时间：2023-06-08 10:59:04
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇项目管理的建议与思考，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
[摘要]目的 探讨医院科研项目综合水平提高的规律趋势，为今后实施科研项目管理提供重要依据。方法 以三甲医院广州医科大学
>> 教学与科研项目结合提升教学效果的实践研究 基于AHP的高职科研项目财务绩效评价指标研究 加强科研项目管理的分析与思考 PDCA循环在医院科研项目管理中的运用研究 科研院所科研项目全过程绩效评价指标体系研究 科研项目转化为高职毕业设计项目的探索与实践 网络环境下科研项目管理与评价系统的研究与实现 浅析医院科研项目经费的管理 基于CIPP的科研项目后评价研究 高校科研项目经费管理实践研究与思考 应用研究型科研项目绩效评价指标体系构建 理论与实践结合:对教育科研项目资助的建议 装饰艺术设计专业科研项目纳入教学的改革与实践 依托科研项目的智能科学与技术专业实践教学模式探索 引导本科生参与科研项目的研究与实践 科研项目在中药学“阶梯式”实践与创新中的作用 图书馆学科馆员跟踪服务科研项目的研究与实践 科研项目风险管理的实践及思考 采购管理对科研项目经济性目标的影响分析与建议 实体企业搞科研项目的瓶颈分析与管理初探 常见问题解答 当前所在位置：.
[12]易芳.高校科研项目质量管理有效性评价体系构建思路[J].文学教育（中），2014，（4）：70.
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（收稿日期：2016-10-21 本文编辑：许俊琴）
【关键词】项目管理；预算；目标
近年来，随着我国经济的迅猛发展，智能电网建设步伐进一步加快，带动电网企业项目规模逐年增加。如何做好项目管理，增强项目的合理合规性、安全性、盈利性、适用性，从而实现企业战略目标和经营目标，已成为供电企业当前发展所面临的重要课题。笔者结合实际工作经验，提出以下几方面合理化建议。
一、建立项目动态储备库，合理匹配项目预算
项目管理涉及部门多、流程长、资金量大，传统的业务部门先预测后上报、财务部门再填报的预算管理模式已然不适用，建立起符合内外部环境需要的项目储备库已成为当前项目管理的首要需求。
没有规矩不成方圆。建立项目储备库，首先需要企业建立健全的规章制度和工作细则，确保项目储备管理有据可依、有据可行。制度和细则的制定，需要项目管理部门的主管和专工，全员、全过程参与，满足项目储备管理各环节的完整性、适用性需求。其次厘清近几年项目数据和相关资料，结合电网企业和当前社会经济发展的实际需要，形成对比分析报告，并采用控制总量、保证质量、抓审重点等手段确定下一年度项目投资规模。第三，努力创建规模适中、全面覆盖、好用能用的储备库，从项目管理源头上加强对储备项目的事前管控，避免后期财务管理环节的失控。
二、建立长效管理机制，有效防范项目风险的发生
传统项目管理模式中，业务部门占主导地位，财务部门是真正的事后诸葛先生，对项目的可行性、收益成本预期配比性、支出过程的预控性都不能起到风险防范在前的作用。因此为改变目前项目管理中财务被动接受的局面，企业应该建立起分层级、跨部门、点对点的项目协同管理机制。“一级”是以总会计师或分管财务总经理为主控的项目调度会，重点解决项目管理中的疑难问题，特别是项目预算执行进度慢、跨部门协调难、外部环境生存恶劣等问题；“二级”是财务部门与业务部门负责人之间的项目管理对接协调会，主要解决部门层面存在的难点、结点问题；“三级”是项目财务部门专责人与业务部门专责人就项目日常管理中存在的问题进行点对点的常态化沟通，确保项目预算的时时在控以及重点环节的强化管控。通过上述三级立体管控，提高了项目的适宜性、可行性，切实减少了项目风险发生的概率。
三、提升业财融合共享度，实现项目管理的统筹调控与监督
增强业务与财务的协同融合、信息共享度，有利于项目的统筹调控与监督。传统项目管理模式上，业务部门与财务部门壁垒分明、条块分割清晰，虽然近几年情况有所好转，业财融合比例逐步提高，信息共享成为现实，但在实际执行过程中，受制于部门利益、管理权限、管理范围等因素的限制，信息共享度、业财融合度仍旧处于初期起步阶段，尚未达到水融的程度。因此增强业财融合、使财务真正参与到项目的全过程管理中已成为项目管理的必然需要。
首先是业务部门工作人员要转变思想，改变传统上“我的，需要结算时财务付款”的老观念，采取积极有效的工作态度，不断学习新的知识、吸收新的管理营养、建立新的业务工作思想，找出需要与财务部门共同研讨、设置、合作、承接的工作区域，制定出双方交互共管的明细管理细则，不留死角盲区，实现业务与财务的理性科学融合，业务人员自身也成为业财融合的先峰官。其次需要企业财务部门做好与各专业各层级的对接工作、协同推进工作。深入思考，主动探索，找出与前端业务部门沟通交流的最优渠道，增强理解信任度；坚持从项目实际出发，灵活应用财务审核规则，确保财务合规性、经济性审核要求在项目前期环节得到有效落实。
经过专业部门的深入参与和业务前端的层层延展，推动着企业的项目管理向业务流程管理转变，单业务处理向多业务协同转变，财务管理向价值链管理转变，促进整个项目管理向信息化、标准化、精益化转变，为企业建立起适应项目管理的内部工作机制奠定了更加坚实的基础。
四、强化闭环管理，实现项目的全过程良性循环
要想做好项目后期的规范化管理，必须先抓好前期基础。企业应坚持围绕项目闭环管理这条主线，按照项目“储备、入库、创建、实施、支付、反馈、考核”的环形规律，探索闭环管理的综合应用。通过实施闭环管理，可以打破业务部门“重安排、轻跟踪、弱评价”的管理瓶颈，解决财务部门“预算执行难、资金安排难”的两难困境，推动业务与财务的动态化融合，持续提升财务对企业科学发展的保障能力、对价值创造的引领能力、对资源配置的调控能力、对管理决策的支持能力、对经营风险的防控能力，从而进一步推动企业战略目标的实现。
五、开展项目后评价分析，为企业持续发展提供充足动力
[关键词]项目预算；项目管理；预算管理；建议
[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.25.143
为建立和完善公共财政预算管理体系，2000年以来，财政部逐步推出部门预算等改革举措，项目预算作为行政事业单位部门预算的重要组成部分，其管理水平会直接影响到预算执行，进而影响财政资金的使用效益。作为一名预算管理人员，既要严格执行预算管理制度，又要围绕并服务于部门（单位）发展目标；既要贯彻落实领导指示精神，又要协调项目管理人员，尽力做到全面科学的项目预算管理，但在具体实践中常常会面对诸如“预算编制要注重科学性、准确性，并严格执行和监督执纪”，“申请预算资金要加一定的‘保险’，钱多了可以结转，钱少了会误事”等等，“鱼与熊掌”式的选择困境。从实践中的困扰出发，在理论与认识层面进行认真的探讨，对于改进我们的项目预算管理工作具有很大的现实意义。
1 实践的困扰
行政事业单位项目预算资金主要来源为财政补助收入和事业收入，若从公共预算收支两条线的角度来看则均来源于财政收入的再分配。为了把事儿能尽可能说明白，本文暂且将项目分为两类，一类是基建类项目，另一类是非基建类项目。这两类项目的主要区别在于，基建类项目遵循统一的基本建设程序，从立项申请、可行性研究、初步设计都要进行较为严格的项目评审和审批，项目的总投资是明确的，所需资金一般全部来源于财政补助收入，投资控制一般以批准的初步设计概算为依据，项目审批部门为各级发展改革部门。非基建类项目一般没有统一的项目审批程序，项目各环节的评审和审批也没有统一的规定和要求，项目总投资有时并不十分明确，所需资金往往不全来源于财政补助收人，投资控制多以年度预算为依据，项目审批部门为各级财政部门。
1.1 基建类项目
1.1.1 困扰一：总投资明确，但年度预算不清楚，往往出现“拍脑袋”的情况
基建类项目工程量、劳动定额、价格及费用标准相对明确，项目定义较为清晰。初步设计概算批准后，项目总投资、分项构成及投资是明确的，准确性也较高。但实践中由于项目施工进度安排主要在施工图设计阶段解决，因此，初步设计批准后难以立即准确测算工程进度和年度资金需求，申请年度预算不清楚，往往靠“拍脑袋”来确定，由于担心资金申请少了可能延误项目进度甚至停工，普遍存在“高估”“多要”的现象，结果导致年度预算执行情况不理想，影响财政资金使用效益。
1.1.2 困扰二：预算管理人员不参与项目管理，难以开展真正意义上的项目预算管理
在部门预算中一般仅反映某一项目的年度总预算，而在项目管理实际中，项目由若干分项构成，某一分项的调整都会直接导致年度预算和项目总投资的变化，但由于部门（单位）内设机构职能划分、专业知识能力所限等因素，预算管理人员一般并不参与项目管理过程，也不参与项目分项内容、投资调整的审核把关，所谓的项目预算管理往往停留在预算执行进度的定期统计、检查方面。这种情况，一方面可能导致项目投资的失控，另一方面也可能出现总投资变化不大，而分项构成已经与原来的初步设计大相径庭的情况，为年度决算和项目决算带来诸多困难。
1.2 非基建类项目
1.2.1 困扰三：为了尽可能申请财政补助资金，人为将项目按年度切割
