时间：2023-06-08 10:57:34
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇项目管理的思考，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：计算机 项目管理 思考
中图分类号：TP311.52 文献标识码：A 文章编号：1007-3973（2013）004-079-02
近年来，伴随着计算机软件技术的发展和信息技术的成熟，国内的经济依托着新兴行业而迅速发展起来。计算机已经被应用到各行各业，也在其中担任着重要的角色。为了适应用户更高的要求，研发人员不得不从现有的条件着手，面对计算机项目在规模上的扩大的同时出现的复杂多变的新局面。基于目前计算机项目管理在计算机领域的重要性和其弊端将带来的损失，笔者从实际出发，提出了对于计算机项目管理的若干思考。
下文主要从基于需求调研分析、制定合理的项目管理计划、协调项目工作人员工作、建立健全的培训制度、强化管理人员风险意识、弄清项目管理实施者意图等方面，来提高计算机项目管理水平，促进软件开发企业发展，以便于为更多企业提供高水平的服务。
1 影响计算机项目管理的因素
项目管理作为软件生产活动的重要组成部分，其是软件项目开发能否成功的关键性因素。若想更好的做好软件项目开发工作，就应该不断提高计算机项目管理水平。就目前来看，影响计算机项目管理有序发展的因素较多，主要表现在软件项目制定不合理、软件项目研究与客户需求存在差异、管理人员风险意识薄弱和素质薄弱、软件企业培训力度不够等。要知道软件不同于其他产品，软件的更新速度较快，如果软件计划制定不合理，就会影响延长软件研究时间，从而软件在同类的产品中无法凸显优势。出现软件项目制定不合理原因是软件项目管理人员对项目计划没有进行全方位的认识，未进行深入思考就制定项目计划；不同用户对计算机软件管理需求是不同的，一般没有经验的用户只关心软件安装后是否简单易用，而一些高级用户则对产品的易用性和时效性要求都很高。而在软件项目管理阶段，相关工作人员若只是从研究角度进行考虑，这就使得最后研究出来的产品不能更好满足市场需求；项目管理人员工作中不从全局着手工作，而是做自己的事情，这会在一定程度上分割了和他人的关系，尤其和技术人员的联系。这种情况下很容易使人员分工不合理，甚至出现资源浪费现象，也不利于软件企业的长远发展。项目管理人员如果存在缺乏团队意识和责任心的表现也会使计算机项目管理工作出现停滞现象。另外，如果项目管理人员出现上述问题，与软件企业未设立专项资金进行必要培训也有一定的关系，即便相应工作人员技艺精湛，但项目管理知识缺乏，也不能使其更好的适应现代化项目管理的需求。再加上项目管理人员往往随意性强，计划制定不规范，使得其更不能对风险进行有效的预测，以致于最后使软件开发企业蒙受不必要的经济损失。
2 提高计算机项目管理水平方法
2.1 基于需求调研分析
需求是计算机软件项目管理的基础，满足客户需求，才能最终达到软件生产的目的。而计算机软件项目开发之前，往往因未对不同客户需求做具体调研分析，而出现计算机项目管理问题。实际工作中，相关工作人员应该对不同客户群进行调研。尤其是对于那些计算机知识薄弱的群体，要深刻挖掘出其潜在对项目管理的实际需求，从客户角度出发，利用启示和探讨等方式找出客户潜在需求，避免因无法达到需求而使计算机项目管理企业受损。
2.2 制定合理的项目管理计划
项目管理计划人员因对计算机项目管理工作不熟悉，而使其在实际工作中常会出现计划落空，或是软件项目无法顺利进行的情况。在这种情况下，计算机项目管理人员就应该对计算机管理方面的内容进行熟悉，对软件开发进行多方位考虑，并从计算机软件开发实际出发，制定切实可行的计算机项目管理计划。在此基础上对软件项目计划进行细化，将成本控制在可承受范围内，最后结合项目实际写出合理的项目管理计划书。
2.3 协调项目工作人员工作
项目管理计划书制定出来之后，项目经理应该对项目结构进行分解，将分解后的工作先分配给技术工作人员。为了使分解后的任务能更好的进行分配，有必要提供资源负荷直方图，以确保工作任务顺利完成。而要更好的完成这些项目工作，需要技术人员进行相应项目管理知识的学习，增强其项目管理工作认识，最好和项目管理人员进行直接沟通。为了提高其项目管理经验和项目管理水平，技术人员最好弄清沟通目的、内容及对象，沟通中可能因时间等因素的限制，无法更好的理解，项目管理人员也需要报以耐心。最后针对技术人员提出的问题，要给出合适的答案。毕竟技术人员和项目管理人员都是项目管理的重要组成部分，双方有效的沟通，能使项目管理工作更顺畅，使项目管理工作完成的更好。
2.4 建立健全的培训制度
计算机项目管理人员素质如何，将直接影响到项目管理工作是否能有序进行，这就需要建立健全的培训制度。软件开发过程中，项目管理人员扮演着重要角色，为了使项目管理人员更好完成相应工作，软件企业应该加大管理人员培训力度。不仅对管理人员进行基础知识培训，也要对管理人员进行实践能力培训，为其提供交流平台，使管理人员在掌握基本管理知识的同时，也能提高项目管理水平。为了强化管理人员素质，还应该对其进行定期考核，根据考核成果择优安置在重要岗位，以调动管理人员积极性。管理人员为达到最佳效果，会更好的学习项目管理方面的内容，以不断的提高自身素质。
2.5 强化管理人员风险意识
管理人员在实际管理中，常因风险意识薄弱，而使项目管理出现一定问题，从而影响整个项目管理功能工作有序进行。这就需要强化项目管理人员风险意识，工作中项目管理者要带头学习项目管理方面的知识，并对风险计划进行分解，找出风险并针对风险作进行分析、审核，最终进行相应评估，最大限度的降低可能出现的风险，将风险危害程度减至最低。
2.6 弄清项目管理实施者意图
项目管理实施者作为整个项目管理的关键人物，从项目开始就筹划各种活动，并对项目管理中各项内容了解的比较清楚。项目经理和项目管理人员在实际工作中，就应该了解项目管理者真实意图，以协调沟通的形式赢得他们支持，以避免实际工作中因项目管理实施者的问题，而使项目管理工作停滞，从而影响项目管理的功能质量。
3 结束语
就目前计算机项目管理来看，其发展程度并不高，计算机项目管理系统还不够完善，除了上述解决项目管理问题方法外，还要从培训高素质的管理人才和关键技术人员，对项目管理系统进行全面的成熟的完善。同时，我们也要加强计算机项目管理系统工作的促成，还需要对项目管理方法进行深入研究。随着科学技术和信息化技术不断的发展，项目管理中仍将会有新的问题出现，尤其是客户的需求会随着时展不断的改变。这种情况下，就应该从计算机项目管理中总结经验教训，以计算机项目管理实际状况为依据，对项目管理中可能出现的问题进行预测，并系统的采取提高项目管理水平的措施，以促进软件加工企业更好的发展。
参考文献：
[1]单英为.浅析计算机软件项目管理中的需求分析[J].价值工程，2011（06）.
[2]罗云，高勤.软件项目管理在软件开发建设中的重要性[J].硅谷，2011（09）.
[3]孙莉.软件项目管理中的需求管理[J].信息系统工程，2011（04）.
【关键词】重大科技项目管理；重大科技项目组织管理；项目管理经验
引言
我国一直致力于重大科技项目的研究工作，针对重大科技项目研究工作的支持从未间断过。国家对于重大科技项目的科研工作一直是全力投入，大力抚持。然而，非常不幸的是，这些重大科技项目不是无法转化成生产力就是转化成果对于社会发展的推动与影响微乎其微或者是这些重大科技项目在完成以后就变成了落后于时代的产物。这些情况不由得不引发我们的深深的思考。重大科技项目在立项以后就必须在组织管理、技术研发、成果推广等方面做出相关预案，并对这些预案进行与时俱进的适当调整。重大项目的成功得益于一套系统化的、完整的解决方案，而不仅仅只是凭借着科研工作者们的科技经验。
一、重大科技项目的成功重在资源的开放与共享
任何一项重大科技项目都需要一定的资源，任何一项重大科技项目的成功都基于对某种必需资源的掌控。我国的各科研院所、各高校、各研究机构中都掌握着许多可以共享的与研究领域无关但是对于其他研究机构却极具参考价值的资源。那么对这些资源的共享就变得十分有意义。这也是西方发达国家的一些世界极具世界影响力的大学开放其某些已经形成成果或基础性的资源的原因。我国的科研机构要效仿这些做法，做法资源的开放与共享。资源的开放与共享减少了基础研究方面的重复投资，也从某种程度上开快了科研工作的开发进程与工作效率。科研工作可以在集成多项既有成果基础之上进行集成式的一体化研究，不但可以加快科研成果之间的融合，还可以开快交叉学科之间的成果交汇与转化。而且我国重大科研项目管理的一个最大的弊病就是一个科研项目只做一个课题，这样就使得一旦这个课题失败则整个重大科研项目整体失败，其实科研工作也可以多种经营，也可以划分为多个项目工作组，这些项目工作组之间可以共享信息与资源。可以分别同时进行各自的项目研究工作。重大科技项目的管理必须更加科学、更加规范，必须能够在开放与共享中依靠管理解决科研中的问题。以我国的目前现状而言，我国并不缺乏科研人才，我国的科研人才非常多，这些人才不仅在科研机构中存在，更多是存在于非科研机构，只要给他们好的机制，好的管理，这些人才就能够脱颖而出，大放异彩。而重大科研项目需要重点把控的就是对所有这些资源的整合工作。每一个重大科技项目都是一个系统的过程，都需要系统的管理机制。重大科技项目的成功在于借鉴既有成功经验、开放与分享科研资源。
