职业生涯评估方法

开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇职业生涯评估方法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。

第1篇

关键词： 大学生职业生涯规划 自我认知 具体运用

一、大学生职业生涯规划的现状

2008年，教育部明确要求各大学都必须开设就业指导课，以引导大学生合理规划大学生活，拥有更理想的职业人生。自此，大学生职业生涯规划在各个大学校园里悄然兴起，大有“星星之火，可以燎原”之势。究其原因，主要是来自于大学生就业压力和谋求成功人生的需要。但现代的职业生涯概念发起于美国，在我国还是一个新生事物，兴起不过十年左右，还不完善，投入也不够，有很大的发展和上升空间。

职业生涯规划是指个人和组织相结合，在对一个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结研究的基础上，对自己的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定其最佳的职业奋斗目标，并为实现这一目标作出行之有效的安排。可见，职业生涯规划的前提和基础就是了解自己、认识自己。戴尔・卡耐基指出：每一个人都应该努力根据自己的特长来设计自己，量力而行。只有先对自己的兴趣、爱好、特长、缺点、追求等有了充分的了解后再进行的职业生涯规划才是切实可行的、能取得实效的规划，否则就只是空中楼阁，没有根基，美好而虚无。

二、自我认知的概念和意义

（一）自我认知的概念。

在心理学上，自我是一个独特的、持久的、同一身份的我，主要包括作为认知对象的我和行为主宰的我。自我认知属于自我意识范畴，它包括自我觉察、自我认识、自我分析、自我评价等，也可以分为生理自我、社会自我、心理自我。与希腊德尔菲神庙的阿波罗神殿前的柱子上就刻了一句震撼人类灵魂的名言：人啊，认识你自己。可见，自我认知，并不是件容易的事。

（二）自我认知的内容。

大学生职业生涯规划中对自我的认知首先要回答的是“Who am I?”“我是什么样的人？”这是自我分析的过程，包括自己的兴趣、爱好、身体状况、教育背景、过往经历和思维能力。其次是“What I want?”“我想要什么？”这是目标展望过程，包括职业目标、收入目标、名望期望和成就感。再次是“What can I do?”“我能做什么？自己的专业技能何在？”最好能学以致用，发挥自己的专长，在学习过程中积累自己的专业特长，特别要注意个人社会实践经历也是很重要的一方面。第四是“What can support me?”“什么是我的职业支撑点？我具有哪些职业竞争能力？”各种社会资源和人际关系，（个人、家庭、学校和社会种种关系）都可能影响你的职业选择。最后是“What fit me most?”“职业和行业众多，哪个最适合自己？”每个职业的待遇、名望和社会成就感、劳累度都不一样，这就要根据上面四个问题来得出答案。

（三）自我认知的意义。

职业规划的黄金法则：人职匹配理论认为：个体差异是普遍存在的，每一个个体都有自己的个性特征，而每一种职业由于其工作性质、环境、条件、方式的不同，对工作者的能力、知识、技能、性格、气质、心理素质等有不同的要求。在进行职业决策（如选拔、安置、职业指导）时，要根据一个人的个性特征来选择与之相对应的职业种类，即进行人职匹配。如果匹配得好，则个人的特征与职业环境协调一致，工作效率和职业成功的可能性就大为提高。反之则工作效率和职业成功的可能性就很低。而进行人职匹配的前提之一是必须对人的个体的特性有充分的了解和掌握。

三、自我认知的途径

目前，进行自我职业认知和测评主要有以下几种方法。

（一）SWOT分析法。

SWOT分析法又称为态势分析法，它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的，是一种能够较客观而准确地分析和研究一个单位现实情况的方法。SWOT四个英文字母分别代表：优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threat）。大学生可以利用这种方法从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。

（二）360度评估方法。

360度评估方法又称多渠道评估法，是绩效管理的一种新工具，正被国际知名大企业越来越多地使用。据调查，在《财富》杂志排名前1000位的企业中，已有90％的企业在使用不同形式的360度考核，比如IBM、摩托罗拉、摩根士坦利、诺基亚、福特、迪斯尼、西屋、美国联邦银行等，都把360度考核用于人力资源管理和开发。

大学生可以通过自我评估、父母家人的评估、同学朋友的评估、老师领导的评估及其他社会关系的评估，搜集与自己有密切关系的，来自不同层面人员的评估信息，全方位地评估自己的方法。

（三）职业测评工具。

职业测评可以帮助我们清楚地认识自我，了解自己的性格特征和职业倾向，帮助我们准确地进行职业定位，找到职业生涯发展的有效起点。如职业气质型量表、16PF、霍兰德职业类型测试、MBTI测评，等等。

四、自我认知在大学生职业生涯规划中的具体运用

自我认知可以分为生理自我、社会自我、心理自我，这几种自我相互联系、相互影响，包含着不同的自我认知、自我体验和自我控制，而个体差异的不同，使得每个人对自我、对他人对社会都具有独特的看法和体验。这些认知的不同，也使得每个人在进行职业生涯规划时都具有差异性和独特性。

（一）认清自我决定择已所长。

尺有所短，寸有所长，每个人都有自己独特的气质和优点。按照古希腊哲学家希波克拉底划分的四种气质类型，多血质的人敏捷好动，易于适应环境的变化，性格开朗，善于交际，适合外交、管理、记者、律师、运动员等工作。胆汁质的人属于兴奋而热烈的类型，他们精力旺盛，行动迅速，不愿意受人指挥而愿意指挥别人，适合导游、推销员、节目主持人等工作。粘液质的人缄默而安静，遇事深思熟虑，具有很强的克制力，心境平和，适合从事政治家、商人、教育、研究等工作。抑郁质的人羞涩敏感，喜欢独处，遇事三思而行，适合学术、医学等领域。

（二）了解自我与择己所能。

自我认知，不仅要了解自己的优点，而且要正视自己的缺点，选择自己能力范围之类的工作，避开那些由于自身生理或性格缺陷而不适合的工作。这样更容易获得职业生涯上的成功。如一个具有很高音乐能力的人也许很快就能学会弹奏一种乐器，但对于一个乐盲来说，弹奏乐器也许不如学会炒菜轻松。一个空间能力很差的学生也许花费很长时间也不能画好一副工程设计图，但对于该项能力好的学生来讲却可以轻松搞定。能力对于事情的结果具有相当的影响，因此是大学生进行职业生涯规划时要考虑的重要因素。

（三）透视自我与择自所求、择己所乐

价值观是潜伏于我们内心最深处的东西，它对我们生活的影响是全方位的、非常深远的。美国著名的职业指导专家埃德加・H.施恩将个人的职业价值观形象地称为职业锚。所谓职业锚，实际就是人们选择和发展自己的职业时所围绕的中心，是指当一个人不得不作出选择的时候，他无论如何都不会放弃的职业中的那种至关重要的东西或价值观。这其实就是人自身对于精神层面的探索和认知。

人的最高需求是自我价值的实现，但只有先明白自己内心最求的究竟是什么，才能最终获得精神上的满足。在进行职业生涯规划时，出发点和最终达成的目标都应该以内心最求价值实现为出发点。

综上，只有建立在充分自我认知基础上的职业生涯规划才更适合自己的需求，并更科学，有章可循。

参考文献：

［1］肖建中.职业规划与就业指导［M］.北京：北京大学出版社，2006，（6）.

［2］吴永红.浅析当代大学生职业生涯规划存在的问题与对策［J］.科教文汇（下旬刊），2008，（05）.

第2篇

［关键词］入职培训；全过程；激励机制；企业文化

［中图分类号］F272.92 ［文献标识码］B ［文章编号］2095-3283(2012)04-0130-02

入职培训，也可以称为导入培训，是员工进入企业后的必经之路，不管对企业还是对员工都至关重要。它是企业将聘用的员工从社会人转变为企业人的过程，同时也是员工从组织外部融入到组织或团队内部，并成为团队一员的过程。作为企业的一项基础性工作，新员工入职培训越来越受到企业的重视。成功的入职培训不仅可以较好地传递企业价值观和核心理念，打造一支高素质、高效率、高执行力的团队，使公司在激烈的市场竞争中保持较强的生命力，也能使新员工迅速适应企业环境并进入工作状态。如何制定科学、完善的培训体系，使新员工入职培训真正达到实效，是企业管理者需要深思的问题。一般而言，企业的入职培训应在全过程培训、激励机制建设和企业文化培训方面着力。

一、岗前全过程培训体系

全过程培训指的是企业从自身建设的可持续发展着眼，对员工尤其是新员工进行的从入职到提升的全程监督与指导。岗前全过程培训体系主要包括两个方面：一是入职培训的内容体系，主要目标是改变员工对企业的认知和理念，提升他们的专业化能力，从而进一步提高员工的思想道德素质和专业技能水平，增强企业的综合实力。二是培训质量的评估体系，主要目标是完善入职培训计划、检验入职培训的效果。这是吸引和留住人才的重要环节。