非基建类项目财政补助资金由财政部门负责审批，一般按照年度预算编制审批流程和时间节点进行。有些项目原本就是跨年度项目，但为了尽可能的申请财政补助资金，避免同一个项目“今年给了钱，明年就不给了”的情况，往往会人为地将一个整体项目按照年度切割成若干个小项目，年年换着法子要钱。这种情况往往会造成一个完整项目无法有效衔接，预算资金一般4月份左右到位，要求当年使用完，这样一来，就算第二年项目预算能够获批并及时下达，中间也有4个多月的空档期。如果第二年该项目预算未获批准，项目就得停摆一年多。
1.2.2 困扰四：为了防止“砍一刀”，人为放大项目预算
由于非基建类项目所需资金来源除了财政补助收入以外，还有事业收入，且财政补助收入可以为零，因此，为了尽可能多地争取财政补助收入，防止所申请的财政补助资金被“砍一刀”，就有可能出现人为放大项目预算，预留被砍空间的情况，这种情况到了年底，又往往可能出现反过来为钱花不出去而发愁的情况。
2 原因的探讨
针对以上项目预算管理工作实践中的种种困扰，从理论层面进行一些思考，从国际比较中进行一些借鉴，能为改进我们的相关工作带来一些有益的启示。
2.1 项目管理和预算管理 项目预算管理涉及项目管理、预算管理、全面预算管理等概念，人类的管理实践与理论发展到今天，对于这些概念也存在着基于不同视角的众多定义，可谓百花齐放、百家争鸣。比如，关于项目管理，美国项目管理协会（PMI）颁布的“项目管理知识体系指南”（2012年第五版）中对项目管理的定义为“项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。”我国梁世连教授认为项目管理是“为使项目在一定的约束条件下取得成功，对项目的所有活动实施决策与计划，组织与指挥，控制与协调，教育与激励等一系列工作的总称。”丛培经教授认为项目管理是“为使项目取得成功（实现所要求的质量，所规定的时限，所批准的费用预算），所进行的全过程、全面的策划、组织、控制、协调与监督。”关于预算管理，美国管理学家Floyd H.Roland认为预算管理是“由目标设定的，事前激发管理者表达成预算的意愿，而与实际比较来作为评价的方法。”我国汤谷良教授认为“预算管理是一种与公司治理结构相适应，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，通过这种权利和责任安排，以及相应利益分配来实现的内部管理与控制机制。包括编制预算、执行预算和考核评价等环节。”财政部《关于企业实施财务预算管理的指导意见》（[2002] 102号）中指出，“预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。”
上面例举的项目管理和预算管理的定义虽然具有一定的代表性，但也只是花丛一朵，诸家一言。但透过各种学派流派的文字迷雾，我们不难发现，项目管理与预算管理两个概念、两项活动之间有着十分密切的联系，它们既有共同的指向也有所区别。
共同的指向主要包括，一是都是为战略目标而服务的。“以满足项目的要求”，“完成既定的经营目标”。二是都属于管理活动范畴，遵循管理学基本原理。管理的四大或五大基本职能，系统原理、人本原理等管理原理，全过程管理、全员管理等理念和管理方法都适用。三是管理的主要对象都是各种资源（或要素）及其配置关系。但两者的视角和侧重点有所不同，项目管理强调各种技能、知识和工具的综合运用，预算管理则强调将预算这种工具运用到管理全过程。从这个意义上讲，预算管理是项目管理的手段之一。项目管理还包括项目质量、进度、安全、风险等内容，涵盖的范围要大于预算管理，从这个角度看，项目管理包含预算管理的内容。
通过以上分析，我们至少可以得到一点启示，项目管理和预算管理都是为组织的战略目标服务的管理活动，遵循管理学的基本原理，虽然从理论上可以自成体系，但在管理实践中两者密切相关，无法也不能将两者泾渭分明的硬性割裂。
2.2 国外政府科技计划项目预算管理的借鉴
科技计划项目是国外政府财政资助的重要领域，具有大型复杂、高风险、多目标和分散化等的特殊性，由于政治、经济、社会、文化背景等环境存在差异，不同国家（或地区）的科技项目预算管理制度存在一定的差异。
2.2.1 美国
美国是世界头号科技大国和强国，其将国家实验室、工业公司和大学科研机构等力量纳入国家科技管理的轨道，是一个规模庞大、功能多元、结构复杂的系统工程。美国政府的项目预算管理强调公开性，包括国防项目在内很多项目采取政府购买服务，向全社会公开招标。各类项目的立项、预算、执行、评估自成体系，但必须经过国会批准后纳入年度财政预算，通过报告、听证、审计和否决等形式确保法制化、程序化贯穿于决策、执行和监督全过程。国会虽然决定的是预算，但说服国会拨款，首先必须讲清楚项目为什么上，收益和效果在那里，也就是项目的可行性、必要性。在管理上也不是仅仅针对资金，而是实行项目全生命周期管理模式，不仅有项目立项评审和验收，还会根据项目特点实行阶段性、节点性或里程碑式的中期检查和评估，从质量、进度、财务等方面跟踪控制，保证总目标下的分解目标得以实现。评估结果直接影响到下一年的该项目以及项目承担单位预算安排。
2.2.2 日本
日本的科技项目管理主要采用“官民分立”和“部门分管”的管理体制，其科技计划项目多是以项目承担单位自行管理为主，但非常重视项目经费的预算管理和监督，对项目承担单位的信用评价在科技计划项目的预算管理中也占有十分重要的地位，政府经费资助以项目的阶段性成果报告作为评价的主要依据，对项目承担单位的信用评价直接影响到未来政府经费的资助额度。项目一旦确定，须严格按计划和预算执行，执行过程中除政府开展的定期检查和评价外，还设有专门的国家审计员制度。目前，在坚持信用评价的基础上，也在引入竞争机制。
2.2.3 德国
德国的科技项目管理主要采用联邦分权制，政府主要负责宏观控制，建立了一整套以财政预算资助为导向，通过指标体系评价的完整项目审批制度：政府提出研究方向和框架，项目单位委托中介咨询机构帮助筹划申报方案，政府委托评估机构进行审查、评估，筛选方案，政府组织专家委员会评估审批。科学委员会作为政府科技政策咨询机构，由政府代表和总统指定的科学家组成。经费预算等由政府教研部具体负责制定，以保证科技项目的决策、执行和监督三方相互独立。
通过以上管中窥豹式的借鉴，我们仍然可以得到一些启示。如：项目全生命周期管理，虽然政府审批最终都归结到财政预算，或者说政府手中的指挥棒――把握导向的重要工具――是财政预算，但在管理上，是围绕目标和绩效的，全范围、全过程项目管理，预算管理和项目管理是有机统一的。绩效评价和信用评价，政府有所为，有所不为，给予项目承担单位充分的自行管理空间，但以结果为导向，通过制度安排、指标体系对项目绩效进行全面评价，对项目承担单位的能力作出全面评估。另一方面，对承担单位的职业操守等（预算编制执行过程是否存在弄虚作假）做出信用评价。这些评价结果都作为今后预算安排的重要依据，也决定着项目承担单位的命运。公开、竞争、择优，“阳光是最好的防腐剂”，用纳税人的钱，就应该让纳税人知道你干什么，干了什么。通过竞争、择优，以更少的投入获得更大的财政资金效益，也能够更广泛的汇集智慧、凝聚共识。
2.3 困扰产生的原因
透过以上这些启示再来看待前文提到的实践中种种困扰，便不难找到一些探讨困扰产生原因的方向。
2.3.1 横向看，部门职责和权力可能某种程度影响或导致了项目管理和预算管理的割裂 无论是基建类项目、非基建类项目的形成，还是管项目为主和管预算为主的制度和流程，在其背后，或多或少与相关部门（管项目审批和管财政预算的部门或者单位中的内设机构）的职责分工有关，虽然这种各管一段、各把一摊的组织结构和直线式职能安排并非是天然对立无法协调统一的，但如果两部门在协调上存在问题，或者难以围绕统一目标及时有效协调，甚至在许多制度和流程上出现了“盲区”、“战场”，本身无可厚非的履职不越位、不缺位却可能产生错位效果，导致项目管理与预算管理的割裂，目标和效果的偏离。
2.3.2 纵向看，项目承担单位与审批部门的博弈可能某种程度影响或放大了项目管理和预算管理的割裂程度
项目和预算申请、审批过程，某种程度上是项目承担单位与审批单位的博弈过程。博弈本身并不必然导致对立、放大裂痕、降低效率，运用得好，博弈可以成为完善计划、降低成本、提高绩效的有效手段。但如果博弈双方并非一致地围绕项目实施预期目标和最佳效果，而是你想事、我想钱，你想干多好、我想干多少，等等，就会影响乃至进一步放大项目管理和预算管理的割裂程度，使这种博弈成为钻营取巧的功利场，甚至是权力寻租的交易处，导致预期目标和实施效果的南辕北辙、背道而驰。
3 相关建议
3.1 从转变政府职能的角度看
建议进一步转变管理理念、职能和方式，逐步从以审批为核心的管理转向以目标与绩效为核心的管理。简化审批程序，淡化行政管理，突出问题导向和结果导向，强化监督评价。管理理论与实践都可以证明，不同类型的项目由不同部门负责管理，或者不同部门分别履行不同的行政许可权力，并不一定造成管理低效或无效，关键是财政资金投准方向、发挥效益，围绕一致的目标和效果开展管理活动，并充分发挥社会中介机构和专家智库的作用，加强项目管理事前、事中、事后全过程监管，使项目管理和预算管理有机统一。
3.2 从落实主体责任的角度看
