时间：2023-06-07 09:29:26
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇供应商问题及对策，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
【关键词】大型企业集团；供应商；管理信息化
1.大型企业集团供应商管理的特点
大型企业集团是指一种以大企业为核心，以经济技术或经营联系为基础、实行集权与分权相结合的领导体制，规模巨大、多角化经营的企业联合组织或企业群体组织。如W大型电力企业集团，主要从事电力建设、生产、经营、科研、设计和培训等业务，下辖十几个市级公司，六十多个县级公司，其物资采购由50000多家各类供应商参与提供。
1.1供应商数量多、行业覆盖面广
如上述的W大型电力企业集团，5万多家供应商中遍布各行各业，规模既有上市企业又有个体商户，覆盖二十个行业，如此之多，结构之复杂，分类之多样的供应商，就决定了大型企业集团供应商管理的复杂程度。
1.2供应商往往多头管理，分散管理
上述W大型电力企业集团的5万多家供应商并不是都和总部有业务往来，而是与其下辖的下辖十几个市级公司，六十多个县级公司及其直属单位有各自的业务往来，其每家公司既有自己独特的供应商也有共同的供应商，以往的管理是各自管理各自的供应商，公司与公司之间，公司与总部之间没有统一的供应商管理和供应商信息共享。
1.3缺欠对供应商的评价管理
以往对供应商的管理仅局限于登记供应商信息，对供应商并无规范的评价管理，各公司业务部门通过以往的业务往来和经验来判断供应商的服务水平和选择供应商，缺乏科学系统的供应商管理。
2.大型企业集团供应商管理的信息化解决方案
基于大型企业集团一般都已建成自己信息化系统的基础上，可以通过集成平台（如ESB等）实现专业的供应商管理系统与既有信息化系统进行信息交互，实现无缝对接，在不对企业信息化系统做较大调整的前提下，实现供应商的信息化管理。
图1
如图所示，通过信集成平台供应商管理系统可向企业信息系统提供采购业务所需的供应商信息，而企业信息系统也将对供应商的业务评价传递到供应商管理系统，生成对供应商的诚信、业务能力等各方面的评分，从而使企业对供应商有一份综合、系统、全面的评估报告，为大型企业集团招投标做相应的参考。
大型企业集团应用供应商管理系统越早，收集到供应商的数据越多，供应商评估报告就越全面、越准确。
2.1 供应商管理系统应具备的功能
一个先进的供应商管理系统应具备供应商信息新增、供应商信息修改、供应商冻结、供应商审批、供应商评价五大功能以及相应的报表展示功能，由于大型企业集团一般都是有众多下辖公司，这些公司往往分布在不同城市，要实现统一的供应商管理，须通过分散提报供应商新增、修改、冻结申请，由总部统一审批申请的供应商流程，从而使总部能统一把控供应商入选的质量。
供应商评价功能可由企业信息化系统在业务结束后增加对供应商的评价，通过集成将评价信息传回供应商信息系统，由设定的评分公式及重要性参数算出供应商在此次业务中的得分，再计入总分，这样一来，随着业务的开展，总部及下辖各公司都可以根据以往业务评价得到一份客观、准确的供应商评估报告，从而既能为企业招投标及物资采购做参考，又能有效的避免风险。
2.2集成平台的选择
集成平台可在分析具体企业的信息化系统和供应商管理系统的基础上进行选择，如上述的W大型电力企业集团，企业自身的信息化系统是SAP系统，供应商管理系统是基于WEB开发的系统，通过分析选型，决定用ESB（企业服务总线）作为集成平台实现信息的交互。
2.3 企业信息化系统的调整
企业信息化系统所要做的调整有二个方面，首先是要做与供应商管理系统的接口及后续程序，以便接受供应商信息并将供应商信息应用于采购业务，其次是要做供应商评价程序及传输接口，以便将生成的供应商评价传输到供应商管理系统。
3.大型企业集团供应商管理的信息化的难点
大型企业信息实施供应商管理信息化，不仅是实施一个项目，而且是一项系统工程，本文通过非正式访谈方法，对部分用户进行访谈，归纳总结出大型企业集团实现供应商管理信息化的难点主要有以下几个方面：
3.1 对供应商管理流程的变动
上供应商管理系统之后，公司的供应商管理模式会有彻底变化，而且大部分用户已经习惯于传统的管理模式，墨守成规不愿意尝试新变化。而且，变革公司供应商管理体制时，相关下辖公司的供应商管理权限将被收回，使得许多管理者和用户难以很快适应，难免会对供应商管理系统产生抵触情绪。
3.2 系统间的集成有一定风险
供应商管理系统需要与企业原有的信息系统进行信息集成，两个信息系统是基于不同的系统架构设计，能否在信息集成实现互连互通是一个非常重要的问题，不仅需要在系统实施时加以关注而且在先期的系统和集成技术选型时就应该加以特别关注。
3.3 用户需求变化不定，加大开发难度
供应商管理系统在上线前后，为了适应公司供应商管理业务流程，需要做二次开发工作。但开发过程中，部分用户要求过于苛刻，希望系统能解决一切问题，但是系统提供的可开发有限，过高的开发要求无法实现，在需求没有进行可行性分析的基础上，部分开发只能最终停滞，但却为开发带来了额外的工作量和开发难度。
4.大型企业集团供应商管理信息化的经验
公司在实施供应商管理信息化项目的过程中遇到难题在所难免，如何对出现的问题找出最佳的解决方案至关重要，将问题带来的损失降至最低，这样就能达到预期效果，针对实施供应商信息化过程中出现的难题，提出以下的解决方法：
4.1 供应商管理信息化项目由领导领衔
供应商管理信息化项目涉及到收回各下辖公司供应商管理权限，需要大型企业集团的总部领导下定决心，做好协调工作，并且从项目的初期至上线都需提供相应的业务支持，因此没有公司领导的大力支持，实施供应商管理信息化是不可能实现的。
4.2培养公司的供应商专责
对于公司人员总体素质不齐的问题，可以将公司原来从事供应商管理工作的人员进行培训或从集体培训中挑选出成绩优秀、表现突出、愿意承担供应商工作的最终用户作为供应商专责，成为重点培训对象，能够熟练操作常见问题，解决难点问题。
4.3 简化业务流程
为了避免出现业务流程设计不合理的情况，实施顾问在设计业务流程时，一定要做好访谈工作，充分调研，对公司现有的业务及存在的问题汇总，并经过和公司领导的集体谈论，确定最后方案。
系统应用过程中出现的问题较多，针对供应商管理系统实施中会出现的问题，提出改进措施，希望这些方法能为大型企业集团公司实施供应商管理信息化项目做参考。
5.结束语
本文浅析了大型企业集团供应商的特点，提出相应的实施方案，帮助大型企业集团更加成功、顺利地实施应用供应商管理信息化项目，同时也为其他公司实施该项目提供借鉴。
【参考文献】
关键词：图书采购 招投标 问题 对策
中图分类号：G250 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2013）05-288-02
图书采购是图书馆文献资源建设的重要环节，对馆藏质量、馆藏结构起着关键性的作用，是图书馆充分发挥公共文化服务、教育科研等职能的重要保障之一。遵循《中国人民共和国招投标法》（2000年1月1日起实施）、《中国人民共和国政府采购法》（2003年1月1日实施）规定要求，图书采购实行招投标方式，希望通过招标方式寻找能提供优质服务的供应商，提高政府资金使用效率。
图书招标采购在我国实施十余年来，在尚未有专门的图书采购操作规范情况下，参照货物采购原则和方法开展图书招投标工作，在具体操作过程中出现的各种现象和问题，图书馆实务及理论界均有探讨。在此，笔者根据工作实际，通过分析图书招投标采购的业务特点、实践中出现的问题，进一步探讨风险防范的对策，促使图书馆文献建设质量持续提升。
一、图书采购的独特业务特点
尽管在政府的采购目录中把图书纳入了货物类，但图书资料具有与设备、原材料等货物不同的性质，相应地，图书采购也有着其他货物类采购不同的业务特点。
1.与一般货物类采购标的由采购方单方明确不同，图书采购招标的标的物由供需双方面共同明确。图书采购是对特定图书信息即书目的筛取活动，图书馆在选择书目需考虑读者的需求、区域经济文化发展需求、馆藏定位及入藏规划、出版社实际出版目录的情况。在图书馆将确认的采购书目提供给供应商后，供应商还会进行的筛选和确认，也即图书采购中书目的选择是图书馆、供应商双方确认的结果。
2.与一般货物类采购评标标准明确、客观、量化的特点不同，图书采购的评标标准以承诺为主。一般的设备采购，在招标时采购标的已确定，评标标准较易用具体的数据参数来作为评标标准，在供应商满足技术参数、服务要求时，竞争的关键就在于价格。而图书招标的评标项目一般分为价格指标、资质指标、服务指标。其中仅价格是客观可比较的，服务指标中涉及报订书目响应、加工上架周期、到馆率等均为承诺性指标，评标时只能根据标书中所做承诺进行打分。资质指标需根据投标供应商提供材料进行打分，但对于资质证明材料的真伪及服务承诺是否能如约履行很难作出预设判断。
3.与一般货物类采购服务结果明确不同，图书采购是远期的、分批次进行的过程。这是由读者需求的持续满足以及图书出版行业的特点决定了的，这一特性导致图书馆更关注供货商能否按图书馆的需求在一定的时效期内以某种适当的价格采购某一品种图书，即供货商是否具备按照图书馆的需求处理图书信息的能力。并在不能明确具体的交货数量和交货期限的情况下，采取在一定时间内，按照购书经费总量来确定合作供应商采购资格的方式。
二、当前图书招投标采购业务流程中存在的问题
图书招标采购在我国实施十余年来，在尚未有专门的图书采购操作规范情况下，参照货物采购原则和方法开展图书招投标工作，在具体操作过程中出现的各种现象和问题，图书馆实务及理论界均有探讨。在此，笔者根据工作实际，通过以上对图书采购不同于其他政府采购的业务特点分析，从书目过滤、虚高承诺、资格审查流于形式三方面对招投标业务流程中存在的问题进行分析探讨。
作为图书馆文献资源建设重要环节的图书采购，其招标有利有弊，对此我们要有客观清醒的认识，在充分发挥它的优点的基础上，通过分析现象、认清问题，以寻找解决问题的途径和对策。
1.供应商控制成本过滤书目，严重影响馆藏资源建设质量。图书采购中书目确定是图书馆与供应商双方确认的行为，事实上，供应商一旦通过低价策略中标，受成本控制及利润最大化驱使，便会在图书馆报订书目的筛选确认、以及供应商提供的书目上做文章。如，供应商将按照中标折扣可能导致不盈利甚至亏损的书目数据删除，只提供一些折扣高、热门畅销的书目与图书馆采访人员确认。对于图书馆因考虑读者的需求、区域经济文化发展需求、馆藏定位及入藏规划等提供的如纳米、知识产权等专业性强、利润低的书目，直接回复无法采购。对供应商来说，即保证了利润，又保证了到书率。但对于图书馆来说，低价中标从短期看虽然节省了采购经费，但却以牺牲文献资源建设质量为代价。
2.供应商虚高承诺，中标后却因无法履约增加违约风险和管理成本。在图书采购综合评标的价格指标、资质指标、服务指标中，服务指标是衡量投标供应商专业服务能力的重要指标。在招投标工作中，指标设计采用上架周期、到馆率等作为业务衡量指标，但均为预期的承诺性指标，评标时只能根据标书中所做承诺进行打分。导致投标供应商为达到中标的目的，虚高承诺，中标后却无法履行业务承诺。
在图书馆与供应商签定的采购合同中，参照招标承诺对于到馆率、上架周期等业务指标以及相应的违约责任均做了明确的条款约定。但在实际操作，通过约谈供应商、发送书面执行通知书，及时沟通供应商服务执行情况及违约风险，这些举措能起到一定作用，但不能从根本上解决问题。对于合同中明确的供应商违约责任，实施起来却相当的困难，无疑会增加图书馆合同执行的管理成本。
