时间：2023-06-08 10:58:45
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇财务一体化管理，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
在两院区一体化管理之初，财务管理存在着一系列的难题与困境。首先，由于两院区分别为省级与市级医院，采用着不同的收费系统、物资管理系统与ERP系统，因此两院区财务信息无法兼容共通，对数据采集、数据统计与监督管理造成了极大的不便。其次，两院区的合同管理与工程管理采用了省级与市级两套不同的标准与流程，造成了财务监督的困难与资源的浪费。另外，滨江院区没有配备财务负责人，在职财务人员均为新入职的市级编制人员，缺乏工作经验，无法单独胜任滨江院区的财务工作。为了解决一体化管理进程下的财务管理难题，A院采取了一系列对策来加强财务管理与财务监督。
二、财务一体化管理的具体做法
在财务一体化的管理模式下，A院采取了资金集中管理，流程统一规范，核算有分有合，人员轮岗互通等一系列措施，并在以下几个重要方面做了规范管理。
（一）合同管理
加强合同管理，推进两院区合同管理的一体化能更有效地规避风险，维护医院合法权益并实现资源合理配置。针对像医疗器械维保合同、医用气体采购合同、医疗废物处置费合同与医院办公用品合同等两院区均有需求的支出，A院采用两个院区，一份合同的管理办法，以集团化优势压低招标价格，节约成本开支。同时，在合同内分别框定解放路院区与滨江院区各自所占的数量与金额，并将折让部分金额按比例分摊至两个院区。此外，在合同中列明，滨江院区的发票需单独开具，以便财务根据发票入库、统计分析与监督管理。
为了避免两院区间重复付款与超合同金额付款，A院在OA系统内完善了信息化合同管理系统，将每份合同的编号、名称、内容以及总金额导入平台，由临工部或后勤中心经办人将每次的付款金额录入到相关合同下，若超出合同金额，系统将禁止录入。财务人员在平台上审核确认本次付款金额的同时，还能根据往期付款记录统计出解放路与滨江院区分别的累计付款额，有效地避免了重复付款，防止了两院区的超额付款。在合同管理系统的基础上，财务人员还对一事一议的后勤零星付款合同设计了付款审核表，以医用混合气体采购合同为例，滨江院区的付款审批表如表1所示，其中明确了两院区的合同总金额与合同时间，登记了滨江院区每次付款的时间、金额与累计付款金额，在备注栏中，财务人员根据合同管理系统统计出解放路院区累计付款额。这样一来，既能一目了然地统计两院区分别已使用的合同额度，又能很好地控制合同总额，规避超额超合同期付款的风险。
（二）材料物资管理（以药库管理为例）
实现两院区材料与物资管理一体化是提升两院区医疗服务质量的重要组成部分。以药库为例，A院为了解决一体化管理初期两院区不同库房管理软件无法兼容与对接的难题，停用了滨江院区的老系统，统一使用解放路院区药品管理系统。对两院区的药品统一采购、统一入库、药品字典统一维护，并由解放路药品保管员将滨江院区的药品出?熘帘踅?药房。在此基础上，财务人员在医院IT中心的支持下，对药库管理系统软件进行了优化，新增财务总账模块，将原解放路院区药库设为母药库，滨江院区设为子药库，对母子药库进行合并管理，实现对各类财务数据合并统计，统一财务管理。
通过对两院区药库的一体化管理，A院实现了两院区数据库的互连互通，对药品流通中的信息进行全程控制，使药库管理系统可提供个性化的数据查询与统计功能，财务总账实现药品各项数据的综合统计功能。由此，财务人员既确保了药库会计核算的及时性、准确性与完整性，又避免了一体化前繁琐的数据统计，提高了工作效率，为医院的管理决策提供了准确的财务依据。
（三）会计核算管理
为了加强两院区会计核算一体化管理，A院首先对信息化系统与平台进行了合并，两院区共用一套HIS系统、库房系统与ERP系统，并在每个系统下单独设立滨江院区模块，从原始数据的采集开始就做到数据共通，可分可合。
除了对原始凭证的要求进行规范外，A院还在用友ERP系统资产类科目相关二级科目下，增设“滨江院区”子科目，用于单独核算滨江院区的资产，例如，“固定资产”科目下，增设“滨江院区”，并在“滨江院区”下再设一般设备、专用设备等明细科目。对于收入与费用，则在摘要与类别中将两院区区分开来。
在此基础上，财务人员可以及时、有效地编制两院区各自的财务报表与合并报表。
（四）成本核算管理
通过有效的会计核算管理，卫生材料费、药品费、固定资产折旧费、无形资产摊销费、提取医疗风险基金与其他费用这六类成本已经实现了两院区数据可分可合。但是，一体化管理模式下，A院相当一部分临床科室对两院区人员打通管理，定期对两院区人员排班进行调整，绩效实行大科合并管理，并对本科室人员绩效统筹分配。这样一来，财务人员统计到的某科室绩效便为该科两院区的总额，虽然在合并财务报表中，并不会对医疗成本造成影响，但在两院区单独的财务报表中，会造成收入与成本不匹配的现象。为了提高会计信息质量，财务人员通过人事科、客服中心统计了每月的科室排班，并按照每月科室人员在两院区的排班对绩效工资进行重新分摊，确保了两院区人员经费的准确性。
（五）财务人员管理
财务科在一体化、同质化管理下对两院区人员实行统一管理、统一调配。将原有市级编制财务人员安排至解放路院区轮岗，加强对两院区财务人员的沟通与培训。同时，在滨江院区设立会计与出纳岗位，受解放路院区统一管理，负责滨江院区日常财务工作。另外在滨江院区委派一名副科长，负责对滨江院区财务管理工作的监管。
三、取得的成效
（一）提高会计信息质量
财务一体化管理可以促进财务人员的经验交流，加强财务人员的能力培训，在提高财务人员综合素质的同时，规范了财务管理要求，统一了财务管控标准，加强了内部控制的力度，从而提高会计信息质量。
A院一体化财务管理模式下，既做到了财务人员集中管理，又做到了财务信息可分可合，为医院的战略决策提供了真实、可靠的的数据支持。
关键词：公立医院 财务一体化
一、财务一体化概述
财务业务一体化应当是在互联网环境下，融合财务会计流程、管理流程、业务流程，以计算机的“事件驱动”作为基础核心理念，打造业务事件驱动包括财务、人事、审计、行政管理的财务一体化信息处理流程，整合财务业务数据，实现数据融合。根据上述思路，重新划分企业的经营信息为使用动机不同的若干业务事件。当业务事件发生时，利用事件驱动来记录业务；业务事件处理器按业务和信息处理规则，将企业的财务、业务和管理信息集中于一个数据库，当需要信息时，具有数据使用权的各类“授权”人员通过报告工具自动输出所需信息。这种方式能最大限度地实现数据共享，实时控制经济业务，真正将会计控制职能发挥出来。
二、公立医院财务及信息管理的现状和主要问题
（1）医院信息各部门信息系统繁杂，缺乏统一的数据接口，导致数据难以有效整合利用，信息孤岛现象存在。目前公立医院的信息系统包括财务系统、收费系统、办公系统、人力资源系统、固定资产系统、药品管理系统、设备耗材物资管理系统。各个系统分别以本部门的业务为核心进行数据的采集和初步分析处理，数据接口不一致，相互独立，数据无法直接实现共享，不能形成很好的互融互通，跨部门调取数据往往存在数据不全、口径不一致等问题。一般需要人工“二次加工”，对采集的数据进行修正、调整以达到管理层分析所要求的状态，严重影响医院财务数据的准确性，不利于医院的对各项营运指标的分析与考核。
（2）财务流程与业务流程不能很好地同步，财务流程单向化，远离业务流程，效率低下。新医院会计制度不仅明确成本一级明细项目内容，更明确要求成本明细核算要核算到各个科室。但当前公立医院的财务流程是单向的，医院的财务管理没有达到完全信息化的要求。财务科的大部分工作仅仅停留在基础的会计核算上，尽管实现了会计电算化，但本质上还是一种财务记录核算工作，未能对资金流入流出、合理分配使用进行科学有效的监督，财务工作的监管职能未能很好的体现，从而加大了资金管控风险。再者，财务部门与业务部门之间的沟通也不是十分畅通，数据传至财务部门就停止了，没有及时反馈以便使业务部门及时了解业务开展的情况。
（3）数据传递及时性不够。尽管信息化建设在大多数医院已经铺开，大多数医院建立了自己的信息系统（HIS）。HIS系统也能够实现财务数据和业务数据的传递，但本质上HIS系统在医院是属于前台，并不是管理系统。而财务管理系统则属于后台管理系统，两者彼此独立无法形成很好的统一，数据存在问题缺乏及时性，很多业务数据还只能使用EXCEL的形式报送财务部门，财务部门经过加工处理再录入财务核算系统。浪费了大量的时间，增加了财务人员的工作量，同时增加了出现错误的几率，影响了数据的可靠性。
三、如何实现财务一体化
1.建立医院整体综合平台信息，实现财务管理与业务管理的相互结合