建议进一步突出项目承担单位的主体责任和作用，按照权责匹配的原则，给予其自行管理的充分空间，同时赋予其更大责任。从某种程度上讲， “千根线，一根针”，无论横向如何分割，纵向如何博弈，最终项目承担单位是项目管理活动的实施者，也是责任主体，目标和效果的统一也要靠项目承担单位来落实和实现。因此，要给予其更大的自行管理空间，并通过合理的制度安排，有效引导和激励，使其部门（或单位）利益与国家利益有机统一，项目管理目标、行为和效果协调一致。同时，强化监督和责任追究，通过引入信用评价、第三方审计等新手段，加大执纪问责力度，强化承担单位的主体责任。
3.3 从管理理念和方法看
建议解放思想、与时俱进、博采众长、拿来主义、融会贯通地运用好各种先进的管理理念、技术和方法。从某种程度上讲，项目管理、预算管理都是实现组织战略目标的工具和手段，都曾经是管理创新的重要实践。当今时代，科技进步日新月异，信息化浪潮方兴未艾，互联网+、云计算、大数据等又扑面而来，并可能对管理活动的理论与实践产生颠覆性的影响。因此，应该始终以一种积极主动、开放包容的心态，迎接管理理念、技术和方法的创新成果，将这些新成果适时应用到项目预算管理实践工作中。
3.4 关于改进当前工作的具体建议
一是进一步理顺预算管理权责。更好地发挥各部门和所属单位的预算编制和执行主体作用，强化各部门和单位对预算编制和执行的责任。
二是明确项目投入责任。建议审批部门更加注重项目必要性和效果，分清中央和地方政府事权和财政投入责任，该哪一级政府投资坚决投入，改变“拦腰砍一刀，相互凑一凑”的状况。
三是项目承担单位建立较为统一的项目评审制度。无论是基建类项目还是非基建类项目，无论项目审批部门的要求如何，项目承担单位自身都应建立一套较为统一的项目评审制度，以实现项目管理的统一性。可参照基本建设程序建立。
四是编制好项目预算三年规划。落实好财政部要求，对所有项目编制三年期滚动规划，使项目进度控制和预算年度安排有机结合起来，逐步实现项目全生命周期管理。同时，实事求是的进行年中预算调整，既盘活财政资金存量，又用好财政资金增量，提高项目建设效率。
关键词：工程项目管理 课上实践 教学改革
工程项目管理是学院工程管理专业的一门主要专业课，64学时，其中课上实践16学时。由于其实践性较强，笔者在教学过程中尝试对课上实践进行教学改革，如采取讲授软件网络计划编制系统，工程项目管理沙盘模拟课上实践等方式，来加强学生对本门课的掌握程度，提高学习效果。
一、课上实践内容改革
为进一步提高学生的实际应用能力，培养学生独立解决问题的意识和能力，我们对工程项目管理课程的课上实践内容教学进行改革。在教学时我们着重对现有教学内容进行梳理，重点介绍核心功能，强化基础技能训练，增加实践软件应用，培养“应用性人才”。为实现这一教育培养目标，本课程选取了Microsoft Project 2003、梦龙智能网络计划编制系统、工程项目管理沙盘模拟等软件，通过Microsoft Project 2003侧重介绍项目管理软件的核心功能，强化基础技能训练。梦龙智能网络计划编制系统更贴近工程实际，使学生加强知识的联系性和科学性，提高实践能力。
二、课上实践教学方法改革
课上实践的教学过程要因材施教，采用情景教学、案例教学和项目教学法等，突出学生的主体作用，调动学生的积极性，鼓励学生独立思考。
1.情景教学法
情景教学是以生动形象的情境激起学生学习情绪的教学方法，它充分调动学生的学习积极性，促使他们自主学习和自主探究，进一步达到教与学的和谐统一。通过选取的工程项目实际案例与教学软件相结合模拟项目流程，强调学生以实际案例为引导，在模拟的工作情景、工作流程下学习，实现知识教育与项目过程的融合，培养学生独立思考和创新的能力。
2.案例教学法
这是一种具有启发性和实践性的教学方法。它根据一定的教学目的，通过对案例的阅读、分析、讨论，就有关问题做出判断和决策，培养学生运用掌握的工程项目管理理论知识解决实际问题的能力。在梦龙智能网络计划编制系统的学习中，教师给每位学生一个实际案例，学生通过对案例的分析来学习和掌握软件的操作，这样更容易激起学生的学习兴趣，使知识更容易被理解和掌握。
3.项目教学法
项目教学法就是以培养学生综合实践和创新能力为目标，按照项目管理的原理和工作思路，根据实践项目的目标和内容，将工程项目分解为若干个子项目单元，对每一个子项目单元分别编制任务。工程项目管理沙盘模拟综合运用所学的项目管理基础知识、施工方案构建与优选的相关知识来解决实际问题，使学生得到工程实践的实际训练，提高其应用能力及动手能力。让学生在分析市场、制订计划、组织生产、整合资源和财务结算等一系列活动中体会施工企业经营运作的全过程，体验项目管理过程中的各个岗位角色及岗位职责。
例如：角色分工。
项目经理负责指挥、控制和协调项目组成员按照进程表完成项目。
经营经理负责劳务结算、甲方报量、成本核算和分析、洽商变更。
生产经理负责进度计划编制、资源需用计划、施工操作。
采购经理负责材料采购、库房管理、材料发放、材料核算。
财务经理负责资金管理和操作、资金帐目管理、负责盈亏分析。
在上学期授课过程中，对于工程项目管理课程，突出强调其课上实践环节，将“工程项目管理”和“工程项目管理实训”一体化，采用项目法教学培养学生的专业岗位能力和创新应变能力。
三、小结
通过对工程项目管理课上实践的教学内容、教学方法、教学手段的改革，既提高了教学效果，也提高了学生的专业技能水平，还增加了学生学习的兴趣，提高了学生融入教学过程的程度，同时通过角色模拟训练培养了学生的建筑工程项目管理能力，为学生以后的工作和学习打下坚实的基础。
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一般来说，本科生教育担负着为社会培养高水平的专业人才的任务。因此，经济管理专业的本科生教育的目标就是为社会培养具备一定经济管理专业知识与实践能力的专业人才，它具有如下几方面的特点：第一，大学本科生一般是高中毕业之后，直接进入高校接受高等教育。高中教育与大学教育存在显著的差异。高中教育是基础知识的教学，课程数目较少，在三年时间内学习固定的几门课程；而大学教育课程数目较多，往往在一个学期内需要完成数门课程的教学，相关课程的学习周期变短，学习内容与学习方式发生较大的改变。第二，大学教育更注重学生实践能力的培养。高考以基础理论测试为主，高中教育所关注的重点是学生基础理论知识的教学，虽然近年来大力推行素质教育，但对高中生实践能力的培养还有待加强。大学教育则有所不同。在大学教育中，理论知识教学必不可少，但除此之外，还需要提高学生解决实际问题的能力，特别是经济管理专业的本科生教育，更注重对学生实际管理能力的培养以及管理经验的积累。第三，与土木工程等专业性较强的专业不同，经济管理专业本科生项目管理的教学更侧重管理理念与方法。土木工程、软件工程等专业性较强的专业在进行项目管理授课时，更多的是从相关专业领域出发，重点介绍具有自身专业特征的项目管理理论与方法。而经济管理专业涵盖面较广，其专业性与土木工程等专业相比较弱，因此该专业的项目管理课程更注重一般性理论知识与方法的教学，更关注知识体系的全面性以及学生知识面的拓宽。
二、传统课程教学中存在的问题
在人类社会不断发展、人类活动的广度与深度不断延伸的今天，项目作为社会经济发展的重要推动力，重要性日益显现。项目管理是研究项目活动中统筹规划和系统管理的学科，是高等院校经济管理专业的一门重要课程。然而，由于认识上的欠缺以及现实条件的制约，传统的项目管理教学中还存在一些问题，致使该课程教学实践的效果不是非常理想。具体表现为：第一，教学内容以基础理论与基础方法为主，缺乏对典型案例的分析讲解。在项目管理课程教学中，如果只一味地讲授基础理论知识与方法，一方面由于学生刚完成高中阶段的学习，对项目管理方面的基本专业知识掌握有限，且缺乏实践经验，而大学课程与高中课程相比进度较快，因此难以很好地接受与消化相关的理论知识；另一方面，由于理论知识比较枯燥，难以激发学生的听课热情，学生在课堂上注意力容易分散，从而影响课程教学的效果。第二，教学多采用理论加举例的方式，缺乏实践教学环节。一方面由于认识不到位，另一方面由于客观条件的约束，项目管理的课程教学存在“重理论”、“轻实践”的问题。然而，项目管理是一门应用性很强的学科，学生无法在课堂的理论教学中培养实际管理能力，积累实战经验。而以这种方式培养出来的学生往往是讲理论头头是道，一遇到现实问题便束手无策，严重偏离现实情况。第三，缺乏对具体行业或领域相关项目管理知识的介绍，忽视项目管理理论的新发展。虽然经济管理专业涉及面较广，但在教学过程中若只讲解项目管理的一般性知识，而不以具体的行业或领域为背景，泛泛而谈，那么讲授的知识将过于空泛，学生也难以了解实际行业或领域中的具体管理方法。此外，项目管理是一个开放的理论体系，若忽视项目管理理论发展前沿的介绍，将不利于学生对项目管理理论发展脉络的整体把握。
三、项目管理学课程教学改革的建议
项目管理课程具有较强的综合性、应用性以及开放性特点，针对传统课程教学中所存在的问题，结合经济管理专业本科生教育的特点，提出如下教学改革建议：
1.在基础理论知识的教学过程中融合经典案例
