时间：2023-06-07 09:39:28
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇工程项目承包，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
甲方：____________________x有限公司 乙方：____________________工程项目
项目经理：
一、 项目名称：_______________
二、 项目地址：_______________
三、 项目建设方：_______________
四、 项目承建方：_______________
五、 目标责任书签订时间：_____年_____月_____日
六、 工程项目承包价：_____万元，包括：设计、施工、安装、
调试、电控、照明、道路、绿化(规划范围内)、二个生产期达标、工程项目承接(建)，见附录。土建：__________安装：__________
七、 质量
严格按照图纸技术要求和施工工艺规范进行控制。
八、 工期
遵循施工规范，制定施工方案和计划，确保在_____年_____月_____日工程交付。 九、 安全
严格遵循施工安全规范的各项要求，加强安全生产各类事故的监控，方案、预案的编制，认真做好安全生产的记录，做到可控、能控、在控、不发生人身轻伤以上的生产事故，造成责任事故，将实施连座叠加制处罚。
十、 文明生产
严格按照建筑安装施工现场文明生产管理的各要求执行，切实做好文明生产，严控三废及超标因素，做到规范施工，标准操控，文明生产，不出现因管控不力造成的罚据，一旦发生，将由项目部承担全部责任。
十一、 施工现场管理
严格依据施工现场管理的要求和环境因素，努力加强施工作业现场的管理，规范操作，规范物流，标识明确，道路畅通，尤其是水、汽、电、火、物料、设备、人员管理。不发生因现场管理不善而造成的生产事故的发生，若出现上述现象，将对项目部处以1-5万元罚款。
十二、 施工标准
严格依据图纸及施工规范，标准化操控施工，确保工程项目的质量达标，实施安全、质量一票否决权。
十三、 验收标准
按图纸及技术文件和国家施工验收规范执行。
十四、 工程财务计划
按照工程管理的要求，一星期前上报工程项目资金计划，编制工程项目财务计划与方案，确保工程项目的顺利实施，若因计划不周，不畅，不按时造成的后果，均由项目部承担一切责任。
十五、 工程项目施工进度计划
依据合同，编制施工进度计划，报审备案，每周上报周工作进度，严控计划，优化施工，协调沟通，确保施工计划的落实与实现。
十六、 工程项目中的事故处理
按照安全生产法和施工安全生产管理的要求，建立组织并配备必要的安全设施和技术人员到位，若发生安全生产的各类事故，将依据相关条款对项目部及项目负责人，安全员等，按职责进行连座叠加处理，重大安全生产事故，质量事故，经营管理事故，经济事故，将一并追究相关人员的经济责任和法律责任。
十七、 风险责任
(一)、项目经理对工程项目获准责任目标承接后，将实施1-5万元的风险抵押金方式的抵押，以强化项目经理的责、权、利得具体体现。
合格工程：一次付甲方。工程造价1000万元以下的，奖励项目经理5--10万元。
优良工程：一次付甲方。造价1000-2000万元的，奖励项目经理15万元。
鲁班工程：一次付甲方，造价1000-3000万元的，奖励项目经理30万元。
(二)、凡合同工程项目造价超过5000万元的，按上述三款加倍奖励，并给予其他待遇。
(三)、凡给工程项目造成重大经济责任损失的，公司将给予经济处罚和免职，并得到其他相关的处罚。
上述奖励均为税后。
上述条款：经甲乙双方友好协商，达成共识，可作为法律依据和约束双方责任的依据。
甲方代表(章)： 乙方代表：
近年，随着不可再生能源大量开采，其储存量越来越少，世界各国开始重视可再生能源开发和利用。目前，可利用的可再生能源主要有核能、太阳能、水能、风能等，尤其对于太阳能来说，作为储量最大、利用最清洁的自然能源，在工程项目中受到人们的高度关注。中国光伏产业由于起步较晚，正处于发展阶段，因此在项目建设过程中还存在诸多不确定性，一旦在建设和运行过程中出现问题，会给业主和承包商带来极大的经济损失，因此在项目建设中加强对于光伏工程项目承包管理的控制，具有非常重要的社会意义和现实意义。
1光伏工程项目概述
1.1建筑工程中光伏发电系统的简述
目前，在建筑工程当中，光伏发电系统主要有两种形式：将太阳能直接转化成电能和将太阳能转化成热能后再将其转化成电能[1]。a)对于第一种形式来说，主要是以光电效应为基础，通过太阳能电池将太阳能转化成电能，在这个过程中，太阳光照照射到太阳能电池的二极管上，二极管会自动将太阳能转化成电能，并产生一定流量的电流。一般来说，将太阳能电池串、并联，从而形成电池方阵应用于建筑工程中；b)对于光能、热能和电能之间的转换过程来说，太阳能照射到太阳能集热器上，通过将其转换成热能，再利用汽轮机的运动来变为电能，换句话说，这种转化形式与普通火力发电形式类似，因此一般不使用在建筑中。根据太阳能转化原理不同，将光伏发电系统分为独立光伏发电系统和并网光伏发电系统两种形式。独立光伏发电系统主要由蓄电池、光伏元件和控制器构成，适合于没有电的偏远地区，但由于这个系统极易受周围环境和气象影响，在应用中存在不稳定性等问题，因此在系统供电过程中应当添加储能装置和管理装置。并网光伏发电主要由光伏阵列和光伏并网逆变电源组成，其中光伏阵列由太阳能串联或并联而形成，用来将太阳能直接转化成电能；而光伏并网逆变电源则负责将太阳能电池产生的直流电转化成与电网同频的交流电，并将其并入供电电网中。
1.2光伏发电技术在建筑工程中的应用
在建筑工程中，光伏建筑一体化成为光伏应用的重要形式，通过将光伏发电技术与建筑工程相结合，实现光伏发电技术由小规模研发产品发展为大型发电技术应用，不断扩大光伏发电技术应用市场。当前，在建筑工程当中，光伏发电技术应用有两种形式：a)BIPV建筑一体化。这是新提出的概念，主要是在建筑物维护结构中铺设光伏列阵，将太阳能转化成电能，从而建成绿色环保建筑，这是当前非常具有前景的一种技术；b)光伏与建筑相结合的形式，包括建筑物与光伏系统结合和建筑与光伏器件结合：(a)在光伏系统应用建筑的过程中，主要是将组装好的光伏组件安装在建筑物屋顶上，建筑物起支撑作用，从而使光伏列阵能够与蓄电池、控制器等装置相连接，这种方式在建筑工程中应用非常普遍；(b)与光伏系统相比，光伏组件与建筑结合形式比较高级，对光伏组件的要求也比较严格，不仅要满足光伏功能，还应作为建筑的基本构件，符合建筑的基本功能要求[2]。总之，建筑光伏发电系统有效利用了建筑屋顶的面积，减少了多余的土地占地，不仅降低建筑能耗，还缓解了电网高峰时期用电。此外，由于光伏发电系统具有绿色环保功能，无需消耗不可再生燃料，也不会产生噪声和污染物，因此在建筑物中得到广泛应用。要非常注意的是，要保证光伏发电系统安全稳定运行，需要定期对其检查和维修，如设备组件破损、电池电压稳定性等，一旦发现问题，就要及时检查维修。一般来说，在光伏工程项目中，需要对其三个月一小检、每半年一中检、一年一大检，不断提高光伏发电系统运行效率，使其时刻保持在最佳发电状态[3]。
2光伏工程项目承包管理特点
2.1光伏工程项目的风险因素复杂
在光伏工程项目中，由于工程造价比较高，相关利益人多，而且非常容易受到周围环境影响，因此在建设中存在非常复杂的风险因素。a)在光伏工程项目的建设过程中，由于光伏发电设备位于建筑物屋顶，长期暴露在自然环境当中，但太阳能电池的抗击能力非常低，因此自然灾害风险贯穿于项目建设和运行始终。一旦发生自然灾害，将会造成不可挽回的经济损失，其后果是无法估计的；b)由于中国光伏工程项目起步较晚，光伏发电技术也处于初级发展阶段，因此技术风险是当前面临的主要问题之一，并且影响非常广泛。一般来说，光伏工程项目建设看似非常简单，但其中涉及的技术非常复杂，需要综合衡量建筑物、运行环境和运行效果等多种因素，要满足其在露天环境中的使用年限；c)由于光伏工程项目中的各种设备成本比较高，质量参差不齐，因此前期资金投入很大，回收周期非常长，使各个阶段都面临成本风险。鉴于此，在建设光伏工程项目过程中需要建立完善的评价体系，通过评价各种风险，不断提高企业竞争力，实现光伏发电技术在建筑市场中的广泛应用。
2.2承包商的影响程度大
近年来，随着建筑工程项目逐渐由粗放型向现代项目管理转换，国内外承包商不断进入建筑市场当中，也使光伏工程项目在建设过程中受到承包商的影响非常大。a)承包商工程质量存在问题，主要包括材料不合理利用、以次充好，施工技术不规范，因此建设单位在与承包商签订合同时，需要明确指定材料质量，严格把好材料关，并通过制定相关施工制度，约束承包商的不良施工行为；b)承包现场管理人员和技术人员素质不高，缺乏责任承担意识，建设单位应当在签订合同过程中约束施工队伍质量，防止不良施工队伍进入。此外，要与承包商建立共同理念，承担相应责任义务；c)承包商工期拖延问题，为防止产生这种问题，建设单位制定严格的现场监督检查制度，并实行激励、惩罚措施，使承包商在规定日期内完工，一旦发生工期拖延问题，建设单位要与承包单位及时沟通交流，通过相应协调沟通，从而最大程度减小因工期拖延而带来的损失。
3结语
摘要： 我国建筑工程项目管理方式由粗放型向现代项目管理转变已多年，但与国外先进的管理尚有一定差距。除部分专业程度较高的工程分项由专业分包商完成外，大部分具体的施工任务是由建筑总承包企业将劳务队和自有机械设备、自供材料组织起来完成的。专业化程度低，劳务队伍素质不稳定，总承包要花费大量的人力和资源投入劳务队的管理，总包方的管理水平也被牵制，不能提高。由于缺乏完善的专业化分包体系，现代的项目管理工具不能有良好的应用条件，工程项目管理还处于粗放型的阶段。随着市场开放性程度提高，国外建筑投资商和承包商进入，政策法规逐渐国际化，建筑工程项目管理正向现代的项目管理方式转型。 关键词： 工程承包，工程合同，项目管理
Abstract: China architecture engineering project management approach from the extensive style to modern project management transformation has for many years, but with foreign advanced management, there are certain disparity. Except some professional degree higher engineering breakdown by professional the subcontractor finish outside, most of the concrete construction task is by building the contractor will service team and its mechanical equipment, ZiGong material organization of finish up. Specialized level is low, service quality is not stable team, general contracting will cost a lot of manpower and resources into services team management, the total package of party management level were also contain, and can't improve. Because of the lack of perfect professional subcontract system, the modern project management tools can't have good application conditions, engineering project management is still in the extensive stage. Along with market open improves, and foreign building investors and the contractor in, policies and regulations internationalize, construction project management is modern project management mode transformation.