要将各个部门的信息系统都纳入到“一个管理视角下”，而一般公立医院通行的做法是：各个部门从本科室内部的业务出发，按照各业务部门的具体要求在实地调研的基础上建立科室自己的应用软件，相对应地建立科室自己的独立数据库，这样大量科室就拥有大量的数据库，这些数据库很可能各不相同。各个数据库很难形成相互联系、相互融通的体系。在医院管理信息系统中，核心要素是变财务、业务管理基础数据分离为统一；变业务部门与财务部门各自为政、互不相通的状态为相辅相成、适当整合。实现系统实时或定时采集业务信息同时传递到财务一体化平台管理系统中，实现会计凭证在业务发生时或短时间内由系统自动生成，大大提高了财务核算的效率，同时采集成本核算数据、提供预算参考数据、提供绩效考核数据，把一个个“信息孤岛”尽量通过一个界面集成起来，实现物流与资金流、信息流、业务流、人员流的统一。
2.认真分析梳理业务流程，实现财务流程与业务流程的紧密结合
要实现财务一体化管理必须重新梳理财务管理流程，按照财务核算和管理要求重新梳理各个业务流程；对新会计制度中的会计科目重新进行分类，明确各科目间的勾稽关系、影响因素的关系；根据凭证的生成条件、方式和凭证要素编制凭证模板；分析梳理各项业务流程信息，将这些信息与已经编制好的会计凭证模板进行关联，实现业务信息自动生成记账凭证；通过院内OA信息系统实现无纸化的报销签批流程；提供关联查询，实现各种会计凭证、会计账簿与各个业务单据、业务流程节点的双向关联查询；支持多级辅助核算，提供各类账表，包括财务报表、管理报表及业务报表；实现对一体化系统的实时动态维护功能，以保证根据业务形态及各种法律法规的变化及时完善财务一体化涉及的各个子系统，使得信息系统能够对医院全部业务流程信息在第一时间予以科学地反馈。
3.建立以财务分析为核心的多角度分析评价体系
财务一体化首先应当具备提供可供分析的数据，支持医院管理方决策的基本功能。为管理层、临床科室、医技科室、后勤服务部门及工作人员个人提供决策所需要的各种数据，同时利于财务、审计等部门提出完善修改意见，尤其重要的是为中、高层管理人员提供多角度、多层次的分析数据和管理决策数据，成为医院的“院长驾驶舱”，提高医院决策支持能力及全面可持续发展能力。同时，在掌握大量具有真实性、及时性的数据的基础上，完全可以实现对所有可控业务信息点的全面监督。解决了大多数医院预算形同虚设，会计人员在不能确定某项采购业务是否合理，无法根据相关业务来对资金进行重新配置的问题。在医院现有的管理框架下，将全面预算制度真正落实到管理中去，从源头上实施管理控制；在此基础上将全面预算与会计日常核算联系起来，从费用控制的角度进行有效的事中控制；在预算控制的前提下，通过对各业务科室经营状况的分析，找出科室实际发生成本中不合理部分，进行必要的成本控制。充分调动行政科室尤其是临床医技科室的积极性、主动性，将绩效考核的激励作用发挥至最大，实现结果控制。通过以上各个控制环节，最终将财务全面管理工作落到实处。
关键词：企业集团财务；一体化；管理模式；探讨
一、引言
企业集团化，指的是不同类型、业务类别、所有制属性的企业通过某种协议安排、股权控制、技术控制或者其他形式，形成统一的整体，确立整体的战略目标，以达到资源的有效和合理配置，从而增强自身的竞争力。企业集团化的形式多种多样，但本质上企业集团化仍然未超出企业经营的范畴，集团企业的财务管理因为企业的集团化发展变得更加的复杂，财务问题也愈加突出。企业集团化过程中财务管理的新问题不断暴露出来，对企业的发展形成了一定的阻碍作用。企业集团实施财务一体化的制度管理体系是当前财政经济迅速发展背景下的趋势。财务一体化有利于企业集团进行统一的财务管理，避免分散管理带来的弊端，防范财务风险，确保资金安全。因此，财务一体化是企业集团进行财务管理的科学模式，是企业集团财务管理的必然趋势，本文将就此进行探讨。
二、企业集团财务管理中存在的问题
1.财务信息方面存在的问题
（1）财务信息无法全面掌握
企业集团在财务一体化实施之前，会计信息的收集存在较大的困难。这是因为企业集团内部的各个经营单元自身拥有一套较为完整的会计核算体系，且财务人员在长时间的工作中形成了各自的工作习惯，因此，各个经营单元提供的会计信息的全面性难以得到保障。
（2）财务信息传递缓慢
企业集团在未能实现一体化的管理之前，组织结构还处于松散的状态，通常而言，财务管理模式也必然是各自为阵，自成一体的。如果企业集团的内部组织管理机构十分复杂，则财务信息的传递将会受到很大的延阻，也就会直接影响到企业集团经营管理层的决策。
（3）财务信息的独立性难以保证
子公司财务人员不仅受到企业集团的财务的管理，也受到所属子公司的财务管理，双重管理体制导致财务人员的独立性无法得到有效地保证。对于企业集团而言，财务人员提供的财务信息因为其独立性受到干扰而无法保证其准确性和真实性。
2.财务控制方面存在的问题
（1）不统一的企业集团内部企业财务制度
企业在形成财务管理制度之时，通常都是在自身的管理实践中不断发展起来的。企业的财务管理制度是在企业的战略目标和企业文化的指引下而设置并开展具体的工作的。由于企业集团形成的原因千差万别，尤其是有些企业集团来自不同经营体的联合，就更难实现财务的一体化管理。由于企业集团内部子公司、各事业部存在主营业务的差别，因而要想实现对整个集团企业财务的控制存在相当程度的困难。企业集团内部企业财务制度不统一会导致企业集团的财务评价降低，对企业集团的风险防控造成很大的阻碍。
（2）不统一的企业集团内部企业财务资金管理
企业集团在财务一体化之前的财务管理模式实质上是较为混乱的，各个经营单元在财务管理中各自为阵，导致财务管理工作在企业集团内部处于较为混乱的状态，也让企业集团缺乏对各个经营单元的有效控制，造成企业集团经营管理效率上某种层面的降低。
3.财务考核制度方面存在的问题
（1）企业集团财务考核评估报告体系不完善
企业集团应当根据自身的战略发展规划和实际的经营情况，制定财务考评的综合报告，以解决企业集团财务考评综合报告不一致、不协调的情况，也就进一步解决企业集团财务管理考核标准不一致、不公平以及不公正的问题。
（2）企业集团财务考核主体不规范
企业集团内部的子公司和事业部应当就财务考核的主体进行确认，确认的依据是相关主体对财务管理富有工作上的责任。有一些企业集团将内部的人力资源管理部门作为考核的评定主体，这是不正确的。人力资源部不具备财务管理方面的专业知识，也就无法深入细致的对财务管理进行实质性的考核，容易导致考核流于表面，并导致财务考核机制的混乱，影响企业的财务管理水平的提高以及长远的战略性发展。
从上面来说，对企业集团进行财务方面一体化的管理是指将一体化的管理理念和相关的确切的制度机制贯彻到企业集团总部及子公司、事业部的财务管理机制中来，以实现协调、统一的管理，防范财务舞弊等问题的产生，并实现财务管理水平的提升。
三、实现企业集团财务一体化管理模式的对策
1.提高财务管理一体化的意识
企业集团的内部的各经营主体、各部门、各机构均需要从传统的财务管理模式中解脱出来，本着认真学习、潜心钻研的态度，从树立集团企业危机意识开始，提高财务管理的一体化的意识。从全球经济的一体化的背景下，认识到企业集团经营发展过程中存在的各种各样的问题，认识到财务管理一体化的重要作用，形成共同遵循一体化财务管理模式制度的统一观念，理解一体化的财务管理工作，将企业集团的战略目标转化为切实的财务管理行动上来。
2.构建统一的企业集团财务管理组织架构
企业集团应当设置专门的一体化财务管理机构，通常来说，这一机构应当由企业集团总部的财务部门负责。企业集团不应当将财务管理机构的职能局限在基本的财务账务的处理上，而应当将财务部门的职能定位在战略的高度，赋予财务部门相当的职权，以确保相应的制度和规范能够在集团内部顺利的实施和开展下去，从而实现对企业集团内部各个子公司和事业部财务管理工作的有效控制，防范财务风险，化解潜在的财务危机。企业集团应当设置相关的配套制度，以确保一体化财务管理机制的运行。
3.构建完善统一的企业集团内部控制制度
内部控制制度相当于企业有序管理的保障，也是企业集团开展一体化财务管理、防范资产的流失、确保经营管理效率的重要举措。因此，企业集团应当结合自身的实际需求，并吸收先进的内部控制管理经验，建立一个统一的、完善的内部控制管理制度，以加强对各子公司、事业部的财务控制，确保企业集团能够实现稳健的发展。
4.建立健全统一的资金管理制度
一体化的财务资金管理制度是企业集团加强全面控制的手段，企业集团可以设置专门的、统一的、一体化的资金管理机构，对企业集团及子公司、事业部的资金实施归口管理。专门的资金管理机构是当前企业十分必要的机构，企业集团通过成立专门的资金管理机构，能够加强对现金的控制，实现对现金的实时监控，确保企业集团在经营管理中资金的安全和流动性。
5.不断改善财务一体化管理模式
市场的变化是瞬息万变的，企业集团在实施一体化的财务管理模式的时候，应当做到不断发现问题、改进问题，实现一体化管理模式的与时俱进。另外，还应当不断地学习国内外企业集团财务管理模式的先进经验，用以改善自身的财务管理模式。只有保持不断学习的姿态，才能取得进一步的发展，才能够更好地做好企业集团的财务管理工作，为企业集团的发展提供良好的助力。
四、结论
综上所述，企业集团进行一体化的财务管理有着其根本性的原因。企业集团财务管理中存在的问题是实施一体化管理的背景，为了加强企业集团的财务管理，有必要着力构建企业集团财务一体化的财务管理模式。
参考文献：
[1]王丽凤.企业集团财务管理问题研究.经济纵横，2012（8）：93-95.