从现象学的观点看，课堂教学应悬置既往的教学理论与教学假设，回归课堂教学事实本身，而案例教学就是有效途径之一。针对项目管理课程的基础理论知识，如项目成本管理、项目组织管理、项目质量管理等，搜寻与设计相契合的案例，在理论教学过程中穿插案例的讲解。在教学实践中，可以将教学内容分成三个部分，即基础理论、典型案例分析、随堂问题。其中，通过基础理论的介绍，让学生了解项目管理相关环节的基本概念、内涵特征、管理方法等知识；通过具体典型案例分析与讲解，进一步加深学生对相关基础理论知识的理解；通过随堂问题，检验学生对一些重点、难点知识的掌握，并进一步加深他们对相关知识的记忆与理解。上述三个部分教学内容可以根据具体的课堂情况进行灵活安排：既可以以基础理论知识讲解开始，也可以以用随堂问题引出基础理论知识，更可以用经典案例引出后面的基础理论知识等内容。
2.通过多种形式加强项目管理的实践教学
虽然实践教学成本高，实施难度大，受到诸多因素的制约，但是可以转变思路，通过多种多样的形式展开项目管理的实践教学。首先，可以通过模拟教学的形式来弥补实践教学的欠缺，如运用ERP沙盘模拟的形式开展工程项目管理的实践教学。其次，可以利用学生生产实习的机会开展实践教学。在此过程中，授课教师需要在学生生产实习之前做好实践教学的准备工作，如依据教学大纲，设计科学合理的实践教学体系框架，规定实践教学的内容、目的、具体实施步骤、可能遇到的问题及解决方案等，以确保实践教学达到预期效果。此外，可以鼓励本科生参与科研活动：一方面科研项目是项目的一种，可以借此机会让学生在整个科研活动中加深对项目管理的理解，另一方面还可以提高学生解决实际问题的能力，积累项目管理经验。
3.丰富教学内容，拓宽学生的知识面
［关键词］重大科技项目；研究述评；界面管理
［中图分类号］C93 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）13-0129-02
1 引 言
科学技术的发展以及科学技术对经济、社会、文化的影响,归根结底是通过科技项目实现的,特别是重大科技项目正逐渐成为解决重大科学研究和社会生产难题、推动经济发展和社会进步的重中之重。一般认为,“973”计划、“863”计划、国家科技支撑计划、国家科技基础条件平台建设、国家自然科学基金重大项目等国家财政稳定持续支持,以提供公共科技产品为主的国家科技主体计划,都属于重大科技项目。经检索发现,目前对于重大科技项目的研究并不多见,仅有的文献主要是对重大科技项目的概念、特征、项目管理模式以及存在问题/对策方面的研究。下面将从上述三个方面对重大科技项目的相关研究进行述评,以期能为我国重大科技项目的管理提供有益的借鉴。
2 关于概念和特征的研究
对于重大科技项目的概念,兰劲松已经给出了较为完善的定义,而对于重大科技项目的特征则不同的学者却有着不同的看法。兰劲松在参考美国佛罗里达国际大学公共管理学院院长阿威克教授提出的大项目(Megaprojects)概念的基础上对重大科技项目进行了定义,将其界定为国家科学研究计划中意义重大、规模庞大、耗资巨大、内容涉及广、研究周期长的科技项目。同时他也分析指出了重大科技项目具有重、大、难、深四个特征,其中，“重”是指重大科技项目对国民经济和社会发展具有重要的理论价值或实践意义；“大”是指项目规模庞大、耗资巨大；“难”是指项目研究往往存在着不少困难,是科学研究中的难题；“深”是指重大科技项目研究过程的深入尤其是其研究结果的精深。张智文、申金升提出重大科技项目具有先导性和前瞻性、综合性、影响或效益的广泛性、长期性、高投入与高风险性、组织管理的复杂性等特点。倪健在继承兰劲松成果的基础上从管理视角分析了重大科技项目的基本特征即体现政府意志、整合科技资源、高投入与高风险性、组织管理的复杂性、影响或效益的广泛性。综合上述分析,我们认为重大科技项目的特征可以概括为高创新性、高风险性、高整合性、高投入与高影响性。
3 关于项目管理模式的研究
项目管理模式是重大科技项目研究的重点,是通过对重大科技项目管理实践的分析而总结出来的经验性管理运作方法论。张智文、申金升针对重大科技项目组织实施面临的新问题从提高体制效率(即因采用某种组织管理体制后而增加的收益与成本之比)视角对重大科技项目组织管理运作模式进行了探讨,并提出建立全过程闭环控制与项目协调管理两方面建议。兰劲松在分析构建重大科技项目组织结构设计应遵循的基本原则即目标一致原则、分工协作原则、信息沟通原则和机构精简原则的基础上,提出了重大科技项目的权变制矩阵结构与合同制组织结构的管理模式。王化兰、王长峰在分析出重大科技项目实施过程中存在资源配置效率低下、过程管理模式落后等问题后,基于整体一致性原则、先进可行性原则、数量适中性原则、突出关键性原则和动态协调性原则提出了节点控制、接口管理、监督管理等建议。陈省平、郑湘峙、罗轶、刘涛以国家“863”计划“深海抗风浪网箱的研制”项目为例,对重大科技项目组织实施的模式进行了探讨,从中总结出“强调以企业为主的技术创新行为、实行‘产学研’联合模式、加强重大项目的过程管理等项目组织实施模式”的经验。蒋玉涛、招富刚、朱星华在分析了重大科技专项组织管理中存在的需求调研分析不足、过程管理比较落后、成果转化比较薄弱、经费支持缺乏稳定性和连续性、管理部门缺乏协调五个问题的基础上,构建了一个基于全生命周期的具有主体层次多元化、资金管理、行政管理、技术管理三足鼎立、凸显过程管理的完整性和连续性特征的重大科技专项管理模式。王芳、赵兰香通过对美国国防采办创新管理过程、技术方法的研究,分别从工作分解结构方法、并行决策技术、阶段门方法等方面分析并提出了重大科技项目模块化资源配置管理技术模式。陈强、鲍悦华、程妤以国家“863”计划――电动汽车重大科技专项的管理实践为分析对象,对重大科技项目管理中的资源配置模式、内部协同机制、组织管理等问题进行了研究,提出了重大科技项目管理模式变革路径设计的基本思路与保障措施。不难发现,上述研究可以概括为对重大科技项目管理过程类、项目组织结构类以及项目投入产出类问题的研究,也就是说,有关重大科技项目管理模式的研究都能被划归到上述三个类别之中。
4 关于问题与对策的研究
现有研究分别从法律法规制度、项目监控机制与项目评估机制分析并给出了重大科技项目中存在的问题与改进对策。倪健针对重大科技项目管理机制中存在的过程管理模式落后、缺乏风险防范意识、投资管理体制存在弊端三项问题,提出了对治的五条建议即引入监理机制、实施过程创新管理、实施风险管理、规范资金管理、加强成果的社会化评估评价。胡宝民、王婷、李子彪对从表现形式、实施过程、行为分布、发展趋势等视角对重大科技专项的特征进行了全面分析,并对新时期区域重大科技专项科技计划的制订提出建立重大科技专项长效机制、加强专项成果的示范推广、健全评价和监督约束机制等建议。李春好、杜元伟在分析现行科技项目管理机制中存在着法律法规不健全和监控、评估机制不完善等缺陷的基础上,从项目管理全过程视角提出了对科技项目合作实施科学管理和提高管理效率的对策。现有研究对重大科技项目管理所提出的改进对策可以归纳为健全项目监控机制、健全项目评估机制以及提高科技管理部门管理效率三个方面。
5 结 论
虽然已经学者开展了对重大科技项目的概念、特征、管理模式以及存在问题与对策方面的研究,但是现有研究仍处于前期探索阶段,研究思路与研究方法仍存在众多有待完善之处,特别是有关重大科技项目合作管理方面的研究成果还未见报道。考虑到界面管理作为一种消除界面障碍的协调理论,已被应用于合作管理领域并被认为是能够有效解决合作冲突、提高合作效率的重要管理模式。但令人遗憾的是,界面管理理论目前尚未被应用于重大科技项目合作管理领域。从界面管理视角来看,现有成果因为都是直接地或间接地针对重大科技项目中人力、财力、物力等资源配置问题而展开的冲突协调,所以都可以被抽象为是对重大科技项目中的人才类、实物类或者资金类等界面问题(资源优化配置)进行管理的研究。从研究方法的基本假设和研究问题的具体类型上看,现有成果主要存在以下三方面问题。其一,只是简单地以项目管理过程中的一个或者几个界面问题为研究对象,并未考虑重大科技项目中界面问题具有类型多样性的特征,从而使其研究结论仅是资源配置问题的局部最优解而非全局最优解。其二,没有考虑界面与界面之间的相互影响关系,或者说都隐含着一个共同假设前提即界面与界面之间是相互独立的,因此无法解决现实项目管理中更为普遍存在的界面与界面之间具有复杂影响关系的资源优化配置问题。其三,仅考虑了存在单一实施主体的重大科技项目界面管理问题,故并不适用于解决存在多个实施主体的项目合作界面管理问题即容易引起合作主体之间为之冲突的人力、财力、物力等资源优化配置问题。
参考文献:
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关键词 林业项目；储备；建设；管理措施；宁夏固原；原州区
中图分类号 F326.2 文献标识码 A 文章编号 1007-5739（2014）04-0155-01
原州区属典型的投资拉动型经济，特别在林业生态建设方面，由于自我发展能力较弱，投入不足一直是困扰生态建设跨越式发展的最大“瓶颈”。因此，强力实施“项目带动”战略，把争取国家资金支持和借助外力作为突破口，全方位、多层次、宽领域抓项目争资金，进一步加强项目的实施与管理工作力度，对于促进原州区林业生态建设实现跨越式发展具有重要作用[1]。
1 项目储备
项目储备是申报项目、争取资金的前提，没有项目储备，项目申报即成为“无源之水”。保证一定水准的项目储备，对抢抓国家、自治区政策机遇，争取项目投资有着非常重要的意义。林业项目库由综合业务股负责建设。林业系统各单位及每个干部职工均可提出项目建议、编写项目建议书。编写的项目建议书经综合股审核后编入原州区林业项目储备库。该项目经多方争取实施后，按项目建设总资金的1‰对提出该项目建议并编写项目建议书的单位或个人进行奖励。综合股负责对项目储备库及项目建设情况进行动态管理，随时更新和补充相关内容和数据，并将更新情况及时向各单位通报，保持数据的准确性、一致性。