二、重大科研项目的特征
我国的重大科研项目在一段时期内大有泛滥的趋势，其实重大科研项目是有其固有的特征与标准的。西方发达国家认为越是关系到国计民生的项目越是重大。我国在这方面则恰恰与其相反，我国在习惯上认为国家投入的越多越应该算是重大科研项目，其实这就是对于重大科研项目的认识上的一个误区。不仅与科研的意义相违背而且与人民的意愿也是背道而驰的。
1.到底规模大算不算重大科研项目这在我国是没有争论必要的。凡是规模大的就一定是重大科研项目。规模大必然投入也多。但是这类的大规模的“重大科研项目”在我国的最后结局都不是太好，给人一种雷声大雨点小的感觉。而且往往是这样的项目，在管理上极不透明，对于每一个工作项目的进程的目标与经费完没有详细的计划与实施细则。某些项目不仅伤财而且极易导致腐败。
2.跨专业跨学科较多的项目也不一定就算是重大科研项目，某些边缘科研项目可能跨好几个学科，但是其科研成果可能对改善国计民生没有太大的意义，而在我国目前就有许多这样的项目搞得表面上看风风火火，但是究其实质，却既不能在未来形成产业化更不能为国计民生到出多大的变化。这样的项目不要也罢。
3.层次高的项目也不一定就是重大科技项目，某些层次高的项目往往曲高和寡，既使研究出某些成果也无法形成产业化或者形成生产力，只能是系之高阁，表面上看起来光鲜，但是实际上却既不能推动基础研究的进步，又不能服务于国家的经济建设。正如鸡肋一样食之无味弃之可惜。
定义重大科技项目必须首先考虑人民的利益与国家的利益，人民的利益高于一切，国家的利益高于一切。如果重大科技项目不能对国计民生做出重大贡献那么这样的科技项目就永远都不能称之为重大科技项目。
三、重大项目的管理应加强科学规范
按照科研项目经费管理的规定，虽有总承担方，但合作单位或外协单位的研究经费却是早期确定好了，并且是直接拨给各单位，总承担方实际上对其他各机构没有硬性管理制约手段。
1.在管理过程中，我们设定管理100分，技术100分，量化一些指标，按照双百分管理。
2.日常管理方面每人一本帐。资金的花费必须列出细目，比如人员费、材料费、能源费，有时是总数花得合理，一些细目不合理。当然，我们这里也有一个账本，每个月去核对一下账目。此外，还在其他方面的管理如建立一些制度。
3.另外，我国的重大项目的管理存在着有形和无形的壁垒。英国在项目论证上有一个回避制度。如果想立一个课题，要先听争议，我国在管理上要有一套思路，可能会减少一些工作的难度。
四、重大项目的科普宣传应广泛开展
重大项目的义务，就是如何动态地把自己的成果转化出去，要不然，也不能算是重大项目圆满完成了。我国的操作人员的水平也不比国外操作人员的水平低。但我们的科学家与国外相比，在人文关怀、科普宣传、成果转化方面的理念还是存在差距。
五、重大项目的成功标准
对重大项目的要求要明确，尤其是政府出资的带有导向性的项目，应该满足三个方面的要求：政府满意，专家满意，百姓满意——也就是社会满意。我国做得比较好的重大项目如“神舟五号”，就满足了这三个要求。首先，政府是满意的，这是因为满足了政府从高科技战略方面的要求；其次是老百姓满意，提高了人民的民族自豪感；第三是专家的满意，他们的成果要能得到政府和社会的认可。
重大科技项目做得成功，还可以起到抛砖引玉的效果。因为在管理上比较规范，层次分明，其效果明显，影响较大。重大项目的研发还带来了我们经济的发展，并且也可以达到提高我们技术水平的目的。对资源要能够更深层次的挖掘与利用。
关键词：土木工程项目；项目管理；措施
中图分类号： TU71 文献标识码： A
引言
土木工程是国民经济发展的重要工程，土木工程的建设关系国计民生，尤其在今天激烈的市场竞争下，土木工程建设更加重要。土木工程作为一项复杂的工程，它的项目管理也是一个复杂的体系，要想对这一复杂体系进行有效的管理一定要分析这一工程中涉及的各项因素。施工单位一定要在各种因素控制的基础上采取科学的管理手段加强工程的管理。
一、土木工程项目管理的必要性
土木工程项目涉及而非常广阔，而且工程使用资源庞大，工作量也很大，要想能够顺利的完工需要加强管理。随着科学技术的发展和进步，土木工程的管理水平有了很啊的提高，而且管理水平的提高已经在整体工程项目建设上有所体现。但是，在项目管理中依然存在一些不足，需要进一步加强管理。目前，有些土木工程的法人不能真正意识到项目管理的重要性，对项目管理不够重视。还有些工程没有专门的项目管理的机制，或项目管理的机制不健全，不能够进行科学高效的项目管理。另外，有些土木工程施工单位由于自身条件较差，缺乏项目管理的条件，对项目管理不能有效地进行，更不能够满足工程管理的需要，对工程造成很大的不良影响。以上种种现象都说明，我国土木工程项目管理的水平有待提高，相关人员应该继续研究提高工程管理水平的方法。
二、土木工程项目管理的措施
（一）关于加强土木工程项目安全管理的有效措施分析
一是项目相关部门应该对现有的各项责任制度以及安全管理制度进行健全和完善，使得今后的管理工作能够做到有章可循有据可依，并且实施责任到岗制度，能够使得工作者用更严谨的态度来对待工作，从而保证土木项目的质量与安全。
二是在进行项目安全管理的时候，对于既定的安全管理制度，要严格执行及遵守。与此同时，为项目的各项管理进程设立适当的管理目标以及相关的安全生产贵任制，确保相关的管理人员以及施工人员明确自身的责任与工作。加强项目参与员工的安全教育从而使得其安全意识得到更大程度的提高，对于无证上岗的特种作业人员应严格取缔与惩罚。
三是在安排按错费用方面，管理部门应该制定合理的预算投入并且制定合理的费用使用计划。使得项目在安全管理投入方面能够更科学合理也有一定的针对性及先知性。
四是在现场实施各项安全防护措施的时候，应该秉持科学的工作态度，在施工前进行认真检查，合理、严谨的履行好各项工作，争取做到高效合理的进行项目监管，合理花费每，一笔经费、不做无用功。只有做到以上相关措施，才能确保我国土木企业土木工程的项目安全管理健康有序的发展，从而有效的预防了意外工伤事故的发生。
（二）关于加强土木工程项目质量管理的有关措施
一是建立合理的质量管理制度以及相应的奖惩制度，要求项目执行部门在进行工程施工之前能够与管理部门签订相应的质量保证书或者质量承诺书，并且通过较为完善的奖惩制度来调动员工在项目施工过程中的工作积极性。
二是在进行劳动队伍选择的时候，充分观察及了解相关队伍的特性，为了挑选出优质的队伍，也可进行一定的实地考察。目前在我国土木工程市场上大概存在四类劳动队伍，他们各有特性。第一类通常归纳为人员足而经费欠缺的队伍，这类队伍一般有足够数量的劳动人员，却缺乏相应的资金支持，也因为极度缺乏的资金链，使其无法维持劳动队伍的基本生活，更别提为队伍配备相应的劳动装备，这类队伍一般难以掌控，施工质量也因此无法得到保证。第二类，通常指的是那些经费充足而没有可用的劳动人员的班组，他们通过项目承包后转手他人，从中赚取一定的差价来牟利与生存，因此他们手中的项目，往往由于转包次数过多，承包者为了谋取更多的利益，往往最大限度地压低工人工资，最终导致工人在施工时偷工减料，损害工程质量。第三类则是既无经费也无人员的队伍，这类情况也很常见，由某个包工头签订项目合同后再另外聘请施工工人，这类工人没有很好的默契程度，技术水平也参差不齐，极大的影响了土木工程的质量。第四类就是最好的队伍选择，也就是人员和经费都充足齐全的施工队伍。
三是对于工程项目管理部门来说，严格监控工程的主要材料是十分重要的措施。工程材料可以说是构成工程实体的最主要要素之一，施工材料的好坏直接影响到施工工程的质量好坏。因而在原材料的采购以及验收等环节，都应严格按照相应的标准进行，分批次分步骤根据设计图纸及相关的规则进行合理监管，对于达不到标准的施工材料，应及时予以淘汰，从而使得施工工程质量得以保障。
四是对施工工序进行严格管控。一般来说，工程项目的部分分项以及构件是由不同的工序进行叠加加工后从而形成的实体，如果在施工过程中对相关工序没有严格进行控制，将必然影响到工程实体的质量，因而可以看出，加强对工序质量的控制是十分必要的。
五是加强工人对质量验收重要性的认识，对质量验收进行合理控制。质量验收一般是指某个分项工程完成以后，进行严格的产品质量筛选及验收。因而，管理部门应该根据统一的验收标准以及与之相配套的相关验收规范进行质量验收。并且做到分批多次的进行抽查工作，对于不合格的产品，能返工的立即返工，不能返工的则要弃用。
（三）关干进度管理的相关措施
通常来说，对项目的进度进行管理则需要对工程施工工期管理进行控制，对于施工项目来说，不可能存在没有限制的工期，每一个项目的管理者都必须保证手头上的项目能够在约定的工期内完成，因而他们则需要对项目的施工进度进行控制和管理。
一是在土木工程的项目进入准备状况后，项目负责人应当对施工的相关图纸或所应采取的技术方案进行分析，并且根据约定的交工时间以及相关项目的实际施工天数，经过合理周全的分析后，制定相应的合理的总进度计划。
二是按照一定的时间节点作为工期制定及计划的标准。对项目施工工期把握的关键在于，按照时间周期(如年、月、日等)制定相应的分项进度计划，从而确保总进度计划得以有效的实施。除了总进度计划之外，分项进度计划能够保证总计划的顺利进行，同时在逐级比较的过程中，对于施工所出现的偏差给予及时的调整与纠正。
