时间：2023-06-08 10:57:18
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇调查的主要流程，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：汽车4S 内部控制 审计调查
一、内部控制制度问卷调查的情况
（一）确定关键业务及控制流程，制作调查问卷
经过近半年的摸底和模拟答题等准备，把集团常用的、涉及关键业务的管理制度梳理出来，制作成问题和问题答案，尽量标准化，否则很难取得问卷结果并量化分析。
（二）确定调查单位及受访员工
选取审计调查的目标单位时，经过对比分析发现A、B、C三公司的汽车品牌在市场上属竞争性品牌，在品系结构、单车价位、消费群体等方面，既有相似性又各具特点，在流程管理、员工激励和绩效考核等方面具备可比性，其比较结果在集团范围内也具备一定的代表性和普遍性，可以为企业决策层提供持续改进的有效依据。
受访员工共42名，占所调查公司员工总数的17%，其中三级经理以上的管理人员共19人，占受访员工的45%，员工共23人，占受访员工的55%。受访员工均为班组长以上员工，有一定的工作经验和对企业经营政策的理解力，具备一定的代表性。
（三）问卷调查的执行及结果
问卷的内容主要涉及员工对不同层级管理制度及业务操作流程的了解及执行情况。我们向受访员工发放审计调查问卷时，现场解释问卷内容及答题要求，受访人员现场答卷，答完收卷，这样取得的答卷内容相对客观、独立。
我们按受访员工的不同岗位进行了相关归纳、分析，管理岗主要是指二级经理以上人员，销售岗主要是指销售顾问及市场策划人员，服务岗主要是指服务顾问及维修人员，调查结果有二：
一是各岗位间的沟通和信息共享程度较低。在对整体制度的掌握、流程的了解上，二级经理以上人员的认知度较好，员工的认知度较低，特别是对自身岗位以外的相关业务流程认知度较低，其中对进、销、服务流程的问卷中，选“不知道”的项目在50%以上。
二是部分公司存在不相容岗位职务不分离的情况，如B公司的验收、库管、整车合格证及车匙保管均为同一人承担，A公司备件经理兼任验货、库管。
二、实地调查内部控制流程现状分析
内部控制制度的有效执行，可以预防、发现、纠正可能存在的错报、漏报，控制程序为合理保证公司目标的实现而建立的一系列政策和制度。审计人员通过对相关业务资料与内部控制制度的对比分析，同时对相关业务人员的访谈，对三公司的内部控制流程的现状有了一定的了解和认识，三公司的关键控制流程主要以下列形式体现：
（一）控制核心手段
经营管控方面：以月例会、周例会的形式，确定采购量、销售量、销售限价、明确销售折扣授权，参加人员为二级以上业务、财务经理，主要是针对的是经营规模目标和价格控制。
财务控制方面：财务部门主要负责所有涉及收款、付款的经营活动的复核、确认，如销售价格政策的控制和执行，超越权限的折扣是不予办理收款的，无法完成销售行为；保险、消费信贷等代办业务与第三方的对帐及随后的付款及费的收取等。
（二）采购环节
整车的采购操作流程的控制手段主要有：一是销售总监根据市场及厂家促销计划，确定本单位销量目标的等级；二是由财务部门根据不同的筹资资金渠道，提交当月采购资金额度；三是品牌经理根据资金、销量目标和厂家政策，确定本单位的月度采购计划、资金额度内申请采购付款的频率、时间，即决采购品种、采购批次；四是财务部门根据确定的月度采购计划，复核付款申请与库存的符合性，在月度资金额度内根据现有资金状况，报品牌经理审批后支付进货款。
（三）销售环节
整车销售的关键环节为价格控制，主要的控制流程是：业务月度例会由销售总监提出销售价格计划，由品牌经理批准后，交财务部门收银员（开票员）收款、开票时进行复核控制，对低于限价的开票申请，需提请销售顾问按授权履行相关手续——向销售总监、品牌经理逐级审批；财务总监于复核销售报表时，检查上述控制程序是否得到执行，对未履行相关手续而低于限价销售的，报品牌经理核准后方能销售，在月度考核时，扣减相关当事人的薪酬。
三、关于推进审计整改提升内控整体有效性的建议
基于如上审计调查情况，结合业内的普遍问题及内部控制的相关理念，笔者认为推进4S服务企业审计整改提升内控整体有效性主要从流程、成本及客户等三方面着手：
在流程方面，要致力于建立符合组织管理目标的标准核心流程，避免管控盲区。针对现有各品牌店核心业务流程基本相似又各行其是的现状，建议集团公司等组织制定与现有经营目标相匹配的4S店采购、销售、服务核心规范流程，集中提升组织系统运营的能力和服务形象，避免出现管控盲区。为此，审计人员根据上述调查情况提交了完善集团主要业务控制流程模型，特别对维修服务的管控盲区进行了完善，如维修配件的白条借、换货，应明确换货单位、可进行换货的人员、换货截止期限、结算制度等控制环节。
关键词：税收管理流程再造征管改革信息化
一、流程再造理论的基本思想及其应用
（一）流程再造理论产生的背景
管理思想的创新不是独立发展的，是建立在产业革命所提供的新技术基础之上的。技术的创新，生产力水平质的飞跃，推动了对与之相适应的管理方法的思考，引发了管理创新。三次产业革命带来了相应的管理革命。
以蒸汽机发明应用为标志的第一次产业革命，引发了以劳动分工、专业管理为主要内容的第一次管理革命；以电力的应用和汽车、飞机等发明为标志的第二次产业革命，引发了以全面质量管理、及时生产为主要内容的第二次管理革命；以计算机的大规模应用为标志的第三次产业革命，引发了以企业流程再造为主要内容的第三次管理革命。流程再造由曾任美国麻省理工学院计算机教授的哈默博士首次提出。1993年，他和钱皮合著《再造企业》一书，进一步掀起了一场世界性的再造运动。
（二）流程再造理论的基本内涵
流程再造理论是从企业管理开始的，要求对企业的流程、组织结构、文化进行彻底的重塑。哈默博士形象地阐释为“打破鸡蛋才能做蛋卷”，并将其定义为“重新开始”。对流程再造理论可作如下简要归纳：
核心思想：通过对企业原有业务流程的重新塑造，借助信息技术，使企业由传统的以职能为中心的职能导向型转变为以流程为中心的流程导向型，实现企业经营方式和管理方式的根本转变，最终提高企业竞争力。流程再造是一个持续改革、不断完善的过程。
基本内涵：（1）充分利用信息技术，注重信息技术和人的有机结合，重新设计业务流程。利用信息技术协调分散与集中的矛盾，将串行工作流程改造为并行工作流程，尽可能实现信息的一次处理与共享使用机制。（2）建立面向流程的扁平化的组织结构，压缩管理层级，缩短高层管理者与员工、顾客的距离，更好地获取意见和需求，及时调整经营决策，改变职能导向下层次过多、效率较低的弊端。（3）运营机制以流程为主，以顾客为导向，突出全局最优，不是局部最优。（4）人员按流程安排，不是按职能安排，实施团队式管理。（5）沟通突出水平方向，不是垂直方向。
二、流程再造理论对税收征管改革实践的指导作用
税收征管改革作为一种管理变革，在寻求新的突破时需要科学理论的指导，流程再造理论作为国际最新的管理理论，在指导税收征管改革实践方面具有强大的生命力和广阔前景。
（一）流程再造作为第三次管理革命，必然对税收征管产生深刻影响
当前，税收征管改革正进一步深化，作为执法管理的税收征管与普遍意义上的管理具有共性。其管理手段和方法也受到信息技术发展的左右，其发展的战略和思路也必然受到管理思想演变的影响。税收信息化从无到有、从分散到集中、从单机运行到网络运行，可以看出税务部门对信息化的认识和实践经历了三个阶段：第一个阶段侧重于微机的“机”，突出机器的功能，通过模拟手工提高工作效率；第二个阶段侧重于电脑的“脑”，自动生成报表资料，分析监控税源、征管过程和征管质量；第三阶段也就是现阶段，由于网络的发展，信息化成为税收工作的“载体”，穿透行政管理层次，打破层级管理界限，使一些部门职能“虚拟化”，结果将带来更大范围的业务重组、机构重组、不同层级机构事权的调整以及职能实现方式的转变，引发建立电子政府等社会性流程再造。
（二）流程再造给我们深化税收征管改革带来深刻的启示
启示之一：流程再造产生的背景与我们改革的背景一致，都是基于信息化。信息化具有穿透时空，打破行政层次和部门界限的功能，不仅带来流程的改变，也为流程的再设计提供了支撑。我们应当运用流程再造理论，按照信息化的内在规律，对现有建立在计算机模拟手工操作、依靠纸质传递基础之上的流程进行再设计，并建立以流程为导向的扁平化的组织机构，使之与信息化的要求相适应，充分发挥信息化的效用。
启示之二：流程再造追求的目标与我们改革的目标一致，都是追求绩效目标最大化，成本最小化。我们应当围绕目标，在法律法规的框架内，清除无效管理活动，简化管理环节，并优化组合。
启示之三：流程再造以顾客为导向的原则与我们税收服务的要求一致，都是着眼于满意度的提高。同欧美政府再造一样，在税收工作中引入“顾客”概念，并以“顾客”为导向，将给我们带来新的管理理念和服务理念，不仅可以建立起从“基本不相信纳税人”到“基本相信纳税人”的服务机制，让纳税人在改革中得到实实在在的好处，而且将内部上下工作环节作为顾客对待，有助于解决征、管、查等协调衔接不畅问题。
启示之四：流程再造涵盖重组，但绝不仅仅是重组，也不是改良。流程再造本身是一套比较完整的理论体系，再造的不仅是流程，同时还有人员观念、思维方式、管理习惯、组织结构、组织文化的转变。我们用流程再造思想指导改革实践，从流程着手，以流程为导向，着眼于流程和实现方式在更大范围内、更高层次上的调整，不仅可以达到重组目标，而且带来更深远的影响，实现税收管理质的飞跃。