在培训的内容体系上，要紧紧围绕新入职员工的特点和本企业的实际工作。新入职的员工面对陌生的环境难免会有顾虑，如个人发展空间如何、是否能适应新的岗位、能否融入新的企业文化等。针对这种情况，就要对新入职员工进行必要的相关知识介绍，让新员工全面了解企业基本情况，详细了解岗位工作的要求与流程，尽快熟悉企业的工作制度与行为规范，明确自己工作的职责，了解企业文化体系，这样才能使新员工尽快融入团队，因此，科学和合理安排新员工的入职培训的内容对企业来说至关重要。大体而言，可以从以下几个方面丰富、完善和拓展入职培训的内容：1.企业发展的历史及现状。向员工展示企业发展的历史、现状及战略规划，让员工了解企业的发展脉络和组织架构，重点要向员工说明他在组织中所处的位置并强调这一位置对组织而言的重要性，以便让员工对自己在组织的位置了然于心。2.企业各部门的职能介绍。由职能部门分别向新员工介绍本部门的工作职责、业务范围、办事规章和流程等，便于新员工知道以后工作中遇到问题该如何解决。3.企业规章制度和职责。新员工入职时，应向其提供《员工手册》、企业规章制度等，这是企业员工内部活动和行为的基本准则，是所有员工应知应会并要求遵守的内容；员工职责包括工作的地点、工作任务、安全要求、注意事项、与其他部门的配合等。4.职业心态与职业礼仪。职业心态与职业礼仪是基础内容，对于新员工来说是一个入门的职业技能培训，特别是对刚毕业的大学生尤为重要。

在培训质量的评估体系上，既要有硬性的、原则性指标，也要有弹性的、发展性指标。培训质量评估要关注双方的培训收益情况即企业方和受训方，综合双方情况才能客观衡量培训是否有效。通过评估及时总结培训组织和实施过程中的经验，同时也要发现存在的问题并提出相应的改进意见或建议，从而使培训更具有针对性，提高培训的效果。对一般企业来说，现在比较通用的评估方法有反应评估、学习评估和行为评估。1.反应评估。是对整个培训工作的一个认可度的评价，主要评价学员对培训内容是否合适、授课老师的方法是否恰当、组织和后勤安排是否合理等。2.学习评估。是对学员学习过程方面的评价，主要评价学习态度、学习成绩、学习效果等，发现学员的特长，尽可能调动学员学习的积极性。3.行为评估。是通过对学员在现场培训中对所学知识技能的实际应用情况的评价，主要评价学员所学技能是否符合培训要求，是否能真正达成培训目标，以及学员的学习态度是否端正和培训的难度与实用性是否恰当等内容。

作为企业的新鲜血液，企业对待新入职员工的培训既要坚持原则性，更要注重灵活性，一切从培训的质量出发。要通过培训内容和培训质量评估使之形成一套完整、科学、合理的培训体系，实现先导培训、阶段评估、不断改进的良性循环，不断完善培训工作，切实提高新员工培训工作的效果，真正为新员工进入工作岗位打好基础。

二、激励机制建设体系

让员工愉悦地进入工作状态，增强他们的工作能力，与员工一起进行职业生涯的规划，这都依赖于入职培训的内容是否科学、完整和恰当，也依赖于企业员工培训的激励机制是否完善、有效。二者合力，不仅能帮助员工建立对企业的归属感，激发他们的潜力，还可以避免少数员工在接受培训后跳槽，从而创造企业员工双赢的良好局面。

1.物质激励

应对参与培训并获得较好培训成绩的员工给予各种形式的奖励。入职培训的激励不能仅仅满足和局限于入职培训阶段，要本着可持续发展的理念做好员工培训后的工作。企业可依据员工的实际情况有针对性地制定奖励的详细办法，如将薪酬与员工的培训成绩、技能水平挂钩，分阶段进行绩效考核。对凡是经过培训后快速适应工作情况、明显改善任务绩效、任务成果明显进步，达到甚至超出培训目标的员工给予加薪。企业也可以建立专项奖励基金，作为对优秀员工在参与培训以及培训技能、技艺使用方面所获得的效果的奖励。还可以在员工职务、职称提升时，优先考虑那些积极参与培训并获得良好效果的员工。

2.精神激励

目的就是使新员工有满足感、成就感，巩固其对工作岗位选择的正面认识和积极反应，然后激起其进一步参与企业各项工作的热情，实现企业和员工的相互认可从而达到员工和企业的良性发展。精神激励是一项可持续的、长期性的工作，激励的方法也多种多样，如评选技术能手、拔尖人才、创新人员等并进行公开表彰，将入职培训后的成果、培训效果评价实时反馈或公布在内部网络上。在精神激励上，应避免一些企业以“填鸭式”的方式让新员工了解企业情况的做法，如让新员工参加冗长、乏味的座谈会，不停地填表格；让他们泛泛地去读员工手册，而缺乏沟通与交流。

3.职业生涯规划

职业生涯规划包括职业目标的选择和有效实现职业目标途径的确定。这对企业和员工都是重要的一环。从员工角度看，职业生涯规划可以帮助员工有效地进行自我管理，明确正确的努力方向和有效的行动措施，充分挖掘自身潜能，并在事业上取得一定成绩。从企业角度来看，员工合理、清晰、明确的职业生涯规划能够保证企业未来人才的需要，而且能使企业人力资源得到有效的开发与保障。美国的人力资源管理专家、佛罗里达国际大学管理学教授加里·德斯勒曾提出：新员工的组织社会化的过程就是一个不断给员工灌输企业所期望的态度、标准、价值观以及行为模式的过程。只有当新员工完成“组织社会化”的全过程之后，他们才能全心全意为企业做出贡献。职业生涯的规划有长期和短期之分，对于入职培训来说，之后的工作安排既是短期职业生涯的全部，更是长期职业规划的开始。因此，在分配工作的时候要注意，如果企业分配给新员工的最初工作缺乏一定的挑战性，新员工的工作热情往往会被磨灭。企业对新员工缺乏要求，没有明确表达对新员工的期望，这对新员工的工作表现有决定性的影响。如果企业期望新员工有高质量的表现，并且通过某种方式向员工进行表述，企业就会增加从新员工那儿得到高质量表现的可能性。因此要坚决杜绝企业对新员工听之任之，实行放养式管理，任由新员工在新环境中自生自灭的现象出现，这从根本上抹杀了新员工规划职业生涯的可能性。

三、企业文化培训体系

企业文化是指包括企业的历史传统、管理规范、价值观念、工作作风在内的被企业全体员工所普遍接受和共同遵循的一系列观念和规范的总称。在新员工入职培训过程中，企业文化内容的培训是重中之重。因为技术可学习，制度可效仿，但是某一组织内部全体成员共同追求的企业精神，却是经过历史积淀、独一无二、不能简单移植和模仿的。因此企业文化理念是企业核心竞争力的根本所在。

在培训理念上，企业文化要帮助新员工尽快融入团队。企业文化建设是企业管理的核心，如何让新员工理解企业的核心价值观和文化理念，使其认同企业的组织文化，用企业共同的价值观看待问题、分析问题和处理问题，这是新员工入职培训最核心、最重要的目的，也是企业文化的内在要求。海尔作为世界级名牌企业，每年招录上千名新人加入企业，但海尔的离职率却相对较低，离开的员工大部分是被企业考核淘汰下来的，这主要是由于海尔有着优秀的企业文化，而且在所有新员工的入职培训中企业文化都是其重要内容，这也是促使新人愿意留在海尔发展的主要原因。日本松下电器公司有一句名言“出产品之前先出人”，这句名言作为松下企业的企业文化一直流传下来，其创始人松下幸之助曾说过，一个天才的企业家无时无刻不在计划员工的培训工作。

在培训内容上，企业文化要帮助新员工树立职业信心。在员工收到面试通知的那一刻，他就已经开始了对企业形象和文化的认知。之后的面试以及第一天入职的情况都会影响到员工对企业第一印象的形成。每一个员工在接触到企业的时候，都在寻找证据来证明自己的选择是正确的，是有价值的。这些都需要通过企业文化的培训来得以实现。在企业文化的培训实践中，关键是要对企业文化的真正核心部分进行重点展示，而不是局限在对新员工行为和制度的约束上。

在培训效果上，企业文化要帮助新员工实现个人职业生涯与组织发展的融合。每个人都对自己的未来发展有所要求和期望。能够进入某个企业，从心理上来说，新员工在入职前都有自己的职业预期。一个企业做得再好，与新员工的心理预期都会有差距和偏移。此时，通过企业文化的宣传与熏陶，帮助新员工及时调整心态，做好平衡，保持其旺盛的工作热情和职业预期，使其与企业组织的发展相吻合。

［参考文献］

第3篇

【论文摘要】并购成为企业获得战略竞争力的一种新的重要的战略手段，如今越来越广泛地被使用，然而对于并购企业人力资源的有效整合成为了一个新的难题。本文从人力资源整合误区入手，提出了人力资源整合模型，并就有效实现模型进行了策略探讨。

一、人力资源整合中的误区

(一)人力资源整合开始得过晚，并缺乏周密的计划

并购活动失败的主要原因可以归结为两个方面：一是交易缺口，二是转化缺口。前者可以通过并购谈判，讨价还价来弥补；而后者需要通过并购整合战略来实现。许多并购企业将更多的精力放在了交易缺口的弥补上，而缺少周密的人力资源整合计划。

