时间：2023-06-07 09:32:29
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程项目管理的建议，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：建设工程项目管理建议
Abstract: this paper introduces the engineering project quality control requirements, the main content of the project management, discusses the importance of the management of the highway engineering methods and measures.
Key words: the construction project management advice
中图分类号： TL372+.3 文献标识码：A 文章编号：
在工程项目上，项目经理是企业法人代表在项目上的全权代表，是受企业法人授权对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，所负责的项目拥有与公司经理相同的责任和权力，所以项目经理不仅要管好人、财、物，还要管好工程项目的协调、质量、安全、进度、成本和风险控制等，既要取得一定的经济效益，还要创造一定的社会效益，为企业赢得声誉，开拓更广阔的市场，这样企业的发展才能有出路，在市场竞争中立于不败之地。
一、项目质量控制的要求
1、项目质量控制要有明确的控制主体
项目质量的控制主体是项目经理部。为了实施项目质量控制，项目经理部应根据工程具体情况建立施工质量保证体系，即施工单位为实施承建工程的施工质量管理和目标控制，以现场施工管理组织架构为基础，通过质量管理目标的确定和分解，所需人员和资源的配置，以及施工质量管理相关制度的建立和运行，形成具有质量控制和质量保证能力的工作系统。它贯穿于建设项目决策阶段和实施阶段的全过程。施工质量控制是建设工程项目全过程质量控制的关键阶段，是项目管理的基本要求。
项目质量管理要有明确的目标
工程总的质量目标已由工程承包合同或任务书所明确规定。为了实现总目标还必须有许多分目标，分目标是实现总目标的具体步骤，例如为了达到某项城市道路工程的优良，就必须要达到各种预埋管线工程、路基工程、基础工程、路面工程等分项工程优良，这样才能形成整体工程的优良。所谓确定的目标有两方面的意义，一是要求被控对象要按预定的轨道和方向进行；二是控制活动不能超出一定的资源限定条件。所以在明确整个工程的质量目标后，项目经理部在制定质量管理计划时，就要以目标为依据，对实施工程过程中的各个要素进行科学合理的分析，制定保证实现目标质量切实可行的、有效的措施和采取相应的技术标准。
项目质量控制要按预定的计划和技术标准实施
控制活动其实质就是检查施工中实际发生的情况与预定的计划、技术标准相比较是否存在偏差，偏差是否在允许范围内，是否采取有力的整改措施，所以没有计划和标准，就无法进行控制。实际施工中，经常会发生这样的情况，准备搞优质工程却没有计划和措施；准备克服某项质量通病却没有预定的标准；甚至有了计划和标准也不执行，施工中只凭经验和想当然，这样工程质量的控制就失去了意义。项目质量控制就是要将人们的质量管理活动纳入到按计划和技术标准进行中来，变不自觉的行动为自觉的行动。
项目质量控制要求在时间和空间上是一种连续的，全面的管理
控制应对被控对象的所有要素和投入生产的全过程进行全面的管理。因此，项目质量控制不能“单打一”、就事谈事，必须从分析项目对象的基本特点着手，找出影响工程质量的规律性的东西和其主要矛盾，进行全面的和有重点的管理。质量控制管理应随着施工的延续而延续，并随着交叉施工的展开而扩大，在全过程控制中，特别需要重视对工序质量的控制。
二、加强建设工程项目管理的建议
1. 形成一个完整的管理体系
施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业管理的主体是项目经理部。责、权、利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制和标准化、规范化的原则。项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责、权、利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推诿扯皮，一切有章可循，有据可查。项目的管理工作形成一个完整的管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性。
2.各方相互配合，加强进度管理
项目进度管理离不开各参与单位的努力和配合。在公路建设项目管理中，项目进度管理目标只有在各参与方特别是承包商、监理工程师、业主之间的积极参与和配合下才能实现。由于施工进度的快慢会影响承包商的施工成本以及违约责任，会影响监理成本以及监理绩效，影响建设期贷款利息的大小以及投资回收期的长短，并且影响建设项目的国民经济效益。因此，承包商、监理工程师、业主三方在进度管理目标上，既有矛盾性，也有统一性，必须有效地协调和配合。
在进度管理过程中，几乎所有人员实施或参与项目进度管理与控制。项目团队中的技术人员和施工人员是工程进度计划的实施者，中层管理人员是进度计划的编制者、进度完成情况的统计者和进度信息的反馈者，高层管理人员是进度目标的制定者和控制者。 3.加强成本管理
【关键词】涉外电站锅炉工程；项目管理；建议
随着我国与世界各国之间交往越来越密切，我国锅炉厂家与国外公司合作越来越频繁，此时我国电站锅炉工程项目管理与国外的项目管理工作就显示出差异。为了能够使两国合作顺利，相关人员需要预先了解一些注意事项，尤其是与合同相关的有关事项。
一、仔细阅读合同和技术协议，明确供货界限，避免纠纷
涉外电站锅炉工程中所使用的合同和技术协议几乎都是英文版，外方在项目执行期间，无论是设计、工艺，还是质保、索赔都十分严谨，因此我方也要格外谨慎的对待合同和技术协议。双方都要以合同和技术协议作为交易的基础严格执行。尤其是在技术准备初期阶段，设计人员需要仔细阅读合同和技术协议，掌握其中所规定的供货界限，务必做到心中有数，避免日后发生纠纷。有些合同，不仅仅只是文字性的阐释，还有P&ID图等，这是明确双方供货界限最好的方式，所以相关人员要掌握P&ID图，比如一些锅炉零部件，通常都会在图上有着明确的表示。涉外项目执行本身就有一定的难度，双方一定要就合同条款和技术协议要求达成一致，而我方所参与交易的人员必须要清楚的了解并掌握合同和技术协议中所规定的所有的内容，这是涉外项目执行的最基本要素。
二、工艺、设计准备都需要以合同技术为基准
现阶段，我国比较著名的锅炉厂所使用的标准基本都是ASME，某些锅炉厂虽然没有应用此标准，但是也以此标准为基础。但是国外锅炉行业所采用的就技术准备标准与我国的相比，无论是工艺规范，还是工艺参数或多或少都存在差异，且都要更为严格。我国与国外技术方面的差异，在项目执行过程中，必然会引起纠纷。此时，国内的锅炉厂要想进行出易，就需要进行预先的谈判。但是因为差异明显，且对锅炉行业知识认知的不同，所以谈判过程也一项十分困难。为了能够顺利完成谈判，所有参与谈判的技术人员以及领导者，必须要精心准确，付出百分之百的努力，其中最为重要的就是要熟知标准要求，明确地告知对方，我方现阶段所使用的工艺规范以及工艺流程；现如今的技术所达到的标准等。除此之外，相关技术人员还要举事实，做出相应的统计，以便能够说服交易方，相信我方所使用的技术标准以及生产工艺流程具有合理性，完全能够达到要求标准。这样谈判双方会各自让步，在合同中确定使用一种工艺以及设计准备，而我方指需要依照合同技术为准，进行锅炉的生产制造即可。
三、ASME材料的合理应用
现阶段绝大多数涉外电站锅炉工程项目管理合同，受压部件管材所使用的都是ASME材料，甚至结构件和焊材也是如此。在锅炉生产制造过程中，使用ASME管材，尤其是AI以及ASME钢印产品，没有任何的商量余地，必须使用ASME材料。但是如果不是钢印产品，或者用户并没有给予详细的特殊说明或要求，则可以使用国内的材料。
材料清单完成之后，材料计划以及采购人员要预先过滤一遍，将一些重点材料筛选出来，其中包含常见的重点材料或采购周期较长的材料，此种材料国内采购相对困难或国内生产技术不成熟或不是常规大批使用的材料等，需要提前组织采购工作。如果因为上述重点材料的采购不及时或未按需求到料，使得生产计划无法在规定的时间内完成，相关人员就需要与项目经理、上级领导进行紧急沟通，立即采取措施解决问题。通常情况下，我们会要求供应商尽可能的减少供货周期，或者是选择使用其它相同性质的材料代替。但是需要注意的是，如果需要选用其他材料，必须挣得外方的同意，否则就属于违反合同规定，外方有权利要求我方赔偿。如果外方同意，外方需要签订同意书或进行书面确认，这样既保证项目管理顺利完成，也能够保证双方之间良好合作。
四、重视产品质量监造、AI/外方审核和ASME钢印
外方监造内容合同中均有规定，要求制造厂在合同生效的一定时间内提供质量计划，外方认可后执行。质量计划一般分5个方面：（1）产品所采用的ASME规范或其它规范；（2）材料控制；（3）图纸及相关技术文件的审核；（4）制造过程中工艺流程控制；（5）产品检验要求。同时质量计划中还对如无损探伤、弯管椭圆度、减薄量、产品试样、水压试验、见证文件类型，以及产品完工质保文件等做出规定。AI和ASME钢印产品，要求对制造过程进行控制，主要是对工艺文件及其变更的审核和确认，对产品制造过程关键点和见证点进行记录、检查和审核。检验或见证点主要包括以下几个方面：材料标识、材料检验报告、部件装配或零件加工、无损探伤、热处理、水压试验、完工包装检验（包括“S”钢印）等。如果在生产制造过程中由于某种原因或情况而影响WPS的正常执行，需要对WPS进行重大修改或变动，重新修改的WPS需要AI或外方的审核、确认。否则，将出现与原提交的图纸或WPS文件不一致，AI或外方在监检时可能会作为不符合项进行处理。在产品制造过程中，见证点（W）、停留点（H）应按规定书面通知AI或外方到现场，签字认可后方可转入下一道工序。同时，任何人不能不能按自己的习惯和经验，随意更改、变更工艺流程或不按图纸进行制造。如果出现问题要及时与AI与外方进行沟通，认真研究和讨论，找出解决问题的恰当方法。