Keywords: engineering contracting, engineering contract, project management
中图分类号：D923.6文献标识码：A 文章编号：
由此可见，由于项目管理的独特特点，而产生的现代项目管理的工具和思想，对分承包形式的管理有着很强的整合与管理能力，是与分承包体系相适应的。对分包商的管理是项目管理的重要内容。
一、建筑工程项目加强分承包管理的必要性（一）建筑市场向完善的专业化分包体系发展是必然趋势1、社会发展总是向更高效的生产方式发展的，专业化趋势正体现了这一要求。激烈的竞争和市场的多变，要求企业更专注于核心竞争力，市场的专业化程度将越来越高。2、以顾客为中心的市场需要，促进了专业化管理和专业化分包企业的发展。专业化生产是提高附加值的途径之一，必然引发企业走专业化的道路。3、国家政策法规促使专业化的分承包体系完善新的建筑业资质划分，高层次的向专业管理型建筑综合承包商发展，低层次的向专业化的分承包企业发展。新颁布的建筑工程项目管理规范也预示了项目管理的发展，要求建立完善的分包体系。（二）建筑企业的专业化趋势1、为增强核心竞争力，大型建筑企业必将甩掉低端生产资源，专注于项目管理。对专业分包队伍或劳务队来说，提高管理能力，培育优秀的专业技术人员，使用机械设备，提高专业化施工能力是必由之路。劳务队将发生分化，其中的优秀管理和技术人员将逐渐稳定下来，成为固定的职业人员；劳务队将由自身技术管理能力的差异，分化为大大小小的专业承包企业，既走劳务承包，又走专项工程承包的道路。专业施工能力是专业分包企业的核心竞争力。2、降低成本，提高利润率、生产率的需求。大型建筑企业一旦抛弃低端资源，必然更多地依赖于分包商来完成任务，分包管理能力要增强；而专业的分包队伍和劳务队必须提高管理能力、技术水平，使用新型机械设备，提高生产率，降低成本，从而获得更高的生产率和利润率。3、提高效率和应变能力的需求。为了适应变化，大型建筑企业会授予项目更多的处理变化的权力，更多地依赖外部资源，从而对分包的管理将越来越重要。专业的项目管理，最终使项目变得更有效率。小型专业施工队伍和劳务队提高管理和技术能力，加强竞争力，可以在市场中获取更多的业务，这样其企业人力、设备资源能得到更多的利用，生产效率提高。对社会来说，专业化分工，使资源的利用更有效率，多余的消耗减少，基础的施工能力提高，减少了直接的生产物质消耗，变成利润储存起来，社会生产发展总是向资源的更高效利用发展的。（三）建筑市场发达的分包体系是国外建筑业的特点之一。国外大型工程承包公司管理人员比例高，素质高，在承担项目时，将所有的具体施工任务分包出去，专门从事项目管理工作，项目管理工作的专业化最终会提高项目建设效率。中小型的专业分包公司人员专业素质高，专业设备齐全，公司规模小，易于管理，专业划分详细而全面，专业分包商在激烈竞争中求生存、提高自身的同时，也提高项目建设效率。为了防止过多的分包层次，国外也要求承包商在项目管理中，自己负责施工和分包管理相结合的形式。二、实践中分包管理常见问题及应对措施1、分包商工程质量不佳。分包商材料方面质量问题，以次充好；施工质量不符技术规范。对策：合同中详细指明材料品质、品牌、性能参数等，现场严把材料关，总包方深入了解相关材料知识和市场信息，提高业务能力，堵住分包商的空子。2、分包商现场管理人员和技术工人素质不高。对策：合同询价阶段注意考察分包商施工技术能力、人员素质；施工前，采用样板工程的办法，实际考察，防止低劣素质队伍进入；总包方督促分包采取措施增加培训投入，必要时直接介入专项管理。3、分包商工期拖延。对策：总包加强现场进度检查监控，制定激励、奖罚措施，与有关各方及时沟通。4、分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性。对策：在合同中要求分包商承担协调配合义务，现场管理采用奖罚等激励措施，强化分包商主动配合总包管理的行为，弱化分包商内敛行为，教育分包商树立项目整体的系统观念。5、总包商逃避自身义务。对策：分包商要与总包方建立利益共同体的观念，切实履行合同，承担各自义务；同时建立同期记录，完善书面凭证。
三、对未来建筑工程项目分包管理的探讨1、专业化程度更高，总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。总包对分包的依赖度进一步增强，更多的具体施工任务要寻找分包商来完成；分包商将专注于其专业核心竞争力，分包商的一些不重要的辅工作将会外包，由更专业的分包商来完成。2、组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多地以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。项目组织将会更趋灵活地组建，分包商会更多地参与总包的项目团队工作，合同的联系使各方更趋于平等合作的关系。项目会有更多的补充协议。3、管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工作程序会更加规范和严格。4、分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商将更趋向于向业主提供更周到的服务；分包商将趋于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受欢迎。四、结语由于市场竞争的加剧，建筑工程项目业主变得更加专业化，质量和服务水平的要求越来越高，对任何建筑企业都有增强竞争力、降低成本、提高利润的需求，专业化的趋势不可避免，企业不会是大而全，而是精而强。这种趋势将使企业压缩规模，专注于提升核心竞争力，将更多使用外包的形式，利用更有效率的资源。现代项目管理有着很强的整合能力，对完成有外包参与的任务有着很强的管理能力。在项目管理中如何更好地做好分包形式的管理工作，将会有更为广阔的天地。
关键词：对外承包；工程项目；设备管理
0前言
随着国家经济与技术的发展，国家制定了“一带一路”的发展战略。国内部分工程承包企业在国家政策鼓励下，纷纷走出国门，承揽海外工程项目。由于缺乏国外项目施工经验，在项目的施工管理过程中简单照搬国内工程项目的管理模式，给项目的施工工期、项目效益及施工质量产生了非常大的影响，甚至造成了无法挽回的经济损失。对外承包工程管理是一个系统、综合性的工作，要充分考虑项目所在国家的国情、法律法规、风俗文化、环境气候等因素，因与国内的项目管理运作有着很大差别，所以必须引起重视。设备管理作为对外承包工程管理的重要组成部分，有其自身的特殊性。设备管理的好坏不仅影响工程项目经济效益，甚至决定项目的成败。因而设备管理对于对外承包工程项目尤为重要。结合多年国外工程项目经验，论述对外承包工程项目中设备管理的方式。
1进场前的施工设备管理
设备前期管理是指项目中标后设备计划的编制至设备到达施工现场投产这一阶段的管理。设备前期管理不仅决定了工程项目技术装备的素质，关系着工程项目战略目标的实现，同时也决定了费用率和投资（项目）效益。所以，在设备前期管理中需做好以下工作。
1.1施工设备配套计划表的编制
编制施工设备计划表之前要充分做好现场调研，要在此基础上再进行设备规划、选型和可行性论证。设备配套不但要考虑设备功能必须满足项目工程量和技术质量的需要，还要充分考虑设备的可靠性、维修性以及当地的气候与环境条件。例如，在沙特高铁项目上，因昼夜温差大、风沙频繁，如果前期调研时未充分考虑到气候与环境这一关键因素，所选设备就可能发挥不出应有功效，而影响工程进度及效益。
1.2设备采购需注意的问题
1.2.1优先选择项目所在区域有设备供应厂家分支机构的厂商，便于设备后期的维修保养。
1.2.2要综合考虑国际知名设备和国内设备的区别，不可一味迷信国外设备。
1.2.3选用的设备尽量为同型号、同生产厂家或同一系列的，这样便于配件采购、维修及管理。
1.2.4供方需根据项目所在国的设备发展水平、自然环境及自身设备性能特点等，提供完善的配件方案。
1.2.5供方需响应需方的技术要求并派遣售后技术人员到现场服务。不仅为确保设备正常运转，还能起到传帮带等作用，使维修人员尽快熟悉设备，为处理各种故障打下好的基础。
1.2.6及时索取或者购买零件目录等技术资料，同时要求厂商做好设备档案的留存工作。如果技术资料不全会造成维修人员无法工作的情况，严重时还会影响工程进度。
1.3运输环节需重点关注的工作
设备运输主要有陆路运输、海上运输、报关、清关等事项。需正确评估运输安全、时间和成本等问题。据统计，国际工程项目的设备从购置到运抵现场一般为3～5个月，特殊设备需要的时间会更长。如果设备在运输中未按时到达或中间发生运输事故，将会造成巨大损失。为此，需重点考虑以下问题：
1.3.1设备的绑扎及防腐处理必须到位。
1.3.2唛头及标识要清晰。
1.3.3设备备件、随机易损件以及技术资料，需分类包装后装箱，并采用集装箱运输。
1.3.4选择实力强、信誉好的货运及运输公司。因为好的公司不仅手续办理迅速，还能为项目节省或免除其他附加税款。及时提供相应的文件和单据，如货运提单、发票、保险单、原产地证明、装箱单、合同，以及货物进口的批准文件或进口许可证、免税批准文件、机具设备临时进口批准文件等，并按法规缴纳关税等各项费用。对免税物资和临时进口的机具设备，需提交当地银行开出的税收保函。
1.3.5妥善保存设备报关、运输、清关等资料，为国内退税，以及清关时办理免税、项目后期设备的转场退场等做好准备。
