时间：2023-06-07 09:21:30
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇组织结构设计，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：保险公司，组织结构，设计
组织结构设计是保险公司经营管理的一个重要课题，在很大程度上决定了保险公司的经营管理效率。笔者对组织结构做出如下定义：组织结构是组织通过专业化分工与协作来完成各项任务的方法总和。组织结构的内容包括部门设置、岗位设置、业务流程设计、决策权分配和管理报告关系，其中，部门设置是组织结构设计的核心。
一、保险公司的经营管理活动和影响组织结构设计的主要因素
(一)保险公司经营管理活动和保险公司组织结构设置
保险公司的经营管理活动是保险公司组织结构设置的基础。保险公司从事风险管理业务，需要进行程度较高的专业化分工。其主要经营管理活动包括：产品开发、市场营销和销售、承保、再保险、客户服务、投资、理赔，以及其他支持性经营管理活动。大体而言，保险公司基于这些基本经营管理活动所设置的部门可以分为三类：前台部门、中台部门和后台部门。前台部门负责业务发展和客户开发，包括营销管理部门和销售部门。中台部门管理运营环节，为前台部门提供支持服务，对业务风险进行管控，为客户提供售后服务，具体包括产品开发部门、客户服务部门、核保部门、再保险部门、理赔部门等。后台部门为整个公司提供支持，具体包括办公室或行政部、人力资源部、财务会计部、信息科技部、法律部、企划部等。
保险公司前台部门和中台部门的设置充分体现出保险行业的经营管理特色和各家保险公司的发展战略，也是本文的研究重点。
(二)保险公司组织结构设计的主要因素
1.公司战略
公司战略在很大程度上决定了组织结构的设计，组织结构设计必须充分体现公司战略，并支持公司战略的实施。采用成本领先战略的保险公司，其组织结构强调较高的权力集中度，较高的资源共享程度，标准的运作流程，要求组织结构设计有利于提高经营效率。采用差异化战略的保险公司，其组织结构相对灵活，权力集中度较低，部门间横向协调能力较强，组织结构设计注重提高市场反应能力和创新能力。另外，一些保险公司依据自身优势资源，制定了大力发展特定业务的战略，并在组织结构设置方面做出相应的安排。
2.信息技术
信息技术的发展对保险公司的经营管理产生了深远的影响，为保险公司进行组织结构变革创造了重要的条件和手段。保险信息技术被广泛运用于保险核心运营系统、数据集中、客户服务系统、办公自动化系统和管理信息系统等领域，为保险公司实现集中化、标准化、自动化管理提供了外部技术手段。
3.有影响力的外部机构
保险行业属于受到政府严格监管的行业，保险公司组织结构设计必须符合法律、法规、行业监管政策的规定和要求。母公司或大股东是另一类具有影响力的外部机构。母公司或大股东的资源和偏好也会对保险公司组织结构产生较大的影响。
4.主流的组织结构形式
参考和借鉴同业主流的组织结构形式是保险公司组织结构设计的通常做法。主流的组织结构形式一般为行业内公司所普遍采用，并被长期实践证明是切实可行的。一般而言，主流的组织结构形式会不同程度地体现在各家保险公司组织结构之中。
除了上述列出的主要因素之外，保险公司的组织结构还受到组织规模、经营管理环境、组织的历史沿革等因素的影响。
二、保险公司组织结构现状分析——国内外保险公司的组织结构实践
(一)西方保险公司组织结构变革的最新发展趋势和动因
自20世纪90年代以来，西方国家保险市场出现了以下新的发展趋势：第一，市场监管放松造成市场竞争日趋激烈；第二，消费者购买行为发生演变，越来越多的消费者愿意在一家金融机构购买系列金融产品；第三，各家保险公司都在信息技术领域进行了大量的投资，信息技术被广泛运用于经营管理的各个环节。
上述发展趋势对西方保险公司的组织结构和经营管理产生了如下主要影响：
第一，保险公司的管理方式发生了深刻的变化。一方面，保险公司对中台部门采用了集中管理的方式；另一方面，保险公司对前台部门采用了授权管理的方式。中台部门职能的集中式管理有利于保险公司共享在承保、理赔领域的资源，取得规模经济优势，降低运营成本；而前台部门的授权式管理(分权)有利于保险公司降低在营销和销售环节的控制成本，更加灵活地参与地区保险市场的竞争。荷兰AEGON保险集团将其组织结构和管理方式的特点描述为“分权式管理，集中式支持”，即AEGON保险集团对各地区业务单元的经理人员授予充分的经营自主权，各地区业务单元的经理人员有权做出关于品牌管理、产品组合和分销渠道管理等领域的决策；同时，在一些控制职能领域，特别是资金管理和风险管理领域，由集团总部实施集中管理。
第二，保险公司的组织结构发生了深刻的变化：大多数西方保险公司已将原来基于产品线的组织结构变革为基于客户类型的组织结构。安联保险集团和苏黎世金融集团在实施组织变革时，都明确提出使组织结构变得更加“以客户为中心”，以便于实施“以客户为中心”的商业战略，提高市场反应速度。保险公司建立基于客户类型的组织结构不仅迎合了消费者购买行为的演变趋势，而且使各销售渠道能更好地共享客户和产品有关的信息，实现交叉销售，更好地了解并满足客户多元化的需求。
第三，保险公司的销售渠道更加趋于多元化。首先，信息技术的运用提高了中台部门和销售渠道的整合能力，有效降低了中台部门和销售渠道之间的沟通协调成本，使保险公司能低成本地利用更多的销售渠道实现销售，如银行保险渠道。同时，利用信息技术开发直接销售的方式，包括电话营销和互联网营销因具有明显的成本优势而变得日益流行。安盛保险在集团层次专门设立了直效营销(direct marketing)服务事业部。AIG集团非寿险事业部下设了专门从事直效营销业务的AIGDirect。
第四，保险公司的经营方式更趋灵活，一些公司选择了外包部分经营管理活动。信息技术的运用提高了保险公司对整个经营管理活动价值链的控制力。在确保控制力的前提下，西方保险公司开始将更多的不具备竞争优势的经营管理活动外包给效率更高的第三方公司。西方保险公司最常外包的经营管理职能包括：销售职能、营销职能、精算职能、理赔职能和客户服务职能。IBM咨询公司的调研结果显示，80%接受调研的保险公司经理人员完全认同或部分认同保险公司将与外部第三方公司建立更多的合作关系的发展趋势。
(二)国内外保险公司组织结构的比较研究
1.前台部门设置
(1)前台部门设置的选择标准
关键词：组织；规模；环境；经营战略；信息沟通；管理体制
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）06-0-01
在企业管理活动当中，如何使各个部门显示其优越性，各个部门之前的更好的分工和协作就要对组织结构的形式进行合理的设计，不同的企业，以及同样的企业在不同的时期所需要的组织以及分工都是不同的，很难找到普遍使用的最好的组织分工形式，主要制约和影响组织结构设计的因素主要来自以下几个方面：
一、企业规模
企业规模小，管理的工作量就小，为管理服务的组织结构也相对简单，反之，企业规模大，管理工作量大，需要设置的管理机构多，各种机构之间的关系复杂。所以说组织结构的规模和复杂性是随着企业规模的扩大而相应增长的。小企业不需要专职管理机构甚至是专职管理人员，大企业却需要设置许多分担管理职能的机构，并要花费很多时间精力去协调这些机构之间的分工关系。如事业部制是一种适应企业规模扩大而出现的新的组织结构形式，它解决了许多直线制或职能制所不能解决的问题。但是，事业部制对企业规模的适应力也是有限的，一旦各个事业部的规模过大以致超过了他能有效运转的规模，就必须及时寻求新的组织对策，否则，整个企业就会因此变得笨重，失灵，丧失活力。
二、企业的经营战略
在组织结构与战略的相互关系上，一方面，战略的制定必须考虑企业组织结构的现实；另一方面，一旦战略形成，组织结构应作出相应的调整，以适应战略实施的要求。适应战略要求的组织结构，能够为战略的实施为组织目标的实现提供必要的前提。
钱德勒在他的《战略与组织结构》一书中，提出了组织结构因战略而异的观点。经营战略包括确定长期目标以及为实现这一目标所必须实施的计划和资源分配。组织结构必须服从于经营战略，随着经营战略的变化而调整，否则组织活动将毫无效果.然而，经营战略又有许多类型，如企业处于发展阶段，外部环境竞争不激烈的情况下，企业要增大生产的数量，所以只需才用那个简单的结构或形式。随着行业的进一步扩张，在一个地区的生产或销售已不能满足企业的发展速度和需要时，则要求企业将产品或服务扩展到其他地区去，为了协调这些产品和服务，形成标准化和专业化，企业组织就要求有职能部门结构。然而在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业需要拥有一部分原材料的生产能力或拥有销售产品的渠道。在这种情况下，组织应运用事业部制结构。最后，企业进入成熟期，企业为了避免投资或经营风险，便开发与企业原有产品不相关的新产品系列，或到其他行业里经营自己原有的产品，这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。
下图可以更明晰的阐述企业发展阶段与之相适应的组织结构：
战略的一个重要特性就是适应性。他强调企业组织要运用已有的资源和可能占有的资源去适应企业组织外部环境和内部条件所发生的相互变化，这种适应是一种复杂，动态的调整过程，要求企业在加强内部管理的同时不断推出适应环境的有效组织结构。
三、外部环境