五、结语
综上所述，对涉外电站锅炉工程项目管理进行探究很有必要，不仅符合现阶段发展趋势，同时也能够深化我国的锅炉厂的生产制造技术。对此问题，本文只是提出了四点建议，实际上，还有很多方面的问题需要注意，需要同行业人员在对外合作中不断总结。
参考文献：
[1] 张景文.涉外电站项目质量管理模式的比较与选择[D]. 西南交通大学，2013
【关键词】甲方工程项目的管理；要点分析；存在问题；措施
工程项目管理是关于建筑工程领域的一门重要学科，它起源于上世纪六十年代的日本，经过一段的发展过程被引入我国工程建设领域内，至此我国的工程建设领域才有了工程项目管理这一理论学说。近年来，在社会主义市场经济的带动下，我国的建筑工程事业也取得了飞速发展，建筑企业对工程项目管理的重要性也越来越重视，因为科学有效的工程项目管理方法和手段是建筑工程企业取得建筑市场核心优势的重要保证。于是诸多建筑企业开始关注并重视工程项目管理理论体系的研究工作，目前，在我国的建筑领域内虽然部分建筑企业建立了相关工程项目管理体系，但是基于我国对工程项目管理理论体系的研究起步较晚，在具体的建筑施工项目管理过程中还存在诸多问题，有许多工程项目管理手段和方法还有待改进和提高。本文就我国目前建筑工程项目中的甲方在项目管理中存在的问题进行了分析与阐述，并针对问题提出了相关益于提高甲方工程项目管理水平的方法和建议
一、甲方工程项目管理中所存在的主要问题
（1）工程项目的管理意识淡薄，法律体制不健全
科学有效的工程项目管理对建筑企业的发展有着极为重要的作用，科学有效的管理不仅能确保工程建设的顺利完工，而且能提高建筑施工效率和施工质量，进而为建筑企业带来更多的经济效益。然而，就我国目前的建筑领域来看，有不少的建筑企业对工程项目管理这一学科概念的真正内涵并没有理解，误以为只要抓好建筑施工中的技术关就可以，工程建设的顺利完工就没有问题，无须聘请相关项目管理人员来对工程项目进行管理。此外，针对建筑企业对工程项目管理意识淡薄这一问题，我国对此并没有制定相关的法律法规来规范建筑市场的建筑管理，就我国目前出台的有关建筑管理方面的法律法规来看，大多数都是针对工程的勘察、工程索赔等方面的规定，而对于工程项目管理却没有明确的准则和规定。
（2）缺乏对工程项目的可行性研究
所谓的工程项目的可行性研究指的是在建筑工程项目施工前就对建筑施工过程中所要注意的具体事项进行合理的规划与协调，如，社会影响、环境因素等，针对工程的每一个项目建立相应的方案进行分析与研究，并在工程竣工后对每一个工程项目建立的方案所产生的经济效益、社会效益、环境效益进行分析评估，进而为下一个工程项目的管理工作提供重要的理论依据。然而，就我国的大多说建筑企业来讲，对工程项目管理可行性研究这方面的工作并没有重视，通常情况下对项目管理这方面都是按经验办事，即使是对工程项目管理进行相关的分析，也只是流于形式，没有对其进行缜密分析与研究。
（三）工程项目管理范围狭隘
工程项目管理主要是对工程项目的实施全过程进行系统管理工程项目的管理。就管理范围来讲包括对项目的可行性研究、对项目的招投标计划、对建筑工程项目的勘察及工程施工阶段的管理等，所有的工程项目中都包含了工程的质量、进度、成本等阶段的管理。然而，就我国目前的工程项目管理过程中，却没有建立相关的管理理论体系将施工管理的全过程给有效贯穿起来，导致在工程项目管理过程中，一旦某一个管理环节出现问题，就会严重地影响到其它环节的管理工作，并且有的建筑企业对于工程项目管理都是按照以往工程项目管理的经验来进行管理，缺少工程项目管理方法的研究与改进，使得对工程项目管理的范围之局限于以往的管理模式。
二、针对工程项目存在的问题的具体措施
（1）增强建筑企业对工程项目的管理意识，完善相关的法制体系
首先，对于工程项目管理工作，作为建筑企业的领导要将其高度重视，认识到工程项目管理的重要性，改变以往的传统观念，在建筑企业内部树立起人人都重视工程项目管理的观念和意识。此外，对于有关从事工程项目管理的人员要加强培训工作，对其宣导工程项目管理对工程建设的重要性，通过聘请有关工程项目管理的专业人员对其进行管理方面的技术指导，增强管理人员的管理能力。只有不断地强化他们对工程项目管理的意识及提高业务技能，才能确保建筑工程项目的高效率、高质量完成。此外，建议我国的有关部门将有关规范建筑领域的法律法规给尽快的完善起来，使建筑企业有据可依，进行能够更好地对工程项目管理方面进行部署与实施。
（2）加强对工程项目管理的可行性研究工作
建筑企业要将工程项目管理的可行性研究工作重视起来，认识到工程项目管理可行性研究对工程建设所起到的积极作用。在工程建设前要针对工程项目的具体情况建立一个研究方案，对于方案的研究工作可以借鉴国外成功管理经验来对方案进行分析、比较，最终确立工程项目管理工作的可行性方案。其次，建议建筑企业建立一支对工程项目管理专项研究小组，加强研究小组的培训，让研究小组在日常的工作中搜集更多关于工程项目管理工作方面的资料，不断地丰富他们对工程项目管理工作的实际操作经验，进而为工程项目建设的顺利开展奠定扎实管理理论基础。
（3）拓展工程项目的管理范围
项目工程管理工作范围要不断拓展、扩大，使工程项目管理渗透到工程项目建设的各个环节，不能将传统的管理方法和手段作为唯一的管理方向，要结合建筑企业的实际情况，通过各种渠道和方法制定一套适合企业快速发展的管理项目。顺应市场的全面发展，扩展工程项目的管理范围，增强企业的竞争实力和能力。
关键词：矿业工程；项目管理；问题；措施
正文：
1.矿业工程项目管理概述
矿业工程项目管理是一项复杂的系统工程，通过一定的方式对矿业工程的建设进行科学的管理和控制，以达到最初制定的目标。矿业工程项目管理贯穿矿山建设的整个过程，从最初的决策阶段，到设计阶段、施工阶段，以及最后的竣工验收阶段，都少不了矿业工程项目管理。矿业工程项目管理对于矿山建设具有十分重要的作用，矿业工程项目管理可以组织和协调工程项目建设过程中的各种关系，促进各环节工作人员之间的交流与沟通，提高矿业工程项目建设工作人员的综合素质，保证矿业工程建设的工作效率，确保矿业工程的质量和进度等等。矿业工程项目管理具有如此重要的作用，因此必须要加强矿业工程项目管理，更好的实现企业的经济效益和社会效益。
2.矿业工程项目管理中存在的问题
在现今矿山工程建设过程中，矿业工程项目管理已经成为了必不可少的环节，而在矿业工程项目管理的作用下，矿山建设的质量和进度都有了明显的进步。但是，矿业工程项目管理中还存在一些问题，制约了矿业工程的继续发展。
2.1矿山企业对项目管理的重视程度不够
矿业工程项目管理对于矿山建设具有非常重要的作用，且已经在保证矿业工程的质量和进度方面取得了一定的成绩，但是在矿山建设过程中，还是存在矿山企业对项目管理不够重视的情况，很多矿山企业的项目管理只是表面工作，纸上谈兵，没有将项目管理落实到实处，另外由于我们当前的法律并没有对矿业工程项目管理进行明确的规定，导致了没有一个法律制度对矿山企业的这种行为进行约束，这也是我国的矿山工程项目管理无法实现科学化、规范化和标准化的重要原因。2.2项目管理的范围有限目前我国矿业工程项目管理的范围有限，项目管理应该对矿业工程施工建设的全过程进行管理，但是目前大多数矿山企业的项目管理只存在于矿业工程的施工环节，项目管理部门建立了工程监理制度对矿业工程的施工进行指导和监督，而其他阶段并没有项目管理，这就导致了项目管理无法发挥出原本的作用，在工程项目的决策环节、设计环节进行管理，也就不能够有效的控制矿山工程的质量和进度。
2.3矿业工程项目管理的水平有待提高
我国矿业工程项目管理的水平还有待提高，这主要是因为现在我国矿业工程项目管理行业中缺乏高素质和有经验的管理人才，矿业工程项目管理行业的从业人员，大多是其他岗位上转过来的，没有经过专业的项目管理培训，不具备专业的管理才能，导致目前我国的矿业工程项目管理还处于一个无序的状态，不能够对矿业工程的发展起到促进的作用，而且还会制约矿业工程的发展。
3.加强矿业工程项目管理的措施
矿山企业的生产对象是地下的自然资源，这就使得矿业工程的项目管理与一般工程的项目管理存在很大的差别，目前我国矿业工程项目管理中还存在一定的问题，为了更好的促进矿山企业的发展，就需要有针对性的加强矿业工程项目管理，使项目管理能够有效的促进矿山企业的发展。
3.1矿山企业加大对矿业工程项目管理的重视程度
矿山企业需要加大对矿业工程项目管理的重视程度，矿业工程项目管理不仅仅可以有效的保证工程的质量和进度，还对工程建设过程中，各个部门之间的沟通、提高工作人员的综合素质等等都具有积极作用，增加对矿业工程项目管理的重视，积极配合项目管理的工作，为项目管理工作提供便利，设立专门的项目管理部门对整个矿业工程进行监督管理，发挥项目管理对于矿业工程发展的积极作用。
3.2建立健全矿业工程项目管理体系
加强矿业工程项目管理，还需要建立健全矿业工程项目管理体系，对矿业工程进行科学合理的指导。建立健全矿业工程项目管理体系，需要借鉴现行的项目管理的体系，再结合矿业工程的行业特点，确立起符合矿业工程实际工作的项目管理体系，对矿业工程的建设进行协调和控制。建立健全矿业工程项目管理体系还需要注意建立相应的竞争机制和约束机制，没有竞争就没有压力，没有压力就没有进步，竞争机制可以有效的提高员工的工作积极性和主动性，约束机制则可以保证员工的正确工作态度。在完善的矿业工程项目管理体系的约束下，更好的促进矿山企业的发展。
3.3提高矿业工程项目管理水平
目前我国的矿业工程项目管理水平还相对较低，已经逐渐不能够满足矿山企业发展的需要，必须要提高矿业工程项目管理的水平。提高矿业工程项目管理水平，首先要提高矿业工程的进度管理，矿业工程项目管理可以保证工程项目的质量和进度，提高矿业工程的进度管理，就要确保项目管理的计划性，对矿业工程的整体建设进行科学合理的计划，每个阶段的任务都作出具体的规划，在特定时间内完成特定的任务，从而保证矿业工程的工期不会被耽误。其次是对矿业工程进行质量和成本控制，保证矿业工程质量的同时还要控制投入成本，最大限度的保证矿山企业的利益。最后是对矿业工程进行安全和现场管理，保证矿业工程施工过程中的安全，减少安全事故的发生概率。
参考文献：
[1]孙幼平,吴和平,周旭.矿山工程项目投资管理与控制对策研究[J].江西建材,2015,(11):241.
