时间：2023-06-08 10:59:37
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇妇科专科护理服务亮点，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
杜成林是在巴音郭楞蒙古自治州人民医院（以下简称“巴州医院”）成长起来的管理者。2002年底，他离开医院，通过公选就任自治州局局长。这段工作经历，为杜成林了解民生疾苦、社会矛盾的滋生演变规律提供了经验。当前医患矛盾某种程度是社会矛盾在特殊场合的激化，杜成林把握规律，营造巴州医院良好医患氛围，维护了医疗服务的正常秩序。
2009年的最后一天，杜成林由州委统战部常务副部长职位上调任至巴州医院担任院长。重返之时，环境已发生了许多变化。作为一家有着60年历史的大型地州级综合性医院，在医改新形势下如何又好又快、科学持续地发展是他思考的问题。
行业的前沿趋势如何？杜成林抓紧补课，先后利用出差的机会拜访了自治区医院、北京九家大医院和深圳的四家医院，虚心取经学习。以此为基础，经多方论证调研，结合区情、州情、院情以及过去十几年他在医院工作的体会，提出了医院十年发展战略目标。
杜成林认定医生护士是决定医院的核心，医疗技术水平、医德医风优劣决定着医院的层次，而办院的出发点和落脚点最终是为各族群众的身心健康保驾护航。
为保证战略目标顺利实现，他带领相关人员运用SWOT认真分析医院历史、现状，全面客观评价医院优劣短长，明确医院的历史定位，充分借鉴上述兄弟医院的经验，反复调研论证，广泛征求意见，紧扣内涵主线，制定出《巴州人民医院十二五发展规划》，包括战略目标、人才发展、基础建设等六大部分。
杜成林成长于大漠深处的一个兵工厂，半军事化的成长环境成就了他雷厉风行的领导风格。科学的战略和强大执行力成就了医院管理的显著成绩。
五年来，医院服务门急诊增长30%，服务出院患者增长27.9%，手术增长23.2%，平均住院日下降1.9天，日均在院患者增长39.2%，住院药品收入比例由51.27%降至36.7%，抗菌药物使用强度由2009年的70DDD降至2014年的39.47。人力成本总额由0.653亿元增至1.83亿元，人均年收入由3.8万元/年增至6.4万元/年；业务收入由2.9亿元增至6.4亿元。2014年6月，医院在第二轮地州（市）级等级医院评审中，以优良成绩首家通过评审。
以人为本改绩效
掌舵医院五年，医院各项业务指标强劲突破。这得益于杜成林的高瞻远瞩，更得益于其倡导的以人为本、精细化管理模式。
围绕人才为核心，杜成林上任后的“第一把火”为深化薪酬人事制度改革，明确打破大锅饭，“以事业、待遇、感情留人”的综合发展思路。“我们搞薪酬改革，就要向临床一线技术含量高、劳动强度大的医护人员和一线员工倾斜。”杜成林在医院办公会上反复强调。
人事制度的改革，这样拉开序幕：通过续聘、竞聘、组织选聘三种方式及严格的选聘程序，选聘46名专业上初露头角、管理上有潜质、人品上得公认的同志为中层干部。之后，采取了如下五方面举措。
――每年根据需要以岗选人，又有36人选拔担任科室领导，11人担任护士长，一批德才兼备、群众公认的中、青年骨干担当重任，薄弱部门力量得到充实，人员组合进一步优化，人员配置更趋合理。
――规范人员聘用程序，深化岗位管理。建立能进能出、依法自愿、充满活力的用人机制。按照“依法依规、总量控制、分类计划、严格标准、规范进出”的选人用人原则，仅目前就聘用各类人员887人。
――完善岗位设置。规范专业技术人员高级职称推荐评审，对重点专业的科技人才、临床医护人员及急诊、儿科、感染科等科室倾斜，正高、副高、中级职称结构已接近1：3：6。
――努力提高员工待遇。按照“确保略高最低工资，及时兑现职称工资，非专业发院龄工资，结合院情量力而行，逐年递发绩效阳光工资”的聘用人员薪酬待遇原则。2011年，取消了将包括聘用人员在内的每人拿出466元工资用于绩效二次分配的做法；2012年，按不同年限、岗位，对聘用人员兑现不同比例的绩效工资；2013年，按不同年限、岗位，对聘用人员兑现不同比例的阳光工资；2014年，对急诊医学科、重症医学科、病理科、产科取得执业医师资格证的聘用人员实行特殊待遇，绩效工资，阳光工资均按100%发放。