［关键词］供电企业 财务 营销 一体化
一、电费管理的现状
电费信息化建设自2003年8月机构改革后，至今已经取得丰硕的成果，在全局已成功推广使用营销MIS系统、远方财务核算系统与资金对账系统等几大系统，几大系统相互配合，实现了电费自动对账，财务与营销数据相对一致等，但由于各系统间的资源相对独立，没有完全实现财务与营销业务的高度集成和数据共享，在不同管理层次、部门、经营环节等方面还存在着不同程度的“信息孤岛”。这就需要建立财务与营销业务一体化的电费管理系统，实现财务与营销业务的有机融合。
广州局电费管理主要涉及到的部门、机构有电费核算中心、配营部、财务部、银行。各部门、机构负责电费管理的内容及流程为：
1．电费核算中心设立于市场部，负责全局的电费系统的核算、对银行的数据传递和与财务系统的账务核对等。操作系统为营销MIS系统。
2．各配营部负责电费档案的数据录入和维护、电量抄录、收取电费、追缴欠费、打印发票和受理客户咨询、小金额退费等业务，操作系统为营销MIS系统。
3．财务部主要负责电费应收及实收电费的收入核算，对电费核算中心和银行进行实时对账、电费退费等。操作系统为远光财务核算系统、资金对账系统。
4．银行主要负责每日传递给电费核算中心与财务部汇总收费数据（其中包括收费清单与收费总金额），传递给财务部银行进账单与电子对账单等。
二、电费管理存在的问题
在目前的电费管理平台下，电费管理主要存在以下几个方面的问题。
1．应收环节由营销MIS系统计算完成，每月营销部门向企业财务部门上报的是按照电价分类统计的总数，财务部门则以表代账，在财务系统里面手工录入应收凭证，计入销售收入。
2．由于财务核算系统与财务资金对账系统相对独立，财务会计人员根据银行回单手工输入凭证，确定实收，财务电费资金人员再根据银行回单与电子对账单核对后发送给电费营销系统，从而，月中大部分时间用于简单、重复的凭证录入与对账，并在一定程度延长了数据传递的时间，降低了工作效率。
3．电费现金收款主要集中配营部收费，财务在现金存入银行后，根据银行回单确定实收，在这过程中，可能会由于现金送银行不及时，财务对现金监管不到位，从而会产生电费资金风险，给企业带来不必要的损失。
4．由于营销与财务系统的相对独立，电费退费没有形成闭环管理，营销在发起电费退费申请后，走完营销MIS退费流程后，即使财务当月没有退费，营销部门也已确认实际退费，产生退费报表，这样就导致财务与营销数据的不一致，减弱财务对电费退费监督力度。
5．电费财务数据基本都由营销部门提供，以表代账，财务部没有用电用户的明细数据，只掌握一个总数，对分户的销售收入、应收账款了解不够，无法直接跟踪一些重大用户、特殊用户的实际情况，无法对电费坏账、账销案存等数据进行管理与分析。
三、设计方案
1．指导思想：以提高企业的经济效益为核心，通过对财务、营销业务的高度集成和数据的充分共享，实现对电费收入的实时控制和集约化管理，既满足会计核算和内部控制的要求，又满足营销管理及绩效评价的要求。
2．实现营销、财务数据共享的方法
要实现财务与营销业务的高度集成和数据的充分共享，一般有两种方法。
第一种：在营销系统与财务管理系统之间建立数据接口，财务处理和营销业务处理是分开的，只是定时进行数据的传递和核对。
优点： 不需要改变相关人员的工作习惯和工作内容，实施起来花费时间少，阻力小。
缺点：营销业务信息与财务信息不能同步，不能实时反映、实时控制。
第二种：建立财务与营销业务一体化的电费管理系统，实现财务与营销业务的有机融合。
优点：数据入口唯一，业务的异动在营销、财务、绩效评价等方面同步反映，实时控制，管理无交叉、没有空白，可随需应变。
缺点：系统要重新开发，要熟悉收费、业扩、计量、计费、开票、催费、考核等非财务业务；必须改变传统的管理理念，业务流程要重新梳理和设计，营销部门和财务部门的业务界限要被打破，实施起来难度大。
3．系统功能架构设计
系统可以有以下功能模块：
（1）电费档案管理。可以实现抄表员和工代号管理、用户档案管理、编制抄表计划、客户资信等级、电费账销案存等功能。（2）电费业务处理。可以实现抄表数据的采集、电费计算、电费收费、网关划账，电费退费等功能。（3）对账管理。可以实现客户对账和银行对账等功能。（4）账务处理。可以实现电费账务科目的建立、账务凭证的审核、记账操作、凭证明细账管理和总账的查询等。（5）票据管理，可以实现发票、收据等功能。（6）报表管理。可以实现自动生成各类电费报表。（7）其他功能。
四、实施电费管理系统的优势
1．营销财务基础信息一体化。财务与营销数据完全集成，数据来源唯一，实现财务系统与营销系统的数据实时共享，为电费科学性管理、精确掌握、实时稽核提供了完整的数据基础。
2．电费核算自动化。电费管理系统可以自动生成应收电费、实收电费和其他相关凭证。使电费会计从繁杂的事务劳动中解放出来，从根本上扭转电费核算工作中的困难局面，电费财务工作真正实现了从核算型向管理型的转变。
3．电费业务处理规范化。可以规范统一工作流程，统一标准，通过系统的硬授权，用程序来规范所有行为，强化内部控制，最大限制地消除了制度执行中的人为因素。
4．加强财务对电费的监督管理。通过电费管理系统，财务管理可以从事后管理变成实时管理，可以根据用电客户的还款、经营及财务状况，自动进行账龄分析，欠费坏账风险得到有效防范和化解。
5．可以提高服务质量。营销与财务系统的高度集成，可以提高工作质量，减少电费处理流程，实现高效、快捷的客户服务，提高客户满意度。
五、其他需要考虑的问题
根据企业的情况，要实现营销、财务一体化建设，还需考虑以下问题：
1．如何解决目前营销口与财务口有可能存在的电费项目余额差异。如电费违约金、重收电费、多解电费等电费项目的差异。
2．如何解决电费管理系统与其他财务管理系统的数据传递。
3．如何解决电子回单作为电费收入记账凭证的安全性。
4．如何更好界定营销与财务人员的职权。
5．如何培养具有营销理念与会计意识的高素质人员。
六、结束语
【关键词】财务一体化；管理模式；企业集团
一、前言
近几年来，随着我国经济转型与改革开放事业的不断推进，我国大部分企业不再满足于在信息化发展初期的财务信息化发展模式。目前，更多的企业集团在财务管理模式的选择或者展望上，已经把信息化管理的触角伸到企业集团的业务层面，希望能够在企业集团内部形成完整的财务业务一体化集成管理办法，从而能够以信息化管理平台为契机提高企业集团的财务管理能力。而财务业务一体化管理理念在提出与设计上，主要是在利用目前已经较为成熟的网络、数据库以及相应管理软件平台等相关计算机技术的前提下，把企业集团的日常经营业务、财务会计以及管理等相关流程进行一体化的管理工作，把计算机技术中的“事件驱动”概念贯彻到流程的设计环节上，进而建立我们今天所说到的财务一体化管理模式。
二、企业集团财务一体化的发展前景
随着计算机信息技术的不断发展，全球经济信息在交流与沟通上已经越发的便利，但是网络信息经济也给企业集团在管理层面提出了新的挑战，因此企业集团在发展战略层面的管理理念、方法以及手段等都需要进行新一轮革新，企业集团在信息化与现代化发展层面需要财务一体化模式的相辅相成。而企业集团财务一体化在运用上，可以使财务、供应链管理与生产等相关信息在处理或者监控上实现同一平台统一与同步的处理，进而使企业集团在信息流动、资金流动以及物流流动等方面实现有效的统一。目前，企业集团在运用财务一体化发展模式后，企业集团在资源计划系统（ERP）项目的利用上，拥有了一个较为完整的管理平台，从而使企业集团财务管理在之前事后控制模式改成为现行的事前或者事中控制，因此，我们常说到的综合计划、财务预算以及会计核算也从之前的分开独立工作转变成为三位一体化的财务管理模式，也就是我们今天说探讨的企业集团财务一体化管理模式。
三、财务业务一体化的内涵
财务业务一体化管理理念在提出与设计上，主要是在利用目前已经较为成熟的网络、数据库以及相应管理软件平台等相关计算机技术的前提下，把企业集团的日常经营业务、财务会计以及管理等相关流程进行一体化的管理工作，把计算机技术中的“事件驱动”概念贯彻到流程的设计环节上，进而建立我们今天所说到的财务一体化管理模式。实现财务数据与业务一体化的处理，全方位的运用到现代管理理念，对企业集团在经济财务与业务活动上出现的情况进行及时与准确的收集，实现对企业集团的经济财务与业务活动全方位的科学与决策管理。
企业集团财务业务一体化办法的运用，主要体现在在企业集团的会计、财务以及业务等信息进行统一的集成处理上，把会计和业务的相关数据进行集成融合，提高企业集团的财务分析信息。另外，随着相关计算机管理软件得到全新的开发与运用，企业集团的会计模式也在谋求创新，进而实现贯彻全局、系统地以及集成地管理模式，减少以往依靠财务软件为主要中心点所出现的问题。同时企业集团的财务与非财务在子系统的建设上，也有利于实现无缝连接与信息集成等，使程序上的所有子系统建立成为一个即集成又优化的管理软件。
四、企业集团财务一体化管理模式的具体措施
1.提高统筹协调，实现资源互补
按照企业集团董事会与高层管理者的有关规定，企业集团在基于企业资源计划系统（ERP）项目的前提下，对企业集团的经营管理流程进行全方位的优化，加强内部的职责分工，在企业集团内建立一个以董事会为首的分层级与分专业的垂直式管理体系。在运用年度计划指标为主要参考系的同时，运用财务一体化的平台统筹企业集团在年度上的综合计划与财务预算，从而构成计划、预算以及核算工作协调合作与资源互补。
2.提高预算管理水平，发挥资源配置
在企业集团内实行全方位的预算管理工作，以年度或者季度为一个循环点，把企业集团在经济活动中全部的收入与支出纳入到预算管理工作上。在对企业集团的预算管理形式进行深化革新后，全面细分收入与支出的账本科目，提高预算与核算、业务等工作的上下衔接，加强预算工作对整个财务活动的管理与提高。以整月分析、一季通报、周年全面考核的办法，在企业集团内构建预算管理与业务活动、会计核算的对标。而具体的工作主要有，定期的对预算执行情况进行分析，把企业集团内的预算工作按照月度、季度以及年度为主要周期反馈到财务一体化管理平台上，提高对预算执行过程的控制与管理，从而可以有力的促进企业集团预算执行的有效性与最优化。