[2]高建华.矿业工程项目建设施工过程中的风险分析与风险管理[J].科技传播,2014,6(15):101+99.
1.1工程项目管理内容不够明确
一般情况下，供电配网工程项目管理应明确项目管理内容，这样才更有利于供电配网工程项目管理工作的顺利实施。然而，作者在对现阶段供电配网工程项目管理实施的调查中发现，很多项目实施的过程中，未能明确项目管理的主要内容，使得管理工作变得很被动，一些隐性因素未能对其实施有效的管理，不仅会影响到工程整体的管理效率，甚至会导致供电配网工程项目出现质量问题、安全问题。
1.2工程项目管理落实不足
管理工作作为供电配网工程项目进行的关键工作之一，对工程项目是否能够顺利进行有着直接的影响，而在工程项目管理落实不足的情况下，将会给管理工作效率造成极大的影响，主要表现有:工程项目管理力度落实不足;工程管理落实的不够全面，工程项目管理涉及到大量的人力、材料、工艺，如果管理落实不够全面，势必会影响到工程实施的质量。
1.3管理者的综合素质有待提高
随着社会经济不断发展，供电企业的发展也极为迅速，尤其是在配网工程项目建设的过程中，为了满足人们的用电需求，对配网工程项目建设的要求有所提升，同时对各个岗位人员的综合素质也提出了更高的要求。而就现阶段一些供电配网工程项目管理者来说，由于自我能力提升意识不高，致使管理者的综合素质不断下降，从而对供电配网工程项目管理质量造成极大的影响。
1.4信息化管理水平不高
信息化技术的发展，也推动了供电企业信息化管理的进程，然而，作者通过大量的调查发现，供电企业配网工程项目管理的信息化技术应用不足，很多信息化技术都已经过时，而且，在硬件设备以及软件上也存在陈旧的问题，整体信息化管理水平不高，从而影响到供电配网工程项目管理的效率。
2供电配网工程项目管理的策略
2.1明确配网工程项目管理的内容
通过以上的分析了解到，当前在供电配网工程项目管理中，由于对项目管理内容的不明确，致使供电配网工程项目管理工作未能落实到实处，从而对管理质量造成极大的影响，因此，在供电配网工程项目管理中，应明确项目管理的内容。在社会经济体制不断变化的过程中，电力企业的发展也极为迅速，而且，在电力体制不断改革下，供电配网也发生了翻天覆地的变化，不仅要注重对配网的改建，同时也涉及到很多配网工程的维护，同时，配网工程项目管理的内容也变得多样化，而要提升项目管理效率，需要在配网工程项目实施之前明确项目管理的主要内容。从现阶段供电配网工程项目的实施情况来看，项目主管部门在对项目实施管理时，主要从供电配网工程投资规模、机构以及方向等方面进行管控，当然，由于供电配网工程项目由承办单位、建设单位、监理单位等多个组织共同进行，因此，要确保项目管理实施的全面性，应明确各个单位的工作内容，尤其是对管理内容的确定更为重要。另外，工程项目管理应通过可行性报告、项目建议书、完工验收交付等环节进行完善，这样才能切实有效的保证供电配网工程项目管理工作的顺利实施。
2.2不断强化配网工程项目的管理
配网工程项目管理涉及到的因素比较多，例如人力管理、材料管理、工艺管理等，一旦项目管理落实力度不足，将会影响到管理的质量，甚至是因管理上的失误而出现工程项目质量问题、安全问题，因此，应不断的强化配网工程项目管理。在近些年的发展中，配网建设不断进行着，配网工程项目也趋于规范化管理，因此，在这个过程中，工程项目管理也应趋于规范化的管理，在这个过程中，要充分发挥出项目管理的作用，确保供电配网工程项目的顺利实施。另外，应采用科学的管理方法来做好工程项目的合同、质量、招投标、进度等方面的管理，进一步保证配网工程项目的顺利进行，全面提升配网工程的社会效益以及投资效益。
2.3全面提升管理者的综合素质
通过以上对供电配网工程项目管理的现状分析，供电配网工程项目在进行的过程中，管理者对其项目的顺利实施起到决定性的作用，但是，在实际的过程中，却存在一些管理者的综合素质不高，无法达到岗位要求的问题，而且，在供电配网工程项目要求不断提升的情况下，很多管理人员缺乏自我素质提高的意识，正所谓逆水行舟不进则退，这势必会给供电配网工程项目管理工作造成影响，对此，应全面提升管理者的综合素质。供电企业应重视管理人员的培养，在市场不断变革的过程中，应通过多种方式来提升管理者的综合素质，同时，应培养管理人员的能力提升意识，在工作中不断的强化自身的综合素质，例如:供电配网工程施工技术、施工用材知识、施工工序等，通过学习上述内容，能够确保供电配网工程项目管理工作的顺利进行。应加强项目管理团队的建设，不断的吸纳高素质管理人员，壮大管理团队，并将其作为供电企业发展的重点。
2.4加强信息化技术的引用
随着信息化时代的不断发展，信息化技术也被广泛的应用到各个领域中，其包括供电配网工程项目管理，也引入了信息化技术，信息化技术的引用更有利于工程项目管理工作的顺利实施，因此，在原有的基础上应加强信息化技术的引用。①要加大信息化技术应用的投入，信息化技术的实施需要硬件以及软件支持，其中硬件设备的引用主要以计算机客户端为主，具体要根据供电配网工程项目管理的实际情况进行引用。②在信息化技术应用之下，应对工程项目管理进行程序化、规范化，具体应结合供电配网工程项目的实际情况来完善工程项目信息化管理体系。
3结语
关键词：项目管理服务(PM) 城市轨道交通 实践 意义 工程建设管理水平
引言
随着我国国民经济的持续发展，城市化进程的逐步加快，城市人口与机动车数量急剧增长，人员出行和物资交流日益频繁，在我国大城市及特大城市，普遍存在着交通道路阻塞、交通秩序混乱、交通事故频发、交通污染严重等问题。为此，大城市发展大运量城市轨道交通成了必然选择。
截至目前，全国已在北京、天津、上海、广州4个城市建成了185km地铁线路。另外，2001年底，长春已经开通了长14．6hm的轻轨线路；2002年，大连开通了线路长度为46．7km的快速轨道交通3号线，上海开通了长17．2KM的莘闵轻轨线路。除上述已建成的城市轨道交通线路外，全国现有20多个城市提出建设30多条地铁或轻孰线路，总投资达数千亿元。可以说，我国的城市轨道交通事业已进入了全面发展时期。
但是高昂的工程建设造价，限制了我国城市轨道交通事业的快速发展。围绕着降低城市轨道交通的工程造价，业内人士进行了大量的探索与研究。影响城市轨道交通工程造价的因素是多种多样的，相应地降低下工程造价的措施也是多方面的。除优化设计方案、积极推行车辆及机电设备国产化、改善运营管理等以外，从工程建设管理的角度，推行国际通行的工程项目管理，也不失为一条有效措施。
一、什么是“项目管理服务(PM)”?
什么是“项目管理服务(PM)”?项目管理服务(PM)是工程项目管理的主要方式之一。根据建设部“建市(2003)30号”文件，工程项目管理主要有如下方式：PM方式，即项目管理服务方式；PMC方式，即项目管理承包方式；其他项目管理方式(如EC／A方式等)。工程项目管理的具体方式及服务内容、权限、取费和责任等，由业主与工程项目管理单位在合同中约定。关于项目臂理方式的详细情况如下。
1．项目管理服务(PM)
项目管理服务是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般应按照合同约定承担相应的管理责任。
2。项目管理承包(PMC)
项目管理承包是指工程项目管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务(PM)的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计(基础工程设计)等工作。对于需要完成工程初步设计(基础工程设计)工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质。项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。
3．PM与PMC的E别
(1)合同内容：项目管理服务(PM)，不负责初步设计工作；项目管理承包(PMC)，除完成项目管理服务(PM)的全部工作内容外，还负责完成工程初步设计。
(2)合同风险：项目管理承包(PMC)的合同风险，比项目管理服务(PM)大。
(3)合同收益：项目管理承包(PMC)的合同收益，比项目管理服务(PM)大。
(4)对项目管理企业的要求：项目管理承包(PMC)对项目管理企业的资质与能力等要求较高。
(5)工程应用：在目前阶段，PM方式与PMC方式相比，更容易被我国城市轨道交通项目业主所接受。
二，项目管理服务(PM)在我国城市轨道交通领域的实践
2000年4月，广州市地下铁道总公司就“广州地铁2号线供变电系统及信号系统项目管理服进行了公开招标，将项目管理服务(PM)正式引入我国城市轨道交通领域；2001年10月，南京地下铁道有限责任公司对“南京地铁1号线供变电系统项目管理服务”也进行了公开招标；2002年2月，继广州、南京之后，武汉市轨道交通有限公司就“武汉市轨道交通1号线一期工程供变电系统项目管理服务”进行了公开招标。广州地铁2号线已于2003年6月28日顺利通车；武汉轨道交通的主变电站计划于10月份送电；南京地铁1号线设备已进入采购订货阶段。在上述城市轨道交通工程建设过程中，项目管理服务商发挥了重要作用，使得业主的管理工作更加高效有序，创造了较好的经济效益与社会效益。
结合上述项目的实践活动，对城市轨道交通设备系统项目管理服务的内容、项目管理单位的义务和责任、业丰的义务和责任，总结如下。
1．项目管理服务内害
负责各设备技术规格书的审查、设备接口设设计联络、主要设备制造过程的中间检查、设备出厂试验、验收和设备供货管理。
负责施工安装管理、系统内部接口处理与其他系统接口协调、组织系境调试验收，并参加全线综合联调及试运行。
协助业主参加系统设备采购、安装招标工作，并以项目管理单位的身份与业主一起和供货商签订供货合同。
2.填目管理单位的义务和责任