――完善绩效考核分配体系。确定了“以科室核算为基础，以绩效考核为手段，以质量控制为依据，以系数分配为杠杆，以技术职务晋升为激励，以分段提成加权重”的收入分配模式。针对儿科、感染科、门诊治疗室、急诊医学科等公益性岗位在绩效工资分配模式上给予了特殊倾斜政策。根据全院各科室工作量及工作性质不同将值班费划分为四个档次对值班人员进行补助，节日值班补助增加1倍。为体现职工忠诚度，提高职工服务年限的绩效工资系数。
细化资产管理
调动了职工的积极性，解决好人人能干事、愿干事、干成事的问题后，他又同步实施了第二举措―出台一系列科学的管理方法―尤其是经营理财方法，概括起来，就是积极倡导践行科学化、规范化、精细化管理，开源节流。他主持建立起了医院会审制度，建立总会计师、总经济师制度，严格规范经济活动。
逐步完善物价管理流程，优化病历审核登记、价格投诉登记等工作。指定专人对固定资产实施管理，建立健全各项管理制度，要求所有重大资产采购项目严格按照申请可行性论证集体决策询价审批等程序执行，成立招标采购管理委员会和招标采购监督管理委员会，对招标采购项目进行全程监督。
对未纳入政府采购范围的采购加大监管力度，实行院内集体按招标采购规定采购，招标采购时总经济师、总会计师、相关科室专家、招标办、审计及监督委员会的人员参加，通过集体决策最终选定质量最优、价格合理、售后服务好的供应商（或承建商），对所有经济活动实行相关各方逐层逐条逐项现场签字确认；结合实际，有计划地推行平衡计分卡、全成本核算；邀请第三方对医院近年来账务逐年进行外部审计，查找漏洞与不足，针对性改进等等。各项财务指标优良，在财政总拨款每年仅有2050万元，基本建设、设备购置投入高达4.3亿，年人力成本高达1.83亿元的情况下，医院尚有1.2亿以上的资金储备。
在此基础上，杜成林开始发展信息化稳固、提升改革成效。医院自2010年以来先后投入700多万元改建、新建（异地）信息机房，扩容虚拟化服务器，提高了信息系统整体的可靠性。投入1092万元上线（升级）新农合结算系统、远程医疗系统、体检信息系统、医学影像系统（PACS）、HIS系统、LIS系统、“银医一卡通”系统、合理用药系统、领导决策支持系统、院感管理系统、OA系统、麻醉重症管理系统、心电网络系统等，尤其是HIS、PACS系统的上线及LIS和电子病历系统的升级，使巴州医院的电子病历系统由以前的0级提升为3+级。
借等级评审提升质量
等级医院评审是对医院综合实力的全面考量，也是加强医院内涵建设，实现医院科学可持续发展的重要契机。
自2010年11月启动创建工作以来，杜成林倡导摒弃为创建而创建的思想和做法，始终坚持将评审标准贯穿到医院的各项工作之中，牢牢把握“以评促建、以评促改、评建并举、重在内涵”的指导方针，按照PDCA循环等科学管理方法，持续改进、全面落实、密集召开会议将质量理念渗透至全院全体员工；选派人员到疆内外进行专项培训、参观学习，先后邀请上级评审专家来院专题培训、对口指导；组织全院应知应会考试、专项考试考核；梳理完善各类规章制度；分阶段进行院内模拟自评3次，邀请自治区专家组咨询2次。2014年6月29日，医院一次性通过自治区卫生厅等级医院正式评审，被肯定工作亮点18个方面，好的做法141项，获得了一致高度的评价。通过近四年创建，医院的各项工作更加规范，综合实力显著提升，社会美誉度进一步提高。
在等级医院创建过程中，为了使“以患者为中心”的宗旨落到实处，在他的主持下，医院修订完善了包括一系列涉及医疗质量、安全保障、服务水准、执业要求等等方面的管理制度、规范标准、操作流程60余项；对临床、医技人员、手术医师实施分级授权管理，严格在授权范围内从事诊疗活动，杜绝超范围手术及跨专业实施手术，及时检查协调，严格执行奖惩制度，开展各类主题的品管活动，全员参与，不断改进患者安全各项措施。