3.资质审查核实难，招投标流程中对投标方资质审查往往流于形式。所述资质审查是衡量供应商是否具有参与投标资格与履行合同能力的第一道门槛。资质审查即要求供应商在报名时提供能证明企业经营资格、经营范围、经营能力情况的材料。如，考察各供应商的经营实力，可从注册资金、经营规模、从事出版物批发销售年限、以及根据其提供的与其直接业务联系的出版社名单、与其他图书馆合作的案例等相关文件证明材料作出评判。
但实际工作中，一些供应商在不具备竞标资质和不具备提供相关配套的售后服务的情况下，针对招标要求，夸大公司实力和专业服务能力，甚至提供虚假的证明材料。鉴于评标时间短、人员不足、核实困难，以及图书馆因避免与供应商在开标前单独接触等避闲因素，很难真正对书商进行深入全面的了解。在实际操作中对投标供应商的资质审查往往流于形式。这样不具备竞标资质和履约能力的供应商如果中标，图书馆文献招标工作质量将无从把握，对图书馆文献服务质量造成恶劣影响。
三、图书馆、行业协会与政府采购主管部门三方携手的风险防范及对策研究
针对图书招投标采购的业务特点、招投标开展中出现的诸多问题，笔者尝试从图书馆、行业协会、政府采购主管部门三个角度对风险防范及对策进行探讨。
1.图书馆修炼内功，制定科学、合理的评标标准。在众多的投标者中，如何甄选出最适合本图书馆需要的最佳供应商，评标的标准相当重要。图书馆应制定一套科学的、合理的评分标准，易于操作，要细化技术评分要求，如图书质量、书目数据质量要求、免费加工、售后服务、到书率、到书时间、付款方式、书商资质等指标。已有的实践及研究成果如曲长生等用改进的德尔菲法建立图书馆中文图书采购招标评价指标体系，初步确定26个评价指标，再通过对12名采购专家的两轮咨询，筛选出19个评价指标，然后采用层次分析法对各评价指标赋予一定的权重，本文认为该指标体系可作为采购招标评标标准的借鉴。
具体到指标设定时，通过分析某服务行为的要件，从取得供应商指标数字承诺改变为对服务行为的约束，比如对于供应商订到率的设定，不再是由供应商承诺订到率数字，而是通过明确本馆所要求的核心出版社名单及其订到率。比如对于供应商提供书目质量的设定，不再是由供应商承诺书目质量达标，而是明确要求采用的书目源是《新华书目报》、《人天书目报》、《上海新书目》、《全国地方版科技新书目》等这些无差别全收藏的定期书目。
同时，在评标标准体系中要减少价格分的比例，避免招标中价格“一票胜出”的弊端。如招标时可以取所有投标单位报价的平均值为参考依据，上下都进行扣分的处理办法。比如中国国家图书馆、广东中山图书馆在图书文献招标过程中评标时就设了最低折扣率，低于折扣率的就要被扣分。
2.充分发挥行业协会的作用，制定行业规范、推进供应商评价信息共享，建立储备供应商信息库。各级图书馆学会是图书馆这个行业的领导者，可以通过组织各个分会以及图书馆工作委员会，成立一个机构专门指导目前图书馆的招标，制定指导性行业规范，如当年度某地区的行业折扣指导价，以行业协会指导价的方式对外；并与政府采购采购主管部门加强沟通取得其对于图书文献采购工作的专业；通过各图书馆将本馆中标供应商执行能力的数据信息共享，对于那些运行规范信誉良好、服务周到、实力雄厚的供应商，自然获得更多图书馆选择的机会。同时，对于没有按要求履约的供应商的信息公开，避免不知情的图书馆误选。对于不按照要求信息公开的图书馆，其即不能获取行业内公开信息。
同时，面对供应商资质参差不齐的状况，行业协会可通过广泛调研，明确图书供应商的基本条件和各项服务指标，如资质、性价比、供书周期、增值服务、付款方式等，实行准入制度。只有达到准入制要求的供应商，才可以成为文献资源政府采购的储备供应商。藉此引导各类型图书馆图书文献的招标向规范化、标准化、合理化方向发展。
3.政府采购主管部门加强监督和惩戒机制落实，践行阳光交易。按照政府采购法的规定，图书文献采购招标可有以下几种方式：公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价采购和单一来源采购。但目前大部分采用的是公开招标，从表面上看，公开招标能体现公平和公正，只要有出版物经营许可、有一定量注册资金的供应商，都可以参与投标。实际上，有的供应商在竞争中使用各种不正当的手段如恶意压低折扣、围标、借壳投标等以达到中标的目的，但在中标后却无能力按照投标及服务承诺履约。对于那些有违规操作，或履约能力差，或采取不正当手段影响服务质量，或被投诉的供应商，作为采购方的图书馆及时向政府主管部门提供中标供应商的履约服务质量的评估材料等信息，以便于主管部门对供应商的资格进行宏观调控，将名单向社会公布，取消其资格，甚至进行行政处罚。同样，如果采购方有任何超出采购合同的要求，供应商可以向政府主管部门进行投诉。总之，政府采购管理部门一方面要对政府采购过程进行全面监督，同时还应对供应商的履约能力及服务质量进行监督，以确保图书采购成为真正意义上的阳光交易、提升馆藏建设质量。
总之，图书馆、地方行业协会、政府采购主管部门三方携手，通过制定科学合理的评标标准、推进供应商评价信息共享、加强监督和惩戒机制落实，一方面可促使图书馆根据实际情况理性搭配供应商选择方式。如在供应商评价信息共享平台上获得一定的服务质量优质积分值，或者已通过行业协会和政府采购主管部门认证的准入资格的供应商中进行邀标、竞争性谈判等。同时，也会促使供应商加强自身修炼，不断提高服务质量以提升其在评价信息平台的形象以及准入资格，从而达到图书采购供需双方双赢，为文献信息服务提供切实的保障。
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政府采购 问题 对策政府采购是西方市场经济国家管理政府公共支出的一种基本手段，它是财政支出的重要组成部分。随着我国市场经济体制的确立，政府采购制度在我国也逐步建立起来。在我国，政府采购制度起步晚，诸多问题有待解决，诸多制度亟待完善。本文着重于探讨政府采购中存在的几个突出问题，并通过分析其形成原因，提出相应的对策。笔者作为法律专业的学生，主要从法律的角度看待与解决政府采购中存在的问题，从制度设计等方面探讨相应对策，希望能为该问题的解决提供一些参考意见，期待政府采购制度真正发挥其效用。
一、我国政府采购概况及研究意义分析（一）我国政府采购的发展状况及未来趋势我国较为规范意义上的政府采购行为始于1995年，经过多年的理论论证与法律起草，我国《政府采购法》于2003年初正式颁布实施。随着《政府采购法》的实施，我国的政府采购活动可以在法律的监督与维护下正式开展，从此，我国的政府采购制度不断向制度化和规范化方向发展。随着我国《政府采购法》的贯彻落实，财政部还陆续颁布了《政府采购信息公告管理办法》等部门规章40多项，我国政府采购法律制度框架初步形成。从当前的状况来看，我国进行政府采购的对象范围逐渐扩大，政府采购已经不只是局限于商品货物，而是向服务、工程项目类拓展。政府也将更多具有公益性，且利国利民的项目纳入采购计划之中。随着政府采购功能的强化，它的职能已经从单纯的“消费性采购”，进化为专门性的政府职能。且在国防、教育、公共健康和公共基础设施等公共需求方面，政府的财政支出比重越来越大。不但如此，政府采购还包含着多重公共政策的职能。而且，随着我国加入WTO，政府采购也逐渐走向的世界的舞台。但是，和国外相比我国政府采购起步较晚。政府采购制度还存在许多问题，相关市场不够健全，相关规范也不够完善，采购过程中公权力的滥用、腐败现象也暴露的越来越多。（二）研究此问题对于优化我国政府采购制度的重要意义政府采购作为一种市场交易行为，在为市场提供巨大商机的同时，也容易滋生商业贿赂等腐败行为。我国多地政府采购领域腐败频发。政府采购中的腐败行为不仅造成经济上的巨大损失，而且扭曲社会资源的配置，降低经济效率，造成社会福利的净损失。腐败行为的泛滥还会危害社会风气，严重破坏社会正当的价值观念，破坏社会公平的基本原则，造成部门与行业的不正之风，给经济和社会稳定带来极大的负面效应。基于此，探讨政府采购领域腐败产生的机理，寻求有效防范腐败产生的可行措施就显得十分必要。
二、政府采购中存在的突出问题及对策（一）采购双方当事人实际地位不平等双方当事人地位的悬殊是政府采购中存在的根源性问题，其它的一系列问题其实本质上都源于此。所以，认识与解决这个问题是解决其它问题的基础。政府采购中的买方为国家机关、事业单位或团体组织，在与这些具有公权力的机关或单位交易的过程中，供应商的弱势地位显而易见。纵使在交易时，卖方并未以其公权力的身份参与到交易中，在理想状态下二者的地位是平等的，但在现实中，这一过程不可避免的受到行政因素的干扰。如此，政府会经常用行政权力干预政府采购活动，而供应商因为惧怕日后的行政报复，只能对行政机关的不法行为听之任之。政府采购以招投标方式为主，这种方式可以最大限度上保障交易的公平与公开。但就是在这种方式中，供应商的弱势地位也表现的相当明显。招标方式的政府采购主要经历招标公告、供应商投标、评标以及签订合同几个阶段，每一个阶段供应商都处在买方的支配与掌控之中，如在招标公告之前，即使供应商已经在政府预算中知悉可能的采购项目，也只能在招标公告之后才能去积极接洽；在招标公告之后，供应商必须去购买统一格式的标书，并按照标书的规定去准备材料来投标；在投标之后，采购人可在众多投标的供应商中选择，而供应商完全处于被动之中，只能耐心的等候结果及给出的解释，并且供应商除了决定是否投标外，根本无法选择采购人，更别说对采购人提出各种要求；在评标中失败的供应商也几乎没有为自己争取再次中标的机会等。这种地位的悬殊如不加以制度上的规范会滋生一系列的问题，所以，如何施加外力使得交易天平趋向于平衡是我们需要解决的首要问题。（二）腐败问题严重，监督管理体系不完善1、政府采购中的设租、寻租现象设租与寻租属于经济学上的概念，这里将其引入对于我们分析与理解政府采购中的腐败问题具有重要意义。政府运用行政权力对企业和个人的经济活动进行干预和管制，妨碍了市场竞争的作用，从而创造了少数有特权者取得超额收入的机会。这种超额收入被称为“租金”，谋求这种权力以获得资金的活动，就被称作“寻租活动”，俗称“寻租”。所谓设租是指政府行动超出保护财产权、人身和个人权利、保护合同履行等范围，政府分配介入经济活动，导致寻租活动的行为。政府采购中的寻租行为实际上包含两个方面的内容，一方面是指采购方利用手中掌握的采购特权进行设租，另一方面则是供应方向负责采购的人员进行寻租，以寻求采购合同或工程项目的订单的活动。采购方的设租活动主要是人为设置需求障碍，进而制造一个获取租金的条件；而寻租方则利用合法或非法的活动向采购方进行游说，与其合谋获得供应特权以获取租金。由此可见，政府采购寻租活动实际就是一个"权一钱"交易的过程，设租是以权换钱，而寻租则是一个用钱买权再获得更多金钱的过程。这一切以经济学的观点来看主要源于"理性经济人"追求自身利益最大化。因此，政府以权力过分干预市场，供应商之间实力的竞争往往演变成为金钱的博弈，并逐步变成恶性竞争，出现串标等扰乱招标秩序的行为。面对权与钱的互相博弈，参与者很难在其中严守制度规则，以致腐败问题在政府采购中频频发生。2、评标规则不明确导致评审过程中的腐败评标是政府采购中的重要一环，也是极具技术性与复杂性的工作，评标的结果与质量，直接决定着政府采购的质量。