(二)整合手段过于单一，忽略对文化的整合

如同其他有机体一样，企业也是一个生命体，存在一定的性格，我们称之为企业文化。并购中文化的不兼容与财务、产品和市场的不协同一一样会产生并购风险，文化整合对人力资源整合至关重要。

(三)未能认识到目标公司核心人员的价值

在并购实践中，很多企业没有充分认识到：企业最有价值的是员工的生产力、创新能力和知识。如果那些富有创造力和创新能力的员工对在新组织内是否会有一个合适的位置没有信心的话，那么并购方得到的除了品牌之外，也许只剩一个空壳。

二、人力资源整合模型的构建

在企业并购中，如何形成一一个整合的人力资源管理战略是并购成功的关键所在。基于以上所提出的人力资源整合思路，我们提出如下人力资源整合模型。此模型以合作伙伴之问的共同愿景为基础进行人力资源整合，将其整合策略划分为观念整合、人才配置整合、利益整合以及制度整合四大模块(如图1)。

三、人力资源整合模型的策略分析

(一)人才配置整合

1、联盟经理层整合。如前所述，由于并购企业与被并购企业进行整合有诸多难度和微妙之处，一个新的管理职位～整合经理应运而生了，在整合过程中引入专职的整合经理，对很好的完成整合工作大有益处。整合经理的职责可以概况为四个方面：推动整合进程，搭建整合机构。促进社会交流，保证整合成效。

2、留住关键人员。并购发生后，被并购企业常常会出现关键人员流失现象。如果关键人员大量流失，甚至等于宣告并购的失败。所以留住被并购企业的关键人员就成为人力资源整合管理的重中之重。

(二)观念整合

l、注重文化整合。在整合过程中，要特别注重文化整合工作，充分发挥文化整合在人力资源整合中的重要作用。在文化整合的具体操作，应注意以下三个方面：一是重视双方企业文化，二是加强沟通，三是促进相互适应。

2、加强沟通。在整个整合的过程中，沟通都占据着相当重要的位置，可以说，整合中出观的许多误解和对抗，都是由于沟通不畅造成的。为了避免这些情况的发生，并购企业应采取多种形式建立沟通渠道，保证各类信息在正式渠道中的畅通，应有机会让员工清楚整个并购的大致情形，如股权的变化、未来的经营方向等等。

(三)制度整合

l、尽早开始，制定周密的整合计划。在为并购进行尽职调查阶段就应该开始为两个企业日后的整合做打算。组成专门的整合小组，负责研究企业的信息系统、人力资源、运营现状、客户服务及其他重要业务。

2、建立整合领导小组。交易完成后即进入了整合阶段，在这个阶段，双方的管理层和员工之间很容易构筑敌意，即出现了一般所谓的界面问题。如果这个问题的处理过于草率，缺乏权威和适当的方法，其结果必然是部门之间矛盾重重，整合陷入困境，并购的价值降低，甚至失败。

(四)利益整合

第4篇

关键词：绩效考核；辅导员；对策

高校辅导员主要负责大学生的思想政治工作，是学校一线教育工作者的重要组成部分。针对辅导员的工作特点开展绩效考核，提升辅导员业务水平和工作能力，是各高校加强辅导员队伍建设的关键。但由于高校辅导员工作的独立性，使绩效考核在对辅导员考评过程中未能完全发挥出其应有的功能。所以，探索适合的绩效评价办法，找到切实可行的工作考评机制，是当前辅导员绩效考核工作亟待解决的问题。

一、辅导员绩效考核工作存在的问题

（一）评价主体选择不当

所谓评价主体选择不当，主要是指所选择的评价主体对被评价者不了解，无法对被评价者实施评价。在高校对辅导员进行考核的过程中，通常的做法是召集一次辅导员考核会议、辅导员述职，然后由主管领导通过填写考核表对辅导员进行评价，这一过程既包括了辅导员的自我评价，也包括了上级的评价。采用这种评价方式，利于组织，简单易行；但是，辅导员教师队伍庞大，工作性质相似，并非所有主管领导都对校内的辅导员有所了解，而且不同学院不同专业的辅导员工作有所差异，这样就造成了对辅导员的评价缺乏依据，评价结果可信度也会大大降低。

（二）缺乏明确的评价标准

目前，高校辅导员工绩作效评价考量的维度很单一，在对辅导员进行考核的过程中，通常使用的工具就是考核表，上面分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等级，并说明从德能勤绩四个方面进行考核，然后就组织评价主体填写考核表。[1]考核表中对优秀、称职、基本称职、不称职四个档次的评价并没有明确的标准，评价主体将只能按照自己的标准去评价，由此导致评价标准不统一，造成评价结果不科学。

（三）准备工作不够充分

绩效考核的前期准备工作十分重要，其主要目的是让所有相关受评教师，理解评价的目标和评价方法，通过公开绩效评价程序，进而建立起对该评估结果的信任。目前高校在实施绩效评价的过程中，在评价主体身上反应出的一个突出的问题就是评价工作准备不充分，评价者不认真履行作为评价主体的职责，原因主要在于评价主体对绩效评估结果没有信心，缺乏具体的可操作性的评价标准；而受评者对评价结果不认同，其原因是评估过程不透明、评估程序缺乏科学性。

二、完善高校辅导员绩效考核的策略

传统的工作考核是属于结果评估，侧重于对辅导员过去工作表现的评价，但是辅导员工作具有很强的针对性，每一届学生所体现出的特点都不尽相同，用过去的成绩考核辅导员当下的表现，显然有失科学性。[2]绩效考核更强调过程评价，着眼于未来的发展潜力，强调学校、辅导员、学生三者共同参与，以绩效激励目标为前提，是培养一种素质、专业化辅导员队伍为目的的管理方式。

（一）建立科学的考核机制

只有采用合理的考核机制，才能够激励高校辅导员的工作积极性。同时，完善绩效考核的配套机制，在明确辅导员工作的主要内容以及高校辅导员工作绩效考核的各个维度前提下，建立绩效考核监督机制。对考核结果要有相应且有效的结果激励机制，增强大家参与绩效考核的热情和信任。

（二）设定明确的评价标准

要科学合理的设立绩效评价标准，就必须进行工作分析，根据工作分析的情况，确立具体的、可操作的评价标准。通过工作分析不难发现，辅导员的工作内容中有些是可以量化的，有些是不可量化的，[3]可以通过把不可量化的工作行为化来确定其评价标准。首先应确定其工作产出，工作产出应该为某项活动的结果。工作产出确定后，一般每个工作产出都有可以考核的指标，但是当工作产出的结果难以衡量或获取成本很高时，应考虑选择工作过程中的关键行为，这里的关键行为，主要是指辅导员如何预见学生中可能出现的突发事件，并做好引导工作，辅导员如何在日常工作中及时了解学生所关注的热点问题，这些指标才是关键业绩指标，要从这些指标中选出关键业绩指标。

（三）绩效考核的前期准备

准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解高校实施辅导员绩效评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。一般是通过培训的方式达到这一目的。[4]培训的主要内容一般包括：高校实施绩效评估的目的和作用，评价者误区，收集绩效信息的方法，绩效评价指标，绩效标准的确定方法，具体评价的方法，绩效反馈等。通过上述内容的培训，就可以大大增强高校绩效评价的可信度。

（四）充分利用绩效评价结果

绩效考核的结果应用范围很广，它可以对高校辅导员进行科学的人力资源管理的决策信息，还可以为高校的被评价者——高校辅导员，提供绩效改进、职业生涯发展方面的借鉴。我们可以把它们分成“管理应用”和“开发应用”。管理应用，指的就是将绩效考核的结果应用于人力资源管理中计划、招聘、甄选、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体的人力资源决策中；开发应用，主要是指绩效考核可以提供被评价者优劣势的信息，据此帮助被评价者识别如何在现有的岗位上提高其工作业绩，如何加强学习和开发，以及为被评价者的职业生涯设计提供建议等。

总之，高校辅导员在高校学生培养中起到重要的作用，良好的辅导员队伍可以起到提高高等教育质量、提高大学生的综合素质的作用。因此，高校有效引入绩效考核法对辅导员进行考核，有利于促进辅导员加强学习，为自身及学生的职业生涯规划提供发展建议等等。

参考文献：

[1]教育部.普通高等学校辅导员队伍建设规定[Z]2009.

[2]郭必裕.对高校职工绩效考核内涵的思考[J].南通工学院学报，2008（ 2） ：45 -46.