做为首批自治区创建优质护理服务示范工程重点联系医院，落实“以患者为中心”的整体护理模式，目前医院责任到人护理模式的科室有20个，实行责任组包干工作模式的科室有5个。通过实施护理服务品牌科室申报，新开展护理服务亮点73项；2013年在第三届全疆医护技能大赛中获得一等奖2项。医院还建立了南疆首个PICC专科护士门诊，急诊科为自治区专科护士培训基地。2014年更被批准为自治区临床护理重点专科项目建设单位。
抗菌药物临床应用也是医疗质量的重要环节，通过等级评审中系列活动的开展，临床不合理用药有效遏制，合理用药、因病施治的良好风气逐渐形成，长效机制已健全完善。
杜成林告诉《中国医院院长》：“在创建三级甲等医院的历程中，我们对如何建设、发展公立医院有了更深的认识，并确定只要始终坚持正确的办院方向，秉持公益性宗旨不动摇，就能真正做到以患者为中心；始终抓住医疗质量优质服务这个核心，走内涵发展之路，就能具备持之以恒的竞争实力；始终注重维护好发展好干部职工的切身利益，充分调动他们的积极性，上下凝聚团结一心，就有了源源不断的动力；始终遵循科学发展，认真抓好经营绩效和精细化管理，就能保证医院运行规范高效；始终关注并持续改进群众的就医感受，优化服务流程，就能赢得社会的理解和群众的信赖。
固本强学科
巴州医院是巴州地区唯一的三级甲等医院，虽然医院的医疗质量、医疗设备、人才实力在本地区一直处于领先地位，但如何才能形成更显著的专业特色和优势学科，推动医院走上内涵发展之路，杜成林深知答案就在学科建设、人力资源总体水平的提升上，“名医带名科，名科促名院”战略，是他带领医院取得长足进步的关键。
巴州医院在全疆率先启动“五五十”导师制人才培养计划，成立院内外导师、内培生培养工作领导小组，邀请疆内外5名知名专家担任院外导师，确定5名院外导生，10名院内导师，10名内培生，推行“一帮一”师带徒的人才培养模式，将人才培养纳入学科建设规划。在他的主持下，医院制定了《重点学科建设管理办法》。按照“综合为本、院有重点、科有特色、人有专长”的发展目标，筛选确定了院内脊柱手足外科、普外科等5个重点科室，妇科、麻醉科等5个重点扶持科室，关节创伤外科、内分泌等5个潜力科室，给予政策、资金等方面的支持。2014年，阿依都・阿不都热依木、王红燕等5位同志被授予自治州第一批优秀专家，心血管内科、妇科、儿科、重症医学科、麻醉科、临床护理6个专业被确定为自治区临床重点专科建设项目，名医、名科战略初见成效。
院级科研项目管理工作也成效显著。2010-2014年，全院在省级以上刊物发表学术论文456篇，其中：SCI论文3篇，中华级2篇，国家级256篇；取得州级以上科研成果49项，其中自治区级3项，有些项目不仅填补了巴州空白，在自治区也处于先进或领先水平。2010年，医院被认定为自治区全科医生转岗培训基地，目前已承担5期培训任务，成为疆内示范品牌。2013年2月，医院正式成为全疆第一批全科医生规范化培训基地，五年内举办继续医学教育项目381个（其中国家级25期，自治区级108期，自治州级248期），继续教育活动的参加率达到90%以上，承办继续教育项目的学科覆盖率达到93.75%，在巴州各县、市区域覆盖面达到90%以上，每年继续医学教育项目的完成率达到100%。
医患鱼水情
杜成林经常对医院的干部职工说：“患者是因病痛来医院的，服务不好对患者是雪上加霜。”一次医院收治了一名白血病女孩，当得知女孩家境贫困，无力支付高昂的治疗费后，对身边的工作人员说：“谁都有儿女，谁都有遇到困难的时候，我们应该想办法帮帮这个孩子”，当即带头捐款并动员职工募捐。这样的事例有很多，他还积极争取民政白内障复明项目、肝包虫治疗免费项目等。五年间，受益者千余人，医院配套垫付资金近百万元。
着眼改善服务实务，在医院床位十分紧张、现实空间有限的情况下，杜成林多次深入科室调研，统筹协调，压缩办公用房，先后为妇科、儿科、中医科、介入科、不孕不育科、心电图室调整了房间，使布局更科学，在拆除旧门诊医疗建设面积减少4800平方米的情况下，床位却净增160张。