2 项目争取
一是高度重视项目前期工作。切实加大项目前期工作力度，做到高度重视、认识到位，从行动上将项目争取工作当成要事来抓。上级文件、领导讲话都预示着项目的侧重点，只有提前谋划才能有的放矢，上报的项目才能顺利立项。同时，在项目谋划的方向上要立足一个“远”字，突出战略眼光。对筛选确定争取的项目，必须委托有资质的单位做好项目可行性研究报告、初步设计等前期工作。以高质量的项目前期工作，千方百计争取上级部门的支持[2]。二是进一步拓宽项目争取渠道。全局上下要紧紧围绕国家和自治区投资方向和支持环节，结合原州区实际，在重点做好从国家、自治区林业局争取项目的同时，还要积极地与发改、财政、科技、水利水保、农业产业、社会及民间组织等联系，多渠道、多途径地争取项目和资金。三是形成项目争取合力。坚持“局机关组织、综合股牵头、各单位实施、全系统职工参与”的项目争取工作新格局，形成项目争取合力。林业局将年初确定的重点争取项目任务分解到各单位，各单位主要负责人为直接责任人，要切实履行职责，按照上下联动要求，充分调动广大干部职工的热情，千方百计争取项目和项目资金[3]。四是注重方式方法，提高工作效率。要与相关部门保持密切联系，及时把握项目动态。同时，也要重视小项目。
3 项目建设
一是在建设程序上，要按计划和批复内容实施项目，项目实施单位不得擅自变更建设地点、内容、规模和标准。确需调整的，事先必须提出书面申请报项目建设领导小组研究，经研究后按程序批准实施。实行开竣工报告制度，项目开工前，项目实施单位必须向项目建设领导小组办公室提交开工申请报告和施工组织设计，经审查批准后方可开工建设。工程竣工后，及时书面报送竣工报告，经审查同意后方可组织验收。二是在项目建设进度上，实行进度周报制，项目实施单位每周将承建项目的工程进度、投资完成情况等信息及时上报项目办公室，便于掌握情况，指导项目建设。项目建设领导小组将组织技术人员定期不定期对项目建设质量及进展情况进行检查，研究解决出现的问题。三是在项目建设质量上，严格执行项目法人负责制、招投标制、合同管理制及监理制，确保工程建设质量。项目建设领导小组要充分发挥质量监督管理职能，加强对工程质量的监督管理。同时，要建立健全项目建设档案，指定专人加强档案资料管理。
4 项目管理
一是资金管理。严格项目资金管理制度，所有项目资金要实行专户储存、专帐核算，切实做到专款专用，严禁挤占挪用，保证资金使用安全。项目实施单位申请拨付工程资金时，先由林业局组织技术人员实地查验工程量完成情况后，签注拨付意见，并经主管领导审核，局长审签批准后方能拨付资金。所有项目预留20%进度款，验收合格后一次性付清。项目完工后，要及时开展工程竣工决算，报项目建设领导小组审核。项目完工后，要按程序申请县级自查验收和审计部门的审计[4]。二是严格竣工验收。项目完工后，项目实施单位首先要组织进行自验，自验整改完善并符合条件后向林业局提出书面验收申请。林业局组织相关技术人员验收，并将验收结果提请局务会议研究通过后以文件形式形成书面验收报告，作为资金兑付依据。三是健全社会监督机制。实施政务、财务公示制度。在工程招投标、苗木招标采购、雇工等方面尽可能做到公开、公证、公平、透明，自觉接受社会各界监督。同时，要充分运用电视、报刊、网络等信息平台，广泛宣传项目建设成效，营造良好氛围。
5 参考文献
[1] 罗耀维.浅谈林业项目管理[J].吉林农业，2011（4）：248-249.
[2] 李卓.固原市原州区林业生态建设对策[J].现代农业科技，2011（14）：263-264.
关键词：建筑工程；项目管理；成本控制
前言：在现代建筑工程管理的过程中，成本控制占有重要的地位，直接的影响着工程的经济效益。我国近年来建筑行业发展速度比较快，管理水平也得到了明显的提升，但在成本控制方面仍然很难避免问题的出现，对此应积极地采取相应的措施来进行解决，提高项目工程的成本管理质量。下面将对建筑项目管理中的成本控制进行详细的分析。
一、我国建筑项目管理中成本控制的现状分析
（一）缺乏科学性的成本控制
在我国的建筑工程项目管理过程中，始终存在一个问题，那就是成本控制缺少科学性。主要表现在技术分析和经济分析独立进行方面，独立的进行导致两者之间难以进行融合，最终导致具体应用的成本控制方式不够合理。尤其是一些项目投标的报价过程中，很多的施工单位会对组织设计和管理模式对成本的影响属于考虑，比较重视追求眼前的经济利益，这种情况会导致对项目缺少全面性的分析，最终造成成本控制的方法难以在实际工作中进行应用。
（二）成本控制战略性不强
当前我国的建筑项目管理成本控制中，普遍的存在缺乏战略性的问题。首先，建筑单位会比较看重成本控制的结果，但并不会重视成本控制的过程。建筑工程成本的控制是一直贯穿于整个项目的建设过程中的，要想得到预期的成本控制效果，就一定要强化过程中的控制，减少成本控制中的问题出现，使成本控制工作的有效性能得到提升。其次，很多的企业会认识到成本控制的重要性，并采取制定成本控制计划的方式来进行实际的控制[1]。但事实上，当成本控制计划制定完成之后，并不会真正的落实到工作当中。建筑项目的成本控制本身是一件比较麻烦的工作，需要将理论和实际联系到一起来进行工作。但我国的建筑工程在成本控制中，虽然有了详细的计划，但并不能完全进行落实，导致成本控制的质量始终难以得到提升。
（三）项目成本管理缺乏控制
当前很多的项目在实施过程中并没有重视起成本管理，对成本管理缺少控制性，导致成本水平失衡。例如，一些项目在初始的施工阶段中大手大脚，在成本上并不进行相应的管理和控制。而在施工后期，就会出现资金不足，十分紧张的状态，最终造成经济损失严重。部分项目工程已经预期能够完成企业所下达的费用利用指标，就开始随意的扩大成本，甚至出现材料等各项费用的虚报情况，导致成本控制效果不佳。
二、建筑项目管理中的成本控制措施
（一）优化施工组织计划
在对建筑项目成本进行控制的过程中，应从投标报价和中标成交条件以及合同等几个方面来如入手。根据项目工程的实际情况和工期质量等方面来结合施工企业的现有技术水平以及机械设备等来进行综合的考虑，并统一进行安排。当资源得到优化配置时，现场的施工管理效果将会得到明显的提升，最终达到控制成本的目的。
（二）强化定额控制
建筑单位应根据成本控制的目标和计划等来选择最合理、最科学的方式来进行施工方案的确定，这是保证成本控制的重要条件[2]。此外，应根据施工的具体安排和定额量，来进行人力、机械和材料等方面的合理计划，使人和材料等方面能在施工过程中满足施工的需求，并将定额控制在一定的范围之内，减少成本失控的现象出现。
（三）强化材料费用控制
在进行建筑工程的施工中会使用到大量的原材料，可以说建筑材料所占的成本是最高的。采取有效的措施来对材料费用进行控制是保证成本得到控制的关键所在。对此，在材料的管理方面应加以重视，在材料的采购环节到定价和入库等环节中，都应由专业的人员来进行管理的监督，减少材料浪费的情况，最大限度的控制好施工的材料成本。
（四）强化人工费用控制
施工过程中需要大量的人力来进行施工，对此，应结合施工计划和施工目标等来进行事先的工作安排，认真的做好各个步骤之间的衔接工作，保证提高施工现场的效率，使人工费用能控制在规定的范围之内。建筑施工企业属于劳动密集型企业，需要通过有效的措施来提升劳动生产率，只有这样才能真正的提升企业在人力资源方面的投资，达到控制成本的目的。
（五）加强对施工过程中的成本控制
在进行工程的施工过程中，应加强对项目工程的全面控制。首先，项目施工中，生产管理应根据成本控制来进行任务清单的制定。同时应加强对施工材料、人工消耗等多方面的核对验收，保证施工的任务量清单和实际的施工结果之间是相互吻合的[3]。其次，用重视对质量的重视，只有保证了工程的质量，才能保证后期的维护费用降低，这也是成本控制中的一项重要内容。
（六）加强机械设备费用控制
在施工中应根据施工的实际情况和实际需求来选择设备的使用，并需要定期的对所使用的费用进行维修和保养，避免由于设备状况不良而延误施工工期，使设备能发挥出最大的作用。同时施工企业也可以考虑租赁相关的设备来进行施工，降低设备的成本费用。
（七）合同管理控制
对合同的科学管理和索赔管理是有效降低成本，提升企业经济效益的有效措施之一。对此，项目管理人应保证在施工的过程中严格的按照合同条款来进行施工，保存并收集与合同相关的内容，如果出现了问题应根据合同条款来进行索赔。以此来控制在施工过程中可能会出现的一些不必要的资金浪费，并在法律上来充分保护好自身应有的合法权益。
结语：建筑项目管理是每一个建筑企业中都必不可少的重要工作。采取科学的方式来对建筑项目进行成本控制和管理，不仅能有效的保证每一个工作环节的合理性和可靠性，同时也能使建筑工程的质量和企业经济效益得到提升。在进行建筑项目管理成本控制中，应坚持动态管理和全面管理的原则，对于当中的常见问题进行详细的分析和研究，并在此基础上提出相应的控制建议，以此来保证成本控制的效果，提高项目工程的整体效益。
参考文献
[1]梁建军.关于加强项目成本管理的几点思考[J].山西建筑，2012，03（07）：41―43.
