时间：2023-06-07 09:31:47
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇人力资源战略规划的定义，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
企业人力资源战略的制定与实施能够有效保证对企业未来任务的规划及要求。人力资源战略规划的主要内容包括，对企业人力资源数量的规划、对企业人力资源素质的规划以及对企业人力资源素质的整体规划。在人力资源战略规划实施的过程中，要严格确定电网企业组织内部职位情况、人员数量、职层功能等内容，同时要明确定义出电网企业各职层人员的任职资格以及要求，将职位所涉及到的行为能力、行为标准以及素质模型纳入人力资源战略规划当中。
2.薪酬管理与个人能力相结合。
将电网企业员工的薪酬管理与个人能力相结合主要是指，在人力资源能力建设过程中，采用科学的方法对企业战略以及组织机构进行合理的评估，制定出与企业经济实力相符合的各个级别员工的基本工资。通常情况下，不同级别员工的基本工资不同，采用阶梯式薪酬待遇进行基本工资的设定。同时，结合电网企业的实际情况，将个人能力引入绩效考核内容当中，将员工薪酬管理与人力资源建设进行有效结合。另外，在员工具体薪酬确定的机制中，通过发放相应的绩效奖金，鼓励员工发挥主观能动性，从而激励员工创造高绩效。通过这种浮动式的薪酬待遇发放与员工的个人能力结合起来，还可以设置相应的季度奖和团队合作奖等。
3.绩效管理与个人能力结合。
能有效提升企业人力资源管理质量，从而将企业职员能力的提升真正转化到企业的绩效管理过程中。对于电网公司人力资源管理，首先要根据电网企业对人力资源战略的整体规划为基础，建立出一个科学有效的绩效考核制度。同时，将电网企业内部员工个人薪资待遇、薪资等级以及对任职资格进行相应的调整，从而建立出人力资源管理与企业其他模块之间的联系。如：将职员的个人薪资待遇同当月所得绩效进行结合比较，将比较结果纳入职位调整当中。
4.岗位分析结合任职资格评价。
国家电网公司对现代电力公司提出了“一强三优”的要求，对电力公司人才的管理以及人才的经营提出了相应的要求，全面发展电网公司的经营人才、技术人才、技能人才以及管理人才四支主力队伍。以人才培养为人力资源建设的核心，避免出现人才流失的现象。传统的电力公司人力资源管理模式岗位分工太细，通常是一人一岗制，难以做到对员工进行个人能力的评价以及绩效考核。现阶段，通过对电力公司各个职能岗位的分析，制定出相应的任职资格的标准，对企业人力资源的有效建设具有重要意义。
综上所述，人力资源作为电网企业的核心部门之一，对电网企业员工的成功培养以及企业自身的发展发挥着重大作用，人力资源能力建设的成功与否直接决定了整个企业在经济市场的核心竞争力。因此，电网企业人力资源能力对电网企业经济的发展以及企业核心竞争力的增长具有重要意义。为突出电网企业的“一强三优”特点，必须具有一套完善的人力资源建设体系，从提高员工综合素质、绩效管理、薪酬管理以及培训与开发等角度出发，实现电网企业经济效益的可持续发展。
作者：李向东单位：国网山西省电力公司晋城供电公司人力资源部
【关键词】人力资源管理 人力资源规划 供需预测
1.引言
目前国内大多企业已将人力资源规划上升到战略的高度，但在具体操作上，大多公司仍未实现人力资源规划与公司战略的融合；没有实现人力资源规划系统内部的关联与整合；没有实现规划系统与外部其他人力资源子系统的关联。这样的规划无法适应不确定性，更谈不上快速决策，使规划本身失去了意义。
2.战略性人力资源规划要点
人力资源动态战略规划是人力资源管理中重要而基础的工作，能指导具有战略性、前瞻性的人力资源管理实践，使人力资源管理工作不仅关注细节，还关注企业的全局与发展。然而，战略性的人力资源规划又是一个让公司感到困惑的工作，太粗糙太笼统的人力资源规划往往过于泛化，仅仅停留在定性的层面上，扣不紧公司动态变化的实际情况；太细致太深入的人力资源规划，往往过度追求人力资源的定量化，其工作量大而且可操作程度与实际价值都偏低。
基于动态的战略性人力资源规划的困惑与无奈，根源往往在于战略性人力资源规划意识不能有效地转化为公司战略性人力资源规划的能力。战略性人力资源规划意识不能在公司落地为相应的能力，必然会造成公司人力资源规划难以有效指导公司人力资源管理活动，同时也不能进一步支撑公司战略目标的实现。要实现战略性人力资源规划从意识走向能力，让战略性人力资源规划真正走向成功，关键在于对以下要点的把握与运用。
要点一、战略性人力资源规划的出发点与归宿：对经营战略的支撑
基于动态的战略性人力资源规划系统是企业经营战略规划的重要组成部分，并为企业的经营战略目标的实现而服务。它以公司经营战略目标为出发点，为经营战略目标的实现而制定相应的企业人力资源的配置目标、配置计划以及配置方式。
在制定战略性人力资源规划时，要重视基于战略的员工核心专长与技能的培育，提高员工素质与任职资格能力，以满足公司战略和发展所需要的人才队伍建设的需要；要充分利用公司现有人才，建立稳定有效的内部人才市场，解决公司人力资源的多余与不足的问题；要追求人与职位的动态有效配置，尽量避免人才浪费。此外，战略性人力资源规划还要促成公司人才梯队的形成，对公司需要的人力资源作适当的储备，并能及时对企业紧缺的人力资源发出引进与培训预警。
战略性人力资源规划是高效运作人力资源管理系统的前提，是人力资源管理各子系统重大决策的依据。应从其自身经营战略目标出发，通过战略性人力资源规划，将所有的人力资源体系方案串起来，并统领各人力资源方针、政策以发挥出最佳的协同效应，以实现人力资源规划科学指导人力资源管理实践并最终支撑公司经营战略目标。
要点二、 战略性人力资源规划的关键在于核心人才规划
成功的战略性人力资源规划要紧紧抓住决定公司核心竞争力的开发并对其进行全面、科学的规划，通过紧扣对核心人才的规划，战略性人力资源规划对企业经营战略的支撑便强劲有力，公司经营战略目标的实现因此而得到了更大保障。
参考国外的实践经验，对核心人才的规划过程一般有下面几步。首先，依据战略明确公司核心人才的定义与范畴。根据人才对战略的价值性，人才可分为核心人才、独特人才、通用型人才和辅助型人才。核心人才区别于其他三类人才的最重要的特征是市场稀缺性，并与的发展息息相关，为满足对公司核心人才的供给， 公司必须重视对核心人才的战略性规划。第二步，对的核心人才进行盘点，检查公司所拥有的核心人才是否能够满足经营战略对核心人才的需求。通过对核心人才的盘点，明确公司核心人才现状与实现公司经营战略目标所需的核心人才在数量、能力以及结构上的差距。第三步，将外部劳动力市场相应的人才稀缺状况与内部人才提升速度与成长速度进行比较，确定公司核心人才队伍未来的发展变化与企业经营业务的匹配状况。第四步，在明确核心人才现状与战略需求之间的差距以及未来核心人才队伍与公司的匹配状况预测后，对公司核心人才在总量、结构与素质提升等方面作系统性的规划。最后，对公司核心人才队伍的建设作策略性、可操作性的规划，其中包括公司核心人才的吸纳计划、培养计划、保留计划以及激励计划等。
要点三 战略性人力资源规划是一个不断调整、适应变化的过程
战略性人力资源规划贯穿于公司整个经营管理过程，它是公司人力资源需求与供给实现动态平衡的长期过程，是公司人力资源的现状与公司战略追求目标所需要的理想状态之间差距不断缩小的过程。