（三）运用流程再造理论深化税收征管改革的必要性
新一轮征管改革，无论是模式结构的科学性，运转的效率性，还是监控机制等方面，都较旧的征管模式有很大进步，但依然存在一些问题：
1.目前的征管流程是基于传统的手工征管方式设计的，信息化很大程度上仍模拟手工操作，信息流以纸质资料传输为主，层级多、环节多、重复劳动多，信息在传输中易于衰减、失真，效率低下。
2.组织结构呈层次状，不必要的工作分配环节多，无实际意义的核批多，横向联系协作不够。上级、下级单位职能部门配置基本相同，工作分配层层下达。许多常规事务都必须层层报批审核，影响工作效率，不仅纳税人不满意，税务干部也不满意。实际上，大多数核批环节并不掌握更多信息，只起到“信息经纪人”转手、传递信息作用，没有形成信息增值。上下沟通基本呈直线型，部门界限明显，导致横向部门间信息相对封闭，本位意识强，协作意识不够。
3.流程设计不合理。现在的征收分局、管理分局按职能划分，使得纳税人办理税收事宜时要在不同职能部门之间跑；即使征收、管理集中办公的，纳税人也要在不同职能窗口之间跑，呈单点对多点形态。而税务机关对纳税人却是多头找，呈多点对单点形态。如：税务登记、一般纳税人认定、供票资格认定、征收方式核定等由不同部门、不同人员去调查，没有很好地将这些类似活动整合起来。对纳税人基本信息重复采集、多次采集，不仅对纳税人形成客观干扰，自身也形成重复劳动。
4.分权制约尚未到位，执法权力垄断依然存在。征收、管理和稽查分离体现了系列间的制约，但管理分局、稽查局依然是集权形态。管理分局仅仅是将征收职能、稽查职能分离出来，管理人员仍然从事综合性管理，还留有专管员的权力特征。稽查局虽然实行选案、检查、审理、执行四分离，但仅仅体现在内部职能的划分上。
可见，当前的税收征管机构是职能导向型组织机构，底座庞大，呈“金字塔”型；按职能划分事务和流程，导致环节过多、责任不明，与总体目标缺乏关联度；并且以机构职能为中心配置相应的税收征管流程，而没有以流程为中心对整个税收业务进行系统梳理、整合，程序复杂，手续繁琐，征、管、查衔接不畅，纳税人感到不方便。
如何革弊创新，进一步深化征管改革？以前的改革往往偏重于局部调整，有头痛医头之嫌。以流程再造理论为指导，独辟蹊径，会让人豁然开朗、一目了然。
三、税收领域流程再造的主要内容
根据流程再造理论和现代税收管理的发展方向和要求，税收领域流程再造应当确立的总体思路是：围绕对内有利于提高效率、强化制约，对外有利于方便纳税人、税源监控四大绩效目标，坚持以流程为导向、提高纳税人满意度、分权制约、团队式管理四项核心为原则，建立符合税收信息管理规律的税收事务处理主流程，以税收信息化提高流程运行效率，整合各类要素和资源，再造组织结构和管理运行机制。具体应当从以下五个方面进行再造。
（一）按照税收信息运转阶段分析税收业务基本活动，再造主流程
遵循信息管理的内在规律，结合税收业务与纳税人的关联度，识别税收事务处理主流程是再造的第一步。
信息运转分为三个阶段，即收集、核实分析、增值利用。在考查流程必经环节时，真正影响运转时间和信息传递质量的环节是“税收事务处理流程基本单元”。对现有各个部门职能行使过程和各个单项事务的处理过程进行归纳，并忽略内部的、个别的、不常发生的管理活动后，我们可以把税收事务清晰地抽象为咨询、受理、调查、核批、评估、检查、执行7个基本活动单元（见图3），组成咨询検芾項调查椇伺鷹评估椉觳闂执行的主流程（见图4）。
从税收信息的运转阶段看，咨询、受理体现信息的收集，调查、核批体现对信息的核实分析，评估、检查、执行体现信息的增值利用，这就构成收集椇耸捣治鰲增值利用的信息流。从征纳双方的联接方向看，咨询、受理、核批体现纳税人找税务机关；调查、执行体现税务机关找纳税人；评估、检查体现国税机关与纳税人的交互联系，形成了受理服务椀鞑楹耸禇评估检查的工作流。（二）以流程导向代替职能导向，再造组织机构，整合人力资源
符合流程的组织结构才能保证信息的快捷传输。据此，目前需要对现有组织机构进行相应的调整。
1.进行地市级数据集中处理，实现征收部门职能的虚拟化。撤销县以下征收机构，原有征收职能上收到市局，其中数据集中是再造的基础。
2.以流程为导向，将县局原征收、管理、稽查机构整合为咨询受理核批、调查执行、评估、稽查机构。各机构内原则上不再下设股室，代之以紧密协作、及时补位的团队式组织。体现凡是纳税人到国税机关办事的，都由咨询受理核批机构处理；凡是国税机关找纳税人的，都由调查执行机构承担；国税机关与纳税人交互联系的，设立评估、稽查机构。原稽查机构的选案职能由计算机系统和评估机构承担，审理职能上收到县局法规部门。
咨询受理核批机构主要职责包括税收咨询，税务登记，资格认定，受理，纳税申报，税款征收，出口货物专用缴款书开具，认证报税，发票领购、缴销、代开、监开，自印发票核批，税收管理证明开具，防伪税控系统发行。
调查执行机构主要职责是一般性调查，包括开业登记、一般纳税人资格认定、供票资格认定、个体户定期定额、税务登记、延期申报、民政福利企业年检、税种认定、企业所得税征收方式、防伪税控企业认定等调查；信息预警；涉税物品收缴；催报催缴；漏征漏管户、停业户、非正常户的巡查；涉税文书送达；税务稽查结论执行；税收保全与强制执行措施实施。
纳税评估机构主要职责包括对评估对象的约谈、评定处理等；审计性调查，包括按账征收户注销登记清算、企业所得税税前扣除项目的调查、超税负返还调查等；增值税专用发票日常稽核；税收计划的制订与落实；税源调查与预测；欠税管理；重点税源管理。
税务稽查机构主要职责包括税收检查，增值税专用发票协查。市稽查局还应负责一般案件审理。
3.引入能本管理理念，结合干部能力特点和岗位能力需求，合理配置咨询受理核批、调查执行、评估、稽查机构人员，做到人尽其能，能尽其用。基层领导可从大量日常事务中解脱出来，工作重点向计划、组织、协调、监控、考核、狠抓落实转移。
（三）面向流程，再造衔接协调高效的运行机制
流程的跨部门特性和信息技术的穿透时空功能，要求我们改变传统的管理理念、工作机制和运作方式，以流程管理信息系统为依托，以主流程整合各个子流程，并建立与之相适应的运作方式、控制体系、绩效管理体系，营造规范高效、具有持续改革能力的运行环境。变任务式分项处理事务为按活动单元集中处理事务，变纳税人与税务机关一点对多点的管理服务为点对点的管理服务，变信息的部门间传递为流程的环节间传递，变纵向层级控制为主为横向过程控制为主。不论哪一环节接收工作任务信息，相关工作即会通过流程启动。
1.以主流程整合各个子流程。
把县局机关、原管理分局核批事项推向前台，使咨询、受理、核批活动集中到一个办税服务厅办理，使办理涉税事宜的纳税人与国税机关单点接触；具体行政行为在不影响分权制约的前提下能归并的尽量归并，同时调整部分活动先后顺序，简化管理环节和表证单书，可以较好解决纳税人反映比较强烈的多头跑、多次跑问题。
在办税服务厅设置综合服务岗或主题服务区。在县局办税服务厅，取消窗口间的职责界限，设置“综合服务岗”，每个窗口都可为纳税人办理咨询、受理、核批等各项办税事宜；在地市级的市区办税服务厅，根据纳税人办理涉税事宜频度，可设立发票服务、综合服务、出口退税和自助服务4个“主题服务区”，解决以往办税服务厅分工过细、忙闲不均的问题。
整合归并调查、执行活动。按调查性质和业务难度，将调查分为一般性调查和审计性调查。在分类归并调查活动的同时，对办理开业登记的纳税人一段时期内可预见的需调查事项，即使其暂未申请，也一并进行前置调查。将开业登记、一般纳税人资格认定、供票资格认定、个体户定额核定和所得税征收方式核定等多项调查业务合并，一次到户采集。同时，纳税人在一定期限内申请这些事项时，办税服务厅可以即收即办。将催报催缴，巡查，涉税文书送达，稽查结论执行，税收保全与强制执行措施实施等项执行活动归并。鉴于审计性调查与纳税评估关联较大，可将这项职责归并入纳税评估机构。
清除非法定管理环节，同时简化部分事前审批，强化事后管理。以往，基于自身控管需要，许多常规事务都要层层报批审核，设了一道又一道关口，给绝大多数遵纪守法的纳税人带来麻烦，客观上形成“一人得病，大家吃药”的状况。如开业税务登记，只要纳税人申请资料齐全、合法，受理部门可先行发证，然后将相关信息传递给调查部门进行事后调查，环节可大大减少。
2.具体界定流程启动方式和运行方向。以行政主体能否主动实施行政行为为标准，行政行为可分为依申请的行政行为和依职权的行政行为。据此，可将税收事务处理子流程分为依申请启动的流程和依职权启动的流程，同时要转变管理理念，尊重纳税人基本权利，实行无依据不检查，无异常不约谈。
依申请启动的流程是由纳税人申请启动，一般可分为三类：一类是受理即办，在纳税人手续完备的前提下，由受理岗直接核批办结的事项，可分为直接受理核批流程（如发票领购、代开、监开等）、调查前置受理即办流程（如一般纳税人预认定、正式认定等）和调查后置受理即办流程（如开业、停业、变更税务登记等）；另一类是受理转调查，指受理后将一般性调查事项转调查机构，或将审计性调查事项转评估机构进行调查核实，再回复给受理岗核批的事项（如供票资格、定期定额、所得税征收方式核定，税种认定，延期申报、按账征收户税务登记注销等）；再一类是受理转调查转核批，指受理后将一般性调查事项转调查机构，或将审计性调查事项转评估机构进行调查核实，再上报地市局（含）以上国税机关核批，由地市局直接回复受理岗的事项（如自印普通发票、开票限额百万元以上（含）防伪税控企业资格认定、超税负返还，税收优惠审批等）。