三是随着科学技术的发展，利用科学手段处理进度监管过程中所出现的偏差。例如计算机信息技术。通过严格的比对，严谨的分析及研究，对那些出现在施工过程中所出现的问题予以解决。
（四）关于进行成本控制的相关措施分析
成本控制一般是指在土木施工的时候，对施工技术以及施工成本管理进行相应的成本控制，进过一系列的预测、计划、核算、控制以及分析措施，使得施工中的相关经济支援或者费用开支能够形成一套既有的成本信息体系。同时，为了能够使得项目更安全、及时的进行，还应采取相关的措施对其成本进行控制。
一是及时对施工的预算进行编制，一般来说，施工预算就是项目部门内部的经费使用预算，管理部门必须对预算进行严格的分析及考察，一般来说，定额的消耗量都会比预算中所定的价格要低一些。
二是在制定预算编制成本计划的时候，应该采用实事求是的方针与原则进行预算编制，任何经验或者概算指标都不能作为预算概算的唯一标准，相应预算应该更为仔细。
三是采取相应的成本控制措施。结合施工的工艺以及相关的施工方案，多方位的对成本制定计划进行考虑。确保成本控制措施得以有效实施。
结语
我国的土木工程建设已经开始迅速的发展，对水利工程的项日管理要求也在一天天提高，要想应对激烈竞争的市场，各个建设施工单位仍需继续努力，提高项目管理的水平。
参考文献：
[关键词] MDI一体化热岛项目管理思考
中图分类号： F407.61 文献标识码： A 文章编号：
1工程特点
1.1 电力行业特点
电力行业是重要的基础产业，是关联性和规模效应很强的行业，是技术和资金密集型行业。电力工程建设具有投资大、工期紧、技术复杂、专业性强、交叉作业多、作业难度大等特点，尤其对安装监理工作要求严格，安装主要包括汽机、锅炉、电气、热控、化学、焊接等六个专业。机组要经168h满负荷动态考核。
1.2 本监理项目特点。
重庆MDI一体化项目为重庆市重点化工建设项目，其配套热岛项目属于电力建设工程项目。本热岛项目主要是由热电主装置区、燃料贮运区及公用工程区三大功能区组成的火力发电厂。建设规模为“四炉三机”，4台锅炉为490t/h循环流化床锅炉(CFB），1台汽机为CC125MW高温高压抽汽凝汽式汽轮发电机组，2台汽机为CB30MW高温高压抽背式汽轮发电机组。2014年底建成后将为MDI一体化项目提供蒸汽和部分电力。
本监理项目除具有上述电力行业特点外，也具有其自身管理要求。项目引入英国阿美科公司协助管理，施工工期紧、交叉作业多、技术难度大、管理模式复杂、管理层次多，给监理协调工作带来很大难度。
2项目管理模式—国外项目管理公司管理模式
2.1 本项目的管理层次及层级关系：
MDI一体化项目是德国巴斯夫公司与重庆化医集团共同投资300多亿元兴建的化工项目，其配套的热岛项目投资20多亿元。重庆化医集团在项目管理上引进阿美科（AMEC）工程咨询（上海）有限公司强化项目管理，阿美科（AMEC）MDI一体化项目下设有安全部、质量部等部门。重庆化医集团下属的子公司恩力吉投资公司是MDI一体化项目的业主之一，是MDI公用工程项目的业主。恩力吉投资公司下设若干个项目部和职能部，热岛项目属于其中的一个项目部。MDI公用工程项目设有一个指挥部。
阿美科（AMEC）MDI一体化项目部监管恩力吉公司职能部和项目部，恩力吉职能部监管项目部，MDI公用工程项目指挥部监管恩力吉职能部和项目部，而指挥部和阿美科间无监管关系。阿美科公司在项目管理上是凌驾于业主恩力吉公司之上，它有权对业主在安全、质量等方面违规行为进行处罚。
2.2 国外项目管理公司的管理模式及管理要求。
阿美科（AMEC）工程咨询（上海）有限公司隶属于英国阿美科（AMEC）集团。该集团作为国际一流的工程服务公司，有独特技术和专业优势。
由于该集团在大型石化项目管理方面具有丰富的经验，并在中国大陆有管理化工工程建设的良好业绩，因而赢得客户的信任。MDI一体化工程，技术含量高、工艺流程长、投资规模大、建设工期短，重庆市政府对此高度重视，对工程建设和管理提出了很高的要求。在参考了国内同类化工工程经验后，经过慎重决策，最终MDI一体化项目确定引入英国阿美科公司协助管理该工程来确保安全和质量。引入国外知名项目管理公司参与大型化工项目建设管理，是国内化工工程建设管理的一种模式。其主要目的是导入国外项目管理公司成熟并经验证的项目管理体系和丰富的项目管理经验，协助业主建立并高效运行与国际接轨的现代化项目管理体系，同时为业主培养具有国际先进水平的工程建设和管理人才。
作为一个全球规模的工程服务公司，阿美科集团运用其知识、创新和技术在使客户资产资本产生价值的同时也为自己创造了价值。
3管理重点和难点
3.1 国外项目管理公司管理重点和难点
阿美科公司管理的重点是安全和质量，并设有专门部门来监管。尤其把安全管理工作放在首位，强调安全上的零容忍，并且有一套严格周密的安全管理程序。选派人员具有深厚的理论知识和丰富的设计、施工管理经验，是行家里手，规避了企业自身管理风险。针对本项目管理模式下的监理管理的重点是首先确保安全和质量目标，其次是进度目标，从而实现业主的综合目标。由于本项目管理层面复杂、矛盾指令源多，这样就给监理协调工作带来了很大难度。这就要求监理审时度势，掌握原则性与灵活性相结合的原则，在组织协调、进度与质量安全冲突时寻求平衡点，从而化解监理管理风险。
3.2 项目安全管理和质量控制的重点和难点
目前热岛项目桩基工程执行的是“重庆地标”，参照“国标”和“电建标”，监理用表为“重建”18类表式。主体结构与安装工程采用“电建标”，监理用表为“电建”34类表式。监理执行《DL∕T5434-2009电力建设工程监理规范》，参照《GB50319-2000 建设工程监理规范》。
3.2.1 MDI热岛项目安全管理重点和难点：钢架组件吊装，受热面组件吊装，汽包吊装，汽轮机本体安装，发电机定子吊装，发电机穿转子，汽轮机扣盖，除氧器水箱吊装，220KV配电装置施工，主变压器施工，发电机耐压试验等。
3.2.2 MDI热岛项目质量控制重点和难点：
(1) 汽轮机等大型动力设备基础的施工，主厂房上部结构施工，210米高的烟囱施工。
(2) 锅炉钢结构吊装，锅沪汽包安装，受热面安装，锅炉辅机施工，锅炉水压试验，锅炉化学清洗，电除尘施工，锅炉整体风压试验，锅炉及主蒸汽管、再热冷热段管道蒸汽吹扫。
(3) 汽机本体施工，主厂房行车安装，发电机定子吊装，发电机穿转子，油循环，除氧水箱吊装，凝汽器施工，汽机扣盖，循环水管道压力试验，主蒸汽管、再热冷热段、高低压旁路、高压给水管水压试验及吹扫，中低压管道水压试验及冲洗，汽机附属设备安装，四大管道安装，发电机水冷却系统水循环，真空系统严密性试验。
(4) 锅炉和汽机施工方案中有关的焊接，锅炉钢结构焊接，锅炉受热面焊接，汽机部件焊接，焊接热处理，高、中、低压管道焊接，凝汽器拼装焊接，铝母线和铝母管焊接，热控仪表焊接，焊接工艺评定。
(5) 220KV配电装置施工，主变压器施工，发电机出线施工，6KV/380V厂用配电装置施工，发电机耐压试验，配电装置受电和变压器充电。
4项目实施应对及探索
4.1 国外项目管理公司与国内常规管理模式冲突在哪里？
阿美科项目管理程序繁多和精细，仅HSE作业程序就有68个，HSSE管理程序就有45个子目共619页，国内参建方操作起来颇感繁琐、效率低、效果差。阿美科管理与国内常规管理有些相抵触，运作一段时间后便走形，最后甚至选择放弃，又回到国内常规管理方式中。阿美科管理模式对业主综合目标的实现，业主不是很认可。阿美科工作人员也在试图与国内管理方式相融合，觉得完全照搬阿美科管理模式实际运作中很难取得良好效果。面对处理诸如安全与进度关系同一问题，阿美科与恩力吉项目部、职能部间意见不一，恩力吉项目部与职能部间意见也不一。面对不同声音，面对多个矛盾指令源，项目部如何处理使其最终达成一致意见，这一难题在项目实施过程中就摆在监理人面前。
关键词：科技项目；管理；问题；对策
中图分类号：C29文献标识码：A
引言
科技项目管理是集成创新技术及推广应用新技术的重要环节，对于推进科技与经济结合，实现产业的升级和结构调整等具有不可替代的作用。根据现代项目管理理论，科技项目管理一般要经历项目可行性论证、规划计划、实施与控制、收尾和验收等几个阶段，所涉及管理技术包括项目范围管理、进度管理、资金管理、质量管理、风险管理、项目队伍管理、 设备采购管理、沟通管理和项目整体管理等。因此科技项目管理通常指通过协调与科技项目相关的各种关系，有效地利用人、财、物等科技资源, 以促进项目目标实现的动态活动。由于科技活动是一种创造和创新的活动，无论时间进度、成本预算以及质量都很难把握的，所以说科技项目管理也是一门综合性很强的管理学科。因此，了解和把握科技项目的特点，认识当前科技项目管理中存在的问题和不足，对完善科技项目管理的内容、方法和手段，提高科技项目管理水平具有重要的意义。
一、科技项目的特点
1.科技项目的创新性。科技项目的本质属性别就是其创新性，没有创新性，其立项及实施的必要性也就不存在了。创新性是一种具有探索性、独创性、新颖性、实践性的人类活动。科技项目的创新性不仅指项目的阶段或可交付成果具有创新性，还包括对科技项目管理的创新。任何一个项目的管理都没有一成不变的模式和方法可供参考，必须通过管理创新去实现对于具体项目的有效管理，寻找一种新的项目管理思路。