2设备的现场管理
设备的现场管理是指设备到达现场后，为保障设备完好率和正常运转，充分发挥设备效能，确保工程项目的顺利开展而采取的一系列措施。
2.1注意事项
2.1.1设备到场后，首先应查看设备和配件箱的数量与清关单据是否一致。其次是详查到场的设备型号与采购合同是否一致，在运输中有无损坏等。若发现问题需及时和国内及运输商取得联系，协商索赔或处理办法。
2.1.2设备备件要点验清楚，与采购合同对照无误后，按照种类进行分类登记和出库。
2.1.3设备的技术资料、零件目录、清关文件等资料，由项目部的设备物资主管部门负责入档与保存。
2.1.4项目部依据编制的《机械设备配套计划表》，组织设备进场、安装和调试，验收合格后方可投入使用。
2.1.5施工设备的机库（棚）设置、就位停放、安装调试等，由项目部设备部门组织实施，施工设备安装调试后应填写《设备安装调试竣工单》。特种设备，如塔吊、龙门吊、大型拌合站等，应由具备相应资质的队伍进行拆装，并办理安全准用手续。自行拆装时，由设备物资部门制定方案，项目经理批准后实施。
2.1.6设备到场清点完毕后，需及时整理设备台账并按上级主管部门要求喷涂相关标识。
2.2规定的制定与执行三原则
2.2.1设备管理部门需结合现场设备的配置、外籍劳务人员素质、自然环境等因素，制定出符合现场实际，且简单易操作的工作规定和安全措施。
2.2.2制定的规定和安全措施必须报项目经理部审核批准，既为统一认识和在工作中能够真正落实，又助于迅速形成有序的管理和生产模式。
2.2.3设备使用单位要严格执行相关规定，落实岗位责任制，确保持证上岗和遵守操作规程。需做到：①能够按规定填写交接班记录，禁止无证驾驶或违规操作现象发生。②加强外籍员工的培训与学习，要让他们逐步适应需方的管理模式。③大型或关键设备尽量安排中方人员操作，数量较多或操作技能要求不高的设备可雇佣当地劳务人员操作，但需有项目部员工在现场负责管理。
2.3维修与保养注意事项
2.3.1设备维修与保养要严格按照项目部制定的管理规定执行，并监督落实情况。特别是加强外籍人员的管理，所有由外籍人员负责的日常保养，必须由中方人员逐一落实，同时要明确中方人员责任。
2.3.2操作人员必须持证上岗。按照《人力资源管理程序》的规定，开工前需对员工进行技术与安全知识方面的培训，并进行考试和发证。
2.3.3由于受当地维修资源与条件的限制，根据项目规模应设置小型修理车间，并配备一定数量的修理技术人员和修理工人，配齐基本的专业修理设备及工具，为施工现场服务。能够做到随叫随到，随到随修，确保施工现场需求。
2.4设备备件管理
2.4.1施工现场的设备备件要集中管理，不但要设立备件仓库，还应有专人负责日常管理工作。
2.4.2备件管理要严格执行出入库制度，既为规范工作模式，也为后续备件补充做好准备。
2.4.3备件存储一定要做到分类清楚、摆放整齐、放置牢固和标志清晰。
2.4.4制定备件采购计划时要有前瞻性，需考虑周全，应给国内的采购计划标清设备的生产时间、名称、型号、生产厂家、零件号等，必要时可附零件照片。因为备件采购错误，不但会造成经济损失，也会严重影响设备的维修与使用。
3结束语
从理论上讲，标前谈判与一般的合同谈判一样，是当事双方在平等、自愿的基础上协商一致的过程，其谈判内容也往往会超出评标期间“澄清问题”的范围。在国际承包工程实践中，标前谈判还往往被认为是业主和投标人在签约之前互相讨价还价的一个机会，而更多的情况是业主凭借自己相对优势地位，利用投标人急于得标的心理，迫使投标人在正式签约前在某些方面做出让步，比如：要求投标人提供更多的施工机械以增强履约能力；缩短关键工程的工期；提高履约保函的比例；增加投标人单价相对较低部分的工作量等等。由于标前谈判形成的谅解备忘录或补充协议都将构成合同文件的组成部分，且其优先顺序仅次于中标函和合同协议书，因此投标人应予以足够的重视。对于业主方提出的无理要求，投标人应据理力争，不宜轻易做出让步。如果是国际金融机构贷款的项目，投标人还可根据相关“工程采购指南”的规定，在必要情况下向该机构投诉。尽管在授标之前，银行方不会与投标人直接接触，但无论是开标前还是开标后，银行方并不禁止投标人就与投标相关的问题直接向银行反映。如果银行认为投标人提出的问题正当，会就此类问题与业主交涉，要求业主做出反应或答复。事实上，包括世界银行在内的国际金融机构都有类似的规定，以保护投标人的合法权益不受损害以及整个招投标过程的公平与公正性。最近发生在A国某国立大学扩建项目的投标就是一例。在该项目的开标过程中，虽然投标截止时间已过，但仍有投标人陆续进场递交投标书。参与投标的B公司当场向开标主持人提出了抗议，并随后向银行书面投诉。银行方面经调查核实，立即通知业主此次招标作废。
以下就国际工程标前谈判中经常遇到的几个问题分别予以讨论：
一、 投标书的内容是否可以改变
在国际金融机构贷款项目的招标过程中，在开标后一般不允许对投标书做出任何实质性改变。世界银行《采购指南》中明确规定：在开标后对投标书进行澄清的过程中，业主不应要求投标人修改其投标书，也不应允许投标人在开标之后改变其投标书的实质性内容或投标价格。尽管有此类规定，但在标前谈判过程中，业主错误理解银行的规定或滥用权力以获取额外利益的情况却屡屡发生。
案例一：C公司在D国某水利工程投标时，由于时间仓促，未能获得招标文件中要求填报的包括设备、人工、材料、海运等相关报价的基础价格指数。在标前谈判时，作为政府部门的业主声称：由于C公司自身的原因造成基础价格指数缺失，视为已放弃在合同期内享受价格调整的权利，并要求C公司对此予以确认。由于D国是世界上最不发达国家之一，物价连年飞涨，加之该项目规模大、工期长，如承包商得不到合同价格调整机制的保护，合同价格中以当地币支付的部分将受通货膨胀的影响而严重贬值。为此，C公司在标前谈判过程中言辞恳切地陈述了在投标阶段未能及时获得价格指数的原因，并抄报了作为项目投资方的世界银行。银行的主管官员在给业主的函件中明确指出：“尽管投标人未能按招标文件的要求提供价格指数，但因此剥夺其价格调整的权利是不公平的，应给予机会令其补报。”C公司因此有机会在标前谈判期间补报了价格指数，仅此一项，就避免了数百万美元的可能损失。
工期谈判也是标前谈判的重要内容之一。一般情况下，业主在谈判时会要求投标人重申其施工机械的配备、物资采购、人员进场计划及施工设施的修建、拟采用的施工方法和技术措施的适用性和充分性等等，以确保合同工期的实现。投标人如无成熟的经验和充分的证据证明自己拟投入的设备及采取的措施是适当的，就可能为了得标而屈就于业主的要求，贸然承诺增加设备及其他资源的投入，甚至接受实质上缩短了的工期。
案例二：在世界银行贷款建设的E国某工程项目的投标过程中，F公司作为评标后的最低标受邀与业主进行标前谈判。在谈判过程中，业主抛出了一个与招标文件迥然相异的关键工期表（Key Dates），并威胁投标人必须给出“令业主满意的答复”，否则就终止谈判。初看来，在修改后的关键工期表中，总工期由招标文件中的1200天延长为1400天，但工程实施过程中的几个关键阶段（即与误期损害赔偿相关）的工期却分别提前了60―180天。如果接受这个条件，不仅意味着承包商在施工过程中必须加大资源投入以加快进度，而且在工程的中期就要承担高额误期损害赔偿的风险（招标文件规定，如果承包商在施工过程中无法满足某个关键工期所要求的形象进度，承包商就应支付相应的误期损害赔偿费）。据事后了解，业主之所以这么做，是由于他委托的咨询公司拖延了评标时间，因此欲将损失的时间转嫁到承包商头上。尽管这一要求违背了世界银行“采购指南”的相关规定，但由于F公司曾长期在该国从事承包业务，自以为占尽了天时、地利、人和之便，因此在工期问题上抱有侥幸心理，在几乎没有任何抗争的情况下接受了工期的重大改变，并与业主签署了相应的合同补充文件，给工程的顺利实施造成了极大的隐患。
这里值得讨论的问题是，在标前谈判过程中，尤其是在激烈竞争的背景下，业主以中止谈判相威胁，要求投标人接受超出招标文件要求及投标书承诺的实质性内容时，投标人应当采取什么样的对策呢？在实践中，由于工程项目的背景、工程所在国的政治、社会、法律及经济环境，为项目提供贷款的金融机构对招标评标过程的监管力度及投标人在技术、经验、价格、公共关系等方面拥有的比较优势各不相同，因此不可能找到一帖致胜的万应灵药。投标人应根据自身对项目的预期及得标对本企业具有的现实和长远意义综合各方面的情况进行权衡，以制订相应的谈判策略。即使投标人认为业主的要求是可以接受的，也应向业主提出相应的对价（consider-ation）要求（例如较为优惠的支付条件，业主向投标人提供某些方面的便利等）。如前所述，对于世界银行或其他大型国际金融机构的贷款项目，如果业主要求超出了该机构采购指南的规定范围，投标人可直接向该机构提出交涉。如果业主没有正当理由而终止谈判，转而与其他评标价较高的投标人谈判并授标，那么评标后最低标的投标人可向业主提出异议，并可向贷款机构投诉，以求得到一个公平合理的结果。
二、价格是否可以谈判
在标前谈判过程中，价格是否可以谈判呢？这是一个非常敏感的话题，也是业主和投标人共同关心的问题。如上节所述，这一问题的答案一般情况下是否定的。
在国际承包工程的投标过程中，投标人的报价是投标书的核心组成部分。它既是投标人竞争能力的重要体现，也是评标过程中被关注的焦点。在开标后的澄清问题及标前谈判过程中，与投标价格相关的问题一般出现在以下几个方面：
1.算术错误