因为其直接决定着供应商能否在竞争中获胜，所以也成为了腐败的滋生地。在评标过程中，管理办法只规定专家应独立评审，自己对评审结果负责，这造成评审专家的自由裁量权过大。专家所作出的评判总有自己的一套理由，其他相关人员也不好区分合理与否，对其作过多评判。加之没有一套严格地管理专家评标的规则与惩罚淘汰机制，这使得专家在评标过程中“一锤定生死”，在利益的面前很容易枉顾公正与公平。3、监管体系不完善我国《政府采购法》中规定：“政府采购的监管机构为各级政府的财政部，财政部应依法履行对政府采购活动的监管责任。”首先，我国的政府采购监督制度的设计从根本上就存在问题，我们让公权力互相监督去维护供应商以及全体纳税人的权利，政府采购中的买方、卖方与监督方三方的关系存在严重的不对等，采购和监管没有实质性地分离，这样的监督是很难达到效果的，甚至很多时候形同虚设。而且监督者作为公权力机构，监督只是其工作任务，并不牵扯其利益，所以这样的监督是没有积极性的，也很难达到理想中状态。（三）缺乏专业政府采购人员政府采购是政府进行的一项十分复杂的活动，它要求进行采购的政府官员具有广博的知识构架、灵活的应变能力、较高的综合素质以及良好的职业道德修养。在采购过程中能够综合考虑各方面的问题，对各方的利益进行权衡分析。然而目前我国政府采购专业化人才匮乏，采购人员整体素质不高，而且缺少依法行政和依法采购的观念，对一些高新产品的专业技术知之甚少，采购中遇到问题无法及时有效解决等，这对提高政府采购工作的效益，发挥公共财政支出功能是一个很大的阻碍，并将限制我国政府采购事业的发展。不仅是政府中采购专业人才缺乏，评标专家们也频频出现“专家不专”的现象，虽然被选用的专家都是各个领域具有较高专业知识的人员，但他们虽对专业知识熟悉，却对政府采购相关法律法规和各行业众多的招投标管理办法、实施细则知之甚少，经常造成一些工作上的失误。另外，还经常会出现评审专家对招标文件的认识存有局限以及有些专家所从事的专业与评标专业不符等情况。缺乏专业人员直接导致政府采购效率低下，采购质量降低。（四）供应商权利救济制度缺失《政府采购法》规定了供应商在认为自己的合法权利遭受损害时的救济制度，质疑和投诉以及诉讼。但这一制度在实践中很难发挥其真正效用，存在诸多问题。第一，供应商的合法权益这一概念不好界定。这使得相关部门可以对其做任意解释。第二，采购方与接受质疑和投诉的主体混糊不清。我国采购法规定，由采购人受理供应商的质疑，由同级政府采购监督主管部门负责投诉的处理。也就是说，由采购实体负责对自己的行为进行审查。这显然是不够科学的。这条路行不通的话诉讼成本太高也往往使供应商望而却步。第三，无法追究相关责任主体。相关部门很难对采购部门、供应商、评审专家及相关供应商等责任主体予以法律追究。根据权责相统一的原则，享有多大的权利就应该承担多大的责任，但在政府采购法治实践中，对相关主体责任追究的法律条文要么没有，要么含糊不清，操作性不强。
如上这些存在的问题导致供应商救济制度缺失，这很容易使《政府采购法》中的相关规则成为一纸空文。
三、完善我国政府采购制度的对策（一）公权力的有效制约从事物的性质来说，要防止滥用权力，就必须以权力约束权力。由于权力本身具有支配他人意志和行为的力量，具有被滥用的天然倾向性，仅仅依靠权力机关内部的自我约束是不足以防止权力滥用的，权力的腐败和滥用是与权力与生俱来的东西，不能对其自我约束寄于厚望，唯一可行的办法是通过外力对其进行矫正。一方面要优化采购方式，另一方面则要切实有效的进行监管。1、优化政府采购方式首先，为使得采购过程中的权力相互制衡，应采取采购部门相分离的方式，使得采购、付款、验收等环节分别由不同部门操作，这也是专业性的体现。其次，应进一步完善政府采购制度，使政府采购更趋于统一化与标准化。2、改革监督机制我过目前的监督体制仍然没有实现实质上的管采分离，只有真正的实现独立监督，监督效果才能达到，所以应该设立专门的、独立的监督部门以保证监督有效的不受任何干扰的进行。但是，即使监督部门做到公平公正、不偏不倚，其仍然缺乏监督的积极性，不能有效的进行主动监督。以此，我们应该充分利用有积极性的群体进行监督，供应商是对此具有直接利益的当事人，形成以供应商为主体的监督模式不失为解决此问题的好方法，但这以赋予供应商监督的权利为前提。与此同时，公众舆论监督的力量也是巨大的，我国应逐步建立起采购全过程的公示制度，方便媒体、公众进行监督。（二）明确相关人员责任，加大行贿难度与惩罚力度权责不明、得利轻松是造成腐败问题的一大元凶，所以在法律法规中一定要加以明确。增加供应商的行贿难度具体可以采取以下几种措施：第一，提高政府采购各个环节信息的公开性和透明度。第二，对政府采购官员实行在类似岗位上的定期轮换制度，使行贿人无法准确把握其行贿对象，不容易构筑寻租圈，一定程度上打击行贿人的积极性。第三，分散采购官员的权力。另外，政府应加大发现腐败后的惩罚力度，对受贿者和行贿者均要给予重罚。
（三）培养专业的政府采购人才政府应该着力培养一批专业的政府采购人才，以及在体制上对其进行约束。首先，应提高采购人员的准入门槛，实行资格认定。二是要对政府购从业人员实行长期培训。还应当实行优胜略汰的淘汰机制，并适当以福利提高相关人员从业积极性。（四）完善供应商救济制度完善供应商救济制度的前提是明确供应商的权利与义务，使得其救济权利时有据可依，这是至关重要的，相关部门应尽快将此内容写入法律法规中。还应当明确各相关部门责任，让供应商在权利受到侵害时可以找得到负责的相对人。最后，应该设立独立的申诉部门，这样才能使申诉制度真正得以有效运行。我国的政府采购经过多年来的发展，不断完善，但也暴露出不少问题。其重要性决定我们应该尽快完善相关制度，尽量减少其问题的产生，让政府采购真正发挥其效用，这也是保障纳税人利益以及维持社会经济稳定，促进经济发展的重要一环。对于初步接触财政法的我而言，本文的内容尚显幼稚，理论分析深度不够。期待以后能够做更深一步的研究，也期待我国政府采购制度能尽快加以完善。
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关键词：外资企业；业财融合；供应商平台
一、引言
伴随着经济全球化和我国改革开放的深入，各行各业的市场竞争都呈现出越来越激烈的趋势，为在竞争中脱颖而出并快速占领市场，企业财务与业务必要的整改和统一迫在眉睫。外资企业重视财务管理，注重风险管控，既要在中国境内长期稳定发展，又要把财务数据分析和美国本土相统一，陆续在中国境内建立共享服务中心，进行信息化、自动化、数字化、智能化的融合。广义的业财融合是业务与财务融合的简称，是指业务发展与财务管理相结合，业务和财务融为一体，从企业的整体去思考业务开展是否符合集团发展的目标方向。YMX供应商平台是中国业务数据，财务数据和信息技术“三位一体”下的产物。其产生动机源于企业的供应链管理和加强与供应商的联系。由于有美国先例，可以认为这是一个较成熟的业财融合的平台。然而，中国供应商平台的“筹备—上线—运行”等融合过程中也受诸多因素影响。
二、YMX供应商平台业财融合现状和存在的问题
（一）平台现状
外资企业的业财融合往往是先基于一个已经成熟的数据库基础上，由本公司技术开发或者外包给第三方开发一个可以依托的平台进行后续融合。YMX在中国先成立了财务共享服务中心，使用的财务软件是典型的ERP系统———兼容性强大的Oracle数据库。经过财务部门和业务部门的协商，在满足双方需求的基础上，经过近半年的数据统计、软件开发后，把线下供应商的业务处理流程规范化，标准化搬到了线上。所有数据集成汇总于“供应商平台”。同时在Oracle系统财务模块里建立会计总账和业务明细的勾稽关系：总账=明细账之和。按照供应商分类，供应商平台会自动汇总交易额，以合同中的约定时间为限做收入总账，并通过供应商平台将订单通过电子邮件方式发送给供应商进行检查确认。供应商应在YMX发出订单后24小时内对订单进行反馈,包括确认或拒绝订单。确认好的数据直接按照合同中约定的付款方式关联到财务软件里“应付账款”等对应的会计科目，自动生成会计凭证，等待财务人员收到发票后进一步确认该凭证的正确性。
（二）当前YMX供应商平台业财融合存在的问题
1.融合意识尚未确立YMX供应商平台的建立基础虽然是在组织架构与人员岗位、制度与流程、系统与数据、方法与功能融合的前提下，但并不意味着财务、业务、信息三大部门的人员意识上产生了业财融合的理念和动力。在传统的企业分工合作中，业务管理、财务管理、信息技术管理等各个部门都是分裂开来，各司其职。在日常经营管理过程中，业务部门钻研经营，一心关注业务量指标的完成情况。认为帮助财务人员学习相应的业务知识，会让自己花费更多的精力和时间，不仅增加了工作量还浪费了时间；财务部门则看重资金安全，费用控制和潜在风险。自身不具备相应的业务知识，不了解业务领域，无形中增加了工作量；信息技术部门关注日常数据维护和负责项目的跟进与完成，平台的建设应用了大量信息化技术，容易陷入到财务部门IT化的范畴，导致业财信息共享沦为使用会计语言的信息系统工具。各方都对其他部门的工作内容没有清晰了解和概念，导致了平台筹备时提不出有效建议，上线过程中出现错误，后期运行时遇到问题时，各个部门相互推诿，产生不同程度的抵触情绪。2.平台数据的准确性不高作为电商平台，每一家供应商根据提品的不同，签订的合同必然有所差别。由于企业类型的不同，小规模纳税人和一般纳税人涉及的税率也不相同。如果基础数据出错，将直接影响到每一笔订单的付款时间和税金计算的准确性。付款时间和税金计算的准确与否，还会涉及到公司的资金成本和纳税问题。外资企业大多处在成熟阶段，非常关注利润表，注意保持企业长期稳定和偏重当前盈利与风险的协调。一个企业的利润，不是单纯地来自经营利润，还有一部分来自现金利润和税务利润。虽然后期供应商在核对订单时可以提出异议，相关的财务人员也可以在系统里进行操作更正。但是，此类错误无论是对供应商造成的恶劣影响还是对财务人员额外增加的工作量而言，容错率都是零。但线下数据上传至线上，此类错误虽然出现率极低，却又在所难免。对税务利润在当期纳税时就可以发现，但对现金利润则体现为积少成多。3.平台数据的及时性不够数据来源于库房收发货数据的录入与上传，存在了部分人工录入和系统上传过程中出现的人为失误和系统错误。数据流向和对接的过程中存在时间上的差异，数据的不及时，将导致库房成本和公司信用度受到不同程度的影响。企业之所以要考虑控制合理的存货，就是因为存货本来就是一种对资金的占用，资金本身就有机会成本，大量的存货会导致利润的下降。除此以外，存货还得考虑它的储存成本和损耗，也就造成了费用，间接减少了利润。这也是很多企业都要求零库存的动机之一。但是如果存货太少也会造成一定的风险，会发生不能满足顾客的需求的可能。所以线上数据更新的及时性在一定程度上影响了企业对于库存成本的控制。另外，企业有效的利用应付账款的方式之一就是对应付账款的按时支付。应付账款的按时支付可以使企业获得更好的信用。企业信用度的提高，带来供应商更愿意赊销货物给企业，甚至会给企业享受一定程度的现金折扣。应付账款形成了一个良性循环，可以视为一项短期融资。在合同规定的付款日期之间，企业所拥有的充足资金，既可以存入银行赚取利息，也可以进行短期投资。
三、加强YMX供应商平台业财融合的对策建议
（一）转变思维方式和培养专业团队树立业财融合意识