外部环境对组织结构的影响可以反映在三个不同的层次上，这就是职务与部门设计层次、各部门关系层次、组织总体特征层次。这主要是由于组织作为整个社会经济大系统的一个组成部分，它与外部的其他社会经济子系统之间存在着各种各样的联系，所以，外部环境的发展变化必然会对企业组织结构的设计产生重要的影响。另外，企业面临的环境特点对组织结构中职权的划分和组织结构的稳定性有较大影响。如果企业面临的环境是复杂多变的，就要求在划分权利时给中下层管理人员较多的经营决策权和随机处理权，必要是还要及时调整组织结构，以增强企业对环境变动的适应能力。它适应一种动态的环境，要求在大量的分散的单位和目标之间协调资源。如果企业面临的环境是稳定的，则可以把管理权较多的集中在企业领导手里，设置比较稳定的组织结构，实行程序化，规范化管理。对于外部环境最难的是它的不确定性，它的不确定性体现为复杂性，和多变性。例如影响企业的外部因素比较多，这些因素之间还相互影响，瞬息万变，难以预料，那这样的外部环境就是复杂的外部环境。企业一定要认清自己所处的外部环境的复杂和多变的程度来决定自己的组织设置。
四、技术特点
企业的生产经营技术特点影响到管理工作的各个方面，组织结构也不例外。现在大型企业组织的发展体现了社会技术的进步，一方面它已经成为创造和利用技术的基本手段，另一方面，技术的发展又为企业的组织变更创造了必要的基础。技术特点主要包括技术复杂程度和稳定性两个方面。技术复杂程度决定着组织分工和作业的专业化程度，进而决定着部门大小及其构成，管理层次多少，管理幅度大小，管理人员比例，技术人员比例，生产经营活动特点等一系列因素，造成组织结构方面的很大差异。技术复杂的组织总是有许多不同部门构成，而技术简单的组织则根本不需要那么多部门。完善的组织更能根据现在和将来的产品结构确定技术能力，通过战略定义将来需要的技术，并成立与之组织去规划和实现相应的技术能力，转而发展为公司新的生产力。组织的活动同时需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行。技术以及技术设备的水平，不仅影响组织活动的效果和效率，而且会作用于组织活动的内容划分、职务设置，会对工作人员的素质提出要求。
从技术的稳定性角度来看，较少变革，比较稳定的技术适宜采用机械式组织的结构形态，即任务，职位，职责和权力都有比较明确严格的规定，组织内部的关系以垂直的上下级关系为主。于此相反，对于多变不稳定的技术来说，具有较强适应性的有机式的组织结构形态则是最有效的，因为他更具有开放性和灵活性，任务和职位的确定不十分严格，允许根据变化作适当调整，而内部交流则趋于多元化，而非以垂直等级控制为主。
五、管理体制
在一定条件下，管理体制的制约里是不可忽视的。以行政的手段为主的管理体制，强调企业组织结构与政府行政组织结构的上下对口，极易带来机构臃肿，部门重叠，人浮于事，效率低下的弊端，管理成本高而适应能力差。随着市场经济体制的建立和完善，企业将逐步成为独立的经济组织，并拥有组织结构设置和调整的自。其组织结构设计将面向市场，以提高效率为目标。
六、信息沟通
信息沟通贯穿于管理活动的整个过程。组织结构搭建成组织的骨骼，信息系统就是组织的神经。信息是组织保持与外部环境联系的媒介，组织结构设计必须充分反映外部信息的要求，而组织内部分工，部门和权限划分，工作评价，关系协调也要依靠信息的沟通。组织上必须建立起一个完整，畅通，清晰，高效的信息沟通体系。不通畅的信息沟通会导致各部门之间相互不能顺畅的协作，导致工作效率低下。在信息沟通中首先要明确工作的内容和性质，职权和职责的关系等，使每个组织的成员都能清楚的了解到各自的信息沟通对象，内容，方式和渠道，并视之为职责范围内的事。并要求信息必须按照既定路线和层次进行有序的传递。明确信息的者和接受者，只有直接责任人发表的信息才是官方的可靠的信息。
综上所述，企业在设计适合自己经营的组织结构的时候，一定要结合自己的规模，战略，外部环境，技术特点等因素，选择适合自己发展的组织结构，并注重企业间的沟通方式，加强并引导组织之间的良性沟通，通过各种平台提供快速，有效，清晰得沟通途径，使得信息的传递和指令的收集，有助于组织良性的运转。需要注意的是并没有十全十美的组织，在一定条件下，某种组织结构可能更具优越性，但是一旦条件发生变化，也可能会失去这些优势，并使现有的组织成为组织进一步发展的障碍。因此，评价一种组织结构方式的优劣，不能离开具体的制约组织结构的因素，并根据变化及时调整和设计新的组织结构。在组织设计中要与时俱进，调整组织到适合企业发展的形态和结构，能有效的促进企业的发展并提高组织的活力。
参考文献：
[1]钱德勒.战略与组织结构.
摘要：以互联网为基础的电子商务引发了企业管理思想、管理方法、管理组织等诸多方面的变革，其中对企业组织结构的影响尤为深远。本文分析了电子商务企业组织结构类型，并探讨了其设计应注意的问题。
关键词：电子商务，电子商务企业，组织结构
1电子商务对企业组织结构的影响
促使企业形成柔性的扁平化组织结构。电子商务技术信息处理效率高，企业网络内的每一个终端可以同时获得全面的数据与信息，使企业内外的信息传递更为便捷、直接，高层管理者接近了生产第一线，中层管理者失去了存在的基础，企业利用电子商务技术代替了管理中层。柔性的组织结构可以使管理者充分授权，减少管理层次，增强组织内横向沟通以及与外部环境的沟通，加快对市场和竞争动态变化的反应。
企业组织结构与信息技术系统之间保持一致。企业需要与其他企业建立稳定的依赖关系以降低环境的不确定性，利用信息技术降低协调成本，建立企业组织内及组织之间的协调机制，从而形成企业的非产品、成本、技术等方面的虚拟核心竞争力。
跨职能工作团队成为企业组织结构的基础。根据特定任务和业务流程建立的具有监督、激励、约束等职能的工作团队，直接面向生产任务，实行自我管理，它取代了层级组织结构成为电子商务企业组织结构的基础。电子商务改变了企业与消费者的联系模式，跨职能工作团队利用互联网技术能及时了解消费者的个性化和多元化消费需求，以进行快捷的研发和生产。
企业组织之间加强虚拟运作。以信息技术和通信技术为基础，利用网络技术把供应商、生产商、顾客甚至竞争对手等独立的企业连接而成的动态的、临时的虚拟企业，这样，各个网络成员的组织结构精炼且富有弹性，它们技术共享、优势互补、联合开发，能够形成强有力的竞争优势。
2电子商务企业组织结构类型
电子商务企业的组织结构围绕生产制造功能的流程结构向服务型组织结构转变，根据用户的需求反馈意见并将设计或改进的方案传达给制造企业。而核心企业通过契约或控股关系与制造企业、销售商按产品价值流联结成企业链。根据核心企业的特性划分，电子商务企业组织结构有生产性和非生产性两种类型：
生产性网络。其关键在于保持对市场变化的高度敏感性和研发设计能力，及时反馈顾客意见及需求，并不断改进产品的功能和提高产品质量。重点是集中优势能力进行新产品开发、产品的关键设计、商标管理及售后服务和营销，同时通过契约等方式将生产、制造过程分包给下游厂商。
非生产性网络。主要强化专业化生产和核心技术的开发，进行品牌和商标的管理与经营，以及销售和提供服务，通过企业形象策划、良好的物流系统等手段，将制造商、销售商整合为一个有机的整体。
3电子商务企业组织结构设计应注意的问题
目前，电子商务企业组织结构模式总的发展趋势具体表现为由传统的金字塔型的层级制组织模式向开放的网络型结构转变。但电子商务企业组织结构的设计涉及到管理观念、经济体制、管理制度等诸方面因素，企业要想进行组织再造，彻底改变传统的层级结构，除必须考虑所属行业的要求以及结合企业现状，还应注意以下问题：
更新观念。企业的决策者、管理者要全面转变和更新企业经营观念与思路，树立全面、整体化和战略意义上的电子商务理念。同时，培育员工的组织创新意识，树立信息化概念，在整体系统思想指导下进行流程重组，组织再造。
慎重选择。电子商务企业组织结构设计要根据企业所处的环境和发展战略，在激进式和渐进式两种电子商务组织变革模式中慎重选择。激进式变革能够以较快的速度在短时间内建立信息化的组织结构，对企业组织结构进行全面的、大幅度的调整，而这种超调量大又会导致组织平稳性差。与之相反，渐进式变革则是通过对企业组织进行持续的、小幅度的局部调整，实现由传统组织模式向电子商务组织模式的转变，这种变革超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。
注重企业文化建设。企业的历史文化不仅成为构建电子商务企业组织结构的阻力，而且也会导致新的企业组织结构无法有效的运行。因此，在实施企业组织结构重组之际，建立与新组织结构相适应的企业文化，积极营造充分发挥知识和信息化的电子商务企业文化。
加大管理信息系统与管理软件的开发和使用。电子商务企业组织结构模式需要信息管理技术的支持，这就要求企业的设备、人员、组织和企业文化等全面实行信息化，建立用于在新型组织执行新任务的管理人员的决策支持系统和用于支持组织单元决策的自动化信息系统，以及利用数据库和数据挖掘技术的管理软件。
参考文献：
1.陈连刚。电子商务企业管理与实训[M].经济科学出版社，2008
内容摘要:本文提出虚拟企业组织场的概念,将盟主和伙伴作为一个系统加以研究,从企业间相互关系的角度考察虚拟企业的伙伴选择问题。文章从企业间物质运动的角度,深层次剖析企业间相互影响的作用基础与作用方式,主要分析了基于组织场的虚拟企业组织结构设计问题,包括虚拟企业组织结构设计思想和虚拟企业组建程序步骤。
关键词:虚拟企业 组织场 组织结构设计
虚拟企业组建时,参与者都有自己的价值期望。然而实践表明,并不是所有的虚拟企业都能实现其目标。究其原因,除了实施过程中的管理因素外,还在于对伙伴关系的影响认识不足,没有找到最合适的伙伴,致使执行过程中出现偏差。因此合适的伙伴选择关系到盟主战略目标的实现,企业迫切需要一套科学的组织结构体系设计。
虚拟企业组织场概念的提出