战略性人力资源规划要根据发展所处的环境的变化及适时进行调整。公司所处的内部环境、外部市场、政策环境等往往处于不停的变化之中，变化前与环境契合的人力资源规划完全可能与变化后的内部环境、外部市场、政策环境等不相适应，甚至潜伏着严重冲突，此时，如果不对人力资源作相应的调整与改进以适应变化，公司人力资源规划便难以继续对其实践活动进行高效的指导，也难以真正支撑公司战略目标的实现。因此，战略性人力资源规划要保持对环境变化的敏感性，坚持从公司所处的内外部实际情况出发，以公司的战略目标为导向，不断调整、改进以适应环境。
成功的战略性人力资源规划贯穿于整个经营过程中，并不断根据动态变化的实际做出相应的调整与改进，以追求自身对公司、对环境的适应性。同时，正是这种不断调整改进、适应变化的过程，使战略性人力资源规划保持了对公司人力资源管理实践活动的鲜活的指导性，并最终支撑公司经营战略目标的实现。
参考文献：
[1]李小华，董军.人力资源规划的特征与作用分析.[J].理论界，2006，1
关键词：电力企业 制订 人力资源 计划
人才是电力行业竞争的前提，而行业竞争的中心动力就是人才竞争。所以，电力行业必须要树立起科学的人才观和发展观，科学地制订电力人力资源计划，才能够使电力企业在激烈的竞争过程中占有一定的市场份额。现阶段，很多供电单位对电力人力资源计划都十分重视，电力企业的工作要以逐步建设人才队伍，推动人力资源计划的制订，从而实现人力资源在电力企业发展中的战略性地位。
一、人力资源规划的定义
所谓人力资源规划就是依据电力企业的战略目标，在未来环境的发展变化中，科学的对企业的人力资源需求和供给情况进行预测，制定合理的人力资源利用、获取、开发和保持的策略，保障电力企业对人力资源在质量和数量方面的需求，使个人和组织都能够获取比较长远的利益。进行人力资源规划的主要目的，就是为了实现电力企业的发展目标。电力企业为了进一步谋求比较长期的发展和利益，就必须要对人力资源进行有效的利用以期完成发展的目标。即，电力企业要配置一定质量和数量的人力资源作为保障，才能够有效地提高工作的效率，确保电力企业的发展目标能够实现。与此同时，电力企业为了实现目标，必须要有效地落实人力资源规划，全面地考虑单位中的个人利益，把电力企业的发展目标和个人的目标相结合。进行人力资源规划的基础，是实现对人力资源供求的科学预测。由于电力企业的内外部环境都在发生变化，电力企业对人力资源的实际需求和市场上提供的人力资源的供给也在发生变化。所以，为了能够随时满足电力企业对人力资源的需求，就必须通过人力资源规划来实现，人力资源规划准确的分析和预测人力资源供求情况，并且根据科学合理的分析做出正确的人力资源管理的活动安排和决策。人力资源规划的内涵主要由人力资源的相关政策和实际的规划构成。人力资源规划子系统主要是通过电力企业整体的人力资源规划、措施和政策，以及其他有关的人力资源规划子系统共同合作，确保电力人力资源能够实现供求平衡和人力资源管理各活动的顺利实施。
二、电力人力资源管理的意义
1.时展的需求。现阶段，对电力系统进行深入的变革，主要是体现在电力管理的规范化、信息化系统化和国际化。而任何的改革都必须要依赖于高技能高素质的人才，当然电力管理的改革也不例外。所以，随着时代的迅猛发展，很多的全能型人才也应运而生，在此环境中，电力人力资源规划就显得非常重要。
2.电力企业发展的关键。在电力行业进行体制改革的过程中，涌现了许多的优秀人才，不仅具有高超的技能，还拥有较高的素质。正是促进我国电力行业稳步向前发展的主要动力和强大支持。电力人力资源规划通过了解工作人员的具体情况，实现优化的人才配置，使人力资源得到充分的发挥，有力地确保了电力行业的现代化发展。
三、电力人力资源规划的步骤
电力人力资源计划是电力企业为了实现战术和战略目标，在未来能够满足人力资源在数量和质量方面的需求，依照现阶段人力资源的情况，决定保持、引进、提高和流出电力人力资源所作出的预测和有关的工作。人力资源计划可以分成两种即：战术人力资源计划和战略人力资源计划。战术人力资源计划是对年度人力资源进行计划，是为了实现电力企业的战术目标而制订出来的人力资源计划，主要考虑电力企业现阶段的发展和有关的经济微观因素。战略人力资源计划是指时间达到三年以上的电力人力资源计划，主要是为了实现电力企业的战略目标而制订出来的人力资源计划。
科学合理地制订电力人力资源计划主要分为5步：确定憧憬、制定战略规划、制定年度计划、制定人力资源计划、编写人力资源管理行动计划。
1.确定憧憬。憧憬是一个长期的奋斗目标，时间上可以是二十年、三十年或者五十年，虽然可以简单地用一两句话进行描述，但憧憬却十分的重要。如果电力企业缺少憧憬，那么就会缺少努力和前进的方向，就会缺少指引，再多的计划都会变得无效。
2.制定战略规划。在已经确认憧憬的基础上，电力企业必须首先做好战略的规划，明确全面地了解电力企业在这三到五年之内想要实现什么样的目标。
3.制定年度计划。在制订好战略规划以后，还要做好电力企业的年度计划，将问题和目标更加地细致化，更加有针对性，使电力企业能够明确地了解这一年之内所要实现的目标。
4.制定人力资源计划。电力企业做好年度计划以后，就要开始进行人力资源计划的制订。制定人力资源计划主要分为以下四个部分：第一，收集相关信息。主要对内部和外部的信息进行收集。内部信息主要是指企业憧憬变化、企业发展的计划、人力资源成本变化、企业领导层更迭、生产流水线变化、融资能力变化和销售渠道变化等。外部信息主要是指本行业发展的前景、宏观经济的发展趋势、有关科学技术发展的动向、主要竞争对手动态、政府法律和政策、劳动力的市场变化、人口的发展趋势、文化风俗的习惯演变和社会发展的趋势等。第二，预测人力资源需求。依照收集获取的信息，利用有效的手段，对未来一段时间的人力资源质量和数量的需求进行较高水准的预测。第三，预测人力资源供应。依照收集获取的信息，利用有效的手段，对未来一段时间的人力资源质量和数量的需求进行较高水准的预测。一旦出现需求小于供应的情况，就要考虑将部分人力资源进行流出;要是出现供应小于需求的情况，就要考虑将部分人力资源进行引入。所以，改变计划、培训员工和调整报酬系统等也是能够进行运用的手段和方法。第四，编制人力资源计划。一份比较完整的人力资源计划最少要包括：计划实现的目标、计划的时间段、未来形势的预测、目前形势的分析、计划事项、计划制定的时间和计划制定人。此外，必须要附上行动的计划。
5.编写人力资源管理行动计划。很多的管理人员觉得人力资源计划可以没有行动计划，其实这是一个非常大的误解。行动计划是电力人力资源计划中一个很重要的方面，如果缺少行动计划，人力资源计划就不完整。人力资源管理行动计划主要是由项目细则和项目名称构成。项目细则主要包括项目的参与者、项目的负责人、实施的时间、检查的时间、项目的检查人和项目的预算等。有多少个项目就要有多少条的项目细则。所以，在做好人力资源计划之后，最关键的是进行计划的实施工作，但制订一份实用科学的人力资源计划是进行实施的前提基础。最后必须要强调的是，电力企业在制订人力资源规划前，必须重新检查企业的战略、组织结构和流程的设置，对岗位信息进行梳理。在制定规划的同时，还要有效地结合业务发展的计划和工作的分析结果，也就是职位的说明书和组织的操作手册，杜绝把简单的问题进行复杂化。在科学制订人力资源规划方案的前提下，对有关的员工培训和职业生涯进行规划，设计客观的绩效考核和薪酬体系，为实现电力企业的可持续性发展提供保障。
总而言之，人才对企业的发展越来越重要，所以，想要将电力企业推上更高的层次，就必须要科学制订电力人力资源计划。计划是行动的开始，也是行动的保障，这不仅有利于人力资源得到充分的利用，也有利于电力行业得到长期的经济效益和社会效益。
参考文献
[1]赵华中.科学制定人力资源规划保障企业持续性发展[J].安徽科技，2007（5）：32-33