1.思维变革现代企业经营有两大目标，即实现价值最大化和满足客户需求。在YMX，管理层（尤其是美国投资方）已经对业财融合有了足够的重视和支持，但在中国实行起来并形成业财融合的企业文化还需进一步推进和宣传。需要充分落实的是本地工作人员意识的转变，营造良好的融合氛围并形成融合文化。本文主要强调财务人员的意识转变。首先，财务人员要认识到财务数据只有跟业务联系起来，才拥有存在的意义。财务要懂业务，了解市场，并不是要财务去做业务，而是要知道公司所在行业的生命周期，驱动因素，公司在该行业中的位置，主要竞争对手，客户、产品优劣的简单对比；了解销售模式、采购模式、渠道特点、营销方式；尤其是风险在什么地方，如何进行有效防范及处理。有效监控将公司各个业务环节持续改进，规范运营才是提升效率之本。其次，财务人员要理解“共享服务”的真正含义。所谓“服务”不是无底线完全服务于业务或其他部门，而是需要财务主动嵌入业务前端，服务于业务，加强业财协同，有序衔接。这种可以称作嵌入式财务机制，具体操作是财务深入业务流程，以加强财务管理的执行力。其工作的重心是财务往管理方向开展，用业务的思维方式展开财务工作。2.培养专业人员财务人员思维转变，理解“共享服务”的真正含义之后，首先要尽快确定自身职业规划。随着信息技术的迅猛发展和大数据时代的来临。传统意义的会计职能必将被逐渐淘汰，财务人员必须向管理会计，财务分析或者财务BP（BusinessPartner）转型，成为业财融合型的财务管理者，在实际工作中主动参与到业务中，提供财务“服务”，分析数据背后的业务。将财务分析和结果充分反馈给业务，为业务提供更多经营思路。其次，对财务人员进行沟通提升和自我营销的专门讲座，促进财务人员学习更多的商业语言和提高语言表达能力，能够用通俗易懂的商业语言向业务人员讲明白自己所掌握的财务知识。再次，组织定期或不定期的讲座或有奖问答，激发财务人员不断学习的兴趣。最后，形成专业财务团队，提高整体财务团队的专业知识、业务和信息技术等多方面水平及综合素质，包括对宏观经济、行业发展、企业战略的把握，更重要的是思考如何把这些转化到自己的日常工作中去，从而达到高效率的业财融合。
（二）通过有效沟通和组织培训来加强平台数据准确性
财务人员在供应商平台上判断数据的准确程度，建立在清楚知晓数据来源的前提下。如何获知数据来源准确度，要通过和业务部门及技术部门的有效沟通以及和供应商的定期培训。1.有效沟通建立快速反馈制度首先，通过会议方式来加强内控建设，针对供应商平台后续运行情况更新公司原有内控制度。通过和负责不同产品的业务分别开例会沟通，进一步了解平台上线后对于业务目标达成的优势和有待改进的地方。其次，通过日常交流方式来促进业财融合的顺利进行，无论是与业务部门还是与技术部门。整个平台内嵌一套系统完善的规避风险体系，但如果系统出现任何问题要及时反馈解决。所谓有效沟通，是一种顺畅高效的沟通，不是用财务语言向业务或技术阐述问题，而是把财务语言转化成其他部门能够理解的商业语言进行沟通。其中包括每天向技术部门反馈平台运行情况和每周向业务部门反馈业务数据情况，根据实际操作中遇到的问题提出有价值的问题。充分利用电子邮件、电话、聊天软件等多种方式进行双方或多方会议，做到“平时记录问题—会上提出问题—会后尽快解决”。开启良性沟通的循环模式。2.组织培训消除信息不对称培训采用内部培训和外部培训相结合，互相了解增加信任。内部培训主要是指对业务人员的培训。例如，供应商平台上有多种可供业务人员选择的付款方式：现货现款、预付货款、订金货款、银行承兑汇票支付。财务人员要在从业务部门处了解供应商的偏向后，根据公司现金流的要求，向业务人员推荐最利于本公司现金流需要的结算方式及备选方式。然后由业务人员再和各个供应商洽谈合同，敲定具体合同细节及付款方式。双方确认后的合同扫描件需要上传至供应商平台留档。外部培训主要是指对供应商的培训。在可供选择的日期里，财务部门举行专项培训会，由专门的培训讲师面对面向供应商讲授供应商平台的意义及具体操作方法。阐明平台上线的必要性同时，更着重解释平台上线能给供求双方带来的好处和便利。经过PPT及实际平台操作演示等方式逐步讲解，给使用者带来视觉上的直观感受，从而了解一体化平台带来的快捷。进而加强交易双方的信任度。
（三）通过优化操作页面和定期盘点库房来增强平台数据及时性
1.平台操作页面友好化企业业财融合的实现，都必须依托于一个平台来完成交易，订单、资金与财务的同步，便于财务进行数据的记录和分析。对于“供应商平台”的接受和使用也是一个循序渐进的过程。供应商平台操作起来“越简单，越友好”，人们的接受速度就会越快。所以以供应商平台为例实现业财融合，除了上述所列的思维变革、培养团队、有效沟通、组织培训之外。向技术部门定期描述平台使用感受，以便技术部门改进和开发出更“友好”的操作也是加速业财融合实现的手段之一。2.出入库单据线上流转盘点是指定期或临时对库存商品实际数量进行清查、清点的一种作业。真实准确的出入库数据直接影响到平台数据更新的及时性。电商企业的库房，产品种类繁多，出入库数量巨大。传统上的企业仓库，由于工作量太大，很难做到日清月结，每张单据的收集都会产生流转时间。供应商平台的上线，就是把传统的出入库单据由线下利用扫描枪，数据库等技术手段转入线上，以缩短每张单据产生的时间堆积。平台可以自动生产出入库单据，并按时以电子邮件方式发送给供应商和业务部、财务部。同时数据流入oracle系统进行自动审核匹配。财务人员可以随时在平台上进行审核，从而大大缩短了日常盘点的时间。进而提高平台数据的及时性。
四、结语
综上所述，YMX以供应商平台为依托，将经营决策落实到财务数据上，通过对财务数据的追踪和分析，从中发现经营中的机会或漏洞，把传统的核算分析和监督逐步过渡到在业务过程中全程监督存在的风险，降低运营成本，加强财务管理，追求更多的企业利润，给业务部门和公司管理层及时提供准确的建议，这正是业财融合良性循环的体现，扩大了市场份额，促进了企业战略目标的实现。业财融合归根到底是发挥企业各部门的职责，加强企业各部门的沟通与协作，更快更好更准地提出建议，以此促进业绩提升和增加企业利润。借鉴这种新的思维新的方式，才能更好地推动国内各电商企业的高速发展。
参考文献：
[1]宫海鸣.浅析企业业财融合中存在的问题及应对举措[J].中国集体经济,2021(09):67-68.
[2]叶子豪.业财融合在企业财务管理中的问题及对策探究[J].山西农经,2021(05):128-129.
[3]陈文景.企业业财融合实施存在的问题及优化建议[J].中国乡镇企业会计,2021(03):82-83.
[4]龚建军.企业业财融合的问题及对策研究[J].经济管理文摘,2021(05):85-86.
关键词：煤矿；物资采购；管理；现状问题；有效对策
物资采购在煤矿运行成本中占据较大比例。随着市场竞争压力的日益增加，煤矿企业为了在激烈的市场竞争中占据优势地位，都十分重视成本控制问题，而物资采购就是成本控制的核心内容。那么，如何优化煤矿物资采购管理，是煤矿企业急需思考的问题。
一、煤矿物资采购管理现状问题
笔者在调查中发现，当前煤矿物资采购中尚且存在一些制约性问题，不利于管理成效的大幅提升，现将这些问题总结如下：①采购模式缺乏合理性。在传统的煤矿物资采购方式中，通常情况下采购职能十分分散。一般来讲，采购机构依照企业的需求计划、消耗量、库存情况、以往经验等制定采购方案，让采购机构统一进行采购，而使用单位制定需求计划所需用的信息来源广泛、精准度低、过于随意，因此采购方案缺乏严谨性与合理性。②未有效管理供应商。当前，煤矿企业在物资采购中，选择供应商的范围过小、数量过少，有很大的局限性。有很多信誉良好、价格优惠、质量上乘的商家没有机会进入到供应商的行列中。对供应商的管理工作主要包括：筛选商家、业绩、评估合作、评估资质等内容，但是目前很多煤矿企业都不重视管理工作，这就导致企业物资采购费用始终处于较高状态，不仅不易形成高效、规范的采购管理模式，而且还严重降低了企业的市场竞争力，并且已经成为制约企业发展的瓶颈问题。
二、优化煤矿物资采购管理的策略
依据上文总结的当前煤矿物资采购中存在的一些问题，笔者在全面分析出现以上问题原因的基础上，依据自身多年煤矿物资采购管理经验，有针对性地探究了一些应对策略，供各位同仁参考。
（一）构建物资管理平台
为了切实提高煤矿物资采购管理实效，就需要煤矿企业与时俱进，积极将先进的信息技术引入到管理工作中构建出合理的信息化管理平台。在实际操作中，应做好以下几点：①落实信息共享。在构建的物资管理平台中，煤矿集团的所有分公司中的全部物资使用型号、使用数量、使用地点都实现共享。②落实全过程监管与控制，全部物资需求、报废、使用、储备、价格、采购、进货渠道等都能准确掌握，明了清楚。③制定合理、科学的库存管理制度。库存管理在物资管理中处于核心地位，也是供应物流中的转折点。这就需要煤矿物资管理机构对物资采购业务的主要数据进行不断修正、去伪存真，并对所有物资进行详细分析及恰当分类，然后依据一段时期内所有物资的真实消耗情况，而非物资的库存平均占有额，合理制定库存管理制度。④构建科学的物资定额消耗管理子系统，在当前运行的管理制度中要想准确地对消耗材料实施定量核算管理，就需要合理地确定物资消耗的指标与定额，以提高计划的科学性与准确性，并且还应对无自己呀、超定额、超计划等情况实行智能预警，从而能及时对其进行调整，进而最大限度降低企业损失。
（二）高效管理供应商
采购管理的意义，并不仅仅是降低采购费用，而且更重要的是其还促使供应商与煤矿企业之间形成良好的合作伙伴关系。这是因为，当前企业竞争的范围不断扩大，不单单指的是企业间的竞争，并且还涉及到企业相关供应链之间的竞争，这就需要煤矿企业积极采取多种措施对供应商进行管理，从而与其建立良好的、长期性的合作关系。借助恰当的评价策略对供应商实施公平、公正的绩效考核，有助于煤矿物资采购管理实效的提升。在实际操作中，应先构建出合理的指标体系，煤矿企业应依照自身需求恰当选择一些指标对供应商实施科学的评价。通常情况下，这些指标主要涵盖：协作能力、产品满意度、合同履行率、交货时间、价格、质量体系等。另一方面，在实际采购环节中，应尽量不出现因过度关注成本而盲目压价导致供应商所提供的产品质量降低情况的出现。并且，应动态选择供应商，依据供应商的产品性价比等因素定期对多个供应商进行对比与淘汰，从而不断增强供应链的供货能力，进而不断提高各个供应商的竞争优势。
（三）强化采购过程管理
采购的物资价格、质量不仅对企业的经济收益有很大影响，而且对生产的安全性也有很大影响。当前，市场中同类产品种类繁多，供货渠道杂而多，因此采购时的选择范围很大。那么，怎样确保采购到的物资价格与质量都较为合理呢？因此，在实际采购中应做好以下几点：①建立完善的采购管理体系，严格规范物资采购各个环节，依据矿用物资周期性与种类相对稳定的情况，可采用集中采购、比价、招标等方式，严把采购渠道，尽量做到阳光、公平、公正采购。②制定科学的价格监督制度，对需要采购物资的价格、质量实施不定期的检查与调研，对采购者的采购过程进行严格监督，把好价格、质量大关，从而不断降低采购成本。
总之，优化物资采购管理是推动煤矿企业物资管理工作走上法制化、社会化、科学化、专业化道路的重要举措，也是促进企业不断提升市场竞争力的有效途径。因此，在实际操作中，煤矿企业应积极搭建科学的信息化的物资采购管理平台，并通过加强对供应商及采购过程的管理，最大限度优化物资采购管理实效，最终切实提高煤矿企业的管理质量及市场竞争力。
作者:王栋 单位:冀中能源股份有限公司
参考文献：
[1]徐殿南,陈炬桦,曹效阳.供应链库存管理与信息共享[J].情报杂志，2005(02).