响应特定市场机遇的资源存在于两个或多个企业中,资源的转移与共享体现为组织间各种关系的建立、发展和变化。由此定义虚拟企业组织场:虚拟企业组织场是指两个或两个以上企业由资源的转移与分享而形成的各种组织间关系的整体。这些关系体现在多维空间中,就形成了虚拟企业组织场空间。
组织场和物理场一样,都是相互作用的空间,但组织场中企业活动远比物理世界中物体的运动复杂得多。组织场并非简单的物理场,它除了具有一般物理场的整体性、连续性的特征之外,还具有层次性、时间性、约束性、因果模糊性等特征。组织场是企业进行现有资源获取与新资源构建的空间,按盟主的创租方式的不同可对组织场进行不同层次的划分。不同层次的组织场中盟主与伙伴的相互作用具有不同的特点。虚拟企业组织场分析是从场的角度来探讨企业间资源转移与分享的表现与影响因素。
虚拟企业组织结构设计过程
组织结构定义了对于组织中工作任务如何进行分工、分组和协调合作,定义了项目边界、环境与其他组织之间的边界。组织结构是由组织的目标和任务以及环境的情况所决定的。同时,它又对组织内部的指挥系统、沟通系统具有直接的决定作用。恰当的设计和应用组织结构,对于实现组织目标非常重要。
在设计虚拟企业的组织结构时,要从场的整体性观点出发。整体性组织可以这样理解,它是某一系统中一个具有独立的组成部分和独特的性质的个体。同时它又是由更小的部分组成以及更大整体的组成部分。整体性组织的优点在于它能够构建非常复杂的系统,使之可以充分利用资源,对内部和外部的干扰保持足够的弹性,并适应外部环境的各种变化。整体性组织的稳定性阻止了其成为完全独立的单元,它们具有一定的自主性,能够在没有上一层组织的协助下,在其所处的特定层次上适应环境并处理问题。组织也能接受上层整体的领导和控制。自主的特性保证了组织的稳定性,能够在干扰下生存;而对上层整体的服从又确保了更大整体的运转。
按照战略―结构―过程―职责的组织结构设计思想,虚拟企业的具体设计步骤如下:确定虚拟企业的战略目标,具体包括:愿景、使命、目标、任务和成果;确定虚拟企业在正常运行过程中目标、资源两者之间进行系统整合的规章制度以及具体的联系方式,这些构成了虚拟企业的结构。确定虚拟企业的运行过程,也就是将目标转化为行动直到最后实现具体成果(即目标―行动―具体成果)的过程,并由一系列活动构成,如计划、决策、协商、行动等等。确定虚拟企业在运行过程中各个阶段所需要的人所扮演的角色和承担的职责。
这是一种以任务和关系为集成设计组织结构的方法,这样设计出的组织结构最主要的特征是它强调通过过程团队进行组织内部和跨组织之间的合作,其具体形式为动态的网络组织结构。
虚拟企业组建程序分析
虚拟企业的组建程序大致包括以下步骤:确立虚拟企业身份、确定虚拟企业战略目标、制定虚拟企业规章制度以及运行流程、建立虚拟企业协议、选择通讯媒体、召开虚拟企业会议。
(一)确立虚拟企业身份
虚拟企业需要用清晰明确的方式来看待自身及所从事的工作。形成虚拟企业日程表,确定工作的完成日期并建立起成果的预定时限,规定一系列重大外部事件日期。这些日期就是虚拟企业的日程表,可以大致地估计出活动的阶段和步骤。确定工作地点。在虚拟企业组建期,“工作地点”可能还不是十分明确,但是随着时间的推进会日渐明确。虚拟企业会迅速地用网络来加强联系,网络则为团体和个体提供了无尽的工作空间。注明实体工作地点和相关电话号码,并尽可能建立电子邮件地址。
(二)确定虚拟企业战略目标
从资源的观点看,虚拟企业合作伙伴的选择过程实质上是在共同利益的驱动下,对具有实现市场机遇核心能力的潜在伙伴资源进行选择和组合优化,形成高效的运作网的过程。虚拟企业战略目标的内容包括:愿景、使命、目标、任务、成果。虚拟企业战略目标代表一套从抽象到具体的概念系统,尽管不同组织有不同的表现方式,但是却具备共同的主线。
目标将使命定义为几个切实可行的分目标,目标提供动力,是工作流程的起点,有助于展望未来的成果。对于虚拟企业来说,首先要做到目标正确,并且让每个成员都有所了解,即使目标是由上层传达下来的,虚拟企业也必须用自己的方式阐述和表达。对人员分散各地的虚拟企业来说,所受到的监督比传统的定点虚拟企业少,所以成员必须了解目标并全身心地投入以最终实现目标。
(三)制定虚拟企业规章制度以及运行流程
虚拟企业中,伙伴企业围绕盟主建立起一个相对稳固的合作体系,随着合作时间的深入而建立起一套共享的程序和惯例,这是虚拟企业开展业务的一些基本准则。对于虚拟企业,必须确立以下层次的运行规则:第一个层次应规定构建虚拟企业的宏观的法规性文件,它针对所有的成员企业,确立虚拟企业加盟的条件、资质认可、运作基本程序,并提供各种矛盾和问题的协调和仲裁办法;第二个层次是必须规定和明确虚拟企业各专门业务应符合的标准规范和通行惯例;第三个层次是产品项目具体协议和合同文本。
(四)建立虚拟企业协议
这个协议规范虚拟企业操作、组建以及虚拟企业内部各成员间的权利、义务,减少虚拟企业组建的时间和盲目性。该协议的实质是将虚拟企业生产模式标准化、程序化及规范化。当然,这个协议同时还必须获得各国法律的认可。
(五)选择通讯媒体
选择适当的媒体是虚拟企业组建阶段的一项重要工作。媒体选择与虚拟企业任务是密切相关的。媒体主要包括三种类型:面对面互动、虚拟同步互动、虚拟非同步互动。不同类型的媒体传送信息的能力不同,每一种媒体传送信息的能力主要是由以下四个方面决定:结点,即时反馈信息的能力;属性,传送听觉和视觉信息的能力;以个人为中心,依据参考范围和接受者当前的情况来传送信息;语音,通用语言。
(六)召开虚拟企业会议
全体成员都要参加虚拟企业会议,通过面对面的方式进行,这有助于在虚拟企业内部建立相互信任和合作的氛围。但如果由于距离、成本等多种因素的限制难以召开面对面的会议,视频会议、网络会议也是较好的替代方式。
虚拟企业组建会议的内容包括:对虚拟企业战略目标以及规章制度进行概述;成员企业对团队章程中的内容提出可行性建议;对每个成员专业技能的审核和责任的确定;制定团队基本规则;制定团队沟通计划等。这样做的目的是使虚拟企业的战略目标以及规章制度能够得到全体成员的认可和一致的承诺;使每个成员企业都能对自己的任务和责任、任务的时间进度、其他人的任务有一个全面的了解;使成员企业在积极参与、沟通、冲突管理、会议管理、间题解决、制定决策等方面都有规则可循;提高团队内部成员之间以及与外部相关利益者之间的沟通效率,从而有效地管理组织边界;在虚拟企业和组织内部形成一种相互信任和合作的氛围。
综上所述,虚拟企业是由企业、专业人员和基础设施组合而成的,这样的组合要求虚拟企业每次都按照一个新的目标进行规划和运作。对于虚拟企业的伙伴来说,参与虚拟企业的先决条件是愿意并积极地参与定期重组。只有这样,虚拟企业才能在整体经营外创造出价值。
参考文献:
1.吴宪华.动态联盟伙伴选择的决策方法及其战略评估模型的建立.系统工程,2007(6)
2.马永军.网络联盟企业中的设计伙伴选择方法.机械工程学报,2000(1)
3.覃正.灵捷制造的集成决策.中国机械工程,2006,18(6)
(一)优化旅游物流产业网络型信任机制
扩张旅游产业技术创新网络组织内信任半径。信任半径(Radius of Trust)指组织成员企业自愿将其对其他成员企业的信任度扩张到的边界值。日本学者福山认为，网络组织的优势在于通过组织内分享其他组织创业企业的核心资产的方式来实现组织信任度提升，进而增强旅游企业通过构建网络组织的方式来促进旅游产业技术创新。但由于旅游产业组织内部的成员企业内部商业信息具有不透明性，由此导致该类企业的商业行为具有不可预测性。网络组织成员企业为了防范其他企业利用网络组织渠道来侵害本企业的合法利益，通常采取限制本企业的技术创新核心资源交付旅游产业网络组织的规模和数量的方式来有效遏制网络组织成员企业的道德风险的蔓延。通常而言，扩大组织内部信任半径的主要方式是通过对组织成员进行分级授信的方式来将不同的组织成员进行分级管理，并对不同的可信任等级的组织成员企业给予差异化的信任度和不同档次的技术创新知识分享权限。随着旅游产业组织成员企业间的持续性业务往来，组织成员间的信息交互水平日渐提升，之前的旅游技术知识共享行为会强化成员企业间的相互信任水平，由此扩大了旅游产业网络组织成员企业间的信任半径。
提升旅游产业网络组织成员间的核,资产分享力度。网络组织制度是维系旅游产业组织规范执行力的标准，是统一旅游产业组织成员企业行为的守则。若要在特定的旅游产业网络组织中提升组织信任机制建设水平，应当引导旅游物流网络组织成员企业积极将其核心旅游物流资源贡献到组织平台上，并强化旅游物流组织成员积极利用其他成员企业的核心资产来巩固本企业的市场竞争能力。提升旅游物流企业集群核心资产的相互利用水平，使各物流企业的相互依赖性增强，从而有利于各企业以共同利益为基础来建立新型旅游物流联盟，提升其联盟成员间的信任度。
(二)构建旅游物流产业网络运营平台
一是以网络平台来拓展旅游物流企业组织网络资源能力。旅游物流产业具有综合性产业特征，通过构建线上线下融合的旅游物流产业网络平台，可以促成旅游物流产业依托网络平台来集聚社会各阶层中关于旅游物流产业的相关资源，从而实现旅游物流产业资源在更宽广的社会领域内优化配置。由于每一家旅游物流企业的运作都需要依赖于特定的社会和市场环境来实现，社会诸影响因子对旅游物流企业的良性运作有着深刻影响，故而旅游物流企业需要获取多元化信息来支持其优化决策，以提升其产业创新能力和市场运作能力。在特定旅游物流企业信息处理能力有限的条件下，通过构建网络平台的方式来将多间旅游物流企业的内部信息组织为一体，有助于旅游物流企业调动全网资源来为本企业的运营目标服务，从而实现基于网络的物流资源最优化配置目标。
