时间：2023-06-08 11:00:15
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇多元化经营风险，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
2008年1月12日，“2007-2008中国房地产年会”上，声名赫赫的“郎监管”(郎咸平)又对中国企业发炮了。
只是，郎教授这次发难的对象并非一般意义上的房地产企业，而是人们熟悉的中国家电行业名企海尔集团――2007年8月，有媒体报道，海尔集团准备用200亿，300亿元来发展地产业务，以获取集团新的利润增长点。
郎咸平在会上作主题演讲时单刀直入：“很多做制造业的企业家觉得没劲儿了，干不下去了，不好干。干什么呢?转成海尔现象，做房地产去了。”他将这种采用非相关多元化策略，进入与自己核心业务不相关领域的现象归结为“海尔现象”；并认为这一现象近期频繁出现，缘于中国企业在“产业链竞争中定位错误”。
除海尔之外，近来众多的中国企业也纷纷非相关多元化。该现象背后有什么驱动因素?该策略前景究竟如何?
悄然兴起的非相关多元化热潮
近期，越来越多的中国企业正或高调，或悄然地向与自己核心业务不相关的领域进军。2007年4月30日，青岛海信集团资1-8亿元在天津兴建的顶级奢侈品店――天津海信广场对外开张纳客，正式进军房地产，高调实施非相关多元化。海信自创建以来，一直以电子技术，3C(家电、通信、信息)产品的制造为核心业务，主要产品包括电视、空调、冰箱、计算机、移动电话、软件、网络设备等。不过海信近年来相继进入房地产行业与高档零售行业：1995年，成立青岛海信房地产股份有限公司，房地产成为其主导产业；海信还在天津兴建顶级奢侈品店――海信广场，在青岛兴建高档购物广场――海信奥运广场。
家电巨头海尔近年来也热衷非相关多元化策略。海尔最初以冰箱业务起家，核心业务集中在家电领域，如空调、冰箱、洗衣机等。海尔近几年又进军彩电、电脑、手机、生物制药，甚至房地产与金融等领域。2007年1月，青岛海尔洲际酒店的开张标志着海尔高调进入酒店业。2007年8月，海尔又斥巨资进入青岛的房地产业。
海尔集团董事局主席张瑞敏昔日曾公开表示，不会涉足房地产市场，为什么还是成立了房地产公司呢?张瑞敏的解释是：“我们不是炒地皮，也不是炒房子，而是要开发建立独自的白色家电与住宅的智能化系统，我们叫它‘家庭网络中心’。如今，白色家电的发展已经遇到了很大的瓶颈，单靠出售白色家电，几乎没有利润，而目市场的竞争也越来越厉害。所以，我们要开发下一代的智能化家电产品，并且让这些家电与智能化住宅配套，形成一个网络，提升住宅的含金量。这样我们在出售房子的同时，也出售配套齐全的海尔智能化家电产品。”无论如何，人们还是可以从中看出，张瑞敏已准备将房地产作为集团利润新的增长点。看来，房地产暴利真的让这个家电巨头也坐不住了。
其实，2007年，中国电子信息百强企业前20名中有11个已经实施了非相关多元化策略，包括联想、海尔、美的、TCL、长虹、比亚迪……房地产行业是近年来中国企业进行非相关多元化的热门行业，比如家电零售连锁企业国美、苏宁进入房地产行业；电脑制造商联想、能源企业鲁能、服装生产商雅戈尔、红豆等也进入了房地产行业。
以多元化寻找新的利润增长点
追求企业新的利润增长机会是中国企业热衷“非相关多元化”的主要原因。中国经济的高速发展，居民消费能力的提高，对高档的零售场所、金融理财、房地产、旅游等方面的需求急剧增长。在这些新兴市场，中国电存在巨大的供应短缺，从而为现有大企业提供了市场机遇。这些新兴行业由于政府的管制造成很大的进入壁垒，从而使竞争尚不充分，市场空间很大。为企业提供了“非相关多元化”的机会。比如在房地产行业，土地的使用审批完全由政府掌握，政府对土地的管制形成了房地产行业的主要进入壁垒，也在很大程度上限制了市场的自由参与和竞争，竞争的不充分使这些行业可以获得垄断性经营的高额利润。
研究表明在资本市场和法制越不发达的地方，非相关多元化策略产生的机会就越多。新兴经济国家缺乏“软环境”(包括高效的财务中介，健全的规则和合同法规等)的支持，导致了对企业实施内部多元化战略的鼓励和支持。中国市场经济体制不完善，资源调配、市场参与由政府掌控，企业可以利用与政府保持良好关系来获得政策优惠，通过政策优惠的非竞争优势来取得多元化的成功。
当然中国企业往往对行业价值链的中上游缺乏竞争力，行业主导能力和持续获利能力差，从而迫使其转向其他行业寻求新的盈利。海信、海尔、联想等企业在各自行业主要依赖强大的组装能力，产品核心零部件的供应、核心技术和创新能力差，企业盈利能力受到零部件价格和技术变化影响大。如在平板电视行业，中国企业缺乏核心部件面板的生产能力和其它技术专利，面板价格上涨、技术专利费的征收，以及市场价格战使得中国厂商的盈利能力剧减，几乎难以生存，从而迫使其转向其他行业。中国平板电视厂商的利润率很低，甚至一度为负，冰箱空调等其他行业净利润率也仅为5％左右。
与中国企业缺乏对原有行业推陈出新和长远发展的能力状况相比，国际著名企业如IBM、微软、飞利浦、惠普、佳能等都很注重基础研发能力的积累，从而能够在一个行业保持持续的创新能力，确保专业化优势。在冰箱行业，韩国厂商如LG凭借较强的创新和研发能力，率先推出门豪华冰箱，获得新的利润增长点，而中国企业往往扮演仿效者角色。
中国企业也希望通过“非相关多元化”来获得新的利润增长点，保持企业的财务收益。不同行业的生命周期的交替使得行业的发展潜力产生变化。在很多传统的行业，尤其是家电等制造行业，已经进入衰退阶段。激烈的竞争和价格战使行业利润微薄甚至亏损，如海信、海尔等的彩电行业就处于亏损状态。
追求企业近期利润最大化是中国多数企业的共性。公司可以直接投资于对资金量要求高，而技术门槛低的如房地产、金融等高利润的新兴行业，让财务资源发挥最大作用。目前中国房地产行业的平均利润率可以高达40％，金融与能源行业更高。以摩托车贸易为核心业务的海南新大洲近期斥巨资进军煤炭开采行业，主要原因是看准了煤炭能源开采行业的高额利润。
非相关多元化风险巨大
中国企业进行非相关多元化策略存在巨大的运营风险。不同行业具有完全不同的经营特点和经营环境，企业往往难以适应和把握。研究表明，公司由于对所进入的新行业的信息和经营特点缺乏充分的掌握，缺少在新行业的技术、管理、运营等多方面的人才与经验。
多元化战略必然会分散企业的资源，从而影响企业主业的深度经营。一度是中国冰柜大王的家电制造企业澳柯玛，从2002年起进军新能源、海洋生物、光电子、金融等多个非关联领域，由于新行业的投资周期长，造成企业的资金链断裂。白云山制药公司从1993年采取非相关多元化，经营范围涉及商业、房地产、证券等十几种，占用了大量资金和资源，造成制药主业衰败，公司整体亏损严重。
中国企业目前还缺乏实施非相关多元化策略所必需的企业自身能力。它们往往是基于生产要素的低成本和低价格的粗放式、低效率的运营，核心业务经营能力和效率与世界先进水平有很大的差距，急需改善。2006年，联想亚太区的电脑业务处于亏损状态，而戴尔和惠普的利润率分别为17％和7％。中国企业缺乏快速提高管理效率、人才培养以及业务创新的能力，无法适应不相关业务领域的竞争。
市场机制的不完善以及企业管理能力的欠缺使得中国企业很难从外部通过并购来有效获得在新行业经营所需要的技术、人力资源、销售渠道等。经验证明中国企业的非相关多元化策略多数以失败告终。2001年海尔入主鞍山信托，2004年退出，海尔进军金融领域以失败告终。海尔的生物制药、电脑、手机等市场表现也乏善可陈，GFK(全球5大市场研究公司之一)的调查数据显示，海尔手机2007年前几个月的平均市场份额仅为05％，手机业务在2005年上半年亏损近4亿元。
中国企业应该努力提高在核心业务上的基础研发、经营管理能力，提高效率，从而赢得长期可持续发展。改变粗放式经营、提高经营效率和业务经营能力是进行多行业管理的必要前提。
本文的目的是探讨我国商业银行多元化经营对绩效和风险的影响，采用面板回归分析，对收入结构多元化、绩效表现以及风险之间的关系进行检验。
（一）研究假设根据理论分析，商业银行实施多元化的目的是为了提高其盈利能力，降低银行风险。但研究也显示，多元化的开展对绩效和风险的影响是不确定的。本文提出总体假设：假设H1：商业银行多元化程度越高，经营绩效越好。假设H2：商业银行多元化程度越高，经营风险越低。
（二）变量选取本文用DEGREE表示银行多元化经营程度，计算公式为：DEGREE=非利息收入/营业收入。本文选取最常用的总资产净利率（ROA）来衡量银行绩效，ROA为净利润与总资产的比率。银行绩效的变异系数是衡量变量离散程度的统计量，本文以此作为衡量银行多元化经营风险水平的指标，文中用RISK表示，公式为：RISK=样本银行历年ROA的标准差/历年ROA均值。本文在对银行的绩效和风险这两个因变量进行研究时，不仅考虑到多元化程度的影响，还考虑到其他许多因素如股权结构、资产规模、贷款比重等对银行的绩效和风险的影响。鉴于数据指标的可获得性，选取影响最大也最具代表性的两个控制变量资产规模（SIZE）和不良贷款率（NPL）。为使文中数据口径统一，把资产规模调整为相对数，即每个银行各年资产规模与基期2003年的比值。
（三）样本选择与数据来源本文选取国内53家商业银行为研究样本，进行面板分析，并将它们分为三类，即5家大型商业银行为第一类银行、12家全国性的股份制商业银行为第二类银行，以及36家新兴发展起来城市商业银行为第三类银行。样本选择时间区间为2003—2013年，所有银行的数据均来源于Bank-Scope数据库，并以《中国金融年鉴》、国家统计局及中国人民银行网站所公布的财务数据为补充。
（四）模型建立根据以往研究的结论以及本文提出的假设，建立如下回归模型：式（1）、（2）分别为多元化绩效、多元化风险模型，用来检验商业银行多元化经营对绩效和风险的影响。其中，ROA代表经营绩效，DEGREE代表银行多元化，RISK代表风险，Control代表所选取的控制变量，下标it表示样本中第i家银行第t年数据，α、β、γ为模型待估计参数。
二、实证结果与分析
