通过专题讲座和案例分析等形式，促使职工革新观念，树立精益意识，自觉抵制浪费，服从生产现场整体优化和整体生产过程顺序进行的指导思想，在同一目标的指导下，相互配合、相互协作，通力合作，做到心往一处想，劲往一处使。具体措施如下：
1.物资场区库房、车间、垛位、道路规划不合理，物资未细化分类，存在混装混存现象，物资库房、垛位未实行物资挂牌管理，缺乏直观性。2.物资库房年久失修，物资存放条件差，物资管理人员整体素质不高。3.物资库存设计不合理，库存物资资金占用量大，部分物资有积压现象，物流周转周期长，造成企业资金流转不力。4.物资管理流程复杂，手续繁琐，管理环节多，物资管控力量薄弱，重点监控少，物资管理存在“跑、冒、滴、漏、丢”等现象。5.各项管理制度不健全，现有管理体制执行力差，现场管理缺乏统一标准。6.作业程序不流畅，重复工作多，虚耗工时多，机械化程度低，现有设备故障率高，工作效率低。7.作业现场管理体制缺失，工具、物料摆放混乱，警示标示不完善，容易发生危险，造成安全生产责任事故。8.生产材料浪费严重，木材加工产品质量低，木材边角余料再加工利用少，物资回收复用率低，造成生产资金大量浪费。9.人力资源浪费严重，岗位划分、人员定岗不合理，存在严重冗员现象。10.职工仪容仪表不规范，消极怠工现象严重，业务技能培训和职业道德教育缺失，职工队伍整体素质低下。
二、坚持以人为本，实施精益管理
1、利用人力资源管理理论合理分配，减少工作人员和岗位，减少资金投入。
为了达到人力资源的合理配置和利用，发挥职工的在物资管理工作中的主观能动性，提高劳动效率，本着精简、合理、优化、高效的原则。物管部门通过核定物资管理人员和作业人员的岗位定员编制，实行岗位优化组合，把木材加工人员和物资卸车人员合为一个班组管理，对物资重新归类，整合物资仓库，压减仓库管理人员到门卫和后勤；并对门卫和后勤人员实行轮岗轮休。
2、细化岗位、细化环节、细化标准，实施目标管理
精益管理要点在于精，细是标准。因此，按照精益管理的要求，首先在不增加岗位和工种的基础上，推广和鼓励一岗多职、一岗多能。其次，通过提升生产组织者的管理水平，合理安排生产任务，把每日任务按照轻重缓急安排生产，确保完成当天物资管理各项工作任务。第三，优化作业流程，通过对物资入场、物资摆放、木材加工、机械修理等多个作业流程进行优化，消除一切无效劳动，增强生产灵活性，减少作业环节中的人力资源浪费现象。第四，合理管控作业环节，该管的管，不该管的不管，生产管理者通过把岗位职责落实到每个职工，充分调动全体职工的积极性和聪明才智，把缺陷和浪费及时消灭在每一个岗位。
3、加强精益管理培训，打造优秀精益管理队伍
为了确保现场精益管理的顺利实施，要成立管理领导小组，由组长亲自抓精益管理培训工作，通过精益管理理论专题讲座和精益管理成功案例分析等形式，不断提高物资管理人员对精益管理的认识。同时通过优秀人才选拔，把具有创新管理精神和能力人才提拔到现场管理人员队伍中，加强物资现场基础管理工作。
4、制定各项管理制度，细化考核目标
制度是管理的依据，精益管理也同样需要制度保障。 在整合人力资源配置的同时，及时修订了各岗位的操作规程、安全生产责任制和岗位目标考核制度，管理制度涉及到每个岗位作业人员的仪容仪表、岗位职责、作业规范、文明生产、奖惩考核等都有制度保障，确保任何环节都有责任人，任何人员都有职权范围，任何岗位都有任务目标，突显了精益管理的精细原则。
三、实施数据化管理，提高管理效率
精益管理是一种科学的管理方式，它要求在管理的过程中将管理的每一个环节数据化，只有实施数据化管理，精益管理才有意义。
1、库存物资数据化，合理控制库存
在实施精益管理体系前期，将物资按照用量大小进行了数据统计，根据统计信息将矿井物资划分为高消耗物资、一般消耗物资和低消耗物资三类，并按照消耗量定量储备物资，按照高消耗物资加大储存量，一般消耗物资少量存放，低消耗物资不存放原则进行管理，极大降低了库存物资的资金占用。
2、管理标准化，考核信息化
按照精益管理数据化理论，精益管理不仅要对物资实物进行数据化管理，还要对工作任务进行数据化管理。因此，要在细化岗位、细化环节、细化标准过程中，对各岗位的工作任务目标进行了数据化设计，即将每个岗位、每个职工的工作任务转化为数据进行管理，例如木材加工人员每班必须完成多少加工任务，旧锚杆调直作业人员每班必须调直多少根锚杆，防爆小件修理人员每班必须修理多少件防爆小件等等，通过任务量考核结算工资，杜绝了消极怠工、人力资源浪费现象。
四、实施作业现场管理精益化，提高质量标准化工作
精益管理的另一个重要环节就是对作业现场的精益管理：
1.改建基础设施，合理规划作业场所
在基本建设中对库房设计、车间规划、道路铺设等缺乏统一设计规划，造成物资入库、出库路线不顺，木材加工作业流程繁杂，物资卸车、装车道路受阻等不利因素。通过拆迁“三铁”库、支护材料库、板材库、水泥库、回收库等位置不合理库房，新建带锯房、锚杆调直车间、防爆小件修理间等，对物资垛位进行重新规划，不仅减轻了作业人员的劳动强度，而且减少了物资流转过程中的环节，提高了工作效率。
2、加强作业现场巡检，推行标准化管理
现场精益管理注重的就是对作业现场的管理考核，按照这一原则，在推行现场精益管理过程中，要求分管干部和值班人员必须每天到作业现场检查不少于两次，检查内容包括文明生产环境检查，物料、设备摆放检查，职工仪容仪表检查，标示标牌检查等内容，并对照岗位作业标准和管理标准进行量化考核，月底按照考核进行奖惩，确保精益管理标准化推进。
3、加强作业人员技能培训，提高产品质量