【关键词】供应链库存，挑战与对策，管理
中图分类号：F253.4文献标识码： A
一、前言
文章对供应链库存管理面临的挑战与对策这一论题做了详实的探究分析，并在对库存管理和问题解决方面下了比较大的功夫，对目前我国的库存管理和问题提出了自己的看法。
二、供应链上库存管理的问题
1.信息化程度不够，信息流受阻
供应链库存管理强调协作和信息共享，供应链各节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链库存管理的重要数据。企业要对客户需求作出快速有效的反应，必须实时准确传递分布在供应链各节点企业的信息。目前，许多企业的信息传递系统尚未建立，供应商了解到的客户需求信息常常是延迟的或不准确的信息，因此，会给短期生产计划的实施带来困难。所以，如何有效传递供应链库存管理信息是提高供应链库存管理绩效有待解决的问题。
2.外部环境的不确定性
库存控制受到许多不确定性因素的影响，如订货提前期、货物运输状况、原材料的质量、生产过程的时间需求变化等。为了减少不确定性对库存控制的影响，必须了解不确定性的来源和影响程度。但很多公司并没有认真研究和跟踪其不确定性的来源和影响，造成有的物品库存不足，而有的物品库存积压的现象。同时，企业的计划无法顾及那些无法预知的因素，如：市场变化而引起的需求波动.供应商的意外变故导致的缺货，以及企业内突发事件引起的生产中断等这些不确定因素才是形成库存的主要原因。如何研究和追踪这种不确定性的变化是对供应链库存管理的又一挑战。
3 .供应链中企业间缺乏合作与协调
供应链是一个整体，需要协调各方活动，才能取得最佳的运作效果。协调的目的是使满足一定服务质量要求的信息可以无缝地、流畅地在供应链中传递，从而使整个供应链能够根据用户的要求步调一致，形成更为合理的供需关系，适应复杂多变的市场环境。如果组织间缺乏协调与合作，会导致交货期延迟和服务水平下降，同时库存水平也由此而增加。组织之间存在的障碍有可能使库存控制变得更为困难，因为各自都有不同的目标、绩效评价尺度、不同的仓库，也不愿意去帮助其他部门共享资源。
4.库存控制策略简单化
忽视不确定性对库存的影响很多企业没有认真研究和跟踪其不确定性的来源和影响，错误估计供应链中物料的流动时间（提前期），造成有的物品库存不足的现象。了解和跟踪不确定性状态后，还要利用跟踪到的信息去制定相应的库存控制策略。这是一个动态的过程，因为不确定性也在不断地变化。有些供应商在交货与质量方面可靠性好，而有些则相对差些，库存控制策略不能过于简单，必须要能反映这种情况。许多企业对所有的物品采用统一的库存控制策略，物品的分类没有反映供应与需求中的不确定性，因为这种传统的库存控制策略多数是面向单一企业的，其库存控制方法并没有体现供应链管理的思想。
总的来说，我国企业的供应链管理水平依然比较低，而其中对库存问题的研究更为薄弱。虽然国内外针对单个企业库存控制模型的研究已经有许多完善、成熟的理论成果，但是对于信息技术的集成化供应链环境下库存问题，这方面的研究并不多见，完善、成熟的理论则更少了。（具体见下图）
三、供应链上库存管理的方法
通过加大信息技术基础设施建设，运用计算机、网络通信和ERP系统等信息技术，加快信息传递，可以实现供应链中库存信息即时共享。通过安装供应链信息技术系统，企业可以随时进行数据的收集和处理，并根据系统的建议进行生产。相关数据分析表明：信息技术系统的使用可使公司库存减少五成。比如说，通过对原材料和产成品在流动过程中的每一环节进行即时地跟踪记录，以便最终用户与设计、采购、生产和销售等上游节点运营环节之间实现尽可能快速和直接的沟通，准确预测并快速判断用户需求，实现供需平衡，避免压货或缺货的大量出现。另外，库存量、需求预测、生产计划等信息的收集和处理、加工和传递，能有效降低库存成本，对于供应链库存管理具有重要的意义。通过建立先进的网络技术平台和完整的客户数据库，使得客户的需求能第一时间反馈到供应链中，便于及时响应。借助供应链信息技术系统，节点企业之间的信息交流与沟通更加便捷。不仅可以提高信息共享的程度，也可使节点企业之间的联系更加紧密，迅速应对各种不确定性，使整条供应链库存管理更加精确、可行，达到各成员企业间信息沟通完全，并能随时向供应链反馈信息，协调调度供应链库存。
四、供应链管理环境下库存管理的对策
1.可外包
对供应链中的库存进行外包，使库存管理更加系统化、专业化、规模化。这样企业将有机会将优先的资源集中于自己的核心产业，使得资源得到充分的优化配置，提高企业的核心竞争力。从而提高商品的流转速度，从而达到降低库存，降低风险，降低了管理的难度。
2 基于供应链的库存管理模式
供应商管理库存 供应商管理库存[3]，是在互相同意的前提下由供应商管理库存，并决定库存水平。要实施供应商管理库存就要求供需双方建立透明的共享信息，以方便供应商及时、准确地做出库存决策，从而降低库存成本，获得有利的竞争地位。联合库存管理 联合库存管理[3]，是由双方共同制订库存计划，以保持供应链相邻节点间对需求的一致性，从而解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的牛鞭效应，是提高供应链的同步化程度的有效方法。
3.工程项目中物资库存管理模式的构建
（一）基本思想
工程物资管理过程中，施工承包企业与工程项目物资材料供应商通过长远合作，建立相互信任和长期稳定的关系，以实现项目整体利益最大化。通过工程项目部提供物资数据与库存信息进行集中采购降低工程项目物资成本；通过工程项目的物资信息直接与建立的物资系统进行信息共享，降低供应链上各节点的库存、减少业务周期等措施降低交易价格，从而有效降低施工项目的物资供应成本。
（二）建立工程项目物资库存模式
供应商管理库存由供应商为需方企业，即施工承包企业建立工程物资库存，供应商保质保量按时将物资存入承包商的仓储基地，物资的所有权属于供方，需方则根据物资实际的领用量，每月结算一次，料完款清。在信息共享的基础上，由供应商进行库存决策，及时补货，并负责配送。通过整合整个供应链上的资源，以降低供需双方的成本，如图1所示。在供应商与施工承包企业双方共同协商制定库存计划的基础上，供应商将物资材料生产商所需物资直接存入施工承包企业的仓储基地中，将供应商的分散库存进行集中，其要求供应商运作时：按施工承包企业的订单组织生产，产品完成时，随即运送到施工承包企业的仓储基地补充库存通过降低供应厂商的库存来降低供应成本。
五、案例分析：龙钢备件库存管理现状及存在问题分析
1.库存管理现状
目前在用物资种类达6万多种，库存资金2亿元以上，并有上升的趋势。 库存备件不能满足维修需要，急件计划较多。 存放场地紧张、地点分散，查找费时费力。
2.库存管理存在问题分析
物资分类不明确，备件与大修专用件未区分开，占用空间大，增加工作量。 储备定额不科学，最高、最低定额都偏高。部分备件完全依靠管理者的主观判断去决定采购数量。编码系统不规范，存在同一备件重复编码的现象，导致备件存储品种增多，库存资金升高，增加了工作量。
目前，计划管理工作在不断的完善和提高，但是随着整个经营环境的变化，当前备件计划管理突显出一定的不足，主要存在的问题表现在思想观念陈旧，存在着“有比无好、多备少患”的错误思想；缺乏专业知识，业务水平低，凭经验去确定；其次是缺乏对备件管理信息的收集和研究。
3.供应商管理的现状及问题分析
目前，龙钢各类备件供应商有160多家，没有一套完整的供应商管理体系，从而使采购入库的备件出现不同的问题，如质量问题、供货周期问题等，因此，迫切需要构建一个科学有效的供应商管理模式，真正地采购到物美价廉、质量合格、满货周期要求的备件。
六、结束语
纵观全文，笔者对供应链上库存管理所存在的问题一一点出而且做出了自己的观点分析，在对库存管理过程中所存在问题也逐个进行了解决方法的探究，对今后供应链上库存管理问题的解决有着很大的帮助。
参考文献：
[1] 王彦波.工程项目物资库存管理模式研究[J].山西科技，2010年8月
关键词： 供应链；牛鞭效应 ； 对策
中图分类号： F252.8 文献标识码： A
在供应链的息传递过程中，需求信息从供应链下游向上游传递过程中呈变动程度逐渐增大的现象，即供应链下游消费需求轻微变动而导致上游企业生产、经营安排剧烈波动的现象，这就是供应链中的牛鞭效应。供应链中零售商向供应商的订货量与实际销售量不一致，发给供应商的订货量，方差大于销售给买方的，即需求扭曲，这种扭曲以放大的形式向供应链上游蔓延。
一、供应链牛鞭效应存在的问题
许多制造企业常发现产品需求量波动很大，程度要远大于产品实际销售量的变化幅度，这种现象在许多商品供应中普遍存在。牛鞭效应随着供应链运作的企业越多，效应越明显，整个供应链管理变得十分复杂、困难。牛鞭效应使供应链上需求信息失真且失真度逐级放大，直接后果就是库存积压；其次，过度需求变化使企业生产计划变化加剧，导致额外成本支出增加，如加班费用、加快运输的费用等，最终导致生产成本和运输成本上升；再次，牛鞭效应易造成需求增加的错觉，使制造商盲目扩大生产能力，结果生产能力利用率不高；同时，牛鞭效应导致生产能力闲置或过度使用，产生短缺与过剩交替，甚至产品过时的现象，客户需求不能及时满足，导致对客户服务水平降低。由此，有必要从技术层次上找出弥补供应链中牛鞭效应的对策。
二、供应链牛鞭效应的战略对策分析
供应链内部各成员目标利益的不协调、有效激励与监督机制缺乏使得完善信息和简化决策在传统供应链结构下不可行。单纯从信息完善和简化决策角度出发无法根本解决牛鞭效应问题，因此先要做到完善契约和供应链内部所有委托双方利益目标协调一致。
1.完善契约
供应链结构中各实体间利益在某种程度上互相矛盾，在没有其他激励条件下，没有参与者会先公开信息，因此建立完善契约制度是提高信息共享程度的前提。为减少牛鞭效应，有必要对实体间联系进行管理和控制，合法契约是有效方法。在签订契约时，要注意契约柔性和时间有效性。
我们考虑单个制造商和供应商的简单模型：令供应商完成契约的劳动量为x（这里产品=供应商提供的服务），产量y=f(x)，为了简化，产品价格为1，这样，就确定了产品价值，假定s(y)为供应商生产价值y元产品后得到的报酬，c(x)为供应商提供x劳动量的成本。我们试图寻找次优激励机制/利益分成机制来刺激供应商提供良好服务，因为最优机制很难达到。在利益分成机制下，供应商与制造商都按一定比例从收益中获得利润。假设供应商份额采取s(x)=af(x)+F的形式，其中F为常数，a
另一方面，为解决制造商误选了供应商，契约签订时，可采取两种方式：第一，寻求中间商或经纪人对供应商进行信息甄别。假设制造商直接与供应商签约风险为v，中间商或经纪人成本为c′，信息不对称降低后的风险为v′，那么当v-v′>c′时，制造商采取的策略可行。中间商或经纪人本身并不能成为供应商信号，但他们能利用专业知识鉴定识别供应商信息。通过建立中间商或经纪人商业信誉，能使制造商和供应商之间的信息不对称状况得到扭转。希望获得良好服务水平的制造商通过经纪人的可接受价格与提供良好服务的供应商签约，且为此支付给经纪人佣金也低于在非对称市场土搜寻良好服务水平供应商的成本。第二，制造商与供应商合同签订时，采取风险分担措施。根据前面假设：供应商风险分担VL=βV+E，0
2.协调企业利益目标
从协调企业利益目标看，最显著方法是通过财务手段达到供应链内部纵向一体化，本质是将企业间委托关系内部化，简化组织结构，也是获取供应链内其他成员信息的直接手段。从企业资源基础理论看，企业追求的是内部资源的经济租金最大化，企业核心能力引致的竞争优势是在竞争性市场上取得经济租金的唯一手段。企业内部资源有限，为最大化内部资源的经济租金，完全供应链内部一体化在理论上不可取。
为协调供应链内部企业利益目标，方法一是企业间合作，建立类似于联盟的伙伴关系，也是完善供应链内部信息和决策结构、促使信息一体化的有效途径。有效合作与伙伴关系依赖于企业间信任建立，而信任是企业间长期合作博弈建立的。信任不易获得，传统竞争理论使得企业习惯于将其他成员视为竞争对象，因而合作与伙伴关系难以维持。办法二是成员间部分股权互换。有利结果是不必经长期合作博弈就可协调成员利益目标，且是保证成员进行信息和决策合作的有效激励机制。供应链内部参与企业间资产和流程的专用性提供了对股权互换的激励，但企业规模和权威差异性使得股权互换的有效性复杂化。
三、供应链牛鞭效应的战术对策分析
1.规避短缺博弈行为
当供应商面临短缺，而不是根据订单来分配产品时，可按比例定量分配订货，顾客没有扩大订单意识。消费者无制造商供应信息时，短缺中“博弈”现象达到最高峰。充分享有生产能力及存货信息能缓解消费者不安，最终减少博弈中需求。但出现真正短缺时，享有生产能力信息又显不足，制造商可预先与消费者签订销售旺季订单，就能调节生产能力，良好安排生产时间。由于制造商赋予零售商退货政策扩大了博弈现象，在无惩罚条件下，零售商将扩大需求及取消订单，因此有必要实施更严厉的取消订单的政策措施，对缓解牛鞭效应有益。
2.优化供应链结构
供应链中水平层次和垂直规模的参与者越多，信息加工次数越多，扭曲程度也越大，要尽量减少供应链水平和垂直的数量。依据对核心企业流程的重要程度，将供应商和顾客群体分成支持型和重要型来确定供应链结构。支持型是指那些对最终产品提供起支持作用的参与者。例如，提供贷款的银行，维护生产设备的设备供应商等。重要型是指对那些最终产品增值起重要作用的参与者。如不易获得的原材料供应者、有较好销售渠道的批发商等。将参与者进行分类，保留重要型，剔除支持型，供应链结构有所简化。简化后的供应链有合适长度和宽度，这样可从结构上减少牛鞭效应。
3.稳定价格和缩短交货时间
促销或单纯以销量评价销售员业绩的做法将引起提前购买，造成未来购买量下降，或由于大量订单取消，导致生产安排棍乱。控制提前购买引起牛鞭效应的最好方法是减少对经销商的折扣频率和幅度。制造商通过稳定的价格策略减少对提前购买的激励。一些超市采取“天天平价”策略使消费者囤积现象减少，真实消费信息显露在经营者的销售数据中，利于正确预测需求和决策。交货时间越长，牛鞭效应越显著，因此订货方须准备更多库存，从而增加库存成本。如果批发商缩短交货时间，将有助于零售商作出有效库存决策和订货决策。
4.避免多方需求预测
供应链中每一成员通过计划传递预测信息。下游成员的需求输入是由需求预测产生的。对供应链中消费数据重复过程的补救措施是在下游到上游的可能状况中确定统一需求参数，有效方式是在供应链内部集中顾客需求信息，即为每个成员提供顾客实际需求的全部信息。如图示，每个成员利用信息预测实际需求。通过互联网或EDI，双方根据原始数据更新各自预测，避免多方进行需求预测及出现信息“孤岛”。由于使用预测方法和购买习惯不同，往往在向上游企业订购时，仍会导致订单波动。所以，信息强化能避免多方需求预测，显著减少牛鞭效应。
方法二是绕过下游企业来获得信息。例如，直销方式直接面向消费者，可直接了解产品需求模式，供应时间过长也会夸大牛鞭效应。因此，提高物流效率，加快订单处理速度，避免多次重复录入，压缩订货周期能降低需求变动幅度。
5.打破批量订货
批量订购会产生牛鞭效应，供应链成员应实行小批量、多批次的采购或供应模式。企业可利用EDI来减少每次订货成本，减少每次订货批量，提高订货频率。小批量、经常性订货，可更有效控制库存，且更加有效响应客户需求。首先，企业可采用实时库存补充模式，利于企业实现小批量订货，不必保持很高的安全库存而降低库存成本；其次，利用信息技术，改变电话或传真的订货方式，实现网上订货，使信息传递成本降低，企业就不必将订单积累到一定量后再集体发送来降低成本了；此外，上游企业还可鼓励下游企业订购多种不同产品，这样货车一次就可从同一制造商那里满载多品种产品，对于每种产品来说订购频率增加了，总体发送频率不变，仍可以获得批量运输的规模经济性。还可将企业物流业务外包给第三方物流公司。第三方物流公司可将产品统筹安排，使运输成本降低。例如，当多家供应商彼此位置相邻时，就可以采用混装运输的方法，将各供应商的产品装在同一辆货车上，实现小批量交货的经济性。
通过以上两种方法，信息甄别有效地降低了信息不对称带来的逆向选择风险，改善了供应链中信息传递风险，提高了动态联盟的效益。需要指出的是，不仅是牛鞭效应，还有许多其他供应链效率损失也可从供应链结构，包括组织结构和信息结构中找到问题的根源。供应链内部的委托关系是不可避免的，既使是一体化后的企业内部也存在委托关系，要彻底解决效率损失问题，必须建立有效的激励和监督机制，完善内部和外部契约。
作者单位：广东女子职业技术学院管理系
参考文献：
[1]谢科范，彭会涛.供应链管理中的“牛鞭效应”与信息风险[J].中国机械工程，2003,14(17): 1510-1512.