第5篇

论文关键词：高校　就业指导　评估　柯克帕特里克模型 

论文摘要：中国高校毕业生面临强大的就业压力，做好高校毕业生就业指导工作有助于解决这一问题。高校就业指导的理论和实践均处于探索阶段，对就业指导评佑的研究更为稀少。本文借鉴企业培训理论中的柯克帕特里克模型，建立高校就业指导的评佑模型，为高校就业指导评佑提供参考。 

一、高校就业指导工作评估中存在的问题分析 

    目前，我国高校对就业指导工作的评估实践中存在如下几个问题:一是高校对评估就业指导的重视程度不够，部分高校没有对就业指导工作进行评估，也无从确切得知该工作的有效程度。二是评估深度不足，多数评估停留初级层次，评估工具和手段一。三是评估广度不足，调查对象多数为毕业生，而对在校生和就业单位的评价相对少或完全没有，多数评估内容围绕着就业指导课程和学校就业指导的事务性工作，没有对就业指导服务部门的相关活动进行评估。四是对评估的原始记录和数据运用缺乏有效的运用和管理。大多数高校搜集了毕业生的就业信息，但缺乏对信息的有效分析和利用。 

    二、高校就业指导评估借鉴企业培训评估模式的可行性 

    高校教育是指由高校提供的有组织、有目的、有计划的素质培养活动，强调引导性的学习，而企业培训是通过正式的、有组织的、有指导的方式获得与工作要求相关的知识和技能的过程，强调实践性的学习，由此可见，高校教育与企业培训均为学习活动—以传授与诱导的方式促使学员获取知识、观点、价值观或技能，而两者的侧重点不同。高校教育提供长期的注重系统理论的关注人类普遍价值的学习;企业培训则提供相对短期的，注重实用工作能力的，关注组织自身文化的训练。就业指导是高等教育不可缺少的一个环节，是高校为学生搭建的从学校到工作单位的知识和技能桥梁，是高校教育向企业培训过渡的学习活动。鉴于高校就业指导工作的特殊性目的—不仅为学生提供知识和技能，而且着重培养学生在实践中运用这些知识和技能来寻求工作和发展职业生涯的能力，以及高校就业指导工作与企业培训的相似性，借鉴企业培训对高校就业指导进行评估具有可行性。 

    三、建立基于培训评估理论的高校就业指导评估模型 

    培训评估产生于20世纪50年代，经历了从定性评估到定量评估、分层次评估到分阶段评估等阶段。至今，培训评估已累了一定的实践经验，评估理论也较为完善。其中，唐纳德·柯克帕特里克提出的柯克帕特里克模型(1959)是迄今为止国内外运用最广泛的模型，也是目前我国企业管理实践中培训评估方式的主流。该模型根据培训评估的深度和难度的递进顺序将培训效果分为反应层、学习层、行为层和结果层。反应层为学员对培训项目的反应和评价，包括对培训师、培训管理过程、测试过程、课程材料、课程结构的满意等;学习层的评估反映学员对培训内容的掌握程度，主要测定学员对培训的知识、态度与技能方面的了解与吸收程度等;行为层是测量在培训项目中所学习的技能和知识的转化程度，可以通过学员的上级、下属、同事和学员本人对接受培训前后的行为变化来评价学员的工作行为是否得到改善;结果层用以衡量培训项目对组织发展作用程度，由于此层次评估的资金与时间成本高、难度大，是企业培训效果评估的难点。

反应层评估是对学生的意见反馈的衡量，是从学生角度衡量对就业指导工作的满意程度，包括就业指导材料、就业指导师、设备、方法等，以学生的态度、感受和意见作为评估的重要依据。反应层评估注重学生的反应，最常使用的评估方法是单向的随时观察、问卷调查和双向的访谈法。尽管反应层评估仅从情感上进行评估，不能直接衡量就业指导工作的目标达成状况，但却是最容易操作和最低成本的评估。在就业指导评估体系未建立前，高校可以此为突破口，循序渐进开展评估。学习层评估是对学生接受指导后在原理、事实、知识、技能、技术方面获取和态度的转变程度的衡量，是以知识和技能的迁移效果为依据衡量学生对描述性和程序性知识的掌握程度。学习层评估注重于指导后的评估，最常使用的是单向的纸笔测验、问卷调查、学生自评和双向的心得报告、职业规划书、工作模拟、角色扮演等。尽管学习层评估从情感评估上升到知识的迁移程度评估，且操作容易，成本比较低，但仍不能直接衡量就业指导工作的目标达成状况。行为层评估检验学生在接受就业指导后是否能将获取的知识和技能用于求职和职业规划的实践中，以及接受指导后态度的转变是否影响了学生的就业和职业生涯规划的意识和行为。行为层评估注重于指导后的评估，通常在培训后一段时间进行，比较容易操作的方法是单向的问卷调查和双向的访谈法，操作比较耗时。行为层评估已经从意识上升到了行为的衡量，但仍属于间接衡量就业指导工作效果的评估。结果层评估是直接衡量就业指导工作的目标达成情况，即就业指导是否提高或者在就业压力增大的情况下维持了就业率，学校是否因而提高了知名度和招生质量，毕业生的工作单位是否对毕业生的职业素质满意而间接承认了学校的就业指导工作的效果。结果层评估通常在毕业当期以就业率评价，毕业6一12个月后以毕业生工作单位对其的工作表现与绩效评估为依据(评估时需要考虑分离其他因素对毕业生工作表现和绩效的影响)，一般采用就业率统计、单向的毕业生满意度调查、双向的学生就业单位与市场调查的方法。结果层评估是从学生、学校和接受单位三个方面综合衡量就业指导工作的效果，判断就业指导工作是否为三方带来具体而直接的贡献。 

    因为教育投资的收益具有长期性、滞后性和递增性，而且投资者和收益者不存在明确的投资收益对应关系(个人、家庭、政府和社会多方投资多方收益)，本模型舍弃了柯克帕特里克模型中投资收益的量化估算而反复使用社会学的研究方法一一问卷调查和访谈法。 

    在评估就业指导工作时，还需同时考虑就业指导需求的确定、因不同的需求而在教育资源有限的J清况下选择就业指导活动的优先顺序、学生的时代特征、生源的地域特征、学校的特征(学校历史、强势学科)、学校所在城市吸纳毕业生的情况等因素对就业指导工作的影响等。

第6篇

关键词 CQAF模式；职业能力；标准开发；管理预警；高等职业教育

中图分类号 G715 文献标识码 A 文章编号 1008-3219（2013）23-0024-03

一、CQAF模式简介

“CQAF模式”，即共同质量保证框架，是于2003年欧洲质量论坛与技术劳工组织在盘点欧盟成员国现有经验和知识基础上成立发展起来的，是一个确保和发展欧洲职业教育质量的参考框架。CQAF模式的内容被设计者概括为：一个质量模式、一种评价方式、一套监控体系、一种测量工具。

“CQAF模式”描述了质量循环模式中的各个环节，即计划、实施、评估、评论（检查和改进）和方法论[1]，提供了一个共同的参考体系，对每个步骤完成都制定了参考标准，为学校监控人才培养质量提供了可行的评估方法。该循环模式既可适用于整个职业教育系统，也适用于具体的职业教育实施者层次，因此，可以用来有效预警高职学生职业能力标准开发质量。借鉴CQAF模式建立的职业能力标准开发质量保证框架[2]，具体见表1。

二、CQAF模式下从职业能力标准到人才培养标准的转化

（一）职业能力标准开发计划

制定职业能力标准的根本目的是要反映行业对各项职业的资格要求，同时也为职业教育实施提供一个有效的行为规范。在这个阶段，对职业能力标准开发的主要构成要素、开发程序、任务和人力资源提出清楚的、可测量的目标标准，表2是职业能力标准开发过程的管理预警标准。

（二）职业能力标准开发实施

计划的行动实施必须遵循一定的基本原则，通过制定规章制度、提供必要指导、检查与评估等手段，确保达成既定目标的效度，并具有连贯性。

1.构建鸟型职业能力架构

建立鸟型职业能力架构——“一主两翼”培养架构，该架构是当前高职学生整合能力结构体系最简单最基本的架构。所谓一主，即以职业能力培养为主线，所谓两翼，则指以关键能力和专业能力为落脚点，贯穿能力培养。两者互相呼应，互相补充，平衡协调。

2.建立职业能力标准框架

就职业能力标准开发本身来说，由高职院校单独完成是不现实的，但可以采取建构职业能力标准框架，根据框架的具体要求充实职业能力标准内容的方式，以此解决教育教学实施急需指导性文件的管理问题。以广东交通职业技术学院国家骨干高职院校中央财政支持的重点专业建设项目“国际航运业务管理专业”为例，其专业职业能力标准框架见表3[3]。

3.解构职业能力标准

职业能力标准是静态的预设性标准，高职人才培养标准的制定要克服职业能力标准的固化和刚性，既遵循职业能力标准的预设性标准，又要超越这个标准，以更好地整合专业能力、方法能力和社会能力，促进教学过程中生成性目标的达成，培养个体在动态变化职业生涯中的综合能力。职业能力标准解构是从专业能力和关键能力两个方面入手，将职业能力细分为若干能力。

4.开发职业能力标准的实践案例

以港口企业的堆场策划岗位为例，说明职业能力标准的具体内容，见表4[4]。

操作单元是指此项工作任务的各个环节，即为了完成此项工作所必须做的各个步骤。

操作标准是指完成各环节工作任务的评价指标，即衡量是否已经完成该环节工作任务的目标要求。

知识与技能是指完成本环节工作任务所需要的知识和技能， 即学生应掌握的学习内容。

5.职业能力标准开发转化

人才培养标准是人才培养的规格，是专业能力、方法能力和社会能力的综合体现。高职人才培养标准的制定要在解构职业能力标准的基础上，充分考虑高等性、职业性、地域性等要素，通过专业培养目标来体现，并依靠学习领域课程、课程目标和职业能力目标来实现。