一、企业人力资源管理现状
1.人力资源管理体系不完善,缺乏长远的战略规划。人力资源管理是企业内部管理的重要内容,直接关系到企业的可持续发展。但是,人力资源管理是一项复杂而细致的工作,包括人力资源的开发、激励与整合等多方工作。从企业人力资源管理的实际情况来看,不少企业将人力资源管理狭隘地定义为简单的事务管理,而缺乏人力资源管理体系的建设,导致人力资源管理缺乏长远的战略规划,无益于企业的可持续发展。
2.人力资源管理制度不到位,存在人力资源浪费的问题。“趋利性”决定了企业“重效益、轻管理”的短视行为。在人力资源管理重要性的认知上,往往缺乏足够的重视,低定位的尴尬窘境,弱化了人力资源管理的效力。并且,企业人力资源管理侧重于考勤、合同等日常运营的管理,对于企业经营战略鲜有涉足。这样一来,不利于人力资源管理目标的全面落实,人力资源的开发、整合及储备显然做得不够,存在较为严重的人力资源浪费的问题。
二、企业战略人力资源管理的必要性
1.战略人力资源管理实现人力资源价值的最大化。人力资源是企业创造效益的主体,而战略人力资源管理则是实现人力资源价值最大化的重要举措。战略人力资源管理强调以战略目标为导向,实现人力资源最优化。通过对企业人力资源的组织培训、科学选拨与激励,进而最大程度地开发、整合人力资源,促使企业实现人力资源价值的最大化。
2.战略人力资源管理提高企业竞争力。短期来看,战略人力资源管理可以降低离职率以节省人力资源管理成本;而长期来看战略人力资源管理突显人才储备优势,以支撑企业的可持续创新发展力。现代企业的长期竞争优势,在于企业可以在并不断创新的管理机制驱动下,维持持续的创新能力,全方位提高企业的市场竞争力。此外,多元化的市场环境下,强调企业以战略人力资源管理为依托,强化对市场环境变化的适应力。
三、基于战略性下的企业人力资源管理模式创新
创新人力资源管理模式,是企业优化内部管理的重要内容。对于现代企业而言,人力资源管理模式的创新,关键在于构建以创新战略为导向、以质量领先战略为主线、以成本压缩战略为指向的人力资源管理模式。
1.以创新战略为导向,构建人力资源管理模式。创新是现代企业面向未来发展的重要基础,也是企业提升综合竞争力的重要途径。基于创新战略下的人力资源管理模式,能够更好地以创新战略优化人力资源配置、提高人力资源效力,夯实企业的可持续发展战略。首先,以企业职工为中心,切实为职工的全面发展提供科学的计划。这样一来,不仅提高了企业人资源的整体质量,而且有助于企业提升自我竞争力;其次,以培养职工“创新思维”为主体,为职工创造良好的内外空间,帮助职工提高创新能力。
2.以质量领先战略为主线,构建人力资源管理模式。质量是企业的生命线,是企业塑造良好社会形象的有力保障。以质量领先战略为主线,强调了优化人力资源质量的重要性,职工具备良好的职业道德、专业水平,是确保质量领先的重要条件。首先,健全工作管理机制,认真落实工作管理控制。对于企业而言,应建立完善的企业管理制度,实现对职工思想行为的有效引导及规范。职工保持良好的综合素养,能在很大程度上确保企业生产经营的质量。其次,认真做好人才的选拨及招聘工作。人才是企业发展的重要动力,也是人力资源价值最大化的重要内容。企业应进一步完善已有的人才选拨及招聘机制,遵循公开、公正的原则,开发、整合优质人力资源,促进企业又好又快发展。
仔细分析这背后的原因，其中有一点我们认为是国内企业普遍容易犯的错误—在实施战略规划的过程中，常常单纯依靠个人能力。比如很多企业通常会简单地把某一项战略举措落实给某位老总或某个部门经理，由他依靠自身的能力和赋予的权力去组织相关的部门或人员开展实施工作。事实上，首先，实施一项战略举措，可能使很多员工的切身利益发生改变，因此，员工中可能存在不小的思想阻力，依靠个人力量很难消除这些阻力；其次，对于涉及多个业务部门和分支机构的大中型企业的变革，部门、单位间协调机制的建设非常重要，而这绝非个人力量所能轻易完成的；再次，领导个人的精力、才智有限，一旦负责的领导对战略规划本身的理解产生偏差或自己就心存抱怨，那整个战略的实施都会受到严重的影响。
总之，在依靠个人推动的战略实施中，一旦负责人由于个人能力有限而推行不力，企业就因此延误了时机，无法实现预定的目标。
因此，企业不应该仅仅局限于关注发展战略的制定，更应在明确战略目标的同时，重新设计与战略目标相关的业务流程，使企业每个员工在日常工作的每个环节都能体现企业战略目标、使命和价值观导向，使战略目标化为行动，再以行动来实现企业战略目标。
有的企业说，“我们有业务流程啊，采购流程、研发流程、销售流程，甚至连送报纸、发文件也有流程……我们也有内部管理制度体系，为什么还是没有达成目标呢？”，重要的原因是，你的这些流程是否有效率？是否科学？
高效、科学的业务流程是指企业业务运行的过程可以做到没有或少有人为不确定性因素造成的运行障碍和不必要的阻碍、时滞、拖延等，从而提高业务运行的效率。同时企业还必须建立起与业务运行过程的效率相匹配的组织结构、岗位职责、领导权限及业务单位间的协调机制，并以此保证流程运行的顺畅。只有这样的业务流程体系才能真正推动企业按照流程所固化的业务运行模式高效、迅速地发展，从而推动战略目标的实现。
我们以某企业的研发和人力资源为例来看一下业务流程对企业战略实现的影响。
案例一
A公司是一家大型的股份制企业，主营电子类产品，电子产品市场发展迅速，产品更新换代快，而公司在鼓励内部创新、加强新产品研发等方面明显不能满足市场需要。面对激烈的市场竞争，公司提出几大发展战略，其中包括加快新产品市场投入、增强员工素质和团队合作。
先来看一下A公司现有研发流程的问题。
在分析其运作现状时，我们发现其现有的研发流程在以下方面（图一）和公司战略目标脱节：总的来看，该公司未明确规定配合研发的其他部门的职责，缺乏对协调工作的保障，具体来看表现在三个方面：1）市场部门对于产品设计阶段的创意、功能定义等工作缺乏参与，造成产品功能与市场功能脱节；2）当样机完成以后，仍未指定特定的产业化部门，研发与生产交接不畅；3）市场销售部门对产品设计确认和市场的印证介入较少，造成市场的销售策略与产品功能、生产制造情况缺乏密切配合。这一系列问题的结果是：产品功能不符合市场需要，新产品上市的最佳时机往往由于各环节衔接不畅而耽误，造成了新产品市场投入速度缓慢，公司战略目标无法实现。
对A公司来说，要实现上述战略，研发管理必须从封闭的新产品开发管理转型为以市场为导向，组建跨部门的联合团队，加快新产品开发和研究。其别需要注重客户需求。具体做法是：
1、重新定义业务流程的参与者。明确由产品管理委员会任命项目经理，由项目经理负责组建跨部门的新产品开发团队，包括市场、研发、生产、采购、财务和人力资源。这样，在加强团队合作、信息沟通的同时，使公司内各方面的人才能够互相学习，提高团队整体素质；
2、重新明晰新产品研发过程中每个环节的工作时点、频率、参与人员、工作内容，确保工作环节的输入和输出都与战略目标一致，如：
a.明确新产品开发团队在新产品可行性研究过程中召开沟通会议的时间、频率、参与人员、讨论内容、预期目标以及需准备的资料，通过清晰的流程，建立充分、有效的市场信息反馈机制，使得新产品能够在沟通过程中不断改善、优胜劣汰，避免原来由于缺乏沟通而造成在新产品投产上市时才发现功能缺陷、市场表现不佳等问题；
b.为了改善原有流程中产品产业化过程缓慢的症结，企业在研发过程中就开始考虑产业化问题，要求新产品开发团队在产品设计初期就将产业化的责任和具体工作进行落实，改善业务流程中研发和制造的衔接，防止样机试制后不能很快投入大批量生产，延误产品上市的最佳时机；