精益管理的目标就是减少浪费，而产品质量不过关就会造成最大的浪费。通过三个举措，实现了产品质量精益求精。第一，严把物资验收关，在物资进场入库前，采用三方（供货方、验收员、保管员）联合验收制度，验收时认真查验三证一标，抽检物资质量，核对物资数量，杜绝不合格物资入场入库，保证了物资验收数量准确无误。第二，妥善保管物资，对入库物资实行分类摆放制度，改善物资存放环境，确保物资不锈、不潮、不冻、不蛀、不霉、不腐、不变、不漏、不爆、不坏，杜绝物资质量因保养不当，造成质量下降或自然损耗。第三，把好物资加工关， 抓好木材加工管理工作，通过购置新带锯设备和加强带锯工培训等措施，不断提高木材加工精度，提升产品质量，杜绝因加工材质量不过关退料现象。
五、运用精益管理思想，实现挖潜增效
精益管理是实现管理模式从粗放型向集约型转变的重要手段，是实现节支降耗、减少浪费，增产增效的重要途径。在推行精益管理的的过程中，通过全面剖析、诊断生产经营过程中面临的突出问题和短板瓶颈，从自身实际情况出发，围绕提高效率效益、降低消耗、减少浪费开展挖潜增效工作，做到了准确定位、有的放矢。
1、同行交流思想，吸取物资管理先进经验
在注重岗位自主培训的同时，积极组织物资管理人员向兄弟单位学习交流，汲取物资管理先进方法，重新规范了物资验收、保管、发放作业，加强了物资管理制度建设，不断将先进的管理理念和精益思想融入到实际工作中，以理论指导实践，以实践验证理论，不断优化管理体系，不管改善提升精益管理目标。
2、做好废旧物资管理工作，实现增产增效
矿井物资消耗在矿井生产经营成本中占有很大比例，而目前废旧物资管理仍是煤矿企业的薄弱环节，面对日益加重的成本压力，加强废旧物资的管理，有助于提高资金利用率，有助于矿井物资现场精益管理的创新。
为了实现精益管理的创新，物管部门通过加强废旧物资管理，强化废旧物资的保管和再利用工作，实现了挖潜增效目标。首先，制定废旧物资管理奖惩制度，对废旧物资管理人员和旧物改造工作人员进行考核，调动职工积极参与废旧物资管理和利用工作。其次，加强了回收旧锚杆的维修，通过引进锚杆调直机设备，对回收旧锚杆进行拉直作业，并发放投入到一些临时支护地点使用，减少矿井锚杆支护材料资金投入。第三，加强回收防爆小件的维修，对外观和性能良好的回收防爆小件进行维修、保养，并通过防爆检测合格后，再次发放使用，减少了矿井机电设备资金投入。第四，利用木材边角余料加工木楔子、杂小板、柱鞋板等支护材料，提高木材出材率。第五利用落地散水泥和即将过期水泥，加工水泥块作为料石使用，减少物资自然损耗。
3、深入挖潜，减少生产经营环节的浪费
内容摘要：转换传统的大批量生产方式到精益的生产运作方式就是鉴别和消除浪费。本文以精益生产方式的思想为核心，鉴别出了生产运作方式的浪费现象，并通过提出建立良好的质量评估体系、采用拉动式的生产系统、改善工作场所布局、改善业务流程等消除浪费的方法，进一步说明了精益生产理念对于提高生产设备的人、机效率和降低运作成本方面的积极影响。
关键词：精益生产 单件流 浪费 拉动式
伴随着全球一体化进程不断加快，越来越多的制造企业转移到发展中国家，也包括了我国。企业们的人力成本基本上又站在了同一起跑线上，在此情况下，只有对制造企业进行合理的资源配置，效率提升，减少浪费，降低成本，才能在激烈的竞争中立于不败之地。在此情况下，在实际生产工作中实施精益生产，消除浪费现象显得尤为重要。
精益生产理论
（一）精益生产的定义
精益生产（Lean Production）又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是及时制造，消灭故障，消除一切浪费，向零缺陷、零库存进军。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产，以针对美国大量生产方式过于臃肿的弊病。精益生产综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种和高质量产品的低成本生产。
（二）精益生产与大批量生产方式管理理念的比较
精益生产作为一种从环境到管理目标都是全新的管理理念，并在实践中取得成功，并非简单地应用了管理手段，而是一套与企业环境、文化以及管理方法高度融合的管理体系，因此精益生产自身就是一个自治的系统。优化范围不同。大批量生产方式源于美国，是基于美国的企业间关系，强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关系为界限，优化自身的内部管理。而相关企业，无论是供应商还是经销商，则以对手相对待。精益生产与大批量生产方式管理理念的区别在于：
精益生产方式则以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，一方面降低企业协作中的交易成本，另一方面保证稳定需求与及时供应，以整个大生产系统为优化目标。
对待库存的态度不同。大批量生产方式的库存管理强调“库存是必要的恶物”。精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”。精益生产方式将生产中的一切库存视为“浪费”，同时认为库存掩盖了生产系统中的缺陷与问题。它一方面强调供应对生产的保证，另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号，追求零浪费的目标。
业务控制观不同。传统的大批量生产方式的用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作对企业产生的负效应。精益生产源于日本，深受东方文化影响，在专业分工时强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作），消灭业务中的“浪费”。