2.科技项目的明确指向性。科技项目的一个显著特点就是其内容是具体的，具有明确的针对性，而不是宽泛的。科技项目的明确指向性贯串于论证、立项及实施的整个过程中，旨在解决某个具体的技术问题或是解决某个行业的共性技术关键技术问题，从而有效实现科技项目预设的经济、社会效益。
3.科技项目的风险性和不确定性。在项目实施过程中，由于外部环境的变化、项目的难度和复杂度、不可预见性以及科研人员和科研管理者能力等多种因素可能导致科技项目完成的不确定性，这种风险是客观存在的。这主要体现在以下几方面：
（1）项目的可变性：科技活动是一种创造和创新活动，在实际的研发过程中，有些项目由于研发方向的失误，或研究条件的限制，不但没有实现预设的科技目标，反而进展缓慢，甚至于失败；有些项目由于研究过程中遇到新的问题而需要重新变更研究内容等也是时有发生。因此，科技活动无论时间进度、成本预算以及质量都是很难把握的，执行中有许多未知因素，到底会出什么结果往往难以预料和不可预见。
（2）技术的不确定性：技术的不确定性指的是技术本身的因素，如技术不成熟作为科研的不利因素，已被国外众多学者的实证研究所验证。当一项技术还不是很成熟时，―是会加大科研的工作量和难度，二是会增加失败的比例。另一方面，当我们拥有先进技术的同时，不一定会对所运行的科研项目产生良好的效果，因为有些先进的技术并不具有运作的可行性。
（3）评估标准的不确定性：评估一般项目基本的标准，就是看项目是否在预定时间和预算成本内达到合同所要求的质量要求，大部分产品可根据其所具有的特性直接定量评估；但科技活动所涉及的指标和成果多为定性的不易量化，也正是由于它相对于其他项目有更多的不确定性及其评价指标不易量化造成评估体系不易规范，使得我们不能直接把对―般产品的评估标准和方法套用到科技项目成果中去。
二、科技项目管理存在的问题
科技项目是以提升核心产品和行业、产业的竞争力为重点，在一定程度上代表了当前创新程度较高、预期经济社会效益显著的技术产品，因此科技项目的成功实施对提升科技实力和某一行业或国民经济的综合竞争力都会形成很大的影响。因此企业科技项目的成功与否直接关系着企业的发展目标和利润水平，甚至关系着企业的生死存亡，更甚至关系着行业、产业的发展前景。目前，我国企业中科技项目管理存在的问题主要表现在：
1.企业内部资源配置效率较低。科技项目的技术复杂性和管理复杂性远远高于企业内部其他项目，并且在项目进行的过程中，风险和不确定性都比较高，因此科技项目的复杂性和不确定性决定了科技项目的管理需要企业内部多个部门、多种资源协同合作，能够合理配置资源，充分发挥各部门的积极性，是保证科技项目能够顺利完成的关键因素。但是由于我国大多数企业内部的部门设置都相对独立，以往合作工作的经验较少，因此在科技项目的管理中容易出现不合作的情况，造成企业内部资源没有得到有效的发挥。
2.科技项目的管理机制中对项目缺乏系统性的管理。科技项目的目标在于促进企业或者行业内科技水平的提高，因此，在科技项目的实施过程中，管理人员对于项目的进度和成本控制非常不重视，直接降低了科技项目的管理效率，也容易造成项目的不良后果。并且受国家政策的鼓励，企业的不少科技项目都可以得到政府资金的支持，从而使得企业人员将更多的精力耗费在前期评审和立项上，对于项目实施过程的管理较少，但是项目实施过程则直接决定了项目的成败，因此科技项目管理缺乏全程的、系统性的管理有可能直接导致项目的失败。
3.科技项目缺乏系统性的管理还体现在对于项目后期实施中的风险管理极少，科技项目是一种具有探索性和前瞻性调整的项目，因此存在风险是一定的。但是不少企业为了科技项目的立项，在项目建议中对项目风险缺乏前瞻性、有效的分析，并且项目确立后，不少企业内部无人指导、无人监督，因此整个项目的实施过程中都没有详细的风险管理计划，从而造成对于科技项目实施中的不确定性预估不足，直接影响了项目目标的实现，并且一旦科技项目不能达到预期的效果或者失败都会造成巨大的资源浪费，并且非常不利于行业内技术水平的快速提高。
三、科技项目管理的策略
科技项目是将知识转化成生产的重要途径，整个过程包含了可行性论证、计划、实施、验收等多个环节，每个环节出现问题都不利于科技项目的有效进行。因此科技项目的管理策略主要有：
1.企业在进行科技项目申报时，必须进行详细的科学论证，通过对与项目相关的产品、行业、设备、环境等各种因素进行深入、客观的调查研究，充分分析科技项目的可行性、适应性、潜在风险以及未来可能出现的经济效益和社会效益。同时，作为企业科技的管理部门也需要进行深入调查，并且与当地和本行业的优势、特色相结合，形成科学的、合理的项目建议书。
2.科技项目的管理必须实行项目负责人负责制，防止各部门之间相互推卸责任，在此同时设置项目监管协同项目负责人做好管理工作。项目负责人对于项目内部成员的职责和权利进行详细划分，且定期举行项目进度汇报，及时沟通项目的实施内容，掌握项目的实施动态。项目负责人的人选需要同时重视技术水平、管理水平和道德水平几方面的因素，项目组成立时，对于项目成员要进行专业化的培训，保证内部成员的技术水平和归属认同。科技项目的监管职责在于控制项目实施过程中的各种资源，保证投入的合理性，并且监督项目的实施进度和实施效果，使项目能够按照原计划顺利进行，同时对于项目实施过程中出现的问题进行及时分析，提出行之有效的解决思路。
3.科技项目的实施要实行全程的、动态的过程管理。科技项目一般时间较长、耗费较大，因此在科技项目的实施过程中要根据项目的总体目标，形成快速的、有效的运作机制和反馈机制。科技项目的过程管理主要体现在实行分阶段管理，将科技项目实施的过程划分为比较清晰的几个阶段，每个实施阶段确定一定的目标，依据目标进行合理的资源分配，并且对阶段成果进行内部严格检查，一旦发现问题，要及时沟通，并做出科学决策，从而使项目组形成高度的目标认同感，形成良性的合作机制。
4.过程管理必须建立科技项目的风险管理体系，提高项目的风险管理水平。通过对实施过程的全程管理，可以及时发现项目中已经出现的风险和预期将要出现的风险，通过风险等级的划分，提出不同的风险控制策略，进而通过及时调整项目计划等手段尽可能规避风险，将风险水平降至最低。
5.对于企业申报于政府的科技项目，政府要做好审批约束工作。对于科技项目的建议书要从先进性、可行性、经济性等各方面进行详细论证，同时邀请国内外著名的、不同学科背景的专家参与论证。同时，对于已经立项的科技项目要进行动态监控，并且形成比较科学的评价体系。
四、结语
科技项目的管理是一项计划性、系统性较高的工作，要很好的做好科技项目的管理工作不是一蹴而就的，因此需要采取循序渐进的方法，逐步推进科技项目的科学管理，最终提高科技项目的效率和效益，使科技项目真正成为知识转化为生产力的重要途径，促进行业的发展。
参考文献：
[1] 侯艳萍.科技项目的特点及其管理的对策分析[J].中国科技信息.2006.
关键词:项目管理
施工项目管理的主题是施工企业;施工项目管理的对象是施工项目,管理的周期也就是施工项目的生命期限,包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工、交工验收及用后服务等;施工项目管理要求强化组织协调工作,强化方法是选择项目经理,建立调度机构,配备称职的调度人员,努力使调度工作科学化、信息化,建立起动态的控制体系。
1.工程项目管理的特点
1.1具有特定的对象。任何项目都应有具体的对象,工程项目的对象通常是有着预定要求的工程技术系统。项目对象确定了项目的最基本特征,并把自己与其他项目区别开来;同时它又确定了项目的工作范围、规模及限界。整个项目的实施和管理都是围绕着这个对象进行的。
1.2具有时间限制。项目的时间限制通常由项目开始期、持续期、结束期构成。它不仅确定了项目的生命期限,而且构成了工程项目管理的一个重要目标。
1.3具有资金限制和经济性要求。这一特点常常表现在:一是必须按投资者所具有的并能够提供的财力筹划相应的项目;二是必须按项目实施要求保证资金供应;三是以尽可能少的资金(投资、成本)消耗完成尽可能多的符合要求的工程,提高工程项目的整体经济效益。
1.4具有一次性的特点。因为任何工程项目都具有一次性的特点,因此对任何项目都有一个独立的管理过程,项目的计划、控制、组织都是一次性的。
1.5具有特殊的组织和法律条件。项目组织是一次性的,随项目的确立而产生,随项目结束而消亡;项目参加单位之间主要靠经济合同作为纽带,建立起组织,同时以经济合同作为分配工作、分配经济责权利的依据;而项目参加单位之间在项目过程中的协调就通过合同和项目的业务工作条例实现。适用于工程项目建设和运行相关的法律条件有经济合同法、环境保护法、税法等。
1.6具有复杂性和系统性的特点。项目本身的特点决定了功臣项目管理的复杂性和系统性。
2.工程现场管理要点
2.1现场计划管理
工程现场计划管理,包括在施工组织设计中进行施工总体部署,编制施工总进度计划,制定施工现场的日常计划等。一般应编制年度计划、月度计划、旬计划和日班计划。现场施工计划以施工进度计划为主,为保证施工需要还有劳动力计划、材料计划、机械设备计划、责任成本计划、资金收支(财务)计划等。现场的各项计划部应围绕施工进度计划做好综合平衡和组织协调工作。现场计划管理的主要内容包括计划的编制、实施检查和调整等。
2.2现场材料管理