针对住院病历出科时间较长，县市患者结算、复印病历不方便的问题，责成医务部、财务科、经管办、病案信息科等职能部门调研，制定了《住院病人预约出院有关问题的规定》及《出院病历管理办法》，严格执行，实现了外地患者出院当日结清账目，深受群众欢迎。医院除增设便民服务门诊、提供系列便民服务外，还将陪送陪检中心、送药组整合为护理外勤组，全年陪检患者15 705人，送药42 875次，预约检查单42 335张。
巴州首府库尔勒市地处南北疆交通要道，巴州全境48万平方公里，境内众多事关国计民生的资源及相应的大型企业，有部队、兵团等众多驻州单位，加之人口流动规模和速率持续攀升，地域大、民族多，公共卫生事件发生概率极大。
强烈的责任感促使杜成林通过持续4年实践探索，从基础设施建设、急救体系建设、应急评价指标建设、物资装备建设、人才队伍建设等全方位进行了系统研究，提出突发公共卫生事件四大处置原则、十一项处置策略及十二个体系建设的总体框架。
20世纪60年代，服务营销的观念兴起于西方，随着全世界服务业的发展，人们已经认识到服务将成为企业今后竞争的焦点。90年代后期，服务营销的理论被应用到中国市场的家电业、旅游业、金融业等行业，不仅促进了企业的竞争意识，还对这些行业的发展起到了很好的推动作用。
医院作为一个特殊的服务机构，其服务营销具有必然性：（1）医疗卫生服务业是国民经济的重要组成部分，其发展是保持社会稳定发展的基本要素之一，而医院承担着提高国民身体素质，改善群众生活质量的社会责任，服务营销是医院的职责；（2）2000年国务院办公厅转发了有关部委出台的《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》，实行医疗机构按非营利性与营利性分类管理，医院开始了市场化之旅，这为医院的服务营销提供了存在和发展的空间；（3）中国加入WTO后，随着“洋医院”的增多以及民营医院的发展，各类医院之间的竞争将日趋激烈，服务营销将决定医院竞争的胜负，成为医院的核心竞争力。
二．医院面临的机遇与挑战
中国现有人口13亿多，年医疗消费为3500亿元，只相当于国民生产总值的4%。在发达国家，如美国这一比例为14%，瑞典为9%，英国为5%，韩国、日本、香港等亚洲国家和地区为6%—8%。从人均医疗消费看，美国为4090美元，德国为2339美元，日本1741美元，而中国仅有31美元，可见中国的医疗市场有很大的发展空间。有专家预测：随着人们生活水平的提高、工业化和城市化的发展、人口老龄化进程的加快，中国医疗市场可能会出现与上世纪70年代美国相类似的爆发式增长，医疗消费在GDP中所占比重也将很快提升至8%—10%。
随着中国经济发展水平的提高，人们越来越重视自身的健康，医疗服务消费早已突破了“有病求医”的观念，医疗消费动机表现出多层次、多样化的特点，美容、整形、康复服务正在悄然走俏，健康咨询、家庭保健等方面的潜在需求不断增长，以及保健品市场的一再升温、特需服务的产生等现象为医院开拓出了更多的市场。
医院在面临着众多机遇的同时也同样面临着挑战。由于过去计划经济时期的管理体制的存在，现今大多数医院面临着管理机构庞大、效率低、赢利能力下降的困境。再加上营销观念的落后、管理队伍职业化过低、市场竞争激烈等现状，医院面临着转变观念、面向市场、增强竞争力的重要任务。
三．医院存在的营销问题
市场经济环境下，营销是医院的一项重要职能，制定相应的营销战略，实施营销计划也是医院适应市场的重要步骤。但营销理念在医院的应用还没有被提到一个很高的层面，医院营销存在的问题阻碍了众多医院的发展。
（1）服务观念落后
现代营销观认为：医院营销的出发点是患者而不是医院；重点是患者所需要的医疗服务，而不是医院所能提供的医疗服务；目的是通过患者的满意获利，而不是通过增加患者数量获利。目前大多数医院还是坐等病人上门求医，以医院为中心，而不是站在消费者即病人的角度为其提供相应的服务。很多医生甚至还不知道要将病人当作消费者来看待，要对病人耐心解释，而多半是对病人居高临下，颐指气使。