质量观不同。传统的生产方式将一定量的次品看成生产中的必然结果。精益生产基于组织的分权与人的协作观点，认为让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲生产的连续性。其核心思想是，导致这种概率性的质量问题产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生产环节来“消除一切次品所带来的浪费”，追求零不良。
对人的态度不同。大批量生产方式强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“设备”。精益生产则强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。充分发挥基层的主观能动性。
精益生产理念中的浪费类型及消除方法
（一）精益生产理念中的浪费类型
转换传统的大批大量生产方式到精益的生产运作方式就是鉴别和消除浪费。而鉴别和消除浪费的目的就是要消除浪费。因为浪费是对最终产品没有价值增值或有助于产品转换的任何生产活动。浪费只是增加了时间和花费，没有增值。浪费会导致生产流程停止，降低竞争力。精益生产就是达到尽善尽美，要每个员工都参与到改善活动中，努力消除企业里每个环节中的每一个浪费，哪怕微不足道，也一定要消除。而精益生产理念中的浪费有七个基本类型，具体如下：
生产过程中检验的浪费。由于产品质量管理不善、不良品的产生等原因造成的浪费，被称为生产过程中的检验浪费。在生产过程中，任何的不合格品产生，都会造成材料、设备、人工等的浪费。任何检验、修补都是额外的成本支出。
生产过剩的浪费。由于在生产中生产了比需求过大的数量、生产比需求更快、生产方式落后等原因造成的浪费，被称为生产过剩的浪费。有人认为一些工序生产过多的半成品或产成品能够提高效率或减少产能损失，保证向客户的供货周期。其实这是只见树木不见森林的看法，因为供货周期是与整体配套量相关联的，而不是部分工序的效率与产能，部分工序生产过多配套量可能并没增加，库存量却已经增加了。
物料转移的浪费。由于大规模批量生产、不符合准时制生产要求、生产过剩等原因造成物料转移的增加，被称为物料转移的浪费。搬运的浪费如果分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。大部分人都会认同过多搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作。但针对一个具体的加工工序，究竟多少次就是过多的搬运？却没有一个统一的标准。正因为如此，大多数人默认它的存在，而不设法减少它。
动作的浪费。由于不合理的设备、办公室及场地工作，在企业的生产线中工作人员出现过度的走动、一些重复动作及不必要的动作等，这些现象被称为动作的浪费。要达到同样的作业目的，会有不同的动作，这其中哪些动作是必要的、哪些是不必要的呢？有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作等? 若设计得好，有很多动作都能被省掉。
等待的浪费。由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待，被称为等待的浪费。在企业生产中，经常出现加工进度不同步、作业安排不当，造成下道工序都不能正常进行生产，有可能无法按期交货，而当能够配套后，又需要抢进度，此时可能会出现加班等带来的浪费问题。
库存的浪费。由于管理方式的落后及管理者为了自身的工作方便或本区域生产量化控制一次性批量下单生产，而不结合主生产计划需求流线生产所导致局部大批量库存等，这些现象被称为库存的浪费。库存的增加会产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。同时库存的增加会占用企业资金，造成物品价值的降低，甚至变成呆滞品，使企业利润减少。
流程的浪费。由于对真正的顾客需求不明确或不很了解、存在多余业务步骤等原因造成的浪费，被称为流程的浪费。在企业工艺专业化车间里，生产线路长，生产周期长，生产布局不合理，重复搬运多，并导致工人倾向于过量加工，形成大量在制品库存，导致生产成本很高。
（二）消除浪费的方法
建立良好的质量评估体系。精益生产方式的思想之一就是要用一切办法来消除、减少一切非增值活动，例如检验、维修等造成的浪费。具体方法就是企业质量管理部门应会同有关部门建立良好的质量评估体系，对主要物料供应商质量进行评估。因为物料质量的好坏直接关系到产品质量，是保证产品质量的关键，因此，也可以通过建立供应商质量体系，把好产品质量关，确保采购优质的原料，在源头上控制质量，预防错误的发生，从而减少生产过程中的检验频率，减少生产过程中检验方面的浪费。
采用拉动式生产系统。精益生产方式所强调的是“适时生产”，也就是在适当的时候，做出适当的数量的适当的东西。具体方法就是推行拉动式生产系统，即企业只有在接到客户订单后才开始生产，企业的一切生产活动都是按订单来进行采购、制造、配送的。物是按订单信息要求而流动的，因此从根本上消除了呆滞物资，从而也就消灭了库存，减少了生产过剩、库存等方面的浪费。
采用单件流的方式。单件流指的是当产品以顾客需要的速率通过整个生产流程时的一种状况。通过单件流的方式，可以把生产过程中那些不能创造价值的工序或动作尽可能的减少，同时减少放置、堆积、移动、整列等物料转移的浪费，以此来提升生产效率。
改善工作场所布局。根据生产流进行设备布局，并将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。并把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并加以标示。消除过多的积压物品，保持工作场所干净、亮丽的环境。工作人员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神。通过改善工作场所，减少物料转移、员工动作方面的浪费。