工程现场材料管理,是指施工项目所需要的各种原材料自进入施工现场至施工结束为止的全过程管理。各种材料包括原料、材料、半成品、构配件、预制件、轨料等,以及不列入固定资产的低值易耗品,统称为物资。在项目上主要由物资管理部门负责制订计划和组织实施。
2.3现场机械管理
机械管理也是项目成本控制的一个很大的组成部分主要指机械的租赁、购置、使用安全、保养、等各个环节,合理的进行施工机械的调配直接制约着施工进度和成本。一般设专门的机械管理部门来管理。进行统一调配。
2.4现场技术管理
项目经理部应根据工程项目的规模和复杂程度,确定技术负责人(或总工程师),建立项目技术管理体系。应设立技术管理专门机构和工程实验室,制定岗位技术责任制。。
2.5现场成本管理
成本管理是施工企业管理的重要组成部分。通过成本管理,可使企业降低消耗,增加利润,提高经济效益。项目施工中的成本管理工作包括成本预测、计划、控制、核算、分析、考核、整理资料及编制报告等。
3.做好项目管理工作的几点建议
3.1强化项目经理责任
项目经理对工程任务的完成起着至关重要的作用。企业与业主签订的合同能不能兑现最终要取决于项目经理的经营活动。企业承担着国有资产经营保值增值的重任,要实现经营利润的最大化,只能通过项目管理这个直接从事生产经营的单位来完成。没有项目经理,就没有项目管理;没有项目经理的责任,就没有项目效益的优化。
3.2通过重视项目经营策划去提升项目运行质量
项目管理是企业管理的核心,抓好项目管理,企业的管理就等于成功了一半。经营一个项目要不断去强化项目经营策划,努力使工程的制造成本降到最低,不断提升项目的经营效益。
3.3明确并完善项目责任制,强化激励约束机制
管理项目要建立健全以项目经理为首的项目管理责任制,明确经营责任,强化激励约束,提高项目管理人员的责任意识。要时刻树立施工履约责任、品牌打造责任、成本管理责任、技术创新实施责任、项目施工队伍管理责任、技术管理和高技能人才培养责任,项目管理要强化项目管理者的责任意识;严格考核兑现,加强激励作用。
3.4要抓好并严格合同管理
合同管理贯穿着项目开工至完工的始终。一定要规范合同管理,加强程序性制度支持力度, 在项目合同管理中要严格合同审批管理权限及评审流程。将合同的最重审批权集中到上级管理单位、确保合同建立的专业化、合理化。特别是项目领导要做好把关和监督作用;
【关键词】建设单位；项目管理；多角度；思考
高速公路工程质量的优劣对工程能否正常进行关系重大，搞好工程管理工作是有关各方共同的责任。建设单位工程项目管理就是要运用各种知识、技能、手段和方法去满足工程项目的建设要求。工程项目的成败即取决于工程质量、工程准备、造价保证、成本核算、验收等多个方面。建设单位对项目的管理内容要顾及这些方面，以质量建设为目标，通过多种手段促进工程建设项目的管理实效性。
1.做好工程招投标工作
工程招标投标是建设工程项目的关键环节，是建设单位工程项目管理的第一步。我国实行工程招标投标制度已20余年了，“客观、公正、科学”的招投标准则一直指导着具体的管理工作。由于评标的结果会直接影响工程的质量、进度和效益，所以在招投标之前就要做好事先的准备工作，具体情况具体分析地选择适合的评标方法，不跟风、不盲从，根据招标项目的具体情况灵活选用评标方法。在评标过程中要考虑周到，坚持以建设好工程项目为准，实现工程招标的最终目的。总之，招标评标工作是工程招标投标的重要环节，评标办法的选用是把握评标工作的关键，必须面对当前工程招标评标工作所提出的新考验，深入探索和研究各种工程招标评标办法，推进工程招标评标办法的创新与优化，并结合公路工程实际情况，选用最适合的招标评标办法，确保工程项目的管理能够顺利开展。
2.全面管理工程的施工质量
工程项目的风险贯穿于项目的各个阶段，针对目前大多数公路建设单位认为在工程项目管理中处于有利地位，风险意识淡薄的情况，在对建设单位在工程项目管理中必须要做到及时有效地对工程质量进行全面控制，采取最有效的工程项目管理措施。
2.1建立一个优秀的施工现场管理团队
施工现场的管理要有一支懂技术、有组织、规范性强的团队。这样的管理团队会为建设单位营造更高利润、打造和完善健康发展路径的基础。实施现场管理远远区别于办公行政管理，现场管理是一个多学科、多专业、多门类的复合型管理场所，没有一定的现场管理、协调、防御经验，是无法胜任管理有着众多丰富经验的被管理者的。要想建立一个优秀的管理团队，首先要培养德才兼备、能吃苦耐劳的技术管理人员，对团体的工作效率进行必要的指导。同时，对现场管理的工程人员要进行有力的监控，使工程质量做到防患于未然，控制工程质量达到预期的目标，不断地通过人员管理来促进工程质量不断提高，合理地降低工程成本。
2.2制定和落实管理制度
工程项目的管理工作不应该是“人管理人”，而应该是“制度管理人”，所以在实现管理之初必须要制定和落实管理制度。设计施工管理制度、制定实际问题管理制度，对需要建设单位变更的制度必须要有书面变更意见。制度的建立要有着民主性，要对一些费用管理作出合理地规范，制度的建立还要由建设负责单位跟施工等各单位交涉商定，做到各司其职，合理有效地管理。例如：监理工程师有义务和责任尽可能通过专业沟通为公路施工方节省资金，降低公路设计费用。总工程师负责审看图纸，并对承包单位进行技术交底，承包单位负责将变更的图纸分门别类分发给施工队伍，并监督落实施工。
2.3设计阶段的质量控制
公路的施工设计是开展工程建设的重要一步，建设单位有义务对设计阶段的质量控制做出管理，要合理地管理设计工作，首先要转变思想，重视设计的前期工作，配合设计单位搞好现场测量和查勘，考虑各种不利因素对工程建设的影响，使工程设计尽可能完善、准确，符合工程建设的实际，减少不必要的设计变更。在设计过程中，建设单位要实行设计监理，以便及时对设计方案、设计质量进行检查。设计完毕后，建设单位应该与专家对设计进行审查，提出审查意见，及时修改设计，为工程建设提供准确详细的设计图纸。
2.4工程造价管理
工程造价的含义就是指一项工程预期开支或实际开支的全部固定资产投资费用，即工程投资费用。工程造价对建设单位而言是一项管理难点。由于建设工程项目的周期都比较长，很多高速公路的建筑材料、人力资源、市场价格等都在频繁变化，这种不固定性都为造价管理带来困难。所以，建设单位对工程造价的控制与管理应始终贯穿于工程建设的全过程，把建设项目的投资控制在批准的投资限额内，保证项目管理目标的实现，力求能在建设项目中合理地使用人力、物力、财力，才能有效地控制工程造价，取得较好投资效益。
2.5工程信息管理
如今的社会是信息化的社会，工程管理同样要依靠信息化的手段，利用网络这个大环境来实现工程的造价、资金核实、质量验收等是一项先进的工程管理手段。在具体的管理过程中应建立高速公路建设的局域网，将有关高速公路建设的信息进行共享、分类、筛选，便于快速、高效的使用工程信息，提高管理效率和准确性。另外，充分发挥计算机的管理优势可以减少管理人员，提高各部门的管理连接性。项目经理还可以与施工队长、监理设计者、各主要公路建设者建立联系，扩大网上资源，增加资源利用率，从而更加有效的对工程进行管理和控制。
3.工程合同的相关管理
工程合同是工程项目的法律文件，也是项目全面风险管理的主要依据，建设单位在拟定合同时必须要树立强烈的风险意识。在起草合同文件时要学会从风险分析与风险管理的角度研究合同条款，对项目可能遇到的风险因素有全面深刻的了解。否则，风险将给项目带来巨大的经济损失。草拟合同的语言是合同的载体，是索赔的依据，周密的条款、严谨的措词所构成完善的合同，可以防止或减少争议。在合同谈判和签订过程中，虽然已经发现了风险，但合同中还会存在词语含糊，约定不具体、不全面、责任不明确甚至矛盾的条款。因此，在合同履行过程中应加强合同的管理，会同监理一起分析由此引起的潜在的风险和可能出现的索赔，从而在风险出现时能有充分的准备和应对措施，对风险进行有效的控制。
4.竣工验收的相关管理
高速公路竣工验收是工程施工全过程的最后一道工序，也是工程项目管理的后期工作，是全面考核施工质量的重要环节。竣工验收前，建设单位应及时委托具有相应检测资质的检测单位对公路建设质量进行全面检测，为公路顺利通过验收奠定基础。及时组织由参建各方参加的单位工程验收。在验收管理过程中对有问题的地方，必须责无旁贷地进行查验，尽早发现和处理。另外，在公路建设结束后，建设单位对手头的设计图纸、施工资料等要进行严格管理，以便为以后的工程管理提供便捷。这也是建设单位项目管理的一个重要环节，对已建的公路工程资料一定要妥善保管，作为永久技术档案存档。这样的做有很多必要性，例如：在日后的公路大修时，能够对一些危险地带、地下管线等做出必要的维修增补和重点标注。档案资料由专人负责管理，更换负责人时一定做好工作交接。
总之，高速公路的工程项目管理是一个动态的过程，也是一项复杂的系统性工作。建筑工程项目管理工作要以提高工程效益为主要方向，把握招投标的目标，找准施工质量控制的"黄金点"，制定合理有效的管理制度，还应该根据工程项目管理的具体情况，依据现代化高速公路的管理理论对建设项目管理中的实务性问题进行控制性管理，力求以管理促发展，以管理保质量。
参考文献：
[1]陈志清. 关于工程项目管理的几点思考[J]. 新疆职业技术教育， 2007，（01） .
[2]陈建新. 创新思想在工程项目管理中的应用[J]. 建材与装饰（中旬刊）， 2008，（02） .