c.在业务流程中，落实新产品开发团队在产品设计阶段、上市准备阶段的沟通时点、内容以及应对策略，使得市场、销售部门及时获得产品的性能信息，以积极的营销策略配合和推进新产品的上市；
d.新的研发流程采用了跨部门优势互补合作团队，并明确具体工作时间和内容，从而确保新产品开发所须具备的天时、地利、人和。通过部门间的合作和信息沟通，加快产品上市，提高了研发项目的投资回报，解决了原来由于流程与战略目标脱节所造成的种种难题，保障企业加快新产品市场投入、增强员工素质和团队合作的研发战略目标的实现。
3、除了对研发流程进行改进之外，对新产品研发的考核也从单纯的考核研发部门新产品研发成功率，转变为考核整个新产品开发团队的研发周期、新产品上市一年内的销售收入。这样，使绩效考核这个助动力从另一个侧面推动战略目标的实现。
通过这样的改进，一方面使产品开发更有针对性，避免了产品功能与市场需求的脱节；另一方面，由于实现跨部门优势互补的研发团队，并且以研发周期、销售收入等指标考量研发业绩，因而使研发周期大大缩短，研发、生产、销售之间的衔接也更为顺畅，企业的新产品开发业务，逐步走上了良性发展的轨道。
再来看看A公司现有人力资源部门的职能和业务流程与实现企业战略目标的差距。
为了满足企业鼓励内部创新，支持企业长远发展的战略需要，A公司为人力资源业务确定了“增强员工素质和团队合作”的人力资源战略目标。A公司的人力资源部门以往一直在公司中担当着人员管理的角色，控制着各个部门的人员数量和工资总额等。人力资源业务只是对业务部门需求的被动响应，被动地服务于企业。
例如，各个业务部门除了每年在预算中提出对人员的招聘、退休、培训计划和预算外，还需要在具体的人员需求时点向人力资源部提出招聘申请，届时由人力资源部审核预算后，再安排相应的招聘或提升。
这与增强素质促进团队合作的战略目标定位是不符合的，因此，必须根据人力资源战略对人力资源部的角色进行再定位，相应的调整业务流程，并落实为日常工作。
为此，人力资源部分析原有业务流程，发现平常坐等业务部门提出招聘需求再开展招聘工作，无法及时满足业务部门的人员需求。不仅如此，业务部门每年的人员需求预算也形同虚设，无法发挥其应有的作用。
所以，要改变自己的角色，真正成为一个以服务为导向的人力资源部门还应该从流程入手，由“被动地等待”变为“主动地出击”。
人力资源招聘流程转型后，人力资源部根据公司的战略规划和业务部门的年度人力资源预算（含业务计划和财务预算）中具体人员需要的时间、要求，开始安排人员培训和招聘工作，并交由各个业务部门确认。这样，人力资源部无需业务部门再一次提出招聘需求，就能够提前开展工作，通过内部培育或外部招聘的方式储备合适的人力资源，确保业务部门在人员需求的当口，及时获得所需的人力资源。
在流程实施的同时，绩效考评办法也进行了相应的改变。以往人力资源部的考核指标通常无法真正评价人力资源部的工作业绩。比如，该公司原有的人力资源部考核指标大部分都是不可衡量的，根据转型后的需要，人力资源部的考核指标也发生了根本的变化，使得指标简单、切实、可量，成了业务流程实施的推动力。
人力资源部的绩效指标包括：人力资源预算（业务计划和财务预算）完成100%（业务及财务数据）；员工满意度（调查数据）；部门内部合作满意度（调查数据）；内部管理制度执行（根据实际抽查评分）。
人力资源部在按新业务流程开展工作之后，转变了业务部门对人力资源部的认识，人力资源部不再是一个管卡部门，更多的是体现对业务部门的管理支持。考核指标的改变，也避免人力资源部的工作脱离业务部门，使之更透明化，与业务部门密切联系，人力资源部才真正实现了管理和服务并重的战略转型。
转型以后，其他业务部门也避免了以往人员预算形同虚设，而在用人当口又找不到可用之才的尴尬局面。提高员工素质、鼓励团队合作也不再是一句空响的口号。
小结
可见，无论大到公司的战略转型，小到部门甚至个人的战略转型，都包括了两方面的内容：思想转型和行为转型。形成企业的战略、使命和价值观，是对企业思想的一种洗礼，是一种思想转型；而行为转型的实现，还要最终依靠业务流程的转变来实现。思想和行为双方是互动的关系，战略思想决定了企业的业务流程实施的导向性，而有战略导向的业务流程又最终促成了战略思想的实现。
【关键词】招聘;中小型企业;人力资源管理
1.引言
成功的招聘应该是“取得其才,才适其用”。招聘是我国各种企业补充员工的主要渠道。招聘是否成功也决定了企业人力资源的数量、质量和结构的形成,是组织实现其绩效和目标的重要保证。作为人力资源管理的第一步,招聘工作显得尤为重要。我国中小企业占企业总数的99.5%,提供了大约75%的城镇就业机会。全国出口总额约60%来源于中小企业,已经成为我国国民经济的重要组成部分。招聘工作无论是对于应聘者还是中小企业管理者来说都是十分重要的。
2.中小企业在引才方面的劣势
中小企业是相对于大企业而言的一个概念, 依据2003年开始实施的《中华人民共和国中小企业促进法》,中小企业是指依法设立的生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。各行业中小企业职工人数、销售额、资产总额都有明确的界定。
2.1 中小企业“硬件”的劣势
中小企业规模小,风险大,破产倒闭率高,稳定性低。中小企业影响范围小,因此社会知名度低,难以吸引高素质人才,人员构成的地域性容易带来排外性。
2.2 中小企业“软件”的劣势
人才观念与企业文化的落后。中小企业存在重外才轻内才,重技术人才轻管理和营销人才,中小企业在育人方面存在不足,轻视人才的培训。管理方式的落后。管理是一门艺术与科学相结合的学科。中小企业缺乏合理的人力资源规划,造成人职不匹配,岗位不清晰。激励机制和培训体系不完善提高了人才流失率。中小企业的雁阵模式,多以领军人物为主。在初期当企业家意愿与组织发展相符时可以促进企业的扩大,而当企业规模发展到一定阶段,核心人物对企业影响过大,会降低企业的工作效率。
3.招聘理论相关综述
3.1 招聘工作的概念
招聘是企业获取合格人才的渠道,是指企业为了生存和发展的需要,根据人力资源规划和工作分析,通过信息的和科学的甄选,吸引那些有能力,又有兴趣到本企业工作的人员,并从中选出适宜人员予以录用,并安排他们到企业所需岗位的过程。招聘的两个前提包括:制定人力资源规划和进行工作分析。
3.2 招聘工作的意义
有效的招聘对企业的人力资源管理具有重要的意义。1.满足企业的人员需要,为企业注入新的活力,增强企业的创新力;2.扩大了企业知名度,有助于树立企业的形象;3.促进员工的合理流动,提高企业员工队伍的素质;4.招聘到高素质的人才提高了企业的核心竞争力。
4.中小型企业招聘工作中的问题分析
中小企业在招聘中经常出现的问题就是企业招聘不到合适的人才,以及在企业中出现能岗不匹配的现象。中小企业出现这些问题的主要原因包括:
4.1 人力资源规划与企业战略规划不匹配
中小企业由于企业规模小,资金有限,许多中小企业人力资源管理部门的管理水平有限,没有根据公司战略规划来制定人力资源的战略规划。招聘时仅是凭着短期内企业某些岗位的空缺,或者只是根据企业所有者授权进行招聘。在市场竞争激烈的环境中,企业需要适时的改变企业战略规划。在不同的战略规划中,对人力资源的数量,质量,结构方面的要求也不同,这就需要企业调整自己的人力资源规划。
4.2 招聘标准和招聘原则不匹配
能岗匹配原则是人力资源招聘中的黄金法则,核心元素是最优的不一定是最匹配的,最匹配的才是最优选择。闻道有先后,术业有专攻。人有能级的区别也各有所长。企业不同层次的岗位对能力的结构和大小的要求也不同。然而许多企业在招聘时任意提高招聘标准,“高门槛”现象普遍存在,造成人才浪费,人才进入企业中才发现自己的价值观与企业不符合,进而使企业的离职率升高。