二是以020融合式创新来推进旅游物流产业创新。与其他的网络电子商务业务不同，旅游物流产业的健康运作需要依附于特定景区的旅游资源及相关旅游产品来实现。为此，旅游物流企业应当通过网络平台来组织线上线下资源，引导线下旅游资源汇聚到线上电子商务平台来进行营销，并根据线上电商平台后台数据中依法提取电商用户的私人信息，为客户定制个性化旅游物流服务。具体而言，旅游物流企业可以通过游客在线上下达的旅游项目订单中提取游客的旅游行程相关信息，从中掌握游客的旅游线路内容，旅游物流企业再从景区数据库信息中提取旅游景区内的旅游商品销售信息，在结合游客历史消费信息的基础上，分析出游客的预购买商品品类及数量，以此为依据来制定相应的旅游物流配送方案。通过旅游物流产业的线上线下融合推进，旅游物流企业可同步优化网络营销资源和线下的物流资源，切实提升旅游物流产业的运营效率，增进游客的购物及配送体验水平，促进旅游业和物流业的同步繁荣。
【关键词】多元化经营；组织结构设计；事业部制；控股公司制
1.引言
经营战略方向因其对企业的持续稳定发展的长远意义而受到众多学者专家的关注。企业实施的经营成长战略通常被总结为四种基本方向：（1）在现有市场内增长（挖掘现有市场的潜力）；（2）开发新市场（从地域上来理解，比如国际市场）；（3）开发新产品（原产品的升级换代）；（4）多元化[1]。本文指出：用原来的产品开发新的市场属于市场开发战略；在原有的市场投入新开发的产品属于产品开发战略。用新的产品开发新的市场，属于多元化战略。随着企业规模的扩大，其主营业务的增长也会达到一定的极限，该产品的市场容量也会日益饱和，所以企业会寻求多元化来支撑其进一步发展，所以多元化经营是企业发展到一定阶段不可避免的现象。
一般而言，只要一个企业的经营领域能够覆盖两个或两个以上不同质的产品或市场，即可视为多元化经营企业。对公司多元化最早关注并进行实证研究的学者是战略大师安索夫。他在50年代提出多元化是公司发展到一定阶段，为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。现有相关研究分别对多元化经营理念和企业组织结构的内容有所揭示，但是其对二者之间关系缺乏具体的整合与研究（如单体多元化经营和多元化的企业集团等）。本文旨在已有研究的基础上提炼出更具有实际应用基础的多元化经营企业的组织结构模型，以为实施多元化经营战略的企业长期稳定发展提供借鉴意义。
2.企业多元化战略经营类型综述
2.1 安索夫的企业经营战略分类
安索夫（1965）把企业多元化经营分为（1）水平多元化，指针对与老顾客同类的顾客开发出新的产品。（2）垂直一体化。（3）同心圆多元化，指以企业原有能力为基础的多元化，又可细分出三类：销售及技术相关型、销售相关型、技术相关型。（4）混合型多元化[6]，指向不相关的多种行业发展。
2.2 赖利、鲁迈特的分类
1970年赖利通过定义专业化率（SR）和相关度比率（RR），把企业多元化分为主导型、关联型和无关联型三种多元化战略分成3 种类型。鲁迈特同时使用SR、RR、VRI进一步把多元化分为主导集约型、主导扩散型，垂直统一型、关联集约型、关联扩散型和无关联型等类型[7]。
2.3 符合本国国情的新分类
本文结合相关理论实务与我国企业组织的实际情况，在总结国外研究成果的基础上，结合我国企业的实践，提出多元化分类标准。
企业的最高决策者要首先认识到企业组织结构设计工作的重要性。企业的内部机制对于企业组织效率起着决定性的作用，而一个企业内部组织结构的有效与否也决定了一个企业整体是否适应外部的环境。
3.涉及企业多元化战略经营的组织结构类型
3.1 直线职能制组织结构
产生于现代企业发展早期阶段的直线职能制型结构，是现代企业最为基本的组织结构，其特点是管理层级的集中控制。
U型结构具体可分为以下三种形式：
（1）直线模式。在直线模式中，权力从最高管理者到现场作业者直线式向下级委任，命令从企业的总经理到副总经理、部门经理、作业组长，经由一定的层级由上而下垂直传达到末端作业人员。在直线模式中，每个人只向一个上级负责，责任和权力归属非常明确。直线结构适用于企业规模小、生产技术简单，而且还需要管理者具备生产经营所需要的全部知识和经验。
（2）直线职能制。直线职能制结构形式是保证直线统一指挥，充分发挥专业职能机构的作用。从企业组织的管理形态来看，直线职能是U 型组织的最为理想的管理架构，因此被广泛采用。本文也以直线职能制与控股公司制和事业部制来做比较展开的讨论。
3.2 控股公司制结构类型
严格讲，控股公司制结构并不是一个企业的组织结构形态，而是企业集团的组织形式。在控股公司型结构中，母公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下属各子公司具有独立的法人资格，是相对独立的利润中心。由于母公司掌握了子公司的控股权，子公司的重大决策基本上由控制子公司董事会的母公司决定，所以子公司的行为会体现母公司的意愿，受到母公司的制约和规范。
控股公司制结构使子公司保持了较大的独立性，这样有利于提高子公司经营的积极性，也分散了母公司经营的风险，因为母公司所承担的风险仅以投资额为限，一旦子公司发生经营失败，这种风险不会扩散到母公司。但是由于控股公司结构中子公司具有法人资格，其运作主要是依据资产纽带，结构过于分散，如此控股公司总部往往难以有效控制各个子公司，这样就加大了控股公司的管理成本。
3.3 事业部制结构类型
事业部制结构中，各事业部通常是半自主的利润中心，按照产品、品牌或区域来设立。各事业部之上设有总部，总部负责管理下面多功能的事业部：一方面负责监督、协调各事业部的活动并评价其绩效；另一方面负责整个公司的资源分配，设计企业长期的发展战略。实行事业部制的企业，可以按职能机构的设置层次和事业部取得职能部门支持的方式划分为三种类型：
（1）产品事业部结构：总公司设置研究与开发、设计、采购、销售等职能部门，事业部主要从事生产，总公司有关职能部门为其提供所需要的支持。
（2）多事业部结构：总公司下设多个事业部，各个事业部都设立自己的职能部门，进行科研、设计、采购、销售等支持。各个事业部生产自己设计的产品，自行采购和自行销售。
对于事业部制的类型，还可以从内部控制的角度来划分，如企业内部采用集权的控制方式，则通常采用合作型的事业部，采用分权的控制方式，则通常采用竞争型的事业部。竞争型的事业部制（即分权的事业部制）是战略与经营决策相分离，总部只负责战略控制；而集权的事业部制（即合作的事业部制）是指经营权和战略决策权并没有完全分离，总部对事业部的治理和责任方面的事务还有一定程度的干涉。合作型和竞争型的事业部制的划分取决于总部的权利划分。Probst andRaisch持有相同的观点，在合作型的事业部制里，总部承担了一部门职能的任务（除了战略方面）；在竞争型的事业部制里，总部只承担了战略指挥的任务，事业部几乎承担了所有其他的智能。这种合作型与竞争型事业部制的划分取决于总部的权利划分。
4.基于多元化经营视角的组织结构比较
4.1 基于多元化经营视角的组织结构比较
直线职能制组织结构同控股公司制、事业部制的主要区别在于企业总部是否做日常经营决策。如果企业法律形式上是控股公司制组织结构，但子公司的业务经营需要经常请示总部，则公司实际上是按照直线职能制结构来运作的。事业部制组织结构和控股公司型组织结构的相同之处是事业部和子公司都是独立经营的，区别之处一方面是法律形式，但更主要的是事业部制下企业总部制订一个整体经营战略并对事业部进行战略协调，控股公司型组织结构下母公司注重对子公司的财产风险和人事进行控制，而非战略协调。这也是区别控股公司型组织结构和事业部制组织结构的一个重要特征。
4.2 我国企业多元化经营历程与组织结构演化
蓝海林在《经济转型中国有企业集团行为的研究》一书中，提出我国企业已经逐步完成从单一化经营向多元化经营的转变，我国企业的发展阶段也在一定程度上演绎了其组织结构的转变过程。我国企业也开始深入思考集权和分权如何辩证统一，如何有效与企业多元化经营战略相匹配。事业部制主要是为了解决企业规模扩大和多元化经营对组织结构的制约而设计的一中组织结构形式，所以特别适合规模庞大，品种繁多，技术比较复杂的大型企业集团。而我国的很多多元化企业也存在这些特征：产品繁多，资产规模大业务发展比较迅速等。事业部制理应成为这些大型企业的首先方案，它对中国企业建立适应知识经济和市场经济要求的新管理模式有重要意义。
因此，针对于实施不同多元化战略的单体企业和企业集团分别采取不同的组织结构选择策略：实施相关多元化经营战略的单体企业适合采取合作型的事业部制，实施不相关多元化经营战略的单体企业适合采取竞争型的事业部制；实施多元化经营战略的企业集团适合将控股公司制和事业部制组织结构进行融合，达到组织效用最大化。
5.结论与展望
本文依据国内外关于实施多元化经营战略企业和相关组织结构的经典理论进行归纳总结，并提出了下列结论，以此作为我国多元化经营企业发展的新方向：
（1）企业的最高决策者要首先认识到企业组织结构设计工作的重要性。企业的内部机制对于企业组织效率起着决定性的作用，而一个企业内部组织结构的有效与否也决定了一个企业整体是否适应外部的环境。
（2）多元化经营企业本身要适度“多元”。企业盲目的进行“多元化”并不能带来好的企业效益。在选择有效的组织结构之前，企业自身要防止过度“多元”。
（3）针对单体多元化企业而言事业部制是一种有效的组织结构形式。对于相关多元化的单体企业适合采取合作型的事业部制作为组织结构，对于不相关多元化的单体企业适合采取竞争型的事业部制作为企业组织结构。
参考文献：
[1]Hill，C.W.L.Oliver Williamson and the M-form firm：A critical review.Journal of Economic Issues，1985b，19（3）：731-751.