依职权启动的流程主要由税务机关针对未按规定办理涉税事宜的纳税人强制启动。一般分为三类，即由调查执行环节直接启动；由调查执行环节根据数据处理结果启动；由评估环节根据数据处理结果启动，直接流向纳税人或转稽查。
3.构建系统控制体系，强化内部管理和税源监控。流程再造后，组织机构、工作职责都发生了根本性变化。管理层级减少，部分事务性审批环节简化，有的事前审批改为事后强化管理等等，此时，强化对内对外的管理和监控是关键。
一是分析控制。对内，通过程序检测、人工提取分析，定期发送结果，监控考核兑现，同时反复检测分析，跟踪监控整改情况，规范、制约操作行为和执法行为。对外，建立监控指标体系，筛选、比对、分析纳税人涉税数据信息，从不同角度、不同层面监控纳税人经营、核算、纳税情况，实现征管信息系统、金税工程系统和网上申报系统数据的有效比对。根据整体管理需要，分析宏观税负，分析地区、行业税收指标，查找征管薄弱环节，有的放矢地规范征纳行为。
二是标准控制。运用知识管理理论，集中专家智慧，制定规范而又可以通俗化解读的作业标准体系，明晰作业权限、内容、方法、时限和流向，实现显性知识和隐性知识共享。将个体的直接管理经验变成全体干部的间接管理经验，把税务干部因业务水平不高、经验不足导致的管理能力不强的问题减小到最低限度。
三是智能控制。智能控制就是利用计算机系统对征纳行为进行自动控制。将一些作业标准、程序，特别是其中的一些核批标准通过计算机固化设定，拒绝违规的操作行为、执法行为。同时自动记录过程，明晰责任流转，减少过程中的人为因素影响，制约了受理、核批事务集中办理可能带来的随意性，强化计算机智能控制。如在个体定额核定上，系统自动对应行业、路段的标准定额和各因素影响权数计算定额，核批人员只能在系统允许的浮动幅度内进行人工判断，超过浮动幅度的必须说明原因。又如在供票资格认定上，系统自动根据纳税人领票、销票数量与频率，实时调整每次购票量。
四是流程控制。也就是流程之间的关联控制。流程再造后，流水线式的作业模式，将流程中上下活动单元之间、上下环节之间的承接关系、递延顺序和时间质量等要求寓于工作流中，形成了互相协作、互相牵制的格局。
五是柔性控制。根据税收管理活动的实际情况和需要，组成临时性的组织，对税收征收管理活动的某一阶段或某一部分进行检查，以查找、纠正工作中的不足所形成的控制。如：对内组织的执法检查、随机抽查等；对外组织的漏征漏管户巡查、上级布置的专项检查等。
4.以整体价值创造为导向，实施绩效管理，激发组织活力。以往，衡量绩效的标准是工作时间或工作量。实际上，这种衡量标准是不尽合理的，因为其绩效与整个流程的绩效是不成正比的。应当通过建立TAU（税收活动单位）绩效管理体系和组织评价体系，使个人目标与组织目标高度关联，使每名干部都成为组织中一个活动单位，即TAU，人人代表组织形象，人人都对绩效目标负责，激发个体、群体奋发向上的活力。可为每个TAU设置三张表：《TAU工作日志》、《TAU绩效表》、《TAU收益表》。《TAU工作日志》以系统记录为主，辅以人工记录和领导确认，详细记录个人每天工作内容。《TAU绩效表》将组织目标分解成与个人相关的绩效目标。《TAU收益表》将工作绩效与个人每月的工资、奖金挂钩。让TAU实行自我管理，使每个干部成为自主自觉的“创造主体”，而不是被动的缺乏活力的“任务受体”，充分满足其实现自身价值的需要。
5.建立流程管理信息系统，拓展信息增值应用空间。信息化建设与征管改革是相互依存、互为前提的，流程再造以信息化建设为基础，也开辟了以流程为导向加快信息化建设的思路。信息化是流程再造的直接动力，也是实现流程再造目标的重要手段。可以说，没有信息化，流程再造是不完整的，甚至是不可能的；没有流程再造，信息化是不彻底的，也不可能实现真正意义上的信息化。建立流程管理信息系统是世界上实行成功再造的通行做法。目前，税务系统正面临税收信息系统一体化建设的任务，无论是CTAIS设计或是金税三期开发，都应当以科学合理的流程作为基础，并且兼有流程管理信息系统的功能，支持科学流程的畅通运行，体现先进的科技手段与先进的管理理论有机结合，实现真正意义上的“科技+管理”。
流程再造是一个永无止境的过程，是一个螺旋上升的闭环。可以相信，流程再造作为税收征管改革的新思路，将对未来的税收工作产生积极而深远的影响。
参考文献
（1）甘华鸣《业务流程》，中国国际广播出版社2002年版。
（2）甘华鸣《管理创新速成》，企业管理出版社2001年版。
（3）（美国）拉塞尔。M.林登《无缝隙政府棗公共部门再造指南》，中国人民大学出版社2002年版。
（4）（美国）戴维。奥斯本、彼得。普拉斯特里克《摒弃官僚制：政府再造的五项战略》，中国人民大学出版社2002年版。
（5）（加拿大）加里斯。摩根《驾驭变革的浪潮》，中国人民大学出版社2002年版。
（6）刘靖华等《政府创新》，中国社会科学出版社2002年版。
（一）流程再造理论产生的背景
管理思想的创新不是独立发展的，是建立在产业革命所提供的新技术基础之上的。技术的创新，生产力水平质的飞跃，推动了对与之相适应的管理方法的思考，引发了管理创新。三次产业革命带来了相应的管理革命。
以蒸汽机发明应用为标志的第一次产业革命，引发了以劳动分工、专业管理为主要内容的第一次管理革命；以电力的应用和汽车、飞机等发明为标志的第二次产业革命，引发了以全面质量管理、及时生产为主要内容的第二次管理革命；以计算机的大规模应用为标志的第三次产业革命，引发了以企业流程再造为主要内容的第三次管理革命。流程再造由曾任美国麻省理工学院计算机教授的哈默博士首次提出。1993年，他和钱皮合著《再造企业》一书，进一步掀起了一场世界性的再造运动。
（二）流程再造理论的基本内涵
流程再造理论是从企业管理开始的，要求对企业的流程、组织结构、文化进行彻底的重塑。哈默博士形象地阐释为“打破鸡蛋才能做蛋卷”，并将其定义为“重新开始”。对流程再造理论可作如下简要归纳：
核心思想：通过对企业原有业务流程的重新塑造，借助信息技术，使企业由传统的以职能为中心的职能导向型转变为以流程为中心的流程导向型，实现企业经营方式和管理方式的根本转变，最终提高企业竞争力。流程再造是一个持续改革、不断完善的过程。
基本内涵：（1）充分利用信息技术，注重信息技术和人的有机结合，重新设计业务流程。利用信息技术协调分散与集中的矛盾，将串行工作流程改造为并行工作流程，尽可能实现信息的一次处理与共享使用机制。（2）建立面向流程的扁平化的组织结构，压缩管理层级，缩短高层管理者与员工、顾客的距离，更好地获取意见和需求，及时调整经营决策，改变职能导向下层次过多、效率较低的弊端。（3）运营机制以流程为主，以顾客为导向，突出全局最优，不是局部最优。（4）人员按流程安排，不是按职能安排，实施团队式管理。（5）沟通突出水平方向，不是垂直方向。
二、流程再造理论对税收征管改革实践的指导作用
税收征管改革作为一种管理变革，在寻求新的突破时需要科学理论的指导，流程再造理论作为国际最新的管理理论，在指导税收征管改革实践方面具有强大的生命力和广阔前景。
（一）流程再造作为第三次管理革命，必然对税收征管产生深刻影响
当前，税收征管改革正进一步深化，作为执法管理的税收征管与普遍意义上的管理具有共性。其管理手段和方法也受到信息技术发展的左右，其发展的战略和思路也必然受到管理思想演变的影响。税收信息化从无到有、从分散到集中、从单机运行到网络运行，可以看出税务部门对信息化的认识和实践经历了三个阶段：第一个阶段侧重于微机的“机”，突出机器的功能，通过模拟手工提高工作效率；第二个阶段侧重于电脑的“脑”，自动生成报表资料，分析监控税源、征管过程和征管质量；第三阶段也就是现阶段，由于网络的发展，信息化成为税收工作的“载体”，穿透行政管理层次，打破层级管理界限，使一些部门职能“虚拟化”，结果将带来更大范围的业务重组、机构重组、不同层级机构事权的调整以及职能实现方式的转变，引发建立电子政府等社会性流程再造。
（二）流程再造给我们深化税收征管改革带来深刻的启示
启示之一：流程再造产生的背景与我们改革的背景一致，都是基于信息化。信息化具有穿透时空，打破行政层次和部门界限的功能，不仅带来流程的改变，也为流程的再设计提供了支撑。我们应当运用流程再造理论，按照信息化的内在规律，对现有建立在计算机模拟手工操作、依靠纸质传递基础之上的流程进行再设计，并建立以流程为导向的扁平化的组织机构，使之与信息化的要求相适应，充分发挥信息化的效用。
启示之二：流程再造追求的目标与我们改革的目标一致，都是追求绩效目标最大化，成本最小化。我们应当围绕目标，在法律法规的框架内，清除无效管理活动，简化管理环节，并优化组合。
启示之三：流程再造以顾客为导向的原则与我们税收服务的要求一致，都是着眼于满意度的提高。同欧美政府再造一样，在税收工作中引入“顾客”概念，并以“顾客”为导向，将给我们带来新的管理理念和服务理念，不仅可以建立起从“基本不相信纳税人”到“基本相信纳税人”的服务机制，让纳税人在改革中得到实实在在的好处，而且将内部上下工作环节作为顾客对待，有助于解决征、管、查等协调衔接不畅问题。
启示之四：流程再造涵盖重组，但绝不仅仅是重组，也不是改良。流程再造本身是一套比较完整的理论体系，再造的不仅是流程，同时还有人员观念、思维方式、管理习惯、组织结构、组织文化的转变。我们用流程再造思想指导改革实践，从流程着手，以流程为导向，着眼于流程和实现方式在更大范围内、更高层次上的调整，不仅可以达到重组目标，而且带来更深远的影响，实现税收管理质的飞跃。