4.3 招聘渠道不适合
有些中小企业在招聘时不考虑企业的内部资源,直接进行外部招聘,这样的招聘具有盲目性。选择哪种招聘渠道,应该视企业的情况来定,哪一种招聘渠道是合适的不能一概而论。所以,在当企业有了人员需求时,应该权衡在特定情况下内外招聘的优劣势。在人员招聘时不能任人唯亲,只使用亲近者或内部员工;也不能亲者不论,只考虑外部人员,这样会打击内部人员的积极性。只有选择合适的招聘渠道才能增强招聘的成功率。
4.4 招聘队伍组织不力和招聘人员培训不足
招聘工作是企业宣传的一种方式,招聘人员也是企业的一面广告。他们决定了招聘的质量。一些招聘人员对应聘者的不尊重,会让人对这一企业敬而远之,“满意的工作条件”之一是这个企业应该是一个有信任、乐意一起工作的人们的地方,所以招聘人员需要在招聘过程中把握自己。还有许多人在招聘时,喜欢招聘比自己能力低的人才,以免对自己造成威胁。因此在招聘开始前,企业需要对招聘人员进行全面的培训,使招聘人员能够更好的代表公司。
4.5 人才储备与企业发展不匹配
一些中小企业是在缺少员工时才去招聘,现缺现招,由于时间紧迫,甚至降低标准录用人才。企业的人才流动是正常现象,人员流动频繁,尤其对于处于劣势的中小企业来说,人们更倾向于选择知名度高的大企业。所以中小企业应该尽所能建立自己的人才储备库,充分考虑到可能出现的人才流动情况。
5.改进中小型企业招聘工作问题的建议
5.1 注重内部招聘
在组织内部需建立公平竞争的文化氛围,及时公布职位空缺情况,员工可以根据自身情况进行公开应聘。内部选拔需要的资金少,效率高,更有针对性,并且可以对员工起到激励作用。
5.2 扩宽外部招聘渠道
外部选聘的渠道有很多,中小企业应加强与高校及科研部门的合作,从中发现和挖掘人才。企业可以高校及科研机构展开多种形式的合作,包括项目合作,实习或兼职岗位的提供。在这些合作中,扩大企业的知名度,双方彼此了解,吸引人才。在当代互联网发展迅速的时代,网络招聘覆盖范围广,信息量大,收费低廉,应聘者素质高,适用于中小企业。与素质较高的猎头公司保持紧密的联系,可以帮助中小企业更准确寻找优秀的高级技术人员或管理人员,减少因为错误招聘带来的较大损失。
5.3 持续发展企业的人才储备库
全面,持续建立企业自己的人才储备库。人才的发展应该与企业的发展相适应。随着中小企业规模的不断扩张,员工数的增多,企业需要发展自己的人才库。人才储备库的建立包括现有人才库以及潜在人才库。潜在人才库涉及范围包括从外部招聘的各渠道获得的人才信息,即使现在不符合本岗位要求,未来也可能成为企业需要的人才。现有人才库的内容包括对员工技能的及时更新,若企业出现空闲岗位与现有员工的技能相匹配,可以进行内部选拔。企业人才库的更新也体现了企业人力资源规划与战略规划相匹配的原则。
5.4 建立良好的企业文化
美国管理学家威廉・大内认为日本企业取得成功的关键在于其独特的企业文化。他对企业文化的定义是:一个企业文化由其传统和风气所构成,企业文化包含着企业的价值观,如进取性、守势和灵活性等。如果说资金、技术是企业的硬结构,那么企业文化就是企业的软组织。我国的中小企业长期以来始终把创建企业文化摆在企业发展的第二位,然而一个企业文化有时会比物质激励更有效,一个优秀的制度要生存下去,离不开这个组织的价值观和文化取向的认同,可以增加企业的凝聚力。在企业中形成公平公正的文化氛围,可以推动企业内选拔机制的建立。企业文化有助于树立以人为本的观念,以人为中心的管理模式可以积极推动招聘工作的有效进行。
6.结束语
总之,人才战略是企业发展的重要战略。中小企业面对着激烈的竞争,如何才能继续生存进而发展壮大,人才是中小企业提升竞争优势的关键因素。招聘工作是人才引进的基础与前提,尽管中小企业的招聘工作还存在诸多问题,虽然不能立即解决,但相信经过逐步改善,同样可以建立起有效的招聘体系。
参考文献
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[3]文伟.企业人力资源招聘误区及其对策[J].长沙大学学报,2009,13(1):29-31.
【关键词】人力资源规划；供给预测；企业战略
一、国外人力资源规划的研究
人力资源规划（Human Resource Planning），按照英文直译过来就是人力资源计划，它是计划的一种，人力资源规划首先是一种计划的活动（Planning），而不是一种已经形成的计划方案（Plan）。因此在这种规划活动中规划主体具有能动性，计划的方案（Plan）是作为能动性表现的规划活动（Planning）所造就的结果。而作为文件或者方案的人力资源规划的内容是将合适的人员放到合适的岗位上，这种配置还只是一种配置的方案还不是现实的人力资源配置的活动，而这个活动则是其他的人力资源管理活动或者管理活动的手段，其目的为了提高企业人力资源的利用率。由此，才能更好的理解James W.walker做出的对于人力资源规划的影响深远的定义，把合适的人放置到合适的岗位上从事有利于企业和个人共同发展的长期性、获利最大的工作，能够提高企业人力资源利用率的工作就是人力资源规划。James W.Walker这一定义影响了Martin W Anderson、Khoong C.M等，他们的体系中都使用了James W.Walker的这一定义。他们的文章中都沿这个定义。西方对于人力资源规划的认识并不是一下就达到了这一程度，而是在人力资规划几十年的研究过程中逐步积累的结果。人力资源规划的研究从较为孤立地研究人员管理、人员配置和人员提升等具体问题，发展到了与其他的人力资源活动相协调和企业总体战略相协调的综合计划。在方法上从单一的人员管理、配置和提升的着眼于某一个领域的方法到协调各个领域的方法的集合。
在《科学管理原理》发表的同时代，企业人力资源规划的重点是小时生成工人，由于科学管理思潮的兴起，进行初步的工作分析并选择适合且熟练的工人成为这一时期管理首要任务。这样做的目的无非是为了提高企业的生产效率，因此，如何合理安排工人（主要是小时工）成为人力资源规划活动所关注的主要问题。所使用的方法也是较为单一，但是数学方法已经作为解决人力资源规划的问题被首先采用了。科学管理思潮之后是梅奥的行为关系学派，这一学派在如何提高企业效率的问题下发展了人际关系理论。在这一个时期人力资源规划的内容与科学管理时期并没有太多改变，只是把关注点放到了人的需求人与人之间的关系上。经过管理效率的原始积累和西方企业社会化的优胜劣汰，到了战略管理兴起的时代，西方企业对于人才种类的需求日益多元化，并且企业内部重视人力资源的供求预测和平衡。面对多样化的工种和多样的人才种类，如何更好地实现人岗的匹配是一个重要的问题，只有达到适人适岗才能够从较为混乱的企业管理状态中发展出有序。因此，在这一个时代人力资源规划的内容更加丰富和完整，主要包括依据企业目标制定企业计划、内部人力资源需求预测、内部人力资源供给预测、人力资源净需求的确定、供需平衡方案的制定。人力资源规划的基本内容在这一个阶段得到了确立。
在进入管理理论丛林确立以后的第一个十年，西方人力资源规划的内容从企业扩大到了政府，并且由于战略管理学派的发展，人力资源规划涉及到了战略层次，人力资源规划的范围、内容和难度比前一个时期更大，之后，管理人员接班计划、人员精简计划及运用企业文化变革支持新的业务增长点，成为了新的研究内容。企业愿意接受临时工人，这对人力资源规划方法的要求更为精确，以便能够根据不断变动的内外环境来进行更为有效的人力资源规划。从20世纪60年代到80年代，研究者们通过运用理论思辨、实证及归纳总结等多种方法得到了很多有价值的研究成果，西方人力资源规划的研究理论比之前更为完善更为成熟。