[2]Probst，G， Raisch，S，Balancing autonomy and cooperation：organizational structuresin the 21st century.Working Paper，No.10727.2005，13.
[3]Helmy H.Baligh，Richard anizational consultant： creating a useable theory for organizational design.Management science.1996（12）：16-50
关键词：企业战略；组织结构；设计原则
中图分类号：F270.7 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）12-00-02
一、引言
高速发展的科技和市场全球化使得企业在竞争日益激烈，探寻有效的企业组织结构形式有助于提高企业的竞争力。相关研究表明，我国的半成以上的企业都面临着管理水平低，组织结构简单等问题。1998年的世界项目管理年会针对战略管理，讨论了项目与战略的关系。1999年的世界经济论坛年会报告提出了21世纪企业的三个生存条件，包括网上销售战略、全球化品牌和适应外部环境变更的企业内部组织结构或体系。
二、理论内涵
（一）基本理论
企业作为一种经济实体和社会组织的集合体，其组织的性质在不同学科中又不同的定义。经济学认为企业是以最低支出换取最大收入为目的，追求效益最优化的组织。心理学从企业员工角度出发，研究企业组织的决策行为。社会学研究企业与外部环境之间的物质、能量和信息交换关系，阐述企业是一个嵌入社会网络的开放系统。企业组织结构是对企业组织行为协同的硬性规范。企业组织结构形态的合理性，对企业战略、运营模式、组织规模、企业技术和其他资源、企业外部环境等都会产生巨大影响。
现代组织理论基于韦伯的科层结构理论，通过分工和等级，来分析组织边界和组织结构形式。该理论认为组织结构是受人、经济和社会等多因素影响的职能结构框架。美国学者Harold Kerzner认为组织包括项目型、非项目型和混合型组织三种形式。项目型组织是以建筑业、航空业和软件开发业等行业为代表，其特征是以项目为中心，组织活动都是围绕项目来执行管理。非项目型组织以制造企业为代表，侧重产品生产管理，忽视项目的运作。混合型组织是项目型组织和非项目型组织的综合，包括产品生产活动和项目活动。
（二）企业战略和组织结构的关系
企业战略包括战略的制定、实施和评价，属于管理学的营运职能；而企业组织结构包括组织的职能结构、部门结构、层次结构、职权结构，属于管理学中的组织管理学。在企业的动态运营活动中，企业战略和企业组织结构高度相关，二者在管理的内在逻辑性和组织维度方理论中互为条件。企业战略的制定和执行是以企业组织结构设计的合理性为基础的，而企业组织结构设计又是以企业战略为前提来进行设计的。
众多学者对二者之间的关系进行了研究。Channon《英国企业的战略与结构》（1973）探寻了英国企业组织结构如何随总体战略进行调整的问题。Mlmelt 《战略、结构和经济效绩》（1974）、《日本企业的战略与结构》（1984）都对企业战略和企业组织结构的相互关系进行了不同程度的研究。Harold Koontz 于1976年提出组织结构的权责划分原则。Mintzberg提出了组织结构的经典设计，包括协调机制、基本构成部分、流程系统和类型的设计内容和流程。李惠杰对事业部组织结构扁平化问题的研究，设计中机构重组和业务流程再造的方案。
其中，钱德勒1962年对企业战略演化和企业组织结构变化的关系的研究受到广泛关注。其发表的《战略与结构》以通用汽车公司、杜邦公司、标准石油公司及西尔斯公司等为例，通过对这些约70家美国大企业发展历史的剖析，得出“公司的战略必将决定其结构”等观点。企业的战略发展可概况从水平一体化（包括数量扩大和地区扩展战略）到垂直一体化，再到多元化经营战略三个演化过程，在此过程中，为适应战略发展需求，组织结构也随着阶段进化而变化。以高度多元化的企业为例，其组织结构多采用事业部制，这种分权管理结构是现代大型工商企业最合理的基本组织结构形式。
三、基于战略的组织结构
如果组织战略决定组织的结构设计，那么错误的企业战略是不是也会导致错误的组织机构。实际上，企业制定规划、确定战略目标和定位，往往是受国家政策、市场竞争及自身组织发展等因素作用的。企业的组织结构应该契合企业战略要求，发挥组织结构的组织保障作用，保证企业组织行为的协同性。
企业战略需要合理的运营模式加以贯彻实施，战略和执行之间必然存在一定的偏差。而组织结构设计是以运营模式为中心，其和运营模式之间实不允许偏差。企业战略在不同阶段需要相应的运营模式，组织结构为适应运营模式的变化，则需按照管理规律和组织结构的特性，进行适应性的调整。在企业在生产运营过程中，企业系统自身的缺陷常常会导致内部或外部的不协调问题。企业组织结构作为企业系统下的一个分支，除了要加强自身维护外，还要及时地适应企业其他系统的变化，通过动态调整来取得适应性，确保企业大系统的协调性和处于战略状态和组织状态。
基于企业战略的组织结构设计，有助于企业战略实施和获取竞争优势。其重新规划具体包括企业部门设计、管理层次设计、管理幅度、集权与分权设计及管理规范设计等内容。其特点是结合企业特色运营模式，全面考虑企业战略对组织结构设置的要求，适应战略变化进行动态调整，运行阶段进行系统维护，不断缩小企业组织结构设计和企业战略、运营模式的偏差，从而保证给予战略的组织结构设计的可靠性。
基于企业战略的组织结构动态设计基本分为分立、归核两种。分立制适用于跨越地区、行业、制度和文化等的企业。如日本大型制造业公司、美国herom电子公司都按照企业组织功能或经营业务的不同，对企业的组织结构进行分立，这种分立战略又可称为横向分立。而日本松下、尼康等公司按照产品的生产加工工艺流程或技术阶段，来划分企业组织结构，这种战略属于纵向分立。归核战略不同于传统企业组织模式的思想，打破一成不变的组织结构，利用团队管理模式来应对企业具体事件，旨在让企业员工直接面对企业客户，为实现企业目标，是适当放宽企业组织结构的控制。
企业组织结构的发展趋势是边界模糊化、组织扁平化和信息网络化。科技高速发展缩短了企业的生命周期，现代企业的组织结构内部的纵横向边界逐渐模糊。依靠经验的传统决策模式无法满足多变的企业生存环境，管理者的知识储备也无法满足急剧膨胀的知识需求，操作者可能比管理者更有决策能力，企业的总体决策权出现向下移动的扁平化趋势。权力扁平化促使企业内部的各职能部门、工作团队和员工之间进行纵横向和交叉沟通，信息网络技术的发展减少了沟通成本，有助于企业内部的信息采集、传递及处理，还可与其他企业实现咨讯共享，增强了企业的竞争力和生命力。
四、设计原则
（1）灵活性原则。组织结构设计实现企业战略的一种目标，是以战略为出发点来确定组织部门、职能和人事的非永久性的组织设计。需要灵活的适应企业战略的实现和战略转型。组织结构的灵活性是有助于防止组织衰败。从中心集权型结构到中心分权型结构，再到矩阵结构，组织结构转变都在灵活的适应企业内部和外部环境变化。
（2）合理分工原则。企业组织结构设计实际上是对企业资源重新分配和实现部门化、专业化。合理分工可将复杂的战略任务简单化，过粗或过细的分工都不能提高战略执行力。
（3）管理幅度和管理层次控制。组织结构设计是以促进企业各部门执行力，充分发挥其生产能力和提高资源利用率，有效配置企业资源为目的。组织结构设计通过对各部门的管理幅度和管理层次进行合理控制，提高信息沟通效率，进而促进各部门的合作，减小企业战略执行偏差的可能性。
（4）基本组织原则。协同的系统可充分发挥组织结构的性能。要认识到组织结构的时限性，坚持基本组织原则，以人为本，充分发挥人的主观能动性，通过与时俱进的改革措施，创造先进的创新型组织形态，作为保持企业组织可持续发展的组织结构替补。
（5）渐进性。对于我国大型国企来讲，其组织结构的改革应采取渐进式的战略。为适应国家政策的变化，我国国企由从直线职能制组织结构向多元化结构发展。各地区政策差异、企业文化差异等因素综合影响下，国企组织结构改革不能一蹴而就，应结合具体情况，采取分类改革，循序渐进，以实现企业宏观组织结构的战略性调整。如竞争行业中的国有大型企业实行股份制，非竞争性行业国企则要兼顾经济目标和社会目标，不能一刀切，国有中小型企业可采取灵活多样方式进行组织结构设计。
五、结论
组织环境是组织结构的决定性力量，而企业的组织结构对外部环境变化的反应不灵敏。企业战略是企业可持续发展的指导思想，能较好的表述环境的变化，促进组织结构的调整。科技的飞速进步促进企业组织的直线制、事业部制、矩阵式及网络式等新模式层出不穷，企业要适应全球复杂多变的竞争格局和顺应改革潮流，应寻求具有竞争力的合适的组织结构。组织结构必须服从战略，跟随企业战略的转变进行适应性的调整，才能保证企业的长远发展。
参考文献：
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[3]陆爱平.基于战略的企业项目管理研究[D].东南大学，2005.