3.加强资金管理，发挥使用效益
在以企业资源计划系统（ERP）为主要管理核心与手段的前提下，对银行账户的资金进行优化管理，减少企业集团在有关银行上的账户数量，从而降低企业集团资金的分散性。在具体的工作上，企业集团可以运行目前理财新理念――“一个资金池”，在以费用归集为主要对象的前提下，从企业集团在资金运用上性质差异出发进行划分。例如，可以划分为工程投入资金、生产流动资金、以及其他等不同的类别，在资金的管理上，可以以一个经济活动为一个整体进行申报，从而在企业集团内建立起预算、资金以及核算工作无差异性的连接，降低资金充裕所带来的浪费与资金紧缺带来的风险，充分发挥资金在投入产出上的产能。
4.实现集中核算，缩短管理链条
在熟用企业资源计划系统（ERP）的前提下，对企业集团内部的财务控制与管理系统进行进一步的铺行建设，推动财务在核算上充分利用财务一体化的管理模式进行统一与集成的管理，继续运用“本账”的管理模式，对企业集团在会计核算方面进行革新与修订，从而形成一整套符合企业集团实际情况的标准化核算体系。另外，在重要事项的决策、审批以及账务处理等方面，还要对相关流程进行进一步的优化。在坚持企业集团系统“一本账”管理模式的前提下，降低企业集团在财务管理上的流程，简化工作手续，实现对企业集团在业务经济活动的动态监控，规范财务行为。
5.加强监督考核，实现持续改进
从企业资源计划系统（ERP）的相关规律来看，企业集团可以运用过程与执行的两个指标来对内部的经济与业务活动产生的数据进行全方位的记录、比较以及分析，从而实现对预算、业务以及核算实时与动态的监控。公司每月定期组织召开专题会议，分析并解决重大问题。每月月初财务部按照费用归集对象反馈和考核预算执行，切实维护预算刚性，努力实现持续改进。
五、结论
综上所述，财务一体化管理模式有利把企业集团内部的财务、业务等工作进行进一步的融合，加强企业的业务实力与财务安全，进而提高企业集团在市场上的综合实力。因此，我国相关企业集团要提高重视力度，在企业集团内部建立起一个现代化的管理模式。
参考文献：
[1]孔梅.对企业集团财务管理模式的探讨[J].财会研究，2012（7）：34-35
（一）可以大大加强预算执行的力度
以公司财政预算为例，要将某财政预算选为企业当年经办事业收支的计划实施，只有在通过了有关法律规定程序之后才能进行。企业中的各个部门、各个单位都必须按照该计划执行，根据预算计划的规定支出费用，并且一定要在确定了有关收入及时到达账户之后。
可是以现在的情况，如果企业的预算管理和会计核算无法实现一体化，那么企业预算将不能根据计划进行，?M而超出预算或者没有预算等问题也会层出不穷。要在本质上提升企业的财政预算管理有效性，只有建立在实现预算管理与会计核算一体化的基础上。应用有关计算机软件来统计一切活动的花费，通过这种方法不但能够完全依照计划执行预算，而且还可以让会计核算的复核、核算更加方便准确。
（二）可以增强会计事前监督强度
会计监督有许多方式，如事前、事中和事后监督。然而，在绝大部分真实的事件中，事后监督的方式得到了广泛运用，相反事前监督的功效就没有那么明显。但是预算管理与会计核算有效地整合在一起可以大大增强会计事前监督的功效。因为只要相关预算按照会计核算进行，也就意味着会计将根据匹配的核算程序来入账，除此之外的收支绝不能录入账目中。以上做法能够保证会计事前监督发挥真正的功效，并且为企业财政预算的高效达成奠定了坚实的基础。
（三）能够提升财务管理的水准
企业相关的财务工作也有许多类型，如预算业务、资产管理等。但是预算管理作为决定企业能否正常经营的枢纽，在一定条件下会展现出会计业务的本质属性。然而在这个过程中，由于执行不严谨产生了许多问题，降低了财务管理的水平，这会对企业的正常经营产生极大的危害。为了彻底避免上述问题，需要把预算管理与会计核算有效地整合在一起。
（四）可以提高财务管理纪律性
事实上，在预算管理执行中，不符合预算管理规定等问题层出不穷。此类问题不但让企业内部容易滋生贪污行为，甚至会让企业蒙受巨大的损失。所以，为了从根本上避免预算执行中产生的各种问题，提高财务管理的纪律性，必须把预算管理和会计核算有效整合在一起。
二、企业财务预算管理中的问题
（一）预算管理系统和其他系统难以融合
当下，大多数企业都合理规划了自身的资源管理模式，以实现企业的良好运营和可持续发展，于是企业管理者在各个部门、各个单位推广ERP管理。然而，ERP管理系统比较复杂，预算管理系统和其他系统难以融合，最终导致该系统无法发挥应有的作用。
（二）预算管理系统信息化技术程度不高
只有在信息技术的辅助下，企业的预算管理流程才可能快速完成。因此，为了高效执行预算管理，企业应做到如下几点：第一，增强预算编制的科学性；第二，以主观的方式完成预算审批流程；第三，增强对预算评价的控制能力。
（三）预算管理在经营活动中占的比重不高
现在，大部分企业对财务控制的认识比较片面，仅仅对企业收支进行控制，对其他方面的控制力度有待提高。因此，企业一定要使预算管理包含所有的经济活动。另外，大多数企业项目是无法提前知道的，因此很容易出现收支差异的现象，所以每一年的预算很难完成，使企业发生意外的概率大大提升。
三、以预算为核心的财务管理一体化优化措施
（一）自动化财务办公，协调财务管理系统
为了展现预算管理的优势，企业需建设一个以预算为核心的财务管理一体化管理系统，该系统以ERP系统为基础，统一管理各个系统，并且严格遵守系统规定，以确保财务部门有据可依，理性、有效地对企业预算作出选择。
（二）提高预算管理规定执行度
高效控制、监督企业的财务业务，明确企业经费收支，是建立在严格遵循企业预算管理准则的基础上的，这样可以从根本上降低风险。
（三）增强预算管理人员的职业能力
预算管理可优化企业的资源配置，全方位地调动企业员工的工作积极性，是会计将企业内部管理方式灵活运用于预算管理的全过程，是实现企业效益最大化的坚实基础。预算管理的各个环节需要预算管理人员综合各方面因素作出客观公正的职业判断和科学决策。因此，管理人员的职业能力作为提高企业管理效率的重点必须得到进一步增强且处于不断上升的状态。
四、结语
【关键词】情境教学 财务管理 存在的问题
“教、学、做”一体化的情景教学模式是在教学中把课堂教学转向工作情境，以工作任务为引导，将原来分割的理论教学和技能培养融为一体的教学模式。这种教学模式极大的调动了学生的学习积极性、增强了学生的自信心、培养了学生的成就感，解决了会计理论教学与实践教学的脱节等问题。但是在实际应用中，有些教师们没有领会情境教学的精神实质，只顾生搬硬套别人的成功经验，导致情境教学方法使用过程中出现一些问题，现结合一体化情境教学在高职《财务管理》课堂中出现的一些问题进行探索与思考。
一、目前的情境教学还没有脱离教师在课堂教学中主体地位的授课模式
在《财务管理》课程教学中，情境教学基于不同的工作项目，教师有意识地依据教学内容、教学重难点、教学条件及教师自身情况，融入个人主观意图而预先设计安排好的，其创设与营造情境的主体都是教师，而学生只是情境的参与者和被动实施者。因此，在这种情境教学中，学生的认知体验都是在教师设计的教学思路牵引下进行的，大部分时间学生都处于被动接受的从属地位。这就使学生在学习过程中对教师的依赖心理越来越重，大大削弱了学生体验过程中的主动性和参与性，到后来“教、学、做”情境教学又演变成了教师的一言堂。
高职学生是通过高考年满18岁，思维较活跃的学生。因此，为了使学生在课堂情境教学中能够更大限度地发挥主体性作用，则情境的创设必需建立在师生互动交流的基础上，教师在教学过程中应当努力建立一种相互平等、相互尊重、相互信任的师生关系，形成民主和谐的教学气氛，从而真正实现学生情感体验的主体性和自觉性，让课堂教学在学生、教师、情境诸因素的互动过程中开展，促使学生的认知情感达到最佳状态，主动投入，主动参与，获得主动发展。
二、情境教学的作用缺乏持久性
目前，《财务管理》教学中情境的创设，大多被用在讲授新课之前的教学导入，情境的创设也主要集中在教学的引入部分，即教师在讲述某部分知识之前，通过运用预先设计好的案例、项目和任务，创设或再现与本节教学内容相关的情境，通过特定情境问题进行渲染，以引起学生的好奇，让学生怀着探究欲望，进入后面主要教学内容的学习。利用情境导入新课，一旦达到了通过预设情境，引入教材内容的目的之后，教师便往往依旧恢复到传统的课堂教学框架中去，继续按照原来的教材知识序列按部就班地组织教学。应当看到，这种单纯以创设单一情境作为教材内容的引入，没有将预设的情境与教学内容完整、有机地结合起来，仅仅暂时起到了引起学生获取知识的好奇心与求知欲的作用，很难使学生对学习内容产生更持久的兴趣和探究。因此，教师必须通过所创设的情境来营造学生在课堂上的情绪体验氛围，并使之贯穿在整个课堂教学过程中，使学生的认知情感有序深入地进行。
三、情境教学应用的教学方法易流于形式
受诸多教学因素的影响，《财务管理》教学还主要集中在课堂教学，为强调学生的自主学习、合作学习、探究学习，所以在教学中往往在形式上追求花哨，教学手段与教育理念往往是貌合神离，徒有形式，没有实效，有的情境与教学内容根本不相配套，完全是为了形式而形式。比如说，创设问题情境是课堂中用的比较多的情境，也是教师最容易出问题的地方，往往教师引导学生提问，让学生质疑，有时学生质疑的问题确实很到位、很有代表性，可是老师往往不在意学生的思维，总是按部就班的把学生引导到自己事先设计好的教学环节上来，学生的质疑、探究实际上就是一个形式。再如，有些简单的问题，本身学生自己就可以突破的，却要进行小组讨论开展所谓合作学习情境，而有些问题恰恰是应该提供充足时间，让学生充分的开展讨论、交流的，可是为了赶时间又草草结束。确实情境教学对时间的要求比较高，教学课时是非常紧张的，所以在创设情境前就应该把时间因素考虑进去，结合教学的实际情况创设恰当有效的情境，且不可流于形式。
四、多媒体的使用易走入误区
当前，随着现代信息技术的不断更新变化