（三）评价与评估

这一阶段需要根据相关数据，对项目计划的实施情况进行评价。召开专家评审会，结合职业能力标准开发审定标准对职业能力标准开发成果进行评估，提供评价结果的证据材料，包括优点、需要改进的领域及行动建议。开发者通过对专家意见的分析，逐条修改职业能力标准，使专业职业能力标准更加准确、合理。

（四）检查与改进

职业能力标准开发的质量保证与发展是一个连续的过程。这个过程需将自我评价和外部评价相结合，根据反馈情况不断进行调整和完善，如对计划的修正，对质量目标及质量管理行为的调整等。检查与改进结果需要得到公众的认可，要对重大问题进行讨论，加强实践经验交流和学习。

（五）方法论

职业能力标准开发包括管理运行机制、设计评价与评估工具、有实施计划与反馈、有管理标准与参照，将所有要素组合为一个有机的整体。

参考文献：

[1]廖英丽.CQAF参考模式下丹麦确保职业教育质量举措简述[J].中国职业技术教育，2008（294）：59-61.

[2]吴雪萍，董婧怡，张志欣.丹麦职业教育和培训质量保障探析[J].高等教育研究，2012（8）：99-103.

[3]吕红，全.试论从职业能力标准到人才培养标准的转化[J].中国职业技术教育，2008（316）：33-35.

[4]陈洋.港口与航运管理专业职业能力标准研究[J].科技资讯，2008（30）：150-151.

Development and Application of Vocational Ability Standard for Higher Vocational School Students under CQAF Mode

YE Hua， MENG Jing， HUANG Hai-lan

（Guangdong Traffic Vocational and Technical College， Guangzhou Guangdong 510800， China）

第7篇

关键词：员工培训;SMART原则;实施

1 员工培训的迫切需要

在21世纪的今天,随着经济与技术的飞速发展,组织的生存环境正变的越来越复杂,同时组织还经历着来自全球一体化、信息网络化等力量的冲击,而能干的员工也不会永远能干,随着时间的推移,员工的技能也会老化,而就现在的组织而言,员工的能力在很大成功度上决定了组织的竞争力、运营状况。具体来说,技术技能的提升能够让员工掌握更为复杂的操作技巧,提升设备利用率、生产率;人际技能的提高能够提高员工与同事上司等相处的能力,针对实行团队形式的组织而言,人际技能的提高还能促进员工更有效的表达自己的观点,同时使其成为一个有效的倾听者,这对提升员工的满意度降低离职率是很有帮助的;另外,管理人员或是从事非常规性工作的员工在工作过程中会遇到大量的问题,提升其问题解决能力有益于其工作效率的提高。故无论是管理人员还是生产人员在实际操作中都离不开培训,而有效的培训应该遵循一些要点,本文引入SMART这一绩效管理上常用的概念来解释培训中的要点。

2 SMART原则的具体含义

S在这里具体指代的是systemed系统化的意思,第一,系统化主要指的是员工培训与组织整体战略之间的关系,组织的培训计划必须依据组织的发展战略确定,培训结果必须能为组织的发展服务;第二,系统化还指培训本身,即组织在实施培训时应当建立相应的培训开发系统,以更好地开展培训活动。M在此指measurable可测量性,即是指培训结果在实际运用中能够被测量,这能够在很大程度上解决培训“形式化”,或是培训反应好但实际运用效果差等问题。A指代attractive有吸引力,培训需与员工的职业生涯规划结合在一起,参与培训必须能够为员工带来实际利益,这样才能进一步的激发员工参与培训的热情,提高培训的效果。R指realistic实际性,也就是说培训是根据员工的具体情况而定的,根据实际的工作需要、任职资格体系以及其绩效考评结果等实际情况确定员工的培训计划,以利于改善员工绩效水平,提高组织整体效益。T指代treasure意为利息相关性,具体而言,针对企业是要将培训成果转化为实际效益推动器,针对员工则是,一方面培训可以作为外在薪酬的一种方式,成为了员工共同发展的原动力;另一方面,在实施培训员工绩效得到改善之后,应该就绩效改善状况对员工实行奖励,以增强员工培训、工作的积极性。

3 SMART原则的实施

首先是注意S系统化的问题,在战略层面上而言,就是要根据组织的发展战略,找出未来战略与现有人力资源现状之间的差距,根据企业的人力资源规划,有计划的实行培训,形成“人才蓄水池”以利于组织未来的发展,培训在具体实施过程中也必须注意与其他人力资源管理职能相结合,以提高培训、组织人力资源管理的整体效益;就培训本身而言就是要建立一套完整的培训开发系统,其中包括了完整的培训管理制度,完善的课程、教材体系、师资队伍、教学设备,以及培训分析计划、实施、评估等完备的步骤。

其次是M可测量性的问题,在实际培训中,必须注意制定一套方案以评估培训实施的结果,并总结其中的不足。在实际操作中,这个部分经常会被忽视,而这一点却又是判断培训是否有效实施的关键点,对改善以后的培训也是很重要的。具体操作时,首先在开展培训前就应当制定一套评估标准,据该标准实行培训设计及评估;就评估而言,应当注意针对培训的评估并不是培训完了才进行的,而是应该分阶段地贯穿于整个过程,另外应注意培训评估应当全面,考评范围应覆盖四个层面,即反应层面、知识层面、行为层面以及结果层面,相应的评估方法也应有所不同,可采用“面谈+测试+绩效考核+投资回报率”等组合。

其次是A有吸引力,对员工实施的培训有效与否很大程度上取决于员工的积极性,要使员工有积极性,就应注意结合员工是实际情况开展培训活动,具体而言就是要考虑到结合员工的职业生涯发展计划,不同的员工在不同的职业阶段有不同的职业发展需求,培训者应考虑员工是处于探索阶段、立业阶段、职业中期还是职业晚期,以确定员工的任务需求以及情感需求;另外可以将员工的职业定位纳入考虑范围,根据需求理论我们可知,在全面的了解了员工的需求以后,我们可以更好的激励员工参与到培训中来,让他们真正体会到培训的收益对象不仅是组织更是他们自己。

第四是R实际性,针对实际性在培训工作实施时,主要是要注意以下两点:(1)培训与员工职位的任职资格之间的联系,具体而言即是应对照员工职位的要求及其自身的情况,发现个中差距后,组织提供相应的培训以缩小差距;(2)培训与员工绩效考核结果之间的关系,员工绩效考核结果在很大程度上能够说明员工存在具体问题,针对问题提供解决方案“对症下药”,通过联系员工的实际情况设计相应的培训方案,以达到改善员工绩效的目的。

最后是T利益相关性,在组织层面,应当注意让员工了解培训的依据,增加员工运用新技能的机会,为员工创立良好的工作环境以促进培训成果的转化,另外还应当建立良好的信息技术系统支持知识共享和学习成果的保存和积累,实现培训应给组织带来的效益;在员工层面就是要注意将培训后绩效的提升与员工薪酬等实际利益联系起来,根据期望理论我们知道,激励员工最重要的就是“个人绩效——组织奖励——个人目标”之间的关系,结合员工的期望,即个人目标对员工培训后绩效的提高予以奖励,必然会提高培训的效率,另外对有培训意愿的员工考核实际情况与其培训期望提供相应的培训也是组织奖励员工同时提升企业绩效的又一途径。

参考文献

第8篇

发现自己对房地产领域感兴趣后，他曾有意识地去找相关的书来看，其中《房地产投资信托基金指引》给了他很多启发，“原来我们学的工程管理比较偏向工程建设方向，但实际房地产市场的整个链条除了前期的开发和运营，后面还有一个资本平台。”杨枝最终把对房地产投资信托基金（REITs）的研究作为毕业论文课题，当时，国内还没有类似产品，毕业后，杨枝决定去英国学习商业地产。

这是他在职业路径上为自己做的第一次评估，帮他找准了未来的职业方向。

硕士毕业后，杨枝在伦敦金融城的一家当地律所找到了第一份工作，专业并不十分对口。起初，杨枝并不被看好，他希望能做出点儿成绩证明自己。注意到当时已经有不少公司开始拓展来自中国的海外置业客户，原本性格内向的杨枝硬着头皮拓宽自己的社交面，通过频繁地发邮件、打电话、参与并组织活动，他成功进入了英国华人房地产协会。

杨枝的努力为这家正在发展阶段的律所拓宽了市场。2011年，他还代表事务所专门到北京、上海和香港做了几场路演，宣传律所帮助中国买家在海外置业的业务能力。

在职业路径上，杨枝对自己的评估一次比一次清晰，意识到在律所的职业发展已经到了天花板，他果断选择了辞职。“我会去想自己值不值得为一个不太熟悉的领域付出这么多。”杨枝说，“在律所，从业律师必须要执证，而且过程漫长，但我的兴趣还是在房地产。”于是他选择2011年回国。