建立平衡的生产计划。企业在编制生产计划时，要对市场需求、产品预期库存、生产能力、现有资源、原辅材料供应能力等各方面信息的全面考虑。同时把信息管理纳入计划部门，成立计划信息部，加强外部信息与生产各工序之间信息的相互沟通，形成了供求双方及生产上下游之间的及时沟通的良性循环机制减少生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造成的无事可做的等待方面的浪费。
改进管理思想。精益生产方式认为“库存是万恶之源”。 到底为什么要有库存量，最大的理由是管理者“怕出问题”。 生产中出现问题怎么办？会不会因部分设备出问题，而影响整条生产线或工厂的生产呢？于是乎为了不使影响扩大，库存便成了必要，众多的问题也被隐藏起来，所有进步的步调自然变慢了。因此，要改变管理思想，想尽一切办法降低库存，力争实现零库存。同时，精益生产是一个不断消除浪费和节约时间实现精益的过程，有人将这一过程比喻为企业改进的“”，不可能一蹴而就，必须长期努力才能达到完美无缺的精益境地的。应该管理者必须改变管理思想，以保证精益生产实施过程的领导、组织管理、资源支持、及时发现问题和解决问题。
改善业务流程。企业对现有业务流程的梳理、完善和改进的过程，即称为流程的改善。企业根据业务环境的变化，将企业现有的内外部资源进行有效整合，以真正的顾客需求为出发点，从客户的角度来确定流程，分析现有业务流程中存在的问题和差距，删除业务流程中多余步骤或对客户没有增加价值的业务环节，对现有业务流程进行梳理、完善和改进，从而完成对业务流程整个生命周期的建模、运行、管理监控和优化。
结论
本文主要研究了生产制造中的精益生产理念中的几种基本浪费类型及消除这些浪费的主要方法，包括建立良好的质量评估体系、采用拉动式生产系统、改善工作场所布局、改善业务流程等方法。通过对精益生产方式中这些消除浪费方法的研究，对于同类制造企业的效率提升具有有益的启发、参考和运用价值。
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精益研发的提出，正是为了满足企业的这种需求。同时，精益研发也是中国制造业转型升级的需要。中国制造业一直是“劳动密集型”、“资源耗费型”、“低技术附加值”的代名词。低端制造业虽然表面上带动了经济发展和GDP提升，但是也带来了巨大的环保问题和能源危机。表面上带动了就业，但抗冲击能力严重不足。历次横扫全球的经济危机让很多缺乏自主研发和创新能力的中国制造企业遭遇“突然死亡”。如何从劳动密集转向知识密集，如何从耗能污染转向节能环保，如何从低附加值转向高附加值，是中国制造业迫切需要解决的问题。
提升研发能力是解决这些问题的切入点之一，“精益”二字正是用来区别当今中国制造业流行的仿制型和跟随型的研发策略，倡导正向设计理念与方法，采用先进研发技术和设计方法学，优化、创新和规范企业研发流程，借助知识工程提高产品质量和创造更多附加值。
两种精益之辩
说到精益，人们的第一反应就是丰田的精益生产。
丰田生产模式1990年被美国麻省理工学院James P. Womack 教授在《改变世界的机器》一书中总结为“精益生产（Lean Production）”后，在全世界广为流传，被奉为生产型企业的学习楷模。
精益生产方式是一种以顾客需求为拉动，以消灭浪费和快速反应为核心，使企业以最少的投入获取最佳的运作效益，并提高对市场的反应速度。其核心就是精简，通过减少和消除产品生产中一切不产生价值的活动（即浪费），缩短对客户的反应周期，增加企业资金回报率和企业利润率。企业主要从这几个方面改善生产过程：通过提高生产效率和缩短生产周期来提高企业对顾客需求的应变能力，通过提高库存周转率降低库存，通过提高质量来降低运作成本等。
精益生产的成功使得人们试图将精益（LEAN）思想推广到企业的所有角落，产生了许多与精益有关的名词：精益营销、精益供应链、精益六西格玛，精益质量等等。当然，推演到产品研发也属自然，研发毕竟是企业中最重要的活动之一。为了方便，人们干脆把这些“精益”统称为精益战略、精益企业或精益管理，似乎LEAN是这些“精益”们共同追求的最核心内容。但在我们看来，对于不同的业务领域或产品生命周期的不同阶段，精益的内涵应该不同，追求也不同。
所以，“精益”二字对于生产和研发当有不同的解析。
对于生产，“精”代表两个含义：一是精炼，保证生产活动尽量简约；二是精确，按需生产，按照市场的供需状况排产，减少因库存、过期、失效而导致的成本；生产之“益”代表效益，通过消除浪费和降低成本来提高效益。
对于研发，“精”也代表两个含义：一是精良，保证研发过程与手段的创新，追求产品的最优化和高质量；二是精准，按需研发，按照用户需求设计产品，不要闭门造车。研发之“益”也代表效益，但与生产不同的是，它通过提高产品附加值来提高效益。
同样，对于商业（营销、品牌），商业模式的创新是产生高价值和高利润的主要因素，而不仅仅是降低营销成本和提高效率。但对于供应（物流、仓储），我们则追求零仓储和快物流。
对于商业，“精”也代表两个含义：一是精妙，追求商业模式的创新性，获得不可复制的竞争力；二是精准，精准营销，按照细分市场的独特需求设计商业模式。商业之“益”也代表效益，但与供应不同的是，它通过精妙的商业模式提高商业附加值来提高效益。
对于供应，“精”代表两个含义：一是精炼，保证物流活动尽量简约；二是精确，按需供应，按照市场的供需状况做好物流规划，减少因库存、过期、失效而导致的成本。供应之“益”代表效益，通过消除浪费和降低成本来提高效益。