多媒体技术对教学的辅助作用日益显著，多媒体教学还可以提高课堂的信息容量；缩短教学时间，提高教学效率；实现学生学习方式的多元化。精美画面还可以给人以美的享受，陶冶学生情操，提高课堂教学的生动性。
但同时很多教师在教学实践中也感到，虽然与传统教学形式相比较多媒体教学具有明显的优势，在教育教学中己经取得了一定的成效，可在实际运用中也存在诸多的问题。例如多媒体课件过多的注重了教师的“教”，而忽视了学生的“学”，不利于学生学习的主动性、积极性的发挥；多媒体课件的制作过多的注重画面的精美，而忽视了对教学重点、难点的突出；整个教学过程过多的运用多媒体进行演示，教师成了“讲解员”和“操作员”，易使学生产生视觉疲劳、注意力不集中，而且还忽视了教师和学生的情感交流与互动；学生的注意力和兴趣过多的集中在生动形象的画面中，忽视了对教学内容的学习和关注；多媒体演示的过程中，往往画面的变化速度过快，忽视了应给学生留有一定的想象、思考时间。没有让情境为教学内容服务，多媒体教学的众多“辅助功能”，就成了“喧宾夺主”。
利用多媒体创设教学情境，是要结合教学目标、教学任务、重点和难点，适当、合理的采用多媒体创设教学情境让情境为教学内容服务，而不能“喧宾夺主”；要明确多媒体只能充当教学的辅助功能，目的是为了提高教学效果，不要为了多媒体而使用“多媒体”。
五、如何组建情境教学小组存在不同意见
情境教学比较注重为学生创设小组学习、合作学习、探究学习等互动的开放性的教学情境，可是针对学生的分组方法，教师的看法是不同的。有的认为不应该把学习较好和学习较差的学生搭配起来平均分配小组，因为好生和差生的学习程度和能力悬殊太大，不利于相互交流和讨论。好生不愿意和差生一起讨论和听取差生的意见，认为他们是不会有什么有价值的观点或想法的，而差生也会有自卑感，不愿意和一些好同学一起讨论。有的教师认为应将好生、差生搭配好平均分组，这样有利于优势互补，对于学习好的同学有利于锻炼他们的组织领导能力，差生也可以从好生身上有所收获。有的教师认为我们不必要拘泥于教室的座位布局，也不要自行为学生分组，给学生自由组合的机会，最初这样可能会造成课堂教学的混乱，但几次以后学生就能够很快有条不紊的进行小组学习活动了。
笔者认为每一种想法都有利有弊，最好根据教学的实际需要尝试运用多种分组方法，并灵活结合使用。高职学生来自于不地域，各地区的经济、人文环境、生活习惯都不一样，当然他们的思维方式都有所不同，教师在分组时要有所干预，尽量不要让思维习惯相同的学生分在一组，让不同地域、不同思维的学生分在一组，有助于学生的思维的激发，有利于学生优势互补。
实际的教学证明，实施情境教学能够较好地解决理论教学与实践教学脱节的题，缩短与企业岗位需求的距离，有助于教学质量的提高和高素质人才的培养。因此高职财务管理课程的情境化教学改革任重而道远，高校教师应加强教改理论的研究和学习，创新教学模式，切实应用到课程教学工作中，不断探索和积累经验，提高教学业务水平，通过教改理论与实际工作相结合，解决高职《财务管理》课程教学中的存在问题，总结出该课程情境教学的最佳方法与模式。
参考文献：
[1]翟继云，李广宇.浅谈教学做一体化教学模式在财务会计课程中的应用[j].职业技术，2010.
关键词：企业；财务业务一体化；财务管理职能转型
现阶段，我国各领域都开始进入深化改革时期，要想实现持续、健康发展，企业也应遵循当前市场整体发展趋势，进行内部改革，并尤为注重财务管理体系的完善，构建财务业务一体化模式，推进企业内部财务信息的共享，提升财务人员的工作效率及工作质量，并有效避免因财务人员主观意识而造成的数据不完整、信息不准确等情况，实现高效的财务管理工作。
一、企业财务业务一体化概述
我国企业传统财务管理中，财务与业务系统相分离，产生了加工后数据无法运用等问题[1]。财务业务一体化是基于现代化管理思想和方法，借助计算机网络技术优势的一种财务管理模式，能够更加直观的反映企业实际经营情况，通过对信息管理平台的运用，实现财务信息的传递和共享，将会计信息与会计实务充分融合，从而为企业管理人员提供更具有效性、更加具体的财务分析信息。再当前市场经济条件下，企业需要面对极为激烈的竞争局面，必须要尽快实现财务业务一体化，并结合当前市场经济角度，开展企业财务管理职能转型工作，从而实现企业财务管理工作的进一步优化，使其市场竞争力得以进一步增强。
二、企业财务业务一体化与财务管理职能转型面临的困境
（一）缺乏财务管理创新意识
当前一些企业缺乏财务管理创新意识，忽视财务管理信息化建设，认为应将更多的精力放在先进生产技术的研究和改善上，从而获取更好的经济效益。这便使企业对财务业务一体化与财务管理职能转型工作的重视度大大降低，无法意识到这一工作能够为企业带来的长期效益，从而导致企业财务管理水平始终难以得到有效提升，且一旦财务信息管理出现问题，则会给企业带来严重的损失。
（二）财务业务一体化融合不充分
企业在落实财务业务一体化的过程中，也出现了二者融合不充分的情况。财务管理与业务之间的有效融合，是实现一体化的重要条件[2]。企业需要建立一体化信息系统，将所有业务信息输入到系统中，并运用计算机网络将信息传递给财务管理部门，从而获得业务授权，并予以执行，使企业财务管理工作能够与业务活动同步执行。但是一些企业在二者融合过程中，存在信息系统兼容性不足等问题，导致融合不充分，企业各环节信息无法实现统一和同步，信息难以得到及时的传递和共享，无法充分发挥其利用价值，导致企业整体运营效果不佳，甚至给企业造成了一定的经济损失。
（三）缺乏合理的组织体系
当前很多企业都存在组织体系不合理的情况，多强调等级制度。并在企业中运用三层金字塔体系，将整体组织分为决策层、管理层和执行层[3]。同时，在信息沟通方面，各个层次的信息交流只在上下级之间，信息传递方式为垂直传递，需要逐级层层呈报，一定程度上限制了信息传递的速度，影响了信息的时效性，出现的问题难以得到及时有效的解决，阻碍了企业财务业务一体化进程。
（四）财务管理人员适应性较差
在企业财务业务一体化与财务管理职能转型过程中，很多财务管理人员难以适应新的工作流程、工作要求，仍在工作中运用原本的工作方式，导致一体化模式无法得到有效执行。同时，在实现一体化和职能转型后，部分财务管理人员也无法适应随之变化的岗位要求，专业水平、业务素养、判断能力、问题解决能力等，都存在严重的不足，无法确保执行力度与执行有效，导致企业财务业务一体化流于形式。
三、企业财务业务一体化与财务管理职能转型推进策略
（一）引入现代化新型管理理念
企业在管理工作中，企业管理者应积极引入现代化新型管理理念以及科学的会计理念、方法[3]。并充分认识到企业财务业务一体化与财务管理职能转型的重要意义，在财务管理中融入集约化、精细化管理理念，加强财务管理的信息化建设，以实现对其财务管理水平的进一步提升。
例如某企业在其财务管理工作中，积极引入新会计准则及方法，在其凭证打印功能中，添加了利润中心字段，并推动移动两票业务发展，实现了对其库存统计分析报表等财务资料的进一步优化，为企业管理者在物资采购方面的决策，提供了更加科学的参考依据。
（二）优化融合与转型准备工作
企业财务业务一体化与财务管理职能转型，是企业发展中的一项长期工作，因而，为避免融合不充分或是转型不成功等问题的发生，企业还需在该项工作的正式开展前，做好相应的准备工作。首先，在财务业务一体化方面，企业应先结合企业实际需求、现存问题等，制定明确的融合方案，并对方案进行可行性分析，充分满足财务业务一体化需求。方案内容中应包含企业当前实际情况、财务业务一体化目标、任务开展的投资预算等，并请专业人员对方案进行分析，确保方案能够有效实施。同时，企业应建立专门的财务业务一体化工作效率，组内成员由经验丰富的财务管理人员、高素质信息技术人员等共同组成，从而确保二者的顺利融合。其次，在财务管理职能转型方面，企业应先树立足够的信心，做好思想准备。注重将传统财务管理模式种的财务考核、记账等方面职责融入到业务管理中，避免这些职能的独立存在，并提前组建适应财务管理职能转型的人才队伍，从而确保财务管理职能的转型任务的顺利完成。
（三）构建合理的组织体系
企业应对当前的组织体系进行调整，构建适应财务业务一体化与财务管理职能转型的组织体系。首先，应适当减少组织结构层次，缩减管理人员数量，实现组织架构扁平化发展[4]。从而对原有的财务业务工作流程进行进化，避免因过长工作流程而造成的时间浪费，提升工作效率。同时，这一流程的简化，也能够加快信息传递速度，充分保证信息的时效性，使管理者的决策更加具备针对性，对市场变化进行及时反应。其次，将财务业务权力下放，减轻管理人员工作负担，使其只需对关键决策进行处理即可，在提高工作效率的同时，提升事务处理准确性，实现企业的高效运行。
（四）增强财务管理人员适应能力
要想保证企业财务业务一体化以及财务管理职能转型工作的有效执行，企业还应增强财务管理人员的适应能力。首先，企业应加强宣传力度，使财务管理人员意识到这一工作的重要性，正确认识且主动参与该项工作。其次，企业应构建有效的人员培训机制，对培训方式及内容进行优化，着重培养工作人员的信息处理能力、问题解决能力，提升工作人员的整体能力素养，使其能够尽快适应优化后的业务流程，提升企业运行效率。最后，应对财务管理人员的信息技术水平进行重点提升。财务业务一体化的实现，是建立在相关信息软件基础上的[5]。因而，财务管理人员必须具备良好的计算机操作水平，企业应要求财务管理人员在日常工作中运用信息系统软件完成工作，提升工作效率，并在应用中发现当前软件的不足之处，及时反映，以便推动企业系统软件维护工作的进一步完善，确保企业财务业务一体化的有效落实。
四、结论
企业财务业务一体化与财务管理职能转型，是当前我国企业发展的必然趋势和重要任务。在这一过程中，还存在着众多的问题，需要企业积极引入现代化新型管理理念，优化融合与转型准备工作，构建合理的组织体系，并增强财务管理人员适应能力，从而实现企业财务管理水平进一步提升，促使企业管理工作精细化发展。
参考文献：
[1]刘岳华，魏蓉，杨仁良，张根红，李圣，肖力.企业财务业务一体化与财务管理职能转型――基于江苏省电力公司的调研分析[J].会计研究，2013，10（10）：51-58.