虽然没有房地产评估的实操经验，杨枝在戴德梁行的面试却出乎意料地成功。当时REITs的概念在中国刚刚兴起，杨枝关于REITs的毕业论文为他争取到了机会。

戴德梁行是全球房地产顾问行业的“五大行”之一，作为独立第三方为客户提供商业地产的咨询、和物业管理服务。杨枝所在的评估部，主要工作是通过评估楼宇的各个方面，给出楼宇定价报告。这份评估报告既可以在交易中作为交易价值的参考，也可以帮助银行或准备上市的公司了解资产的价值。

原本认为自己科班出身，工作起来应该驾轻就熟，实际上手后，杨枝发现并不是想象中那样简单。因海外评估体系和国内有差异，而且办公楼、酒店、商场等各种业态有不同的评估方法和模型，需要学习的内容非常庞杂。

迅速地调整了心态，杨枝对所有“打杂”的工作都欣然接受，努力抓住一切能够学习的机会。除了参加公司的各种培训，杨枝还时常拿着表格，向同事请教看不懂的参数。

“求知欲是快速进步的动力，感觉自己像海绵一样每天都在吸水，有一种学不完的感觉。”杨枝说。期间，他考取了英国皇家特许测量师（全球最权威的房地产专业认证之一），因为进步迅速，他在戴德梁行的第一次升职就从助理分析师连升3级成为助理经理。如今，他已经是戴德梁行估价及顾问服务部的副董事。

回顾自己的职业道路，杨枝觉得能够一直从事自己感兴趣的事业是件幸运的事情，而这一切都要从学会评估自己开始。

C=CBNweekly Y=Yang Zhi

C： 最近在读什么书？

Y： 在读《全球REITs投资手册》。我会买一些海外的REITs，帮公司创造价值的同时也让自己的财富积累起来。你可以把它看成一只股票，只不过它对应的是一幢大楼，买了一定份额就会获得相应的租金分红，它是强制分红的。这也使我间接参与了商业地产投资。

C： 从刚起步的小律所到戴德梁行这样的大公司你都待过，对于初入职场的公司人，你对平台的选择有什么建议？

Y： 作为一个新人，从一个更全面的大平台开始职业生涯会更好一些。我最初所在的律所的合伙人之一，一开始也是在一个大公司做了十几年，才开始做自己的小公司。新人在大公司能够得到全面系统的锻炼，还有人会培训引导、督促你进步。小公司可能就得完全靠自己。在大公司，虽然你可能只会做一些“螺丝钉”的工作，但如果你对任何事情都充满兴趣，不断求知，主动了解和学习业务相关的内容，把“螺丝钉”的工作做得精美，提升综合能力，你的老板是不会限制你的。

第9篇

关键词：职业生涯；跳板；胜任特征；冰山模型

中图分类号：F272文献标识码：A文章编号：1672-3198（2007）12-0214-01

1 大学生就业面临的机遇与挑战

1.1 和平年代的幸运儿：更多机会 更多选择

改革开放以来，我国的综合国力大大提高，社会发生了翻天覆地的变化。改革开放不仅带来了经济的蓬勃发展，更为重要的是它所引起人们在更深层次上思想解放。作为天之骄子的大学生，历史赋予了他们更广阔的舞台，使他们拥有更多的机会和选择，规划自己的人生，憧憬美好的未来。

1.2 大学生与企业的博弈：“跳板”与人才流失之争

对于如今的大学生而言，或许“铁饭碗”已经成为历史的代名词，让他们觉得陌生而遥远。在这个充满选择和机会的年代，很少人还会抱着一辈子只做一个工作的想法。于是家长、老师和社会都在教育大学生：先就业再择业。在大学生就业伊始，职业生涯的规划或许还不明朗，经过一段时间的磨合，才会找到真正适合自己的发展方向，因此很多企业就成为他们职业生涯的一个跳板。

在有了做“跳板”的教训以后，很多企业在面对大学生时有了更多的排斥心理，或者把他们拒之门外，根本就不给与任何机会，或者在录用之后不委以重任，也不进行培训。大学生们在找工作时会经常遇到困难，四处碰壁是在所难免。即使暂时被企业“收留”，也逐渐会在工作中产生学而无用的落差，失望、不满等消极情绪慢慢累积。

2 基于冰山模型的大学生潜能分析

2.1 胜任特征

胜任模型是一种新型的人力资源评价分析技术，最初兴起于20世纪60年代末70年代初，该方法及其理论是为解决美国国务院的选拔外事情报官员的难题而开发。美国哈佛大学心理学家麦克里兰针对存在的问题，经过长期研究，提出了胜任模型及其分析和评价方法。这种构建胜任模型的方法后来运用于企业，成为国外企业进行人力资源管理的重要方法。我国最早系统引进、研究并应用于实践来检验这一方法的，是原邮电部1998年软科学课题“通信业管理干部测评及其量化评估方法”的研究。近年来，胜任模型已经引入中国企业界，在华跨国公司首先在中国区建立适合本公司的胜任模型，作为公司选人、育人、用人、留人的标准。

美国心理学家斯班瑟在1993年给胜任特征下了一个比较完整的定义，即胜任特征是将某一工作（或组织、文化）中有卓越成就者或表现平平者区分开来的个人深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，即任何可以被可靠测量或计数的能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。

2.2 冰山模型

胜任特征从上至下包括如下几个层面，知识：对某一职业领域有用信息的组织和利用；技能：掌握和运用专门技术的能力；社会角色：一个人基于对社会规范的认知与理解，在他人面前表现出来的形象；自我概念：对自我身份的认识或知觉；特质：身体特征及典型的行为方式；动机：决定外显行为的自然而稳定的思想和价值观。各种胜任特征可以被描述为在水中漂浮的一座冰山，水上部分代表浅层的特征，如知识、技能等；深层的胜任特征，如社会角色、自我概念、特质和动机，这是决定人们行为及表现的关键因素。

2.3 大学生的潜能

对于大学生而言，完成学校教育以后，走向社会的起点就是工作，因为工作可以学以致用，体现自己的价值。在学校中，他们的角色就是学生，学习各种知识是他们的本分。进入社会之后，他们面临着角色的转变，特质的展现，价值观的形成等等一系列的问题，需要对自己重新进行定位。因此，对他们而言，职业生涯的起点相当重要，他们当中的大多数就像是一块未曾打磨的玉器，还没有呈现出晶莹剔透的光泽和美丽精致的花纹。

3 破解企业困惑 实现大学生就业与企业发展的“双赢”之路

很多企业对大学生的价值缺少正确的认识和公正的评价，往往更加关注眼前利益，常常把应届大学毕业生拒之门外。或许这些企业以往吃过大学生的亏，基于“一朝被蛇咬，十年怕井绳”的古训，他们总有一些难以排解的困惑和无奈，但大学生身上的活力与新思想还是深深吸引着他们，毕竟在当今这个需要创新和变革的社会，大学生的潜力是不可否认的。

3.1 经验不等于工作时间

工作经验不能被简单理解为从事某项工作的时间，有人做了一辈子同样的工作，却依然碌碌无为，他积累的经验不可谓不多，但是这样的经验又有什么价值呢？学生在学校专心于理论知识，这种教育经历的本身就是一种经验，而且是一种更为全面的经验。理论总是源于实践而高于实践的，是一种战略高度的指导，有时候这种影响是潜移默化的，不容易显现出来。但随着工作层次的提高和岗位重要性的提升，理论和战略的作用愈发重要。大学生缺少的就是实践，把自己所学的理论知识，应用于实践，并在这个过程中不断提升，创造出更大的价值和收益。企业应该认识到大学生的独特价值，给那些专业知识过硬的大学生提供机会，不断挖掘他们的潜力，成就他们的同时，也会使自己的企业走得更远、更好。

3.2 培训不是为他人做嫁衣

从表面上来看，如果给职工提供培训，如果他最终离开了公司，这种人才流失会给企业带来不同程度的损失。但是，换个角度来讲，一个企业不可能总在招聘没有经验的员工，由于某些工作的需要，还是要招一些有经验的人，这些人的培训又是谁提供的呢？和自己相关或不相关的企业，也许还会有竞争对手。人才在当今这个开放社会的流动性是相当大的，随着职业化意识的加强，很多员工特别是知识型和有一技之长的这部分人更忠诚于自己的专业，而不是一个公司。这时企业要做的不是挖空心思盯着手心里的一点利益，因为害怕员工流失，就不给他们提供培训的机会。特别是对大学毕业生，要投入更多的心思和精力，因为他们思想活跃、精力充沛，有着强烈的自我实现需要，但由于涉世不深，应该有引路人给他们鼓励和帮助。

3.3 名企的深谋远虑

现在越来越多的知名企业非常看重校园招聘，每年都会在招聘人数上对应届大学毕业生有一定比例安排。通过校园宣讲会，他们比较全面地介绍公司的历史、文化和产品等等，从而让更多的人了解自己的企业，让公司的理念深入人心，树立公司的良好形象，也更走近了大学生的生活。在广阔的校园中，有很多是他们当期或潜在的消费者，如此近距离的接触，会让人感觉初一份贴心的关爱和重视，极大地提高了人们对公司品牌的认同度。这可谓招聘的附加价值，低廉的广告宣传成本，却可能培养最忠实的消费者。

参考文献

［1］王继承.谁能胜任――胜任模型及使用［M］.北京：中国财政经济出版社，2004.