综上所述，精益在研发、生产、供应和商业领域既相联系又相区别。联系体现在他们都是以提高企业竞争力为目标，区别在于取得竞争力的方法完全不同。企业提高竞争力的方法有两种：第一种是通过提高效率，降低成本，形成成本领先优势，提升企业竞争力；第二种是形成创新优势，提高产品技术、商业和品牌附加值，从而提升企业竞争力。
倡导精益研发，基于全生命周期做综合评价，是从源头消灭浪费，是深层次地降低成本。在研发阶段，如果一味倡导消除浪费，也许从研发阶段看是减少了投入，但在产品生命周期的中后期可能会因此付出更多代价。这种代价也许是质量问题爆发，也许是产品竞争力不够，也许是产品使用过程的能耗和物耗过多，由此产生的环境污染治理还需二次投入。
相反，发现物美价廉的新材料，快速突破研发瓶颈，省去大量物理试验，显著降低产品次品率、返修率和召回率，都是精益研发的直接效益。因此，在研发前期的投入，会在后期获得更多倍的回报。同样，精妙创新的商业模式所带来的直接效益就是，不需要过分的商业投资就能收到巨大的商业回报。
总之，精益研发与精益生产不同，精益生产关注生产成本的降低，而精益研发关注的是研发价值的增加，其次才关注研发成本的降低。更重要的是，精益研发基于产品全生命周期视角关注成本、费用、能耗和物耗的降低。
精益研发2.0之道
精益研发将知识、工具和质量方法与研发流程深度融合，达到提升研发价值和产品品质的目的。通过精益研发体系建设，企业逐步建立基于系统工程的正向设计体系，实现真正的研发创新。精益研发平台作为精益研发体系的信息化载体，保证精益研发体系的良好运行，同时保证过程数据的完备、协同、共享和可追溯。通过建设高标准的研发体系，实现创新性、高效率、高质量和高附加值的目标。
从我们提出精益研发到现在大约有近10年的时间，经历了两个阶段。
第一个阶段称为精益研发1.0。这个阶段的目标是“模式转型”。我们针对企业多年形成的研发积累，将研发流程显性化和数字化，将流程中蓄含的隐形能量释放出来，反哺研发体系，以达到夯实能力、提高效率、加强协同及持续提升的目的。这里所说的隐形能量指的是研发过程形成的知识经验、研发工具、质量要求和过程数据等。
第二个阶段称为精益研发2.0。如果说1.0是提升效率的体系，那2.0则是促进创新的体系。这个阶段的目标是“正向设计”，这是企业技术发展和产品创新必备的能力，也是中国企业一直缺乏的能力。通过对系统工程V模型的引入，注重从需求入手的系统设计，并采纳MBSE方法作为系统设计的支撑，强化了综合仿真和综合试验，充实了综合设计体系。2.0致力于理清研发体系的所有要素，提出完备的企业研发体系理想模型。基于理想模型，我们可以紧贴业务进行模式规划、能力规划、资源规划及信息化规划。通过与理想模型对标，实现对研发体系的差距分析并实施变革，挖掘人员与组织的创造潜力。
精益研发是体系、框架和蓝图的总称，除了总体系框架，还包括研发流程体系、综合设计体系、综合仿真体系、综合试验体系、知识工程体系、过程质量体系、产品技术平台、精益项目体系、需求管理体系、智能协同体系以及研发资源云十一个子体系。
不论是1.0还是2.0，系统工程方法始终是精益研发的基石。我们采用了系统工程发展历史中先后出现的三个重要模型，支撑和指导精益研发的技术、方法和实践。系统工程作为国际成熟的方法论体系，在国外先进企业得到成功应用，但在中国企业的实践没有获得明显效益，我们认为是先进理论与中国工业实际水土不服。而精益研发则是将世界先进理论体系与中国工业实际相结合的产物，是系统工程在中国企业落地实践的成果。
2015年5月，国务院了《中国制造2025》，成为引导中国制造业未来发展的纲领性文件，为中国工业和信息化的发展指明了方向，提出一系列原则方针、重大工程、重点领域、战略任务以及支撑保障措施。精益研发2.0在研发创新管理、正向设计、工业强基、强化质量、人才培养、智能发展等诸多方面将对《中国制造2025》提供较强的支撑作用，非常符合国家工业发展趋势。
《中国制造2025》前后至今，德国工业4.0和美国工业互联网理念几乎在中国沸腾。如果说精益研发2.0是《中国制造2025》时代的研发体系，那智慧研发就是工业4.0时代的研发体系，是精益研发的智慧化发展。因此精益研发3.0的目标将是“智慧发展”。
精益研发价值可期
企业通过实施精益研发体系，可以取得以下效果：
■建立正向设计体系，提升自主创新能力
在基于系统工程的精益研发体系中，设计体系主张从客户需求开始，经过需求定义、功能分解、系统综合、物理设计等过程，利用仿真手段对设计进行一系列虚拟验证，利用试验手段对设计进行一系列物理验证，最终使得产品满足客户需求，达到可交付状态。这一正向过程保证产品开发的源头是客户需求，而非仿制对象，从根本上保证所设计产品的创新性。在这个过程中，利用先进的创新方法、设计和仿真技术提升产品的性能，实现从跟踪研仿向自主创新的转变。
■规范企业研发流程，提升研发管理能力
精益研发体系建设是对业务模式的创新。流程梳理不仅是对业务显性化的过程，更是一种业务优化的过程。通过信息化手段可以规范业务流程，明确各自职责，做到各业务部门及人员之间的信息共享与紧密配合。利用已经梳理的研发流程进行型号策划，可以明显提升型号策划、任务分解和任务执行的速度和科学性，实现对研发过程与结果数据的合理、规范化管理与应用。
■建设综合仿真环境，提升研发效率
通过精益研发体系建设，可以系统化地对仿真流程、标准、规范、工具、模板、组织和平台进行建设，结束过去零散使用的状况。开展对各类仿真工具和方法的治理和整合，提升仿真工具的使用效果。注重对仿真人员的尊重和培养，形成现代企业仿真人才健康成长的环境。进行仿真标准和规范建设，确保在正确的时候使用正确的仿真技术，并且把仿真做正确。对设计流程进行数字化和仿真化改造，践行“仿真驱动研发”的战略。