[2]彭贵华.浅谈财务业务一体化与财务管理职能转型――基于企业信息化环境下[J].中国商贸，2015，1（1）：56-57.
[3]贾铮.陕西省电力企业财务业务一体化与财务管理职能转换问题分析[J].陕西教育（高教），2014，7（7）：66-74.
[4]余笑冰，罗红华，王亮.基于云管理的企业财务业务一体化信息系统实施方案研究[J].商业会计，2014，8（16）：125-127.
关键词：移动互联网 财务业务 一体化
随着移动互联网技术的发展和企业精细化管理的要求，财务业务一体化的重要性越来越高。移动互联网技术依托“互联网+”的思维，并将其作为企业实现高效管理的平台；精细化管理是将企业的相关业务流程进行优化，并与系统中的各个环节比较、融合，实现精益化的发展目标。在大数据和信息化背景下，探究企业财务业务一体化的系统特征及其发展模式，对在移动互联网条件下，企业如何更好地实现财务业务信息一体化具有十分重要的意义。
一、财务业务一体化的含义及系统特征
（一）财务业务一体化的含义
财务业务一体化就是利用现代信息方式，建立以业务为基础的系统化处理流程，将业务内容与财务数据紧密结合，实现企业交易与现时数据的动态统一。财务业务一体化利用移动互联网等信息工具，通过系统化的分工管理和职位确认，突破了信息闭塞的障碍，从而在财务和业务方面实现了整合，这种整合不仅体现在资金运用、资源配置等业务能力上，更体现在职位转换和动态信息传递等发展能力中。财务业务一体化，实现了财务数据的有效采集，企业由原始的手工管理的结果控制模式发展到新的财务业务集成的过程控制模式。这种模式的基础是保证数据传递的准确性和及时性，将业务发展的相关数据转化为财务数据指标，及时有效地传递到财务系统中，其在减少相关人员工作量的同时，又保证了业务、财务系统的一致性和有效性，避免了人为不当管理和错误操控，为企业管理者提供有力的决策支持。
（二）财务业务一体化的系统特征
1.系统的目标定位
财务业务一体化借助移动互联网技术的快速发展，将财务信息和业务发展有效整合在紧密连接、彼此关联的系统中，形成财务、业务一体化的管理信息系统。整个财务业务一体化系统的目标定位是：以业务发展为驱动，以财务信息系统为核心，致力于形成企业现代化管理信息系统的整体解决方案。
2.子系统的高度集成
财务业务一体化系统内在地包含业务子系统和财务信息处理子系统。具体来说，业务子系统通过标准化的数据和规范化的形式，实现了与财务子系统的有效对接。业务子系统和财务子系统集成一个业务范围更广、协同处理业务活动的信息管理系统，在这个系统内，业务子系统和财务信息子系统都按照预先设定的规则运转，业务活动所包含的业务数据就是财务信息系统的采集和需求数据，两者之间的契合完成了业务与财务的一体化发展要求。
3.采用实时、同步的信息处理流程
财务业务一体化要求实现业务活动与财务数据的对应与统一。移动互联网技术的发展，使企业实时实地进行信息处理成为现实。当经济业务发生后，业务数据首先传递到业务处理子系统中，而财务业务一体化发展要求对财务信息做出及时、准确的数据录入，实现业务发生、财务变动的有效统一。此外，财务系统在处理本身财务信息的同时，也可对业务活动进行反馈和监督，实现业务发展和财务处理的实时、同步、高效。
二、财务业务一体化管理存在的难题
（一）各业务系统与财务系统未能有机衔接
财务业务一体化管理的概念已经提出了相当长的一段时间，但并未形成有效的运行机制。当前的状况主要表现为业务系统与财务系统的独立核算机制，两者之间并没有实现实质性的整合。
移动互联网技术实现了财务业务信息的实时处理，但由于业务流程和财务流程分别运行，造成相同数据的平行处理弊端，使企业的物流、资金流、信息流不能实现有效共享与整合。此外，由于业务系统与财务信息系统的差异化处理程序，造成数据信息并不能合成统一的标准，从而使企业决策出现延迟或者不适当。
（二）IT技术颠覆财会人员的工作思路
今天的IT技术已经颠覆很多传统企业的制造过程和营销过程，信息系统已经不再是辅助工具，而是成为了企业的核心资产，在传统行业中，也许可以通过一套固化的方法审核新项目的可行性，以保证自身的有效运用。而在互联网企业中，这套方法已经行不通，财务人员需要有新的思维来审核项目。另一方面，互联网企业的产品、技术、竞争者都在迅速地变化着，财务人员无法再按传统固定的思维进行预算计划。
（三）信息孤岛的影响
由于业务系统的操作权限，只能由业务部门对其进行管理和维护，但由于业务系统的开发由多个复杂的机构组成，因而很容易造成处理标准的混乱。业务系统虽然在局部范围内实现了计算机管理，但不同部门之间处于相互游离的状态，这种局部信息化只是在一定程度上缓解了人工处理压力，但业务部门与财务部门并不能进行有效的信息沟通与数据整合，导致各部门不能及时得到相关信息。由于业务处理流程的个性化发展要求，系统间数据的共享性变差，各业务系统与财务系统形成信息孤岛。此外，移动互联网技术使业务处理的方式更加复杂化和多样化，业务系统的维护和拓展需要更有力的分支机构或部门的支持。
（四）业务信息滞后及财务操控风险导致数据预警失效
企业在实现财务业务一体化管理的过程中，会面临业务信息滞后和财务操控等风险，这些风险会导致数据预警失效，造成企业财务信息系统失控，监督职能丧失，并使得业务信息的偏差不能得到及时有效的调整。经济业务发生后，业务信息需要通过相关流程传递到业务系统中，在信息传递的过程中会发生信息滞后风险、信息失真风险和信息隐藏风险等，这些数据信息并不能反映企业发展的真实业务状况，导致数据反映和预警职能失效。此外，企业财务系统中会存在故意操控、人为舞弊等风险，这些风险通过不合规、不合法的数据传递，进入到财务信息系统之中，而由于这些非法、失效的数据干扰了财务的有效运行，使数据界定风险的能力丧失，财务数据预警失效。
三、财务业务一体化的应用策略
（一）加强业务与财务系统之间信息的结合
在功能调节方面，应基于财务核算和管理方式，对业务发展元素进行重新定义和系统分类。根据财务系统和业务系统相互影响的调节机理，分别对财务系统分析模式和业务系统的发展模式进行有效解释和说明。依据业务和财务处理流程，对相关科目进行分类和关联，减少业务处理部门的核算口径差异和财务处理部门的数据误差差异。
此外，在技术方面还需要两者提供完善的资料，财务信息因根据业务信息进行反映和监督，业务信息也应根据财务信息进行补充和调整，实现财务与业务的融合。当企业的业务流程发生变化之后，财务系统必须采取积极有效的应变措施来保证财务信息与业务信息的统一性和一致性。
（二）加强财务业务共享服务中心的信息化建设工作
移动互联网技术实现了信息传递的实时性，有效性。通过信息共享服务中心平台，以多元化移动互联网终端为载体，实现了业务系统、财务系统甚至采购、销售系统的一体化融合。加强财务业务共享服务中心的信息化建设，具体来说是依托“互联网+”的思维，在财务系统和业务系统中高效使用计算机等互联网终端，建立信息集成处理和一体化管理的信息共享体系，实现信息实时传递和有授权的共享，消除信息孤岛。
（三）建立财务业务一体化管理风险评估、风险控制机制
财务业务一体化管理的建立，健全了企业内部业务控制和财务会计监管体系，通过集中化管理、精益化管理、财务业务过程控制和内部审计控制，有效降低风险。风险评估阶段，要积极利用移动互联网技术，发挥财务数据的战略预警功能，根据业务发展信息，对风险大小做出有效评定。风险控制阶段，要对风险预警信息进行及时处理，强化财务业务一体化过程控制，避免人为操控风险和违规风险，使系统内财务业务管理风险水平保持在可控范围之内。
四、结束语
关键词：财务业务一体化 信息化
正如麦克卢汉早在三十年前在《媒介的延伸》中大胆预言的那样，进入二十一世纪之后，人类社会不仅在经济上会从多样走向统一再进入多元化，而且在信息方面也将全球各地相互融合，这既是现代人所说的“地球村”。在这个地球村里有两种元素至关重要，也是现代企业管理的重中之重：一是“信息化”，二是“财务业务一体化”。财务业务一体化的优势自然不必多说，它使得企业在生产、供货、营运、和账务各个环节和各个部门之间工作运行流畅，减少缺失，而信息化时代的到来又为财务业务的统一带来了诸多保障，因而能够保证时效迅速、便捷信息、运行顺畅、物资统一的企业管理效果。那么在本文中，笔者将对信息化条件下的财务业务一体化的概念、信息化条件下的财务业务一体化的作用和意义、信息化条件下的财务业务一体化可能遇到的风险以及信息化条件下的财务业务一体化的现况试做简单的浅析。
一、如何定义信息化条件下的财务业务一体化
一般来说，信息化条件下的财务业务一体化即是在企业管理运营过程中充分利用网络环境（包含了万维网、企业资料电子数据库、员工工作和领导管理使用的相关软件等等），在电脑上将公司一切具体操作行为（包含工作业务的运营状态，资金利益的详细走向以及公司的隔层人事管理）数据化、表格化、具象化，这样既使得在最短时间内能够将各部门信息一目了然，也更容易将物、资、人、管理这些众多繁杂因素统一规划，各部门之间讯息通畅，各个环节衔接到位，是现代企业中比较科学和推崇的管理运营模式。