（一）变量面板单位根与协整检验采用Eviews5.0软件，首先根据面板变量的变化趋势图选择变量的单位根检验形式，然后分别采用ADF-fisher和PP-fisher进行变量的平稳性检验，结果表明LNSIZE、NPL为一阶单整变量。接下来，建立变量DEGREE、ROA和RISK的面板数据回归模型，对各截面回归方程的残差进行单位根检验，结果表明尽管各变量不平稳，但它们之间存在协整关系。所以，可以建立面板数据回归模型。
（二）银行多元化经营程度对经营绩效的影响1.总体样本53家上市银行多元化对经营绩效的影响根据表1，多元化程度指标DEGREE的系数为0.8237，显示出银行多元化经营水平对经营绩效的提高有积极影响，这表明中国上市银行开展多元化经营是能够提高其经营绩效的。再看控制变量资产规模SIZE的系数为1.73E-06，说明银行规模越大其经营绩效越好，但是影响非常微弱，说明规模大或者一味追求规模效应的银行未必一定取得好的经营绩效。另一个控制变量不良贷款率NPL为负数，说明其对银行经营绩效产生了消极的影响，因为不良贷款率的降低将减少银行的坏账成本和信贷维护成本，有效改善银行的绩效。这与我们的研究假设是相符的。2.三类银行模型结果与对比分析（1）第一类和第二类银行多元化对经营绩效有积极影响从表2中我们可以看到，第一类和第二类银行的DEGREE系数都是正的，且第一类银行的系数要大于第二类银行，说明这两类银行开展多元化经营有利于提升银行的净资产利润率，而且第一类银行的多元化经营能够产生比第二类银行更强烈的提升作用。首先，规模越大的银行在多元化经营时能够产生更大的规模经济，我国第一类银行规模大，实力雄厚，多元化经营开展时间早，开展多元化的程度更深入，因此所获收益就越大，更有实力开展各种多元化经营业务。其次，银行规模达到一定程度时，即达到专业化经营利润最高点，规模较大的银行开始建立子公司等相关金融机构开展多元化经营，寻求范围经济的效应。而第二类银行无论是从资金占有率、开设分支机构的数量以及人员配备上都无法与第一类银行匹敌。因此，第二类银行进行多元化经营所产生的对绩效提升作用可能会逊色于第一类银行。（2）第三类银行多元化水平对经营绩效有消极的影响第三类银行的DEGREE指标为-0.0363，说明城市商业银行开展多元化经营目前并不会带来经营绩效的提升。原因可能是城市商业银行成立时间短暂，受地域的限制开设分支机构的数量远低于另外两类银行，因此银行规模的扩张也就受到一定的限制，这使得城市商业银行的实力还无法支撑复杂的多元化业务。再看不良贷款率NPL指标与绩效呈现明显的负相关关系，其关系要显著于多元化与绩效的关系，并且负相关程度高于另外两类规模较大的银行。也从另一个角度说明，城市商业银行实力并不雄厚，经营方式较为单一，影响其绩效的因素并不像前两类两类银行那样复杂。
（三）银行多元化经营程度对经营风险的影响1.总体样本——53家上市银行多元化对经营风险的影响多元化经营的另一个重要目标本应该是分散企业风险。但是从表3不难观察到，53家上市银行总体样本的DEGRE系数为正，即商业银行进行多元化经营不但没有分散风险反而加剧了风险。稍加分析不难发现，一是银行大多开展的是相关性多元化业务，资产组合理论的应用存在假设前提，即业务的非相关性程度越大，才容易取得分散风险的效果。比如银行在开展多元化经营时更倾向于对同一客户群体开展不同业务，这些业务存在明显的相关性，当客户对某一项业务存在不良的体验感受时，很可能会导致客户对该银行的整体服务水平产生质疑。这种相关型多元化经营方式会降低多元化业务组合分散风险的能力；二是现在很多银行为了快速谋取更大利益，盲目模仿其他银行推出的新兴业务，脱离银行的实际情况，多元化经营在一定程度上变成了“跟风”现象。本文中所采用的风险评价指标是ROA的标准差，也就是ROA的长期波动程度，如果不切合实际地推出多元化业务，很容易导致收益率不稳定。银行资产规模SIZE指标对银行经营风险的影响是十分微弱的。说明资产规模在实力相对雄厚的国有和股份制银行中，对于弱化或者是加剧银行风险并不是关键因素。而第三类的本身规模小，因此风险的其他影响因素较少，常规影响因素资产规模反而会对银行风险有一定的影响。不良贷款率指标与银行风险的关系，不管在总体样本银行还是三类银行中都是正向关系，这也符合理论假说——一个银行的不良贷款率越是突出，其信贷风险就会越大。2.三类银行模型结果与对比分析（1）第一类银行和第二类银行多元化对抑制经营风险有积极影响根据表4，第一类银行和第二类银行的DEGREE系数都为正，说明规模较大的银行开展多元化业务加剧了自身经营风险。由于综合型多元化业务类型复杂，对银行的规模、资金、科技都提出更高的要求，管理难度也更大，因此最适合大型国有银行。其次是逐渐发展起来的第二类银行，但根据协同效应理论可知，开展综合型多元化业务，风险也会相应加大。一是容易发生风险传递效应，单个部门的危机可能会引起集团内其他部门的连锁反应；二是组织结构复杂庞大，管理风险加剧；三是综合型多元化的组织结构对人才的要求会更高，如果银行员工在能力与知识的更新上无法适应企业的规模扩大，将会给企业的经营带来风险。第一类和第二类银行不但进行了多元化的产品内部创新，更是成立了多家控股子公司，这对公司治理机构的完善程度、资金、科技、员工素质等方面都提出了更高的要求。如果银行现在的规模实力还无法支撑多元化经营业务的程度的话，就无法保证银行能够持续盈利，这也就是所说的加剧了银行的经营风险。（2）第三类银行多元化对抑制经营风险影响较小第三类银行的DEGREE系数为负，说明规模较小的城市商业银行开展多元化并没有引起绩效的大幅波动。我们从银行开展多元化业务的类型来解释这种关系。城市商业银行由于规模较小，还不适合开展综合型多元化业务，主要是以发展专业型多元化经营业务为主。专业型多元化对银行规模的要求并不会特别高，只要城商行在发展好自己主营业务并与自身实力相匹配的基础上，提升专业化的经营水平，可以达到分散风险的目的。另一方面，当地政府为城商行多元化经营提供有力的政策背景支持。城市商业银行的成立以提升当地经济发展为主要目的，当地政府积极制定并实施相应的扶持性政策，一方面可以降低外部环境不确定性因素对城商行多元化经营的阻碍，另一方面给城商行多元化经营的顺利实施提供了有力的政策保障，因此，城商行多元化的发展并不会带来太大风险波动。
三、结论与对策建议
关键词：民营企业；经营战略；分析
企业发展到一定阶段，为了寻求长远发展，实施多元化的经营战略方式，这是企业用于成长或扩张的战略模式。多元化经营战略的最早提出者是安索夫，他是一位非常有名的市场战略专家，在20世纪50年代提出了这一概念。之后，在60年代，多元化经营战略广受到各大企业的欢迎，它作为企业发展壮大的一种典型的经营模式，在国外被广泛采用，这其中还包括大型跨国企业，都青睐于多元化经营战略的发展方式。最近几年，我国的很多企业也开始尝试采用多元化的经营战略，为企业创造发展空间。但是，单纯效仿国外企业的经营战略形式，并没有给我国企业带来预期的成果；相反，很多企业出现亏损甚至破产倒闭。
一、多元化经营的发展概况
多元化是企业为了谋求新的发展空间而选择的一种战略方式，企业在选择多元化战略经营方式的同时，应合理配置资源和增强企业自身的核心竞争力，以此为前提，适应市场的发展需求。20世纪50、60年代，在管理科学不断发展的背景下，随着反垄断法的出台，美国的多元化经营受到社会各界的好评，之后随着第三次兼并浪潮的出现，多元化的发展进入了顶峰时期。
我国的多元化经营战略开始于20世纪末，在20世纪初出现了蔓延的趋势。但是，通过观察和分析我国企业的多元化经营实践，多元化经营战略在我国的发展情况不是很乐观，我国企业在实施多元化战略经营模式的过程中存在着很多的不足，许多问题日益显现出来。我国很多企业在经历了企业利润降低，发展遇到瓶颈的情况以后，纷纷开始选择最初的经营方式，对核心产业领域进行经营，以提高核心竞争力作为企业发展的目标，同时结合适度的多元化营销策略。
自多元化经营战略实施以来，很多企业都应用多元化经营战略来为企业求得更多的发展空间，我国很多民营企业也不例外。随着民营企业的不断发展，其多元化经营战略的利弊逐渐表现出来。多元化经营战略对民营企业来说，既是机遇，也是挑战。
二、多元化经营战略的优势
多元化经营扩大了企业的发展空间，企业由之前的经营领域跨越到其他很多的经营领域，它有利于提高我国民营企业的综合竞争力，使企业内部资源得到充分利用。同时，多元化的经营还能有效降低企业的经营风险。由于在多元化的经营战略下，企业涉足的经营领域很多，当某一领域的经营出现风险造成亏损时，企业可以从其他经营领域得到补偿，这样就能使企业在风险面前具有一定的承受能力。由此看来，多元化经营战略有它自身的优势所在，企业若是拥有发展多元化经营战略的客观条件，可以选择采用多元化经营战略。民营企业实施多元化经营战略具有的优势，包括以下几个方面。
（一）利于整合企业内部优势，提高资源配置效率
多元化经营战略整合了多个领域的经营项目，将多个产业的经营结合到了一个领域内，实现共同经营，共同管理。这样一来，企业内部的资源可以在各个领域之间自由流动，实现资源共享。此外，企业管理人员可以对企业不同的经营领域进行统一管理，节省人力和物力，还可以实现生产要素的自由流动，提高资源利用率，降低企业发展的成本，资源配置的效率也提高了。
（二）有效规避企业经营风险
当面临外部经济负面干扰较大时，多元化经营的民营企业具有较强的抵抗风险的能力。当企业的某一经营领域遭遇风险时，其他的经营领域不受影响，这种经营项目相对分散的经营方式有利于企业规避经营风险，使企业的收益稳定。所以，实施多元化经营模式的民营企业比专营企业具有更强的抵御市场风险的能力。多元化经营战略不一定能保证企业的利润最大化，但是它在降低民营企业的经营风险方面具有重要的意义。此外，多元化经营战略对稳定企业的经营利润也发挥着重大作用。
（三）利于发挥企业的品牌效应
企业品牌的建立和维护耗时、耗力及耗资金。我国民营企业可以充分利用最初进行专业化经营时所创立的品牌，将这种品牌效应充分应用于多元化经营战略。企业在实施多元化经营战略的过程中，可以将企业的品牌应用到各个经营领域，扩大企业的品牌优势，提高自身竞争力。同时，企业可以凭借着消费者对其品牌的信任度，将经营领域延伸到企业未曾涉足、不太熟悉的行业，抢占市场份额。这样可以充分发挥企业的品牌效应，企业无需再多花人力和财力进行产品的宣传和推广。
（四）有利于提高企业的核心竞争力