关键词：建筑结构；设计；抗震技术
中图分类号：TU8 文献标识码： A
前言
在众多的灾害当中，我国是地震灾害最严重的国家之一，地震可以说是占据第一的灾害，在地震灾害防治当中，要想把地震灾害造成的破坏最大可能的降到最低，在工程新建的时候就必须要进行一系列有效的抗震设防，只有这样才能将地震灾害造成的损害尽量的减轻。建筑物的抗震能力高低和抗震设防的烈度、施工质量以及抗震设计这三个方面息息相关，三者的关系是抗震设防烈度是基础，抗震的设计是保障，工程抗震中最重要的是施工的质量，在实践中积累的经验得出了这样一个结论，站在建筑抗震设计的角度分析，组织结构概念设计要比组织结构计算更加重要， 在实际工程设计中，最主要的是提高组织结构抗震能力.
.二、建筑结构抗震技术的发展
20 世纪70 年代以来，设计师在总结曾经发生的多次大地震动灾害的经验中慢慢积累的经验得到这样一个结论，站在建筑抗震设计的奇偶度分析，要把组织结构概念设计比组织结构计算设计看的更重。仅仅是凭微观的数学力学计算还很难确保建筑物在遭遇大地震动时具有良好的抗震性能概念设计在实际工程设计中，最主要的是提高组织结构抗震能力方面发挥了重要作用。
结构抗震设计理论经历了静力设计、反应谱设计、动力设计和减震控制设计四个阶段，当前国内外抗震设计的发展趋势是根据对结构在不同超越概率水平下的地震作用下的性能或变形要求进行设计，结构弹塑性时程分析成为抗震设计的一个必要的组成部分，抗震设计进入了一个真正意义上的动力分析时代。
三、我国现阶段的建筑施工中抗震设计
1、建筑工程施工的质量
建筑地基的选择与规划和建筑结构的正确选择，是保障建筑质量的最基本的要求。在实际的施工中，必定会存在一些工程的施工队伍的施工问题，给质量造成不好的影响，施工中偷工减料，设计与实际施工不符合，没有按照抗震设计要求施工等等，这些也是容易造成房屋倒塌的主要原因。比如钢筋的质量不合格、箍筋的间距过大、配筋不足、楼房的柱子过细等等，这都是不符合抗震设计的要求。除此之外，工程质量的监督管理和施工技术同样会给建筑的质量造成很大影响影响，对于监督管理问题，是因为监督部门对工作疏忽而引发工人对施工质量的不重视，这些都是建筑施工中无法承受的，但是，这些问题是可以通过加强监督管理避免。
2、建筑的结构选择
建筑抗震的设计技术看我国的农村的建筑，绝大多数农村的房屋设计中存在着较大的问题，比如：在结构选择上，几乎完全没有涉及抗震措施。绝大部分的农村房屋属于砖混结构，结构相对比较简单，没有很复杂的框架横梁结构，这些建筑物在遇到级别高的地震时会产生较大的晃动，很容易出现坍塌的现象，对人民的人身财产构成很大的威胁。在地震波的作用下这种结构的房屋很容易失去稳定，在持续的传力过程中极容易导致建筑物坍塌。对于建筑平立面的利用对房屋稳定的影响也十分明显，建筑整体结构布局和布置也是房屋结构在抗震中的重要的部分。规则对称的建筑抗震能力比较强，在地震时最容易破坏；相反，如果说建筑物结构不规则的话，那么在地震时就更容易产生灾害。
3、建筑地基的规划与选择
在建筑施工中，首要面临的问题是建筑地基的规划和选择，不同的建筑对于地基的要求是不同的，这也是建筑稳固的最基本的要求。由于地质的原因，在施工前必须选择满足要求的地址开展施工作业，在现实中存在着许多的建筑因为没有细致的考察和分析地基的稳固性，直接进行施工，在地震灾害发生时没能达到有效的抗震能力而导致房屋坍塌。建筑地基场地的选择是造成建筑物震害的重要原因之一，在建筑施工中，由于建筑地基的选择的不合理往往带来很严重的后果的，在地震中的震害往往也是非常严重的。
四．建筑设计的重要性和必要性
1.重视概念设计，还体现在整体规划设计阶段。初步设计过程是不能借助计算机来实现的，这就需要组织结构工程师综合运用组织结构概念，选择最为可靠、经济的组织结构整体规划。所以，需要工程师不断地丰富自己的设计理念，深入了解各类组织结构的性能，并能有意识地、灵活地运用它们。运用概念性近似估算方法，可以在设计整体规划阶段迅速、有效果的对组织结构体系进行构思、比较与选择所得整体规划往往概念清晰定性准确，避免后期设计阶段一些不必要的繁琐运算，具有较好的经济可靠性能同时，这也是判断计算机内力。分析输出数据可靠与否的主要依据。美国一些著名学者和专家曾说过：误用计算机造成组织结“破坏而引起灾难只是一个时间的问题。”计算软件的选择和使用不当，也会造成组织结构设计的不合理，甚至影响到建筑物本身的安全性。应用概念设计的思想，可以避免此类情况的发生。
2． 新抗震规范以可靠度理论为基础，吸收了延性设计的思想但对于一些具体问题，例如：中震可修的设防目标等，规定相当模糊，所以，我们不能盲目地照搬照抄规范，应该把规范作为一种指南和参考，并在实际工程应用中做出正确的选择，这就要求我们对整体组织结构体系与各基本分体系之间的力学关系有透彻的认识，把概念设计应用到实际工作中去。一直以来，设计师认为组织结构设计很简单，只需遵循规范和手册，等建筑师完成建筑设计后，使用计算机就可以完成组织结构设计，但这不能充分地运用组织结构设计者的知识和技能，而且还会与建筑设计整体规划产生分歧和矛盾，所以我们应考虑在组织结构设计中如何运用概念设计，举个例子组织结构的抗风设计与抗震设计，抗震设计要求能消减外荷载，吸收或转换震动的能量；而抗风设计则要求组织结构在风的作用下，动力相对而言应该小点，刚度较大这一矛盾必然影响组织结构体系的抗风和抗震性能。为了弥补这一不足，需要合理的概念设计与延性构造措施来加以保证。
3． 建筑组织结构的抗震设计，存在着许多模糊而且不确定的因素。例如大地震动作用是一种随机性很强而且循环往复的荷载建筑物的大地震动破坏机理又十分复杂，要准确计算或预测建筑物所遭遇的大地震动特性和参数，还难以做到。风荷载的脉动性与涡流作用情况也是如此。因为建筑物受到的大地震动作用难以确定，所以适用、安全、经济的组织结构体系必须注重概念设计。
4． 新抗震规范提出了在建筑物内设置大地震动反应观测系统的要求，并提出了组织结构两个主轴方向的动力特性（周期和振型）相近的抗震概念。所以在组织结构概念设计中还应该注意组织结构与场地的共振问题。
五、结语
在建筑工程的施工过程中，抗震的措施要科学和合理的运用，对于抗震的技术要不断的完善和提高，并要对房屋建筑的结构设计进行全面的改进和完善，这样才能有效的提高房屋的抗震性能。与此同时，在进行施工建设的时候，要严格遵守相关的建筑抗震标准，做好各种抗震技术的运用，这将对我国抗震建筑结构技术的发展有着非常深远的意义。
参考文献：
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[3] 郑小飞. 论建筑工程中的结构抗震技术[J]. 科技致富向导. 2012(02)
关键词：中小企业 组织结构 创新
0 引言
现今中小企业面临的外部环境日益复杂，而作为一个整体，企业内部组织结构随着与周围环境相互作用的加强，对环境条件更依赖，且对环境变动更为敏感。另一方面，内部组织结构存在的问题，造成了信息传递通畅程度的降低，工作效率的下降，员工士气的减弱等不仅使企业主、员工之间无法进行正常的沟通，同时也使市场上消费者的需求信息不能在组织内充分流动，而且也造成企业难以敏感地感受到外部环境的变化，这也增加了企业行为的不确定性，严重制约着企业的发展。在日趋激烈的市场竞争中，中小企业要从内部着眼，由内向外不断深化，根据自身情况和发展需要建立一个高效的组织结构，才能在竞争浪潮中保持优势。
1 中小企业组织结构现状
笔者通过对邢台市、唐山市、石家庄市的近百家企业进行走访调查并结合相关资料，归纳出被调查中小企业组织结构现状及特点。
1.1 组织结构单一，权力集中 中小企业的组织结构多为直线型，占调研总数的93.33%，其余为矩阵型。企业内部集中的按职能(如生产、销售、研究与开发等)划分若干部门，各部门独立性较小，企业实行统一指挥，集中控制，权力集中于高层管理人员手中，日常工作由最高主管来分派与控制。
1.2 组织中管理层级少，难于协调 组织结构过于扁平，管理幅度不平衡。调查中发现多数中小企业的管理层级很少，决策权基本集中在企业老板手中。职能部门之间的沟通难以做到畅通，往往出现互相推卸责任的现象。