［2］孙武.面试考官的十大“臭招”［J］.人力资源，2005，（9）.

［3］小洛.你的职业基地在哪里――程向阳先生谈职业兴趣［J］.职业，2003，（12）.

第10篇

关键词:高校;新生教育;绩效评估

中图分类号:G642文献标识码:A文章编号:1003-2851(2010)02-0063-01

一、问题的提出

伴随着时代的飞速发展,高校新生中独生子女的比重越来越大,各种新情况、新问题也不断出现,高校新生教育问题已成为广大高校教育工作者讨论的热点和难点之一,也是高校思想政治教育研究的重要课题之一。然而,当前国内各高校开展此项工作的过程中,往往忽视了评价管理,对其评估应评估哪些方面?评估标准是什么?怎么评估?对这些问题还缺乏系统的科学研究。基于以上原因,本研究试图构建高校新生教育工作绩效评估体系,为高校新生教育工作的科学评估提供依据。

二、高校新生教育工作的目标和任务

2008年,一项对广东省高校新生教育工作任务的调查和研究显示,一般应开展以下十五个方面的教育:理想信念教育;入党基本知识教育;校史校情教育;校规校纪教育;安全教育;心理健康教育;专业思想教育;职业生涯规划教育;诚实守信教育; 健康知识教育;国防知识教育;大学适应性教育;创新意识教育;学习方法教育;集体主义教育。

研究还显示,当前我国高校新生教育工作的目标分别是:使学生深入了解学校历史、现状和发展前景;培养学生对学校的感情,使学生了解学校的学科建设、专业情况、激发学生的兴趣;使学生熟悉学校的教育教学管理、规章制度和学生生活环境;使学生完成从中学到大学的角色转变;引导学生树立远大的人生理想和目标,努力培养有理想、有道德、有文化、有纪律的搞素质人才。

三、当前高校新生教育工作绩效评估的不足

根据学者此前有关我国高校新生教育工作的现状调查,以及本研究进行的有关访谈和开放式问卷调查结果分析,我国高校新生教育工作绩效评估实施上存在以下问题:

(一) 评估观念落后,评估制度不完善

笔者通过问卷调查发现,是否对高校新生教育工作相关人员的绩效进行过有效评估问题上,57%的人回答没有。是否有高校新生教育工作相关人员的监管与评估制度问题上,73%的人回答没有。在上级主管部门是否就此项工作进行评估指导问题上,59%的人回答没有。这些数据表明,高校新生教育工作绩效评估度比较欠缺。

(二) 缺乏专业评估人员或机构,评价人员构成不合理

问卷调查显示,在是否有上级管理部门对高校新生教育工作进行评估指导何题上,62.1%的调查对象回答没有。在是否有必要成立专门的高校新生教育评估指导机构问题上,49.1%的人认为非常有必要,29.5%的人认很有必要,只有8.9%的人认为没有必要。在上级、同事、学生、家长几个评估主体的选择,选择上级评估的频率为67%,选择学生和家长评估的仅为12%,这表明,目前很多学校还采取上级评下级的评估方式,评估者仅仅局限于上级领导,评估主体来自人事行政部门的多,对被评估者专业和学科背景了解的同行专家所占的比例不高,同时对学生的评估意见视不够,评价主体构成不合理。

(三)评估方法落后,评估程序需要规范

四、高校新生教育工作绩效评估体系的构建

(一)高校新生教育工作绩效评估体系基本结构

根据高校新生教育工作特性,结合当前绩效评估中流行的360度绩效评估(全方位绩效评估),运用层次分析法,初步构建的高校新生教育工作绩效评估体系结构如下:

(二)高校新生教育工作绩效评估体系的验证

根据文献分析和访谈结果编制高校新生教育工作绩效评估指标预测问卷,对132位被测试者进行施测,其中高校新生教育工作实践工作者100人,思想政治教育专业研究生32人。

第11篇

本文作者：王蓓作者单位：南通市劳动就业管理中心

职业培训工作中存在的主要问题

1.对职业培训的认识存在误区。首先，整个社会在观念上重学历教育，轻职业教育和培训。对中国社会影响至深的儒家文化历来提倡“万般皆下品，唯有读书高”、“劳心者治人、劳力者治于人”的精英教育观念，深层次地影响着整个社会的收入分配体系，整体上广大企业技术工人的收入和福利待遇远低于公务员、事业单位职工，经济上的劣势客观上造成了技术工人社会地位不高，进而形成了全社会过于重视学历教育，而忽视职业教育和培训的氛围，阻碍了职业教育和培训的发展。其次，对职业培训对象的认识过于片面。大多数人只要提到职业培训，便会自觉联想到下岗失业人员和企业职工(尤其是技工)，这是极为片面的。

2.职业培训相关法规不完善。中国的职业教育已开始走向法制化，国家也一直重视职业培训工作，但是关于职业培训的法律法规还不完善，目前的法律法规主要在《劳动法》、《就业促进法》和《职业教育法》中体现。在这样的背景下，国家开展职业培训工作基本是依据国家部委的政策性文件，地方劳动行政部门组织实施职业培训工作，靠的更多是地方性法规，制度的缺失导致了用人单位对劳动者的职业培训可有可无，职业培训机构各自为政，官办性强而市场生存力极弱，劳动者职业培训机会缺失，培训效益差的局面。

3.企业、劳动者培训积极性不高。在目前“用工荒”、“招工难”的大环境下，企业不愿意培训的原因有两个：一是企业如果自己对员工进行培训，经济成本高。二是对于技能型操作员工，企业仅仅限于对他们进行简单的岗前培训，满足岗位操作要求，不愿意进行系统的职业培训。这主要是因为企业只希望培训后员工能为自己的企业服务，不希望员工考证或者具备综合技能，因为越培训，员工技能越好，越全面，越容易跳槽，进一步造成人工短缺。普通劳动者培训积极性不高的原因主要有两点：一是劳动者自身素质决定。部分农村转移劳动力和失业下岗人员本身文化素质偏低，不喜欢学习，有培训也不一定愿意参加。二是“用工荒”的大环境对劳动者培训没有压力。现在找工作很容易，不愿意培训一样可以找到工作。

4.缺乏有效的培训质量评估机制，职业培训质量不高。培训质量评估是培训的重要环节，目前职业培训质量评估存在的问题表现在以下几个方面，首先，相关部门对培训质量评估投入不足；其次，对职业培训质量评估不够全面。培训质量评估仅仅停留在对授予的知识和技能进行考核，并没有深入到劳动者工作绩效的改善和为整个社会带来的效益等层次上来；第三，职业培训评估方法单一。培训质量的督查多以取得证书率为依据。使得各培训机构为了利益，通过各种手段让培训人员取得证书，但含“金”量低、就业质量不高，这些又阻碍了培训工作的继续开展。当前对职业培训质量进行评估的主体仍然是劳动行政管理部门，由于缺乏对培训质量的有效监控，就不能很好地发挥劳动行政管理部门在培训市场的宏观管理职能。

建议和对策

1.转变观念，拓宽职业培训机会。《国务院关于加强职业培训促进就业的意见》中提出重点做好六个方面的工作，其中第一条就是：加快健全面向全体劳动者的职业培训制度。职业没有贵贱，只有分工不同，职业培训是《劳动法》赋予每个劳动者应有的基本权利，每个劳动者所享有的职业培训机会应该是相对均等的。职业培训应该贯穿于劳动者的全部劳动年龄内，包括在职的持续性培训和失业后培训与初次就业培训。可以说，职业培训的过程应该是贯穿于每个劳动者全部的劳动年龄内的，这是终身教育和终身学习的基本观念，也是符合构建学习型社会基本要求的。

2.完善制度，规范职业培训管理。面对我国严峻的就业形势巨大的就业压力，急需通过法制化手段建立促进就业的长效机制。通过完善职业培训相关立法，将职业培训完全纳入法制化管理。我国目前与职业培训相关的主要法律有《劳动法》、《劳动合同法》、《就业促进法》等，与发达国家和地区相比，差距仍较大。美国、日本、英国等发达国家为了促进社会和经济发展，加大劳动和社保立法力度，先后颁布了多个有关职业培训的立法，其中重要的有：《人力开发与培训法》(美国)、《职业保护法》（英国）、《职业训练法》（日本）等。他们的共同点都是保护劳动就业，并就职业培训的对象、范围、内容、机构、等级、经费以及培训项目的开发、实施和管理作了具体的规定，基本上做到了有法可依，有章可循。今后我国在完善相关立法上可以借鉴西方发达国家和地区的经验，尽快完善职业培训的相关立法体系。