关键词：建筑工程；项目管理；信息技术；重要性
中图分类号： TU198 文献标识码：A文章编号：
Abstract: the information management of construction project has experienced decades of development, obtained the certain achievement, information technology plays its own role in the construction industry. And in the market economy, especially in the increasing accumulation of competition environment, the construction enterprise want to survive and develop, must adopt the effective project management mode, gradually realize the informatization construction project management, ensure the construction project quality. This paper focuses on the analysis of the importance of information technology and the current development situation of construction project types, puts forward the measures and suggestions of effective, ensure and improve the information management of construction project quality.
Keywords : construction project; project management; information technology; importance
随着社会信息化的发展和进步，越来越多的建筑企业都将信息化和管理引入到了企业管理中，其中也有企业有效结合自身的实际情况构建了内部管理局域网，其中部分企业还会对信息化的管理系统进行引进或开发，从而更好地实现企业管理信息的网络化。此外，越来越多的管理软件应用于建筑工程项目的信息化管理中，并充分发挥自身的管理作用，真正实现信息化管理与建筑工程项目的完美结合。
一、信息技术在建筑工程项目管理中的必要性
1.建筑成品固定，但建筑施工处于流动的状态
生产空间的变化就表示施工环境和条件发生了改变，因而建筑工程项目在施工管理和组织上也会发生施工顺序和方法的变化，从而更好地适应新环境条件。通常来讲，建筑项目在施工的过程中都会经历多个季节的交替变化，这在很大程度上给建筑露天施工带来影响。所以，要想缩短施工时间，可以依照庞大的工程体型特点，组织和安排多层次的平行和立体交叉流水作业，充分利用空间来达到缩短工期的目的。这种施工方式需要各个施工单位能够在工作上紧密配合，并且还要制定行之有效的施工计划，认真贯彻执行。
2.建筑工程项目具有复杂性
科技在不断进步，而工程项目的规模也在不断壮大，并且越来越复杂。所以，正是工程项目复杂性的增加要求有效实行专业性的项目管理，从而达到建筑项目在施工管理工作中的协调性。其中，项目经理在使用项目计划的时候，才能将建筑工程项目施工中要注意的种种问题有效地传达给技术人员，但项目施工的过程中会有大量的多变因素出现，所以这也就导致了项目施工在管理与组织上的复杂性。
由此可见，信息技术在建筑工程项目的管理运用，要进行整体性的考虑，对按照一定的程序规划来进行科学合理的安排，再通过网络本身具有的信息反馈性，对施工管理进行及时的改进和调整，最终实现建筑工程项目管理的健康发展。
二、建筑工程项目信息化管理的现状
1. 建筑企业管理逐步实现信息化管理
随着社会竞争的日益激烈，很多建筑企业逐渐将眼光投入到了管理的信息化上，其中规模较大和发展水平高的部分企业逐步建立起来了局域网，慢慢实现建筑企业内部数据资源信息的共享性。与此同时，建筑企业在项目软件方面也逐渐成为建筑业发展的一大焦点。
2.国产项目的管理软件还不够成熟
目前，随着科技的发展，国内生产出很多项目管理方面的软件，但是始终与国外知名软件存在一定的差距。但国外的软件通常不适用于国内的建筑企业，这主要是由于我国与国外企业在组织结构上有明显的不同，因此项目管理软件在使用范围上也会产生很大的不同，并且汉化软件实质上只是将英文翻译为中文，因此在软件的维护方面会存在很多问题和困难，再加上大多国外的项目管理软件通常在价格上比国内软件要贵很多，所以一般企业在使用上也是很难接受。
3.没有真正认识管理的信息化
很多项目到多会认为信息化管理就是接收邮件和上网，但对项目管理信息化的核心部分没有科学的概念认识，例如实时监控、工作流程、资源统筹调度、项目风险预警以及工程成本实测等功能。尤其是在项目信息化方面，很多企业往往愿意利用项目的信息化管理，但却会担心由于项目管理的信息化造成更加繁重的工作量。
4.行业和区域管理在信息化发展上不均衡
在经济较为发达的地区，发展会受到丰富信息来源的影响，并且这些地区的建筑项目管理人员能够充分认识项目管理的信息化，但是对于经济不是很发达的偏远地区，其建筑项目的管理人员就会对信息化管理没有深刻的认识，并且也没有更高的发展渴望。从整体上来看，建筑企业在项目工程的管理工作中没有真正实现信息化，但建筑工程项目的施工中仍会使用单一的管理模式，导致管理混乱，因此阻碍了工程项目工程管理的信息化建设。
三、建筑工程项目信息化管理的发展建议
1.构建多层次的管理平台
通常来讲，建筑工程在实施的过程中会涉及到监理、业主、政府、管理机关以及设计等多个方面的利益关系人员，并且还会牵涉到施工管理、合同管理、预算和材料设备等管理的众多环节。所以，建筑工程项目的信息化管理一定要真正考虑到各个项目参与方的自身需求的问题，有效建立一个能够对工程项目进行远程监控、施工管理、项目协作和企业信息管理的网络软件和信息化的发展平台，从而实现不同主题数据的自动生成，不断实现多种项目资源管理的信息化。
2．实现信息系统的一体化
由于受到建筑行业流程工作的影响，所以工程项目在招标和立项的过程中会采用很多行业、地方甚至是国家定额，并且这些管理内容和体系往往过于庞大，从而在数据计算方面也比较困难，所以建筑企业一定要对运用标准进行灵活的设定，严格遵守，这也是企业进行工程成本预算的一项有力依据。此外，建筑企业在工程项目实施的过程中通常会涉及到定额成本、计划进度、质量安全、物资设备、人员管理以及资金会计等不可缺少的要素。而工程项目的信息化管理在使用和研发的过程中一定要充分考虑建筑项目管理种可能涉及到的内容和出现的问题，从而在实际操作中有效地将这些项目内容与实际连结起来，更好地实现不同业务内容之间的联系合作，有效协调建筑工程项目中不同部门之间的工作关系，从而形成一种全方位、系统的有效工作环境。
3.实现数据化的工作流程
数据在建筑工程项目的各个参与方之间进行传递和流通的过程就是项目管理的过程，在传统模式的管理下，信息大多是以电话、书面通知以及传真的形式进行，所以一个环节信息在获取通常需要经过很多相关的部门才能真正完成，从而在很大程度上使信息传递的有效性、及时性和经济性有所减弱，所以为了提高信息的传递质量，只有通过提升信息沟通速度的方式实现。而建筑工程项目信息化管理系统的建设，一定要紧紧围绕数据为工作重心，有效依照项目管理工作人员的工作内容和工作职责进行数据管理，更好地完成自己分内的岗位工作，从而使数据管理系统实现建筑业务流动的自动化。
四、总结
总而言之，信息技术在建筑项目工程管理建设中具有重要的作用，我们应该注重并加强建筑国内工程项目管理的信息化建设。建筑企业管理逐步实现信息化管理、实现信息系统的一体化、实现数据化的工作流程等，可有效实现建筑项目管理的信息化建设、有效提高建筑工程项目信息化管理的质量，从而真正促进信息化管理的健康、可持续发展，最终保证建筑项目工程的质量和效率。只有这样，建筑企业才能在日益激烈的竞争中获得生存和发展，在市场中占有一席之地。
参考文献：
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关键词：关键链项目管理；敏捷软件开发；进度管理
前言
随着软件行业的深度发展，软件开发项目的复杂性大大提高。软件项目开发中的需求变化性较强，开发的资金、技术支持等条件不断变化，导致传统的软件开发项目管理方法已经不能满足日益进步的开发需求。基于关键链项目管理思想的敏捷软件开发就是在这一大背景下产生的，敏捷开发能够实时根据需求变更改变开发进度管理，注重人才价值与软件价值的互通，注重团队合作，注重与需求方客户合作，所以越来越多的软件行业、企业与开发团队开始采用这种软件开发模式。
1 基于关键链项目管理的敏捷软件开发项目现状研究
1.1 关键链项目管理综述