1.3 家族因素在影响较大，责权不分 在调查的中小型企业中，规模较小的企业家族因素仍占有较大影响，重要管理人员基本为家族成员；而在规模较大的企业中，家族氛围则不太浓重，除少数企业仍有家族成员参与管理外，其余均逐渐引进专业管理人员对企业进行管理，将组织引入正规化道路。
2 中小企业组织结构产生问题的原因分析
造成这些问题的主要原因是很多企业在创办初期没有进行科学的组织结构设计，盲目的仿照其他企业的结构设置，刚开始还可以维持企业的运转，但到企业发展到一定阶段后这种 “山寨”版的模式不但无法促进企业发展，反而会阻碍企业前进的步伐，其具体表现在一下几个方面。
2.1 由于中小企业缺乏战略规划 企业的战略对组织结构设计起着决定性的作用。但由于企业战略的非正式性，许多中小企业往往忽略战略对组织结构的要求，采用盲目的组织结构来进行企业运作，使得组织结构地发展跟不上战略的发展需要，从而阻碍企业战略等各方面的发展。
2.2 组织结构设计不合理 在中小企业，组织结构的职能设计，特别是责权关系设计、业务流程设计一般不够明确和科学，许多中小企业的组织只是一些部门简单的堆积。有的企业尽管存在董事会、监事会、各种职能部门和业务部门，但形同虚设；部分中小企业各职能部门相互独立，尤其是部门之间缺乏横向的交流与沟通，互相不了解对方的业务工作流程、制度，存在部门本位主义，造成工作开展不畅，效率低下。
2.3 所有权归属不清晰 由于历史的原因，大部分中小企业经济成分较为复杂，普遍存在财产关系不清、资产归属不清等产权结构不合理问题。主要表现为产权封闭、一股独大等现象，致使企业形成家族式管理和个人决策的机制，同时也不利于企业吸引优秀人才。而家族式管理和个人决策的机制又造成了企业的高度集权，经营权与所有权合一，影响员工的积极性，缺乏创新意识，对外部环境变化的趋势及竞争态势反应迟钝，这也是造成组织结构严重不合理的根源之一。
3 中小企业组织结构创新的设计思路
组织结构设计，是把组织内的任务、权力和责任进行有效组合协调的活动，使组织保持灵活性和适应性，有效地实现组织目标。组织结构的形式虽多，但任何一个组织结构都存在着三个问题:①管理层次的划分；②部门的划分；③职权的划分。由于组织内外环境的变化影响着这三个相互联系的问题，使得组织结构的形式呈现出多样性。因此，合理的组织结构设计就是要正确处理这三个问题。
3.1 管理幅度与管理层次的划分设计 管理幅度是指一名管理人员能够直接有效地领导、控制的人员数量，它决定了管理者的管理层次数量。管理层次和管理幅度具有反比例关系，它们分别从横向与纵向反映了企业组织结构的数量特征。具体设计时，必须考虑各企业组织的实际情况，充分考虑管理人员的能力、下级人员的素质、工作对象的复杂程度、沟通效率等影响因素。管理幅度是因组织、因人而异的重要的组织问题，所以，企业的管理者应根据影响自身企业管理幅度的因素慎重地确定自己以及下属管理人员的理想幅度。
3.2 划分部门的设计 划分部门，是指对工作进行分类、对人员进行分组，并在此基础上建立任务、职责明确，便于管理的到位，提高工作效率，有效地实现企业目标。在实际运用中，很多优秀的企业经常同时采用多种划分方法，如在一个企业内，按职能划分设立人事部门、财务部门，按生产工艺设置生产部门等。中小企业应根据各自的目标、条件、业务活动的性质和特点等，选择最适合的划分方法，也可创造新的划分方法。
3.3 职权划分设计 在管理跨度与部门确定之后，每个部门的职权以及整个企业所产生职权关系，就成为组织结构设置中最基本、最重要的问题。职权设计工作一般包括两方面：首先，职权的纵向结构和集权与分权的设计。职权的纵向结构一般由高层的经营决策权、中层的专业管理权和基层的作业管理权组成。决策权贯穿这职权的纵向系统，必须正确处理决策权集中与分散的关系。然后，是职权的横向结构和部门职权分立与衔接的设计。就专业分工、同级部门之间的协作关系、有关部门之间的横向制约关系来确定。分立与衔接必须要保证为各部门配置所必须的独立职权，同时为部门之间的专业搭接相应的职权，以增强协作和促进良好的横向协调。
4 结束语
组织创新模式没有统一的标准要求，需要企业根据实际情况，选择适合自己的组织变革模式。中小企业由于实力单薄，存在规模劣势，在复杂化的市场背景下，要想获得更大的发展仅靠自身规模扩大来积累实力，显然不太现实。中小企业组织形式应该逐渐跨越传统的单一企业边界，使企业内部的组织结构创新与企业间的关系创新有机结合起来，充分整合企业内外部资源，形成更强大的竞争力，从而实现快速发展。
参考文献：
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[2]朱瑞珍，蒋晗晖.我国中小企业管理的现状及对策[J].商场现代化.2006.(2).
摘要：以互联网为基础的电子商务引发了企业管理思想、管理方法、管理组织等诸多方面的变革，其中对企业组织结构的影响尤为深远。本文分析了电子商务企业组织结构类型，并探讨了其设计应注意的问题。
关键词：电子商务，电子商务企业，组织结构
1电子商务对企业组织结构的影响
促使企业形成柔性的扁平化组织结构。电子商务技术信息处理效率高，企业网络内的每一个终端可以同时获得全面的数据与信息，使企业内外的信息传递更为便捷、直接，高层管理者接近了生产第一线，中层管理者失去了存在的基础，企业利用电子商务技术代替了管理中层。柔性的组织结构可以使管理者充分授权，减少管理层次，增强组织内横向沟通以及与外部环境的沟通，加快对市场和竞争动态变化的反应。
企业组织结构与信息技术系统之间保持一致。企业需要与其他企业建立稳定的依赖关系以降低环境的不确定性，利用信息技术降低协调成本，建立企业组织内及组织之间的协调机制，从而形成企业的非产品、成本、技术等方面的虚拟核心竞争力。
跨职能工作团队成为企业组织结构的基础。根据特定任务和业务流程建立的具有监督、激励、约束等职能的工作团队，直接面向生产任务，实行自我管理，它取代了层级组织结构成为电子商务企业组织结构的基础。电子商务改变了企业与消费者的联系模式，跨职能工作团队利用互联网技术能及时了解消费者的个性化和多元化消费需求，以进行快捷的研发和生产。
企业组织之间加强虚拟运作。以信息技术和通信技术为基础，利用网络技术把供应商、生产商、顾客甚至竞争对手等独立的企业连接而成的动态的、临时的虚拟企业，这样，各个网络成员的组织结构精炼且富有弹性，它们技术共享、优势互补、联合开发，能够形成强有力的竞争优势。
2电子商务企业组织结构类型
电子商务企业的组织结构围绕生产制造功能的流程结构向服务型组织结构转变，根据用户的需求反馈意见并将设计或改进的方案传达给制造企业。而核心企业通过契约或控股关系与制造企业、销售商按产品价值流联结成企业链。根据核心企业的特性划分，电子商务企业组织结构有生产性和非生产性两种类型：
生产性网络。其关键在于保持对市场变化的高度敏感性和研发设计能力，及时反馈顾客意见及需求，并不断改进产品的功能和提高产品质量。重点是集中优势能力进行新产品开发、产品的关键设计、商标管理及售后服务和营销，同时通过契约等方式将生产、制造过程分包给下游厂商。
非生产性网络。主要强化专业化生产和核心技术的开发，进行品牌和商标的管理与经营，以及销售和提供服务，通过企业形象策划、良好的物流系统等手段，将制造商、销售商整合为一个有机的整体。
3电子商务企业组织结构设计应注意的问题
目前，电子商务企业组织结构模式总的发展趋势具体表现为由传统的金字塔型的层级制组织模式向开放的网络型结构转变。但电子商务企业组织结构的设计涉及到管理观念、经济体制、管理制度等诸方面因素，企业要想进行组织再造，彻底改变传统的层级结构，除必须考虑所属行业的要求以及结合企业现状，还应注意以下问题：
更新观念。企业的决策者、管理者要全面转变和更新企业经营观念与思路，树立全面、整体化和战略意义上的电子商务理念。同时，培育员工的组织创新意识，树立信息化概念，在整体系统思想指导下进行流程重组，组织再造。