快递地址：四川省成都市武侯区一环路南一段24号四川大学望江校区东一舍1-212室，刘春林收，联系电话135-4789-9601，邮编610064
摘要： 近年来，华西医院有很多优秀的管理方法值得我们学习和研究，然而在也面临了一些问题。其中在医用材料方面，主要问题包括医用材料供应商选择问题，低值易耗品多次零星领取问题，物流信息管理子系统集成度不高的问题，医用材料编码管理问题。针对这些问题，文中提出建立供应商选择评价指标，实现科室二级库存信息化管理，物流与财务信息集成，非条码材料特殊分类与标识。旨在能更进一步提高华西医用材料管理的水平。
关键词：华西医院；医用材料；供应商；物流信息管理子系统；非条码材料；管理；
四川成都华西医院是当今世界单点规模最大的医院，华西医院医用材料管理属于《医疗服务中的资源调度与优化》子课题《物流与垂直运输》下的研究内容，通过对医用材料总库房室的调研，归纳了医用材料管理存在的一些问题，这些问题将作为华西医院下一步即将解决的问题。
1.医院医用材料存在问题
1.1供应商选择问题
华西医院在医用材料供应商选择时，主要参考以下标准：厂商的资质审核；产品的性价比；临床使用中产品的评价。同时，医院对与其合作的供应商进行考核，周期为两年，考核的主要依据为临床科室在使用中对产品的评价好坏。这些标准的确能很好地塞选供应商，但事实上，采购部门的个人因素往往影响很大。除非产品质量出现问题，否则采购经理可能因为各种复杂的情感而最终将整个审核流程流于形似。当有材料要采购时，可能采购经理不愿再花更多的时间审核其他初次招标的供应商。这样或许就不能引入更具竞争力的供应商。在医用材料的价格，产品的质量方面可能得不到更好改善。
1.2零星领取问题
关于零星领取问题，主要是一些低值易耗品的多次频繁领用。比如棉签，总库室会定期配送一定数量的棉签到各科室，但是某些科室可能消耗得比较快，不定期的打电话来领取。所以给配送工人更大的工作负荷。总库室有时也很难调配时间，因为每天配送工人都有固定的配送任务。
1.3物流管理子系统集成性问题
华西目前用的是医院信息系统，该系统是由专门的软件公司按华西需求开发。一期开发已完成，即将进行二期开发。医用材料属于物流管理子系统的一部分，尽管物流管理方面的功能还是很齐全，但是物流与财务方面还是独立的。因此每年医用材料的财务方面的工作量仍然靠人工比对，工作量大，费钱费时。
1.4编码管理问题
由于目前国内的部分药品没有统一的标准条码，华西的一部分医用材料不能进行条码管理，入库、出库都是靠人工录入信息。因此，管理员对这些不能进行条码管理的医用材料很难进行跟踪管理。当领取时，往往要靠熟练工人的记忆快速定位，这样新入的员工往往很难较快的适应。
2.探究对策
2.1 供应商选择评价指标
为了避免采购经理在选择供应商时人为因素的过多影响，我们最好将相应的评价通过信息系统来完成，可以根据各个标准设立相应的指标，并且给每个指标赋予一定的分值，同时，我们可以加设采购经理评价指标，与供应商忠诚度指标，但这些都只能赋予一定的权重，不能太高。然后每次选择供应商，由信息系统自动对供应商打分，从而选出最佳供应商。
2.2科室二级库存信息化管理
华西医院的科室也存在医用材料的二级库房，平时存放那些常用且剩余的医用材料。由于每个科室情况不一样，因此对于一些材料的需求也不一样。但总体来说，对于科室的医用材料的需求缺乏有效的确认与控制，特别是常用的低值易耗材料。因此，我们一方面需要对那些需求量大，且领取次数多的科室进行专门的调研，确定实际需求情况；另一方面，我们要建立一定的领取记录，对相关科室的领取记录做横向比较。而这些都可以通过二级库存与总库室的信息实时交互来完成。因此，加大华西科室的信息化建设，将有助于解决需求不确定，频繁零星领取的苦恼。
2.3物流与财务信息集成
华西物流信息管理子系统，虽然在物流与资金流方面的集成度不高，然而由于华西医院的信息系统由第三方软件公司专门研发，我们可以对他们提出集成要求。事实上，国际上有很多的优秀ERP软件，如SAP，物流与资金流几乎是无缝集成。我们可以借鉴其相关的经验。比如设立相应的会计科目，和相应的物料评估，通过物流评估将会计科目与物料联系起来。这样就能更好的监控物流与资金流的运转，同时实现财务凭证的自动生成。
2.4非条码材料特殊分类与标识
由于部分医用材料没有统一的条形码标识，因此建议对存放这部分材料的库位点进行相应的分类，新来员工根据相应的分类编号就可以对应相应的材料。同时，我们也可以使用其他门类的条形码。比如食品行业的某一条形码区间段，然后我们再将每个条形码编号与我们的分类编号作一个一一对应，将这个对应输入信息系统中。这样，我们就可以实现间接的条形码管理。
3.参考文献
[1]李华才. 医院信息化建设存在的问题与发展对策 [J] . 华北国防医药杂志，2002；14（2）：95.
[2] 傅正. 对医院信息化发展现状和对策的几点看法[J] . 中国医院杂志， 2008；12（1）：4.
[3]王定宇，冯泽永. 基于ERP思想的公立医院财务一体化管理[J]. 重庆医学， 2011；22（2）：84-85
关键词：现代企业；物资供应；管理模式；问题；对策
物资供应管理是企业为了保证物资供应充足性而对物资采购、物资使用、物资储备所采取的一系列管理活动，同时也是企业物资使用、组织、协调和控制计划的一种体现。随着现代化企业管理理念的深入，我国多数企业已经构建了相对完善、现代化的物资管理体系，但在实际应用过程中还存在诸多的问题，并对企业的生产经营效率和经济效益造成了一定的负面影响。在这一背景之下，加强对于现代企业物资供应管理模式的研究，对于推动我国企业的现代化进程有着一定的现实意义。
一、问题分析
物资供应管理是现代化企业管理的核心内容之一，由于物资供应管理的相关理念、方法和模式在我国普及的时间较短，故我国企业普遍存在着适应性差、模式落后以及管理粗放等一系列问题。
（一）适应性差一种新型物资管理模式在实际应用过程中的适应性是判断该模式是否满足企业发展需求的主要标准。固态化的物资管理模式在实际当中表现力较差，灵活性明显不足，无法根据企业生产计划的变更而调整，容易对企业发展造成一定的风险性。因此，企业在选择物资供应管理模式应当优先考虑其适应性问题，确保其适应性可以满足实际应用需求。如在发生世界性的金融危机时，我国经济增长速度会明显下降，企业则会面临产品价格下跌、回款困难的局面，而固态化的物资管理模式不具备风险抵御能力，导致企业在面对风险时无法及时转变，最终给企业造成经济损失。
（二）物资管理模式较为落后模式落后对于企业物资管理体系的影响不容忽视。我国多数企业习惯于传统的物资管理模式，即便是在企业生产经营体系变动的情况下，也仅仅是对原有的物资管理模式进行适当调整。就目前情况而言，多数企业所采取的物资管理模式以保障企业生产为前提，这种模式最早诞生于计划经济时代，有着悠久的应用历史，多数企业对于这种模式的熟悉程度较深，不愿意主动变革。现如今，随着经济体制改革和改革开放的持续深入，传统物资管理模式的滞后性问题逐渐凸显，并对企业的高速发展造成了一定的阻碍。
（三）管理粗放从我国企业物资管理的现状来看，管理粗放的现象依然是一种常态化现象，多数企业并未根据自身的特点和市场发展需求采取精确化管理模式，现有的物资管理模式不够细致，部分内容不够具体，导致实际管理过程中存在模糊管理的情况。
（四）管理混乱部分企业对于物资管理的认识程度不够深刻，并未根据企业目前执行的物资管理模式构建相应的工作制度，实际管理效果相对较为混乱。一般情况下，企业会设置独立的物资管理部分，而采购则是物资管理部门的核心工作内容。首先，在缺乏相关工作制度的情况下，采购人员在采购过程中更多情况下是根据个人的主观意识进行原材料及物资的选择，采购质量难免会偏离预期的标准和要求，出现物资质量低、物资总量不足等，最终影响到企业产品的质量和产量。若出现采购剩余的情况，则会直接对企业流动资金和库存管理造成影响。其次，我国部分企业的物资供应人员存在专业技能和业务能力不足的现状，其对于采购技巧的应用不够娴熟，无法根据采购内容和交涉对象的不同而进行调整和变动。最后，监督制度的缺乏也影响到了物资供应的效率和质量，且企业无法准确把握物资供应各个环节的实际进度。
（五）数据共享问题众所周知，物资供应管理工作涉及到的内容较为广泛，且环节众多，实际管理过程中需要保证数据信息的内部流通效果，否则将影响到物资采购和供应计划的落实及开展，同时也会对企业其他部门的决策和计划制定造成影响。由于数据信息流通不畅，采购人员在实际工作过程中对于各个部门实际需求的物资情况了解程度不深，甚至个别情况下会缺乏确切依据，导致部分物资无法使用，最终造成了资源和资金的浪费。
（六）管理系统不完善我国多数企业缺乏现代化的信息物资供应管理系统，导致对物资市场的发展情况了解不足，无法掌握市场动态，故企业所制定的物资供应计划往往存在不合理的问题，无法基于科学角度进行物资采购，具体表现为物资采购数量大于实际需求数量。而从物资供应周期和质量控制角度来看，供应周期较长或较短均会影响到企业的生产经营效率，而质量控制不足则会影响到企业的产品质量。最后，权责不明也是物资供应管理的一大现状，一旦出现问题，企业内部各个部门之间会互相推卸责任。
二、解决问题的有效对策
（一）坚持动态化管理模式企业物资供应管理需要坚持动态化的管理模式。企业在改革管理模式的过程中，需要以集中管理为主，分散管理为辅的基本原则，通过合理的动态化管理措施，保证物资供应管理的实际效果可以达到预期。此外，企业还应当充分了解与物资供应管理的各个工作环节，要依据企业的年度生产经营需求，提前构建稳定的物资供应商。最后，企业需要深刻认识到动态化管理模式的风险抵御和预防能力，要及时依据市场供需管理调整企业的生产计划和物资供应计划。
（二）创新管理模式现代化物资供应管理模式是企业创新的前提条件。传统的物资供应管理以保障企业基本生产为主，而新型的物资供应管理模式则需要侧重于风险控制、市场管理、合作关系处理等多个方面。而在制定物资供应管理计划时，则需要充分考虑到企业的生产需求，尽量在保证物资供应充足的基础上，避免物资剩余。同时，企业还应当加强构建信息化物资供应管理体系，加快企业内部和外部的信息流通，避免信息不对称所引发的一系列问题。最后，企业需要构建与自身物资供应管理模式相对应的管理制度，明确责任，创新采购计划和物资配送，并要注重物资供应阶段的成本控制问题。
（三）加强供应商管理工作一般情况下，企业会将与供应商之间的合作关系根据合作时间长短划分为长期供应商和短期供应商，故供应商管理的标准也需要包括长期管理标准和短期管理标准两种类型，要根据供应商的特征和合作周期的不同而采取相应的管理及评价方法，以确保可以找到理想供应商。从某种角度来看，有效的供应商管理可以保证企业的采购质量、节约采购资源、确保物资供应充足。除了要合理选择供应商之外，还应当科学选择物资供应渠道，并在交货期、售后服务、价格和质量等多个角度对供应商进行动态化的评估，且还应当考虑到企业与供应商之间的关系处理问题。（四）采取采购轮岗制度岗位轮换制度是一种常用的人才能力训练、人才培养的方式，其目的是提高人才对于多个岗位的认识程度，一般用于管理人才的培养。由于岗位轮换制度存在明显的弊端，故在实际当中的应用较少，但在采购岗位应用轮岗制度却可以有效避免诸多问题。首先，是利益问题，定期更换采购岗位可以确保企业对于采购工作的掌控力度，避免个别员工因为追求个人利益而损害企业利益的情况。其次，可以提高企业内部的协调程度，有利于增进企业其他部门对于物资供应部门的认识程度，减少后续工作中的摩擦。最后，是可以充分调动员工积极性，帮助企业发现更多具有潜力的人才。