（三）运用流程再造理论深化税收征管改革的必要性
新一轮征管改革，无论是模式结构的科学性，运转的效率性，还是监控机制等方面，都较旧的征管模式有很大进步，但依然存在一些问题：
1.目前的征管流程是基于传统的手工征管方式设计的，信息化很大程度上仍模拟手工操作，信息流以纸质资料传输为主，层级多、环节多、重复劳动多，信息在传输中易于衰减、失真，效率低下。
2.组织结构呈层次状，不必要的工作分配环节多，无实际意义的核批多，横向联系协作不够。上级、下级单位职能部门配置基本相同，工作分配层层下达。许多常规事务都必须层层报批审核，影响工作效率，不仅纳税人不满意，税务干部也不满意。实际上，大多数核批环节并不掌握更多信息，只起到“信息经纪人”转手、传递信息作用，没有形成信息增值。上下沟通基本呈直线型，部门界限明显，导致横向部门间信息相对封闭，本位意识强，协作意识不够。
3.流程设计不合理。现在的征收分局、管理分局按职能划分，使得纳税人办理税收事宜时要在不同职能部门之间跑；即使征收、管理集中办公的，纳税人也要在不同职能窗口之间跑，呈单点对多点形态。而税务机关对纳税人却是多头找，呈多点对单点形态。如：税务登记、一般纳税人认定、供票资格认定、征收方式核定等由不同部门、不同人员去调查，没有很好地将这些类似活动整合起来。对纳税人基本信息重复采集、多次采集，不仅对纳税人形成客观干扰，自身也形成重复劳动。
4.分权制约尚未到位，执法权力垄断依然存在。征收、管理和稽查分离体现了系列间的制约，但管理分局、稽查局依然是集权形态。管理分局仅仅是将征收职能、稽查职能分离出来，管理人员仍然从事综合性管理，还留有专管员的权力特征。稽查局虽然实行选案、检查、审理、执行四分离，但仅仅体现在内部职能的划分上。
可见，当前的税收征管机构是职能导向型组织机构，底座庞大，呈“金字塔”型；按职能划分事务和流程，导致环节过多、责任不明，与总体目标缺乏关联度；并且以机构职能为中心配置相应的税收征管流程，而没有以流程为中心对整个税收业务进行系统梳理、整合，程序复杂，手续繁琐，征、管、查衔接不畅，纳税人感到不方便。
如何革弊创新，进一步深化征管改革？以前的改革往往偏重于局部调整，有头痛医头之嫌。以流程再造理论为指导，独辟蹊径，会让人豁然开朗、一目了然。
三、税收领域流程再造的主要内容
根据流程再造理论和现代税收管理的发展方向和要求，税收领域流程再造应当确立的总体思路是：围绕对内有利于提高效率、强化制约，对外有利于方便纳税人、税源监控四大绩效目标，坚持以流程为导向、提高纳税人满意度、分权制约、团队式管理四项核心为原则，建立符合税收信息管理规律的税收事务处理主流程，以税收信息化提高流程运行效率，整合各类要素和资源，再造组织结构和管理运行机制。具体应当从以下五个方面进行再造。
（一）按照税收信息运转阶段分析税收业务基本活动，再造主流程
遵循信息管理的内在规律，结合税收业务与纳税人的关联度，识别税收事务处理主流程是再造的第一步。
信息运转分为三个阶段，即收集、核实分析、增值利用。在考查流程必经环节时，真正影响运转时间和信息传递质量的环节是“税收事务处理流程基本单元”。对现有各个部门职能行使过程和各个单项事务的处理过程进行归纳，并忽略内部的、个别的、不常发生的管理活动后，我们可以把税收事务清晰地抽象为咨询、受理、调查、核批、评估、检查、执行7个基本活动单元（见图3），组成咨询検芾項调查椇伺鷹评估椉觳闂执行的主流程（见图4）。
从税收信息的运转阶段看，咨询、受理体现信息的收集，调查、核批体现对信息的核实分析，评估、检查、执行体现信息的增值利用，这就构成收集椇耸捣治鰲增值利用的信息流。从征纳双方的联接方向看，咨询、受理、核批体现纳税人找税务机关；调查、执行体现税务机关找纳税人；评估、检查体现国税机关与纳税人的交互联系，形成了受理服务椀鞑楹耸禇评估检查的工作流。
（二）以流程导向代替职能导向，再造组织机构，整合人力资源
符合流程的组织结构才能保证信息的快捷传输。据此，目前需要对现有组织机构进行相应的调整。
1.进行地市级数据集中处理，实现征收部门职能的虚拟化。撤销县以下征收机构，原有征收职能上收到市局，其中数据集中是再造的基础。
2.以流程为导向，将县局原征收、管理、稽查机构整合为咨询受理核批、调查执行、评估、稽查机构。各机构内原则上不再下设股室，代之以紧密协作、及时补位的团队式组织。体现凡是纳税人到国税机关办事的，都由咨询受理核批机构处理；凡是国税机关找纳税人的，都由调查执行机构承担；国税机关与纳税人交互联系的，设立评估、稽查机构。原稽查机构的选案职能由计算机系统和评估机构承担，审理职能上收到县局法规部门。
咨询受理核批机构主要职责包括税收咨询，税务登记，资格认定，受理，纳税申报，税款征收，出口货物专用缴款书开具，认证报税，发票领购、缴销、代开、监开，自印发票核批，税收管理证明开具，防伪税控系统发行。
调查执行机构主要职责是一般性调查，包括开业登记、一般纳税人资格认定、供票资格认定、个体户定期定额、税务登记、延期申报、民政福利企业年检、税种认定、企业所得税征收方式、防伪税控企业认定等调查；信息预警；涉税物品收缴；催报催缴；漏征漏管户、停业户、非正常户的巡查；涉税文书送达；税务稽查结论执行；税收保全与强制执行措施实施。
纳税评估机构主要职责包括对评估对象的约谈、评定处理等；审计性调查，包括按账征收户注销登记清算、企业所得税税前扣除项目的调查、超税负返还调查等；增值税专用发票日常稽核；税收计划的制订与落实；税源调查与预测；欠税管理；重点税源管理。
税务稽查机构主要职责包括税收检查，增值税专用发票协查。市稽查局还应负责一般案件审理。
3.引入能本管理理念，结合干部能力特点和岗位能力需求，合理配置咨询受理核批、调查执行、评估、稽查机构人员，做到人尽其能，能尽其用。基层领导可从大量日常事务中解脱出来，工作重点向计划、组织、协调、监控、考核、狠抓落实转移。
（三）面向流程，再造衔接协调高效的运行机制
流程的跨部门特性和信息技术的穿透时空功能，要求我们改变传统的管理理念、工作机制和运作方式，以流程管理信息系统为依托，以主流程整合各个子流程，并建立与之相适应的运作方式、控制体系、绩效管理体系，营造规范高效、具有持续改革能力的运行环境。变任务式分项处理事务为按活动单元集中处理事务，变纳税人与税务机关一点对多点的管理服务为点对点的管理服务，变信息的部门间传递为流程的环节间传递，变纵向层级控制为主为横向过程控制为主。不论哪一环节接收工作任务信息，相关工作即会通过流程启动。
1.以主流程整合各个子流程。
把县局机关、原管理分局核批事项推向前台，使咨询、受理、核批活动集中到一个办税服务厅办理，使办理涉税事宜的纳税人与国税机关单点接触；具体行政行为在不影响分权制约的前提下能归并的尽量归并，同时调整部分活动先后顺序，简化管理环节和表证单书，可以较好解决纳税人反映比较强烈的多头跑、多次跑问题。
在办税服务厅设置综合服务岗或主题服务区。在县局办税服务厅，取消窗口间的职责界限，设置“综合服务岗”，每个窗口都可为纳税人办理咨询、受理、核批等各项办税事宜；在地市级的市区办税服务厅，根据纳税人办理涉税事宜频度，可设立发票服务、综合服务、出口退税和自助服务4个“主题服务区”，解决以往办税服务厅分工过细、忙闲不均的问题。
整合归并调查、执行活动。按调查性质和业务难度，将调查分为一般性调查和审计性调查。在分类归并调查活动的同时，对办理开业登记的纳税人一段时期内可预见的需调查事项，即使其暂未申请，也一并进行前置调查。将开业登记、一般纳税人资格认定、供票资格认定、个体户定额核定和所得税征收方式核定等多项调查业务合并，一次到户采集。同时，纳税人在一定期限内申请这些事项时，办税服务厅可以即收即办。将催报催缴，巡查，涉税文书送达，稽查结论执行，税收保全与强制执行措施实施等项执行活动归并。鉴于审计性调查与纳税评估关联较大，可将这项职责归并入纳税评估机构。
清除非法定管理环节，同时简化部分事前审批，强化事后管理。以往，基于自身控管需要，许多常规事务都要层层报批审核，设了一道又一道关口，给绝大多数遵纪守法的纳税人带来麻烦，客观上形成“一人得病，大家吃药”的状况。如开业税务登记，只要纳税人申请资料齐全、合法，受理部门可先行发证，然后将相关信息传递给调查部门进行事后调查，环节可大大减少。
2.具体界定流程启动方式和运行方向。以行政主体能否主动实施行政行为为标准，行政行为可分为依申请的行政行为和依职权的行政行为。据此，可将税收事务处理子流程分为依申请启动的流程和依职权启动的流程，同时要转变管理理念，尊重纳税人基本权利，实行无依据不检查，无异常不约谈。
依申请启动的流程是由纳税人申请启动，一般可分为三类：一类是受理即办，在纳税人手续完备的前提下，由受理岗直接核批办结的事项，可分为直接受理核批流程（如发票领购、代开、监开等）、调查前置受理即办流程（如一般纳税人预认定、正式认定等）和调查后置受理即办流程（如开业、停业、变更税务登记等）；另一类是受理转调查，指受理后将一般性调查事项转调查机构，或将审计性调查事项转评估机构进行调查核实，再回复给受理岗核批的事项（如供票资格、定期定额、所得税征收方式核定，税种认定，延期申报、按账征收户税务登记注销等）；再一类是受理转调查转核批，指受理后将一般性调查事项转调查机构，或将审计性调查事项转评估机构进行调查核实，再上报地市局（含）以上国税机关核批，由地市局直接回复受理岗的事项（如自印普通发票、开票限额百万元以上（含）防伪税控企业资格认定、超税负返还，税收优惠审批等）。