在20世纪末，人力资源规划的研究的重点在人力资源规划对企业的人力资源、成本效益情况及对本企业竞争优势等的潜在影响。由于市场环境的加速变化，能够有效应对外部的环境变化并支持企业战略的人力资规划得到了重视，并且企业人力资源规划的制定更为灵活，人力资源规划时需要考虑的因素更多，在不同时期、不同外部环境下，企业很少会采用完整、确定的规划过程。
二、国内人力资源规划的研究
我国人力资源规划的理论和方法大都是借鉴国外的管理理论和方法的基础上形成的，人力资源规划的研究还处在起步的阶段，我国的人力资源规划工作较为薄弱，与国外的研究相比较还有较大差距。在劳动人事管理阶段，我国开展了对国外人力资源规划的学习并根据国内的情况进行人力资源规划的研究，在改革开放初期的劳动人事管理管理阶段，随着外资的进入和海外学者的归来，人力资源规划的学习和研究数量大大增加。到了人力资源管理的阶段，国内和国外的人力资源规划的文化差异逐渐被人们所认识。我国国内人力资源体系不够健全，与发达国家相比较我国的人力资源规划还存在较大的差异。在当前企业的人力资源规划还没有与企业的战略、市场变化等有效的结合起来。
三、国内外人力资源规划研究的比较
通过对国外人力资源规划和国内人力资源规划研究历史的比较可以得出以下结论：首先，在研究的范围上国外人力资源规划的研究较为广泛，我国人力资源规划的研究大多数限于企业。国外人力资源规划的研究范围较为广泛，不仅仅企业开展人力资源规划的研究，政府部门、军队、医院等也开展人力资源规划的研究，而我国人力资源规划的研究大多数限于企业，并且中小企业的人力资源规划的工作也不完善。其次，研究的内容。国外人力资源规划的研究涉及到了人力资源规划的各项内容并且重视人力资源规划与企业战略和市场的关系。而我国对于人力资源规划的内容则涉及人力资源供给预测和需求预测。第三，供给预测和需求预测方法上，国外侧重于使用数学方法对人力资源的供给、需求做出预测并根据供给预测和需求预测的结果进行供求平衡的决策。国内人力资源规划对于数学方法的应用不如西方，不太重视数学方法的应用。
我国人力资源规划的研究范围、内容和使用的方法上都应该进一步得到重视，才能够有效促进我国人力资源规划的理论和实践。
参 考 文 献
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[2]Khoong C.M..An integrated system framework and analysis methodology for manpower planning[J].International Journal of Manpower.1996（17）
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[8]曲小康.房地产企业人力资源战略规划研究[D].济南：山东建筑大学.2009
关键词：人力资源 5P 工作分析 人力资源规划 招聘
要了解人力资源的管理内容，就必须知道什么是人力资源。人力资源的一种定义是“在社会或企业里，能推动社会或企业进步的所有体力和脑力劳动者”，根据这个定义，再结合中国的现状，企业的人力资源就分两种情况了：一是企业所有的员工，另一个是企业里真正为公司做出贡献的人。第一种情况下，企业所有的员工，都是企业价值的创造者，所以人力资源管理要覆盖到整个企业。第二种情况下，有人是走关系进入企业的，在日常工作中并不为企业创造价值，这些人不在企业人力资源管理范围之内。
人力资源管理在企业管理中的地位是仅次于企业战略管理的。管理范围主要是：人与事的匹配；人的需求与工作报酬的匹配；人与人的合作与协调；工作与工作的协调。
企业人力资源管理的目的可以归纳为“5P”：Perceive（识人），人力资源管理的前提，为实现企业目标而寻找满足企业要求的优秀人才；Pick（选人），人力资源的起点，寻找和开辟人力资源渠道，吸引优秀人才进入企业，为企业甄选出合适的人员并配置到对应的岗位上；Profession（育人），企业人力资源管理的动力手段，不断培训员工、开发员工潜质，使员工掌握在本企业现在及将来工作所需的知识、能力和技能；Placement（用人），乃是人力资源管理的核心，使员工在本职工作岗位上人尽其用，通过科学、合理的员工绩效考评与素质评估等工作对员工实施合理、公平的动态管理过程，如晋升、调动、奖惩、离职、解雇等，是企业人力资源管理的重头戏；Preservation（留人），企业人力资源管理的目的，留住人才，为员工创造一个良好的工作环境，保持员工积极性，使现有员工满意并且安心在本企业工作。
在企业人力资源管理中，工作分析是重头戏。工作分析，是通过对某种岗位工作活动的调查研究和分析，确定组织内部某一岗位的性质、内容、责任、工作方法以及该职务的任职者应该具备的必要条件。
工作分析分为工作描述和工作规范。工作描述，也即工作说明，是以书面描述的方式来说明工作中需要从事的活动以及工作中所使用的设备和工作条件等信息的文件。工作规范是用来说明承担某项工作的员工所必须具备的特定技能、工作知识、能力及其他个人特征等的最低要求的文件。由此可见，工作分析主要说明岗位的两方面，一是对工作本身作出规定；二是明确对工作承担者的行为和资格进行要求。
工作分析主要有三方面：岗位分析、环境分析、人员素质分析。岗位分析主要分析岗位名称、工作任务、权利责任、工作关系和工作量。环境分析不外乎分析企业所在的自然环境、社会环境，当然，企业的安全环境也在考虑之中。人员素质分析要求分析工作人员的能力、素质、经历、体质和个性等。
工作分析的方法主要有访谈法、问卷法、典型事例分析法、观察法等。访谈法中尤其需注意的是要消除被访谈者的戒心，毕竟访谈不是面试。关于问卷法，其中最难把握的就是调查问卷的设计。问卷设计得不全面，就会导致调查得出的信息不具说服性；问卷的界面设计得不友好，被调查者就不情愿填写，则调查效果收效甚微；如果问卷中没有反馈机制，则不利于后续问题的调查研究，等等都在影响问卷法的最终结果。典型事例分析法则要区分其与典型个例相关分析法。观察法必须要获得观察许可，要不就有偷窥的嫌疑了。其他方法比如实践法中，工作人员亲身参与能掌握一手资料，对于最终分析结果来说也是至关重要的。
关键词：人力资本战略人力资源 政府行为
一、国内外研究现状
目前，学术界对于战略人力资源开发的政府行为的研究只有少数学者零星体积，研究主要集中在以下几个方面：
1、政府参与战略人力资源开发必要性的研究。
著名经济学家马歇尔明确指出，教育投入不足的问题无法由市场单独解决，必须依靠政府投入来保证教育投资，进而影响经济增长、工资水平的提高和职业技术结构的改变。亚当・斯密在《国富论》中指出，市场经济中不是不需要政府，而是需要"小政府"，"小政府"就是管理的很少的政府，是一个在市场经济中需要知道自己界限在哪里的政府。按照亚当・斯密的观点，即使政府在履行自己的公共服务职责时也需要把市场竞争引入其中，但是仅靠市场机制作用并不总是能够自发地实现社会资源的最优配置，原因就是竞争失效、信息不完全、市场不完全等，即就是市场失灵。所以，许多学者认为政府应该发挥积极作用，参与到具战略人力资源开发中，弥补市场的缺陷。