（五）构建物资供应信息系统首先，供应商管理系统是物资管理信息化系统的第一个环节，其主要包括动态信息管理和静态信息管理两大部分。动态信息涉及到了供应商的售后服务、货物供应效率、价格水平等；静态信息则以供应商的资料信息和档案等内容为主。其中动态信息最为关键，且动态信息是企业判断供应商质量的关键依据，同时也体现出了供应商业务能力的变化。但是，动态信息数据的总量较大，且较为分散，需要较长时间记录，实际采集的难度较大。其次，构建垂直统一的库存信息管理体系是保证物资管理现代化系统正常运转的前提条件，这一体系的主要作用在于明确企业供需管理、控制物流成本、调配及分散管理库存。企业一般会与多个供应商建立合作关系，并对同一物资采取多渠道供应，这也意味着企业物资供应方面的市场竞争将具备深层次的特征，有利于企业把控物资质量和成本。而管理库存体系的应用则可以明显控制采购成本、储备成本和库存管理成本。最后，企业需要构建统一的物资编码管理体系。物资编码的主要作用在于使用计算机系统来对物资进行识别，这也是实现信息化物资管理的基础。从某种角度来看，物资编码相当于物资的“身份证明”，每一种、每一份物资均具有自己的独立编码，而物资编码体系的构建，则不仅有利于企业把握整个体系的业务链，同时，还可以明显控制各个业务环节的业务损失，实现信息化管理。
【关键词】荆州；汽车零部件；供应物流
荆州现有汽车零部件企业160多家，其中规模以上汽车零部件企业81多家，产品主要涉及发动机、转向系、行走系、电器仪表系、汽车灯具等17个系统300多个零件，GDP产值占全市工业GDP产值的从2009年的10.54%上升到24.7%。依托湖北从宜昌、荆州到黄石沿长江依次展开的汽车零部件产业密集带，汽车零部件产品已覆盖了全国主要汽车整车厂家，神电电机、荆州环宇曲轴等一批汽车零部件产品已进入跨国公司的采购体系。汽车零部件产品与一汽、二汽等众多整车生产厂家配套，带动了市内100多家零部件企业的发展，创造了良好的社会效益。可见，汽车零部件产业是荆州市的支柱产业之一。
一、荆州汽车零部件物流现状
汽车零部件是制造业，是技术密集型、人员密集型的产业，其物流服务的各个环节较多且相对比较复杂，各个零部件的外观尺寸、运输要求、需求速率和供应地点均差异大，是国际物流业公认的最复杂、最具专业性的物流领域。目前，零部件供应物流的主要模式有：供应商提供“门对门”式供货；供应商送货至汽车生产商厂边仓库，组装后送至装配厂；汽车制造商采取循环取货（Milk-run）模式取货。
二、荆州汽车零部件物流存在的问题
（1）宏观环境的制约。一是存在区域壁垒，很多汽车生产商没有采用公开招投标的方式采购零部件。二是物流标准化工作进展缓慢。（2）汽车零部件企业物流管理被动。现行供应商的供货方式是，供应商把零部件放在汽车生产商的仓库，生产商给代为保管，还要收供应商的保管费，出库使用了才算采购，汽车零部件企业的物流管理一直处于被动地位，存在汽车零部件企业看起来效益很好，可是发不出奖金，出现了以车代奖的局面。（3）汽车零部件企业物流成本高。汽车零部件企业可以采取自营物流和物流外包的模式，总体来说，我国汽车物流行业最突出的问题就是成本过高。欧美汽车生产商的物流成本占销售额的比例约为8％，日本汽车厂商控制到5％，而我国汽车生产商的物流成本普遍都在15％以上。（4）物流企业信息化程度不高。根据中国物流信息中心的调查，我国商业企业使用计算机系统的比例不到50％，服务业和运输业的比例更低。汽车物流企业由于缺乏信息系统的支持，不能与客户实现信息共享，势必反映到成本上面。（5）物流市场份额分配极不平衡。目前，荆州零部件物流基本都是是通过公路运输实现的，通过铁路和水运的比例微乎其微，但是公路运输的成本远远高于铁路和水运运输，安全性也较低。（6）TPL市场极不规范。由于第三方物流市场的不成熟，资源闲置者往往会抛出单程运价甚至更低的报价来获取业务，对原有的价格体系形成很大冲击，导致了行业内的无序竞争。
三、解决问题的对策
（1）逐步完善物流标准化工作。统一的标准不止有利于提高作业效率，降低成本；还便于跟国际接轨。（2）降本增效。一是增加投资，加强企业信息化程度，实现协作物流；二是与汽车生产商力图建立长期伙伴关系，以供应链的视角来实现信息共享，而减少企业的库存成本；三是物流外包或者是与其他零部件企业共同配载，这样进一步降低其运输成本；四是专业化生产，通过规模经济来降低成本；五是服务的差异化竞争，当价格竞争趋于相对稳定，企业实现的是微利经营时，通过服务质量来提高产品的含金量；六是利用零部件汽车物流带来赢利，零部件物流的发展将是汽车物流的另一个闪光点，所以作为长远考量，有实力的汽车零部件企业可以在自营物流的基础上，成长壮大为第三方物流服务商。（3）提高物流信息共享程度。逐步提高汽车零部件物流领域中先进信息化技术与管理水平。（4）增加运输方式。随着荆州铁路的开发以及国家对水运等基础设施的大力支持，可以考虑整合这些资源降低物流成本。（5）发展第三方物流。汽车物流市场上的第三方企业主要有：安吉天地、长安民生、吉林长久、福田物流、武汉中原、中远日邮、中铁伊通等。由第三方物流供应商整合供应链，能提高资源利用率，实现一体化的物流服务。
参 考 文 献
[1]左晓露，刘志学，郑．汽车零部件循环取货物流模式的分析与优化[J]．汽车工程．2011（1）：79～84
[2]孙宝林．我国汽车零部件物流存在的问题及对策研究[J]．物流工程与管理．2011（3）：43～44
[3]闻睿．中外专家上海会诊中国汽车物流难题[N]．专用汽车．2009（5）：27
关键词：黑盒部件，品质保证，FMEA
1. 黑盒部件导入的课题
产品生产商购买的部件有白盒（white box），灰盒（grey box），黑盒（black box）部件。所谓的白盒，黑盒这个词汇出自于软件测试行业。白盒是指内部代码都完全明确的部分，对于这些部分软件测试人员能够非常准确地整理出相关的漏洞。而对于黑盒，测试人员并不完全清楚内部的详细规格，一般测试人员只能通过确认外部的动作来验证软件。
在硬件领域也是一样的。特别是产品生产商对于自己公司设计生产的部件（白盒）的规格是非常清楚的，因此也更能准确地设定信赖性检证的项目。同时，对于自己公司设计的部件的弱点也是非常清楚的，因而对于部件的故障模式和设计的注意点也时更容易把握的。
而对于黑盒产品，由于不了解内部的设计规格，我们只能验证它的接口特性。
例如，多功能一体机中的HDD的步进电机，虽然它的接口规格大家都很明了，但是它内部的设计规格却是都不知道的。所以，产品生产商由于对于黑盒产品内部到底有多少品质隐患的不明确性导致产品出现市场问题，也是常有的事情。于供应商而言，在设计初期将自己公司内部的设计资料向外公开是非常困难的。这也是那些黑盒部件的检证变得困难的根本原因。
而灰盒部件则是兼于白盒，黑盒之间的部件。一般灰盒部件是指那些根据产品生产商的要求机能，性能，规格，而详细设计和生产是委托给部件厂商的那些部件。比如，在汽车行业，整车厂会提出需要部件的要求机能，性能和设计规格，甚至于会涉及到部件内部的构造设计或者生产流程的考虑，因此可以确保供应商提供的部件的品质。
2. 导入黑盒部件所需的品质保证的方法
前文所述，当使用黑盒部件时会有潜在的品质风险。本节将就多功能一体机中的HDD采购时所需的品质评价流程进行阐述。
导入黑盒部件所需要的品质评价流程，主要有以下四个行为：
1. 以往的问题事例的收集
2. 使用FTA进行故障原因的解析
3. FMEA研讨（里面又分部件单体信赖性的FMEA，产品和部件匹配性的FMEA，部件制造品质验证的FMEA）
4. 为了验证部件内部问题的试验（信赖性试验，匹配性试验）
首先，为了决定品质评价的项目，如下所示需要收集以往的部件品质问题事例。以往的品质问题事例是产品生产商部件品质评价项目的基础。
产品生产商工厂内部发生的问题
客户的投诉
产品开发时候发生的部件问题
部件EOL时替换品和产品发生的不匹配问题
部件内部信赖性问题导致的部件短期故障
一般文献里面记载的部件问题事例
接着，是根据收集到的以往部件故障事例的情报，利用FTA解析方法，分析故障的原因。图1是使用FTA手法分析的HDD故障的机理。
当发生HDD数据读取不了的时候，及时给机器上了电机器也是启动不了的。因此如果使用FTA方法，就能够明确各种部件故障的机理。
下面，我们来研讨防止问题再次发生的FMEA，因为使用了FTA了解了故障发生的机理，但是我们如何才能将故障发生防患于未然，如何才能预见到可能发生问题的部件。此时，需要集中设计，品质管理，采购，部件评价相关部门的技术人员对部件问题再发防止对策进行研讨。
图2是FMEA的样板，FMEA制定的要点是必须考虑部件故障模式和故障模式对于整个系统的影响度。为了防止品质问题的发生，一般会在FMEA表里写上产品和部件设计的注意点。根据FMEA的研讨结果，我们需要算出PRN（Priority Risk Number），根据算出值制定部件问题对策的优先顺序。
特别是，对于像HDD这种黑盒部件，为了对他的品质进行深刻的把握，我们要做以下三种FMEA，主要目的是能够明确部件内部的潜在问题：
1. 部件设计品质，部件信赖性的FMEA
2. 部件和产品匹配性验证的FMEA
3. 部件生产品质用的FMEA
当进行第一种FMEA的时候，需要产品生产商向部件供应商就问题信息进行反馈，在部件设计时就尽量将其品质提高。当进行第二种FMEA时，当发现部件和产品不匹配时需要向产品设计人员反馈问题信息，在产品设计阶段尽量提升产品和部件的匹配性。同样的，当进行第三种FMEA时，如果发生了部件生产品质的问题时，需要审查生产工序，改善相应的工程。
如上所示的FMEA的具体事例，我们使用HDD进行说明。先是关于部件设品质和部件信赖性的检证实例，由于外部的震动导致HDD旋转速度变慢被列举出来了。而HDD旋转速度变慢的原因有，HDD内部读取头由于外部震动的原因，磁性存储媒介所存储的信息无法准确地被读出，从而导致读取头一直在反复读取。由于磁性存储数据无法被准确地读取出来，读取速度变慢，从而旋转速度也变慢了。就像这样，使用FTA手法明确了HDD旋转速度变慢的机理，从而能够在HDD设计时就导入相关的必要规格。比如，HDD部件规格书中，有写到对于HDD施加的震动频率范围为5-500Hz或者1G以上。这是因为，当对其施加500Hz以上的震动时，根据时时观测的HDD旋转速度数据发现HDD的旋转速度受到了较大的影响。
通过上述的实验，不但明确了该HDD所匹配的震动频率范围，同时也能相对把握住各个供应商的部件信赖性差异。这就是HDD信赖性验证FMEA的实际事例，这个能够适用于各种尺寸的HDD。但是不管是运用FTA，FMEA都是要确认很多的项目，要花很多的时间和人力。
3. 如何提高黑盒部件的品质保证效率
如图3所示为导入HDD这种黑盒部品时的供应商选定流程。
起先，根据部品的采购计划，算出所需部品的数量，交期和目标价格，根据这些要求选定供应商。当然，所谓的采购计划是需要和产品的开发计划，生产计划相吻合的。
当选定供应商时，必须考验供应商是否在数量和交期上灵活对应，还有在价格层面是否有竞争力，为此我们需要向多家供应商询价然后从中选择最优的供应商。之前提到的逆向竞价的做法，产品生产商能够通过这个方法有效地控制部品的价格，最近采用这种做法的产品生产商也在增多。另外，我们在选定供应商时总是会为了以防各种突发事件，同一个部品会选定数家。
然后，为了产品和部品的匹配性，我们会挑选有能力提供相匹配部品的供应商。比如，客户使用的HDD，会挑选符合客户所要求的转速，接口，震动特性，耐冲击要求，消费电力规格的厂家。
接着，客户会对供应商进行各N审查，包括：欧洲规定的环节有害物质的监测，会挑选能够稳定对应RoHS（Restriction of Hazardous Substances）或者REACH（Registration Evaluation Authorization and Restriction of Chemicals）的供应商。如果供应商无法提供相关证明，则产品生产商必然需要自己运用相关设备进行有害物质的检测。
还有，对部品的安全性，UL（Underwriters Laboratories）规格等等进行验证。具体的安全性检验项目是指电子部品的开路，短路发烟发火实验，电磁兼容EMI（Electro Magnetic Immunity）实验等等。通常，可能只是从供应商那里拿到数据确认一下就可以了，但是根据情况不同可能需要将部品装入产品中进行实际的验证。