随着国民经济发展速度的不断提升，要求电力工程建设必须提高管理水平。国家相关文件指出，作为国际通行的工程建设项目组织实施方式，必须对工程总承包与工程项目管理进行积极推行，这也是我国建设项目组织实施方式改革深化的基础，通过工程建设管理水平的提升，必须确保工程质量符合相关规定。项目管理作为电力工程管理的重要组成部分，只有不断提升项目管理水平，才能提升企业市场竞争力，才能实现企业经济效益最大化。
1电力工程建设项目管理的概况
项目管理是指在有限资源制约下，通过系统观点、方式与理论的综合利用，项目管理者可以有效管理所涉及的所有工作内容，也就是在项目投资决策阶段到项目竣工结算阶段之间，对其进行有效管理，进而达到项目建设的预期目标。电力工程建设项目管理是指将电力工程建设项目作为管理主体，通过项目经理有计划、有组织地对相关内容进行控制与管理，进而达到电力工程预期目标。以项目经理责任制作为电力工程建设项目管理的中心，并根据工程建设合同相关规定，对项目进行各个方面的管理，如安全管理、质量管理、风险管理等。在电力工程项目管理中，相关部门必须对其管理特点进行分析，才能提升管理水平。
2我国电力工程项目管理存在的问题
科技的发展，人们生活水平的提升，加大了对电力的需求。在电力工程项目管理中还存在诸多问题，如管理模式、成本管理及安全管理等问题，为此，施工单位必须先了解其问题存在的原因，才能提升电力工程项目管理水平，才能推动电力工程事业的快速发展。（1）"建管合一"开发方式存在的问题现阶段，我国大部分电力工程项目主要选用"建管合一"的法人责任制，也就是投资人自行进行项目公司组建，并作为项目法人，负责电力工程项目的整个建设过程，如设计、筹划、建设等。其管理层次为投资人、项目法人与承包商。这种管理模式下，项目公司不仅应进行项目法人责任的正常履行，其职责还包含建设管理单位。但这种项目管理模式在实际应用中还存在诸多问题，如激励约束机制不健全、管理才能不能充分发挥及管理难度大等。这种情况下，将不利于电力工程项目管理作用的充分发挥。（2）项目成本管理水平较低作为电力工程施工单位管理的重要组成部分，项目成本管理必须具有系统性、全面性及合理性，通过科学有效的项目成本管理，可以确保其经济核算的准确性，提高工程项目管理水平。由此可见，在电力工程项目管理中成本控制占有重要地位，成本管理水平的高低将对项目经济效益造成极大的影响。目前，从实践经验来看，电力工程项目成本管理水平低下的原因主要体现以下两个方面：①电力工程项目管理过程中，因项目成本管理观念较为滞后，导致电力工程项目管理中对成本管理重视程度不足；②电力工程项目成本管理方式较少，电力供需链中成本管理不当，导致项目成本管理水平低下。（3）安全管理体系不完善在电力工程项目管理中，如安全措施落实不到位、安全管理体系不完善，将直接影响到施工的安全性。在施工过程中必须进行安全管理体系的完善，但具体施工中，安全保证体系及安全施工方案编制都流于形式，并没有形成完善的安全管理体系，无法将责任落实到个人，这种情况下，如发生事故将出现各部门互相推诿的情况。
3提升电力工程项目管理水平的措施
随着我国电力工程项目管理体制改革的不断深化，电力工程施工也愈加规范。项目工程作为电力工程管理的重要组成部分，其管理水平的高低将直接影响到企业的高速发展，为此，施工管理单位必须重视项目管理工作，有效提升项目管理的专业化水平，才能实现电力工程建设的社会效益与经济效益。（1）滚动开发模式的建立滚动开发模式的应用可以对"建管合一"管理模式弊端进行有效克服。这种管理模式可以分离"建、管、用"三者思想，实现集中、专业化的建设管理。如项目建设由专业建设公司负责，项目运营管理由专业经营公司负责，这种管理模式的应用，不仅与社会发展专业化分工相适应，还有利于施工的顺利进行。在这种管理模式下，建设单位可以对其管理业绩考核给予更多的关注，进而对项目管理水平提升提供可靠的依据。滚动开发模式的实行，对管理人员才能的发挥十分有利。在大量实践中，电力公司可以通过这种管理模式，进行大批优秀工程项目管理人才的培养，确保其项目管理才能的充分发挥。（2）项目成本管理水平的提升现阶段，电力市场竞争越来越激烈，工程成本消耗降低、资金节约与企业效益提升都是施工单位发展的重要目标。作为工程项目管理的核心，成本控制贯穿于整个工程建设过程，通过价值工程原理的运用，可以进行实施方案的合理制定。并以此进行成本的有效控制，达到项目管理水平提升的目的。为此，施工单位必须重视成本管理，为企业发展提供可靠的保障。在电力工程项目成本管理中，必须严格遵循成本目标，对电力工程项目建设中出现的所有费用进行有效控制，并对出现的偏差进行预防与及时处理，在目标规定范围内有效控制电力工程项目成本。为全面实现控制目标，应确保施工人员素质及施工机械设备质量符合施工要求，加强人工费管理，是做好人工成本有效控制的基础，在电力工程建设中，只有成本管理工作，才能提升电力工程项目管理水平，才能为电力建设企业发展提供可靠的保障。（3）完善安全管理体系与一般工程建设相比，电力工程施工具有投资规模大、工序繁琐及施工周期长等特点。为确保工程建设的整体质量，电力工程施工单位必须重视安全管理工作。遵守"安全第一、预防为主、综合治理"的方针进行电力工程项目安全管理，并进行安全监察部门的设置，对施工安全操作规章与相关知识进行有效宣传，提升施工人员的安全操作意识。
4结束语
综上所述，电力工程作为国民经济增长的重要组成部分，通过现代管理经营机制的建立，不仅可以对电力工程项目成本进行有效控制，还可以提升电力工程施工水平。做好安全管理工作，是实行电力工程项目管理的重要因素，在管理过程中只有确保各项工作的科学性、合理性，才能有效提升电力工程项目管理的专业化水平。
作者：常山亮 王尚广 单位：中机新能源开发有限公司
关键词：工程项目管理，设计师，自我发展
中图分类号：E271文献标识码： A
前言
随着国内近几年经济的快速发展，工程项目建设市场蓬勃发展，工程项目管理市场的竞争也日益激烈。为适应市场需求，设计行业逐步向工程项目建设的两端进行业务延伸，积极拓展项目的工程管理服务。由于我国在这方面的起步较西方发达国家要晚，在相关的法律、法规、制度建设、人才培养、市场环境等各方面都有一定的差距，设计行业在拓展工程项目管理市场的过程中遭遇了较多困境，但并不能阻挡这一发展趋势。随着工程项目管理需求市场的快速发展和市场环境的逐步改善，势必有更多的设计企业向这一领域拓展。
1.大型设计院转型发展的需求
自1982年原化工部制定《关于改革现行基本建设管理体制，实行以设计为主的工程项目总承包制的意见》以来，工程项目管理业务成为国内大型设计院做大做强的重要方向。经过30多年的发展，工程项目管理模式已得到了行业和大多数建设单位的认可，国内大型设计院参与工程项目管理的热情也越来越高。中国勘察设计协会2013年的从事工程项目管理和工程总承包企业营业额百名排序中的统计数据显示，目前国内在铁路、水电、石化、钢铁、机械行业的工程项目管理业务较多，其中铁路行业最多，连续2年占据了工程项目管理营业收入排名的前4名，机械行业首次进入排名的前十位，五十强合同总额达150亿元。从总体来看，大型设计院依托其强劲的技术团队力量和丰富的专业领域设计经验，与业主单位密切的合作关系以及同工程建设相关单位较少的利益冲突，已经从单一的咨询设计发展成为工程项目全寿命周期的参与者，得到了市场的广泛认可，走出了新的发展道路。随着这一运作模式的日趋成熟和市场的进一步完善，预计在今后几年中，大型设计院的工程项目管理业务还将取得更大的发展。
2.设计师职业发展
自1993年1月建设部设计司印发《私营设计事务所试点办法》，并在广州和深圳进行私人建筑设计事务所以来，我国的工程设计咨询行业得到了快速发展和提高，建设部工程质量安全监督与行业发展司公布的数据表明，全国共有勘察设计企业12375家，其中甲级企业 1928家，乙级企业 3410家。小型的建筑设计事务所大量涌现，给设计师提供了展现自我才华和实现自我价值提供了广阔的舞台。但从行业发展来看，大型工程勘察设计企业综合竞争能力强、占据市场份额较大、项目附加值较高，对工程项目后期的管理、总承包等投入了很大精力，并取得了优异的市场成绩。小型设计事务所除少数实力较强的能以独创性和个性化方案盈利，其余大都以低附加值的一般工程项目后期设计中。随着设计市场的竞争日益激烈，行业门槛越来越低，小型设计事务所如何长期发展、设计师未来的职业规划是我们必须要面对的问题，也许在不远的将来小型设计事务所也会将业务向设计的后端延伸。至少从国内大型设计院的近几年发展和市场的环境变化来看，设计师除了在传统的设计领域可以取得专业方向的发展外，进入工程项目管理行业，成为复合型人才是一个不错的选择。
3.设计师参与工程项目管理的优势
3.1设计师参与工程项目管理具有普通项目管理人员难以比拟的专业优势
工程项目管理对于从业人员的要求较多，包括决策能力、沟通能力、应变能力、业务技术能力、综合分析和表达能力等，作为一个优秀的设计师，在这些方面都有较强的竞争优势。设计师由于参与了工程项目设计的全过程，对于工程项目本身具有更加深刻的理解，其具有的专业技术知识和能力将能够在项目管理过程中得到充分的发挥和体现。在沟通能力、综合分析和表达能力等方面，设计师在项目设计过程中也已得到了充分的锻炼和发展。这些优势可以增强设计师参与工程项目管理的信心，即使在决策能力和应变能力有所欠缺，也可在参与工程项目管理过程中得到很快提升。而且设计师在前期咨询设计过程中已同业主经有过充分的沟通和交流，在项目的成本控制目标、进度控制目标、质量控制目标等方面更容易达成共识。因此，设计师在工程项目管理任务的获取上和取得项目业主信任等方面，也具有较强的竞争优势。
3.2业主进行项目管理的需要
目前国内工程项目建设，项目业主主要采取了DBB、DB、EPC、DBO等模式。无论采取何种项目模式，也不能减轻业主对于项目实施过程的关注和期望。项目业主缺乏工程项目建设相关的专业技术人才，工程管理任务超出了其现有人员的能力范围。因此，项目业主需要加强其在项目实施阶段的管理能力，以实现其投资目标和期望、将项目投资控制在其可接受的范围内、保障工程项目建成后的功能和质量达到设计标准。从利益关系和业务能力来看，承包商、监理单位、设计单位中，只有设计单位与其利益冲突最少的同时可以更好的满足其实现项目建设目标的要求。从我国工程项目管理市场发展情况来看，越来越多的工程建设项目采取由设计单位主导、业主积极参与决策的项目管理模式。
3.3设计师自我发展的需要
从事工程项目管理工作，对于设计人员来讲，并非是进入一个全新的领域，而是对自身业务水平的一次考验和升华。参与设计作品的实施全过程，对于提升设计人员的水平和能力具有重要的促进作用。以某厂建设项目为例，在项目管理的过程中，设计单位累计派遣了560人/日的工地服务，在解决现场出现的各种技术问题和施工难点的同时，也对设计做了大量的改进工作。在保障甲方功能性和质量要求的同时，采取不同的设计或施工方案，降低了施工难度和成本，缩短了建设工期，形成了共赢的局面。如某辅助厂房的檩条由暗檩改为明檩、某设备螺栓固定方式由预埋螺栓改为化学植栓，大幅降低了施工单位的作业难度、缩短了施工周期。对于设计师来说，在做好本次项目管理工作的同时，也为今后项目设计提供了不同的思路和方法。
4.设计师参与工程项目管理的劣势
4.1对于现代施工的认识不够深刻
对于大多数从事设计工作的年轻设计师来说，很少有机会在施工现场常驻，因此，对施工过程中可能出现的难点、质量控制点、关键工艺节点以及先进的施工工艺方法认识较少。如在设计工作中考虑问题过于理想化、简单化或者复杂化，如节点的细节处理、构件的选用、连接方式对施工的影响等方面都需要进一步加深认识；在施工管理过程中，难以根据施工队伍的装备水平和人员素质采取适宜的管理措施，整体控制能力较弱等。
4.2参与项目管理工作的热情不高
由于项目管理工作需要长期在外地出差，生活条件比较艰苦，对部分习惯蜗居进行前期方案设计师来说，如果没有适当的激励机制，很难让他们将精力投入到这一领域。中小型设计事务所下一步如何转型升级也让广大工程设计师难于做出职业发展抉择。此外，项目管理工作相对与设计工作来说，其所要求的综合素质也更高，并非所有的设计师都适合这一领域。
5.存在的问题及建议
5.1 完善制度，加强激励
尽管我国的工程项目管理模式取得了很大的进步，但有很多需要完善和解决的问题，如工程项目管理缺少明确的法律地位，相关的法律、法规还不健全，没有专门的资质要求，收费标准也不统一，导致行业内项目管理水平差异性较大，容易形成恶性竞争，制约了工程项目管理企业的健康发展。对于设计院来说，也需要为参与工程项目管理工作的设计人员做好职业规划，完善激励措施，进一步完善项目经理制度和人才培养机制、激励机制。
5.2 理论与实践相结合，提升综合素养
对于目前的大多数设计人员来说，由于工程项目建设大都要求具有较强的综合专业素质和较强的工程实践经验，与目前设计院较细的专业划分和较少的实践经验状况差异性较大。因此，设计人员要更好的胜任工程项目管理工作除了做好专业技术知识的理论与实践相结合外，还需要进一步提升工程项目管理其它方面，诸如管理、经济、法律、社交等方面的综合素养。
参考文献
[1]仲景洪，王红兵.工程项目管理[M].北京大学出版社，2011.