关键链项目管理提出于1997年，是根据项目管理发展状况将项目管理中的约束理论与实际管理工作实践相结合所提出的创新型的、适用性较强的管理模式，对各行业的项目管理工作都能起到很好的推广和借鉴作用。[1]关键链项目管理法通过对项目的进度计划及约束项目管理因素的分析，合理调度项目计划中的全部资源，消除影响项目进度的约束性因素，减少不合理的工作计划对项目本身的影响，集中管理项目时间进度，控制项目整体进度。关键链项目管理是一种新型的管理模式，包含科学的项目进度管理方法及项目整体资源的合理调配方法，既能满足项目发开中进度计划的需求又能保证项目目标的完成，同时又能有效的解决项目进行中影响项目进度的风险性因素，这些有效的项目进度管理方式都给敏捷软件开发项目提供了很好的管理参考。
1.2 敏捷软件开发项目的现状
我国的敏捷软件开发项目由于起步晚，缺乏实践经验，正处于探索研究阶段，其过程中必然出现很多问题。其中，造成敏捷软件开发项目管理出现问题的最重要缺陷因素就是项目进度的管理，体现在以下几个方面：第一，忽略外界因素对项目开发进度管理的约束性因素。[2]敏捷软件开发是一个涉及面广，复杂性高的项目工作，很多外界因素包括资金、技术、资源、人员等都会对项目进度造成重大影响，而现在的敏捷软件开发项目并没有对其产生足够重视。第二，约束因素问题得不到有效解决。制约敏捷软件开发项目进度的因素有很多，在得不到重视的情况下解决问题变得更加困难，这就大大延长了项目的工期，同时又带来了新的不可预计的影响因素出现的风险几率。第三，对项目参与人员的主观能动性重视不足。主观能动性不强，工作态度不积极，缺少创新思考，缺乏解决问题的创新思路，这些都会大大延缓项目的进度，拖慢项目工期，使得敏捷软件开发项目整体失败。
2 基于关键链的敏捷软件开发项目进度管理建议
2.1 改变管理模式
敏捷软件开发项目环节多，项目运行复杂，因此要改变旧式的分散管理模式，将成本管理、资源管理、风险管理及进度管理进行集中控制，做到管理统一。这样有利于项目成本的节约，项目资源的合理调配，项目风险的有效控制，保证项目的正常运行并顺利完成。[3]在做到集中管理的同时要侧重项目进度管理，对项目进度管理保持高度的重视。因为项目进度管理是整个敏捷软件开发项目的重点工作，各种因素都会对项目进度产生严重甚至决定性的影响，只有侧重项目进度管理工作，保持高度重视才能保证项目进度的顺利完成，避免项目延期甚至项目失败的情况。
2.2 合理调配项目资源
敏捷软件开发项目进度的管理离不开项目资源的支持，其中最重要的就是资金、技术及人员的支持。资金支持不及时会导致项目进度的拖延；技术更新支持不及时会拖慢甚至暂停项目进度；管理人员及技术人员落实不到位会严重影响项目的整体进度，给敏捷软件开发项目的进度管理造成极大困难。所以，要合理调配项目资源，将整体项目的资金、技术、人员更多的投入到项目进度管理环节，保证项目进度的良好进行进而保障敏捷软件开发项目的顺利完成。
2.3 及时处理约束因素
在敏捷软件开发项目的进度管理中要及时解决制约进度的各种因素问题，避免因项目资金、技术、人员、管理等项目资源的匮乏问题产生的进度滞后现象。出现影响项目进度的因素必须加大各种资源的投入，及时解决，保证项目进度。同时，问题的解决方式要在尽量满足项目进度的前提下寻找针对性的或者可替代性的解决方法，杜绝因困难问题难以解决而进行进度计划修改，保证项目进度，更好的做好项目进度管理工作。
2.4 发挥人员主观能动性
在敏捷软件开发项目进度管理工作中要重视人的作用，激发其工作积极性与创造性，解决敏捷软件开发项目进程中的技术难题及工作适应性问题，丰富项目的人员、技术资源，保障项目进度的按期进行甚至因技术创新、管理有序而提前完成项目工期任务。
3 结束语
关键链项目管理是一种先进的项目管理模式，能够为项目的正常运行直至顺利完成提供管理保障。基于关键链的敏捷软件开发项目进度管理，要做到侧重进度管理，及时解决阻碍进度管理工作的资源问题，合理调配项目资源，保证项目进度管理工作的顺利进行，进而保障项目的顺利完成。同时要结合实际情况，对敏捷软件开发项目进度管理进行科学合理的调整，保证项目完成的高质、高效。
参考文献
[1]胡丹.基于关键链的敏捷软件开发项目进度管理研究[D].浙江工业大学，2013.
[2]张雪娇.基于关键链技术的敏捷软件开发项目管理研究[D].华中科技大学，2011.
[3]杨光.软件开发项目进度管理模型构造与系统仿真[D].北京邮电大学，2009.
摘 要：如何建立“高效的项目管理与控制能力”一直是困扰国内诸多工程公司，特别是原先由设计院转型而来的工程公司的难题。本文结合项目管理咨询经验，就设计院转型为工程公司后，项目管理中存在的主要问题、难点成因及对策进行了深入分析。
关键词：工程公司、项目管理、设计院转型
随着全社会固定资产投资的飞速增长，国内工程公司面临着难得的发展机遇，但同时，也面临着国际化竞争的巨大压力。在向综合化、国际化转型的过程中，“先进的工艺技术、优异的工程设计能力、广泛的国际采购经验、高效的项目管理水平与控制能力、灵敏的经营信息”这些优秀国家工程公司的特征，“一个也不能少”。
这其中，如何建立“高效的项目管理与控制能力”成为困扰国内诸多工程公司，特别是原先由设计院转型而来的企业的难题。由于天强管理顾问长期以来为设计院提供咨询服务，其中多次接触对于从设计院转型为工程公司的案例，感触良多。笔者结合天强管理顾问公司以往的咨询案例，对于设计院向工程公司转型后项目管理中若干难点问题进行粗浅的分析，并提出应对建议。
一、项目管理难点成因分析
在大部分从设计院转型的工程公司内，项目管理难、控制难，成为大家的共识。那么究竟为什么会存在这些难点呢？
笔者认为，应该首先从工程公司的历史特点、业务特点、组织结构性特点来分析原因。
我国的经济体制受到原苏联模式的较大影响，体现在组织结构上，就是大部分企业、事业单位都是按照专业来划分部门、科室。而且这一习惯在大部分设计单位、工程公司内还比较普遍。而与这种按专业划分部门相对应的是，大部分工程公司的业务是以工程项目为核心的，也就是要求其在一定时期内、安排固定的人员、在一定成本内完成某项固定的任务。这与按专业划分的部门、科室在运作特点上是存在矛盾和冲突的。
因此，我们可以看到，在大部分工程公司内部，都通过矩阵化管理的方式来解决这一问题。
上图就是一张典型的工程公司的组织结构示意图。其中，工程公司设置的专职职能与技术部门公司的常设性组织，它们是公司专业的管理和技术中心(如项目部、质量保证部、经营部等)；在项目实施过程中派出专业人员组成包括项目经理在内的临时性的项目组。
虚线框内的是临时性的项目组，它随着项目的设立而产生，也随着项目的结束而解散。
正是通过上述组织结构，工程公司对其承担的项目实行矩阵式管理：
项目矩阵组织结构的两个方面是公司常设部门与公司临时性项目组织。项目成立之后，公司任命项目经理，并要组建一个以项目经理为领导的项目组。项目经理根据项目的需要设立项目管理组织和岗位。项目组的成员根据项目的范围、规模和复杂程度而定。
项目组的成员由专业部室委派。在组织过程中由项目经理与管理的专业部室协商；在项目实施过程中，项目组成员接受项目经理和专业部室的双重领导，同时向项目经理和专业部室领导报告工作。
上述矩阵式管理有其无法替代的优势：
从纵向上来看：第一，专业人员集中管理，形成公司该专业的技术中心，有利于经验的积累和技术水平的提高； 第二，专业人员集中使用、调配，克服忙闲不均，能充分利用人工时，提高劳动效率；第三，便于培训、考核和劳动人事管理。
从横向来看，第一，有利于项目经理对项目实施直接领导，有利于项目管理和控制；第二、有利于项目组成员间的沟通和协调，提高工作效率；第三，有利于合同的执行和项目目标的实现。
但是，我们也会发现，矩阵式管理在发挥双向优势的同时，也存在着其自身无法克服的缺点，那就是在工程项目的组织和运行过程中，多头领导、多头指令、双向负责的现象肯定将长期存在，因此项目中的矛盾冲突与人员协调等问题是无法避免的。
因此，笔者认为，工程公司项目管理中的主要难点问题来源于工程公司的历史特点、业务特点、组织结构特点等结构性原因，短期之内很难从根本上予以解决。
二、项目管理中的主要问题与对策
根据笔者从事若干咨询项目的经验，笔者认为在设计院向工程公司转型后的项目管理中主要存在以下问题，并提出初步的对策建议。
1、项目组成员职责不清、角色不明
以上问题主要体现在工程公司对于项目的岗位构成、职责设定、流程设定等方面自身还缺乏经验，引发了项目管理中的问题，主要包括：
(1)部分岗位设置缺失
有些工程公司，在项目组的岗位设置上就出现了缺失，项目组缺乏了顺利运转的基础，自然会引发项目管理中的其他问题。
(2)岗位职责描述不明晰
有些工程公司，岗位设置可能齐全了，但是对于岗位的职责却没有用规范的制度加以界定，因而在运作中实际上其职责并不明确。这就导致：
第一，项目经理难以恰当的管理项目组成员。由于项目部重要岗位的职责不清，项目经理在将项目中的具体任务分配给成员时，就缺乏合理的依据。直接影响项目组内部的运作。另外，职责不清也导致无法制定绩效考核标准，使项目经理缺少管理项目部人员的手段。
第二，项目经理与其它部门之间难以协调。在对派往项目部的人员的管理上，项目经理与职能部门经理之间的权责划分没有界定，因而其在人员调动、考核、分配等方面就容易出现矛盾。
(3)人员组成的流程与权限还不是很清晰
许多工程公司对此缺乏明确的制度规定，没有规定项目部人员的出处、选用权限、项目部组建流程等规范的制度。这就导致：
第一，相关部门在人员配置上没有合理的规划。由于项目部人员配备没有一个规范的制度，因此各相关的职能部门在规划人员配置上缺少相应的依据，可能造成实际的人员招募、培养与实际的需要相脱节。