■增强企业知识积累，提升研发能力
通过精益研发体系建设，可以实现对企业研发知识的系统梳理与科学规范管理。避免因人员变动造成的知识损失，为知识的有效传承与使用奠定基础。加快人员之间的知识交流与相互学习，形成知识共享氛围，缩短新人学习时间。快速提升团队研发能力，支持基于研发知识的创新设计。利用研发流程知识伴随方法，将过去的“人找知识”变为将来的 “知识找人”，减少知识检索时间。
■加强过程质量管理，降低质量成本
在规范研发流程的同时，加强研发过程控制，将质量要素融入关键工作包，解决质量与研发过程两张皮问题，实现对多层级研发流程与研发过程的质量管控。通过信息化支撑，改变质量管理流于形式的现象，形成基于研发流程的质量策划、过程质量检查、问题跟踪与归零处理等能力，使质量管理融入业务，落到实处。避免因产品设计质量问题造成的全生命周期的资源损耗，降低质量成本。
■统一研发工作环境，提升管控能力
通过精益研发平台建设，实现对现有研发工具、系统与资源的有效集成，打通各系统之间的信息孤岛，形成统一研发工作环境。同时提供多种数据统计分析与报表功能，实现对研发项目进展、设计工作成效、知识管理与应用情况、质量防控与问题归零处理情况等进行实施监控，为企业领导提供决策支持。
精益研发路在脚下
“总体规划，分步实施”是社会技术体系建设的通用原则，精益研发也是如此。精益研发规划和精益研发建设是精益研发体系变革的两个阶段。“规划”是从长远的视角来看，精益研发未来蓝图如何，到达路线如何。而“建设”是沿着这条路线进发需要做哪些工作来到达规划的蓝图。
总体来说，精益研发体系建设分三方面的工作：业务优化、平台建设和管理改进。
业务优化是对精益研发体系建设中需要的流程、知识、工具、质量等体系的业务内容进行梳理，按照精益研发的要求补充和优化，并对这些业务要素数字化，以便精益研发平台上线后可直接支撑研发工作。
平台建设是根据企业精益研发的目标、模式和体系，利用柔性SOA集成框架，将企业所有与研发有关专业系统协同整合，形成为精益研发服务的集成化平台。这些系统包括企业已有系统、第三方系统以及精益研发体系咨询和建设方所提供的信息化系统。
管理改进是根据研发业务模式的转变，进行组织机构对应职能的调整以及专业间的重新组合划分，并进行配套的流程、标准和规范建设。
理想业务模型的提出，有助于解决中国企业普遍存在的一道难题：CIO或信息中心难以从业务出发规划和建设企业信息化，导致信息化和业务两张皮。理论上讲，理想业务模型中每个业务构件都至少有一个信息化系统做支撑。因此，我们可以一一对应地提出每个业务构件的信息化系统，形成研发信息化蓝图。
关键词：精益管理；钢铁企业；转型升级
中图分类号：F2 文献标识码：A 文章编号：16723198（2012）20002202
1 前言
1.1 选题意义
钢铁产业是国民经济的重要基础产业。经历改革开放三十多年的发展，特别是“十一五”时期是我国钢铁工业发展速度最快的五年，钢铁工业有效满足了经济社会发展需要。
党的十七大提出，把转变经济增长方式上升到转变经济发展方式，正式提出转变经济发展方式的三个内涵，其中之一是由主要依靠物质资源消耗向主要依靠科技进步，劳动者素质提高，管理创新转变。钢铁工业“十二五”发展规划，对钢铁产业转型升级也进行了部署。完成钢铁企业转型升级需要有先进的管理思想，需要管理创新。在此背景下，研究企业精益管理具有十分重要的意义。
1.2 本文研究的目的
通过对精益思想的理论研究，结合钢铁企业的实践，探求符合企业自身行之有效的管理方法，在为客户创造价值的同时，实现自身的卓越。通过管理创新实施精益管理，科学地推动企业转型升级，进而提升企业的核心竞争力和国际一流钢铁企业地位。
2 精益管理的相关概念
2.1 精益管理的内涵
精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维”（Lean Thinking）。企业必须将精益生产的实施上升到企业战略的高度，才能充分发挥出精益生产的强大生命力。
2.2 精益管理的目标
精益管理的目标就是要保证企业精益战略的有效实施，实现企业利润最大化，提升企业在市场强大竞争地位。
3 基于精益管理思想的精益管理
精益管理是以精益思想为核心，达到企业经营活动中投入最少、创造价值最高的一种生产经营活动，全面有效的实施企业精益管理战略。精益管理是精益生产理论的扩展，是精益思想在企业各层面的深入应用。精益管理主要有九个方面内容：
3.1 以人为本的企业文化
人是企业最重要的生产要素。理想的企业文化，应该是使员工感到宽松和谐的、有一定的压力也有更多的动力，能够不时取得成功感和成就感的愉悦的工作氛围。当企业实施新的政策或理念时，能把企业的发展与个人的自我实现有效的统一起来，与团队成员之间互相协作，实现企业与个人的共赢。
3.2 创建学习型组织
整合学习、工作与知识的方法，就是创建学习型组织。企业只有不断强化学习型组织的创建才能持续提高员工的整体素质，保证精益管理的有效执行。
3.3 精益管理战略
企业必须有科学可行的精益管理战略，才能保证企业在实施精益管理过程中的有效性。精益管理战略是动态的，目的不是制定而是重在实施，要在实施中不断得到检验和调整。战略决定了企业生存方式，不仅是计划和设想，是变拥有多少价值为如何创造价值。战略不仅是在竞争环境中的定位，如何战胜竞争对手，更是企业的未来。
3.4 精益营销
消除不给产品或服务增加价值的活动，并对营销资源进行合理而有效的配置，把重要而关键的资源集中到主要客户上。在营销过程中，树立起精益的观念，持续改进营销活动，获得投资收益最大化。
3.5 精益财务管理