核心竞争力对民营企业的发展来说尤为重要。企业核心竞争力的形成是一个不断积累的过程。每个民营企业都有企业自身的核心竞争，其他企业难以模仿。多元化经营战略以提高企业的核心竞争力为主要目标，它主要有两种形式：第一，将企业现有的核心竞争力延伸到其他新的经营领域中去，以此来提高企业的核心竞争力；第二，将新的经营领域的核心竞争力与现有核心竞争力相融合，从而提高企业的核心竞争力。
三、 多元化经营战略的弊端
我国民营企业的经营战略由最初的专业化转到多元化时，也会面临新的诸多因素限制，在资金、技术、管理经验、市场信息和专业人才等方面可能出现应接不暇的局面。这些问题对民营企业来讲是很大的考验，处理得是否得当，不仅影响企业的经营利润，还可能会给企业的发展带来巨大的风险，使企业的发展面临危机和风险，甚至导致企业破产。因此，我国民营企业采用多元化经营战略存在的弊端主要体现在以下几点。
（一）多元化经营容易造成民营企业资金紧张
多元化经营战略使企业的经营领域得到了扩张，每个领域的发展都需要资金和技术的支持。我国民营企业的发展规模不是很大，并且资金和技术有限。企业在实施多元化战略时，扩张的经营领域需要有大量的资金支持，并且要不断提高技术，只有这样才能促使它的发展。但是，就目前情况来看，我国很多民营企业在进行扩张时带有投机性，并且对扩张项目的选择十分盲目，忽视了新兴行业不仅需要资金投入，同时还需要培养管理人员及技术支持。企业在扩张时若是事先没有做好调研工作，而盲目选择自己从未涉足过的领域，很可能会因为经营不善失去市场竞争力，一旦遭遇市场风险，就会造成资金紧张，产生连锁反应，很可能使原有的竞争力下降，造成多元化发展道路的失败，使企业经营困难甚至破产。
（二）多元化经营容易导致民营企业发展目标模糊
在实施多元化之前，成功的企业一般都有清晰、明确的主营业务，集中资源，较好地实现发展目标。而企业在实施多元化经营战略之后，企业的经营领域扩大了，实现了多个领域的共同经营和管理。在这种情况下，企业很难做到主次分明，分别制订不同的发展目标。企业各个领域的主次发展目标不明，发展方向混乱，这最终会使企业丧失自身的优势，经营不善便会导致企业破产。因此，我国民营企业在选择采用多元化经营战略之前，一定要对企业各个领域制订明确的发展目标，指明发展方向，确保企业的优势领域处于企业发展的主要位置，做到各个领域的发展目标主次分明。只有这样，才能保证企业在多元化经营战略的模式下实现可持续发展。
（三）多元化经营对民营企业的管理人员要求更高
民营企业选择多元化经营的目的就是使企业迅速地做大做强，但企业在快速成长和扩张的同时，可能导致管理层的注意力分散。多元化经营战略下的企业经营领域的不断扩张，对民营企业的管理人员提出了更高的要求。他们不仅要熟悉自己所在领域的业务知识，同时还要对新领域的业务知识进行学习，并且还要求企业管理人员有时间和经历去管理新的领域。此外，各领域之间的差异性较大，这对企业管理人员的管理水平提出了更高的要求。企业管理难度加大了，复杂性加强了，企业的运营效率降低了。
（四）多元化经营降低了民营企业的市场适应能力
在经济全球化背景下，市场环境变幻莫测。多元化经营不利于企业适应市场的变化。相比较而言，专业化经营更利于企业适应市场的变化，随时对自己的经营方式和目标进行调整，灵活性更强，而多元化经营在这一方面具有局限性。多元化经营的民营企业涉足的经营领域较多，产品丰富，当市场发生变化时，企业很难做到及时调整并转型。因此，如果一个企业的市场适应性较差，最好是选择专业化经营战略，提高企业核心竞争力，培养企业的核心品牌。
关键词:房地产企业；多元化经营；财务风险
一、引言
随着我国20世纪70年代改革开放战略的实施，房地产行业初具雏形，到80年代，房地产行业才正式步入历史舞台。从2003—2015年这十几年的发展是中国房地产发展的黄金时期，房地产行业是支撑中国经济发展的一个重要支点。2015年后，由于之前开发商疯狂建房，楼市供过于求，政府出台了“限购限贷、限售限价”等一系列调控政策去库存。面临房地产行业增速放缓的现状，房地产商不得不另求出路，多元化概念的出现与房地产行业的不景气一拍即合，大多数房地产公司为了避免“把鸡蛋放在一个篮子里”纷纷实施多元化战略，以分散经营风险，寻找新的经济增长点。
二、企业多元化经营中财务风险相关概念
(一)企业多元化经营概念
多元化经营概念的提出最早可追溯到1957年，美国学者安索夫在《多元化战略》中对企业的多元化经营进行了研究。他对多元化进行了分类，多元化战略分为水平型、垂直型、同心圆型及混合型四类。随着时代的发展，后来的学者在其基础上对多元化经营的研究也随之更加丰富和深入，20世纪50年代Penrose提出多元化的资源剩余理论，之后，生命周期理论和风险分散理论也随之诞生。目前，学者对多元化经营的认知归为两类，一类认为多元化会给企业带来积极效应，另一类则认为多元化会给企业带来负面影响。本文的分析基于后者的角度，试图说明多元化经营过程中存在的弊端，并以此追根溯源解决多元化带来的问题。
(二)多元化财务风险相关理论
1.财务风险定义。财务风险的定义有广义和狭义之分:广义的定义是指企业的资本结构不同而影响企业支付本息能力的风险，狭义的定义是指企业在筹资、投资、运营等各项财务活动过程中，由于各种不可控或难以预料的因素导致的蒙受经济损失的可能性。本文站狭义的财务风险角度对恒大多元化经营进行分析探讨。2.多元化经营财务风险形成机理。本文提及的形成机理有两个，一是范围经济理论，范围经济概念是由美国学者Teece、Panzar等在20世纪80年代初提出并首次使用的，范围经济是指企业通过扩大经营范围，增加产品种类，生产两种或两种以上的产品而引起的单位成本的降低。然而，企业在达到范围经济后也会导致一系列的问题，就财务风险角度来看，多元化经营会导致企业资金流紧张，资金运转效率低下，如果企业通过负债的形式来进行多元化扩张，就进一步加大企业的偿债压力使财务杠杆失衡，另一方面，多元化经营领域选址不当也会造成投资风险，多元化进军陌生领域，很可能面临投资成本有去无回的状况。二是投资组合理论，依据投资组合理论，企业实施多元化经营可以分散经营风险，多元化在分散企业资源的同时也随之平均了企业的综合风险。但事实上，多元化经营面临较大风险，企业进行非相关多元化、跨界经营等会造成公司资源的浪费，削弱公司核心竞争力，这些都为公司的财务风险埋下了隐患。
三、房地产行业多元化情况
房地产行业是国民经济的支柱产业之一，作为新兴的产业，其产业链长、关联度大，能带动上下游多个产业的发展，对我国经济的发展起着举足轻重的作用。近年来，由于国家政策等因素的影响，房地产企业多元化趋势明显增强。房地产多元化是时展的趋势，早在2010年前后，就有房企提出多元化转型，2016年随着恒大地产改名恒大集团，在房产界掀起了一股改名浪潮。据克而瑞研究中心的数据统计，2018年中国百强房企中97%布局了产业多元化战略，据中房网统计，2019年房企500强榜单中，Toop30的企业都进行了多元化布局。房地产企业多元化能分散企业的经营风险，据中商情报网讯，虽在疫情的强压下，2020年房地产行业很快在下半年出现回暖趋势，根据国家统计局中商产业研究院数据显示，从2020年6月开始，房地产企业开发投资同比增速连续6个月维持正值，2020年1－11月份全国房地产开发投资129492亿元，同比增长6.8%。克而瑞研究中心指出，多元化对企业能力有很高的要求，多元化要求企业有足够的财力、人力和物力的支持，大多数二三梯队的房企发展多元化难以达到预期的效果，反而削弱了原有产业的核心竞争力，造成资源浪费、经营混乱等不良后果。2020年以来，银保监系统对房地产金融领域加强监管，8月，中国住建部联合央行召开座谈会，提出房地产行业的“三道红线”融资监管新规，新规的实施使得大多数房企融资门槛提高。据贝壳研究院数据显示，2020年房企偿债规模约9154亿元，同比增长28.7%，2021年房企到期债务规模预计达到12448亿元，同比增长36%。不断攀升的偿债压力使得房地产业的财务风险不断加大。房地产多元化经营资金需求大，投资回收期长导致其财务杠杆不断增高，研究房地产多元化的财务风险对稳定国民经济具有一定的意义。
四、恒大多元化经营财务风险分析
恒大自上市之初就积极进行多元化的战略布局。恒大集团以房地产业为主，其涉足的产业还包括文化、旅游、保险、健康、体育、农牧、医疗、银行及高科技行业。下面将从筹资风险、投资风险、流动性风险三个方面对恒大多元化的财务风险展开分析。
(一)筹资风险分析
筹资风险产生于企业筹资时面临的还本付息压力及偿债期限限制，具体指房地产企业为了自身经营而借贷资金最终可能遭受损失的风险。偿债能力分析是判断企业是否存在筹资风险的一个重要方面，本文选取以下几个指标分析公司偿债能力。房地产行业流动比率为2，速动比率1是比较合适的，恒大作为主营房地产业务的企业，从表1可以看出，从2016—2020年其流动比率、速动比率均未达到行业标准，从资产负债率来看，也一直维持在较高水平，说明公司借债较多，从以上分析可以得出恒大集团偿债能力较弱，筹资风险较大的结论。恒大集团的筹资风险主要问题在于筹资规模大和筹资方式比较单一。多元化需要大量资本投入，其次，新业务增长较为缓慢，很难在短时间内产生正的现金流，需要不断补充资金。公司主要通过负债的方式筹集资金，早期的资金供应大部分来自银行借款，高额的本金和负债利息的偿还增加了公司的偿债压力，此外，公司还通过私募融资的方式筹集资金累计约15亿美元，而私募融资成本更加高昂，这对于恒大集团的筹资风险无疑是雪上加霜。
(二)投资风险分析
投资风险是指企业投入资金后可能产生的对企业经营和财务等的不利影响，评价投资风险的指标一般以企业盈利能力和发展能力为主。随着多元化战略的实施，集团的销售净利率呈整体下滑趋势，尤其到了2019年销售净利率只有7.02%，总资产净利率也仅仅只有0.85%，从2016年到2020年，无论是从销售净利率、总资产净利率，还是股东权益净利率来看，其走势大体都呈下滑趋势。这说明了恒大集团资金使用效率低下，投资存在问题。恒大集团投资风险主要是滥用资金、盲目投资问题引发的，其盲目的多元化领域的选址，导致其投资项目质量较低。恒大实行非相关多元化，其多元化的触角伸入不相关的陌生领域，其发展的多元化产业环境适应能力和市场生存能力明显不足。矿泉水领域的恒大冰泉，3年巨亏40亿元，最后被迫低价转手，黯然离场;再看恒大粮油、恒制品业务也无力经营，惨淡收场。恒大像风一样进入快消产业，又像风一样快速撤退，这说明了恒大集团在多元化行业领域的选择上出现了错误，其行业定位不够精准，市场分析把握不到位。