报价中出现算术错误有两种可能：一种是疏忽所致；另一种可能是投标人为开标时能够先声夺人而有意所为。无论何种原因造成，业主均可在评标过程中予以修正，并要求投标人书面确认。如果投标人拒绝修正，则可能导致业主索赔投标保函的情况发生，投标人也因此失去中标的机会。当然，投标人出于某种原因有意放弃则另当别论。
2.不平衡报价
在国际工程实践中，不平衡报价作为一种报价策略被承包商广泛采用。不平衡报价一般有两种表现形式：第一种是将那些必定发生的工作项目的内容填报较高的价格，而将那些发生可能性不大的工作项目填报较低的价格以增加承包商的收益水平；第二种形式是将那些在前期发生的预备性和一般性工作项目（Preliminary & General Items）填报较高的价格，而对后期实施的项目填报较低的价格，以有利于承包商的资金周转。在标前谈判过程中，业主往往会要求投标人对其报价的不平衡性做出解释。
对于第一种情况，业主会要求投标人对那些被认为是明显偏高或明显偏低的项目单价（或单项包干价）提交单价分析（Break Down）。如果投标人能够对此做出令人信服的解释，比如说有闲置的设备，有现成的临时设施或可供利用的库存材料，或拥有特别优惠的采购渠道，或拟采用的施工工艺可使相关的单项工程的成本大幅度降低等等，业主一般不会在此类问题上过分计较。虽然目前大多数国际金融机构都未将不平衡报价列为废标的理由，但如果个别单项工程的成本在整个工程项目中所占比重较大，其投标价严重背离市场价格，而投标人又无法自圆其说时，不排除业主以投标人未正确理解招标文件的内容为由判定投标书“未做出实质性响应”。
对于第二种情况，如果价格分布的不平衡表现出严重的头重脚轻，业主在评标过程中也可能将所有投标人的报价按预计的付款进度折算为同一时点的现值，将不平衡报价可能给业主带来的建设成本增加计入投标人的评标价，从而在客观上削弱不平衡报价者的价格竞争优势。此外，业主还可能在标前谈判过程中要求投标人提高履约保函的比例，以保护业主的利益。尽管这种做法有违世界银行贷款采购手册的相关规定，但对于非世界银行贷款项目或政府出资项目，业主方完全可能提出此类要求。
案例三：在某国际金融机构资助的G国的一个工程项目的开标过程中，H公司的报价仅相当于业主标底的60%，且评标后仍为最低价。虽然H公司的报价对业主具有较大的吸引力，但业主担心该公司因价格过低可能在履约过程中出现问题，因此在决定是否向该公司授标时颇费踌躇。在标前谈判过程中，H公司陈述了自已的经验优势和报价低于其他投标人的原因，同时认为业主的标底编制得不合理，不能作为评估价格的依据。业主就此请示贷款银行，提出了如下两个问题：
（1）根据银行的工程采购程序，标底是否可以作为评标的依据？
（2）如果投标人的标价偏低，中标后不能正常履约，业主如何防范由此产生的风险？
银行主管项目的官员对此做出了明确答复：
（1）在招标过程中设置的标底仅作为业主方的概算参考，而不能作为评标的依据；超过标底某一百分比就作为废标的作法不符合银行“采购指南”的规定；
（2）如果中标价过低可能给业主带来履约风险的话，业主可在标前谈判中要求投标人提高履约保证金的比例，作为对业主的进一步保障。
对于投标人来说，当这种情况出现时，他可根据前述的相关因素对谈判形势做出综合判断，决定是否接受业主的要求。一般来说，如投标人对自身的履约能力有充分把握，且享有良好商业信誉的话，履约保函比例的有限提高并非不可接受。
3.降价
在开标前夕临时决定降低投标价格是国际承包工程投标过程中的一种常见情况。虽然降价的方式多种多样，但在评标过程中，评标机构一般从有利于业主利益的角度计算降价的结果。比如，投标人在投标降价函中笼统宣称将投标总价降低某一百分比，在标前谈判过程中，业主就可能要求投标人接受这样的降价结果：即先以投标总价乘以降价百分比得到降价的绝对金额，然后再除以合同净价（即总标价减去税金、不可预见费（Contingency），暂定金额（Provi-sional Sum）等）。这样一来，在以后的合同履行过程中所执行的实际降价百分比将高于投标降价函中所承诺的百分比。为防止此类情况发生，投标人在降价函中最好述明降价的对象，如仅限于计量工程(measured work)等。
4.全部投标高于业主预算
当开标结果全部高出业主预算时，业主将面临如下两种选择：一是重新招标，二是与最低标的投标人进行谈判。
尽管世界银行不允许在开标之后改变投标书的实质性内容或投标价格，但当所有合格投标书的标价都大大超过业主的标前费用估算，且业主出于时间或其他方面的考虑，不愿重新招标时，世界银行容许业主与最低评标价的投标人进行谈判，以尝试通过调整合同范围或重新分配风险和责任的途径来换取合同的签订。但此类做法要事先征得银行的同意。
三、关于额外利益
在标前谈判过程中，投标人为了增加胜算的把握，往往会向业主做出提供优惠条件的承诺。
案例四：某100KM钢芯铝线的输电线招标。招标文件规定铝的纯度不得低于95%。评标结束后，业主欲将合同授予评标后第二最低标的投标人。虽然该投标人的评标价比最低标高出3%,但由于其所报铝线的纯度为97%，业主认为其价格高出的部分可以被减少的输电损失所抵消。然而，银行方面却对此提出了异议，其理由是招标文件只规定了对纯度的最低要求，而没有规定对较高纯度的评标标准。银行认为，在招标文件中缺乏具体规定，对超过最低标准的参数缺乏评标权重的情况下，满足和超过最低标准的投标人应受到同等对待，超过招标文件要求的最低标准而带给业主的额外利益在评标时不应考虑，因此合同仍应授予评标价最低的投标人。
与此类似的例子还有被视为开创我国国际竞争性招标及监理制度先河的鲁布格水电站。当时参与竞标的外国公司也曾争相向中方业主承诺额外的优惠条件，诸如工程完工后免费赠送下场设备，免费培训人员甚至提供银行信贷等。由于这些条件超出了招标文件的要求范围，因此在评标过程中均未被考虑。
在评标时不予考虑的优惠条件，在标前谈判时是否要考虑呢？可以认为，在实践中，不排除业主在不影响按正常程序选择承包商的情况下顺水推舟，接受投标人承诺的优惠条件，并将其纳入合同，从而演变为承包商的一种额外合同义务的做法。只要此类做法不违背招标文件确定的基本原则，对合同当事方的义务不产生实质性影响，银行方面一般会予以默许。
关键词：EPC总承包模式 工程项目 管理措施
1.引言
在工程项目渐渐发展的大环境下，其建设模式也发展了相应的改变，而EPC总承包模式在很多工程项目中，应用更加频繁，此种承包模型和以往的模式相比，可帮助工程管理人员较好地控制整个项目施工进度、各个环节的管理，从而确保工程项目按时完工，这对促进工程项目管理工作有序开展、提升项目施工效率等方面具有积极作用。
2.EPC总承包模式的概念及特点
2.1EPC总承包模式的概念定义
EPC总承包模式是指建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购、施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式。
EPC总承包模式在工程项目中有效应用，尽管给予总承包单位很高的管理权限，但发包人也要承担相应的责任，特别在工程项目管理方面，所涉及的管理内容非常多，如果项目管理环节出现差错，或是管理水平较低，则会对工程项目建设质量、施工进度等造成相应的影响。
2.2EPC总承包模式的特点
EPC总承包模式较传统的建设工程承包模式所具有的基本特点可以总结为：
第一，在EPC总承包模式下，发包人（业主）不应该过于严格地控制总承包人，而应该给总承包人在建设工程项目建设中较大的工作自由。譬如，发包人（业主）不应该审核大部分的施工图纸、不应该检查每一个施工工序。发包人（业主）需要做的是了解工程进度、了解工程质量是否达到合同要求，建设结果是否能够最终满足合同规定的建设工程的功能标准。
第二，EPC总承包项目的总承包人对建设工程的“设计、采购、施工”整个过程负总责、对建设工程的质量及建设工程的所有专业分包人履约行为负总责。也即，总承包人是EPC总承包项目的第一责任人。
第三，EPC总承包模式下，EPC总承包商在工程项目实施期间所起到的作用非常显著，但EPC模式总承包商在经营的过程中，也会面临很多挑战，这主要由于工程项目EPC总承包商所要承担的风险较多。
第四，EPC总承包模式下，在设计、采购、施工环节，项目的合同管理均由承包商来承担，因而发包人日常工作量明显降低。
3.EPC总承包模式下工程项目管理策略
EPC总承包模式下工程项目各项管理工作开展过程中，工程项目的设计、采购、施工等环节的管理，是项目实施是否顺利开展的核心阶段，项目管理人员需加强对核心阶段的管理，具体表现如下：
3.1充分明确工程项目的具体设计目标
工程项目设计人员为改善设计效果，使得能够充分满足项目施工需求，就需在开展设计工作前，充分明确项目设计目标，特别对项目后期的施工建设要求、实际要求，需明确地把握；第一，充分明确设计人员的具体管理职责。EPC总承包模式下工程项目管理、控制开展期间，通常经项目设计经理来负全责，整个项目设计环节，设计经理需充分调动设计部门内的人员协调、合作完成各项工程项目设计工作，以保证整个设计团队落实各项分工；第二，加强对工程项目设计限额的有效管理。在EPC总承包模式下，各个工程项目的设计工程除做好上述处理外，还需加强对限额的管理及控制，此种限额监管重点是确保工程项目按照设计图纸施工后，实用性、经济性较强，尽可能地缩减项目投入资金，如果建设期间项目投入资金较多，就需对相应的项目设计方案做适当的修改；第三，严格审核工程项目的设计图纸。在EPC总承包模式下开展工程项目的各项管理工作，而保证设计图纸的实用性、有效性，管理人员应由设计图纸审核方面着手，严格审核各个施工环节。