(1)帮助业主实现合同预定的目标，公正地维护各方的合法权益，协助业主与项目有关的外部协调。
(2)在任何情况下，凡涉及项目变更、索赔、处理事故、改变供货期、改变技术标准、改变重大实施方案等问题，项目管理单位必须及时书面给出合理化建议报业主，由业主决定处理方法。
(3)所管理项目的设备质量实行供货商自检，项目管理单位监督管理。
(4)合同约定的与服务有关的事宜，项目管理单位始终作为业主的忠实顾问。在与施工承包商和供货商的交往中，始终支持和维护业主的合法利益。
(5)项目管理单位必须对其系统内、外部所有接口的设计及实施负责。
(6)项目管理单位必须对系统联词负责。
3．业主的义务和责任
(1)业主负责做好工程建设外部环境的协调工作，为项目管理工作提供必要的工作环境和外部条件。
(2)业主在双方规定的方式、时间内，向项目管理单位提供为履行本合同开展项目管理服务业务所需要的有关工程建设的文件资料。
(3)业主应在合同条款约定的时间内，就项目管理书面提交并要求做出书面决定的事宜做出书面决定，并及时送达项目管理机构。
(4)业主应将项目管理负责人和主要管理人员名单以及赋予项目管理机构的权限等内容，在工程开工前书面通知工程建设的供货商、施工承包商，保证其服从并执行项目管理单位根据本合同规定发出的指令。
(5)业主按合同的约定支付项目管理单位的费用。
(6)业主应当维护项目管理机构工作的独立
性，不干涉项目管理机构项目管理业务的开展。
(7)业主应当履行项目管理合同约定的责任、义务，如有违约，应赔偿因违约给项目管理单位造成的经济损失。
4，项目管理单位的权力
(1)参与系统设备采购、安装招标工作，包括：协助业主编制招标文件，提出建议和修改意见。
(2)项目管理有关事项的建议权。
(3)对与项目有关的设计技术问题，具有向业主的建议权。
(4)具有与供货合同有关组织对设备供货商进行检查、协调的主持权。重大事项应事先向业主报告。
(5)按供贷合同规定，对设备供货商付款的审枝权，设计变更和合同变更的审查权。
(6)系统设备使用材料和系统设备质量的检验权。
(7)项目进度的检查、监督权。
(8)项目质量事故的调查和处理建议权。
(9)业主违约时，按合同约定获得有关赔偿。
5．业主的权力
(1)业主有选定设计、设备供货商、主要原材料供应商、施工承包商，以及与其订立合同的决定权。
(2)业主有对项目设计变更的审批权。
(3)业主有权要求项目管理单位更换不称职的人员，直至合同终止。
(4)有权依据本合同对项目管理机构和项目管理人员的项目管理工作进行检查。
(5)业主有权要求项目管理单位提交工作报告及项目管理范围内的专题报告。
(6)业主有权不接受项目管理单位的意见或建议，但必须给出书面理由。如项目管理单位的意见与业主有分歧，以业主的最终意见为准，项目管理单位必须执行。业主对其最终意见的执行结果负责。
(7)业主有权否定任何项目管理单位做出损害业主利益的决定和行为，并有权向项目管理单位索赔。
(8)项目管理单位违约时，业主可按合同约定获得有关赔偿。
三、在我国城市轨道交通领域推行项目管理服务(PM)的意义
1．提高我国城市轨道交通工程建设管理水平项目管理
作为城市基础设施重要组成部分的我国城市轨道交通领域，与其他行业一样，其工程项目管理模式，也在随着国家经济及工程建设模式的发展而发展。广州、南京、武汉的业主已经引入了“项目管理服务PM”；重庆业主采用了“设备采购+施工安装”(P—C)总承包；深圳罗湖站已采用了’设计+施工’(D—B)总承包；长春二期工程及上海杨浦线，将部分采用”设计+施工”(D—B)总承包；上海M0工程也将采用’设备采购+施工安装”(P—C)总承包。
我国城市轨道交通工程建设模式，已经从适应单一计划经济的管理模式，发晨到基本适应社会主义市场经济的管理模式，并将进一步走向发达国家普遍采用的国际模式。相应地，其工程项目管理模式正逐渐从由业主自身进行管理向委托他人进行管理转变，即工程项目管理逐步由非专业化向专业化和社会化转变。
但是目前这种转变还很不充分。目前正在开工建设城市轨道交通的有10个城市，19条线路，但采用项目管理服务(PM)的只有3条线路，并且项目管理服务的内容也仅仅局限在供变电系统和信号系统。在这种情况下，积极推行项目管理服务(PM)，将极大地提高我国城市轨道交通工程建设管理水平。
2．保证城市轨道交通工程质量和降低工程造
工程项目管理的价值在于以下各方面：
(1)质量控制：减少返工，降低维修；
(2)采购：有助于降低价格，避免纠纷和索赔；
(3)设计审查：避免返工和进度的延误；
(4)材料管理：使因为质量、损耗、延误、丢失
恶意损坏或偷盗造成的开支降低到量小；
(5)施工进展监理：避免返工和进度的延误；
(6)安全：减少保险费的开支；
(7)优化工程：识别不必要的开支，使每一项开支均取得最大的效益：
(8)施工可行性分析：识别能够降低成本及提高效率的设计变更；
(9)运行及维护的分析：提高效率和安全，使每一潜在的收益最大化；
(10)信息管理：提高交流、档案管理、信息处理的效率。
工程项目管理是同际通行的工程建设项目组织实施方式。项目管理服务(PM)，作为项目管理的一种主要方式，在我国城市轨道交通领域中积极推广应用，将为城市轨道交通工程质量和投资效益提供有力保证。
3．为进一步走向PMC项目管理承包及EPC工程总承包奠定基础
项目管理服务的概念，已经越来越引起各地业主的重视。2003年1月，南京地下铁道有限责任公司，就“南京地铁2号线一期工程设计总体—总包”进行了公开招标。在此招标文件中，业主对投标单位的要求已远远超过了2002年一些地铁项目对设计总体单位的要求，即业主除要求设计总体单位完成传统的总体设计以外，还对设计总体单位提出了许多涉及项目管理服务的内容。例如下述要求：
(1)设计总体工作是贯穿初步设计、施工图设计、施工及设备采购、联调、竣工验收各阶段，直至试运营结束。
(2)设计总体单位的任务是自始至终对设计方案、设计质量、设计进度、设计接口、限额设计、设计工作内外协调、设计工作全面管理等工作负总责。
(3)设计总体单位的总包管理工作包括；合同管理、质量管理、计划管理、信息管理、后勤服务。
(4)负责工程总体筹划。
(5)提出全线地铁运营管理模式。
(6)参与各项试验工作。
(7)参与业主主持的设备引进谈判，统一产品的规格与型号，配合业主设备选型，负责引进设备技术参数与设计要求的一致性，协调全线工程各系统设计技术接口。
(8)要求设计总体单位对单项设计的标段划分提出建议。
以上情况说明，不少业主已经建立起对“项目管理服务”的需求，广泛推行国际通行的工程项目管理，已经具备了一定的市插条件。前面已经说过，PM方式项目管理比PMC方式工作量小、合同风险低，对项目管理企业的要求也低，目前更容易被业主所接受。因而，项目管理服务（PM）在我国城市轨道交通领域被广泛推行的可行性极大。
项目管理服务(PM)的推广，其意义在于为城市轨道交通领域的工程项目管理熟悉规则、培养人才、积累经验，为我国城市轨道交通工程建设管理进一步走向PMC项目管理承包及EPC工程总承包奠定基础，最终实现我国城市轨道交通工程建设管理模式与国际接轨。这也是贯彻党的十六大关于“走出去”的发展战略，积极开拓国际承包市场，带动我国技术、机电设备及工程材料的出口，促进劳务输出，提高我国企业国际竞争力的有效途径。
参考文献
1.于松伟．关于城市轨道交通工租总承包建设模式的思考
2.武汉市轨道交通有限公司与中国电工设备总公司／北京城建设计研究总院(联合体)签订的《武汉市轨道交通1号线一期工程供变电系统项目管理服务合同》
关键词：高速公路；机电工程；项目管理
中图分类号：U415.1文献标识码：B
作者简介：吴忠（1981—），男，工程师，研究方向为高速公路机电工程
0引言
项目管理对于高速公路机电工程来说意义重大，由于高速公路机电工程在修建中要用到机械、计算机、电子与土木多个领域的技术，因此，在修建高速公路机电工程时，如何将这些技术科学、合理、妥善的进行综合运用是项目管理中的重要问题。项目管理实际上就是将高速公路机电工程中包含的各个工作内容以及人员，用先进的科学管理技术进行系统的、合理的管理与控制，从而使高速公路机电工程项目顺利实施。项目管理只有不断改进自身的工作能力和问题，才能真正推动高速公路的发展。
1高速公路机电工程项目管理的内涵
“项目管理”一词是舶来品，项目管理的重点实际上是管理人员利用一定的资源以及方式，对需要管理的工作内容进行有效的、合理的掌控，从而达到预期的目标要求。项目管理是一项复杂且综合性极强的工作，为达到规定的工程目标，项目管理需要将工作当中的员工、技能方式、整体流程等进行科学规划和安排，直到整体的工作项目完成。因此，当项目管理应用到高速公路机电工程中时，其内涵表现如上述所言，将机电工程中所有的工作人员、技术设备等内容进行集中管理和运行，从而构建起高效率的项目管理体系[1]。此体系的建立主要是用以保证高速公路机电工程建设时的安全、效率以及制度等。
2高速公路机电工程项目管理中的几点问题
2.1项目管理不重视投资人的意见和建议
我国在进行高速公路机电工程项目管理时，经常出现的问题就是不重视投资人的意见和建议，只考虑工程的完工时间、预算目标以及各项性能是否达到标准。事实上，投资人进行工程项目投资时会形成自己对于工程的意见和建议，这些内容应归类于检验工程的标准当中，进行项目管理时应适当听取并采纳投资人的意见和建议，才能真正将管理工作落实到高速公路机电工程项目中。
2.2项目管理没有对风险进行预警的意识
我国现今执行高速公路机电工程项目管理的重心放在了工作人员的实施方式与技能上，然而，过于重视技术方法导致项目管理忽视了风险管理和预警的重要性。通过查阅大量资料不难发现，大多数项目管理工作难以实现，从而造成项目的最终失败的主要因素，在于面对项目实施过程中遇到的风险没有具体的应对及管理措施，致使项目管理工作只能以失败告终[2]。而作为我国高速公路的重点组成部分，机电工程在进行建设时其技术设备大都来自国外，这就导致实施机电工程时存在一定的风险问题。