(三)流动性风险分析
流动性风险是指企业现金流入与流出在时间上不一致所形成的风险。本文分别从经营活动、投资活动、筹资活动近几年的产生的现金流来进行分析。从2016年到2020年公司的经营活动现金流量净值5年中有3年出现负值，且金额较大，说明恒大集团自身的主营业务活动并没有带来充足的现金流，另外，投资活动产生的现金流净值也是一直处于负值状态，说明恒大多元化经营所需的资金并不能够通过经营活动产生的现金流量来进行补充，只能通过外部的融资渠道获取资金投资。公司2016—2020年现金流量自身造血能力不足，投资活动并不能带来资金补充，故恒大多元化进程只能靠筹资活动产生的现金流来维持，依靠大量的借款来满足资金需求，增加了公司的偿债压力，无疑会增加公司的流动性风险;另外，实施多元化战略的企业初期可能面临运营不善，管理不当的局面而不能产生正的现金流，作为恒大集团主营业务的房地产业务本身就需要大量的资金投入，且收款较慢，资金流动性本来就弱，加上恒大集团自身的现金流不能满足多元化的资金需求，就造成了流动性风险进一步增加。综上所述，可以看出恒大集团财务风险隐患重重。首先，多元化需要充足的资金供应，但主要通过发债筹集资金，集团的融资渠道较窄。其次，其发展较多非相关多元化业务，多元化跨界经营容易出现发展目标不明确的问题，很难为企业带来正面效应。再次，多元化业务的发展在短期内很难为企业带来正的现金流，集团风险预警机制不健全。
五、思考与启发
在对恒大集团2016—2020年的相关指标进行数据分析后，得出恒大实施多元化战略过程中，其筹资风险、投资风险以及流动性风险都明显增加的结论。恒大集团作为房地产行业的领军企业，其多元化道路如此艰辛，不免引起笔者对房地产企业多元化经营的担忧，本文通过研究恒大集团多元化经营得出以下几点启示:一是强化资金管控，拓宽融资渠道。房地产多元化企业建立一套完整的生产经营资金体系尤为重要，对企业未来生产以及发展过程中的现金流的范围和数量进行科学合理地预测，提高资金使用效率。房地产企业管理层应注重融资渠道的多元化，在利用内部融资的基础上增加应付账款和预收账款的利用来减轻公司的融资需求，降低偿债压力。另外，企业进行权益融资可降低债务融资到期还本付息的压力。多元化经营的房企在非相关行业的多元化扩张中引入战略投资者，不仅可以缓解公司的资金供应不足问题，还可以依靠战略投资者在该投资领域丰富的管理经验和先进技术提升多元化经营的绩效，实现多元化战略的目标。二是优化投资领域，合理规划投资。多元化房企在追求多元化的数量和速度的同时应当注重多元化质量和可行性，着重投入相关产业和前景广阔的产业，对投资领域的把关一定要严密而慎重，在对投资领域充分了解的基础上分析投资的优势和劣势，树立原有业务与新业务互为补充、协同发展的基本方向。另外，建立灵活的经营退出机制有助于企业合理规划投资，灵活的退出不仅能够帮助企业及时止损，还为企业发现一片新的“蓝海”提供了机遇。三是建立风险预警系统。多元化经营涉足领域较为广泛，要想很好地控制风险，必须建立一套整体层面的全方位的风险监管体系。首先，企业应该制定整体层面的风险监管计划，观察公司整体层面的现金流入和流出动向并分析可能导致风险的因素。其次，企业应设立一个专门的风险监控部门，由该部门对集团整体的风险进行监控，协助各子企业尽量在内部解决相关风险问题，不让风险事件影响到别的子企业，实现风险的有效隔离。
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[关键词] 民营企业 多元化战略 风险 核心能力
一、引言
多元化战略是企业战略结构中产品发展战略的重要内容，也是企业成长的重要方式之一。其基本特征是企业在权衡企业能力、企业风险和企业利润的基础上，寻求企业能力与市场机会的最优组合。它直接表现为企业在产品发展的选择中，是实施在单一产品线或业务领域向纵深发展还是实施在多个产品线或多种业务领域同时发展。因此，它是企业产品经营和资本经营的综合体现，是企业内部管理型战略和外部交易型战略共同作用的结果。多元化战略是许多企业应对竞争实现快速发展的本能反映。随着采用多元化发展战略的企业越来越多，民营企业多元化的风险也就越发地体现出来，正像一位资深的民营企业家所讲：“多元化对民营企业既是一个机会，也有可能是陷阱”。步入20世纪90年代后期，世界上许多著名企业都开始收缩，剥离不相关业务，进行专业化经营。我国也有相当多的民营企业陆续陷入了多元化的困境，甚至破产，如太阳神和巨人集团的失败就是典型的案例。因此，思考并研究中国民营企业多元化战略的风险防范问题就成为一种很迫切的需要。
二、民营企业实施多元化战略的风险分析
1.市场风险大
企业由专业化经营转向多元化经营，涉及到多个产业领域，由于企业缺乏对新领域的经验积累和相关的战略资源，往往面临着较大的市场进入障碍。这些障碍包括产业政策限制、资金规模限制、员工素质要求、行业交易习惯等等。由于我国民营企业一般规模较小，缺乏资金、技术、管理人才以及平等的竞争环境，所以，相对国有大中型企业来说，民营企业进入其它产业的市场风险更大。
2.资源配置风险大
多元化经营要求企业将有限的资源分散投入到所经营的各个产业领域，由于民营企业的资源相对更为有限，在分散的资源配置方式下，往往会使一些经营领域很难得到充足的资源支持。更重要的是，一旦某个行业出现市场低迷的情况，企业就不得不拆借其他资源维持在该领域的最低投入要求，从而导致企业在各个经营领域内都难以形成一定的竞争力，更不用说竞争优势了。这时，多元化战略不仅不能获得快速发展或规避经营风险，反而可能加大了企业的经营风险。巨人集团的经营实践，就是典型例证。
3.财务风险大
财务风险是指筹资决策带来的风险，也就是因举债而加大了的经营风险。在市场经济条件下，资金是我国民营企业发展的重要制约因素，而多元化经营对企业的资本实力提出了更高的要求。从目前情况来看，我国大多数民营企业主要依靠举债来满足扩大经营规模时的资金需求。在这种情况下,一旦多元化战略的时机选择不当，投资后新领域的业务不能迅速获得成功，就可能导致资金供求矛盾加剧，甚至出现信用危机，最终企业就不得不剥离一些业务，从而导致多元化战略的失败。
三、我国民营企业如何防范多元化战略风险
1.端正动机，谨慎进入，防范市场风险
多元化经营的动机应该是为了充分利用企业资源，分散经营风险，实现品牌形象的扩张和延伸，以谋求企业的进一步发展，实现企业价值最大化。然而，目前我国民营企业的多元化经营，仍有许多是建立在企业追求迅速扩张和高额盈利的一种短期化行为。这种多元化经营一不追求投资的最低有效规模，二不注重各项目之间在技术、市场上和营销特色上的关联性。这些企业的产品或市场被组合在同一个企业之中完全出于偶然，无任何规模经济和范围经济可言。这样的经营战略之所以能够存在,主要有些企业管理者在以前一段时期的经营中，取得了一些成绩，因而在潜意识深处产生了自我膨胀的感觉，对自己的能力产生了不切实际的想法，认为自己无所不能，可以在各个领域内都取得成功。在这种心理状态的驱使下，当某些领域出现有吸引力的市场机会时，他们便会不顾实际情况如何而做出进入该领域开展经营活动的决策，结果导致经营的失败。当然，也有不少企业是为了避免竞争而开拓新的经营领域，但由于对新的领域不熟悉、进入障碍多等原因而陷入困境。因此，民营企业在考虑是否实施多元化战略时，一定要动机端正，谨慎进入，只有这样才能有效地防范市场风险。
2.依托企业的核心能力实施多元化，防范资源配置风险
企业的核心能力可以定义为提供竞争优势基础的一组技能和技术的集合体，而非单个的技能和技术。识别核心能力可以从以下几个方面来判断:（1)从用户角度看，核心能力应对最终产品所体现的消费者利益有显著贡献，并实现用户看重的价值。（2)从企业未来的角度看，核心能力应具有很强的“溢出效应”，能为企业进入广阔的市场提供潜在的机会。（3）从企业竞争的角度看，核心能力在竞争力上必须独树一帜。（4）从企业的可持续发展来看，核心能力应具有持久性。（5）核心能力还要不易被竞争对手所替代。核心能力是企业竞争优势的重要来源，是企业战略的核心，同时也是企业多元化经营的基础。一个企业只有具备了坚实的核心能力,才能带动主业和其他行业的良好发展。反之，将会带来恶性循环，造成多元化的全线崩溃，就好像一幢地基不牢的大楼随时会有坍塌的危险。因此企业进行多元化，必须以核心能力为根本。在我国，海尔借鉴国际企业先进的经营管理经验，将现代管理理论与企业的实际结合起来，建立起既有世界最新管理理念又有中国传统特色的海尔文化体系，这一文化体系就是海尔的核心竞争能力。依托这一核心竞争能力，海尔进行了成功的扩张并取得了惊人的业绩，走通了多元化之路。而近几年来，国内一些曾经辉煌一时的企业在实施多元化战略时，遭到了严重的挫折，其根本原因就在于企业并没有真正形成可以作为多元化的坚实基础的核心能力，在实施多元化战略过程中，资源分散后经营风险急剧增加所致。
3.把握好实施多元化战略的时机，防范财务风险
多元化战略只是企业经营方式中的一种选择，它并非是所有企业在发展中都能够作出或者都必须作出的选择。多元化战略的时机选择要综合考虑拟进入产业的发展状况（外部条件）和企业自身的发展状况（内部条件）这两个因素，在两者间寻找最佳切入点。在行业或产品周期的不同阶段，企业经营的难易程度是不同的，企业所采取的战略也要有所不同。企业开拓新领域要力争进入到处于投入期或成长期的行业中去，要避免进入成熟期或衰退期行业中，这是由竞争能力、发展潜力和行业壁垒所决定的。因此，对新的行业和新产品的准确预测和判断至关重要，这是进入新领域能否成功的关键因素。如果企业盲目进入处于生命周期后期的行业和产品中，就会面临很大的风险。即使某个产业具有一定的规模和发展特征，也具有市场吸引力，企业能否进入该产业进行多元化经营，还需将产业机会与企业的整体目标结合起来进行考虑。如果该产业机会不能推动企业完成整体目标，就会占用企业稀缺的资金，加大企业的财务风险；如果产业机会符合公司的目标，企业还必须考虑是否具备介入该产业所必需的技术、资金和竞争力。只有充分分析企业面临的这些内外部条件，找准实施多元化战略的时机，才能大大降低其财务风险，实现多元化战略的成功。