3.2加强对工程项目采购阶段的有效管理
基于EPC总承包模式下工程项目管理也需注重对施工物资采购方面的管理，且采购质量、效率对采购成本会造成很大影响，主要包括下述几方面：
第一，明确工程项目采购管理的具体内容。加强对项目采购阶段的管理，最关键的要充分明确项目管理内容、管理关键点，施工单位在选用施工材料供应商的时候，要实行多家比较，争取用最便宜的价格购买质量较好的施工材料，通过和供应商构建长时间的合作关系，以最便宜的价格购买质量较好的施工材料；第二，规范项目的具体招标、投标流程。工程项目管理人员想要做好项目采购环阶段的各项管理工作，就应严格做好项目的分包采购工作，此项分包工作重点围绕所要投标、招标工作具体执行情况加强控制，以进一步确保所要招投标项目更加全面化、规范化、标准化，从而保证相关的施工负责人能够承担具体的项目施工管理、建设等方面的责任，同时综合考虑地域、环保、价格等因素，使所采购材料的质量、价格保持平衡。第三，加强对工程项目施工物资采购的有关管理。主要在整个工程项目实际应用中，物资采购作为一个核心环节，采购质量好坏非常关键。第四，针对工程项目施工时所需物资采购数量、进入场时间等，需加强管理。
3.3加强对工程项目施工阶段的有效管理
第一，基于EPC总承包模式下，要想做好工程项目的施工管理，就需严格控制施工进度及各个施工环节的质量，从项目工程施工各个环节、相应的施工技术等方面，严格把控施工质量，尽可能地避免在施工环节出现质量不合格问题，同时也要做好质量的验收、审查方面的工作；第二，加强对工程项目施工进度方面的有效管理，M度管理主要表现在相关管理人员做好各个施工环节的管理，确保各个施工环节引发施工事故，而使施工时间延长，严格控制好施工环节，根据有关计划开展各环节的施工，使工程项目能够按时、按质按量完成相应的施工工作。
3.4加强对工程项目施工风险的管理
基于EPC总承包模式下的工程项目管理，除了做好施工采购管理、施工现场管理等方面，还需加强对施工风险的有关管理，以便将项目施工时出现的各种风险降到最低，以确保项目管理者花费较好地投入，把具有风险的工程项目直接转移给总承包单位，而总承包单位在工程项目管理期间，充分运用自身优势来化解施工管理风险。
工程项目的总承包单位在签订项目合同的过程中，需重点观察工程项目施工情况说明、施工工期、施工成本等方面，对于各个施工环节可能会引发的风险需重点标记，同时重点关注工程项目施工设计、材料采购方面的合同风险，以制定相对应的风险防范方案，并在合同当中明确规定项目施工时所需的各种施工材料、具体施工工艺、施工方法等；最后，管理人员需充分说明会使计价方式改变的各种风险因素，这样可将施工风险降到最低。
4.结语
综上阐述，基于EPC总承包模式下，项目管理人员对工程项目开展各项管理工作时，为确保管理效率得以进一步提升及工程项目能够顺利实施，就需加强对工程项目设计、采购、施工及风险因素等方面的管理。例如，充分明确具体施工流程，做好全面监管，按照具体的设计图纸开展相应的施工，做好施工现场的监管。而在项目建设管理环节中，有效运用EPC总承包模式，可大大提升项目管理效率，这对保证工程项目安全、顺利完工起到关键性的作用。EPC总承包模式下的工程项目设计、施工材料、设备采购、现场施工等环节，其应用效果较显著，这对今后进一步促进工程项目管理工作的有效开展具有重要参考意义。
参考文献：
[1]刘启航.浅谈工程项目EPC总承包模式下建筑经济管理与发展[J].中国乡镇企业会计，2015，15（8）：175-176.
关键词：工程项目总承包（EPC） 物资管理 出入库管理
1.工程项目总承包物资管理定义
在EPC总承包项目中，设备材料的物资管理是从设计发出请购单开始到装置验收结束，它伴随项目的整个生命周期，它是一个动态的控制过程。包括设计、采购、制造、出厂验收、设备发运、交货、保管、安装，以及废旧、剩余物资的处理，涵盖了物资采购管理、工厂出入库管理、现场出入库管理。
2.工程项目总承包物资管理特点与现状
按照合同结构和内容，国内EPC工程需要的设备材料一般由项目总承包单位统一采购，货到现场后由总承包项目部移交施工分包或安装分包单位进行物资保管和使用，在此物流过程中，物资管理责任在总承包合同范围内发生了转移。总承包方的物资管理主要是对设计、采购、现场出入库等几个模块的管理。
国内工程项目总承包管理比较成熟的石化、电力、港口等行业，有比较完善的出入库管理制度和程序。但比较国际管理公司和出口项目，国内总承包的出入库管理还比较粗放，表现在请购过程不够精细，现场出入库比较随意，材料漏订、丢失现象普遍，现场剩余、废旧物资处理缺乏统一管理、责任追究机制不健全等，以上因素往往影响到施工进度和造成采购成本大大增加。
3.工程总承包项目物资管理
3.1建立工程项目总承包物资管理制度
工程项目总承包单位负责制定项目物资管理的各项规章制度及流程，从设计、采购、到货、安装、工程移交和收尾等各个阶段强化物资管理。在总承包方的统一管理下，供货商、施工方必须严格按照请购文件和物资管理制度执行。
3.2 总承包项目工程物资管理的接口关系
总承包公司的物资管理需要明确各部门和单位在物资管理链条上接口关系，健全出入库管理制度和流程。
3.2.1 技术部：技术部负责请购文件的编制工作，应确保采购清单规范、完整、准确。签订技术协议时要认真审核供应商提供的材料清单是否有漏项，避免材料漏供。设计变更时需要对原采购物资提出处理方案，尽量减少设备材料的浪费。
3.2.2 采购部：根据设计提交的材料清单进行物资招标采购。合同文件要对设备发运状态、发运方式及保管要求做出明确约定，避免对项目执行造成困难。负责对工程建设过程中和竣工后的剩余物资、废旧物资质量、价值的认定，负责按规定程序报批，并根据审批意见进行统一平衡调剂利用或作其他方式处理。
3.2.3 控制部：负责物资管理工作进行监督、检查和指导。负责监督、检查现场剩余物资的申报、审批和处理工作。负责对项目现场零星采购进行审核，以便控制造价和违规现场发生。
3.2.4 项目管理部：项目管理部为项目物资的归口管理部门，对现场物资管理负有组织、协调、检查、保证实施的全面领导责任。项目经理是现场物资管理的第一责任人。项目部要设置总承包方的出入库管理专员，负责设备催交、发运、到货组织验收和交接工作；负责项目现场物资进场验收、标识、保管、限额领料发放、完工后对现场剩余物资的申报等工作；负责对分包单位的物资管理工作进行监督、检查、指导。
3.2.5 供应商和施工单位：供货单位和施工单位在总承包项目部统一领导下做好生产和现场施工环节的出入库管理，并做好施工前设备、材料的保管和领用工作。总承包单位需要在合同上清晰划分与各分包单位额物资管理界面，做到界面清晰、责任明晰。
3.3现场出入库管理
设备材料入库前，总承包方组织供货方、施工方、总包方、监理或业主进行开箱检验，填写检验记录，并经有关参检人员签字，除了直接交付业主的物资外，所有物资现场管理责任转移由施工单位负责。总承包项目部必须建立完整的设备材料台账，并及时更新。
总承包项目部应要求施工单位建立健全出入库管理，根据技术协议和产品特点做好现场保管工作，防止设备和材料丢失、损坏。施工单位应建立“物资动态明细台账”并执行物资发放制度，确保准确、及时地发放合格的物资，满足施工和试运行的需要。
3.4 加强现场零星采购和剩余、废旧物资管理
由于EPC总承包项目工程复杂，工期紧，以及技术和管理水平等原因，施工阶段项目部不可避免要发生临时零星物资采购，尤其在项目总承包公司初始发展阶段零星采购更是普遍。对于现场临时采购，一方面需要做好集中采购工作避免发生现场采购，同时要建立完善的零星采购制度和审核流程，在保证材料及时到场的同时控制成本增加。由于变更、供货和安装原因，工程竣工后会产生一定数量的剩余、废旧物资，为了降低材料消耗和有效回收利用，项目总承包公司需要制定相应的管理制度。总承包项目部负责建立废旧物资登记台账，并由公司统一对废旧物资的确认、回收、保管、处置等业务作出明确规定。
4.总结
工程项目总承包是国家积极推行的项目工程管理模式，物资管理直接关系到总承包项目的成败。物资采购管理、出入库管理、零星采购管理以及废旧物资管理是总承包项目管理的重要内容。
关键词：油田工程 EPC总承包 项目管理
一、EPC工程总承包的特点
EPC工程总承包是目前国际通行的工程建设管理模式之一，是工程总承包企业按照合同约定承担工程项目的设计、采购、施工及试运行一体化服务，并对工程的质量、安全、工期及造价负责，其最大优点是设计、采购和施工一体化，减少中间环节，把人、财、物最佳组合到建设项目上。这种模式业主只与总承包商建立合同关系，减少了业主招投标和合同谈判次数。
EPC模式的特征主要包括：1、EPC总承包商在项目实施过程中，对于设计、施工和采购全权负责，指挥和协调各分包商，处于核心地位。同时总承包商要具有很高的总承包能力和风险管理水平，而且必须熟知国际金融、国际工程设备采购的国际惯例等。2、业利受到更多限制。按EPC合同条款实施工程项目时，业主一般不再聘请工程咨询公司为其服务，而是由业主或业主代表管理工程项目。3、总承包商面临的项目风险高。EPC项目要比设计或施工等单项承包复杂得多，风险也大得多，因为它必须面对设计、采购、施工安装和试运行服务全过程的风险。所以总承包项目风险控制的难度必然更大。4、EPC项目一般规模大、周期长。EPC项目从立项开始到项目竣工验收并交付业主使用的时间一般为3～5年，有的长达10～15年或更长。EPC管理模式的优点在于充分发挥了生产专业化协作的长处，减少了计划、设计、施工等项目建设过程各阶段之间可能出现的矛盾，可以在很大程度上缩短工期、节约投资；对于发包人来说，把发包人从繁琐的管理工作中解放出来，也有利于其进行合同管理和组织协调，对于缺乏工程管理经验的发包人更适用。