2.3管理人员对管理内容过于限制
项目管理所包含的工作内容非常繁杂且庞大，这就需要管理人员进行整体的、综合的安排和调控。然而，在我国高速公路机电工程中运行的项目管理，给予工作人员的管理内容和权限较为限制，影响了管理人员的能力发挥，难以真正开展管理工作。项目管理人员在整体工程中对于人员、资金以及设备的调动安排上过于受到限制，不仅会拖延工程进度，还会让工程的安全质量难以得到保障。
3项目管理在高速公路机电工程中的应用
3.1建立完整的项目管理体系和机构
高速公路机电工程的施工方确定后，施工方应首先设置项目管理体系和机构。主要是在原有项目管理机构的基础上，组建全新的、高效率的项目管理体系，以保证对于机电工程能灵活地进行工作安排，各部门及岗位之间调动运转自如，高质量的按期完成工程目标。同时在一些重要岗位应设置适合的工作人员，以保证每一位工作人员都能最大程度发挥其作用和价值，从而推进项目管理工作。
3.2严控质量管理，保证工程安全
3.2.1健全质量检测系统
项目管理重要的工作内容之一就是对工程质量的监督及把控，因此，在工程建设中项目管理应首先建立健全完整的质量检测系统，制定完整的机电工程质量检验制度，开展项目的各项工作时严格依照制度进行，同时，各部门之间也应进行工程质量的互相检验，以保证每项工作都如实达到所要求的质量标准。
3.2.2积极进行预防
对于工程质量的把控离不开定时定期的质量检验工作，项目管理工作人员对于机电工程的各项工作，尤其是容易出现事故或危险的环节及设备应采取专门的防范措施，组织维护人员定期定时的进行严格检验；培养工作人员的安全意识以及质量检验意识，全面调动项目管理及各岗位工作人员的积极性[3]。
3.2.3设备及材料质量应从源头抓起
高速公路机电工程项目建设时，设备及材料必不可少，其质量好坏直接影响后期工程运行的安全情况，因此，不论是机器设备还是修建材料在采购时应将质量放在首位，管理人员及采购人员应多次对其进行质量检验，并选择信誉、可靠度以及售后都较好的厂家进行采购，不应以价格高低作为采购的标准。
3.3合理控制工程进度及资金使用
对于工程项目来说，高质量的按期交工是承包方应达到的基本要求，因此，控制工程进度是项目管理工作的内容之一，机电工程整体的施工应严格遵守其计划进行，找准工程的重点及路径进行主要控制和安排。实施机电工程建设前应做好具体、科学的工作准备及信息调研，进行调研的过程中发现可能出现的问题应及时做好相应的应对策略，并提前与相关部门进行交流和协商，从而便于项目管理工作的开展。在项目开展过程中，科学地控制及使用资金是保证企业经济利益最大化的有效途径之一，因此，项目管理工作应重视对资金成本的控制，同时在控制过程中容易发现机电工程建设各个环节出现的问题，便于管理部门及时找出解决的方法。
3.4加强对机电工程项目施工过程的管理
机电工程项目是高速公路修建的重要组成部分，由于其包含的内容非常广泛，所以在实际的施工过程中会给施工人员及部门带来很多困难，而项目管理的存在就是为了便于将所有的内容进行集中的调动配置，统一管理，从而便于项目高效开展。因此，项目管理在具体的施工过程中的表现主要有以下几个方面：首先是项目部门经理的选择，不仅需要外部的专业理论内容及管理技能，还需要内部优秀的社交、沟通及心理承受力[4]；其次，保证工程每一个环节的完成质量，因为机电工程的修建是需要不同的环节及工序组成；再次，依据不同的施工阶段制定对应的计划，高速公路机电工程的修建内容异常的复杂交错，面对不同的施工内容及阶段，管理工作也应做出相对应的调整以适应各个阶段工作的开展，因此，为保证工程质量及进度，项目管理部门应依照不同阶段内容制定对应的计划，从而更好地对整体工程予以控制，不仅能最大程度利用资源，还提高了工作效率；最后，项目管理应对工程施工的设备、技术、环节以及内容做好严谨的检验和测试，以保证整个机电工程运行的安全与质量。
4结语
综上所述，本文从高速公路机电工程项目管理的内涵、问题及应用上进行重点分析和讨论，不难看出高速公路机电工程项目管理的复杂性与重要性。由于机电工程项目管理更多运用在工程量庞大的项目中，因此，控制好工程进度、资金成本及质量问题，并完全将项目管理工作落实在施工过程中，才能真正发挥项目管理在高速公路机电工程的作用，从而实现高速公路更好更快的发展。
参考文献：
[1]危炫杰.浅论高速公路机电工程项目管理[J].科学与财富，2012（2）：149.
[2]韩小骏.探讨高速公路机电工程项目管理[J].城市地理，2015（10）：205.
[3]李军明.探讨高速公路机电工程项目管理要点[J].城市建设理论研究：电子版，2013（33）：27-31.
关键词:工程项目管理:工程监理:成本控制:协调管理:管理措施
中图分类号:Tu71
文献标识码:B
文章编号:1008-0422(2010)01-0100-03
1 引言
基本建筑工程不但投资大、消耗的社会资源和自然资源多,而且对社会、对环境影响大,迫切需要进行科学的管理,提高项目管理水平。建设项目管理是指“在建设项目的生命周期内,用系统工程的理论、观点和方法,进行有效的规划、决策、组织、协调、控制,从而按项目既定的质量要求、动用时间、投资总额、资源限制和环境条件,圆满地实现建设目标”。
工程项目管理的主要内容是“三控制、二管理、一协调”,即进度控制、质量控制、成本控制,合同管理、安全管理和组织协调。其中,“三控制”是工程项目管理的核心内容。因此,管理工作的重心应转移到工程项目管理上,坚持以安全质量为重点,以合同管理为核心、以成本管理为手段、以经济和社会效益为最终目的,实现工程项目管理的科学化、规范化、程序化、标准化,从而全面提升项目管理水平。
2 新时期工程项目管理的重要性分析
目前从理论上讲,业主方可以自行完成项目管理中的部分任务,但是从技术管理、经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上,业主的能力是与专业机构的能力无法相比的,对投资方而言,要配建各专业齐全的基建管理班子,是很不经济的举措。正因为这样,工程项目管理企业,则为业主提供了可以解决这些困难的途径,这也是工程项目得以发展的基础,项目管理的重要性表现如下:
2.1 对工程进行全过程管理,强化了管理职能
工程项目管理是项目管理代表业主方,按照双方合约的规定对整个工程项目组织实施管理或服务:而我国很长时间施行的工程监理企业或公司则是一种有偿的技术、技能服务,不具备项目管理企业更加广泛的职能和职责,而且监理制度推行的本意是随着市场经济的发展,改革原有的建设管理模式。但由于在目前的经济环境下,项目法人不可能将投资、进度、合同管理等交给监理去管理,国家的政策法规又规定建设工程必须要有监理方,则工程项目管理的全过程只有质量管理交给监理公司,这一系列的定位、职责的界定使工程监理和工程项目管理出现功能叠加与矛盾,不可否定的是,工程项目管理本身具备比监理更强更全面的管理职能,可以进一步对工程项目规范系统全面地进行管理,实现管理的目标。
因此,新时期的工程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物,因为随着社会分工日益细化,专业化程度日益提高,建筑市场的规范也得到大大提升。
2.2 可以培养高素质的人才队伍
项目管理从项目建议书阶段就开始了,历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目评估等一系列过程,因此有高智能、高素质人才的需求,并能提供这些人才得以锻炼的平台。建立合理的人才结构,采取积极的措施,引进急需的人才去实现专业功能配套,功能补全。除此之外,还能采用不同类型的各种培训,提高员工的工作能力,构建起一支具有复合型和开拓型能力的、懂设计和管理的高素质的人才队伍。
2.3 建立管理标准,规范管理措施
各个企业都有自己的项目管理唯一标准和工作规范,项目管理不同于工程监理,它除了自身完成相应的专业服务外,还要担当起项目策划及在工程建设全过程中负起组织协调等主导作用,因此项目管理企业应建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范。这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来,体现自己企业的文化和精神设计,这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册,成为保证企业正常运作的另一重要资源。
2.4 注重市场开拓,适应发展需要
目前在我国的建筑市场上不可能将项目管理企业所承担的工作全部交给监理公司来完成,即使已经转型过来的项目管理公司也不可能接手工程项目的全部管理,但是作为有实力的建设监理公司承担这些工作则是今后的发展方向。
除上述应该建设的、好的内涵部分外,还应加大对业主的宣传力度,主动开拓市场,向业主方介绍项目管理的内容、意义以及委托项目管理公司进行专业化管理的必要性,使他们逐渐明白项目管理对提高建筑工程项目管理水平的重要意义,发展壮大自身实力,适应市场竞争。
3 工程项目管理体系的建立与实施内容
3.1 建立项目管理组织
建筑工程项目管理的主体是项目部,项目管理的第一步是建立项目管理的组织――项目部。针对工程项目的不同规模和技术复杂程度,确定管理层次和跨度,既要保证能达到管理的目的,又能节约管理成本。根据项目组织原则和工作内容,确定称职的项目负责人,组建项目管理机构(项目部),根据工作需要选配合格的项目管理人员,明确各成员的分工和责任;确定各个工程阶段的项目管理内容,制定项目管理制度和管理办法。
3.2 进行项目管理前期规划