关键词：工程建设；项目管理；差异
1 工程建设项目管理概述
工程建设项目管理就是依据科学的经济规律对工程建设进行全程式的规划、组织、管理和控制的管理活动，由于涉及到多方面的资源调配以及多样化的管理要素，工程建设项目管理总体来说是一个复杂的系统，它既有内在的规律和外在的实施规范，同时也会根据实际进行灵活性的变动。
系统性的管理思想及管理模式出现于20世纪50年代后期，最早由杜邦公司引用于设备管理中，取得了显著地成效。其后这种管理模式不断完善和发展，在提升工程建设效率方面发挥了巨大的作用。当前阶段，西方发达国家的工程建设项目管理已经形成了成熟、稳定、完善、科学的体系，我国在改革开放之后也积极致力于项目管理的建设工作，国家建设部、国家计委以及经贸委先后出台了一系列的指导意见和实施办法，以促进工程建设的科学化、标准化和法制化，使其为我国的经济建设做出卓越的贡献。
2 国外工程建设项目管理现状
总体来看，国外的工程建设项目管理已经处于较高阶段的发展态势，无论在制度建设、标准化实施以及组织形式等方面都达到了较为理想的地步。综合美国、欧盟、日本的工程建设项目管理，可以总结出国外工程建设项目管理主要形式包括项目管理承包（PMC）、项目管理组（PMT）和施工管理（CM）等。
项目管理承包管理模式是指工程建设承包商在对业主负责的前提下，代表业主对工程建设进行全程、全方位的计划、管理、控制盒协调，从工程建设阶段性内容来划分包括整体规划、项目定义、工程招标、以及选择设计承包商、采购承包商和施工承包商，并且在工程建设的设计、采购和施工过程中进行统一协调的管理，但是并不直接参与到这些内容的具体实施环节。
相对于项目管理承包的“集权化”管理模式，项目管理组将管理权利进行了充分的下放，通过组建多方参与的项目管理组来调动各方的参与度和共识，进而达到相互协调，共同发展的目的。项目管理组内部管理主体包括工程公司或者其他的项目管理公司以及业主，这种组织形式下，项目管理的身份是业主的服务顾问，对于促进工程建设效率、控制成本和提升工程质量、降低项目管理风险都具有重要意义。
施工管理代表业主进行施工过程的总体管理，国际上设立的管理组织结构其职能、管理方式等都是为了使公司结构及运行能够产生更多的效益，有效地为工程建设项目服务。因此，为了保证这种服务的有效性和科学性，必须建立起灵活的项目管理机制，国外发达国家通常采用以项目管理为核心的矩阵型管理体系。这种项目管理机制对于高素质专业人才的培养和调配有着特殊的资源优势，通过对人员进行充分的利用，大大提升建设项目施工的管理质量和效率。
3 中外工程建设项目管理差异
深入研究中外工程建设项目管理可以发现组织结构、管理理念、手段以及制度等多方面的差异，造成这种差异性的原因比较复杂，但究其根源与竞争环境、地域特征和文化传统有着密切的联系。对组织体系进行解构，并从中西方的文化差异来解读造成工程建设项目管理现状可以发现，中西方人群处理问题的方式、时间和成本管理理念、个人与集体的结合程度、领导方式等都是影响工程建设项目管理的重要因素。此外，从经济体制、发展背景以及管理手段的发展程度进行考察，能够发现这些差异主要表现在以下几个方面。
在招投标方面，外方是以竞争性谈判、询价、单一来源为主，中方以公开招标和邀请招标为主。在造价咨询和审计监控方面，中方要按制度和流程执行外，还聘请纪检监察部门和专业的造价咨询公司全过程参与项目建设，外方则不需要，主要靠制度和流程实施控制。在项目变更方面，中方是以项目负责人，监理、相关专业和管理人员召开会议，形成会议纪要同意变更，然后询价、谈价，之后才开始实施，外方则是项目负责人就可以决定项目变更。中外项目管理都预交履约保证金或者保函，此外中外项目管理付款方式也存在较大差别，中方是土建按项目形象进度支付到75%，验收决算之后支付到95%，另外5%质保期（一般一年）之后支付，设备供货安装，签订合同支付20%，到货支付到50%，安装结束支付到75%，验收决算之后支付到95%，另外5%质保期之后支付。外方有的全额支付才发设备，有的支付30%预付款，到货支付到90%，安装结束100%支付，具有较强的灵活性。
4 国外发达国家工程建设项目管理启示
在国际一体化进程中，地域市场的作用被严重削减，适应广阔的国际市场环境将是未来工程建设项目管理取得竞争优势的关键措施。从可持续发展角度来讲，应积极建构起普及面更为广泛，具有更深层次的工程项目管理体系，在具体实施方面有以下实施途径。
首先要注意人才培养工作，尤其是要发挥高校、行业协会和现有国际型工程公司的作用，将国际工程建设项目管理通行模式作为教学培养的重点内容，并从我国实际情况入手，逐渐壮大相关领域人才队伍；其次要通过政策调控和市场竞争培育或者改造一批工程承包项目建设管理企业，并在企业内部强化项目管理科学的普及，重点放在项目管理过程、项目组织管理、集成管理、时间管理、成本管理、工程质量管理以及风险管理等方面；最后，要将工程建设项目管理与现今科学发展成果相结合，尤其是要强化管理软件在项目管理中的应用，从而为提升管理质量、达到与国际接轨的程度奠定强大的技术支持。
5 结束语
客观来讲，我国工程建设项目管理与国外发达国家还存在相当大的差别，因此要通过加强相关法律法规的建设、强化企业风险意识以及抓好人才培养工作全面提升管理水平和质量，在实现与国际接轨的基础上能够拥有自主化的发展模式，进而促进我国工程建设项目管理的可持续发展。
参考文献
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[2]蒋雨薇.工程建设项目管理发展趋势探析[J].城市建设理论研究（电子版），2013（21）.
关键词：建筑工程；项目管理；措施
中图分类号：TU71 文献标识码：A
建筑工程项目管理工作贯穿于整个建筑工程施工到竣工的始终，因此在每项工程环节的开展中必须严格的进行管理，以此来保证建筑工程的最终质量。通过项目策划、项目控制从而使工程的质量得以保证，工程的进度得以按期进行，工程的成本得以有效控制，从而使工程的各项资源实现优化配置，保证工程得以顺利进行。
一、建筑工程项目管理的基本概况
建筑工程项目是指具有一个设计任务书和总体设计，经济上实行独立核算，管理上具有独立组织形式的工程建设项目，建设项目是由一个或几个单项工程组成。建筑工程项目管理是指主要建筑工程项目实施的企业或者单位，在收到建筑工程项目委托人的托付之后，对整个的建筑工程项目的实施活动进行监督与管理的全过程以及全部的管理活动的统称。建筑工程项目管理的环节主要包括建筑工程项目的规划、建筑工程项目的招投标、建筑工程项目材料购进、建筑工程项目的实施以及建筑工程项目的竣工等，在这些环节内必须加强管理工作强度，从而尽可能的提高建筑工程项目的质量与经济效益。
由于建筑工程项目管理涉及的环节相对较多，这就决定了建筑项目工程管理的地位，因为管理质量的高低决定了建筑工程最终的整体质量。建筑工程项目管理水平的增加，也会带动其他一些附属产业的快速发展，如新材料、新设备等在建筑领域的广泛应用，对施工人员的技术水平有了更高的需求，同时也增加了工程项目管理的内容。
二、当前建筑工程项目管理过程中存在的主要问题
建筑工程项目管理工作在整个项目实施过程中占据重要地位，因此不能够忽视项目管理的重要性。当前我们国家内部的建筑工程项目管理过程中存在着许多方面的问题，这些问题的存在严重的影响了建筑工程的后期开发价值，因此必须要充分的重视。
（1）建筑工程项目在招投标的过程中存在着一些问题。当前我们国家的社会主义市场经济发展迅猛，社会的发展对建筑工程的要求越来越多，建筑工程的数量也逐渐增多，而且许多建筑工程项目同人们的生产与生活活动密切相关。在目前的社会条件和经济背景下，越来越多的建筑事业单位为了谋得建筑项目的被委托权利纷纷开展竞标活动。虽然建筑工程项目的招投标活动是公开的，但是其合理性与公平性有待商榷。因为在招标和投标的过程中，受委托方的能力以及其建筑水平和报价方案都受到了不同程度的忽视，这就大大影响了建筑工程的质量。
（2）建筑工程项目成本管理工作过程中的问题。建筑工程项目成本管理是建筑工程项目管理的核心，在管理过程中会存在成本预测失误以及过度开支的情况。而且就目前的情况来看，建筑工程项目实施过程中往往不能够按照既定的成本方案实施，在某些环节仍然存在着较大的差距。
（3）建筑工程项目质量以及安全方面存在着问题。建筑工程项目的实施需要严格的根据既定的方案实施，同时也能够根据具体的实施情况稍加修改。但是在具体的实施过程中仍然无法完全依照计划进行，在此过程中也存在着较多的问题，这就导致建筑工程的质量与预期不符合。在建筑工程项目实施的过程中也会出现不同的安全问题，尤其是某些不可控因素的出现，会严重影响工程的质量。
三、加强建筑工程项目管理工作质量的措施
（1）明确规定建筑项目工程的责任体制。在进行建筑工程项目招标与投标工作的时候，就必须明确建筑工程责任机制，明确委托方与受委托方的责任。同时也要明确各项环节管理工作人员的职责，避免出现职权不明、工作职责不清的现象。这样不仅能够促进建筑工程项目人员之间的和谐，还能够提高建筑工程项目施工的质量。
（2）加强建筑工程项目成本管理工作力度。逐渐提高项目成本核算工作的精确度，而且也要严格的控制项目环节实行过程中的成本开支。在原材料购进方面要详细的比较各供应商的产品价格和质量，选择最优方案，这样不仅仅能够合理控制工程成本，还能够最大程度的提高工程的质量。不仅如此，相关工作部门也要向外界公开财务工作信息，这样能够较好的监督建筑工程实施工作，从而实现信息透明化。
（3）构建完善的质量监督机制和安全管理机制。在建筑工程施工之前必须明确各个环节的施工标准和施工原则，从而保证各项工作的开展符合预期的目标。项目实施工作者要不断完善相关方面的工作内容，提高建筑工程技术水平，这样就能够提高建筑工程的质量。不仅如此，相关部门也要建立事故预防机制以及解决措施，有效的避免各种安全事故的发生，同时也要积极预防各项事故的发生，做到防范于未然。
结语
在当前的市场经济氛围下，建筑工程的质量严重影响了其他行业的发展，而且随着市场经济水平和科学技术水平的提高，许多市场主体对建筑工程的要求也越来越高，在建筑工程的结构设计方面也越来越难。因此，必须不断加强建筑工程项目管理工作质量，逐渐满足市场的发展需要，为创造更多的社会效益和经济效益奠定基础。
参考文献
关键词：工程项目；项目经理制；现代企业管理体制；管理方法
Abstract: this paper describes the characteristics of construction project management, analyzes the problems existing in the course of development, points out the earnestly implement the project manager system, reasonable use of modern project management methods and techniques, the integration of the information resources, prevent project risk, to improve project management level, promote the development of the enterprise.