二、EPC工程总承包存在的问题
（1）对EPC工程总承包认识上有误区。对工程总承包管理的概念存在误解，认为实施工程总承包管理是施工费用再加上管理费，是一种加大了管理费用的总承包；认为实行EPC工程总承包项目管理后，油田内部施工企业将处于劣势地位，在自家的市场上尽管工程量饱满，但也只能给别人打工，在低端市场中生存。
（2）油田目前与EPC工程总承包相配套的相应管理法规还很不健全。由于国家与EPC工程总承包相配套的相应管理法规、部门规章、实施细则和标准合同文本等还不够健全，导致了油田系统对石油建设工程采用EPC工程总承包模式没有统一的行业规范和总承包合同文本，从而制约了油田工程总承包的发展。
（3）业主行为对EPC工程总承包影响较大。有些业主为避开有关法规的限制或其他目的，把大的工程项目进行肢解招标，还有个别业主在EPC工程总承包项目上存在大甲方意识，另外成立甲方项目部，使得EPC工程总承包只是名义上的，这些情况都不利于油田工程总承包的开展。
（4）油田建设企业自身素质与EPC项目管理的要求有差距。辽河油田建设集团等油田建设企业虽然具备EPC工程总承包资质，但缺乏与EPC工程总承包相匹配的设计能力，油田建设企业要进入国内外高端市场参与市场竞争，必须要真正具备设计、采购、施工一体化的EPC工程总承包资质和能力。
（5）总承包商沿用施工总承包的组织模式开展EPC工程总承包，组织机构不适应EPC项目管理的要求。
（6）复合型人才缺乏，不适应EPC工程总承包的发展需要。油田地面建设工程缺乏能够按照EPC工程总承包等国际通行项目管理模式进行管理，熟悉各种合同文本，能够进行合同、质量、投资、进度及安全等全方位控制的复合型高级项目管理人才。
三、管理模式优化对策
油田建设中各种信息的动态变化以及各种意外情况的发生，要求项目建设各方紧密合作，及时交流沟通。建立快速的信息传递机制、信息共享机制和解决方案机制，促进相互间的良好合作与信任，是使项目偏差得到快速解决的根本保证。而EPC模式下，业主跟总承包商沟通、总承包商再与分包商沟通、分包商再与监督、监理、设备商、供货商等沟通，使信息传递和沟通的速度相对较慢，并出现信息失真，不能快速满足项目变化的要求，基于此，一种建立在EPC模式下的新的快速反应与合作机制（EPC+Partnering）模式应运而生。
Partnering模式即伙伴关系管理模式，是指项目的各个参与方，通过签订伙伴关系协议做出承诺和组建工作团队，在兼顾各方利益的条件下，明确团队的共同目标，建立完善的协调和沟通机制，实现风险的合理分担和矛盾的友好解决的一种项目管理模式。Partnering模式意味着业主与建设工程参与各方在相互信任、资源共享的基础上达成一种短期或长期的协议，在充分考虑参与各方利益的基础上确定建设工程共同的目标，建立工作小组，及时沟通以避免争议和诉讼的产生，相互合作、共同解决建设工程实施过程中出现的问题，共同分担工程风险和有关费用，以保证参与各方目标和利益的实现。Partnering模式在一定程度上弥补了EPC的不足。由于Partnering模式需要长期合作的特点，因此通过建立EPC+Partnering模式，业主可以加强与其他各方的合作，大大减少了EPC承包商的单次选择风险。Partnering模式长期合作的特点与EPC项目管理特长相结合，可解决许多工程建设中存在的管理困难、工程各方相互信任度低等问题。在EPC+Partnering模式下，由于业主能够和EPC总承包商通过Partnering工作小组进行及时的沟通，业主的控制力不仅没有被大大削弱反而在一定程度上加强了业主对最终设计和细节的控制力。通过监理公司必要的监督和Partnering工作小组及时的沟通，工程的质量、工期和成本都能得到一定的控制。对EPC总承包商的风险也有一定的控制，对整个工程的管理都能起到一个更好的沟通和控制作用，从而解决了EPC模式中存在的一些问题。
四、结语
未来一个时期是我国油田建设事业发展的重要战略机遇期。全面推进工程EPC总承包建设方式，实现油田建设的规范化与国际化，已成为我们当前面临的一份十分迫切而艰巨的任务。EPC管理模式是比较适合的一种管理模式，但也存在一些弊端，只有不断对EPC模式进行探索、总结、分析并予以优化，才能统筹协作，全面推进其运行和发展。
参考文献
关键词：挂靠承包；建设工程；项目
study on Anchored contracting phenomenon IN Construction projectS
Liu Yiquan(Zigong Honghe chemical Co. Ltd, Zigong 643000,China)
Abstract: the anchored contracting of project in construction engineering is a prevailing phenomenon, this paper has carried out a comprehensive study and discussion, and putted forward the guiding and standardizing means, it may benefit and perfect the relevant laws and regulations system published by the country, and also be helpful to similar engineering practice.
Key words: anchored contracting; construction; project;
中图分类号：F721.6文献标识码：A 文章编号：
前言
建设工程项目的承包方式按《建筑法》的有关规定是很明确和清晰的，但随着我国建筑施工企业数量的迅猛增多和投标环境复杂性的增强，出现了许多与法律规定相悖的承包方式，如在我国建筑界如火如荼盛行的建设工程项目挂靠承包现象就是其中最具代表性的一种。
建设工程项目挂靠承包方式就其实质是与《建筑法》的有关精神相悖的，但为什么其竟能在我国建筑界盛行这么多年，其背后深层次的原因是什么，其存在的土壤又在哪里，我们应怎样看待这一现象的盛行和由此造成的弊端，应怎样正确处理和引导这一现象。
在此，笔者想就上述有关问题结合自己的研究和有关法律法规进行探讨，以期望对国家今后出台或完善相应的法规体系有所裨益，对同类工程地实践具有借鉴作用。
挂靠承包的概念剖析
1.1挂靠承包的概念
挂靠承包就其实质含义是借用资质，这里的“借用资质”既包括没有资质的个人、单位向有资质的建筑施工企业借用资质，又包括低资质的建筑施工企业向高资质的建筑施工企业借用资质以求与建设项目要求相适应，这种行为在法律上被称为“挂靠”。
1.2挂靠承包的特点
“挂靠”一般具有以下几个特点：
1）挂靠人没有从事建筑活动的主体资格，或者虽有从事建筑活动的资格，但不具备与建设项目的要求相适应的资质等级；
2）被挂靠的施工企业具有与建设项目的要求相适应的资质等级证书，但往往缺乏承揽该工程项目的手段和能力；
3）挂靠人向被挂靠的施工企业交纳一定数额的“管理费”， 被挂靠的施工企业收取“管理费”后以自己名义对外订立合同以及办理有关手续，，但不对实际施工活动实施管理，或者所谓“管理”也仅仅停留在形式上，并不承担技术、质量等实质责任。
1.3挂靠承包的表现形式
“挂靠承包”主要有以下两种表现形式：
第一种是“直接借用资质型”，此类“挂靠”多见于低资质等级的施工企业，其操作方式是低资质等级的施工企业寻找符合建设项目要求的高资质等级的施工企业，并以高资质等级施工企业的名义与发包人签订建设工程施工合同，然后直接由低资质等级的施工企业施工。
第二种是“内部承包型”，内部承包型常见于根本不具备建设工程施工能力的个人。操作方式是由个人寻找一符合项目要求的施工企业，由该施工企业与发包人签订施工合同。被挂靠施工企业任命或聘用挂靠人为其员工，并委以项目经理或施工负责人的职务，双方签订内部承包合同，约定由挂靠人承担项目的人、财、物及施工管理职责，被挂靠施工企业则负责处理项目的对外事务，并且约定由挂靠人向被挂靠施工企业缴纳内部承包管理费。
挂靠承包在法律上的规定
我国《建筑法》第26条规定：
“承包建筑工程的单位应当持有依法取得的资质证书，并在其资质等级许可的业务范围内承揽工程”；
“禁止建筑施工企业超越本企业资质等级许可的业务范围或者以任何形式用其他建筑施工企业的名义承揽工程。禁止建筑施工企业以任何形式允许其他单位或者个人使用本企业的资质证书、营业执照，以本企业的名义承揽工程”。
由《建筑法》的相关规定我们可知，挂靠承包在法律上是违法的、不允许的。
挂靠承包存在的原因分析
建设项目供需不匹配
由《建筑法》的相关规定我们可知，建筑施工企业只有在取得资质证书后，才能进入建筑市场，并且只能在资质等级许可的范围内与发包方签订建设工程施工承包合同。但是，由于我国建筑施工企业发展迅猛，数量众多，而在一个地区的一定时间内出现相关建设项目的数量是有限的，造成我国建筑市场“僧多粥少”的窘地，承包人竞争相当激烈，于是借用资质的现象就“应运而生”了。
3.2利益关系地驱动