（2）提供的服务存在趋同性
服务的趋同性指没有对服务市场进行细分，对各类病种、病人群体只提供一种服务。随着消费者消费需求的不断变化，有些病人虽然患同一种病，且病情相似，不同的消费者之间的需求还是存在很大差异的。如，有的患者希望得到彻底根治，有的则希望控制一下症状，而医院只为他们提供同一种医疗服务，使患者无法选择。又如，有的患者希望住院条件好一些，护理全面一些，有的则希望在家里接受治疗，而有些医院却没有提供高档病房和家庭护理的服务。服务的趋同性大大降低了消费者的满意度，是医院发展的主要障碍。
（3）营销组织不健全
医院市场化的过程也是其企业化的过程，而对于一个企业而言，构建完善的营销组织对企业的运作有很大帮助。医院内部缺乏企业策划、品质管理、危机公关等部门，这大大限制了医院进行服务营销的能力。
（4）宣传力度不够
在老百姓心目中，医院形象一直与收费高、服务态度差、医疗事故多的观念联系着，医院在转变消费者传统观念方面的宣传措施一直不够，以致病人对医院在心理上有一种潜在的抵触心理。如何转变消费者的观念、做好医院的自身宣传也是医院面临的一大难题。
四．针对医院的营销对策
医院作为关系着国民身体素质的关键部门，其发展过程中存在的问题以及将来的趋势都倍受关注。针对医院现存的诸多问题，迫切需要结合服务营销的理论，重新确立医院营销的新思路。
（1）对医院正确定位
如今中国的医疗机构有6万多家，消费者要区分不同医院所提供的医疗服务日益困难，医院应根据自身资源以及竞争对手状况，对自己正确定位，使医院的服务在消费者心目中相对于竞争者形成区隔并优越于竞争者。
有些大型医院以综合型医院定位，在患者心目中牢牢占据权威者的地位；而有些中小型医院将患者市场细分后立足于某一病种领域，以专业领先的技术锁定了一部分患者，如各大眼科、传染病医院；还有些医院专攻某类患者领域，如儿童医院、男性医院、妇科医院等；与大中型医院相比，小型医院的竞争能力明显较弱，这些医院往往都选择大中行医院忽略了的市场，如专攻老烂脚、白塞综合症等疑难杂症，成气候的也不少。杭州市第三人民医院的服务特色是所谓“大专科、小综合”的组织方式，即这家综合医院重点突出该医院的优势部门——皮肤科，在全院范围内调配医护力量，扩编皮肤科的医务人员，同时增设激光皮肤色素性疾病治疗室，增加皮肤科住院病区的床位，并率先推出“一日”病房。这样的服务特色收到了显著的效益，使皮肤科业务收入占全院总收入的48%。可见经过对皮肤科的特色定位，该医院有效实现了与其他综合性医院的差别化，并带来了良好的效益，同时也提高了服务营销的效率。
（2）实行内部营销
内部营销是指将职工看作是内部消费者，以先满足内部消费者为目标进而达到满足外部消费者的目的。对于医院来说，内部营销应先于外部营销。针对医院职工服务观念滞后的问题，医院应为职工提供令其满意的价值，提高职工对医院的满意度以及忠诚度，从而使职工通力合作，转变服务态度，让消费者满意。
（3）提供差异化服务
为了吸引更多消费者，医院应站在患者角度，以他们为出发点，为其提供一些区别于其他医院的服务，以差异取胜。如，保证医院的医疗服务方便快捷，医院环境舒适幽雅；医务人员看病认真、解释仔细；护士工作时一律面带微笑，称呼以原名或尊称，而不是号；在医院内建造花园，走廊内设置儿童玩具；取消医院挂号、收费处的隔断玻璃等。这些亲情化服务会让患者体会到医院的人文关怀，提高消费者的满意度。又如，北京的某些医院已建立起医院管理信息系统，人们只要拥有一张预约挂号IC卡就可以通过网络预约挂号，再也不用排很长的队挂号了。为病人提供预约IC卡、医疗保险刷卡业务等方便快捷的服务，并为患者建立完善的信息管理系统将成为医院吸引消费者的一大亮点。
（4）打造医院品牌