精益财务管理是精益思想与企业财务管理的有效结合。在筹资管理活动中，消除不必要的资金需求量，在适当的风险条件下，最优化筹集企业所必需的资金；在投资管理活动中，根据企业发展谋略进行合理的投资规划，优化投资质量，以最小投资获得最大价值；在成本管理活动中，追求最小供应链成本，达到降低供应链成本，提高供应链效率的目的，使企业的竞争力不断增强。
3.6 精益供应
精益供应是在精益思想指导下的供、需双方的关系。在精益管理中，企业的供应方式和传统的供应方式不同之处：一是从为库存而采购到为订单而供应的转变；二是采购管理向外部资源管理的转变；三是一般买卖关系向战略合作伙伴、战略联盟转变。
3.7 精益生产管理
精益生产管理是一种以客户需求为拉动，以消灭浪费和不断改善为核心，使企业以最少的投入获取成本和运作效益显著改善的一种全新的生产管理模式。
3.8 精益设备管理
精益设备管理是从设备生产资料入手，直接参与生产，通过持续改进来给企业带来更多的利润。涉及维修技术、质量检查、生产工艺、人力资源、备件管理、产业链合作等多方面的领域协同管理。
3.9 精益人力资源管理
精益人力资源管理需要企业的人力资源管理部门有精益意识，在恰当的时候，将适合岗位的人员安排到位；在人才管理上要有大局观和前瞻性，注重员工的培训和激励，避免任何闲置的人员浪费。
4 精益管理有助于推动企业转型升级
武钢通过推行精益管理，促进了发展方式的转变，提升了经济效益，增强了核心竞争力。2012年《财富》世界500强排行榜已正式，武钢以343亿美元年营业收入位居321位，这是武钢连续第三年进入该榜单，标志着武钢经营实力和国际影响力的显著提升。
转变发展方式的最终目的也就是更好地生存，企业生存最根本的是具有较强的盈利能力。近年来，武钢由生产经营型向质量效益型的转变，由资源、能源消耗向集约、低耗、高效化方向的转变，不断提升高强度、耐腐蚀、长寿命等高性能钢材产品研发和生产技术，注重提高生产效率、增加附加值、增加新产值，来提高企业的盈利能力。武钢的生产经营实践证明，钢铁企业转变发展方式必须对管理重视和强化，强化全面精益管理能有效实现企业战略的科学实施。
4.1 精益管理推进组织机构
成立了推进委员会和推进办公室。推进委员会职责是负责精益理念的指导和精益管理目标的制定。推进办公室职责：一是负责策划精益管理实施方案和年度推进计划；二是负责精益基础管理，制定公司精益管理制度；三是负责组织精益各类专业人才的培养和考评；四是负责组织精益项目的立项、授权和评审；五是负责推进精益项目实施，组织评审精益项目成果；六是负责组织精益管理工具的推广和应用。
4.2 精益管理的应用工具
4.2.1 准时化生产
要求企业在准确的时间，生产出准确数量、满足客户认可价值的产品或服务。目标就是消除生产过程中的一切不为最终产品增值的工序和流程以及无效劳动。
4.2.2 全面质量管理
指一个企业中的各个部门和每个员工都以质量为中心，目的是通过满足顾客所认可的价值和本企业所有成员及社会受益而实现企业持久的拥有核心竞争力。
4.2.3 对标
通过与行业先进企业的最佳实践对标，寻找企业生产环节改进空间，发掘生产效率提升潜力，通过对标发现企业在生产环节的改进空间是实现精益生产的有效手段。
4.2.4 价值流程图分析
绘制企业价值流程图，细化至每个生产环节以确保及时发现流程瓶颈及改进空间。
4.2.5 团队工作法
不同于传统的团队概念，精益管理中的团队打破了职能或部门的界限，一个人可能属于很多不同的团队即柔性团队。“柔性团队”是企业在市场环境不断变化、竞争环境日益激烈的情况下，迅速对顾客的需求做出反应，不断重组其人力和技术资源形成新的团队，获得竞争优势和利润的管理模式。
4.2.6 拉动式生产管理
前一作业根据后一作业的需求进行生产，通过良好的信息传递，合理有效掌握各环节原料及半成品的供应，从而实现零库存零浪费。
4.3 精益管理，系统提升
（1）分六大模块全力推进和实施。即产品组合——客户细分、产品定价优化、整体设备效率（OEE）、订单与生产计划、能效提升、绩效管理等模块进行精益化管理。形成相应的100多项改善举措并全力推进实施。部分举措已初见成效，如通过避免带出品低价销售节省1133万；5烧OEE提升了4个百分点，折合年化收益约2000万元；二热轧煤气单耗同比下降6%、电耗下降2%，折合年化收益约1700万元。
（2）在管理上转型升级，向管理要生产力、要效益。一是紧贴市场调结构。HiB钢、CSP薄材、汽车面板、高端帘线钢等效益品种产销量同比分别增长4.7%、11.6%、31.3%、115%。二是全体动员降成本。优化炼铁操作模式，保持烧结优质高产，开发应用低成本制造技术。采取错峰错时等采购策略，实现大宗原燃料采购价格低于行业平均价和市场价的目标。备件零库存比例达到65%。推行整体设备效率OEE管理。成立汽车板设备保障专班，汽车面板产线设备运行指标达到国内先进水平。三是加强质量管理。钢材综合带出品率较去年下降31%，其中改判品率下降22%。质量异议综合万元损失率创历史最好水平。
5 结论
推行精益管理模式，对于促进钢铁企业转型升级有非常重要的意义。第一，精益管理，是一项复杂的系统工程，要根据企业的实际，深入研究、实践，形成一套适合本企业发展的精益化管理方法。第二，精益管理，要求企业必须将精益生产的实施上升到企业战略的高度，才能充分发挥出精益生产的强大生命力。第三，精益管理，要求贯彻精益管理思想要“自上而下”，使经营管理者和员工能正确的理解和准确的实施精益化管理。第四，精益管理的核心就是减少浪费。第五，实践证明了钢铁企业转变发展方式必须对管理重视和强化，必须先在管理上转型升级，向管理要生产力、要效益。
参考文献
[1]董军虹.加强成本控制推进精益管理[J].山西建筑，2012，（15）.