作为具有相应资质的施工企业每年要保证有一定的利润收入，并保证达到年检的产值要求，在当前我国建筑市场“僧多粥少”、招标信息不透明、投标环境不健康的大背景下，要达到上述要求是很难的。而作为掌握着项目信息资源的挂靠者又不具备招标项目所要求的资质，为了充分地利用这个项目资源获取相应的经济利益，挂靠者自然会寻找符合招标项目要求的施工企业。
在上述双方利益要求地驱动下，挂靠关系的建立就顺理成章了。据笔者的工程经历和相关信息知道，建设工程承包90%以上是以挂靠承包方式实施的。
3.3招标信息不透明
我国《招标投标法》第十六条规定，招标人采用公开招标方式的，应当招标公告。依法必须进行招标的项目的招标公告，应当通过国家指定的报刊、信息网络或者其他媒介。而实际情况是部分招标单位未按此规定在指定的报刊、信息网络等媒介上，而是采用分期、分段等化整为零的手段规避信息地，即使，招标信息也是闪烁其词、避重就轻，故意为后期操作埋下伏笔。
3.4投标环境不健康
我国《招标投标法》相关条文对投标环境的要求如下：
第十七条 招标人采用邀请招标方式的，应当向三个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定的法人或者其他组织发出投标邀请书。
第十八条 招标人不得以不合理的条件限制或者排斥潜在投标人，不得对潜在投标人实行歧视待遇。
第三十二条 投标人不得相互串通投标报价，不得排挤其他投标人的公平竞争，损害招标人或者其他投标人的合法权益。投标人不得与招标人串通投标，损害国家利益、社会公共利益或者他人的合法权益。禁止投标人以向招标人或者评标委员会成员行贿的手段谋取中标。
[关键词]国际承包工程；风险管理；对策
[中图分类号]F284[文献标识码]A[文章编号]1005-6432（2013）22-0024-02
近几年，承包工程工作逐渐趋于国际化，承包商为了在国际市场中获取竞争优势，必须采取相应的措施适应国际市场中的规则，熟悉国际惯例，只有这样才能有效地防范风险。本文从承包商的角度对可能出现的风险进行了分析，并提出相应及合理的风险管理对策和方式。
1风险概述
1.1风险
风险具有很强的不确定性，直接关系着各方利益，因此非常重要。但不确定性并非充分条件，而是必要条件。任何存在风险的环境都是不确定的，即使企业中不存在风险。因此，风险的这种特性必然会对企业造成严重的影响，一旦发生，后果可想而知。风险的主要属性为：客观性、相对性、随机性、可变性及可测性。
1.2国际承包工程项目中的风险
针对国际承包项目中风险的特点我们可理解为：可能影响国际承包项目导致其无法实现目标的不确定性。其特点为：众所周知，任一项目的风险都是贯穿于整个项目过程中的，国际承包项目中的风险也无例外。风险具有很强的客观性，所以人的意志并不能使之转移，其相对性与随机性使得风险的发生归因于很多风险相互合作的结果，而可变性使得一些风险在被控制及规避的同时，还会出现新的风险。虽然风险具备可测性，但由于国际性的承包项目不在本国且为一次性投资，所以其面临风险的不确定性十分强烈，并且种类繁多，再加上参与国际工程项目的国家不止一个，在各种因素的影响及条件的制约下，其可测性就可想而知了。总之，国际性的承包项目投资大，风险一旦发生将会造成无法估计的损失，所以，必须对其进行有效的管理。
2国际承包项目中的风险管理
2.1什么是风险管理
风险管理实际上就是对风险进行认识、分析到采取防范及处理方法的全过程。根据风险管理中的主体和目的，可以划分出不同的风险管理内涵，主体不同其风险管理的重点也有所区别，进而所采取的管理方法及手段也不同。
2.2进行风险管理的重要性
在上文中我们提到过国际承包工程中风险的特殊性，所以对我国承包单位来说，如何对其进行管理尤为重要。国际承包工程中的风险来源广泛，形成过程复杂，影响范围广且破坏力强，所以对其进行管理难度大、头绪多、变化快，采取传统的管理模式难以实现目标，因此对国际承包项目中的风险进行管理时，需涉及自然科学、工程技术、社会科学及管理学等多种学科，需要各个行业中的专家、技术人员共同合作。在一般工程项目的特点上，国际工程项目又多了其他特殊性，主要体现在海外实施地可能受国外政治、法律、经济及文化的影响，从而导致工程出现工期延长、复杂度提高、缺乏资源、沟通困难等现象，这些情况的出现都对工程造成了严重的威胁。除此之外，随着建筑市场竞争的日趋激烈，国际承包工程中的融资渠道越来越复杂，很多承包商通过增加融资渠道提高自身的竞争力，从而为获取承包项目权提供更多的可能。这里所涉及的融资手段为：出口信贷、BOT、PPP及BT等，这些融资手段的出现又在一定程度上增加了企业项目的风险，风险管理也变得格外重要。
2.3风险管理的重要含义
所谓国际承包项目中的风险管理，实际上就是对项目中的风险进行识别、评估及采取处理措施的整个过程，其目的为最大程度上避免、转嫁、分散及减少因风险而造成的损失，从而为实现预期经济效益打下坚实的基础。
3风险分类
国际性的承包工程其风险可主要分为两类：不可控风险及可控风险，不可控风险是指和国家宏观经济的环境密切相关、不受项目各方控制的风险，例如政治风险与金融风险。可控风险是指项目中的各方可对其进行控制及处理的风险，例如信用风险、人力风险、市场风险、维护风险等。
3.1不可控风险
①政治风险一般情况下可由国家风险及政治经济稳定性风险二者组成。国家风险的主要内容为：借款人由于受本国战争、政策改变及政权更迭等环境的影响造成损失的风险；由于现行政治体制受到冲击崩溃，从而对产品实施禁运、终止债券及联合抵制等的风险；由于税收制度变更、关税和非关税贸易的调整，外汇管理法规的突变等对政治经济政策稳定性造成的风险。在国际性的融资项目中，借款人及贷款人双方都承担着政治风险，该风险涉及工程的各个阶段和方面，必须引起有关人员的重视。②金融风险主要有利率风险及汇率风险这两种。由于工程实施在国外，所以涉及不止一个国家，所以在结算货币汇率中存在很大的风险，必须引起相关人员的重视，需认真分析和预测，例如：通货膨胀、贷款货币利率的趋势及贸易政策的走向等，这些都属于金融风险的范围。
3.2可控风险
①信用风险。一般情况下是在融资过程中被贷款人着重评估的，但在国际性的承包项目的融资过程中，业主往往不是借款人，但业主的信用直接影响着能否顺利还款，所以，首先应对业主的信用进行评估。②人力资源风险。以往人们常常将人力资源风险放在工程竣工后进行考虑，但由于国际性项目的特殊性及困难性，在施工过程中一旦出现人员更迭或不适应等情况都会对工程造成严重的损失，所以应把人力资源的风险进行单独考虑。由于受地域影响，工作人员在数量及质量上都易受当地环境的约束，往往一个项目有多国的工作人员，受语言、宗教及文化的影响，很难协调统一。这就要求企业对外派人员提出更高的要求，除了具有很强的专业知识及技术外，还应要求他们掌握外语，能够和不同国家的人员进行沟通，抗压能力强，能够克服艰难的生活环境，与各国人员进行合作时，还应保持警惕，避免国家出现不必要的损失，这样综合素质较强的人员目前紧缺，可选范围窄、流动性强，人员忠诚度及配置对整个工程影响较大，即便项目施工前已组建较强的队伍，但由于参与工程的人员来自许多企业部门，项目负责人要想对他们进行有效控制，难度较大。目前国际性的项目工程越来越趋近市场化，政治色彩逐渐淡化，传统的管理模式很难适用，所以人员流失性的风险逐步上升。③市场风险。虽然目前国际性的承包工程中承包商往往不是业主，但市场风险仍然存在。如今随着国际性承包工程的发展，传统的竞标方式已逐渐在竞争中失去本来的优势，而投资带动工程的模式逐渐被各方青睐，例如上文中我们曾提到的BT、BOT及PPP等融资方式。所以如何对竣工后的工程进行销售、上下游企业应如何衔接等以前不需要被承包商考虑问题相继出现。
4几点对策
4.1对政治风险的管理
要想提高国外项目的质量，参与工程的任意一方都需首先考虑政治风险。此类风险与项目所在国密切相关，因此政治风险相对较低的国家是项目地区的首选，我们可以向国内相关公司咨询，对各国信用进行评估，从而最大限度降低风险发生的可能性，即风险回避。此外，为了能够成功融资，应购买信用保险，实际上就是风险转移。
4.2金融风险的管理
针对这一风险我们可以利用一些衍生工具和金融工程控制风险，对风险进行预测从而选择恰当的融资方式，对一些利率风险而言，可以通过优化利率结构来控制融资的风险及成本，以国际金融市场中的资金为判断依据，若供给率不高，利率则上升，应选择固定利率，而若供给过剩，利率则下降，此时应选用浮动利率，这两种方式间的协调能够降低风险。
4.3信用风险的管理
在防范信用风险的过程中，通常情况下，当与BOT及PPP等融资模式相关时，参与工程的各方会向国际性的咨询公司或律师机构寻求帮助，对借款人的信用进行调查。对此类工程进行收款时，若能得到当地政府的保障会在很大程度上降低风险。当该工程为能源项目时，与政府能源单位签订协议时，若买方为私营公司，则可以使用电费分成及将所收电费登记到账户上方式，确保收款到位。充分了解业主的信用信息后，一般采用合同中的条款对其进行约束，从而保障各方利益。
5结论
总之，国际承包项目的风险管理工作应贯穿于整个项目中，风险管理的时间越早，就会使工程越有灵活性及主动权，并且还能降低成本，取得更好的经济效益。所以要求工作人员应在项目初期就对工程实施风险管理，最大限度防止风险的发生。
参考文献：
[1]王家远，刘春乐.建设项目风险管理[M].北京：中国水利水电出版社，2004.
[2]王长峰.现代项目风险管理[J].机械工业，2008（5）.