3.协调机制，调动职业培训积极性。建立与职业晋升挂钩的培训激励机制。深入了解员工培训需求，科学设置培训科目，提高培训对员工的吸引力重视培训后培训成果的转化环境，给受训者提供发挥的舞台，激发员工培训积极性，劳动者从个人的职业生涯规划出发，如果对当前的职业不够满意准备通过接受新的职业培训而转行的话(包括跳槽)，也是可以的。虽然接受职业培训后的劳动者流失对用人单位来说是一个极大的损失，而且这也是当前许多企业不敢或不想投入太多职业培训成本的原因，但不管有没有投入和损失，人的发展总是向上流动的，况且这是每个劳动者的基本权利，每个劳动者和用人单位也都在职业培训中付出了成本的。从另一方面来看，这也是对一些被劳动者不断舍弃的单位的鞭策。

4.科学评估，提高职业培训质量。培训质量是关系到培训市场良性发展的关键，应注重培训前的质量评估、培训中的质量监控、培训后的质量跟踪和反馈工作。委托专门机构进行评估是目前大多数国家职业培训的发展趋势，与行政部门相比，专门机构更具专业性，可以更客观地对政府决策提出改善意见。

第12篇

摘 要 人力资源管理是指运用现代化的科学方法,对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配,使人力和物力保持最佳比例,使人尽其才,事得其人,以实现组织目标。激励是人力资源管理中的一种重要方法,对调动员工的积极性,提高员工素质,增强企业内聚力具有重要作用。

关键词 人力资源管理 激励管理 激励效果

随着现代社会的发展,企业间竞争的焦点越来越表现在知识技术的较量上。在社会财富创造系统中,经济发展所依赖的资源重点已转向人,人理所当然成为众多资源中最重要、最宝贵的资源。因此,如何合理地使用人力,有效激发员工潜能,使其最大限度地发挥创造力,提高企业的竞争力,已成为现代企业人力资源管理的核心。激励作为一种重要方法,已经被越来越多的企业运用于管理实践中,成为解决这个问题的关键。

一、激励在人力资源管理中的重要作用

(一)有利于鼓舞员工士气

“明察秋毫而不见车薪,是不为也,非不能也。”就是说,一个人如果眼睛能发现细微的毫毛,却坚持说他看不见一车柴薪,是因为他不想这么干,并不是因为他没有这个能力。一个人能力再高,如果激励水平很低,缺乏足够的自动力,也必然不会有好的工作效绩;反之,一个人能力一般,如果受到充分的激励,发挥出巨大的热情,也必然会有出色的表现。哈佛大学的心理学家威廉・詹姆士在对人力资源的激励研究中发现,缺乏激励的职工仅能发挥其实际工作能力的20%～30%,但是受到充分激励的职工,其潜力则可以发挥到80%～90%。由此可见,激励对工作人员积极性的调动有着极为重要的影响。

(二)有利于员工素质的提高

从人的素质构成来看,虽然它具有两重性,既有先天的因素,又有后天的影响,但从根本意义上讲,主要还是决定于后天的学习和实践。通过学习和实践,人的素质才能得到提高,人的社会化过程才能完成。当然,学习和实践的方式与途径是多种多样的,但激励是其中最能发挥效用的一种。通过激励来控制和调节人的行为趋向,会给学习和实践带来巨大的动力,从而会导致个人素质的不断提高。比如,对忠于职守、业务熟练、工作中有突出贡献的员工进行一定的奖励,对不懂业务又不肯钻研、工作中有重大失误的员工给予适当的惩罚,有助于全体员工业务素质的提高。

(三)激励能够增强企业内聚力,是促进企业可持续发展的重要保障

作为企业的管理者,必须把调动员工生产积极性和创造性,增强企业内聚力作为管理的首要目标。企业实行激励机制最根本的目的是正确地引导员工的工作动机,使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要,增加其满意度,从而使他们的积极性和创造性得到充分的发挥。激励机制是企业管理的核心问题,建立科学合理的激励机制,既事业留人,也待遇留人,更感情留人,才能造就一支高效、稳定的员工队伍,从而实现企业的可持续发展。由此也可以说,激励机制运用的好坏,在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。

二、构建企业人力资源有效激励机制的几点思考

(一)建立与市场经济相适应的现代企业制度和激励制度

在现代市场经济中,机构健全、制度完善的现代企业组织形式已经成为企业发展的一个新特点、新趋势,这也是我国企业今后长远发展的方向。现代企业制度的内容归纳起来,包括三个方面:现代企业法人制度、现代企业管理制度和现代企业组织制度。建立现代企业制度是发展社会化大生产和市场经济的必然要求,是公有制和市场经济相结合的有效途径。只有真正建立起现代企业制度,才能使企业的经营管理制度发生质的转变,成为自主经营、自负盈亏的商品生产者,成为市场活动的独立主体和接受市场调节的受体,用人制度、报酬奖励制度以及一系列的内部管理制度、企业的经营管理机制才会最终走上规范化、科学化和制度化的轨道。管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人,当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时,他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标,因此用员工认可的文化来管理,可以为企业的长远发展提供动力。激励制度要充分体现公平的原则,要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度,并且把这个制度公布出来,在激励中严格按制度执行并长期坚持。要和考核制度结合起来,这样能激发员工的竞争意识,使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力,充分发挥人的潜能。

(二)为员工提供满意的工作岗位

首先,为员工提供一个良好的工作环境。这包括企业必须为员工提供良好的工作场所、必要的工具、完整的工作信息以及公司各相关部门的协调等。很多企业只关心员工的工作本身而忽略了为工作提供良好的支持。员工所处的工作环境是员工工作时随时可以感受到的。若环境对员工的工作产生负面影响,员工会有持续的不满。当员工总可以感觉到环境的不适时,企业无论怎么激励都不会有良好的效果的。其次,员工的技能特点、性格特点要与岗位的任职条件相匹配。企业往往认为员工的素质越高,工作就越出色。我们可以假想一下,让一个高素质人才去干一份平淡、简单的工作,结果会是怎样。长时间工作后,这位人才一定会弃企业而去。第三,工作的内容要丰富、具有一定挑战性。调查表明,当员工按部就班地工作一段时间以后,积极性会有很大的下滑趋势。例如,流水线上的工人。每天从事一样的工作,较长时间后,积极性就会下降。如果适当调整其工作内容,扩大其工作内容,采用工作轮换,就会再次提起工人对工作的兴趣。对于管理人员和技术人员,工作内容较为丰富,企业鼓励其在工作上的创新,增强工作的挑战性。第四,为员工制定职业生涯规划。如果企业能够重视员工职业生涯规划的制定,充分了解员工的个人需要和职业发展意愿,结合企业实际,为员工提供适合其要求的升迁道路,使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳结合,员工才有动力为企业贡献自己的力量。员工职业生涯规划设计,是一种长期激励措施,是一种必不可少的激励手段。

(三)实施更有效激励的薪酬制度

首先,建立以岗位工资制为主的薪酬体系。岗位工资制是对岗位本身的价值做出客观的评价,并根据这种评估的结果赋予任职者与其岗位价值相当的薪酬。目前应用最为广泛、最精确、最复杂的岗位价值评估方法是因素评分法,又称要素计点法、点值法等。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素,并给这些要素定义不同的权重和分值。这个分值也叫做“点值”或“点数”,然后按照这些关键的薪酬要素对职位进行评估,得到每个职位的总点数,以此决定职位的相对薪酬,保证组织内部薪酬的公平性。在确定人员工资时,要考虑三个因素:一是其岗位等级,二是个人的技能和资历,三是个人绩效。在薪酬结构上与其相对应的,分别是职位工资、技能工资、绩效工资。在更多的时候,将前两者合并考虑,作为确定一个人基本工资的基础。绩效工资分为长期激励与短期激励,短期激励主要以月度、季度和年度奖金的方式发放。长期激励主要以延期支付的方式和股权激励的方式为主,一般来说,在普通员工层面涉及到需要长期激励的情况较少,特别是在国有企业。其次,提供有竞争力的薪酬。企业在确定薪酬水平时,需要参考外部劳动力市场的工资水平。公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。薪酬调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司,重点考虑本公司员工的流失去向和招聘来源。薪酬调查的数据,要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同岗位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。在分析同行业的薪酬数据后,根据企业的薪酬策略选用不同的薪酬水平。在薪酬策略上,企业可以选择领先策略、跟随策略、滞后策略、混和策略等。现实情况下,国有企业面临市场越来越激烈的竞争,可能会采取混和策略也就是以各类岗位的社会平均工资为基础,对供过求的人员相应降低工资水平;而对社会紧缺人才采取高于社会平均工资水平的政策,如在工资结构图上,可以在市场工资结构线和国企工资结构线的交点之后使国企工资结构线上方有一个上翘(上翘幅度应视企业具体情况而定,且类型大多为开口向上的抛物线)。也就是说,在保持一般员工薪酬水平基本不变的情况下,国有企业可以想办法使核心员工的薪酬水平也高于市场水平。

参考文献:

[1]傅永刚.如何激励员工.大连理工大学出版社.2009.

[2]李瑞祥,李帮义.基于People CMM的人力资源战略实施框架研究.商业研究.2005(22).