今年6月26日，财政部2017年1～5月全国国有及国有控股企业经济运行情况，全国国有及国有控制企业经济运行稳中向好，国有企业收入和利润持续较快增长，利润增幅高于收入8.1个百分点，煤炭、钢铁、有色等上年同期亏损行业持续盈利。这是国有企业尤其是中央企业打好提质增效攻坚战取得的初步胜利，这对推动我国经济社会持续健康发展起到了鼓舞、激励和导向作用。
打好提质增效攻坚战，方法手段及路径很多，其中，实施精益管理文化是重要的方法之一。精益管理文化通过“精”――精细、精确、精简、精炼，精益求精、好上加好，从而提升工作效率、质量和顾客满意度；“益”即效率、效益，通过降本增效，实现低耗高效、商品及工作价值最大化。可以说，实施精益管理文化是现代企业发展的必然趋势和智慧选择，是打赢提质增效攻坚战的科学方法和有效途径。
然而，现实中一些企业以及管理者与员工对精益管理文化还缺乏必要的认识，没有从根本上认识到精益管理文化对改变人们职业习惯、优化生产及服务流程、减少工作误差与质量瑕疵、降低成本消耗、铲除职业浪费等方面所发挥的应有作用，仍然因循守旧、按部就班。如此下去，企业要打赢提质增效攻坚战只能是痴人说梦。有鉴于此，应该对精益管理文化重新认识。
精益管理不同凡响。在日本丰田生产方式基础上总结发展形成的精益生产方式，在世界各国的广泛运用中，由最初的精益生产精益思维精益流程精益企业。这种生产、服务与管理方式的巨大演变，推动着企业管理由粗放式向精益化华丽转身，取得了不同凡响的成效。2016年，由国务院国资委宣传工作局在中国国电河北衡丰发电公司组织召开的“中央企业精益管理文化现场交流会”上，不少中央企业介绍的做法和经验令人鼓舞。中国国电河北衡丰发电公司推行的“三创、三提”精益文化管理机制，推动企业率先步入中高速发展的快车道；中国石油华北油田公司持续探索形成的精细管理文化，走出了一条低成本生产的健康发展之路。实践证明，精益管理文化能够助推企业持续健康科学发展。我们必须充分认识精益管理文化的价值存在和实践意义，不容质疑地去引进它、构建它、运用它、完善它，以取得预期效果。
精益方法普遍适用。精益管理文化之所以能放之四海而皆准，这是因为它建立起的循环机制，能随着时间的推移改变人们的思维方式和行为方式，最终形成新的企业文化基因，并通过有效的成本控制和质量提高，提升企业的核心竞争力，成为企业立于不败之地的法宝。事实证明，精益管理文化不仅生产加工型企业适用，服务贸易型企业也适用；不仅现场操作人员适用，从事管理工作的人员也适用。中国石化镇海炼化分公司坚持追求“生产上精耕细作、经营上精打细算、管理上精雕细刻、技术上精益求精”的全方位精益化，成就了中国石化标杆企业的龙头地位，其净利润等指标多年雄居国内炼化企业榜首。认识与把握精益管理文化具有的普遍性特质，便于企业管理者自觉树立精益意识，增强精益观念，时时处处用精益的思维考虑问题、用精益的标准比对问题、用精益的方法解决问题，最终实现企业愿景。
核心在于持m改进。在历史的长河中，任何先进的生产方式、技术形态、管理方式、竞争态势都会随着内外因的变化而发生改变，原来的高质量和高效率会逐渐变成低质量、低效率，必须对此加以改革或改进。精益管理文化的特点就是“抠门儿”“找茬儿”“鸡蛋里面挑骨头”，其核心理念就是持续改进、减少浪费、排除缺陷、优化品种、降低消耗、实现高效。这就要求企业的生产经营者应当把现有的生产方式和管理方式当作精益管理需要改进的对象，不遗余力地在好中找差、优中找劣、美中找瑕，最后实现质量上的零缺陷、品种上的多样化、效率上的多快好省、效益上的最大化。长此以往，企业上上下下形成持续改进的习惯即文化，必定成为企业无往而不胜的力量源泉。
构建制度固化习惯。推进精益管理文化落小落细落实、富有成效，制度跟进是保障，缺乏制度的考核和奖惩，再好的方式与管理也会随着时间的推移慢慢减小其威力，最后成为摆设。中国国电河北衡丰发电公司建立了一整套包括目标、标准、方法和手段的精益管理模式，并实施了以价值损失为导向的绩效考核机制，推行了违章积分连带责任考核制度、发电机组小指标竞赛制度等，确保了安全生产和经济效益，企业获得了“全国文明单位”、中央企业“先进集体”等多项殊荣。
精益管理文化是一种强调关注细节、从我做起、追求完美、实现高效的先进管理模式，需要广大员工与管理者主动参与、积极作为、持之以恒地将精益文化深度植入在各自的岗位上、落实在具体的行动中，从而实现提出的“这是一个需要理论而且一定能够产生理论的时代，这是一个需要思想而且一定能够产生思想的时代。我们不能辜负了这个时代”的伟大号召。