项目管理策划是对项目组织、内容、方法、步骤及重点进行预测和决策,做出具体安排的纲领性文件。根据项目的内容及投资计划,确定管理的重点和难点,列出项目管理工作清单,并根据工程建设不同阶段的要求,选择适当的管理手段和方法,制定项目推进计划,工作的目标、程序、深度、标准、时间和质量都要有明确规定。建立项目管理工作体系,绘制项目管理工作体系图,项目管理工作体系流程图见图1。
3.3 确定项目管理的具体实施内容
3.3.1 项目建议书阶段
项目建议书是为项目的立项服务,由项目发起单位提出并撰写,项目立项通常是由决策层决定,项目部一般不参与。
3.3.2 可行性研究阶段
成立项目部,明确可研阶段的工作要求,进行现场调研,考察项目建设的必要性问题。为保证可行性研究的质量,项目部要做好准备工作,占有充分信息资料,进行科学分析比选论证,提出项目可能存在的问题,提出有效的项目方案。项目部组织撰写项目可研报告,经过评审,同意项目的实施后,进入编制设计图阶段。
3.3.3 设计阶段
1)编制拟定详细设计要点,择优选择勘查、设计单位。2)组织勘察工作,审查勘查单位提供的勘察大纲和勘察成果。3)向设计单位提供完整、可靠的设计基础资料。4)需要进行专项报建的项目,委派专门人员进行报建工作,并要求设计单位根据批复意见完善设计。5)检查设计进度,对设计确定的项目的使用功能、对生产工作的满足程度进行评价。审查设计文件。
重点审查设计文件的深度是否满足实际施工工作开展的要求,各专业的设计图纸是否满足设计要求。6)审查设计单位编制的投资概算和施工图预算,确保预算不超过概算。
3.3.4 建设准备阶段
1)开展项目单体的报建工作。2)项目部配合组织或者委托有相应资质的招标机构,依法进行施工单位和监理单位的招投标工作。3)参与合同条款的协商谈判,配合施工和监理合同的签订。4)参与由专项部门负责的物资采购和设备招标。
3.3.5 建设实施阶段
1)提供“三通一平”的施工条件,审批开工手续:审查监理单位提交的监理规划和实施细则:审批预算,确定工程预算价。
2)组织设计单位、监理单位与施工单位进行技术交底、图纸会审和管线调查。
3)监督检查监理单位对工程质量、投资、进度、安全方面的工作,及时解决施工中出现的问题,检查监理单位和施工单位对施工文件资料的收集整理工作,并针对监理工作制定考核办法和要求。
4)督促监理单位和施工单位对施工中可能出现的危及安全生产的事件做好应急预案。对施工现场进行安全检查,制止违规现象,并要求监理负责检查整改工作。
5)督促监理和施工单位及时做好施工进度的上报工作,按照合同约定审批工程验工,严格控制工程变更,避免由于工程管理工作不到位而造成的变更。以避免出现结算超预算的现象。
3.3.6 竣工验收阶段
该阶段主要任务是组织施工、设计、监理、使用单位、接收单位对工程进行正式验收。监督施工单位在规定期限内向业主办理工程移交手续:督促检查监理、施工单位竣工资料的整理归档和移交;审查竣工结算,办理工程决算:监督监理单位及施工单位在工程保修期内履行应尽的义务。
4 工程项目管理实施过程中的强化措施
4.1 健全组织机构、明确管理职责是规范工程项目管理的前提
工程项目实施阶段,每一个项目应根据工程规模大小和类别,配备相应的管理力量,组建高效精干的项目管理班子,并按各自的职责明确相应责任。加强对项目管理班子的监管,项目管理班子成员必须经过企业有关部门考察,按规定程序发文聘任。选配项目管理班子时,应注意知识结构、专业结构、决策才能等方面的优势互补、合理搭配,以提高项目管理能力。保持项目管理班子的稳定性,项目管理班子一经确定,不允许随意变动,项目经理更不得随意撤换;若遇特殊情况确需调整项目经理时,须经全面审计,分清经济责任,建立责任追究制。
工程项目竣工审计考核结束后对项目管理班子成员进行“德、能、勤、绩、廉”综合考评,建立业绩档案库,为今后选聘项目管理人员提供重要依据。项目管理的成败最终取决于人的素质,项目经理的选聘尤其重要。企业内部制定《项目经理任职资格管理办法》,严格实行项目经理资格准入制。项目经理应拥有相应的资质业绩及工程项目管理知识、组织领导和管理能力,同时具有良好的道德品质,选聘项目经理时要考察其诚实守信、履约能力,以及综合考评其以往施工项目的效益和履约情况。建立项目经理责任制,企业法定代表人与项目经理签订《项目管理目标责任书》,明确项目经理的责权。项目经理受法定代表人委托,行使并承担工程承包合同中承包方的权利和义务,对工程进度、质量安全、文明施工和成本效益全面负责,协调处理与施工项目管理有关的内部和外部事项。建立项目经理诚信经营的约束机制,鼓励其追求“阳光下的收益”,完成项目管理目标责任书的,按规定给予物质或精神奖励;而未完成的项目经理承担有关经济或行政处罚;若有违法违纪的,则追究其法律责任。
最后应加大教育投入,实行培训I教育制度化,从根本上提高项目经理的综合素质,培养造就一批敢于承担风险、富有创新精神、善于创优夺杯、精于经济核算的复合型优秀项目管理队伍。
4.2 健全完善制度是规范工程项目管理的关键
4.2.1 完善安全质量保障机制
严格执行企业安全质量管理体系标准,所有工程项目必须编制施工组织设计、专项施工方案、安全质量计划目标,实行安全质量技术交底制。严格项目质量控制,制定施工准备、施工过程、竣工验收等各阶段的质量控制办法。推行工程质量“样板制”和“三检制;层层落实安全质量目标责任制,将安全质量作为项目经济承包的主要指标直接挂钩考核。结合创优夺杯和创文明标化工地活动,统一规范施工现场布局和管理。发挥安全质量监控网络作用,加强安全质量日常的监督检查,采取定期与不定期检查方式,对施工全过程安全质量进行有效监控,及时发现问题,消除事故隐患。
4.2.2 实行资金集控管理
项目内部成立资金结算中心,对项目资金进行集中管理、统一调配、监督控制,提高资金使用效率。内部应为每一个项目设立专户进行资金结算,项目部所有资金往来均通过资金结算中心办理,特殊情况除外。项目部工程款进入后,企业内部银行按项目目标责任书规定,扣除一定比例的上交额后,再转入该项目帐户。严格用款制度,项目部所需资金按其资金计划审批后使用:建立规范的项目资金使用程序,采取由工程、预结算、财务等部门联合审核会签制度,杜绝工程款超付和不合理开支。内部可建立网上银行,动态管理项目部资金使用,掌握项目部资金的来龙去脉,管好用活资金,这样才能最大限度地防范资金风险。此外,还要加大工程决算,加快资金流通速度。
4.2.3 规范项目合同管理
项目管理是以实现合同目标和获取最大经济效益为根本目标的管理活动。因此,必须建立完善的合同管理体系,并将合同管理融入工程项目施工全过程。规范各类合同文本,建立合同签订前的审核会签、登记备案和合同执行过程中的信息反馈、检查监督制度,并对合同的签约、履约实行过程监控。在合同签约前,组织有关人员研究合同条款,认真分析,权衡利弊,尽量规避风险;在施工各阶段,对各作业层次的合同执行情况进行统一协调,监督指导;系统地积累合同执行过程的各种信息资料,建立详细合帐,如工程项目施工过程中,一旦工程有变更,应及时办理施工签证和联系单,收集所有与合同有关的资料,确保项目的合法收益。加强合同的索赔管理,注意索赔时效性,落实责任人员组织索赔,避免项目经济利益受损失。
4.2.4 加强项目成本控制
建立项目成本造价控制管理中心,制定具体可操作的控制管理办法,形成以项目经理为中心的完整的项目造价控制系统。项目部根据工程项目的造价总体控制目标,结合施工实际情况,合理确定项目目标成本:明确成本管理职责,签订项目成本控制责任书,落实项目成本控制措施,将各分部分项工程的目标成本分解到每一单项。优化资源配置,材料、设备采购和施工单位实行公开市场竞标,择优选用:管理费用采取定额包干使用,降低非生产性支出。加强经济核算,制定人工、材料、机械、
间接费等核算办法;建立工程项目核算帐表,对工程项目实行分段分项核算。定期开展项目成本分析,对比实际成本与目标成本存在的差异,寻找差异产生的原因,及时发现问题并纠正偏差,控制和降低各项费用开支。工程项目竣工验收后,加强结算审核与管理,促进造价目标的实现。
4.2.5 加快项目技术创新
建立技术进步责任体系,加大技术创新投入。推广应用新工艺、新设备、新材料、新技术;组织开展技术攻关对施工中的重点难点问题开展科技攻关;总结推广技术创新成果,形成项目技术不断完善积累的机制。重奖技术创新有功人员采取有效措施,聚积人才,让人人有用武之地,使人才引得进、留得住。
4.2.6 坚持回访服务制度
工程项目竣工交付后,项目部落实人员定期对工程项目质量进行回访和保修服务,并及时收集顾客的意见建议,提出预防和纠正措施。
4.3 加大监控力度、严格考核兑现是规范工程项目管理的保证
4.3.1 落实项目审计制度
对项目进行事前、事中和竣工审计,将审计贯穿于工程项目施工的全过程,形成有效的监督约束机制。突出过程审计,在工程施工过程中,每月每季都对项目部经济运行情况进行监控,内容包括工期、进度、质量、安全、资金、成本核算、材料采购、人工费支付、依法纳税等,并对每一项细致检查,认真考核,堵塞漏洞。通过审查项目部的生产经营运行,核定项目部完成的各项经济指标,及时发现项目管理中存在的问题和薄弱环节,提出整改意见,并对项目经济效益进行预测。
4.3.2 建立严格有序的考核体系
工程项目竣工后,及时全面审定项目部各项经济指标完成状况,总经济师会同工程管理、预结算、财务、审计等部门组成经济考核小组,对照项目管理目标责任书进行全面细致的考核,实施主指标和辅助指标考核,主指标即根据项目规模确定的控制指标基数:辅助指标为项目安全、质量、工期控制等。
5 结束语
综上所述,工程项目管理要收到预期效果,离不开人的要素,要不断通过各种管理手段创建有团队精神、有战斗力的项目管理队伍,采用各种激励措施和培训手段,不断提高项目管理人员的业务水平和素质,增强项目管理能力,提高项目管理的水平,实现项目管理的预期目标。
参考文献:
[1]刘伊生,建筑工程进度控制[M],北京:中国建筑工业出版社,2003.