另外，会选定部品信赖性优良的供应商。根据实际情况，有些供应商不会在规格书中写明类似于对于温度，湿度的耐久特性。遇到这种供应商，客户会对其部品进行必要的信赖性试验，以提前排查部品隐藏的品质问题。所以一般会挑选能够准确提供信赖性条件的供应商。
最后，关于部品和产品的匹配性试验，必然是选择匹配合格的供应商。虽然为了削减开发投资导入了类似HDD这种黑盒部品，但是当发生匹配性问题时，必然要么是产品这里进行相应的设计更改，要么是厂家对部品进行设计更改，总之关于匹配性的话会和供应商必须得达成共识。
综上所述，为了选择优良的供应商，不仅仅是关注于部品的价格和交期，也不仅仅是拿到规格书就OK了，而是要挑选那些能将信赖性数据等等技术情报能够公开的供应商。同时更希望能够当匹配性问题发生时，配合度和协力度更好的供应商。
HDD是广泛被整机厂家使用的电子部品，由于产品本身有很强的共通性，对于整机厂家而言，HDD是一个黑盒部品。同时，HDD因为融合了机械，电子，软件，材料等等各种技术，所以他也是最为复杂的部品之一。
我们将从之前说的以下五点对供应商进行评估：
1.关于部品故障解析信息的公开。
1.部品信赖性信息的公开。
2.部品设计或者制造流程的信息公开。
3.根据顾客要求对应设计变更的能力。
5.部品品质问题发生时是否能迅速对应。
对于供应商的分数，将由2-1式来决定，对每个评价项目的权重（Wi）进行打分（Xi），然后总得分由他们的乘机之和算出，而权重以及分数的范围为0-2分。
（2-1）
Fig.3
关于故障解析信息公开，具体有以下要求：①电路信息，②读取头信号输出信息，③Primary list等故障模块信息，④使用FTIR，SEM-EDX对故障进行解析，⑤SMART（Self-Monitoriong Analysis and Reporting Technology）信息。
HDD厂家的话，除了对应大客户，为了削减工时，普遍是不会使用FTIR或者EDX这类特殊的设备的，而是用一些简易的设备进行解析。为此，要寻找那些愿意为了客户使用FTIR或者EDX这类复杂的工具，对问题点进行深挖的供应商。
从HDD供应商处获得故障诊断工具，电路图是非常重要的。这些信息，是作为供应商向客户解释问题的机理非常有用的信息。而且，它们也是当部品和产品不匹配时进行设计更改，改善的信息源泉。从，HDD供应商那里拿到的SMART信息也是很重要的，根据HDD的产品规格书，SMART信息有10个参数，里面记载了关于马达启动时间，不良通道数，读取和写入故障率等等。这些信息对于判断HDD内部潜在的问题和部品的老化等等是非常有效的。但是，SMART信息是根据HDD厂家不同而不同的，为了详细把握这些信息需要向厂家具体询问。
参考文献：
关键词：采购成本；财务管理；对策
Abstract: The procurement is the source of the supply chain in order to better achieve corporate financial management, procurement goals, companies should step up the cost of procurement management, to avoid problems in the procurement process, the companies will bring high economic efficiency and profit.. In this paper, the cost of procurement management issues, an important practical significance.
Key words: procurement costs; financial management; countermeasures
中图分类号：F406.72文献标识码：A 文章编号：
采购成本管理概论
采购成本是保持采购效益的一个重要指标，包括采购人成本、供应商投标成本、集中采购机构成本，三者从不同的层面涉及到财政性资金的使用走向，以不同的方式决定着财政性资金使用效率,从而共同组成了采购成本体系。
进行采购成本管理对企业具有重要意义。首先，采购成本管理是企业的利润源泉。经验证明，一般工业企业总成本结构为：原材料60%，工资福利20%，管理费用15%，利润5%。要想提高企业利润率，在材料采购这一环节是大有文章可做的，应把重点放在降低采购成本上，因此，降低采购成本是采购工作追求的永恒主题。其次，采购是供应链管理过程的主导力量。从整体供应链角度来看，企业为了获得尽可能多的利润，就必须依靠采购的力量，充分发挥供应商的作用。最后，采购成本管理是促进产品开发、生产的重要因素。通过采购成本管理，让供应商参与到企业自身的产品开发、生产过程，可以利用供应商的专业技术优势，大大地缩短我们产品开发、生产所需要的时间、降低产品开发费用及制造成本，更好地满足产品功能性的需要，提高产品在市场的竞争力。
二、我国企业采购成本管理存在的问题
1、采购管理制度存在的问题
采购工作涉及面广，并且主要是和外界打交道，因此，企业没有严格的采购制度，必然会使采购工作无章可依，采购人员进行供暗箱操作。采购管理制度存在的问题主要表现为以下几个方面：首先，采购绩效评估制度不健全。我国大多数企业的采购绩效评价指标体系不健全，采购流程绩效评价指标模糊，缺乏指标评价的客观性和实际的可操作性，这极易导致采购成本的失控。其次，供应商很不稳定。造成这种局面关键在于企业在物流采购上失策，没有加强采购供应商管理，没有建立“采购认证”制度，没有建立“供应商考评”制度，因而缺少稳定的、与企业长期保持密切合作关系的供应商。还有，采购价格信息获取渠道单一、反馈不及时。价格信息来源渠道狭窄，是企业致命的弱点。
2、采购活动过程中存在的问题
主要表现在：第一，采购时机把握不住。一些企业的采购人员不做专门的调查去及时了解价格的变动方向和最有利的采购时机，导致了企业一些不必要的开支，增加了企业的采购成本，使企业蒙受损失。第二，采购企业只注重采购价格。以价格作为供应商选择标准的做法，无论从眼前还是长远来看，都不能给采购企业带来最大的收益。最后，采购质量问题。采购方与供应方相互之间的工作是不透明的，采购方很难参与供应商的生产组织过程和有关的质量控制活动，只能通过各种相关的标准，进行检查验收。
3、采购人员的综合素质低、采购组织不强大
现在的采购人员常常不能进行长期细致的工作，不能努力提高自己的预测能力，这很难提高采购水平。很多人来到采购岗位，转眼之间就忘记了采购的基本准则，违背了精益求精、勤奋努力、踏踏实实、严密细致的职业道德，这使现实中采购所要求的周到的准备、充分的调查、缜密的计划性变得难以实现。因此，作为企业采购工作执行主体的采购人员，其采购人员的素质高低，会直接影响企业采购的效率、质量和效益。
4、生产设备不先进，技术水平落后
生产设备的不先进和技术水平的落后也能影响到采购成本管理。落后的生产设备和技术水平, 导致原材料耗损较多, 进而增加了原材料的采购数量。低效的劳动作业, 致使生产库存激增, 而在仓库的原料表现不足, 这使得通过生产线制作的半成品不良率上升, 而这些不合格的半成品必须清出, 否则不能进入下一个作业流程。这样消耗在流水线上的原材料增多, 浪费较大，增加了企业的采购成本。
5、采购总成本意识淡薄、成本核算标准不统一
相当多的企业把降低采购成本的努力只是停留某一项活动上，而忽视了对采购活动流程的把握；有的仅从本部门的利益出发，不是为订单采购而是为库存而采购。在财务成本核算上，正如日本早稻田大学西泽修教授在研究物流成本时指出，现行的财务会计制度和会计核算方法不适合现代采购的费用管理，不能掌握采购费用的实际情况，导致人们对采购费用的了解甚少，存在很大的虚假性等。
三、针对采购成本管理存在问题的对策
采购成本管理不是单纯的管理，而是很多种制度的综合控制体系，是一项与实践联系相当紧密的管理。因此，在建立健全采购成本管理时，不能生搬硬套，应从自身的环境和目前我国企业存在的问题分析开始，真正建立一套符合企业实际发展的采购成本管理制度。从目前企业采购成本管理来看，要达到上述标准，本文提出以下对策：
1、建立、宪善采购制度，做好采购成本控制的基础工作。
首先，建立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度，不仅能规范企业的采购活动、提高效率、还能杜绝部门之间扯皮。其次，建立供应商档案和准入制度。对企业的正式供应商要建立档案，供应商档案除有编号、详细联系方式和地址外，还应有付款条款、交货条款、交货期限、品质评级、银行账号等，每一个供应商档案应经严格的审核才能归档。同时要建立供应商准入制度。最后，建立材料的标准采购价格，对采购人员根据工作业绩进行奖惩。财务部对所重点监控的材料应根据市场的变化和产品标准成本定期定出标准采购价格，促使采购人员积极寻找货源，货比三家，不断地降低采购价格。
2、加强采购过程中的管理
首先，通过付款的选择、价格的变动及竞争招标方式降低采购成本。如果企业资金充裕，或者银行利率较低，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。其次，向制造商直接采购或结成同盟联合订购。价格是企业选择供应商的主要因素，但是企业不要盲目的只考虑采购价格，而忽视了产品的质量、生产流程以及售后服务，企业可以向制造商直接订购，减少中间环节，降低采购成本，同时与制造商约定技术服务和交货期限会更好。最后，充分进行采购市场的调查和信息收集、加强库存管理与控制。一个企业的采购管理要达到一定水平，应充分注意对采购市场的调查和信息的收集、整理，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处于有利地位。
3、建立和健全采购人员培训制度，提高采购人员的素质
首先，通过道德培养和技术培训提高采购人员的素质。重视对采购人员的管理，是企业提高采购效率的根本，可以通过制定严格的采购制度和教育培训，约束并规范业务人员的采购行为，避免给企业的发展造成不良后果。其次，通过供应链全局观和国际视野的思想提高采购人员的水平。采购人员要认识到采购是供应链流程中一个环节，应树立供应链思想。通过不断的观察和学习，来提升自己的能力，更好的为企业服务。
4、引进现代机械设备和生产技术
落后的生产设备和全手工作业的时间非常慢, 不利于企业生产销售, 而机械作业则能加快速度, 创造产品的时间效益。引进先进机械设备和生产技术，改善物流服务效率, 提高员工的生产技术水平, 以物资消耗定额管理, 降低采购数量。减少在生产过程中的失误率和报废率，提高采购材料的利用效率。当然, 全套设备的引进投资过大, 成本代价很高, 但是可以选择一些复杂的流程可引进机械作业来提高制作速度, 创造可观的时间价值。在现在激烈竞争的生存环境中,企业只有不断提高产品的技术含量,降低采购成本，才能在市场中占有一定的份额。
5、实行战略成本管理来指导采购成本控制
战略成本管理采购不仅在于压价，它在本质上也是战略性的。战略采购重点在于开发一个战略性供应基地，从而加强公司的竞争力，使公司能在高速发展的经济中成长发达。为达到这个目标，战略采购运用一种有系统、以数据分析为基础的方法，帮助公司更了解外部供应市场状况及内部需求。通过这种认识，公司能对其采购成本、内部需求控制、采购战略、供应基地联盟做出战略性决策。战略采购对供货商的生产能力、生产量、战略方向、发展潜力及在竞争性市场上的定位做出有系统的评估。
综上所述，良好的采购成本管理对企业既有防错防弊，又有节约成本、提高企业经济效益的作用。采购成本管理的不断完善是增强竞争力，实现财务收支平衡的重要保证，同时可以促进企业的发展。
参考文献：
［1］颉茂华.现代市场经济的成本控制新理念[J].财会月刊,2006,(6)：56-87