未来医院的竞争某种程度上也是医院品牌的竞争。有人说：“中国不缺医院，但品牌难见。”的确，中国的著名医院很多，真正做成品牌的没有几家。中国医院正经历着商业化的漫漫征程，品牌意识淡薄使其难以构建医院的附加值，而仅仅停留在“卖服务”上。品牌意识的落后与医院过去一直处在计划经济体制下不无关系，多数医院陷入了名气就是品牌的桎梏中。随着“洋医院”的增多，本土医院应迅速确立自己的优势，抢先打造自身品牌，以应付将来日益白日化的竞争。医院在品牌化的过程中并非会一帆风顺，可能会受到不正当竞争的阻截，甚至不择手段的侵权，这就要求医院在精心打造品牌的同时，还要精心呵护这个品牌，而不是将辛辛苦苦得来的品牌效应让侵权者分去一杯羹。
（5）处理好价格问题
“看病贵”是当前社会的热点问题，群众对医院药品及医疗服务的价格也十分敏感。医院应坚持将“用比较低廉的费用提供比较优质的服务，满足广大群众的基本医疗服务的需求”作为自己的服务宗旨，时刻为患者着想。为了让患者明明白白看病，除了应遵循“安全、有效、简单、价廉”服务原则外，医院还应采取药品集中招标采购等措施降低药品价格，并在患者进行诊查或手术前与患者或其家属商量，征求其意见，给予患者选择不同档次服务的权力。除此之外，医院还应该增加医疗收费的透明度，对各种医疗服务收费以及药品价格进行动态张榜公布，实行“一日清单”制度，让患者知道自己在医院没有花冤枉钱。表面看，医院处处为患者着想，医院收入变少了，但从长远来看，这些做法可以提高患者对医院的信任程度，增加医院无形资产，有利于医院长期发展。
随着医疗服务价格改革的实施，医院在医疗服务的定价方面拥有了一定的自，可以根据自身情况调整医疗服务的收费标准。如，位于城市的医院的医疗服务定价可以高于县级、乡镇医院；对不同档次的病房与护理服务制定不同的价格。此外，医院还可以对不同技术服务人员提供的医疗服务实行等级定价，即技术高的医务人员收取较高的诊查费；对医院某些专科的点名手术、点名服务实行高定价，显其“货真价实”；在降低大型医疗设备检查费的同时提高那些高技术含量、高风险、高难度的医疗服务的价格。
（6）建立社区服务站
服务市场的分销具有一定的特殊性，医院的分销渠道属于提供某种服务场所进行服务的这一类分销渠道。大多数医院实行的是独家分销模式，即只有唯一的医院所在地提供医疗服务。为了把握更多的消费者，医院可以在各个居民区、工厂、学校附近设立社区服务站，并提供出诊服务，把医疗服务直接送到患者身边，进而吸引更多的患者来医院进行进一步的诊治。
（7）加大公关宣传的力度
医院可建立专门的广告策划部门，为医院制作广告词，发放宣传资料、策划标志系统。为了扭转医院在消费者心目中的传统形象，医院应注重与新闻媒体的沟通，抓住正面新闻，引起公众关注，提高知名度；开展和参加社会公益活动，如赞助、捐款、免费咨询、义诊等活动，通过此类活动迅速树立医院在消费者心目中的良好形象；举办各类知识讲座，组织群众参观有关健康知识的展览，在提高群众健康意识的同时让其了解医院在某些病种治疗方面的专长。此外，医院还应成立专门的危机公关部门以应付和处理各类突发事件，以维护医院的利益与声誉。
一．医院服务营销的必然性
20世纪60年代，服务营销的观念兴起于西方，随着全世界服务业的发展，人们已经认识到服务将成为企业今后竞争的焦点。90年代后期，服务营销的理论被应用到中国市场的家电业、旅游业、金融业等行业，不仅促进了企业的竞争意识，还对这些行业的发展起到了很好的推动作用。
医院作为一个特殊的服务机构，其服务营销具有必然性：（1）医疗卫生服务业是国民经济的重要组成部分，其发展是保持社会稳定发展的基本要素之一，而医院承担着提高国民身体素质，改善群众生活质量的社会责任，服务营销是医院的职责；（2）2000年国务院办公厅转发了有关部委出台的《关于城镇医药卫生体制改革的指导意见》，实行医疗机构按非营利性与营利性分类管理，医院开始了市场化之旅，这为医院的服务营销提供了存在和发展的空间；（3）中国加入WTO后，随着“洋医院”的增多以及民营医院的发展，各类医院之间的竞争将日趋激烈，服务营销将决定医院竞争的胜负，成为医院的核心竞争力。
二．医院面临的机遇与挑战