依职权启动的流程主要由税务机关针对未按规定办理涉税事宜的纳税人强制启动。一般分为三类，即由调查执行环节直接启动；由调查执行环节根据数据处理结果启动；由评估环节根据数据处理结果启动，直接流向纳税人或转稽查。
3.构建系统控制体系，强化内部管理和税源监控。流程再造后，组织机构、工作职责都发生了根本性变化。管理层级减少，部分事务性审批环节简化，有的事前审批改为事后强化管理等等，此时，强化对内对外的管理和监控是关键。
一是分析控制。对内，通过程序检测、人工提取分析，定期发送结果，监控考核兑现，同时反复检测分析，跟踪监控整改情况，规范、制约操作行为和执法行为。对外，建立监控指标体系，筛选、比对、分析纳税人涉税数据信息，从不同角度、不同层面监控纳税人经营、核算、纳税情况，实现征管信息系统、金税工程系统和网上申报系统数据的有效比对。根据整体管理需要，分析宏观税负，分析地区、行业税收指标，查找征管薄弱环节，有的放矢地规范征纳行为。
二是标准控制。运用知识管理理论，集中专家智慧，制定规范而又可以通俗化解读的作业标准体系，明晰作业权限、内容、方法、时限和流向，实现显性知识和隐性知识共享。将个体的直接管理经验变成全体干部的间接管理经验，把税务干部因业务水平不高、经验不足导致的管理能力不强的问题减小到最低限度。
三是智能控制。智能控制就是利用计算机系统对征纳行为进行自动控制。将一些作业标准、程序，特别是其中的一些核批标准通过计算机固化设定，拒绝违规的操作行为、执法行为。同时自动记录过程，明晰责任流转，减少过程中的人为因素影响，制约了受理、核批事务集中办理可能带来的随意性，强化计算机智能控制。如在个体定额核定上，系统自动对应行业、路段的标准定额和各因素影响权数计算定额，核批人员只能在系统允许的浮动幅度内进行人工判断，超过浮动幅度的必须说明原因。又如在供票资格认定上，系统自动根据纳税人领票、销票数量与频率，实时调整每次购票量。
四是流程控制。也就是流程之间的关联控制。流程再造后，流水线式的作业模式，将流程中上下活动单元之间、上下环节之间的承接关系、递延顺序和时间质量等要求寓于工作流中，形成了互相协作、互相牵制的格局。
五是柔性控制。根据税收管理活动的实际情况和需要，组成临时性的组织，对税收征收管理活动的某一阶段或某一部分进行检查，以查找、纠正工作中的不足所形成的控制。如：对内组织的执法检查、随机抽查等；对外组织的漏征漏管户巡查、上级布置的专项检查等。
4.以整体价值创造为导向，实施绩效管理，激发组织活力。以往，衡量绩效的标准是工作时间或工作量。实际上，这种衡量标准是不尽合理的，因为其绩效与整个流程的绩效是不成正比的。应当通过建立TAU（税收活动单位）绩效管理体系和组织评价体系，使个人目标与组织目标高度关联，使每名干部都成为组织中一个活动单位，即TAU，人人代表组织形象，人人都对绩效目标负责，激发个体、群体奋发向上的活力。可为每个TAU设置三张表：《TAU工作日志》、《TAU绩效表》、《TAU收益表》。《TAU工作日志》以系统记录为主，辅以人工记录和领导确认，详细记录个人每天工作内容。《TAU绩效表》将组织目标分解成与个人相关的绩效目标。《TAU收益表》将工作绩效与个人每月的工资、奖金挂钩。让TAU实行自我管理，使每个干部成为自主自觉的“创造主体”，而不是被动的缺乏活力的“任务受体”，充分满足其实现自身价值的需要。
国家统计局内蒙古调查总队近期制定了《内蒙古城乡住户辅助调查员管理办法》（以下简称《办法》）。
《办法》规定了辅助调查员的职责和义务。主要包括：辅调员负责管理调查小区的住户调查网点的建设，深入调查户检查、指导、督促记账工作，及时了解掌握调查户的基本情况，收发记账簿，核对记账内容及纠正问题，发放调查补贴并登记造册，以及保密、参加培训、协助收集居民生活中的倾向性、苗头性、突发性的经济社会现象等内容；规定了辅调员与调查户的沟通与交流方式、言行举止、保护隐私等内容。
《办法》说明了辅调员的聘用、解聘、培训、待遇及奖励。《办法》强调了对聘用管理辅助调查员的监督检查工作。最后还规定了本办法的适用范围与解释说明权限。
《办法》的出台对于完善基层统计调查网络、充实基层调查力量，培育辅助调查员队伍具有重要的意义，开启了建立内蒙古辅助调查员劳动报酬制度、补贴制度、激励制度的先河，在推进基层统计调查工作走向制度化、规范化、标准化上也将起到重要作用。
广西总队 绘制调查专业软件操作流程图
近期，国家统计局广西调查总队针对居民消费价格调查所涉及软件的安装、操作流程多，报表在年初操作要求细致，人员更替时业务交接难度大，如操作不当可能会造成程序崩溃、指数汇总偏差等一系列影响基础数据质量的问题，组织力量完成了居民消费价格调查相关软件操作流程图的制作。
该专业操作流程图具体包括：年初消价报表程序操作图、消价报表与低收报表程序链接操作图、手持数据采集器操作示意图、软件安装操作流程示意图等。
专业操作流程图将每个操作步骤截图，并配以详尽说明，清楚呈现操作步骤、明确操作要求、规范操作流程，为业务人员交接工作提供便利，有利于进一步提高基础数据质量。
四川总队
布局服务业小微企业调查
为进一步完善服务业统计制度，国家统计局研究制定了《服务业小微企业监测统计报表制度》，从2012年年报起执行。面对新的形势和工作要求，国家统计局四川调查总队高度重视、强化措施，按照“三个突出”的要求对服务业小微企业监测工作进行了工作部署。
一是突出国家调查任务意识。《服务业小微企业监测报表制度》明确了服务业小微企业调查是国家统计调查，是国家统计局对各调查总队的综合要求。四川总队作为在川的国家统计局直属机构，搞好服务业小微企业监测调查是主体业务之一。为此，总队联合省统计局印发了《关于做好服务业小微企业监测调查工作的通知》，为开展工作打下了坚实的保障基础。
手术室是医院的重要组成部分,手术室管理工作的质量优劣直接影响着医院对疾病的诊治过程。手术室构成医院连通外界的窗口,其地位举足轻重。伴随社会的进步,传统的手术室管理已经不能完全满足治疗需要,因而,流程管理被引入到手术室管理工作中来。流程一词,指的是按照一定的形式,主体进行的连续不断的一系列动作或行为,旨在达到某种特定目标。为研究流程管理在手术室管理中的应用情况,笔者选择2009年3月一2011年3月收治的466例手术病例以及32例手术人员作为研究对象,进行调查。现将结果报告如下。
1资料与方法
1.1一般资料:选取466例接受手术治疗的患者,依据手术室管理中是否应用了流程管理的方法,将其分为流程组与非流程组,每组各233例。另外调查参与上述患者手术过程的32例手术人员在流程管理实施前后的手术满意度情况。流程组与非流程组患者的自然资料差异无统计学意义(P>O.05),具有可比性。
1.2方法:针对非流程组,进行传统手术室管理医学教育|网搜集整理。针对流程组,将流程管理应用到手术室管理工作中。具体过程如下:进行流程管理时,需要成立得力的工作小组。我院选取感染办公室、护理部人员以及手术室质量控制人员组成工作小组,负责手术室的流程管理。流程管理应用到手术室管理中时,进行全面的业务流程管理与质量管理,并将两者紧密结合,在流程执行中加以密切关注,着重进行核心流程、质控流程与辅助流程。在整个过程中不断进行改良与完善.流程管理的内容是:首先分析手术室的特点,制定出相应的核心流程、质控流程与辅助流程。其中,核心流程是指手术人员各个班次的职责划分,主要是指值班护士、洗手护士与巡回护士的职责流程。核心流程目的在于制定从术前到术后之间,医务人员进行的会诊、宣教、审核、就位、纠正、清点、消毒、合作、记录、清理、打包、术后随访等一系列工作的标准流程;辅助流程主要针对患者护理工作,一般分为术前会诊、患者纠正、一次性器械使用、特殊感染手术处理、快速蒸汽灭菌处理、高频电刀操作、送检标本处理等一系列流程;质控流程指的是,院感科、护士长与护理部定期对于术室管理作进行监督与控制。流程管理的方法是:参考流程学原理,分析手术室的自身特点,将流程管理的原理应用到手术室管理工作中去。具体过程为:了解并制定手术室T作流程,修改流程,最终确定出流程体系,进行人员培训,人员进行流程试运行,进行流程监督检查与优化,最后得m最佳体系,并在实践中以不问断的改进与提升。对流程组与非流程组进行调查,记录患者满意度与手术人员满意度。
1.3统计学方法:使用SPSS13.0软件,医学教育|网搜集整理对数据进行统计分析,以P<0.05为差异有统计学意义。
2结果
流程组与非流程组患者的满意度分别为98.3%、94.8%,差异有统计学意义(P<0.05);手术人员满意度分别为93.9%、84.4%,差异有统计学意义(P
3小结
流程管理意指进行整体化、系统化的管理,旨在加大组织的T作效率,增进_T作效果。一般性的流程管理工作包含对象、价值、管理结构、资源、管理过程、结果这几部分。本文经研究发现,将流程管理应用到手术室管理中,能够缩短手术时长,降低护理缺陷出现率,减少医疗费用,从而提升手术室护理服务的质量与成效。
你是否也无奈于拥有着大量的财务知识，却难以应用于实践?看似单纯的财务问题，实则不然。
困惑：账簿里没有的答案
2003年，安永会计师事务所对23000名管理会计协会的高级会员进行了一项关于成本计量FⅡ管理方面的问卷调查，结果令人困惑。
尽管80％的被调查者认为成本管理在公司战略上非常重要，但是98％的人承认，他们所在企业当前的成本计量和管理会导致成本的扭曲。
如果如此多的被调查者认为成本计量和管理非常重要，并承认他们的成本计量方法有缺点，而且他们懂得如何来解决此问题，那么为什么很少有人做到呢?