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［关键词］企业；多元化战略；中国企业
［中图分类号］C93 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）5-0029-01
当前,金融危机使得许多国内企业面临着主业受挫、战略重新调整的新境况。面对日益严峻的危机,企业必须通过相应措施进行革新,灵活经营、开拓市场,才能从容应对,在危机中继续发展,走上做大做强或长期存续的道路。中国市场经济历程的大浪淘沙中,企业扩张总体而言横向发展成功少、失败多。但企业采取多元化战略也有其独特优势,可以实现协同效应,分散经营风险,降低交易成本,实现市场内部化,只要运用得当,在某种程度上可以大大降低企业经营的风险。
1 企业多元化战略的动因
多元化最早由20世纪50年代美国经济学家海格•安索夫在“产品市场战略组合”中首先提出来,实行多元化经营,可以充分利用企业的技术、市场等资源优势,合理进行资源配置,提高资源的利用效率,开拓新的成长机会。企业可将资源分散到不同产品或行业经营中,分散并降低单一业务的经营风险,提高抗风险能力,减少风险损失。
(1)范围经济。范围经济则是指由于企业经营范围的扩大引起单位成本的降低。通常,两个产品或两项服务由一个厂家来生产或提供比分别由两个厂家生产的总成本要低,因为新增业务可以：①充分发挥企业现有的技术装备能力；②充分利用企业的原材料或副产品；③与原有业务共享某种技术,节约研发费用；④利用企业已建立的品牌形象和销售网络,从而降低新产品进入市场的费用；⑤充分利用现有客户资源开拓新的市场。随着经营业务范围的扩大,企业作为一个整体生产多种产品的总成本,比分离成两个或更多的公司生产相同产品的总成本相对会低,从而加强了企业的竞争能力。
(2)协同效应。所谓协同,是指将若干因素有效组合，可以比各个因素单独作用产生更大的效果。实行多元化战略的企业,如果不同产品和业务之间在生产管理、市场营销、人才技术等各个领域存在一定内在联系,通过相互协作,各业务单元之间就能发挥协同效应,带来节约成本、提高效率、改进工艺及合理避税等效果,使企业整体的价值大于各独立组成部分价值的简单总和。“1+1>2”是对协同效应最通俗的解释。协同效应的实质是共享企业资源,包括有形资源与无形资源。
(3)提高企业市场地位。企业的市场地位可以用市场占有率作为主要指标,力求获取更高市场地位、更大市场占有率的企业常常采取多元化的经营方式,因为混业经营的集团公司比单一经营的公司更具优势。
(4)规避风险。许多企业采取多元化战略是为了分散经营风险,从而保证企业持续稳定发展。如果公司只经营一种产品,当产品进入生命周期的衰退期,或顾客群的消费偏好转向时,公司极可能面临失败的结局。
2 企业实施多元化战略的条件
(1)企业主营业务优势明显,企业资源充足。企业的发展都需要建立在足够资源的基础之上,只有企业具备了相关的资源或者获取资源的能力,才能扩展自身的业务。企业要实施多元化经营战略,首先必须具备经营的资源,这些资源可以来自于企业经营的积累,也可以只是一种获取足够资源的能力。企业经营资源在数量、种类上有相当的剩余,才能保证多元化经营在适合市场经济发达程度的规模起点上进行。
(2)企业核心能力明确,能够帮助企业迅速建立多元化业务的竞争优势。核心能力在企业多元化经营中起着十分重要的作用,它是企业进入多元化领域取得持续成功的重要内因,成功的多元化经营是企业核心能力与市场机会的良好结合。核心能力是企业以不变应万变,加强对知识经济条件下外部环境适应能力的关键手段,它既能保证企业多元化经营的稳定性,又可以通过调整外部因素,增强企业经营的灵活性。
(3)能够把握开展多元化经营的正确时机。对时局的正确分析和把握对企业开展多元化经营能否成功具有十分重要的影响,企业在正确的时机实施多元化经营不但能够减少战略实施的阻力,而且能够为企业多元化战略的实施产生推动作用；相反,企业在缺乏时机的条件下实施多元化经营不但会遇到重重阻力,而且有可能由于时机本质上的不成熟导致企业经营转变的必然失败。
3 多元化可能给企业带来的风险
(1)系统风险。企业进行多元化经营时,不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样的市场,企业的管理、技术、营销、生产人员必须熟悉新的工作领域和新的业务知识。另外,由于企业采用多元化经营,规模逐渐扩大,机构逐渐增加,企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会被打破,导致管理、协调的难度大大增加,在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。企业若向新领域进军,有可能决策失误,并且有面对失败的风险,造成新的经营项目的失败。
(2)成本风险及代价风险。通过多元化来降低经营风险需要付出一定的代价。对于互不相关的多元化或跨行业经营发展方式,人们不能片面夸大“把鸡蛋放在不同篮子里最安全”这一理论。因为,从更深层次考虑,放鸡蛋的篮子也是用钱买的,是有成本的。如果把造篮子或买篮子的成本考虑进去,可能许多企业还是选择把鸡蛋放在一个篮子里。因此企业采用多元化战略要进行综合比较。
4 我国企业实施多元化战略的途径
(1)利用母合优势创造公司价值。母合优势理论是由美国哈佛大学教授古尔德和坎贝尔等人于1994年提出的。他们将多元化公司凭借母体组织对各项业务的影响而创造价值,或者比竞争者创造更多价值的优势称为母合优势。母公司是企业集团战略决策的核心,企业集团母合优势的创造主要取决于母公司的技能和资源同业务单位的需求是否符合,二者相符母公司才可以支持业务单位创造更多的价值,特定的业务要与适应的母合风格相匹配。因此，企业首先是决定通过何种方式向哪些行业投入资源,其次是决定集团母公司如何对业务单位进行控制。
(2)企业以市场为依据,依照经济规律制定公司发展经营战略。企业应当自主地面对市场,以市场为依据,根据市场形势的变化和客观经济规律制定公司发展和经营的战略。这是企业多元化发展取得成功的基本前提。
(3)循序渐进进行多元化发展。过度地多元化会给企业带来更大成本和代价,增加企业的负担。正确的多元化发展的进程,应是按单一产品经营、主导产品经营、横向发展、纵向联合、非限制性相关多元化的顺序循序渐进的。这种循序渐进的多元化进程,是国内外许多学者都提倡的多元化发展的正确方法。
一、企业多元化经营的优点
1.平抑企业经营风险。
马科维茨（Markowitz）1952年提出的投资组合理论认为，通过将不完全相关的投资加以组合，可以在不影响期望报酬的情况下，有效地分散非系统性风险，从而降低总的风险程度（即报酬的波动性）。根据投资组合理论，企业通过多元化经营，将资产分散投资于不同的行业。虽然不一定能够提高总体利润率，却能够以丰补欠，起到投资组合的作用。当一个行业陷入困境，就可以从其他盈利行业得以弥补，维持企业收益稳定。这种通过分散企业的行业风险来减少利润率波动的方法，也就是我们俗话所说的“不要把所有的鸡蛋放在同一个篮子里”。
2.优化过剩资源，节约交易成本。
企业为了经营某项业务，需要进行特定的投入，这些投入一般都要求一定的最小规模，而对于此项业务而言，可能无法充分利用这些投入，从而形成剩余资源。企业通过多元化经营，可能利用这些剩余资源，从而使特定投入的成本在不同的业务中分摊，降低单位成本，使得多元化企业同时经营多项业务的总成本小于多个单一化公司分别经营这些业务的总成本，从而形成范围经济。另外，企业通过多元化代替市场交易，可以防止机会主义的产生，降低信息不对称，减少签订复杂合同的麻烦，从而克服了市场交易的困难，节约了交易成本。
3.形成企业内部资本市场。
多元化企业还可以形成内部资本市场，在所经营的不同业务之间调度资金、人力资源，实现交易内部化。内部融资的成本低于外部融资，同时内部资本市场还可以使多元化企业在资本的形成方面具有更大的灵活性，因为它既可以获得外部融资，又可以通过业务间的交叉补贴获得内部融资，使得企业更少放弃盈利项目。Myers（1977）指出，当外部潜在投资者与公司之间的信息不对称较强时，企业可能会因为无法按照合理的成本筹措到足够的资金而不得不放弃一些具有正的净现值的投资项目。而企业内部资本市场的建立，可以通过企业内部的资金调度在一定程度上解决这一问题。同时，内部出资者（企业总部）可以通过监督机制、激励分配机制等措施来控制和鼓励资金的有效使用。
4.可以提高自身核心竞争力。
如果多元化企业具有雄厚的资源优势，在某个业务领域获取的利润可用于弥补在其他领域实施掠夺定价的损失，那么就可以选择以低于竞争对手成本的价格销售产品，达到将竞争对手驱逐出市场的目的。另外，通过多元化经营与主要竞争对手达成相互购买协议，可以有效排挤其他竞争对手。Bernheirn和Winston（1990）认为在重复博弈中，企业从自身利益出发而与其对手“合谋”或相互“容忍”，限制自己的攻击性行为，各自形成某种形式的相关多元化，改变竞争态势，每家公司都能获取相应的利益。
二、企业多元化经营可能存在的风险
1.企业资源和能力的分散。
每家企业在一定条件下、一定时期内所拥有的资源总量是有限的，而企业经营的每项业务往往都要求一定的最小资源投入量。企业进行多元化经营，必须把资源投入到新的行业之中，很容易造成对原有主导行业或核心业务的投入不足，逐渐丧失在原有主导产品或核心业务上的竞争优势，最终导致企业在原有主导行业的竞争中失去市场。而过度的多元化将导致企业资源配置过于分散，甚至可能每项业务都难以得到充足的资源支持，结果所有行业都达不到应有的规模，很难在市场竞争中立足，无法盈利，造成“东方西方都不亮”的结局。
2.导致管理层注意力分散。
多元化经营的实施可能导致管理层的注意力的分散。如果选择的新行业较主业跨度过大，管理层不仅面临新业务领域知识的学习，而且必须保证有足够的时间和精力去管理新增的项目。再者，企业不同业务之间差异性的增大，将增加企业运营过程的复杂性，从而将加大企业管理的难度，降低企业运营的效率。一般情况下的多元化经营都将导致企业中的部门数量或下属公司数量的增多，部门之间、下属公司之间的相互关系将呈几何级数增长，管理冲突大大增加，从而加大了管理人员的管理跨度和工作量，造成组织管理成本的膨胀。