中国现有人口13亿多，年医疗消费为3500亿元，只相当于国民生产总值的4%。在发达国家，如美国这一比例为14%，瑞典为9%，英国为5%，韩国、日本、香港等亚洲国家和地区为6%—8%。从人均医疗消费看，美国为4090美元，德国为2339美元，日本1741美元，而中国仅有31美元，可见中国的医疗市场有很大的发展空间。有专家预测：随着人们生活水平的提高、工业化和城市化的发展、人口老龄化进程的加快，中国医疗市场可能会出现与上世纪70年代美国相类似的爆发式增长，医疗消费在GDP中所占比重也将很快提升至8%—10%。
随着中国经济发展水平的提高，人们越来越重视自身的健康，医疗服务消费早已突破了“有病求医”的观念，医疗消费动机表现出多层次、多样化的特点，美容、整形、康复服务正在悄然走俏，健康咨询、家庭保健等方面的潜在需求不断增长，以及保健品市场的一再升温、特需服务的产生等现象为医院开拓出了更多的市场。
医院在面临着众多机遇的同时也同样面临着挑战。由于过去计划经济时期的管理体制的存在，现今大多数医院面临着管理机构庞大、效率低、赢利能力下降的困境。再加上营销观念的落后、管理队伍职业化过低、市场竞争激烈等现状，医院面临着转变观念、面向市场、增强竞争力的重要任务。
三．医院存在的营销问题
市场经济环境下，营销是医院的一项重要职能，制定相应的营销战略，实施营销计划也是医院适应市场的重要步骤。但营销理念在医院的应用还没有被提到一个很高的层面，医院营销存在的问题阻碍了众多医院的发展。
（1）服务观念落后
现代营销观认为：医院营销的出发点是患者而不是医院；重点是患者所需要的医疗服务，而不是医院所能提供的医疗服务；目的是通过患者的满意获利，而不是通过增加患者数量获利。目前大多数医院还是坐等病人上门求医，以医院为中心，而不是站在消费者即病人的角度为其提供相应的服务。很多医生甚至还不知道要将病人当作消费者来看待，要对病人耐心解释，而多半是对病人居高临下，颐指气使。
（2）提供的服务存在趋同性
服务的趋同性指没有对服务市场进行细分，对各类病种、病人群体只提供一种服务。随着消费者消费需求的不断变化，有些病人虽然患同一种病，且病情相似，不同的消费者之间的需求还是存在很大差异的。如，有的患者希望得到彻底根治，有的则希望控制一下症状，而医院只为他们提供同一种医疗服务，使患者无法选择。又如，有的患者希望住院条件好一些，护理全面一些，有的则希望在家里接受治疗，而有些医院却没有提供高档病房和家庭护理的服务。服务的趋同性大大降低了消费者的满意度，是医院发展的主要障碍。
（3）营销组织不健全
医院市场化的过程也是其企业化的过程，而对于一个企业而言，构建完善的营销组织对企业的运作有很大帮助。医院内部缺乏企业策划、品质管理、危机公关等部门，这大大限制了医院进行服务营销的能力。
（4）宣传力度不够
在老百姓心目中，医院形象一直与收费高、服务态度差、医疗事故多的观念联系着，医院在转变消费者传统观念方面的宣传措施一直不够，以致病人对医院在心理上有一种潜在的抵触心理。如何转变消费者的观念、做好医院的自身宣传也是医院面临的一大难题。
四．针对医院的营销对策
医院作为关系着国民身体素质的关键部门，其发展过程中存在的问题以及将来的趋势都倍受关注。针对医院现存的诸多问题，迫切需要结合服务营销的理论，重新确立医院营销的新思路。
（1）对医院正确定位
如今中国的医疗机构有6万多家，消费者要区分不同医院所提供的医疗服务日益困难，医院应根据自身资源以及竞争对手状况，对自己正确定位，使医院的服务在消费者心目中相对于竞争者形成区隔并优越于竞争者。
有些大型医院以综合型医院定位，在患者心目中牢牢占据权威者的地位；而有些中小型医院将患者市场细分后立足于某一病种领域，以专业领先的技术锁定了一部分患者，如各大眼科、传染病医院；还有些医院专攻某类患者领域，如儿童医院、男性医院、妇科医院等；与大中型医院相比，小型医院的竞争能力明显较弱，这些医院往往都选择大中行医院忽略了的市场，如专攻老烂脚、白塞综合症等疑难杂症，成气候的也不少。杭州市第三人民医院的服务特色是所谓“大专科、小综合”的组织方式，即这家综合医院重点突出该医院的优势部门——皮肤科，在全院范围内调配医护力量，扩编皮肤科的医务人员，同时增设激光皮肤色素性疾病治疗室，增加皮肤科住院病区的床位，并率先推出“一日”病房。这样的服务特色收到了显著的效益，使皮肤科业务收入占全院总收入的48%。可见经过对皮肤科的特色定位，该医院有效实现了与其他综合性医院的差别化，并带来了良好的效益，同时也提高了服务营销的效率。