我们相信这些公司其实已经尝试过提高他们的成本计量和管理方法，但是失败了。通常70％的成本改进措施都很难达到预想的长期目标，大多数都在两年内半途而废了。究其原因，主要是这些措施要么陷入细节最后“死于细节”，要么缺少业务部门参与导致的。
业务经理们常说：“财务应该要更加透明，这样，可以使我们找到最有效的杠杆来推动业务发展。”由于这句话里有“财务”二字，所以大家就都把这件事推给了财务总监。不幸的是，这些“杠杆”是不能在财务账簿里找到的，它们存在于业务数据中。
症结：业务与财务的脱节
当英国巴克莱银行(Barclays UK Retail Bank)请我们帮助其建立财务透明体系时，所有相关的要素都在我们的脑子里，包括制定完善流程的能力和根据产品和渠道的不同来制定相应的成本计量方法。
我们知道，要想财务透明，首先要实现业务透明，所以这就是我们的起始点。我们找到合理的客户分类结构、产品类别结构、成本中心结构以及会计账目的源数据结构。尽管流程数据结构也是财务总监管理流程成本的关键要素，但我们无法找到。
明确了问题的核心所在，并且制定好详细的解决方案，接下来，我们就可以按部就班地实施。具体包括如下步骤：
第一步：数据结构
建立一个流程数据结构是我们建立业务透明的第一步。需要流程数据结构的主要原因是：流程定义了客户体验，它也是能力和成本计量的基础。
我们把各个部门的所有活动都归到各自的流程框架中。同样，我们鉴别出超过30个与客户产生联系的渠道，例如，在营业厅的面对面联系、通过电话联系、通过银行网站联系、通过取款机联系等。当流程最终联系到了这些渠道，前端至终端的流程就定义好了。
第二步：数据控制
最基本的对财务数据的控制是财务总账。我们需要一个可对比的控制来使业务数据有效。使对能力的需求与能力的供给相匹配，成为了我们控制的主要目标。这里的能力代表着各种资源，例如员工、设备等。在日常运营中，存在对这些资源的需求，也存在资源的供给，可以通过以下的等式来定义它们：
对时间能力的需求=活动数量×流程时间
对时间能力的供给=所需资源的数量(人员或设备等)×每年提供服务的平均天数×每天用于提供基础服务的平均时间(对人员的时间，要剔除用于开会、休息等的时间；对于设备，要剔除停机维护和修理的时间)
管理能力的供给和需求至关重要，因为过少的供给将导致客户的满意度降低，丧失业务机会；而过多的供给，会导致成本的上升，竞争力下降。由于能力需求和能力供给可以各自独立计算，所以对这两套业务数据的匹配，成为实现业务数据透明最基础的控制。另外，对财务数据的二级控制包括对所有数量数据和所有资源被使用的数据进行控制，以及销售、运营部门对数据的使用。
第三步：应用
通过销售流程的例子，我们可以了解如何在可靠的供给和需求数据基础上，整合流程的框架。最后我们完成了以下的工作内容：
・与销售管理团队建立工作关系。
・根据银行的标准产品清单和标准流程，设计一个调查，来计算销售团队对每个产品和流程的平均所需用时，如销售产品、提品和服务等。
・对两三个销售团队进行测试。
・开始有针对地实施调查。
・
比较数据，去除不合理的数据，然后协调供给和需求，所得的结果要征得销售团队的同意，并呈现给销售部门领导。这样的业务数据和结果，成为了另外一种控制，因为它们是销售团队所接受的数据。
一、明确目标，把握四条原则
简化、优化办税流程工作量大，涉及范围广，不仅需要对当前的办税程序、作业标准进行全面的修订，而且需要对征管机构和岗位职责进行全面调查。我们根据省国税局的总体要求和工作思路，综合考虑本地区的信息技术发展水平、纳税人的分布特点等因素，在充分调研的基础上，形成具体明确、切实可行的简化、优化办税流程的具体目标：一是纳税人满意度不断提高。进一步简化、优化征管业务流程，必将最大限度地提高税务机关的内部管理效能，而这种内部管理效应又直接转化为对外管理效应，在为纳税人提供优质高效服务的同时，最大限度地降低纳税人的纳税成本。二是税务机关内部管理加强、工作流程衔接顺畅。进一步简化、优化征管业务流程，从某种意义上说，就是为实现最终目标而如何进行有效分工协作的过程，它便于各部门之间、各岗位之间协调配合、紧密合作。三是税收征管质量和效率不断提高。进一步简化、优化征管业务流程，就是摒弃税收征管中效率低下、成本过高、内部磨擦耗费大等问题，以提高税收征管质量和效率。四是税收管理的力度和深度不断强化。进一步简化、优化征管业务流程，可以简并日常税收工作中繁琐的程序和环节，有效减少税务人员大量重复或无效劳动，使其将有限的时间精力着力于相对核心的税源管理上来，从而提高税收管理的广度和深度。
二、突出重点，狠抓四个环节
在试点工作中，我们与信息化建设相配合，按照信息化管理的要求充实完善简化、优化办税流程；紧密结合征管改革，把简化、优化办税流程作为进一步深化征管改革的重要内容；紧密结合现代税收服务体系的创建，通过设置综合窗口，改纳税人多窗口跑为税务机关内部流转，努力塑造国税机关文明、高效、优质的服务形象。
一是简化办税流程。首先，压缩管理层次、减少审批环节，把部分税收审批事项（如登记管理等）由县市局审批转向办税服务厅窗口，使办税事项能够在办税服务厅当场或限时办结，月底报送县市局清单备查；或是把纳税人找税务机关的办税事项集中到办税服务厅，实现纳税人与税务机关单点接触，通过办税窗口受理、内部流转限时审批，审批结果由窗口传递纳税人的方式，避免纳税人多头跑的情况，切实给纳税人提供方便。其次，按照降低办税成本的原则，减少纳税人重复报送的纳税资料。凡纳税人已经报送的资料，在办理其他税务事项时，不需要纳税人再报送；对部分办税事项中所涉及的无关联资料重新进行梳理简化。再次，整合多个相关联事项（如新办企业申办税务登记、一般纳税人预认定、防伪税控企业认定、供票资格认定），实现纳税人一次提交资料最大化，避免重复提交，减少纳税人申办次数。如纳税人在办理开业登记的同时申请办理一般纳税人认定，原要求必须提供办理税务登记5项资料，一般纳税人认定2项资料，发票领购资格5项资料，对增值税防伪税控系统最高开票限额的行政许可受理6项资料共19项资料。现在，则一次性提交办理一般纳税人认定、防伪税控企业最高开票限额行政许可申请、供票资格申请、税种认定、企业所得税征收方式鉴定等所需13项资料；如纳税人在办理的是小规模纳税人登记，则一次性提交办理税种认定、供票资格申请税种认定、企业所得税征收方式鉴定等所需资料，一次办结。
二是优化工作流程。按照信息化条件下征管运行的规律和日管的实际情况，简化、归并分散在传统业务中的征管流程。按照精简高效的原则，选择最短的路径、最少的环节、最简的程序和最优的方案，清除不必要的流程，精简非法定非增值的环节，调整征管业务流程顺序，归并流程活动。首先是删除非增值环节。在原来的业务流程中有大量的审批环节，实际工作中，不少审批并无多大现实意义，对税法没有明确规定程序和要求的审批项目进行简化删除。其次是对类似业务进行简化合并，在对纳税人办理开业登记调查时，对其在一段时期内可以预见到的一般纳税人资格认定、供票资格认定等多项调查活动合并进行。如在调查环节将开业登记调查、一般纳税人认定调查、防伪税控企业最高开票限额行政许可申请调查、供票资格申请调查相合并，重新设置调查表的内容、格式，将相关调查表的内容合并到一张调查表上，使之在各个环节都能适用，避免重复调查、巡查，减少管理人员的工作量。开展综合性调查，一次到户采集纳税人的全部信息，并实行定期更新。调查后的信息储存于纳税人基础信息库中，需要时可以随时调用。另外，可以对一些非法定调查事项归类到专人专岗统一集中调查。再次是对逻辑关系进行整合，详细分析主要业务流程，针对其中部分流程中的逻辑关系进行重新考虑，重新设计和优化。
三是强化内部交流。首先，按流程环节实施上游节点对下游负责制，处于流程某环节部门和人员的工作质量和效率由后续部门和人员监督考核，实现“无缝化”的业务运营机制；其次，形成部门之间、人员之间的定期交流制度。就管理股来说，目前按照企业所属区域或规模大小分设，对不同企业的管理重点和采取的管理方式有所不同，但其中必然有类似之处；而且每个税收管理员都有自己的管理经验和体会，这些都是很重要的管理资源，都可加以整合利用。鼓励股室之间、人员之间就如何在繁忙的工作中抓住管理重点、细化管理工作的事项相互作充足的交流，探讨出具体事项更高效完善的管理办法。再次，推行个人工作目标和组织整体工作目标结合的管理机制，使每个税务人员明确相关税务事项的总体工作流程，了解最终工作结果和纳税人的最终需求，关心各个环节的衔接过程，顾全整体利益，形成“人人围绕职能转，个个奔向目标干”的工作格局，最佳发挥整体绩效。
四是巩固信息支撑。促进数据处理增值化，围绕目前税收工作中的难点、重点、热点问题，加强现有各类数据信息的综合处理分析，拓展信息数据应用的深度和广度。不断充实完善数据处理方法，提供利用先进的数据挖掘软件，引入计量经济学和统计学的有关数学模型，努力提高数据分析处理的科学性、准确性。同时，为确保数据的安全与准确，应在征管、信息各部门各环节设置信息监控审核岗位，制定岗位操作规程，定期修正错误或可疑信息，最大限度地消除环节间、部门间相互推诿、扯皮、脱节的现象，以保证信息资料的完整真实。
三、实现预期，初显四大成效
尽管简化优化税收征管流程尚在试运行中，但其初步效应已经开始呈现。主要表现在：
一是减轻了税务人员的业务量和工作压力，实现了减负增效。**市局在简化优化过程中整合办税环节19项，减少重复或非关联办税资料43项，减少调查环节5项，取消调查事项9项，合并调查事项5项。这些项目试行后，缩短了办税时间和办税环节，提高了工作效率，也为纳税人提供了方便。
二是加快了办事速度，优化了纳税服务。比如原来设立登记并申请增值税一般纳税人过程中所涉及到相关税收管理事宜，合并受理和调查，在第一环节对外实现资料上的最大化提交，对内实现相关事项处理的一次启动，一次调查，一次审批，从而实现系统的高效增值的使用目的，办事速度快了，对纳税人的打扰少了。
关键词：等候时间门诊患者医院管理六西格玛管理
1、问题的界定与测量
在医疗行业，门诊就医等候时间过长是患者不满意的十大原因之一。重庆建设医院患者对此意见也很大。因此，医院把缩短患者无效的等候时间，减少抱怨，提高患者的满意度，作为六西格玛管理关注的首要问题。
1.1为了摸清问题的状况，医院组织了以下调查
1)门诊患者就医活动全程跟踪调查
2)各诊疗活动点患者等候时间调查
3)患者对等候时间不满意率调查
通过记录患者在各项活动中的等候时间，分析并找出关键流程和关键原因，采取相应的改进措施并再次组织调查，验证效果。
1.2流程范围及评价指标
门诊患者就医的主要流程为:挂号、诊病、批价、交费、检查、取药、治疗。
采用的评价指标分别为:就医全程时间、无效等候时间及其百分比（等候时间/全程时间）、患者对等候时间不满意率等。
1.3调查时间、地点与对象