慎重选择。电子商务企业组织结构设计要根据企业所处的环境和发展战略，在激进式和渐进式两种电子商务组织变革模式中慎重选择。激进式变革能够以较快的速度在短时间内建立信息化的组织结构，对企业组织结构进行全面的、大幅度的调整，而这种超调量大又会导致组织平稳性差。与之相反，渐进式变革则是通过对企业组织进行持续的、小幅度的局部调整，实现由传统组织模式向电子商务组织模式的转变，这种变革超调量小，但波动次数多，变革持续的时间长，这样有利于维持组织的稳定性。
注重企业文化建设。企业的历史文化不仅成为构建电子商务企业组织结构的阻力，而且也会导致新的企业组织结构无法有效的运行。因此，在实施企业组织结构重组之际，建立与新组织结构相适应的企业文化，积极营造充分发挥知识和信息化的电子商务企业文化。
加大管理信息系统与管理软件的开发和使用。电子商务企业组织结构模式需要信息管理技术的支持，这就要求企业的设备、人员、组织和企业文化等全面实行信息化，建立用于在新型组织执行新任务的管理人员的决策支持系统和用于支持组织单元决策的自动化信息系统，以及利用数据库和数据挖掘技术的管理软件。
参考文献：
1.陈连刚。电子商务企业管理与实训[M].经济科学出版社，2008
服装作为一种商品，最终要受到市场的检验，这样就要求设计者在设计的过程中必须注重体现服装的产品性。目前，针织服装类别日益细化，例如针织服装按其功能和类别分为针织内衣、针织保暖服等。新的设计理念不断充斥着针织服装市场，可以说针织面料的服装已经逐渐形成市场多元化、需求多元化的发展格局。要想达到更高的设计目标，就要了解针织面料的特性，在简约中寻变化，用更多的材料相辅佐，才能达到整体的完美效果。
二、面向企业的针织服装设计常用的组织结构
服装面料主要由针织面料和梭织面料两大类组成。针织面料与梭织面料相比，存在很多结构和性能上的差异，而这种差异正是人们选用针织面料的重要原因。针织面料的不同组织结构会产生出不同的肌理效果，给服装款式设计注入新鲜感。在一般服装企业生产中常用的面料组织结构有罗纹组织、纬平组织、绞花组织等。
(一)纬平组织
纬平组织是针织面料设计中最为简单常见的组织，也就是我们常说的平针编织(单纯的正针或反针)，采用这种组织的时候通常以纱线和色彩的变化为基础，可以获得丰富多彩的效果。
(二)罗纹组织
在采用罗纹组织进行设计的时候，通常利用罗纹组织的几个方面特征:一是用简单的1*1、1*2、2*2罗纹，可以产生纵向凹凸条纹的效果，形成纵向分割;二是改变罗纹的宽窄，形成各个罗纹组织形态，增强服装的节奏感;三是在裁剪过程中，将不同方向的罗纹组织有序排列，产生发射状的流线感;四是这种罗纹组织还经常被用到衣服的袖口、下摆等部位，起到收口的作用。
(三)双面组织
针织服装与梭织服装不同之处很多，从编织过程来说，针织服装有更多的编织方法，比如前后两个针床交替编织或共同编织，就能产生双面图案和花型。因此双面组织在毛衣编织的过程中，采用不同纱线、密度等因素，就会有不同效果的作品出现。
(四)绞花组织
绞花组织是针织服装特殊的表达方式，通过相邻线圈相互移动位置，改变织物方向来形成类似麻花般的特殊肌理效果。移动位置的线圈越多，纱线用的越粗，扭曲的效果越明显。目前绞花针织组织在设计中运用较多，立体感强对比强烈的组织最为流行，如绞花组织、罗纹组织等。针织裁剪类服装结构设计的时候，可以与一般梭织服装结构设计部分类似，但是针织编织类服装的结构设计就存在很多差别，本身针织面料就是独具个性的材料，这对服装的造型与结构设计有着不可忽视的影响。要通过结构设计时横密、纵密进行计算，完成结构设计。
三、面向企业生产需求的针织面料纱线再造
纱线再造是设计中的重要元素，好的纱线创造能给服装设计带来灵感，对设计起到推波助澜的作用。纱线再造对大多数的针织服装创意都有着不可低估的功劳，纱线的再造方法也很多，纱线的可塑性强，并且有着丰富的再造空间。不同的纱线再造能产生不同的表现质感。
(一)不同缩水率的纱线组合设计
针织面料的设计中缺少不了纱线的应用。利用纱线自身性能特点，并且合理的组合，将会形成特殊效果。例如在编织中采用两种或两种以上的纱线，每种纱线有较大的缩水率区别，经过洗涤之后缩水率大的纱线区域会紧缩，缩水率小的区域会突起。在服装造型设计中也同样可以适用。
(二)利用纱线本身特点的纱线设计
纱线本身有一些特殊性，如天然纤维纱线手感好、可塑性强;化学纤维纱线表面光滑、视觉效果好;花式线表现力丰富，可以使面料具有新奇的的表现力，有独特性等。因此，可以根据纱线本身的特点进行有效的纱线再造。同时也可以利用同质地不同粗细的纱或是不同质地相同粗细的纱线进行设计，都能达到意想不到的视觉效果和触觉感受。
(三)特殊创意
在传统的针织服装材料选用上，要么采用的是天然纤维，要么是化学纤维。长久以来，纱线的定义已然根深蒂固。但是现代服装设计要求设计者发现新的设计点。纱线的再造就显得尤为重要。多种材质的线性事物，经过简单处理，或者不去处理，也可以作为纱线来编织，起到局部阔型的作用，如金银丝等。另外，在现代设计中，不是所有的纱线都要用毛线来充当，特别是现代针织服装设计，创新是设计的重要因素。不同材质的材料，只要具有条状外观，都可以当做纱线来运用，达到借助它们的性能和特征来实现纱线再造目的。
四、面向企业的针织服装设计的肌理再造
针织面料的肌理再造目的在于避免或改善因造型简单而产生的平淡呆板感。针对这种情况下，可以通过丰富面料的肌理效果，在面料上多加设计，创造出独具特点的针织面料。例如带有凹凸感的或是产生镂空效果等。把设计构思与针织服装这些特点联系在一起，就能真正地创造出针织服装的魅力。针织服装肌理变化较多，包括闪色、浮雕、透明、光滑、松疏、起绒、打褶、镂空、起皱等。这些肌理的合理搭配、技术的合理应用，是表达针织服装空间感和层次感的重要因素。
(一)透明
透明的针织面料色彩效果比较好，通常采用不同造型的叠加来实现多层次的微妙变化，色彩的深浅虚实效果表现的非常漂亮。透明与非透明的叠置是比较好的设计手段。
(二)镂空
镂空肌理效果的针织面料有别于透明面料，这种镂空有两种表达方法，一种是通过自身的镂空组织与其他织物组织搭配，形成独立存在的镂空肌理效果。另一种是通过带有底色的面料做辅助，通过镂空和底色的协调统一，形成独特的空间感，同时可以加强面料主次关系的表达。
(三)疏密
疏密是一种在针织面料或针织服装设计中比较常见的边线手法，通过横密和纵密的变化，和不同密度的设定，使服装产生多种效果，当横密变化时可以产生纵向竖条效果，当纵密得到变化的时候会形成横条效果，当密度变化不均匀时，服装会产生局部宽松、局部收紧的效果，在现代创意设计中疏密的表现手法得到了很多前卫设计师的青睐。疏密效果在针织服装设计中能产生非常独特的效果。
(四)抽褶
不同的抽摺方式可以产生不同的特殊效果，尤其是在针织服装设计过程中，不同部位的抽摺，都会有不同的感官作用，在普通的毛衫设计中，可以用抽摺来实现针织服装结构和针织服装工艺的要求，如腰围部用到抽摺的设计，可以让衣服不用考虑胸腰差的问题。在创意针织面料设计时，可以与其他肌理共同完成，如抽摺与疏密结合，形成变化、个性的视觉效果。将颜色单一或协调的有拉力的针织面料在不同方向上进行处理，如拉伸、堆砌等，就会形成走向不同，疏密不同、无规则的褶裥。任意方向的组合类似布浮雕，一方面自身外在的层次感，另一方面由于面料穿着于人体，随人体起伏所呈现的线条曲直，具有了线条的律动美，给人们更强的美感和更丰富的视觉感受。
(五)围裹与缠绕
利用简单的纬平针针织面料进行围裹缠绕式设计是将平面转为立体的常用手段，看似不经意的随机围裹与缠绕，使平凡的针织面料从二维面向三维空间过度，使其外观肌理顿时丰富、灵动起来。
(六)不同材料搭配
一、优化组织结构：在各部门填好组织梳理表后，人力资源部组织进行讨论，组织结构的优化讨论是有原则的，人力资源部要在正式讨论之前，将原则讲清楚，在共同的原则下提出改进和优化建议。通常，组织结构设计有经典的七大原则：
1、上级的原则；
2、责权一致的原则；
3、既无重叠，又无空白的原则；
4、逐级的原则；
5、服从的原则；
6、相互服务的原则；
7、相互制约的原则。
二、撰写部门职责汇编：在组织梳理的基础上，形成部门职责。
（来源：文章屋网 ）