Keywords: engineering projects; Project manager system; The modern enterprise management system; Management method
中图分类号:TU026文献标识码：B文章编号：T2012-03（03）8018
我国的项目管理实践开展的时间不是很长，从上个世纪80年代，在工程建设项目的管理体制改革中才开始借鉴和采用一些国际上先进的现代项目管理方法。开展现代项目管理实践的项目在我国较早的是黄河小浪底水利枢纽工程项目，该工程首先采用国际招标和项目工期、质量、造价等方法所开展的现代项目管理实践，取得了明显的经济和社会效益。此后，国家建设部、电力部、化工部、煤炭部等部门在许多政府性项目上先后采用了承包商项目经理管理体制，现代项目管理理论的方法的应用逐渐深化、推广。2002年5月1日，《建设工程项目管理规范》开始施行，促进了建设工程项目管理科学化、规范化、法制化。本着提高企业核心竞争力、打造国际化企业集团之战略，逐步实现与国际惯例的接轨。可以说，我国各类型企业的工程建设项目管理正在蓬勃发展。尽管如此，也应当看到前进道路上存在的问题。就企业实行项目经理制及建设工程项目管理等方面进行浅析，希望对提高企业建设工程项目管理水平有所帮助。
1 目前建设工程项目管理存在的主要问题
虽然建设工程项目管理日益规范化、科学化，但我们也应当承认存在管理水平良莠不齐等诸多问题，亟需改善和提高。
1.1项目法人的管理压力、责任压力、利益动力和行为约束力没有切实落到实处
目前，建设项目法人不具备资金的自我积累能力和向外部融资的能力，没有独立的投资决策权，项目建成后如没有工程的所有权，收益权，项目法人通过正常渠道(按概算)在项目建设成本中列支的管理费用和开办费用不能反映其为管理项目所必须的开支，其职工住房，医疗，养老保险，奖金无合法来源，因而没有控制工程成本的动力。权、责、利失衡，项目法人只管花钱不管还钱，导致投资决策失误后，赔偿责任成为“空中楼阁”，可望而不可及。
1.2项目投资效益亟待提高
尽管我国的项目管理工作有了很大改进，但拖延工期、概算超支、质量低劣、效益低下甚至没有效益的项目仍占一定比例。不少项目竣工投产之时，就是亏损之日。
1.3有法不依，执法不力，建筑市场存在诸多不规范现象
一些建设主体受经济利益的驱使，置法规体制于不顾，处处钻空子，严重损害了国家和集体的利益。主要反映在：基本建设有章不循、有法不依，不报建、不招标，搞暗箱操作，以及任意肢解发包工程，强行不合理压价；行业垄断，一个行业的工程往往是本行业立项、本行业投资、本行业设计、本行业的施工、本行业监理，不允许外行业队伍进入；工程项目可行性研究成为“可批性研究”；现场签证无中生有、价量不实；不法中介行为严重等。这些都极大地制约和限制了我国建筑业的发展。
1.4项目建设风险控制不力
投资项目存在风险是客观事实，一旦发生，造成的危害是巨大的，甚至会让项目投资“血本无归”。但是，目前大多数企业对项目风险的危害性没有引起足够地重视，尚没有形成有效而科学的风险预警与防范机制。
2规范建设工程项目管理的途径
实施建设工程项目管理中出现问题的主要原因，是一些企业和项目经理部指导思想不明确，实际操作上陷入了误区，主要表现在没有从经营思想上和施工组织体制上按项目管理的要求进行改造，而仅仅是改换名称，翻版改号；以包代管，放弃了企业的层次管理；责任不明，费用失控，项目亏损严重，企业缺乏后劲等等。这些问题如不及时加以解决，将会严重影响项目管理的效果和企业的发展。为了进一步深化和规范企业建设工程项目管理，应该进一步强调和坚持以下原则。
2.1全面落实项目经理责任制
实施工程项目管理有多方面的管理要素，不同的工程项目又有不同的管理重点，但项目经理责任制的落实与否，决定着项目管理的效果与成败。
2.1.1认真落实项目经理责任制
必须明确项目经理责任制的基本内容。项目经理受企业法人的委托，代表企业通过对工程项目全过程、全方位、全合同的管理，实现企业在工程项目上的目标，即：企业对项目经理部下达的产品、工期、投资、工程质量、安全目标和施工现场的管理目标(包括企业的形象宣传、安全管理、标准化现场建设等)等。这些目标应该定位为项目经理责任制的基本内容。
2.1.2要摆正项目经理与企业的关系
项目经理是企业法定代表人派到项目中的代表人，两者是上下级关系，不能是合同关系，也不宜搞承包。项目经理应是一次性的，不搞永久性的。项目经理部是企业派出的管理班子。把项目经理部作为成本管理的中心，而不要搞成营利中心。
2.2进一步硬化对项目经理和项目班子的激励和约束机制，是规范项目管理的内在要求
激励和约束机制是搞好项目管理的“油门”和“刹车”。只有全面有效地进行激励和约束，才能保证项目管理的规范实施。
(1)要正确、全面的发挥激励机制的作用。激励机制有多种形式，结合项目管理的特点和当前施工管理的薄弱环节，尤其要突出硬化以下几方面的激励作用：一是分配激励。分配激励是激励的主要手段。应突出强调内部承包合同的严肃性，应该做到政策明确、考核到位、帐目清楚、兑现及时。二是思想激励。即要加强对项目经理和项目班子的思想政治教育，培养他们的荣誉感、责任感和危机感，感激励他们干优良工程、干名牌工程。三是评价激励。即每一项工程完成交付后，企业都应该进行认真总结，找出成绩和不足，总结经验和教训，并在一定范围内对项目经理和项目班子给出一个客观公正的评价。这种评价不但是对该项目管理人员的激励，也是对其它项目管理人员的激励，以此来形成企业内部互相学习，比学赶帮的竞赛氛围。
(2)硬化约束机制是全面发挥激励机制作用的重要保证。激励机制和约束机制是辩证的统一关系，激励是目的，约束是保证，两者互为条件，缺一不可。在强调激励机制的同时，必须硬化约束机制。约束机制重在制度约束和过程约束，必须制定相应的约束考核指标和措施，克服“以包代管”。一旦工程项目在实施过程中发生亏损，或质量、安全、工期等重大问题，在什么情况下，采取什么措施(如警告、限期整改、撤换项目经理等)，都应该制度化、规范化，做到有理有据，这样才能更好地发挥约束机制的威慑作用。
2.3坚持使用科学的工程项目管理方法
最主要的方法应该是“目标管理方法”。它的精髓是“以目标指导行动”，即工程项目管理以实现目标为宗旨而开展科学化、程序化、制度化、责任明确化的活动。目标管理方法要求进行“目标控制”，即控制投资(成本)、进度和质量三大目标。控制投资(成本)目标的最有效的方法就是核算方法。各建设行为主体都应有自己的投资控制目标，建设项目总投资控制目标由项目法人以及被批准的可行性研究报告投资估算为最高限额进行控制。控制进度目标的最有效方法是“工程网络计划”方法。控制质量目标的最有效方法就是“全面质量管理(TQC)方法”，它的本质是“三全”、“一多样”，即“全员、全企业和全过程的管理”、“管理方法多样化”。ISO质量体系标准是全面质量管理的基础工作之一，不是控制方法。投资(成本)、质量、进度三大目标的关系是矛盾的，也是统一的，每个工程项目的三大目标之间都有最佳结合点，不可能三者都优，更不能偏废某个目标而片面强调另一个目标，而是要应做到综合优化原则。
3小结
科学总结建设工程项目发展历程，认真分析和研究企业建设工程项目管理中出现的问题，对提高企业建设工程项目管理水平，提高企业核心竞争力，促进企业实现可持续的健康发展大有裨益。有理由相信，只要在项目建设坚持科学的理论指导，合理运用各种现代项目管理的方法、技术，认真总结经验，克服暴露出来的问题，理顺关系，规范运作，企业建设项目管理一定会提升到新的更高的水平，为企业做大做强提供坚实的保障。
参考文献
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