关键词:工程监理，项目管理，关系
1.工程监理与工程项目管理的关系
工程监理的工作内容可概括为“三控(质量、投资、进度)三管(合同、安全、信息)一协调”，而工程项目管理也可为委托人提供类似的服务。工程项目管理与工程监理之间存在着某种包容与被包容关系，在一定意义上也可把工程监理看作工程项目管理的基本业务内容。从我国工程管理相关制度看，工程监理与工程项目管理确有许多共同之处，但它们并不是完全等同的概念，不能混淆其根本界限，更不能把它们混为一谈。工程监理与工程项目管理不同之处主要反映在以下几方面:
1.1法律地位不同
工程监理与工程项目管理虽然都为控制项目目标而进行相关的管理活动，但其法律地位不同。工程监理作为我国建设领域实行的基本制度之一，是国家强制推行的法定管理制度。而工程项目管理则不同，它是国家倡导实施的一种工程项目管理方法而不是法定管理制度，建设工程项目是否委托他人进行项目管理以及如何实施项目管理是项目业主或建设单位自主的市场行为，法律法规对此没有限制。
1.2实施主体不同
我国工程监理制度规定，工程监理只能由具有工程监理资质的监理或咨询企业实施，工程监理是监理单位受项目业主或建设方委托，为其提供约定的管理服务其本质属于建设项目管理范畴。工程项目管理按其管理主体，分为建设项目管理、设计项目管理、施工项目管理、供应项目管理等。在工程实施过程中，工程建设、设计、施工、供应等有关各方都要围绕特定目标开展相关管理活动。可见，工程项目管理是任何与工程建设有关的实施单位都应当且必须进行的管理活动，而不是只有建设单位才需要实施工程项目管理，工程项目管理更不是工程监理或工程咨询单位的专有业务领域。
1.3服务对象不同
我国工程监理的服务对象只能是建设单位或工程业主，而工程项目管理所提供的工程管理与咨询服务，在国际工程市场上属于工程咨询范畴。按照国际惯例，工程咨询机构既可为业主或建设方提供服务，也可为设计机构、施工单位提供服务，为金融、保险、担保机构提供服务，还可以进行工程总承包管理，甚至可联合承包工程。由于委托人不同，工程项目管理单位在项目管理中所代表的利益就不同，处理问题的原则、方式、方法也有区别。而工程监理方仅是建设单位的代表，在项目监理中只代表建设方，不同的项目虽具体要求不同，但处理问题的原则、方式、方法是相同的。
1.4业务范围不同
目前我国工程监理的主要实施阶段是施工阶段监理，这只是监理实施初期的特殊情况。按照我国工程监理制度的设计构想，工程监理的业务范围除施工阶段监理外，还应涵盖工程立项、设计前期、工程设计、施工招标、项目试运行、工程保修等不同阶段，这被称为全过程监理。显然，工程监理的业务范围是围绕建设项目管理的总目标展开的。而工程项目管理，可围绕投资、建设、设计、施工、供应、金融、保险等单位的业务展开，其业务范围除全面涵盖监理范围外，还可包含工程投标报价、设计管理、施工管理、项目总承包管理、施工索赔、资源管理、供应管理、风险管理、项目评估等众多业务内容。所以，工程项日管理业务范围是围绕工程项目建设的方方面面管理工作展开的，既包含了建设方管理业务，也包含了承包方(含勘查、设计、施工)管理业务，以及其他服务方如资金、材料、设备、金融、保险、担保等方面管理业务。
1.5同类业务的属性不同
我国工程监理制度规定，工程监理的实施主体是监理单位，服务对象是项目业主和建设单位，而工程监理的客体是承包商。当监理单位接受建设单位委托，为其提供约定的工程管理服务时，所有针对承包商施工活动的管理行为都属于工程监理行为，其他服务活动则属于为业主提供的技术服务。对于工程项目管理单位来讲，如果不具备工程监理资格，即使为业主提供了相当于工程监理的类似服务时，这类服务行为也不属于工程监理。
1.6资质要求不同
从事工程监理业务的单位必须获得监理业务许可，也就是通常所说的监理资质。从人员条件来看，从事工程监理业务必须要有符合规定数量的注册监理工程师，虽然其他建设类别的注册人员也可以在工程监理单位注册和执业，但他们不能从事工程监理类业务，更不能以注册监理工程师的名义执业。工程项目管理单位往往具有多重业务范围，应是工程勘察、设计、施工、监理、咨询、招标等多种资质的融合，除注册监理师外，还应拥有数量符合要求的城市规划师、建筑师、工程师、建造师、评估师、估价师、造价师、咨询师等多种注册执业人员，并需取得多个业务资质，否则不能开展业务活动。
从以上几方面看，工程项目管理与工程监理既有相似之处，又有本质上的区别，不能将其混为一谈。
2.实施工程项目管理模式需要注意的几个事项
2.1加强政府引导和制度建设
政府职能部门可以制定针对工程项目管理企业的工程建设指标，使其接受政府职能部门、建设单位等的多方面考核，工程项目管理的费用支付应由政府职能部门引导，建设单位根据考核指标支付，避免过低取费或不合理取费。政府部门严格监督工程建设监理合同和工程建设承包合同的实施，规范业主、监理和施工单位的行为。
2.2企业自身的建设要和社会对工程建设行业标准的逐步提高而不断发展
目前监理企业中部分不具备承担工程项目管理的条件，监理企业良莠不齐、形式各异，有挂靠、出租资质、低价抢业务等现象。随着社会政治、经济的不断改革和发展，这势必要求工程建设企业本身要顺应时展，制定长期发展的战略方针，使工程建设企业的发展具有可持续性。
关键词:项目管理;应用;模式
中图分类号:TV51 文献标识码:B文章编号:1009-9166(2010)014(C)-0266-01
项目管理在国际建设市场早已成为通用的工程项目管理方式。项目管理体系框架及基本建立完善的工程项目管理体系,现推行两种类型的工程项目管理公司:一是全过程管理的工程项目管理公司,二是阶段性管理或者专业管理的工程项目管理公司。总体上,工程项目管理公司通过向需求方(投资方、建设单位)提供菜单式服务种类,供需方选择并通过合同予以确认。由于项目管理企业和投资人或者通常所说的建设单位之间是委托与被委托的关系,功能职责可以基本归纳为以下四个方面:
策划功能:将工程项目的预期目标进行筹划安排,对工程项目的全过程、全部目标和全部活动统统纳入计划的轨道,用一个动态的可分解的计划系统来协调控制整个项目,使项目在合理工期内,以较低的造价和较高的质量,协调有序地达到预期目标。
协调功能:使不同的阶段、环节、部门、层次之间通过统一指挥形成目标明确、步调一致的局面,同时通过协调使一些看似矛盾的工期、质量和造价之间的关系,以及时间、空间和资源利用之间的关系得到了充分统一。组织功能:通过部门分工、职责划分,明确职权,建立行之有效的规章制度,使工程项目的各阶段各环节各层次都有管理者分工负责,形成一个具有高效率的组织保证体系,以确保工程项目的各项目标的实现。控制功能:工程项目的控制主要体现在目标的提出和检查、分解;合同的签订和执行;各种指标、定额和各种标准、规程、规范的贯彻;进行合同、招投标、工程技术、施工质量、工程项目的成本管理;实施中的反馈、决策。
项目管理业务范围服务内容包括:
(一)协助业主方进行项目前期策划,经济分析、专项评估与投资确定;(二)协助业主方办理土地征用、规划许可等有关手续;(三)协助业主方提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施,组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制;(四)协助业主方组织工程监理、施工、设备材料采购招标;(五)协助业主方与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施;(六)协助业主方提出工程实施用款计划,进行工程竣工结算和工程决算,处理工程索赔,组织竣工验收,向业主方移交竣工档案资料;(七)生产试运行及工程保修期管理,组织项目后评估;(八)项目管理合同约定的其他工作。从项目参与选择并签订合同和工程项目管理公司是否对项目目标的实现承担责任两方面,我们可以将项目管理大体分成以下几种模式:
一是工程项目管理公司作为业主的全权代表行使业主的各项职能并承担相应责任(简称PMC)。二是项目建设的各方队伍选择和签订合同由业主完成,工程项目管理公司根据合同约定行使对项目的各项管理职能,由于工程项目管理公司的管理造成工程目标不能实现时,工程项目管理公司应承担相应责任(这种模式一般简称PM)。三是工程项目管理公司根据与业主签订的委托合同,行使对工程项目的工期、质量、投资的管理职能,并协调有关方面的关系;参与项目有关单位选择及合同签订由业主完成,工程项目管理公司一般对项目目标是否实现不承担责任。四是工程项目管理公司不仅承担项目管理工作,同时还可能是项目的咨询机构,承担着项目的设计、监理等工作,其项目管理的职责范围可以是上面三种模式的一种或多种的衍生。
只要有利于项目目标的实现都是合理的,建设单位可以将项目某阶段的工作委托项目管理,也可以将几个阶段中的部分工作委托项目管理,这完全取决于建设单位。但对于政府投资项目,建议采用第一或者第四种模式,以达到减少行政干预、充分发挥专业的工程项目管理公司作用的目的。
政府对项目管理制度和企业的管理包括两个方面:一是市场(行业)管理。工程项目管理公司应作为一个市场主体,接受建设行政主管部门的行政管理,内容包括企业市场准入、工程项目管理任务的承发包实施、企业行为是否符合国家法律法规规定的建设程序,是否执行国家和地方强制性规范标准以及其他规定等等。二是从维护投资人利益的角度,对工程项目管理合同签订、履行情况进行监督管理,这主要是指政府投资项目。政府作为投资人应当对建设单位(如国有企事业单位、政府部门)选择项目管理企业以及在工程建设过程中各种决策等进行监督管理,以保证国家投资的有效性。
项目管理的实质是投资方委托专业的工程项目管理公司来组织和管理项目建设,该委托合同主要是服务性质,工程项目管理公司与工程项目总承包的关系:项目管理的实质是投资方委托专业的工程项目管理公司来组织和管理项目建设,该委托合同主要是服务性质;工程项目管理公司与其他专业服务公司的关系:工程项目管理公司根据委托合同约定的范围,对项目建设组织管理,其范围可能包括设计、招标等在内,从项目策划一直到竣工的整个过程,通过有效管理,控制工程质量、进度和费用,达到项目技术和经济指标最优化。
关键字：代建制工程项目管理定位措施意义
Abstract: the agent-construction system refers to the owners through the tender to choose a profession and technology strong construction unit, used for investment management is responsible for the project, construction agent project management mode in Xiamen, after a period of development is extended to all parts of the country. Agent construction system is one of the main mode of engineering project construction in our country at present, in the process of engineering project management has also played an important role in. This paper starts from the position of project management in the background, the background of the engineering project management measures and significance.