我国学者董建新等在《市场失灵理论与公共管理》中指出，由于市场受各自利益的驱动，市场不能以最令人满意的方式提供如社会所需要的教育等公共物品，即没有人去为教育投资，因为受教育的直接受益者是自身；另外由于战略人力资本的投资收益慢，又不宜直接衡量，所以很少有企业、个人愿意去投资人力资本。显然，战略人力资源的开发，外部性效应较大，又无法通过市场机制自我消除，需要政府进行一定的干预。
2、政府在战略人力资源开发中职能的研究。
政府的基本职能是经济调节、市场监管、社会管理、公共服务。刘政在《政府职能中的人力资源开发与管理》中认为政府行使人力资源开发的职能是政府管理社会、服务社会的重要职能。政府在战略人力资源开发中的直接活动一般包括：制定规划和战略；制定相关法律规定，维护人力资源主体的平等，协调战略人力资源开发区域之间的关系；适时调整政策，保证战略人力资源的合理配置与流动，打破人力资源垄断；保证人才的有效合理使用，鼓励吸引优秀人才聚集；进行战略人力资源开发的投资，实施政府奖励和社会舆论导向，形成有利于战略人力资源开发与管理的良好社会氛围；采取可行措施，优化战略人力资源开发，保证社会发展所需要人才的供应等。政府的这些行为主要是对战略人力资源开发的领导、组织和管理，而且是职能性的活动，具有政策性、导向性和指导意义。
3、政府在人力资源开发中作用的研究。
董克用在《政府在人力资源开发中的作用》中从经济目标来分析人力资源开发，分析了政府在人力资源开发中的教育、就业、组织内部人力资源管理等领域中发挥的作用。王晓峰介绍了美国人力资源开发中的政府作用：美国政府非常重视对教育的投资，同时把资助创新研究视为政府责任；政府提供许多就业辅助机构补充完善人力资源市场机制；政府建立多方位的人力资源信息服务、评估及素质测评体系。此外还有许多学者集中研究政府在农村人力资源开发中的作用。
4、政府在人力资源开发政策支持的研究。
韩国为了使"教育人力资源部"拥有制订人力资源开发基本计划，形成推进人力资源开发的体制，并建立、统一管理和调整人力资源政策的功能，于2007年国会通过了《人力资源开发基本法》的修正案，它的宗旨是加强国家人力资源开发体制。主要内容有四点：第一，为了更好推进政府的人力资源开发，将原来的"人力资源开发会议"扩编，改成"国家人力资源委员会"；第二，设置保障"地方人力资源开发协议会"法律机构，推进各地区的人力资源开发；第四，调查和评估人力资源开发项目；第五，引进关于人力资源开发优秀机构的认证制度。
二、相关概念界定及辨析
在研究战略人力资源开发涵义时，战略人力资源、区域战略人力资源、人力资源开发，这几个容易混淆的概念，先进行界定。
1、战略人力资源管理的涵义
戴瓦纳在《人力资源管理一个战略观》（1981）一文中提出了战略人力资源管理的概念，比尔的《管理人力资本》（1984）一书的出版标志着人力资源管理向战略性人力资源管理的飞跃。近一二十年来这个领域的发展令人瞩目。到目前为止，对战略人力资源管理还没有一个统一明确的界定。例如：Schuler将战略性人力资源管理定义为在员工们努力完成企业战略的过程中，影响他们的行为的所有管理活动。我国学者魏明将其定义为一个以组织持续竞争优势为目标， 与组织经营战略互动的管理系统。但Wright 对战略人力资源管理的界定具有一定的代表性， 一般被大家所接受。Wright 将战略人力资源管理定义为"为使企业达成目标所进行的一系列有计划的，具有战略性意义的人力资源部署和管理行为"。
2、区域战略人力资源管理的概念
所谓区域战略人力资源管理，就是为确保区域经济社会发展战略目标而在一定的自然地理范围内进行的一系列有组织、有计划的、系统的人力资源部署、规划和管理行为及其过程。这一概念不仅将传统的企业的HRM研究拓展到SHRM，而且将面向企业微观战略层面的SHRM拓展到面向区域的中观战略层面，将区域的SHRM同区域产业结构升级和区域经济社会发展战略目标联系起来，进行系统思考、规划和管理。
3、战略人力资源开发涵义
战略人力资源开发是指开发者通过各种有效方式如学习、培训、管理、文化建设等，对现有人力资源进行改造、塑造、利用与发展，以实现既定管理目标和发展战略的活动。战略人力资源开发以人力资本投资为前提，包括对人力资源的教育、培训、管理以及人才的发现、培养、使用与调剂等诸环节，通过政策、法规、制度和科学的运用，提高人的素质和能力，挖掘人的潜力。
综上所述，区域战略人力资源协同开发是一项系统性、战略性、规划性、完整性的工程，在其开发中涉及到许多要素相互协同整合与运行，因此区域战略人力资源开发要站在战略规划高度上，建立人力资源开发体系。即在特定社会经济条件下，各种与人力资源开发相关联的主体要素和非主体要素以及协调各要素之间关系的制度和政策所构成的网络系统。因此，政府作为社会经济发展的宏观调控者，要从战略全局出发，充分调动各开发主体的积极性，全面有效推进我国区域战略人力资源的协同开发一体化进程。
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[6]王晓峰.美国人力资源开发中政府的作用[J].人口学刊，2005， （3）： 29？31.
如今，企业CEO们对人力资源管理意义的认识已经有了极大的改观，他们普遍认为人力资源管理已经超越了传统的辅助角色，最终目的是推动业务并帮助企业实现战略落地，而随着云管理时代和信息化的到来，现代企业要实现人力资源管理的战略提升面临诸多挑战。据业界多项权威调查，仅有5%的企业CEO对人力资源专业人士的工作和职能表示满意，仅有19%的人力资源高层把基于员工绩效等的数据分析放在人力资源管理的优先位置，而高达91%的首席人力资源执行官认为人力部门为员工制定的计划并没有发挥其应有的作用。
咨询公司普华永道（PwC）对全球1200位领先企业CEO的最新调研显示，绝大部分CEO表示人才管理战略成为他们接下来要实现的首要目标。
甲骨文大中华区专业应用产品高级总监叶天禄指出：“要使HR角色和所发挥的作用与CEO的目标达成捆绑和一致，主要有三个切入点，一是：智能化分析，二是：人才管理，三是：全面接触员工。
一年前甲骨文推出的Oracle融合HCM正好解决了这三方面的问题。使人力资源管理推动企业业务实现变革成为现实。经过近一年的努力，其通过有效改善员工治理，提升员工能力，以牵引员工思维来构建企业高效的组织能力，并支持企业战略目标的实现，在全球范围内获得了广泛客户的采用。
甲骨文大中华区专业应用产品高级总监叶天禄表示：“面向云计算环境的Oracle融合HCM应用提供了客户所期待的SaaS(软件即服务)的所有优势。通过将人力资源管理贯穿到企业战略中，Oracle融合HCM能帮助企业基于战略发展建立有计划的人力资源管理模式，确保组织与公司的战略方向协调一致，使人力资源管理成为企业战略的可靠支撑。”
此外，Oracle融合HCM能帮助业务领导者成功确认关键人才，在提拔和分配决策中提高信任，并为其提供评估风险、机会和增长；针对HR专业人士，Oracle融合HCM可帮助其利用关键数据的可视化互动来接触领导者，建立和定义会议支持来简化人才审查，并在企业中更深入地扩展人才审查的价值。
合纵连横
本刊讯 近期，CA Technologie推出基于内容感知的身份认证与访问管理解决方案，助力企业实现安全可靠性与可视性,有效管理特权用户，构建企业安全保护盾。
CA Technologies中国区安全方案战略规划架构师徐英培表示：“应用于管理或自动化中的技术应当成为业务的推动者，这在设置安全控制方面亦是如此。安全孤岛这样的常见问题，增加了企业无法一致执行安全策略的风险。因此，创建账户和身份，以及分配访问权限的自动化进程，对确保安全和提高效率至关重要。
本刊讯 近日，日本东京之星银行（Tokyo Star Bank）将采用Teradata天睿公司的技术，部署数据驱动营销平台，强化针对零售客户的产品开发、销售和客户服务能力。