3.盲目扩张的风险。
作为企业发展到一定程度所必须要经历的一个阶段，多元化的时机选择十分重要。但如果企业过早进行多元化，在初期新业务的大量投入，将削弱企业原有主营业务的竞争力，可能造成企业总体利润下降或出现财务危机，影响主业发展；过迟多元化，则会耽误企业品质提升的良机，以至于不能形成规模效应。事实上，只有主业非常稳固，已具备良好专长，并有剩余资源寻求更大投资收益时，才予以考虑多元化经营。但有很多企业在选择多元化时，往往时机把握得不准，在其他行业报酬高时，普遍会过早进入高报酬的行业，导致企业有限的资源分散，管理层的注意力也将分散，从而影响主业的经营活动，最终企业整体业绩反而下降。
三、企业多元化战略抉择应注意的问题
1.要考虑企业自身的实力。
企业在决定是否进行多元化经营时，要根据自身的内部条件，“量力而行”。首先，企业必须拥有剩余资源（包括物资资源、财务资源、人力资源、技术资源和管理资源），才可以考虑发展其他业务。企业应当根据自身剩余资源的情况，特别是管理资源的剩余情况，选择适当的多元化经营程度。不应过份高估自身的管理能力，贪多求快，一下子涉足过多项目，不仅过度分散企业资源，而且若是超过管理层的管理能力，良好的发展更无从谈起。其次，要求原来经营的业务情况良好，能够提供持续稳定的现金流入。因为在新业务运营初期，往往是入不敷出，需要企业不断对其“输血”，原经营业务所提供的持续稳定的现金流入，是企业自身强大的“造血”功能，是支持多元化经营的有力保障。
2.多元化经营要有利于培育企业的核心竞争力。
企业核心竞争力，是指企业具有开发独特产品、独特技术、独特营销的能力。企业的核心能力是企业多元化经营的根本依托，是决定企业是否进行多元化经营的重要内部条件。企业在实施多元化经营的过程中，应当注意通过多元化培育企业的核心能力。企业核心能力不同于有形资产，不会因使用而损耗。相反，在不断地应用和扩散的过程中，企业核心能力还可能得到发展、强化和更新。企业通过多元化经营，在拓宽业务领域时，企业核心能力与新的用途相结合，可以使原有的核心能力得到增强，或者获得新的核心能力，这反过来又有助于巩固现有业务的竞争地位或开拓新的业务。例如，佳能公司在设计、生产和制造激光打印机的过程中，开发了有助于改善其原有复印机业务的核心能力。同时，综合使用激光打印机和复印机两项业务中的核心能力，又有助于其以低成本发展新的复写纸业务（Markides and Williamson，1994）。
企业的核心能力不是一朝一夕的产物，而是在诸多因素作用下，在公司生存和发展的过程中逐渐培育形成的。Prahalad和Hamel将企业形象地比作一棵大树，树干和树枝是经营单位，而枝叶、花、果实则是最终产品，提供抚育、营养和稳定性的根系就是核心能力。
3.要牢记多元化经营的风险。
企业进行多元化经营，通过行业的组合，有可能起到分散各行业的非系统风险的作用，从而降低企业的整体风险。然而，从动态角度看，企业实施多元化经营，意味着要进入一个新的行业，这往往会产生新的风险。首先，进入新行业往往要面临着较高的进入壁垒，例如：需要大量的资金、需要拥有相关技术或许可权等等。第二，对于非相关多元化而言，管理者可能对新行业的技术特征、市场状况、营销渠道、管理模式等情况不熟悉，甚至根本不了解。在这种情况下，非相关多元化不但起不到降低企业风险的作用，反而加剧了风险。对于相关多元化而言，往往依赖于同一核心技术、同一原材料或同一顾客群，各项业务密切相关。这种过分依赖同一资源也可能加剧企业的经营风险。第三，行业选择失误的风险。多元化经营选择的新行业不一定能够适合企业。如果企业深陷一个错误的投资项目却无法做到全身而退，那么很可能导致企业全军覆没。
关键词：专业化 多元化 核电
长期以来，人们对企业是应该专业化经营还是多元化发展始终存在着激烈的争论。到底孰优孰劣，争论双方各执一词。而在现实市场竞争中，既有专业化经营的成功典范，也有多元化发展的商业巨头。当然，成功案例的同时也不乏因走专业道路而逐渐萎缩，或因多元化经营而一败涂地的失败案例。究竟是否要走多元化道路，如何开展多元化经营，成为了企业发展战略中的重要决策。
一、专业化战略与多元化战略的利弊分析
（一）专业化战略的优势与劣势
1、专业化战略的优势。（1）充分发挥规模效应，创造规模经济。如前所述，专业化战略是指企业将全部资源集中使用于某一市场或某种产品，既有助于降低成本，又能实现规模经济。（2）集中整合企业资源，创造竞争优势。实行专业化战略，企业将主要精力集中于最熟悉、最具实力的经营领域，能够充分增强企业核心竞争力。（3）目标市场明确，市场风险较小。实行专业化战略的企业只专注于某一市场领域，对行业特点及竞争态势有着较为准确的把握，能够适应市场变化的规律，进而保证企业的稳定发展。
2、专业化战略的劣势。（1）行业依赖度高，经营风险增大。由于企业产品单一，专业化战略企业只能在某一领域生存，对行业的整体兴衰程度有着较强的依赖性。一旦行业出现动荡，企业经营面临巨大风险。（2）市场容量有限，阻碍企业长期发展。企业如只在单一行业发展，难免会受市场容量空间的限制，同时也会造成企业资源的浪费与闲置。
（二）多元化战略的优势与劣势
1、多元化战略的优势。（1）多种经营有利于分散经营风险。任何产品或行业的发展都是其周期性，实现多元化经营，可以在某一产品或行业处于低谷时用其他产品来弥补企业收益的不足，从而有利于企业收益的稳定性。（2）创造协同效应，提高企业价值。通过多元化发展，企业内部可以充分利用现有资源，实现资源的共享与互补。（3）多元化发展能够为企业带来更大的发展空间，帮助企业快速做大做强。
2、多元化战略的劣势。（1）规模经济的丧失。多元化经营必然会企业资源分散到不同的领域，难以实现规模效益。尤其是在技术和资金密集型行业中，实行多元化战略的企业往往处于劣势。（2）存在较大的流动资金风险。多元化经营使企业同时涉足多个业务领域，需要雄厚的资金支持。
综上，专业化或多元化都只是企业的一种经营策略，有着各自的优势与劣势。选取哪一种战略更有利于企业的发展主要是看企业自身的发展阶段、综合实力以及其所处的外部环境。
二、核电建设企业适度多元化战略思路
（一）核电行业前景分析是企业专业化发展的基础
一般而言，企业处于行业生命周期前期，应采取专业化经营战略；处于中期，应根据具体情况来选择专业化经营战略或多元化经营战略；处于后期应积极实施多元化经营战略。
目前，我国的核电建设市场仍处于起步阶段，运行机组数量相对较少，核电比率相对较低。虽然，2011年日本福岛事故发生后，国家暂停了新建核电站的审批。但是，随着核电行业安全检查的完成，核电规划陆续出台，我国核电建设仍会持续稳定的推进。在此种情况下，核电建设企业仍应保持专业化战略。
（二）核能安全性要求进一步推进专业化发展
核电行业具有其特殊性，国家出于安全考虑严格控制核电项目的开发控股资质。目前我国具有核电项目开发控股资质的企业仅有3 家，专业化核电总承包单位只有2家，可以说我国核电建设市场仍处于垄断状态，存在较高的行业壁垒。随着福岛事故的发生，世界各国政府及民众进一步提高了对核安全的重视，这一现象必将进一步提升核电市场准入门槛。在上述背景下，核电行业的专业化进程将被进一步推进，专业化道路也是当前核电企业的必然选择。
（三）企业自身实力尚不具备全面多元化条件
一般来说，企业规模越大、实力越强，就越有条件采用多元化经营战略。就我国核电建设行业而言，总承包单位组建时间不长，尚未积累大量的核电建设经验，也没有完成原始的财富积累。故此，现阶段从企业自身实力考虑尚不适宜大规模多元化发展战略。
（四）规避行业低谷，选择循序渐进、适度多元战略思路
自2011年日本福岛核事故发生之后，世界各国对核电重启的态度都十分谨慎，我国虽未表示放弃核电，但至今仍未审批新项目。短期内，核电新项目的暂停审批给核电建设企业的生存带来了一定的威胁，企业存在长期利润增长不足的风险。鉴于此，核电建设企业有着多元化发展的实际需要，但这种多元化应循序渐进，从企业相对熟悉的业务领域突破，例如运行电站的技改维护等，逐步形成经营特色，规避行业风险的同时形成企业核心竞争力。
三、结论
企业无论选择多元化还是专业化，都必须适时适度。从目前国内外核电市场竞争和核电建设企业现有的资源条件、管理能力来看，不宜追求高度非相关多元化经营，以培育核心竞争力为基础的适度多元化发展方式是核电建设企业最明智的选择。
参考文献：
[1]闫昕.《企业经营战略的专业化与多元化比较》,经济师，2007年第9期
关键词：企业战略；多元化经营；风险防范
近年来，关于专业化与多元化经营一直是企业在扩张过程中关注的重点问题，而企业多元化经营已成为企业发展的一种典型的经营战略。多元化战略由著名的“产品市场”战略大师安索夫于20世纪50年代提出的，是企业最高层为企业制定的多项业务组合战略，是企业为涉足不同行业环境中的各项业务制定的发展规划，包括进入何种领域、如何进入等。多元化战略通过进入与现有事业在价值创造活动上相互有关的事业或进入一个全新的事业领域，而求得企业的更好发展。
应该说，多元化经营战略是大型企业集团发展的重要战略选择。发达市场经济国家多数企业特别是大型跨国企业几乎都采用利这种经营战略。从目前看，主要存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。比如美国的通用电气公司被认为是跨行业多元化经营战略的成功典范。ge涉足电力设备、医疗设备、照明电器、广电传媒、金融等多个行业，成为全球最大最成功的企业之一。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，效率下降。也许大家都还记得曾经在企业界叱咤一时的史玉柱，也一定不会对那个既造电脑软件、又生产生物制品“脑黄金”的巨人集团表现出过分的陌生。而现在，当年的“巨人”风光却已是悄无声息。“巨人”形象的坍塌与当时正在建设中的大厦有直接关系。而这座大厦却只是个表面原因，其跌倒后再无回天之力的重要原因便是企业生产经营的盲目多元化。
企业管理者选择企业多元化发展模式时，一般都有一定的原因，而且常常很复杂。企业内部条件和外部环境的变化都可能成为多元化的原因。对于企业来说，外部环境是指市场或政府，内部是指企业自身。