连续两周在高峰时段，即每周一至周五上午8:00～12:00，在各诊疗活动地点(包括挂号、各科门诊、各类检查、交费、取药等)，针对重庆建设医院的门诊患者进行调查。
1.4调查方法
全程调查：随机抽样，从被调查患者排队挂号开始，直到就医结束离开医院时为止，跟踪记录全过程时间及进行每一诊疗活动的等候时间。
定点调查：在各诊疗活动地点，连续记录高峰时段内患者人数及等候时间。
问卷调查：随机抽样，调查门诊患者对各诊疗活动点等候时间不满意的百分比。
1.5调查结果与数据整理
1)对106位患者全程跟踪及在各诊疗活动定点调查结果（见表1）
由于数据大多不服从正态分布,因此采用50%分位数（中位数）作为样本的特征值，同时用90%分位数来反映数据的波动更为合理。（图1）
2)患者对等候时间不满意率问卷调查结果
等候时间不满意百分比最高的前4位是：收费、挂号、候诊、取药，对这四项活动不满意的患者占被调查总人数的63%。
2、分析造成患者等候时间长的原因
2.1流程原因
以内、外科患者典型就诊活动（不治疗）为例，由于收费只有一处，且交费前需要先到相关科室批价，一个患者就医需要在不同大楼及不同楼层之间多次往返，这不但增加了排队次数，还延长了患者在医院的无效停留时间。（见图2）
改进前：
外科患者步行距离400～950米
步行时间约12～26分钟
内科患者步行距离380～890米
步行时间约10～24分钟
2.2管理原因
经分析，列出了服务活动中导致排队和等候的主要管理原因如下：
挂号收费——窗口过少、工作人员操作慢，计算机老化；
门诊——医生不能按时到岗应诊；
取药——批价与收费不在同一处、工作人员业务不熟悉。
3、改进
3.1采取改进措施：
1)增加三个收费处；
2)门诊部医务人员提前10分钟到岗，准时应诊；
3)取消药品、化验检查等项目的批价，合并由收费处一次完成；
4)相关人员培训，提高业务能力；
3.2验证改进效果
在落实上述措施后,再次调查并与改进前相比较，以验证改进效果。
3.2.1改进后患者就医路线优化（见图3）
改进后：
外科患者步行距离195～600米
步行时间约6～14分钟
内科患者步行距离300～575米
步行时间约8～15分钟
结果表明：改进后，患者就近付费，减少了无效的往返，就医路线明显缩短，减少了重复排队和等候。
3.2.2改进前后患者就医全程时间和无效等候时间比较（见表1）
结果证实，改进后患者的无效等候时间明显缩短，同时诊疗时间没有显著变化。
3.2.3改进后患者在各医疗活动点等候时间明显缩短，效果最显著的是：
挂号平均缩短了5分钟（改进83.3%）；
内科平均缩短了19分钟（改进76%）；
收费平均缩短了2分钟（改进40%）。
3.2.4改进前后患者对等候时间不满意率比较（见图4）
结果：改进后患者对等候时间的不满意百分比明显降低。其中：收费、挂号、候诊及取药的不满意率从63%下降到25%。
4、在医院推行六西格玛管理具有重要的意义
第一，六西格玛管理关注顾客需求，在医疗行业很有价值。
从“我们能提供什么医疗服务”转变到“患者需要什么样的服务”，这是医疗服务行业在服务理念和服务意识上的一个飞跃。
第二，用数据说话增强了管理的科学性。
第三，推行六西格玛管理，打造了精英团队。
关键词：门诊服务；患者满意调查；医疗服务质量
医院门诊是医院的窗口，门诊患者数量多、病情复杂，而门诊服务水平的高低直接反映医院的医疗质量，侧面反应医院的技术水平及服务质量，影响患者对医院的整体认知。患者满意度是指患者根据自己对健康、疾病、生命等的理解，结合自己的经济条件、对保健的要求及期望，对医院服务的综合评价[1]。本组研究中，通过驿门诊患者满意度进行调查，对比观察其结果，旨在为改进医院门诊整体服务水平提供一定参考意见。
1资料与方法
1.1一般资料 随机选择2014年4月～2015年6月到我院门诊进行检查的547例患者的临床资料，患者中男性311例，女性238例。
1.2方法 采用问卷的形式，在调查前，对全部调查员进行统一培训，问卷参考相关文献，及专家意见。调查内容包括一般情况、患者就医背景、门诊满意度等，门诊满意度调查内容包括导诊服务态度、接诊医师服务态度、功能检查室服务水平、服务设施是否满意、就诊流程是否便利、就诊环境是否满意等几项，各项计为满意、不满意两项，计算各项满意度。了解患者选择医院的动机，将其动机分为医疗水平、就诊服务态度、设备条件、就近原则、医保要求、收费水平、其他等几项，本次调查以单选，观察其选择占比。根据调查结果，给予对症调整。
1.3统计学方法 采用SPSS13.0统计学软件进行数据处理，总体满意度影响因素分析采用单因素？字2检验及多因素Logistic回归模型。
2结果
向全部患者发放调查问卷547例张，收回547张，有效问卷547张，对患者对门诊工作的满意程度进行观察发现，本次调查患者对医疗服务的各项满意度平均值为95.3%，整体护理满意度较高，但对各部门的满意度也略有不同，可见就诊流程、就诊环境相对满意度较低，见表1。对全部患者就医时机进行观察发现，医疗水平仍然是患者选择医院的主要因素，其次为就诊服务态度、设备条件、就近原则，再次为医保要求、收费水平及其他水平，见表2。
3讨论
在传统医疗服务体系中，医疗服务供需方始终处于不对等的地方，医务人员掌握着信息及技术的主导权，在服务中处于优势地位，而如何让患者满意，则需要医务人员就要加强对患者满意度的调查，以提高医疗服务质量[2]。
临床研究指出，门诊服务满意度明显低于其他科定及部门[3]。而患者满意度调查不仅是反映医疗质量的渠道，更是对医疗质量控制体系的完善，体现以人为本的管理思想在医疗质量管理体系中的应用。通过患者满意度调查，使患者参与医疗服务质量管理既是患者的基本权利，也是改变医疗服务质量的重要途径。
本组研究观察发现，患者对就诊流程便利度、就诊环境的满意度相对较低，分析认为此项与医院整体布局不合理，就诊手术繁琐，患者需要花费大量时间到各科室进行检查，加之门诊科室患者数量较多，患者在就诊窗口等候时间长，易出现急躁、烦闷等情绪，故而在这两项中的满意度相对较低，其次为功能检查室服务水平、导诊服务满意度、接诊医师满意度及服务设施等项[4]。在对患者就医动机进行观察发现，患者选择医院多以医疗水平为主，其次为就诊服务态度、设备条件、就近原则等项[5]。
首先，全面建设良好的就医环境，扩大就医场所，可在候诊室放置电视、宣传板等，不仅可使患者在候诊的过程中，了解疾病相关知识。在患者人流量较大的地方，设置导诊人员，维持良好的就医轶序，同时及时调整服务窗口，利用电子信息服务系统，对患者进行引导；尽量简化服务流程，缩短患者等待的时间，使患者可早期就诊[6]。其次，加强医护人员培训，提高医护人员的相关技能及职业水平，借助合理的职位及工作安排，调动医护人员的工作热情；窗口服务人员在服务过程中，要注意语气轻柔，讲解详细，注意与患者进行良好的沟通，帮助患者缓解疾病。适当可增加导诊人员，加强对患者的服务。
总之，通过对患者满意度及就医动机进行调查发现，虽然整体护理满意度较高，但可见就诊流程、就诊环境相对满意度较低，而患者在就医动机上，以医疗水平为主要选择，其次为就诊服务态度、医院设备条件等。通过调查，可指导医院管理部门加强服务水平管理，通过建立良好的就医环境、加强培训等方式，以提高医院服务质量。
参考文献：
[1]杨秀兰，刘江.持续护理质量改进对门诊预检分诊准确率及满意度的影响[J].河北医学，2015（7）：1201-1204.
[2]孙毅.加强护患沟通对门诊护理满意度的改善效果[J].医学美学美容（中旬刊），2015，24（6）：510.
[3]姜婷，王晓婷，谢慧玲.某三甲医院门诊预约挂号满意度现状调查[J].中国病案，2015，16（1）：44-46.
[4]朱晓岚.如何提高门诊预检分诊效率、准确率以及患者的满意度研究[J].世界最新医学信息文摘（连续型电子期刊），2015（31）：39-40.
通过对航空公司组织机构及职责的调研与梳理，得到航空公司安全信息管理的六大流程。
1.1航空公司安全信息的获取
航空公司安全信息管理工作始于安全信息的获取。航空公司航安部负责获取与收集各类与其运行有关的内部、外部安全信息和数据。航空公司内部安全信息有强制信息与自愿信息两类。强制信息是公司规定员工必须上报的各类安全信息。自愿信息则是员工自发上报或举报的信息。外部信息则主要是来自于外部各类相关民航安全的法律法规及信息。
1.2航空公司安全信息的预处理
航空公司航安部获得安全信息后，通过对各类信息的筛选、判断，最终选择有价值的信息对其进行编码、分类，即安全信息的预处理。该环节为航空公司安全信息后续处理提供基础数据。
1.3航空公司安全信息的传输
经过预处理的安全信息，航空公司将根据各类信息的重要性及其使用方式，通过计算机网络系统、宣传媒体（广播、电视、板报等）、媒介形式（报表、通知、文件、通报）、安全例会等不同形式传递安全信息。其中，运行类信息，传递给值班经理室；服务类信息，传递给服务发展部；空防类信息，传递给保卫部。
1.4航空公司安全信息的处理
安全信息的处理是航空公司安全信息管理流程的核心环节。通过该环节，航空公司各职能部门制定相应的安全事件管理措施，进而提高运行安全水平。对于各类强制报告信息，航空公司将根据信息类别启动事件调查程序。对事件原因、经过、设施设备、责任人等进行严密调查，得出事件结论交由职能部门评估。若评估不符合要求，则重新由责任部门获取信息，进行事故调查，直至结论符合要求。随后由接收到信息的部门进行最终审核。对于自愿报告信息，将判断信息的清晰性与完整性，审核后进行统计。
1.5航空公司安全信息的存储
航空公司安全信息的存储对于整个安全信息管理工作至关重要，它是安全信息管理分析和运行的基础和保障。该流程从安全信息管理的第一个环节便开始进行，航安部获取到安全信息后对各类信息进行存储和归档。由于安全信息的类型和形态的多样化，航空公司安全信息的存储形式也各不相同，其主要存储形式有数据类、文字类、图像类、音频类、视频类；同时由于安全信息的价值随着时间推移会发生变化，对于已经失效的信息，还将进行归档及作废处理，以免引起后期的错误使用。
1.6航空公司安全信息的反馈
航空公司安全信息管理过程由最后一个反馈环节构成一个闭环系统。航空公司利用反馈不停地去调节、修正原有的安全信息管理流程，进而完善其安全管理工作。航安部在经过上述五个环节的安全信息处理后，会将最终的安全信息处理意见反馈给相关部门：①外部信息反馈。航空公司将外部信息如规章、要求等进行分析处理，并将有关指标和要求反馈各部门。②内部安全信息反馈。航空公司通过对安全信息的分析和处理，将安全数据和态势传递给各部门及一线人员，进而提高一线安全运行水平。
2航空公司安全信息管理核心业务仿真系统设计
通过对航空公司安全信息管理流程的分析和梳理，其仿真系统主要实现两大业务功能与模块：安全信息展示平台和安全保证运行平台。安全保障运行平台主要包括各类安全信息的上报、处理、反馈及各类安全信息的统计分析、调查；安全信息展示平台主要包括内部和外部各类安全信息的、传递、展示功能。