通过分析客户交易情况及现有金融产品的销售状况，东京之星银行能够针对个人客户开发出外币、存款账户和抵押贷款等领域的新产品。同时，东京之星银行将把所有数据汇总至单一的整合数据仓库中，便于解决异构数据导致的相关问题。例如，个人客户或家庭可能拥有多个银行账户，而相关数据可能分别记录在不同的数据库中，在实现数据整合后，能够精准地了解客户需求、收益最高产品及服务的战略信息。
关键词 机关单位企业化 人力资源管理 人才配置 发展目标
以科技为主体的新经济日新月异，信息化和数字化的时代悄然来临，这使得机关单位在赢得发展机遇的同时，也面临着巨大的市场挑战。时下，高水平的人才成为单位发展的先决条件，而人力资源管理是人才发展过程中最重要的一环。因此，在机关单位“企业化”进程中，如何提高人力资源管理效能是值得深入探讨的研究课题之一。
一、人力资源管理对机关单位“企业化”的重要性
（1）形成人才的最优配置。人才是当今社会企事业单位发展的先决条件，而人力资源管理是现代企业构建人才体系，提高核心竞争力的有效手段之一。因此，切实践行高效人力资源管理理念，有利于帮助机关单位更为科学的利用内部人才资源，形成岗位最优配置，最大限度的取得经济效益。
（2）创新优秀文化价值观。机关单位“企业化”进程中不可避免的会带来内部组织的变动，如果无法及时建立新的人力资源管理体系，就会导致单位整体管理难以高效的运作，甚至影响后期的发展。因此，机关单位必须通过人力资源的有效管理，实现组织的变革，减少冗员，提高运营效率。同时，要利用人力资源正合以建立新的人力资源管理体系，创新文化价值观。使全体人员都怀揣共一目标，提高内部凝聚力和向心力。
（3）组织单位目标统一化。单位是一个有机的整体，由许许多多员工组成，而单位的发展不仅依赖于管理制度的约束整合，更依赖于员工对共同目标的努力。机关单位的“企业化”之路，不同程度上使得部分员工没有形成有机搭配，员工在大背景下只会从自我发展的角度出发，按照自己的设想和目标努力。因此，人力资源管理，能够对单位组织机构进行有效的引导，汇聚发展共同的方向，从而形成统一的目标，提高单位整体管理效率。
二、“企业化”机关单位人力资源管理的优化建议
机关单位“企业化”过程中，首先要制定一个总揽全局的人力资源管理计划，力求周全。单位要根据自身情况，充分考虑规划的合理性和全面性，并分析和确定人力资源的需求量与质量，从而设计以此为目标的合理活动。大致来说，人力资源管理计划应该包括以下几方面的内容：一是要制定单位“企业化”前后的人力资源整体管理模式、人力资源战略的总目标和在此过程中的具体步骤的安排。二是单位制定发展规划时，要和人力资源管理规定、目标相符合，这样才能全面的规划好单位发展和管理的方方面面，最大限度发挥出人力资源管理的实质作用。下文将结合实际，就机关单位“企业化”下人力资源管理提出几点优化建议：
（一）将人力资源管理提升到单位整体发展战略高度。首先，即要求机关单位内部高级管理人员，应从思想层面上认识到人力资源管理对机关单位发展的重要战略意义。其次，单位自身文化、理念也应认同并重视人力资源的战略规划。从战略视角出发，认真分析“企业化”下单位人力资源管理状况。从而在发展战略的指导下，构建新的人力资源管理计划，保障机关单位在“企业化”进程中的人员的平稳过渡。
（二）构建符合机关单位新形势的人力资源管理体系。为进一步实现机关单位人力资源管理效能的最优化，增值机关单位的人力资本，单位应该构建符合自身新形势的人力资源管理体系，并在此基础上进一步把握机关单位“企业化”的关键环节。首先，机关单位要对内部关键岗位、相关管理人员进行全面的评估和分析，包括管理人员的能力状况，工作经历和人际关系，并在评估结果的基础上，建立一份详细的内部人力资本报告。其次，单位要根据自身实际情况，重新建立人力资源管理体系，要重新定义单位组织架构及工作岗位，淘汰一些重复或不需要的岗位；同时完善内部绩效管理标准，加大单位人员的薪酬福利，明确内部奖勤罚懒的示范效果，在使单位内部树立公正严明的管理氛围。只有构建新的人力资源体系，机关单位才能在“企业化”的新环境中更好的发展和经营。
（三）重视机关单位“企业化”前后的文化兼容过程。传统的文化整合模式是机关单位对发展目标采用强行的注入方式。其通过宣传手段，将单位的文化、理念灌输到目标规划中。这种做法通常会造成单位员工的反感，甚至起到相反的效果。因此，机关单位要创新文化模式，不能简单的扩张组织，而是要根据单位不同的发展目标，有针对性的实施策略，使得单位人力资源协同效应达到最大化。
（试行方案）
1、目的：
为促进公司各部门储备干部的成长，突出企业人文关怀，完善公司人才储备与开发管理，特制定本方案，以规范和指导新进储备干部的各项管理工作。
2、范畴：
公司各部门以储备人才（干部）引进的各职级人员。
3、定义：
储备干部：指公司为储备人才所招聘的应届专科以上学历毕业生，在相关职能部门挂职培训或工作，暂未授予实际行政职级的人员。
4、培训与管理规划方案：
1行政管理方案
1.1储备干部按办公室月薪制人员，确定其考勤与福利待遇。
.1.2储备干部公司优先协助其办理调干、调户、转接党团关系等事务。
.1.3储备干部存在生活、就餐等方面存在困难的，行政及时予以协助处理。
.2人力资源规划方案
.2.1定期培训
.2.1.1人力资源部应在每月《培训计划》中，安排4-8小时针对储备干部的培训项目，并跟进完成与考评培训效果。
.2.1.2储备干部培训项目应包括：
.2.1.2.1公司基础认知、公司发展简史与战略规划；
2.1.2.2公司管理理念与方针、iso9001：质量管理体系理论；
.2.1.2.3公司生产技术标准与核心岗位技能、印刷行业技术动态；
.2.1.2.4外部拓展训练与职业类专业培训。
2.1.3储备干部所在部门最高负责人为该储备干部的指导老师，负责储备干部的工作指导、岗位技能培训、管理与工作水平的提高，并负责跟进解决其工作与生活所面临的问题，确保储备干部的成长与开发。
4.2.1.4储备干部在职期间为提高学历考研，或为提高本职工作技能与水平，复习或参加外部培训时，公司适当安排休假。
.2.1.5公司确定的外部培训或外出考察、参展、人才交流学习时，优先组织安排储备干部参加，且参加人数不低于总人数的30%。
.2.1.6公司鼓励储备干部以所学专业的基础，参与公司培训工作，向其它部门员工培训或讲解印刷行业专业知识。
.2.2定期交流
2.2.1每月第一周由行政部安排储备干部座谈会，对公司所存的问题与发展，以及
储备干部对工作与生活的看法，进行深入沟通与交流。座谈会记要报送总经
理审阅。
.2.2.2对储备干部所提出的问题或生活工作中存在难点与困惑，行政部人力资源部应给予积极引导与处理。
.2.2.3对公司所存的重大问题或生产、工作的重要改革、改善方案，可采取书面形式上交行政部或人力资源部，必要时，可通过适当方式，直接向总经理提出或反映。
.2.3定期评价
.2.3.1人力资源部应每季度对公司各部门储备干部进行评价，以确定其在工作岗位上的表现与绩效，做好人力资源开发工作。
.2.3.2对储备干部的定期评价应以部门指导老师评价为基础，参照储备干部本人自我评价意见，客观、公正的对其能力增长、技术水平作出结论。
.2.3.3人力资源部根据每季度储备干部的评价结论，对储备干部的工作岗位，进一步培训方向、以及管理岗位的确定，提出合理意见报总经理审批后执行。
5、附则：
.1本方案由人力资源部制订、解释，并根据实际执行情况进行修订。
.2经运营总监审批后试行、实施。
运营总监：人力资源部：