一、外部环境的原因
（一）产品需求趋向停滞
任何产品或服务的市场容量都是有一定的限度的。亚当·斯密指出，市场容量限制劳动分工。由于产品需求趋向停滞，劳动分工不可能无限制地发展下去。具体到一个企业来说，企业所承担的特定产品市场的劳动分工的份额也是有限的。超出了一定的限度，企业享受社会分工所造成的收益就会递减。此外，任何产品都有自己的生命周期，随着竞争的加剧，产品的生命周期也有缩短的趋势。当产品处于衰退期时，市场需求增长率就会停滞甚至变为负数。企业必须在衰退期到来之前，就进行研究开发，更新换代产品，或进入新的产业领域做准备。产品需求趋向停滞，就成为促使企业多元化发展的重要原因。
（二）市场的集中程度
在市场集中度较高的企业，少数企业在市场、成本等方面占优势，企业要想达到比产业增长率还要高的增长率，只有进入本企业以外的新市场。因为在集中度较高的行业，欲与少数起控制作用的企业竞争必然要采用特制的手段，增加广告费，增加科研开发费用。这些必然造成产品成本的提高，投入的增加。如果收入的增长抵不上投入的增长，则该企业边际效益为负，就容易在竞争中失败。高市场集中度使企业在本行业提高增长率的成本升高，于是促使企业进入多元化，以谋求在其他行业发展。
（三）需求的多样性和不确定性
新生企业在资金、技术、市场等方面往往不占优势，相反，与新的需求市场相关的老企业则具有更多的优势。市场需求的多样性在新的产品领域提供了投资机会，企业就可以抓住机会实现多元化发展。而市场需求的不确定性，将使企业依赖单一市场的风险增大，从而激励企业追求多元化发展的风险分散效应。
二、 内部环境的原因
（一）企业内部资源潜力
企业积累的未利用的内部资源，是打入新市场的原动力，在其它条件不变的情况下，研究开发费用与销售额的比率、广告宣传费与销售额的比率越高的企业，越容易积极从事进行多元化。
（二）达不到经营目标或原经营领域收益较差
一般来说，如果企业能够达到既定目标，企业开拓新产业领域、实行多元化发展的动力就不大；反之，企业现有的经营方针、范围与所期望的目标差距越大，采用多元化发展战略的可能性就越大。多元化发展不同于一般的经营政策，涉及到进入新的产业，属于企业的方案差距甚大时，才有可能考虑改变原方案，采用多元化发展。
（三）纵向一体化发展中的不平衡
企业在纵向一体化发展中会形成庞大的销售、制造、采购、原料生产、运输和研究开发方面的设备和资源，而在纵向链中各阶段的生产能力会出现经常性的不平衡，这种不平衡产生的不经济性成为促使企业多元化发展的经常性压力。
多元化是企业在具体发展阶段和行业背景下的一种选择：或是加速成长、培育新的增长点；或是充分利用资源和优势、突出核心竞争力。这种战略本身并不存在弊端。那么为什么会有那么多的企业在多元化经营中失败了呢？这是因为企业缺乏一个明确的战略目标从而盲目地耗散了企业的有限资源。进一步说，不同的战略目标意味着不同水平的风险，战略目标的模糊导致许多企业没有充分估计到多元化经营中的风险并对之做好准备。在我国，目前不少企业集团不仅在本行业进行大量购并，而且通过购并进入别的行业；不少企业集团提出发展自己的几大支柱产业，并认为这样可以使企业的经营风险分散，从而实现“东方不亮西方亮”的目标。但是，这种过分追求多元化经营的做法，不符合我国的现实国情，至少存在以下三个方面的经营风险。
一是系统风险。企业进行多元化经营时，不可避免地要面对多种多样的产品和各种各样的市场，这些产品在生产工艺、技术开发、营销手段上可能不尽相同，这些市场在开发、开拓、渗透、进入等方面也都可能有明显的区别。企业的管理、技术、营销、生产人员必须重新熟悉新的工作领域和熟悉新的业务知识。另外，由于企业采用多元化经营，规模逐渐扩大，机构逐渐增多，企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会被打破，管理、协调的难度大大增加，在资源重新配置和保证企业竞争优势方面会遇到较大的挑战。企业若向新领域进军，有可能决策失误，并且要遭到失败的风险，造成新的经营项目的失败。
二是资产分散化。企业在一定条件下，一定时期内所有的资源是一定的、有限的，如果企业内生产经营单位过分分散，就容易失去原有主导产品、主营业务的竞争优势，最终会导致企业在原有主导产品或主营业务竞争中失去市场和优势。
关键词：多元化经营；珠三角民营企业；核心优势
经营多元化近些年来成为我国民营企业“做大”“做强”的一种主要战略选择，其间不乏成功或失败的案例。究竟什么是投资多元化？什么企业又适合多元化？相关多元化与不相关多元化，哪个优势更甚？本文借鉴和记黄埔、海尔集团等成功实施多元化投资的案例，结合珠三角地区民营企业的特点来探究该地区民营企业应该如何制定适合自身发展的多元化投资战略。
一、多元化战略
在现代金融领域中，多元化投资被描述为：投资者在不同的领域、行业开展投资业务，或在同一行业生产不同的产品，用以扩大业务范围，开展多元化经营。其目的在于充分发挥企业的剩余生产、管理、资源配置等协调能力，形成优势互补、技术关联、风险分散的企业整体，以期获得企业的快速扩张。
二、珠三角地区民营企业的投资多元化历程回顾
珠江三角洲位于广东省中南部，濒临南海，毗邻港澳，历来被誉为我国的南大门，包括广州市、深圳市、佛山市等市县辖区。珠三角地区与长江三洲并称为我国经济发展最快的地方，也是经济最富朝气和活力的地区，因此这个区域的经济对我国经济实力的提升起着十分重要的作用，对其进行投资战略的研究具有相当的现实意义。
随着多元化经营理论的发展、成熟以及由于外部竞争环境的变化，多元化经营成为很多企业发展以一定阶段后重要的战略选择。珠三角地区聚集了中国大多数规模较大、发展较成熟的民营企业，而这些企业在20世纪80年代起掀起了一股声势浩大的多元化经营浪潮，但多以失败告终。90年代初深圳赛格集团为了扩张经营，收购兼并了大量的企业，但业务范围非常分散，公司没有明确的主导方向，结果导致企业亏损严重，负债累累，最后不得不通过经营战略的调整来减少投资损失。
在80年代初期形成的多元化经营中，珠三角的民营企业多以资金“短、平、快”方式涌入服装、贸易等高盈利行业，但进入90年代后，随着市场经济体制的完善，珠三角的很多行业内部竞争日益激烈，多元化经营引发了双重危机：首先，盲目无关联地扩张，缺乏核心竞争力。企业资源分散到不同的领域，削减了在具体业务领域的资源实力，很大程度上影响了需要资源保证的主营业务的竞争优势，损害了企业发展的“元气” 。其次，不顾自身整合能力而盲目做大。多元化资源经营使企业面临多种产业、多个市场，致使部门和子公司过多，增加了管理的复杂性，不易协调管理。
多元化经营引发的这些问题令珠三角的民营企业不得重审其多元化经营战略，是否应该减少分散投资而集中于主营业务？多元化经营战略对企业绩效的影响如何？相关性多元性战略更优于不相关多元化战略？
三、民营企业多元化经营的成功案例启示
（一）和记黄埔多元化经营策略分析
李嘉诚执掌的和记黄埔拥有七个不同的部门，包括电信、港口、基建、地产、零售、能源、财务等，这属于典型的分散多元化经营，行业间缺乏关联度，表面上其规模经济效应不显著，然而和黄历经数次经济危机依旧安然无恙，经研究分析，和黄属下七行业间的互补是其多元化经营成功的关键。互补多元化经营，即行业间的盈利波幅相反，加总起来可互相抵消盈利波动风险，因而形成了一个稳定的企业整体，以保证企业的持续经营和基业长青。高盛公司在评价和黄时指出：“和记黄埔的电讯业务是推动其资产净值及股价上升的主要动力，而其他无关的业务则提供强大的抗跌能力。”
和黄多元化经营具有三个显著特征：1、收购或从事低相关的业务以分散风险。通过资产配置分散风险，因各行业周期不同，中短期相互配合；2、利用经营地域多元化分散风险。投资地区以香港为基地延伸至中国内地、北美、欧洲及亚太其他地区，通过业务全球化分散经营风险；3、坚持策略性地保持的财务状况。和黄负债比率一直维持在稳定的状态，明显低于同业的怡和、太古，较低的负债比率能够大大减低和黄的债务危机风险。
珠三角市场与香港市场存在一定差异性，珠三角的民营企业可以适当借鉴和黄的成功经验，但不能全盘照搬。和黄采取的是不相关多元化经营战略，更多考虑的是金融上的互补优势和整体集团收益，但这种策略只适合于已具有相当规模的大企业，对于实力较薄弱的中小企业，可能更适用于相关多元化经营。
（二）海尔集团多元化经营战略
海尔集团是由专业成功走向多元化的一个典型案例，先是专心做了七年冰箱的海尔，通过合并青岛电冰柜总厂、空调器厂，组建了海尔集团公司，海尔品牌也延伸到冰柜、空调等制冷家电产品，这些都基于其在制冷方面的核心技术而发展起来的。国家统计局数据显示，海尔冰箱、冰柜、洗衣机、空调四大产品的市场占有率连续数年居同行业榜首。继而通过控股兼并的方式扩张，开始其他非相关领域的研究，包括整体厨房、整体卫生间产品、生物医院、家居、手机、保险、一体化电脑等，都取得不菲成绩。
[关键词] 多元化经营 核心竞争力 发展战略
一、引言
在经济全球化和中国加入世界贸易组织的形势下，中国企业面临巨大挑战，需要解决企业的长远发展战略问题。在激烈的竞争环境下，企业产品单一已不能满足企业持续发展的需要，尤其是国外大企业投资逐渐向中国渗透，企业要想生存发展，缩小与世界先进水平的差距，适应全球化的趋势，发展多元化的经营战略是一条走向发展壮大的道路。
二、多元化经营战略概述
多元化经营指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。多元化经营分为相关多元化经营和非相关多元化经营。企业发展多元化经营战略可以最大化地利用价值富裕资源，降低管理成本；分散单一产品、行业技术、市场风险。利用独特的企业文化、质量享誉的品牌效应等无形资产盘活有形资产，用其核心竞争力的产品业务拉动其他产业领域的经济效益，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是企业做大做强、提高其竞争力的有效经营战略。但企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管理难度增加，面临风险多。如果多元化的发展范围、规模和速度超出了经营者能够有效管理、运营自如的能力极限，就有爆发生存危机的巨大风险。因此实行多元化经营发展战略要加强风险管理。
三、企业在实行多元化经营战略应注意的问题