3结束语
关键词：如何；学习；内控风险识别；方法
一、风险识别的含义及重要性
风险识别是指在风险事故发生之前，人们运用各种方法系统的、连续的认识所面临的各种风险以及分析风险事故发生的潜在原因。它的目的就是要防患于未然。通过调查与了解，识别风险的存在。其实，不论是在我们的生活当中，还是在工作中，只有充分地识别风险，才能有效地控制风险。
风险识别是风险管理的第一步，也是风险管理的基础。只有在正确识别出自身所面临的风险的基础上，人们才能够主动选择适当有效的方法进行的处理。
在风险识别的过程中，我们需要遵循系统性、连续性和全面性的原则。系统性是指企业的不同部门之间有着必然的联系，不同风险也有这样那样的联系。识别风险需要系统分析这些内在的联系，科学把握其相互之间的影响，发现真正潜在的重大风险。连续性是因为万事万物总处在不断变化之中，事物在变，风险的质和量也在变，还有可能出现以前没有的风险。如果不是连续性的工作，就很难发现经济单位面临的潜在风险。全面性是指企业要尽可能对各个部门、各个重要环节或各个重要阶段进行识别和检测风险，不要放过任何可能存在的重大隐患。
由此可见，风险识别在风险管理中占着举足轻重的地位，它是最重要的，也是最困难的。如果风险没有别识别出来，特别是重大的风险隐患，那么很可能会导致危机出现。
二、风险识别的方法
为了系统、全面地认识企业面临的各种风险，人们一直在研究和探索风险识别的方法。先介绍一种基本的风险识别方法——风险清单。
风险清单是指由一些专业人员设计好风险标准的表格或者问卷，上面全面地罗列了一个企业可能面临的风险。这些清单试图将所有可能的损失全部包括在其中，使用者对待清单的每一项都要同答：“我们公司会面临这样的风险吗？”通过回答这些问题，风险管理者逐渐构建出本公司的风险框架。其优点是经济方便，适合新公司或缺乏专业风险管理人员的公司使用，帮助他们识别最基本的风险，降低忽略重要风险源的可能性。其局限性表现在：第一，因为这些清单是标准化的，适合于所有企业，所以针对性差，可能一些特殊风险没有涵盖其中；第二，这些清单是基于传统风险管理阶段设计出来的，不涉及投机风险，所以清单中也就没有关于投机风险的项目。风险清单分为两类：资产暴露清单和损失暴露清单。
在实际操作中，根据具体的环境和风险的特点，有许多可以选择的方法。
1.现场调查法。现场调查法相当于对风险进行一次全面的检查。其优点是可获得第一手资料，有助于与基层人员建立良好关系；缺点是时间较长，成本高，有时会引起员工的反感。
现场调查法的主要步骤是：（1）调查前进行准备工作，包括确定调查的时间，其中需要明确开始时间、结束时间和持续时间等，还要搞清调查的对象，包括调查人数等；（2）进行现场调查和访问，认真填写表格，表格的填写要符合规范，避免出现一些不符合要求的问卷，从而影响到调查结果；（3）将调查的结果及时进行反馈，及时发现潜在的问题。
在实际工作中为了不忽略重要事项，可事先设计出需要的表格，这类调查表通常包括需要调查对象的名称、职位、目前状况、故障情况和应采取的措施。
2.问卷调查法。问卷调查表，是企业根据自己的需要，收集和统计与风险相关的信息。调查的对象可以是职工、消费者或是顾客；调查方式可以采用当面填写或是邮寄或通过网络传递。其优点是形式多样，简单易行；其缺点是需要各级领导认真负责、协调一致，否则不能真正及时发现潜在的风险。
3.组织图分析。这种方法适用于各类企业的风险识别。与其他方法比较，它的一个重要特点是能够提示企业重要人物对企业经营绩效的影响。通过组织图分析可以得到以下事实：（1）企业的性质和规模；（2）各部门间的内在联系以及相互依赖程度；（3）企业重要人物，包括能够提供风险管理人员所需的技术和信息的人，有权参与制定实施企业经营决策的人等；（4）企业内部可分为独立核算单位。
4.流程图分析法。流程图分析法，是指按生产经营过程的内在逻辑制作出作业流程图，之后对其中的重要环节和薄弱之处进行调查和分析的方法。基本步骤为：（1）认识产品加工等过程的各个阶段；（2）设计流程图，把流程中的风险揭示出来；（3）解释流程图，寻找事故的原因；（4）预测可能的损失。
流程图有助于识别企业经营中所要面临的风险。其优点是可以将复杂的生产过程或业务流程简单化，从而发现风险；其缺点是它的绘制要耗费时间，而且也不能进行定量分析从而判断风险发生的可能性。
5.财务报表分析法。财务报表分析法主要是通过分析企业的资产负债表、利润表、现金流量表和所有者权益变动表以及补充记录来识别企业潜在的风险。虽然财务报表不能反映企业所有的经营和管理活动，但是它们含有很多能反映企业面临风险的重要数据信息。
财务报表分析法识别风险的优点是信息客观、准确、清晰，而且容易被外部人员接受，具有较强的说服力.能够反映企业经营的各个重要方面：其缺点是不能反映全貌，部分信息只有专业人员才能接受。
6.事故树分析法。事故树，是一种树状图，又称做故障树，是在风险辨识和分析中被广泛应用的一种分析方法。它是用各种时间符号和逻辑门来表示可能事件的一种图表，其顶端是可能的结果，下面是对结果的原因分解。因为事故树把影响整体目标实现的很多因素以及因果关系都很清晰地表示了出来，效果非常直观，便于进行深入的风险分析。
关键词：管理 门诊急诊 满意度 提高 方法路径
中图分类号：R - 01 文献标识码：A
门急诊是医院医疗业务的前沿，也是医院可持续发展的基础。门急诊病人的满意度和忠诚度是维持门急诊工作量的基础，因此提高门急诊病人满意度是门诊党总支工作的重点，也是医院管理层关注的重点。无锡市人民医院 是一所大型公立医院，通过夯实管理基础，创新人文服务，提升人文服务魅力指数，加强行风建设、人文科室建设等举措，使门急诊各科室的病人满意度逐年提升，在去年的省厅满意度第三方调查中达到95%，医疗服务类投诉持续下降，年门诊量从2008年的近100万到2015年达260万，取得良好成效。
一、门急诊病人满意度的构成 （见表1、2 ）
二、影响门急诊病人满意度的因素
医院每月对门急诊病人的满意度进行问卷调查，有时聘请第三方进行调查，从调查汇总的结果来看影响病人满意度的因素主要有：就诊流程复杂、不畅，特别是对初诊病人来说尤其突出（包括总流程和各业务分流程），有些医疗卫生人员服务态度不好，沟通不到位，行为不规范，有些检查项目预约时间长，等候时间长，存在插队现象，存在质量差错现象，费用高，标识不醒目问题等。
三、综合分析
门急诊病人满意度与住院病人的满意度不一样 ，各科室的业务不同，患者的需求也不同，对满意度的体验也不同。医技科室的质量和效率与临床科室有相互影响。各科室的人员素质存在差异性，科室管理方式管理水平存在不平衡性。因此要提升整体的满意度必须提升所有科室的工作质量、工作效率、人员的素质。在满意度的管理方面必须以项目化管理的宽度和精益化管理的深度同步推进。
四、开展精品班组项目化建设，提升所有科室的整体服务能力
（一）开展“精品班组建设”
以精品班组建设为抓手着重进行科室、班组业务能力、管理能力、沟通能力、服务能力和医德医风的建设。沟通规范化：要求做到建立班组（科室）沟通制度，建立主要环节、流程的沟通规范并装订成册，年度组织一次提高沟通能力的学习培训。业务标准化：要求做到健全科内各岗位的职责，每项业务有评价标准，有考核并细则化，每项操作有操作规范并进行检查评价。流程合理化：要求做到所有科室业务流程科学、精确、高效、便捷，并有不断改进流程的机制。考核科学化：要求各班组有个性化的考核举措，尊崇公平公正、按劳分配，效率优先原则，有奖惩机制细则。服务全心化：要求做到充分体现“四心”（热心、精心、细心、耐心）服务，尊崇效益最大化，病人利益最大化，诊疗方案精确化，医源性损伤最小化，杜绝投诉纠纷，做到班组零投诉，同时开展延伸随访服务，建立健全各项相关应急预案（火灾、停电、信息安全等），建立科内廉政廉医制度机制。
（二）精品班组建设取得的成效
通过一年的努力，医院各科室都按五项标准进行了管理的优化改进。急诊科不仅建立了科室的沟通规范还进行了情景模拟的演练。在流程更优化方面着重对六大重点疾病的救治流程，急诊转运流程等作了科学合理的修订；在质量标准化方面对重危病人采用了评分制，提高了诊断的精准性。门诊药房和中心药房开展了窗口优质服务活动及针对质量体验活动。活动中对数条主要流程进行了优化。如取药流程、退药流程、药品用法告知的书面化等。挂号收费处对科室岗位职责进行了进一步完善，建立了初诊病人，老年病人、特殊病人等五大重点环节的沟通规范，对退费等多项流程进行了优化。
活动中医院全员进行了技术操作比武。一站式服务中心开展了“三勤”服务，制定了四项重点沟通规范，对审批流程等进行了优化。各临床科室也开展了流程的优化。
（三）开展人文魅力服务创新活动
在精品班组规范化建设的基础上开展了人文服务创新活动。活动要求各科室、窗口从关爱，人文，质量提优，解决病人就医过程中的实际问题和困难等方面入手广泛开展便民惠民服务创新，进行独具特色的服务品牌建设，增强病人的获得感，体现医院的服务文化，提升魅力质量，提升病人满意度。
（四）人文创新服务魅力成果
一站式服务中心开展了“三爱服务”。在门诊大厅设置了爱心书架、爱心伞、爱心寄存柜等。门诊药房开设了“药师为您服务”宣传窗，丰富的药学知识插页。挂号收费处的“医保信息窗”，宣传了医保制度、报销流程等，解决了病人对医保政策不了解的问题。康复医学科的“微信公众号为您服务”，为病员提供新疗法的开展情况和相关疾病的预防知识讲座。急诊EICU实行封闭式管理，提高管了理的安全性等。门诊部对门诊病历进行了改进，增添了门诊楼层分布图，方便了初诊病人。皮肤科开展了美容病人术后再指导活动并成立了活动小组。各科的服务创新活动，较好地提升了门急诊病人的魅力质量感受度，进而提高了满意度。
五、以精益化管理的深度，提升各科室的服务品质
（一）重视首因效应，建好第一印象
医院广泛开展了职工岗位礼仪培训。由于门诊病人在医院停留时间短，医务人员留给病人的首因效应非常重要。因此医院对挂号收费处、一站式服务中心、门诊药房等部门采取了走出去参观，请进来讲课等形式，进行了职业礼仪教育培训，同时还结合挂号收费人员的日常工作，从人文、审美、心理等方面对工作人员的仪容、仪表、语言（包括音量、语气、语调）、行为举止等进行了规范。
（二）开展“品管圈”活动，提升质量减少差错
开展质量持续改进的“品管圈”活动。“品管圈”作为质量管理的一种方法已具有较长的历史，其成效受到了全球各地管理者的推荐和推广。门急诊多个科室开展了运用“品管圈”方法解决运行中的质量问题的努力。其中观察室的接力，药剂的向日葵圈、蜜蜂圈、火炬圈等都做得非常成功和出色。先后得到医院比赛、省药学会比赛和国家药学会比赛的嘉奖。观察室的“接力圈”提高了观察室交接班完整率，静配中心的“蜜蜂圈”和门诊药房的“火炬圈”则有效降低了各自的调剂内差件数。
参考文献