通常来讲，一个公司的财政部门是信息化最首要的部门，因为不同的公司负责的业务尽管有诸多不同，但所有的公司最关键的元素就是财政，再然后，公司在逐步在其他部门完成信息化，最终实现在产品设计、产品生产、产品销售、员工管理、和市场营销各个方面信息化的局面，而每一个方面又都围绕在财政投入、支出与效益这三个环节链进行服务。
二、信息化财务业务一体化的作用和意义
（一）信息化条件下的财务业务一体化提升企业综合竞争力
建设信息化的财务业务一体化在优化企业资源配置、改善企业管理模式、提升企业综合实力等面向都有着很大的上升空间，并且随着时间的增长其科学性会越来越显著，利于任何一个经营管理者做长远的规划。
具体来说，涉及到财政部门和业务部门，公司所有的运作过程都在网络上进展，利用页面并及时更新最新资讯，和客户即时互动――咨询、商谈、订货、购买、延迟、反馈等等，在交易后还可以提供一系列便捷的售后人工服务;而涉及到行政部门的话，无论是利用网络平台进行人员调动，不仅促进各部门员工之间熟悉工作流程，还实现了部门人员之间的自发性工作监督，这样子的企业无论在自身整合还是对外营销方面都能显示出极大的感染力和吸引力，二者又相辅相成，是企业立足于长远竞争的最优势之处。
（二）信息化条件下的财务业务一体化保护客户的资料信息
信息化时代，立足于企业所面对的各类客户角度，他们除了关注合作带来的消息之外，自身的信息安全也是令合作双方都潜在担忧的问题。所以信息化财务业务一体化的实现不仅仅只是将公司内部分散的各部门之间各流程环节之间的散落信息集中起来，更重要的是这样的运营模式规范了自身数据资源，在与国际性客户合作过程当中即时排除了距离和时区带来的不便，各种数据统计及时送达一目了然，双方都能在合作过程中对于对方的数据漏洞进行防范，不仅适用于一对一的合作模式，甚至是一对多，多对多的合作模式中都能够通过Web实时互相监视，对自身公司和合作客户的的数据安全都能够进行有效的数据安全保障。
三、信息化条件下的财务业务一体化可能存在的安全隐患
通常信息化财务业务一体化系统风险主要存在于“信息化”上，除了上文提到的数据安全问题，还有类似于网络系统出现故障、网络技术出现问题、以及老资历员工在网络平台存在的业务不熟等此类隐患。针对于这些问题，企业公司可以逐一进行安全排除：
（一）采用全方位职位监管控制群，减少监管的人为操作
在信息化条件下的财务业务一体化模式中，整个企业的资源处理就显得更为集中，各个部门之间（尤其是财政部门和业务部门）的关联性就更为密切，因而如何妥善处理财政部门的信息资源、业务部门的内容调整、人事部门的管理疏通、其他部门的参与建议和决策，这些能够在互不冲突的前提下顺利进行就显得更加重要。所以倘若企业利用网络平台，采取全方位的只为监管控制群，主要负责监管处理财政部门的信息资源、业务部门的内容调整、人事部门的管理疏通、其他部门的参与建议和决策等工作。还要长于使用传媒信息的等现代技术来构建一个企业内部的监管控制制度，尽量减少在企业运行过程当中有可能因为人为因素出现的不当，确保企业的内部监管能够长效和优良的发挥作用;此外，应该要加强对财务和业务一体化网络平台系统的资料持续更新、工作人管的网络专业技能、文件在输入输出过程中的网络安全等方面的监管力度。
（二）采用企业自身监视，实施实时监管
2010年，德国一财务师合作团体下层会计组织会曾经颁布了一项条例叫做《核查工作评析自身监管条例》，其中提到，所谓的企业自身监管，可以具体下分为财务监管和员工监管。而财务监管顾名思义就是由一个企业内部的董事会、理事会、经理层进行监管的高层管理制度，它的目的主要在于控制监管。但是一个企业要真正实现财务监管的价值，保证在正当法律法规之内能够达到运营误差和数据漏洞的减少的效果，就不仅仅只是需要财务监管这个层面，他还需要和其他管理方式相交融。因此企业管理不可以只寄托于高层的财务监管，也应该针对生产经营活动的各个环节和各个作业点。财务监管和员工监管两者之间不能够单独施效，他们必然是在企业运营过程中相互渗透相互补充的。
具体来说企业实现自身监管应当注意以下几点：在网络平台输入财务讯息的相关程序时，应当加大力度对员工所持的相关凭证其是否合法正当的监察，也就是从最初始的安全隐患排除;在网络平台处理财务讯息相关程序时，必须将每个员工的网络工作权限独自列出来，必须按照财务相关标准作为每个员工的相应业务实施标准，其目的是增强员工的网络业务技能和相应的网络职业素养，与此同时还需要设置相应的数据库管理平台，平台着重于对整个数据库进行良好的检验和上报错误;在网络平台输出财务讯息的相关程序时，应当将输出目标值和输入的数量值进行及时的人工校对，此外还应该对员工进行授权输出与打印输出的行为进行监管。
四、信息化条件下的财务业务一体化的现况
据2014年的相关数据显示，中国目前有数据记录的重点企业大致有三百多家，在这三百多家企业中，已经开始实施电子信息化的办公模式和管理制度的企业数量已经达到80%之多;而为达到全自动电子信息化管理模式当时已经开始逐步运用互联网网络平台的企业数量也增长到了70%，在这些企业之中，超过半数量的企业也在网络平台中运用了内部局域网。此外，一些在国内外都颇具竞争力力的知名企业重新将总公司和子公司的物资、人力、财务和讯息进行了配置和整合。信息化条件下的财务业务一体化模式已经开始逐渐充斥在当代企业管理者的运营理念当中，成为了科学的长远的经营模式， 预示了未来企业信息化管理的方向。但与此同时，国内还存在着大量的企业在信息化的财务业务一体化发展趋势当中顽固守旧，为整个国家企业群向着良性发展的进程中增添了诸多障碍，主要表现为以下几点：
（一）仍采用传统低成本的财政监管
当前仍有大量企业，从外部看来各个部门安设一应俱全（财务、统计、营销、采购、生产、行政、人事及董事会、高级管理层等等），但细究可知财政部门只在负责相应资金业务而不参与相关的管理业务工作。这样一种传统的守旧企业运营模式，公司在处理即时信息时不仅会举步维艰，更不用说要参与决策建议，或是对自身或其他部门采取监管措施。如此一来必定会影响到企业的信息财务业务一体化。
（二）对于网络平台应用不得当
很多建立网络平台进行信息化管理的企业却不能在运营过程中良好的运用信息平台，更无法实现技术部门和财政部门之间的交融合作;或者技术部门和财政部门也分别实施了信息平台，但却无法对其平台有相匹配的操作行为，部门和部门之间也尚未相互协助沟通，从而变成了信息孤岛，信息资源都没有实现共享。
参考文献：
[1]刘杉.企业集团内部财务控制的创新[J].集团经济研究.2005（11）
[2]山西省会计电算化培训教程编写组，会计电算化培训教程（中级）[M].北京：中国商业出版社，2006年版
[3]董文..财务业务一体化系统特征研究.中国管理信息化[J].2007（10）
[4]殷建红，聂清秀.财务总监与 ERP[M]. 北京：清华大学出版社，2006年版
[5]韦沛文.计算机会计信息系统[M].广州：广东人民出版社，2002年版
关键字：华能吉林发电公司 资产财务一体化 SAP ERP
资产财务一体化系统是2008年通过的《华能集团公司信息化总体规划》中最为核心，且规模最大、系统最为复杂的信息化建设项目。次年招标选定SAP ERP作为集团资产财务一体化系统平台，IBM公司作为项目实施方来完成该系统工程。
一、华能吉林公司资产财务一体化系统介绍
吉林公司资产财务一体化项目于2011年1月在九台电厂进行试点，目前系统已完成单轨运行，同年10月也完成了长春热电厂的上线推广工作。系统主要包括财务、设备、项目、物资、运行、燃料六大模块。其中财务(FICO)、设备（PS）、项目（PM）、物资（MM）模块采用SAP标准模块，燃料、运行模块采用B/S架构定制开发，在SAP ERP R/3大框架下进行“本地化”优化。
资产财务一体化系统给电厂生产、经营、业务办公以及电力信息化等方面带来了深刻的影响，在应用中的核心价值主要体现在：各业务部门在统一平台上协同工作，实现信息共享，提高工作效率；把财务与业务之间的管理高度集成在一起，实现财务管控向业务管控的延伸；强化经营管理活动的全过程控制，实现企业精细化管理和规范化运作。
二、资产财务一体化系统在电厂的应用效果：
1、实现了集团统一预算管理，做到了针对资金管理支出业务从源头进行事前控制，费用执行情况实时提供查询掌控，费用发生后对预算与实际的差异进行快速有效分析，实现了公司对于未来业务需求中的财务风险预测中心的功能。
2、实现了资产数据的多维度、集成化管理。建立起了设备消缺和检修业务的全过程闭环管理，搭建了集资产计划、预算控制、维修、服务申请和使用、物资申请和领用、安全保障为一体的综合维修业务管理平台。