关键词铁路工程；承包模式；特点；优劣势分析
一、政府和社会资本合作（PPP）模式
1、政策及文件依据。1.2015年12月《关于进一步鼓励和扩大社会资本投资建设铁路的实施意见》文件，要求进一步鼓励和扩大社会资本对铁路的投资，全面开放铁路投资与运营市场，提出推进投融资方式多样化、完善社会资本投资的实施机制、改善社会资本投资环境、加大对社会资本投资的政策支持、建立健全工作机制五项措施。2.2015年12月《国家发展改革委关于做好社会资本投资铁路项目示范工作的通知》文件，公布了8个社会资本投资铁路示范项目。通过示范项目的先行先试，建设社会资本投资铁路的样板工程，力争再启动推出一批社会资本投资铁路示范项目。2、承包模式特点。政府采用竞争方式择优选择具有投资、运营管理能力的社会资本，双方按照平等协商原则订立合同，明确责权利关系，由社会资本提供公共服务，政府依据公共服务绩效评价结果向社会资本支付相应对价，保证社会资本获得合理收益。政府或企业与铁总按一定比例注资入股成立项目公司，通常由政府或企业资本控股，铁总参股。个别项目采用企业独资。项目公司再通过招标方式选择施工承包商承担施工任务。
二、工程总承包（EPC）模式
1、承包模式特点。工程总承包一般采用设计—采购—施工总承包或者设计—施工总承包模式，工程总承包单位要对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责。工程总承包企业和项目经理基本条件、资质的使用、转包及违法分包界限、工程总承包企业义务和责任、工程总承包项目办理监管手续条件等关键环节明确了政策。有了明确的文件依据，模式落地就有章可循，再通过试点工程提供示范项目，会使工程总承包模式越来越具有可操作性，采用这种模式的项目也将会日益增多。
三、以股份公司为主体承包的总承包模式
一些业主选择了与中国中铁、中国铁建等股份公司层面进行对接，以股份公司为承包人，采用大标段、多专业施工承包的模式，再由股份公司分配给下属二级单位参与实施。承包模式特点。这种承包模式相对于要求各工程局来投标进行施工承包的项目，业主通常对投标人财务指标设置更高的门槛。要求只能由股份公司层级的企业才能独立投标或作为联合体牵头人；标段划分也比较大；在施工业绩、资质条件等方面也会有更加严格的要求。股份公司旗下的工程局可以作为联合体成员参与投标，也可以在股份公司中标后分配给各工程局负责施工，股份公司统一协调监管。
四、“四电”系统集成模式
1、政策及文件依据。系统集成模式近几年在铁路建设项目电力、牵引供电、通信、信号（简称“四电”）专业施工领域一直被广泛采用，尤其是高速铁路四电集成项目，自2007年国内第一条高速铁路——京津城际项目采用这种模式之后，铁总下发了文件对采用四电集成模式予以明确规定，后续高铁四电专业施工基本延续了这种模式。2、承包模式特点。四电专业系统集成模式是由建设单位将铁路四电设备系统整体打包，交给承包商实施，承包商负责项目的深化设计、设备采购、施工安装、联调联试与试运行配合等工作，负责各专业、设备与安装等之间的技术和管理接口协调。
五、施工承包模式
1、政策及文件依据。施工承包模式是一种传统的承包模式，在铁路项目建设中被广泛采用，运作比较成熟。铁总出台了施工承包资格预审、招标文件标准示范文本，对合同价款调整、变更设计、总承包风险费、双方权利义务等均有具体的规定，铁路项目实施基本可以按照铁总既定的招标模式、合同模式进行操作。2、承包模式特点。施工承包商只负责施工，大型设备和主材由业主采购，业主负责各专业之间的接口协调，设计、施工、设备安装、联调联试、试运行、运营等的组织管理。此种模式适合于业主建设管理人员充足、经验丰富，技术难度不大、市场竞争充分的项目。对施工承包商的技术和管理水平要求相对较低。
六、各种承包模式优劣势分析
1、投融资（PPP）模式。投融资项目引进多元化的投资主体，有利于转换政府职能，减轻政府和建设单位的财政负担。有利于建立政府（建设单位）与PPP方之间的新型合作关系，双方在平等互利、利益共享、风险共担的前提下，在项目建设中发充分挥各自的优势。2、工程总承包模式。由总承包企业对工程的质量、安全、工期和造价等全面负责，发挥总包企业的技术和管理优势。通过设计、采购、施工等各阶段工作的深度融合，完善和优化设计，改进施工方案，合理调配设计、采购和施工力量；可有效解决管理接口多、效率低下等问题。3、以股份公司为主体的施工承包模式。这种模式是在施工承包的基础上，将工程项目进行大标段、多专业承包，由国内各大建筑承包商对旗下各工程局进行资源调配和整合，由其负责下属各工程局之间的接口协调，进行项目施工督导。这种模式避免了市场的无序竞争，简化了操作环节，充分发挥了各大建设集团的品牌、管理优势，在一定程度上避免了传统的施工承包模4、系统集成模式。系统集成模式中，集成商负责向业主提供完整的设备系统。从项目初设开始，直至运营期的售后服务和保驾护航，集成商会派驻技术团队，配合业主进行各阶段、多专业、全方位的技术支持和服务，通过节节把关，优化设计，严控施工，减少缺陷，提高品质。集成商把自身的技术团队、设计院、装备制造商等不同的资源在项目实施的平台上充分地整合，通过在大量的项目建设中各相关利益方的长期合作，在不同的时期和平台上，把各自的能力和水平发挥到极致。5、施工承包模式。主要采用设计施工平行发包、分专业发包的传统模式，设计和施工承包商只对各自承担的部分负责，缺乏对项目整体实施的考虑，两者之间衔接缺乏协调，对实施中出现的问题往往互相推诿，责任不清，影响了工程质量、安全、工期和造价。由于实施过程不可控因素多，对建设单位项目管理的要求高，建设单位必须有丰富的经验，配备足够的技术和管理人员。
七、结语
以上是对当前国内铁路项目常见承包模式的归纳总结，以及优劣势分析，以便于今后的项目建设中，业主和承建方更好的选择符合项目自身需求的承包模式，优质、高效的完成项目建设。
参考文献：
[1]关于开展铁路建设项目工程总承包试点工作的通知[J].中国铁路总公司,2016,07.
[2]关于进一步鼓励和扩大社会资本投资建设铁路的实施意见[J].国家发展改革委,2015,07.
关键词：工程项目；施工管理；分包模式；应对措施
1建筑工程项目管理特点
建筑工程造价高，参与人数多，利益相关者多，对环境的依赖和 影响 都比较大，时间长，所以相对于其它的项目而言，其复杂性程度高。
建筑工程项目复杂性高，受外部环境影响大，如天气、原材料价格、政府法规变化、周边 社会 关系等较容易影响项目进程；项目内部各利益相关者，如业主、监理、总包商、分包商、供应商、政府监管机构，变数较大；加之项目自身建设进度也在不断进行，其不确定性程度高，管理过程应牢牢把握渐进明细的特点。
建筑工程项目目标较易明确，多实行目标管理，目标相对稳定建筑工程项目较之其它技术开发项目，目标较稳定，建筑工程项目化管理已实行多年，积累了丰富的资料和经验，所以项目目标一般明确，建筑工程项目管理也多数采用目标式的责任承包管理。
2分承包管理模式
2.1发包模式
发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。
2.1.1公司集权式的发包方式这是 应用 较为广泛的分包发包方式。
2.1.2项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签订分包合同，工程管理由分包商直接管理。
2.2合同管理（分包）
合同类型以下为按合同支付方式分类的合同类型：
2.2.1总价合同也称约定总价合同，一般是相当规模者按招标要求，与招标方达成一个总价，在总价格下完成合同规定 内容 。
2.2.2单价合同，估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而 计算 出的合同的价格的发包方式。
2.2.3成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润（酬金）。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。项目分包合同准备包括下列内容：
分包计划合同范围确定询价（招投标）合同谈判形成合同文件。
（1）分包计划由总包商拟出。
（2）确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。
（3）询价是一个选择分包商的决策的过程，询价过程具有 法律 效力。
（4）合同谈判一般要对以下几点进行深入的讨论和澄清：①合同因合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价。②进一步明确变更的处理程序和办法、费用;③甲乙方责任和义务；④违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定。⑤支付方式或条件总包商要依靠合同谈判获得更有价值的价格，分包商也可通过谈判得到有利的合同支付条件。良好的支付条件可以成为一个强有力的激励措施，而不用增加成本；⑥风险和保险；⑦争端和仲裁。
（5）形成合同文件经过合同谈判，将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。
2.4程序化管理
建立合同文件管理系统是合同管理的基础性工作，合同文件管理系统应有两方面的工作：合同文件的文档化管理、合同事件的程序化管理。
合同文件主要包括：招投标文件、正式合同文件、来往信函、会议纪要、各类支付款记录、变更文件、施工记录、财务报表、索赔文件、进度报表、开竣工文件、技术质量文件等。
合同事件程序化管理一般包括，合同前期管理程序、合同执行管理程序、变更控制管理程序、索赔程序等。
3分包生产过程管理
分包生产过程主要分以下几个方面的工作：
31工作的特点
质量管理建筑工程项目分包工程具有任务型工作的特点，它区别于工厂重复性作业的特点。笔者认为传统的质量保证体系起源于工厂作业型的质量生产方式，并不适用于任务型的生产方式。
确定刚性化的目标总包商必须与分包商共同制定具体可行的目标，并能逐级分解，使分包商深刻理解，使目标能出现在生产的每一个环节。
柔性化实现目标的过程，因项目的不确定性，不必要也不可能制定刚性的过程，但为了使过程保持合理性，必须贯彻质量管理原则。
3.2面临挑战
总分包协调项目总分包之间是由合同这一 法律 关系来确定的权利义务关系，与 企业 内部行政关系不同。在以下两方面面临着新的挑战：
对分包商的激励：在分包合同中，事先要求分包商有义务将与总包或其他分包进行协调配合，说明可能需要配合的事件，并且分包商有权收取协调配合费。采用巧妙的支付手段来激励分包商工作。任务型工作需要施加高压力。
团队建设因为分包商掌握着生产最直接的资源，所以项目团队建设，必须扩大到分包商，应将分包商的项目团队主工成员纳入总包项目团队来。团队会议组织正式或非正式的会议，尽可能的使分包商参加。增加信息的开放度，加强沟通增加沟通一方面可以促进项目团队建设，一方面可以缓解冲突的不良 影响 。授予分包商更多的权力项目强化目标管理，必须授予分包商更多的权力，可以使用项目更多的资源，这样有利于项目目标任务的完成，授权应以签订补充或变更协议的方式进行，授权意味着分包商有了更多的责任和义务，理应得到更多的报酬。
4实践中分包管理常见 问题 及应对措施
41分包商工程质量不佳；分包商材料方面质量问题，以次充好，施工质量问题，不符技术规范。
4.2由于部分分包商从事简单工作，人员素质不高，影响工程质量或进度。
4.3分包商工期拖延。工期拖延的原因很多，一般来说，双方都有原因：总包可能整体计划缺陷，工作面没有创造出来，协调不够；分包方可能人力物力投入不足，人员、机械周转不及，管理不善。
4.4分包商只顾自身施工管理，忽略项目整体系统性这是分包管理常见问题，处于节约成本，保护自己，分包商总是专注于个体的施工管理的，并且总是内敛的。
4.5总包商逃避自身义务，一般来说，总包商由于自身的地位优势，较容易逃避义务，总包方逃避义务，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情况下发生。所以对分包商来说，总包逃避义务，则一定面临损失。
5未来建筑工程项目分包管理模式
5.1专业化程度更高，使总包向管理方向分化，分包商则向专业施工更精分化。
5.2组织更灵活，组织界限将模糊，总包项目团队也将出现分化，总分包将更多的以针对任务的临时性团队组合（任务小组）来完成工作。
5.3管理将更规范化，合同管理的地位将更重要，项目正式信息沟通会更规范，工程程序会更加规范和严格。
5.4分包商授权度更高，分包商权力会增大，总包商会更趋向于向业主提供更周到的服务。对分包商的授权会增大，更多的具体施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受欢迎，分包商将趋于更多的自我管理。