（2）实行内部营销
内部营销是指将职工看作是内部消费者，以先满足内部消费者为目标进而达到满足外部消费者的目的。对于医院来说，内部营销应先于外部营销。针对医院职工服务观念滞后的问题，医院应为职工提供令其满意的价值，提高职工对医院的满意度以及忠诚度，从而使职工通力合作，转变服务态度，让消费者满意。
（3）提供差异化服务
为了吸引更多消费者，医院应站在患者角度，以他们为出发点，为其提供一些区别于其他医院的服务，以差异取胜。如，保证医院的医疗服务方便快捷，医院环境舒适幽雅；医务人员看病认真、解释仔细；护士工作时一律面带微笑，称呼以原名或尊称，而不是号；在医院内建造花园，走廊内设置儿童玩具；取消医院挂号、收费处的隔断玻璃等。这些亲情化服务会让患者体会到医院的人文关怀，提高消费者的满意度。又如，北京的某些医院已建立起医院管理信息系统，人们只要拥有一张预约挂号IC卡就可以通过网络预约挂号，再也不用排很长的队挂号了。为病人提供预约IC卡、医疗保险刷卡业务等方便快捷的服务，并为患者建立完善的信息管理系统将成为医院吸引消费者的一大亮点。
（4）打造医院品牌
未来医院的竞争某种程度上也是医院品牌的竞争。有人说：“中国不缺医院，但品牌难见。”的确，中国的著名医院很多，真正做成品牌的没有几家。中国医院正经历着商业化的漫漫征程，品牌意识淡薄使其难以构建医院的附加值，而仅仅停留在“卖服务”上。品牌意识的落后与医院过去一直处在计划经济体制下不无关系，多数医院陷入了名气就是品牌的桎梏中。随着“洋医院”的增多，本土医院应迅速确立自己的优势，抢先打造自身品牌，以应付将来日益白日化的竞争。医院在品牌化的过程中并非会一帆风顺，可能会受到不正当竞争的阻截，甚至不择手段的侵权，这就要求医院在精心打造品牌的同时，还要精心呵护这个品牌，而不是将辛辛苦苦得来的品牌效应让侵权者分去一杯羹。
（5）处理好价格问题
“看病贵”是当前社会的热点问题，群众对医院药品及医疗服务的价格也十分敏感。医院应坚持将“用比较低廉的费用提供比较优质的服务，满足广大群众的基本医疗服务的需求”作为自己的服务宗旨，时刻为患者着想。为了让患者明明白白看病，除了应遵循“安全、有效、简单、价廉”服务原则外，医院还应采取药品集中招标采购等措施降低药品价格，并在患者进行诊查或手术前与患者或其家属商量，征求其意见，给予患者选择不同档次服务的权力。除此之外，医院还应该增加医疗收费的透明度，对各种医疗服务收费以及药品价格进行动态张榜公布，实行“一日清单”制度，让患者知道自己在医院没有花冤枉钱。表面看，医院处处为患者着想，医院收入变少了，但从长远来看，这些做法可以提高患者对医院的信任程度，增加医院无形资产，有利于医院长期发展。
随着医疗服务价格改革的实施，医院在医疗服务的定价方面拥有了一定的自，可以根据自身情况调整医疗服务的收费标准。如，位于城市的医院的医疗服务定价可以高于县级、乡镇医院；对不同档次的病房与护理服务制定不同的价格。此外，医院还可以对不同技术服务人员提供的医疗服务实行等级定价，即技术高的医务人员收取较高的诊查费；对医院某些专科的点名手术、点名服务实行高定价，显其“货真价实”；在降低大型医疗设备检查费的同时提高那些高技术含量、高风险、高难度的医疗服务的价格。
（6）建立社区服务站
服务市场的分销具有一定的特殊性，医院的分销渠道属于提供某种服务场所进行服务的这一类分销渠道。大多数医院实行的是独家分销模式，即只有唯一的医院所在地提供医疗服务。为了把握更多的消费者，医院可以在各个居民区、工厂、学校附近设立社区服务站，并提供出诊服务，把医疗服务直接送到患者身边，进而吸引更多的患者来医院进行进一步的诊治。