第二，难以平衡各项目部之间在人员配置上的需求。在人员选择权限不明确的情况下，当项目部之间在人员需求上出现冲突时，就靠非正式的协商方式尝试解决，人员输出部门很难进行平衡的协调。
2、缺乏强力的、规范化的项目协调机制
前文提到了，多头领导、多头指令、双向负责的现象是工程公司项目管理中必然存在的现象，因此协调机制与协调工作就显得尤为重要。但是大部分工程公司在这方面做的并不尽如人意。
从协调方式上，目前更多的是采取个人的、行政式的协调方式。依靠公司领导个人的权威以及行政权力；导致的情况是，一些公司领导比较关心的项目，工作相对容易开展，其他项目则协调工作相对开展难度较大。
应该说，以上的协调方式缺乏法定规则，不够规范，更多地依靠高层权威发挥作用，从短期来看能够解决一时的问题，但绝不是长久之计；另外，这种协调方式也会较多占用高层管理人员的时间和精力，使他们无法更多关注战略层面的思考与决策工作。最后，这种“人制”特点显著的方式，从本质上无法满足工程项目条线复杂、协调工作较多的特点，必然顾此失彼。
3、缺乏系统化的项目计划、监控与考核体系
项目运作的特点，就是“要在一定时期内、由固定的人员、在一定成本内完成某项固定的任务。”因此对于项目的时间、成本、技术、质量、安全、客户满意度等方面都需要系统的前期计划、中期监控、后期考核体系。
但是国内很多公司目前缺乏严格的监控系统，特别是对于成本监控方面是显著缺乏的，表现为目前大部分项目都没有开展财务预决算工作，因此对于项目的成本监控、考核也就无从谈起。
另外，有些公司中也存在着监控主体不明、多头管理的现象，多个部门涉及到监控职能，但是究竟哪个部门为主却没有明确。这也直接影响到了上述工作的开展。
针对上述问题，笔者建议从以下几方面着手予以改善：
1、在公司总体的组织与职责体系下，系统梳理项目组的岗位、职责、流程等
结构、职责、流程是保证组织顺畅运行与管理的基础，要解决好项目管理中的问题，也必须从上述问题着手，多花些心思、时间在基础性工作上。
在这一过程中，有很多经验和资料是可供参考的，比如国家建委新近出台的《建设项目工程总承包管理规范》中，就对工程总承包项目的岗位设置、职责等做出了明确规定。
2、建立强力的协调、管控部门与相关机制
要从根本上解决矩阵式项目中的双向冲突问题，必须有一个强力的协调部门以及配套的协调机制。
大部分工程公司都会设立类似“项目管理部”之类的部门，并且在人员配置上、权限分配上予以一定的倾斜和保障。
同时，也可以以该部门牵头，建立公司对于项目的管控机制，以计划、监控、考核为主要手段，实现对于公司项目的整体把握。
3、逐步建立项目人员储备机制
【关键词】建筑工程项目；强化；问题；建议
随着市场经济的快速发展，对建筑企业也提出了新的、更高的要求。因此，要想在竞争激烈的市场中占有一席之地，建筑企业就必须提高自己的项目管理水平，针对醒目管理中存在的问题，及时采取合理的解决方案。希望本文对于建筑施工项目的相关的单位或人员而言有一定的参考价值。
1 建筑工程项目管理简述
1.1 建筑工程项目管理概述
项目是一项独一无二的任务，可以理解为是在一定的时间和一定的预算内由一系列相互协调和受控的活动组成的，为了达到预期目的的独特的动态的过程。建筑工程项目是指需要一定量的资金投入，经过决策、实施等一系列程序，在一定约束条件下以形成固定资产为目标的一次性过程。一个建筑项目就是一项固定资产投资项目。而建筑工程项目管理可以定义为项目组织和管理者运用系统的理论和方法，在既定的资源约束下，从项目开始到项目结束的全过程对所涉及的所有员工所进行的计划、组织、领导以及控制等。
1.2 建筑工程项目管理的特点
任何项目所处的环境、参与人、时间和地点等均不相同，在项目发展过程中，有很多无法预见的因素，因此，项目具有不确定性、独特性和唯一性。我国建筑工程项目管理特点是时间长，参与人数多，利益相关者多，造价高，对环境的依赖性大等特点。管理方式正由粗放型向现代项目管理转变。
2 目前建筑工程项目中存在的问题
建筑工程项目管理中存在的主要问题可以从三个方面进行分析：第一，业主存在的问题：第二，施工单位存在的问题：第三，监理单位存在的问题。
2.1 业主存在的问题
业主在建筑工程项目管理中存在的问题主要有以下几个方面：（1）项目故那里组织机构松散，严格执行规范制度的意识不高，参与人员素质参差不齐，缺乏民主科学的管理体制，权责不明，配合不积极协调不到位，解决问题滞后；（2）“官本位”，长官意志严重，不按程序办事，随意性较大，而且行政指挥较多；（3）不考虑是否科学，为了节约成本，按照自己的意愿决定工期，压低工程造价、扣减项目；（4）不能执行合同有关条款，资金、材料不能及时供应到位，拖欠工程款、材料质量难以保证；（5）在工程招投标过程中，行为不规范，压价多，影响建筑市场的正常运作。
2.2 施工单位存在的问题
施工单位在建筑项目管理过程中存在的问题主要有以下几个方面：（1）人员素质比较低。这里的人员包括项目管理人员和施工单位人员。项目管理部缺乏专业项目管理人员，管理人员责任心不强，管理水平低，缺乏必要的技术业务培训；施工单位缺乏基础队伍，单位人员流动性较强，难以管理；（2）在施工管理方面，施工单位资质挂靠现象严重，管理意识不强，管理制度、体系不完善，管理力度不足，缺乏新的管理方法和技术，难以对施工现场进行科学的管理；（3）施工单位综合素质较低，行为不规范，投标阶段有严重的舞弊现象，故意压低造价，低价中标，中标后文明工地建筑流于形式，不按投标时的承诺执行，重视开工、重视主体建设，不重视收尾工作，质量意识较差，安全意识淡薄，不能严格履行合同。
2.3 监理单位存在的问题
监理单位在建筑工程项目管理中存在的问题主要有以下几个问题：（1）对监理单位的资质审核不严格，导致有些监理单位监理水平低，监理缺乏有效性；（2）监理人员综合素质较低，管理单位人员配备不齐，由于监理费用低，人员流动性较强，有的人员身兼数职，而且责任心不强，不能客观公正的处理问题；（3）建立的配套设施不健全，很多情况下，监理人员受制于建设方驻地代表；（4）监理单位与其他各方关系缺乏必要的沟通和协调，对项目的管理不够全面，监理单位应对建筑工程项目进行全寿命监理。
3 关于强化建筑工程项目管理的几点建议
好的高水平的管理会使工程各阶段的衔接有条不紊，有利于保证建筑工程项目的质量、进度以及造价等目标的实现。
3.1 做好施工前的准备工作
建筑工程项目中标后，施工单位要编制详尽的施工组织设计，以施工的关键部位、质量、安全保证为主线，按照生产、技术的要求，拟定科学合理的具体实施细则，做好项目施工组织设计。采用现代化的管理方法和先进的技术，科学的组织施工，在确保工程质量的前提下，缩短工期，提高劳动生产率；在保证材料质量的基础上节约成本，降低工程成本。文明施工，既获取经济效益，又获取社会效益。为了达到以上目标，项目的所有相关人员必须全面了解和贯彻落实项目施工组织设计。
3.2 组织专业的施工队伍，精简施工管理人员
一方面，施工现场管理人员要少而精，这些管理人员要努力提高自己的综合素质，提高认识，转变传统的观念，努力让自己一专多能，这样，还可以减少计划外用工，节约人工费。另一方面要结合具体的业务，组织专业的施工队伍合理施工，这就要求施工管理人员及时准确掌握施工进度计划和施工方案。合理施工是指施工队伍在既能保证施工要求，又能提高工程质量的基础上，进行连续交叉作业，避免重复作业和无效作业，使工序衔接要合理紧密。
3.3 合理选用施工技术，合理安排施工进度和赶工措施
第一，可以通过采用新材料、新工艺等来减少主要材料的浪费损耗；第二，在保证质量要求的基础上杜绝返工、返修，合理缩短工期；第三，在施工过程中，要根据施工进度及时更新材料、人工以及相关的机械设备的使用计划，避免材料和劳力的短缺或者大进大出，避免机械设备统筹不到位。第四，不能一味的追求经济利益，缩短工期，要采用合理的措施缩短工期。在赶工时一定考虑质量问题，为了赶工期，可以根据工程的具体情况改造施工工具。尽量减少人工作业，最大限度的发挥机械的利用率，缩短施工时间的一条途径。
3.4 严格控制质量，降低工程质量成本
对于建筑工程项目而言是最关键的保证工程质量。要严格把好材料质量关，严格控制好施工技术和作业，从而保证整个项目的质量。工程质量成本是指为了达到合同质量标准从项目开始到项目结束所发生的一切费用。完善施工质量控制方法，提高检测人员的技术能力，使用科学、先进的检测技术，杜绝返工、返修，避免材料和劳力的大进大出，这些都有利于降低工程质量成本。
3.5 重视总结积累和组织设计工作的提高
第一，对施工全过程要实施动态的管理，材料、人员、机械的使用计划都要随着施工进度及时调整和完善，敏锐捕捉主客观条件的变化，提高计划的准确性和指导性。第二，进一步建立健全质量保证体系，并严格贯彻执行质量保证体系；第三，施工组织设计的编写时可以适当简化，提高指导施工全过程的可操作性，要在动态中实施，要重视竣工后的评价工作。
最后，无论是施工单位人员，还是监理单位人员，都要接受必要的业务培训，提高自己的素质，提高自己的责任意识，做好自己的本职工作，严格规范自己的行为，提高自己的工作效率。
4 结束语
建筑工程项目管理是一项比较复杂的系统工程，建筑企业必须提高自己的项目管理水平，针对项目管理中存在的问题，及时采取合理的解决方案。建筑工程项目中的施工、监理等相关人员要积极配合，让组织设计在动态中实施，重视并严格控制项目质量，从而保证建筑施工项目管理工作的顺利完成。
参考文献
[1]林兴祥.建筑施工项目的全过程施工质量控制[J].科技创新与应用，2012（16）