3、系统通过项目与设备、物资、财务业务的集成，保证了从资产计划申报到辅助转资整个资产全生命周期中项目信息的同步、一致与共享，提高了工作效率，加快了转资效率，规范了项目的全过程管理。
4、通过物资需求计划、采购计划、采购执行以及库存的管理，实现了物资的需求-采购-领用的全过程精细化管理，使物资帐和财务账同步，领用与成本计入的同步，物资与设备，项目物资需求及领用发料的集成。
5、实现了生产计划与燃料需求与采购计划的关联，满足电厂侧提报需求计划、公司侧审批与调整后形成采购计划功能；支持采制化三级编码，满足港（矿）发煤质、到厂煤质、第三方煤质等不同煤质结果的录入与分析。
6、将内控要求、会计制度通过表单固化、系统授权和流程固化的方式明确下来，从而明确了在工作过程中各种角色所应行使的权利和应承担的责任，提高了财务管理要求，降低了财务风险。
7、解决了信息孤岛问题。以往在电厂中检修管理、物料管理和燃料管理各用一套软件系统，各系统之间以及与财务系统没有接口，生产部门、物资部门、财务部门各有一本帐，造成物流与资金流不能实时统一，要花大量时间进行对账，做了很多重复性工作。而资产财务一体化系统实现后勤相关业务与财务集成，业务操作的同时及时反映到财务，物料移动同时进行财务记帐，与财务实现无缝集成,实时反应采购成本、库存资金占用等情况，保证了企业数据的一致性。
三、对未来推广及深化应用的思考： 1．正确对待系统定位。资产财务一体化系统的建立和应用不只是计算机系统的应用，而应该看成是一个企业管理系统，应通过管理和应用需求来推动，而不是简单的信息驱动。资产财务一体化系统实施的好坏更多取决于管理方法，要让资产财务一体化系统的管理思想应用到企业业务流程中，而不是把资产财务一体化系统完全按企业现有的管理模式来实施，不然只不过是“穿新鞋走老路”，只能改善局部工作，不能从整体上提高效益。
2．系统给生产管理并不能带来“立竿见影”的成效。虽然资产财务一体化系统成功上线，但是设备管理水平的提升很难一步到位，更多的要通过在实施系统制定出规范的管理模式和方法的基础上，进行长期积累与持续改进才能逐步达到一定的管理水平，这一特征与其它模块有着显著地区别，这是由于设备管理与管理功能的相互制约关系较少，专业知识需要长期积累等特点造成的。因此，需要加大对维修人员的知识管理的培训，才能确保在资产财务一体化系统中逐渐形成一套专业管理知识库（规程、典型操作票、标准作业包等），才能使设备专业管理水平持续改进。
3．应当建立完善的培训机制。资产财务一体化系统对员工来说是一个全新的概念，很大程度上会改变员工习惯的业务操作方式。而培训是让知识有效传播的手段，也是统一认识及规范管理的重要保证。如果在系统上线前不对用户进行充分的培训，将会导致大量操作错误及数据错误，造成系统混乱。九台电厂及长春热电厂系统上线后，所有知识都以手册正式成文，而且对复杂的流程还录制了视频进行讲解，这样电厂员工今后都可以找到学习材料和参考资料，满足了各种层次的工作需要。
只有对资产财务一体化系统不断的研究和探索，才能真正用好系统，用精系统，才能让资产财务一体化系统成为华能先进管理的重要载体，成为集团“建设一流国际企业”工作的重要抓手。
参考文献
[1]曾鸣.电力市场理论及应用.中国电力出版社.2000.6.
[2]《电业政策研究》编辑部.电业政策研究.2008.5.
[3]陈赞.《我国电力体制对发电企业发展的博弈研究》.《新财经》，2011.7.
一、企业财务业务一体化建设的内涵
企业财务业务一体化是将企业的现代化管理手段和先进管理思想相结合，在数据库、网络和管理软件平台等要素中引入“事件驱动”，将企业经营管理中的财务流、管理流和业务流融合起来，在业务事件驱动的基础上建立财务业务一体化的信息流程，实现业务和财务管理的有机融合，利用现代化手段对企业的经济业务活动做出较为真实和及时的反应，以实现企业经济活动全面化、科学化的管理[1]。
二、传统财务管理流程分析
（一）传统的财务管理流程
传统的财务管理流程是：数据采集（原始凭证）―数据分析（原始凭证）―数据加工（记账凭证和财务核算）―编制对外报表―提供给相关部门[2]。在这个财务管理流程中，存在很多缺陷，如企业的会计信息处理系统和其他业务系统相互独立;企业的实时监控无法实现;数据间的控制和联系比较松散等。
（二）传统财务管理流程存在的问题
第一，成本控制不及时。在传统财务管理流程中，企业的业务系统和财务系统相互独立运行，业务信息和财务信息分离，信息流、资金流和物流难以协调，各项成本费用的相关数据得不到及时、一致的反映，企业的成本费用不能得到有效的控制，影响了企业决策的正确性。
第二，内部控制问题。有效的企业内部控制应该能实现信息的及时汇聚，企业对这些信息进行综合处理以指导企业的各项活动，保证企业战略的实现。但是在传统的财务管理流程中，业务发生和财务管理不同步，这样就形成了财务系统核算的滞后性，最终影响了核算的准确性，进而导致企业的营销计划、生产计划等失误，最终导致内部控制失效。
三、企业财务业务一体化的建设策略
（一）企业财务业务一体化建设
企业财务业务一体化建设的目的是实现财务的自动转账和一体化核算。其中，自动转账指的是企业在业务发生之后，以各种原始凭证为依据，通过调用凭证模板，以自动的方式生成记账凭证，并将这些记账凭证向总账系统传递[3]。其系统构成如下：
图1 企业财务业务一体化系统
在该系统中，管理流程由财务流程和业务流程共同构成，各业务信息系统中融入了会计信息处理平台，在数据库中实现数据处理，在提升系统会计信息处理能力的同时，还实现了会计部门向各业务部门的延伸，提升了会计人员对业务过程的关注度，实现了业务的实时处理和控制，提升了管理效率，降低了运营风险。（二）强化总会计师权力指引
在企业内部，总会计师的影响力取决于制度、权责利是否相互匹配。从某种意义上来讲，目前国内现行的总会计师制度，对于推进企业规范运作以及完善法人治理结构方面，发挥着非常重要的作用。随着社会经济的快速发展以及环境条件的改变，《总会计师条例》中的一些内容、规定不再适应企业发展需要，到了应该进行修改和完善的时候，比如关于内部服务与外部监督的矛盾问题等。笔者建议在总会计师选聘、评价以及激励和监督方面，应当强化总会计师权力指引。
严格按照现代企业制度以及客观要求，对现行总会计师人事管理制度进行改革，实行总会计师职业市场化。除了选聘、激励，还要对总会计师职责履行的社会评价、监督制度等，进一步完善。
（三）让财务管理人员的定位从账房型向管家型转变
在当前e时代背景下，一个企业最好的状态，就是一种“双赢”的状态。企业员工为了利益拧成一股绳，这样企业与昂坪均可都获取利润。作为企业的员工，是否能够取得职场上的成功，关键在于如何对自己进行定位，这也是将自己定位成“打工仔”，还是“管家”――企业里“不可或缺的人”。如果一个人只是将自己当成一个打工的，那么他必然不会在工作中发挥聪明才智，把自己的工作做到专业和精准，相反，他会在工作中投机取巧、好逸恶劳，让企业蒙受损失，而他自己也必然成为公司中最先被淘汰的那个人。而一个员工如果把自己定位成一个“管家”，那么他就不会当一天和尚撞一天钟，而是充分发挥自己的聪明才智，把老板和同事当做事业上的伙伴，一起努力，把公司的“蛋糕”做大，既成就了企业，也成就了自己。
（四）一体化建设的风险防范措施
在企业财务业务一体化过程中存在着较多的系统风险，如系统故障风险、系统技术风险、系统业务风险、系统安全风险和系统数据风险。为了应对上述风险，需要采取以下措施：
第一，实施过程管理，增强内部控制。内部控制包括会计控制和管理控制，会计控制作用的发挥需要管理控制的配合，因此，企业内部控制不能将重点仅放在会计系统中，更要广泛关注企业生产经营活动的各个作业点和各个环节，实施过程管理，具体做法如下：一是在输入会计信息时，要加强对原始凭证的审核，从源头上防治业务风险;二是在加工处理会计信息时，要以会计准则为标准，设置单独的操作权限，加强对数据的检测和纠错，确保数据的有效性;三是在输出会计信息时，要将输入数据和输出结果进行比对，对其进行系统稽核或人工稽核。
第二，建立综合控制岗，维护数据安全。企业财务业务的一体化实现了会计数据处理的集中化，使得会计信息利用程序显现出分散化的特点，增强了业务部门和财务部门之间的联系（不要重复），提升了财务部门的信息分析能力、管理控制能力和参与决策管理的能力。但是在系统运行中难免出现一些漏洞，因此要建立综合控制岗，其职责为：一是负责对会计业务数据进行安全维护、对会计业务信息进行分析利用、对会计信息进行内部监控，保证系统数据安全。二是利用电子信息技术建立完善的会计控制系统，减少或消除人为操作因素，保证会计控制效果。三是加强开发与维护一体化系统，控制数据的输入和输出，加强文件的存储与保护，维护网络安全。