Keywords: construction project management positioning significance measure
随着经济的发展，政府投资的工程项目建设越来越多，加强工程项目的管理工作就显得尤为重要。代建制就是工程项目管理过程中经常使用的一种模式，它能够有效的克服管理过程中存在的一些问题，将管理工作的作用充分发挥。下面本文就简单论述一下代建制背景下的工程项目管理定位，并根据定位分析其管理的措施和管理的意义。
一 代建制背景下工程项目管理的定位
工程项目的管理工作主要是对工程建设的全过程进行监督管理，保证在这过程中的每个环节都能够顺利进行，这其中不仅包括工程开工前的招投标，工程进行中的质量和进程管理，还包括工程竣工后的验收管理，每一个步骤都需要加强管理。而在代建制背景下的工程项目管理，则需要充分考虑到市场竞争机制的作用，从工程觉得的科学化，工程管理的具体化和设计方案而到精确化等多方面实现管理的最终目标，既保证工程质量，降低工程成本，实现管理目标，同时在管理的基础上杜绝腐败现象的发生，这就是代建制背景下项目工程管理的定位。
二 代建制背景下工程项目管理的措施
工程项目管理代建制在我国刚起步，因此说在管理的过程中还需要多方借鉴经验，并根据自身的实际情况进行改革，使其最终能够适应我国工程项目管理的实际情况，下面本文就根据自身的工作经验，从四个方面简单的论述一下代建制背景下工程项目管理的相关措施。
（一）建立健全法律体系，确立代建制管理的法律地位
代建制在我国工程项目的管理过程中还处于起步状态，在法律方面的规范还处于较为空白的状态，在管理的过程中没有法律的强制力作为保证，出现问题很难有说服力，因此说必须首先建立健全相应的法律机制，使其处于法律的保护范围之内，这样在实施管理方案的时候能够有法可依，其管理的力度也较之前会有相应的提高。
（二）完善工程项目管理体系
随着经济的发展，我国的工程项目的竞争更加激烈，要想在激烈的竞争之中立于不败之地就必须要有完善的管理体系和先进的管理理念，这样才能够提高竞争力。工程项目管理是充分综合各学科知识，并以专业化、市场化和科学化的管理手段，对工程项目进行的在质量、风险、资金等方面的管理，使工程恩能够够收获最佳的利益空间。由于代建制背景下的工程项目管理在我国处于初级阶段，因此说健全的完善的管理体系能够提高代建机构对工程项目管理的认识，对工程管理工作的开展起到帮助作用。
（三）加强人员技术培训，打造核心管理人员
代建制背景下的工程项目的管理属于“智力服务”性的管理模式，在管理的过程中需要管理者具备充足的专业知识和完善的专业技能，因此说管理者的素质极为重要，加强技术培训，打造核心管理人员势在必行。为此，工程投资单位和代建机构都应该对相应的管理者进行培训，培训内容要涉及到心理学、法学以及社会学等相应的知识，保证管理者在日常管理中发现各种专业的问题解决的得心应手。同时代建机构还需要有完善的用人制度，人员的培训计划以及考核激励机制，这样能够充分的调动管理者的积极性，满足其发展的需求，为打造核心的管理团队打下基础。
（四）加强工程项目的综合协调管理
在代建制实行之前，工程项目的管理是投资机构亲自管理，在代建制背景下，这种管理转换为家督管理，这一转换就需要在工程项目的管理过程中要加强综合协调性的管理，保证代建机构的管理能够和投资单位管理建立起一个完善和谐的管理环境，在项目的投资、代建工作的规范化管理以及工程的科学化进程方面都能够及时沟通，保证工程的工期和质量、工程标准和投资等等环节的冲突降到最低，真正实现工程项目的盈利运行。
三 代建制对工程项目管理的意义
代建制背景下的工程项目管理指的是代建单位按照相关的合同规范，代表工程项目部门对整个工程的施工进行全过程的管理。代建制模式目前在我国的工程项目管理中普遍实行，这样真正形成了工程项目依靠市场进行资源配置和良性竞争，由此可见，代建制对于工程项目的管理起到了至关重要的作用，下面本文就从四方面简单的论述一下它的具体意义。
（一）促使项目工程的决策实现科学化
我国的政府投资工程项目中，一直采用的是设立临时机构的方式进行工程项目管理，这些临时机构由于缺乏相应的建筑知识和管理技能，不清楚项目投资的规律和管理的基本程序，往往不能够应用先进的管理方式进行管理，这就对于工程的管理造成了一定的影响，但是随着代建制的应用，能够通过市场招标的方式进行良性竞争，选取合适的项目管理者，这样一来他们会对项目投资者负责，并承担相应的法律责任，这样一来就会使项目工程管理在决策时显现出科学化的趋势，不仅落实了政府投资对于工程项目的监管深度和力度，同时也能够方便管理者进行相应的转换管理，真正的向市场化目标转化进行管理。
（二）真正实现了工程项目的控制管理
在现行的政府投资项目管理体制的情况下，往往缺乏有效的控制管理机制，项目工程的管理工作前期开展不深入，过程中的管理又缺乏力度，工程竣工后的管理又往往容易被忽视，这就造成工程项目管理的盲目性，使得管理工作不能够真正得到落实。而代建制度的实行能够为投资项目的管理引入严格的竞争机制，同时能够在满足工程项目管理目的的情况下实现管理的科学化，并能真正落实管理工作。因此说，代建制度下，工程项目真正实现了控制管理。
（三）能够提高工程项目管理各方的管理意识
代建制实行之前，工程项目的管理者往往缺乏一定的管理意识，管理工作应付了事，不能发挥管理工作的真正作用，代建制度下的工程项目管理工作，能够通过管理者的职责分工实现责权明确，有利于互相监管，这样在监督机制的作用下，管理者的管理意识和责任意识就得到了提升，从而使管理工作真正发挥了它的功效。
（四）提高了工程项目管理的整体水平
在代建制度下的工程项目管理，是通过招标的形式进行，这样招标成功的管理机构，能够具有专业的管理经验和良好的实践经验，在保证工程质量和工程进度的同时能够有效的实现成本的控制，这样就从整体上提高了项目管理的水平。例如代建机构可以通过规范管理程序实现工程质量的提高，通过优化管理方案实现工程成本的控制，同时还能够准确的核定管理工程进度，将工程的风险降低到最小。
结束语：代建制下项目工程的管理工作的开展能够有效的保证工程进度和工程质量，本文从管理的定位出发，分析了代建制背景下工程项目管理的措施和意义，提出了完善管理的建议，对新时期下工程项目的管理工作的开展具有积极地意义。
参考文献：
[1] 张红兵 方梅 代建制工程项目管理模式研究 河南建材，2012年02期
[2] 李军 鲁长亮 非经营性政府投资项目群集中代建管理模式研究，贵州工程项目管理论文集，2010年
[3] 张利敏 元庆红 雷军 工程项目代建制的探索和应用 城市建设理论研究，2012年第6期
［关键词］工程监理；工程项目管理；相关性；差异性
引言
当前，我国的建筑行业随着时间的流逝，需要通过不断的学习进步，来符合时代的需求为目的，不断地扩大建筑行业的整体范围，为适应当代的人们需求，建筑的整体结构越来越复杂，需要的技术越来越复杂，需要的资金越来越庞大，使得现代的建筑行业整体难度越来越大。因为这些切实的需求，我们建筑人需要随时了解时代对建筑行业的需求，灵活地应用工程监理制度与工程项目管理体系的方法，使我们在进行建筑工程建设过程中能够得心应手，并且能够在保证质量的前提下拥有最高的效率。当然，现实的情况非常严峻，建筑行业的飞速发展，总会有一些遗漏，目前的好多问题我们必须去面对，比如现在的许多工程建设单位能力高低不同，施工的质量也是良莠不齐，无法保证统一的建筑质量要求，这些问题很多时候会影响整个工程的安全与质量，我们必须严谨对待。
1对于工程监理内涵
在建筑行业中，工程监理专业是一个独立的、以保证建筑工程施工质量为目标的监察性质的专业。在所有的建筑工程项目中，工程监理人员认真负责、严谨监察都会在很大程度上保证建筑工程本身能有一个优秀的质量。一个建筑工程项目开始之初，需要向专业的工程监理机构下达委托申请，由监理机构派遣专业的、高效的监理人员到达建筑工程施工现场，既而跟踪检查整个工程施工流程，对所有的环节、工艺进行监察，以此来确保整个工程能够在合同规定的时间内、依靠前期预算的资金、保证质量并且符合设计图纸具体的要求的前提下保护合同双方的权利与利益，减少因各种行为伤害到业主的权益的情况发生。
2对于工程项目管理内涵
工程项目管理专业具有较强的规划性，是对建筑工程项目的整体与工程子项目都有着绝对的控制能力的管理体系。在我们进行一个具体的建筑项目时，首先我们要根据建筑项目的建设单位的具体需求，结合实际的现场情况、设计部门的设计要求进行统筹规划，制定出符合各方要求的建筑项目可行性报告。在建筑项目开始之后，工程管理单位与人员还需要跟进建筑工程具体的建设项目，严格依照原本设定的工程项目进度计划进行监督，把握好建筑工程项目的大方向，保证建筑工程项目的稳步推进，尽量减少影响工程进度的意外事件的发生，同时对整体的工程质量进行监督，确保建设单位能够按照设计要求保质保量的完成任务，让建筑工程项目完美交工。
3浅析工程监理与工程项目管理相关性的差异部分
首先，工程项目管理是一种带有规划指导性质的监察单位，工程项目管理单位在接受委托后，需要对整个工程的建设进行监察，并且承担相应的责任。工程项目管理单位需要对接工程项目中的各个施工单位，督促各建设单位严格依照建设初期设定的工程建设规划进行工作，对每一阶段的任务完成情况进行把关，还要根据现场施工情况及时反馈信息，让设计部门及时更正设计要求，提升设计的可行性，并且监察施工现场施工安全工作是否到位。工程项目管理部门还有一项非常重要的职责，那就是对工程建设资金制定出合理的支出方案，有效地管理资金流动，确保以现有建设资金最大限度地建设出高质量的建筑。而另一个工程监理单位，在接受委托后，其主要的职责是保证建设单位的施工工艺与施工质量、场地人员设备安全。工程监理是细节化的监察单位，他要求每一个监理人员深入到工程项目建设的每一个节点，在细微处发展问题，解决问题，让影响工程进度与工程质量的问题消失在萌芽中。工程项目管理与工程监理两个单位虽同有监察职责，但是两个单位的侧重点并不相同，工程项目管理更加侧重于统筹规划与方向进度计划的指定，属于前期工作，而工程监理更加侧重于建筑工程项目建设中的细节监督管理，工程监理在项目施工中监察质量，督促建设单位的安全措施，严格管理控制建筑对环境的影响。
4对工程项目管理与工程监理之间的相关性进行分析
在我国建筑行业中，建筑工程监理单位与工程项目管理单位都是受了建设单位的委托对工程进行监督管理的，那么，监理单位与工程项目管理单位的第一个相关性就是都要对建设单位负责。其次，在工程建设过程中，有许多的时候，工程项目管理单位与工程监理单位是可以协同合作的，在工程项目施工现场中，工程项目管理单位与监理单位都有责任对建设单位提出质量安全方面的指导性建议，就现场施工这点来说，工程项目管理和工程监理的需求是相同的，都要求施工单位保质保量、高效率的在保证施工安全的前提下完成施工任务，这对各方都有好处，工程监理确保了施工质量与安全，工程项目管理单位也可以保证了安全又节省了资金，如此一来，两方都为保障工程建设稳步推进做出了自己的努力。