企业在实行多元化经营战略时，要注意以下几个方面的问题：
1.要分析新进行业的外部环境，该行业的供求矛盾和市场竞争程度
它是企业制度和实施经营战略的基础。因为企业分处不同的行业，外部环境也不相同。如今市场竞争激烈，绝大多数企业处于微利经营甚至无利、亏损经营，企业如果无视环境的变化，一味为了多元化而多元化，企业战线过长，只会适得其反，一败涂地。
2.企业要预测或判断行业或产品所处生命周期中的位置
产品的发展要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期，不同时期市场的竞争程度供求关系，以及企业经营的难易程度不同。企业多元化经营开拓新领域要适时地进入有发展潜力，处于投入期或成长期的领域，避免进入成熟期或衰退期的领域，以降低企业经营风险。
3.企业要积聚企业内部资源优势――核心竞争力
企业要形成强大核心竞争力就要在核心技术、管理体制、品牌运营、企业文化、资本运营、人力资源等方面加强管理，为企业多元化奠定基础。
(1)创新和改进核心技术，提高产品质量。科技是第一生产力，科技是企业发展的不竭动力，同时也是企业减少投资风险的主要措施之一。名牌产品的共性是不断融进各阶段世界上最先进的新材料、新工艺、新技术和新原理。谁在高科技的拥有量、使用量上具有优势，谁就能在未来竞争中处于主导地位。
(2)建立高效企业内部管理体制。企业管理机构的执行效率的高低，决定多元化经营战略的成败。企业必须具有超越具体业务的运营或管理能力，而且这种能力不属于某种具体业务，可以在不同业务中实行转移，如娃哈哈的渠道织网能力、宝洁的品牌管理等。构造一个严密而有效的业务管理系统，保证高层制定的任何战略举措都可以转化为实际行动。业务管理系统可以让企业中不同行业的部门遵从统一的管理模式、业务流程，保证信息顺畅和相互协同，避免企业因大而乱。发展多元化经营战略必须追求卓越的战略控制，在各个行业领域都做到数一数二，否则会影响原核心产业。
(3)经营品牌战略。品牌是帆，是企业和产品的象征和代表，品牌在企业的营销活动中发挥着重要作用。销售阶段利用品牌战略提高单价和销量，从而增加销售额和利润总额。这种潜在的品牌效应是企业经营过程中非常有利用价值的资源，可以形成名牌产品系列，促进相关产品的崛起。用品牌效应扩大销售市场，建立起以名牌企业产品为核心，形成“互联网络”。另外品牌背后所承载着企业文化，具有知名品牌的企业在内部组织管理中更容易统一意志，协调行动。企业员工的团队精神和对企业的忠诚度也可通过品牌战略而培养提高。而推行多元化经营战略，就是要充分利用品牌这共享资源提高相关产业和非相关产业的经济效益。用品牌垄断市场。
(4)形成独具特色的企业文化。企业文化是企业之魂，是企业精神的集中体现。它能激发员工的热情、统一全体员工的意志，增强企业的凝聚力、战斗力，使企业每个员工以共同的信念为共同追求的目标前进。企业文化把企业的管理形象、品牌形象、服务形象有力地整合为一体，它是影响企业核心竞争力地重要因素。企业多元化经营战略的成功实施就是要以企业文化为载体放大产品的品牌效应，提高品牌的知名度和美誉度。而搞好企业文化的定位至关重要，这其中要考虑文化的民族性，时代性，以及文化的差异性，否则就会影响企业的发展。
(5)培育人力资本。人是企业最重要的资源，企业的活动要靠人去操作。以人为中心的管理是现代企业管理的共同发展趋势。在人才问题上不仅要有量的优势，还要注意其结构和层次性。多元化经营中跨行业跨地区，对人才的要求更加严格，要多培养企业独当一面的管理型的人才，应尽量避免让他们形成平面横向搭配，而应注意给他们搞好不同层次的纵向搭配，这样会减少他们之间的平行摩擦，从而提高人才的效率。
四、结束语
现今国内企业正向多元化发展，本文探索多元化经营战略，只希望为企业实行多元化经营战略献计献策，不要盲目地进入多元化经营发展中。企业在经营管理中，与经济全球化和国际企业管理发展趋势相适应，不断转换经营理念，全面提高企业管理现代化水平。
参考文献：
[1]张炜:核心竞争力辨析.经济管理，2002.7
一、研究设计
（一）样本选取及数据来源 本文以我国沪深两市上市的旅游公司为研究样本，选取2008年至2010年数据进行分析。为了确保有针对性、准确性的选取研究数据，本文依照下列标准对研究样本进行筛选：（1）剔除经营业务发生变化的公司；（2）剔除财务与行业收入数据不全的公司；（3）剔除ST，PT的公司。经过筛选我国以旅游业为主业的A股上市公司，符合标准进入研究样本的共有20家，其中旅游类的14家分别是：北京旅游（000802）、中青旅（600138）、旅游（600749）、国旅联合（600358）、黄山旅游（600054）、大连圣亚（600593）、丽江旅游（002033）、峨眉山A（000888）、桂林旅游（000978）、华天酒店（000428）、西安旅游（000610）、云南旅游（002059）、西安饮食（000721）、华侨城A（000069）。旅馆类的6家分别是：美都控股（600175）、东方宾馆（000524）、新都酒店（000033）、金陵饭店（601007）、锦江股份（600754）、首旅股份（600258）。
（二）指标确定 市场绩效指标和财务绩效指标是评价公司绩效水平的主要指标，本文综合采用这两种指标进行评价。选取托宾Q值作为绩效指标的市场评价标准，将总资产收益率及净资产收益率作为绩效指标在财务方面的衡量，且用价值比率来估算托宾Q值，即将资产重置成本等同于账面价值，得出：Q=（负债的账面价值+流通股市值+非流通股市值）/总资产账面价值。同时选择了公司规模（LNA），增长率（SG）及资产负债率（DBTR）作为控制变量。所用变量及其计算公式如表1。
（三）模型构建 利用以上变量，建立模型如下：
二、实证分析
（一）描述性统计分析 将2008～2010年的NOS，HI，ROE，ROA，Q值进行统计描述，如图1、图2所示。
由图1可以看出：2008～2010年，企业部门数（NOS）在旅馆类和旅游类上市公司中，基本保持不变，而在2009年均有少量增加。但其中旅游类上市公司的企业部门数（NOS）都一直高于旅馆类上市公司的企业部门数（NOS）。
由图2可以看出：2008～2010年，旅游类和旅馆类上市公司的HI指数也基本保持不变，而在2009年都有所减少。并其中旅游类上市公司的HI指数一直低于旅馆类上市公司的HI指数。这是由于NOS的取值和企业多元化程度正相关，而HI指数与多元化程度负相关。因此初步可以得出以下结论：第一，2008年至2010年中，旅游业上市公司的企业部门数（NOS）和HI指数均在小幅度波动中，以此显示出我国旅游业上市公司的多元化程度没有大的波动，但均采用了多元化经营的战略方法来增加企业的核心竞争力；第二，在旅游业上市公司中，旅馆类上市公司的多元化程度一度高于旅馆类上市公司的多元化程度；第三，由表3、表4可以看出在2008年～2010年间，旅游类上市公司和旅馆类上市公司关于企业的ROA、ROE、Q都呈现出完全不同的结果。其中旅游类的上述指标时随着多元化经营程度的增加而下降，而旅馆类则相反，指标随着多元化程度的增加而增加。
根据以上描述性统计分析的结果得出初步结论，旅游类上市公司的财务绩效和市场绩效都与多元化程度正相关，而旅馆类上市公司的财务绩效和市场绩效与多元化程度负相关。
（二）多元线性回归分析 为了进一步确认结论，应运用多元回归分析。而进行多重共线性分析是进行多元线性回归分析的重要前提，结果如表2所示。统计学一般认为，VIF（方差膨胀因子）大于5，Tolerance（容忍度）小于0.2是多重共线性存在的标志。而由表2可以看到VIF都小于5，且Tolerance都大于0.2。由此可见，各项指标都不存在多重共线，所以可以确保回归分析的可行性。
通过SPSS软件运行，其回归和检验结果如表3所示。
其一，企业净资产收益率（ROE）与企业多元化经营的相关性分析。由表3可知，在旅游业上市公司中，旅馆类上市公司的ROE与企业主营业务收入增长率、企业部门数在0.01的显著性水平上呈现负相关关系；而旅游类上市公司的ROE与企业主营业务收入增长率、企业部门数在0.01的显著水平上呈现正相关关系。
其二，企业总资产收益率（ROA）与企业多元化经营的相关性分析。如表4所示，在旅游业上市公司中，旅馆类上市公司的ROA与企业资产负债率和企业规模之间不存在相关关系，而与企业部门数，企业主营业务收入增长率在0.01的显著性水平上表现出负相关关系。而旅馆类上市公司则不同，其ROA与企业的资产负债率和企业规模之间也不存在相关关系，但与企业部门数和企业的主营业务收入增长率却在0.01的显著水平上表现出正相关关系。
其三，企业的托宾Q值（Q）与多元化经营的相关性分析。如表5所示，在旅游业上市公司中，旅馆类上市公司的Q与企业收入指数在0.01的显著水平上呈负相关关系；与企业主营业务收入增长率和企业部门数在0.01的显著性水平上呈现负相关关系；同样与企业资产负债率和企业规模之间不存在相关关系。而旅游类上市公司则相反。
三、结论与建议
（一）结论 本文实证分析了2008年至2010年在我国沪深两市上市的旅游类公司，得到下列实证结果：当把旅游业上市公司分为旅馆类和旅游类上市公司，并以企业的部门数和收入HI指数作为衡量企业多元化指标时，旅馆类上市公司和旅游类上市公司在同样面临多元化经营战略时，表现出完全不同的绩效影响。旅馆类上市公司的公司绩效与企业部门数（NOS）负相关，与收入HI指数正相关。因为NOS越大表明企业多元化程度越大，而HI指数越大企业的多元化程度越低。因此得到旅游业中旅馆类上市公司的公司绩效水平与多元化战略呈负相关关系。同理也可得，与多元化经营战略呈正相关关系的是旅游业中的旅游类上市公司。
产生以上结果的原因主要是与行业特点有关。旅游业中旅游类上市公司大多是旅行社行业，它的主要经营范围是旅行社组织游客出游。而这样的业务会受到季节性或突发事件的影响，而企业的多元化经营战略就可以发挥其规避风险的作用。规避了经营风险，可以增加公司的收益，增强公司的负债能力。因此在旅游业上市公司中，旅游类公司的公司绩效与其多元化经营战略呈现出正相关关系。而在旅游业中的旅馆类上市公司则不相同，它主要以酒店业作为其主要经营范围。但是由于我国经济的发展，旅游公司的游客已不再是酒店业最重要客源。因而季节性的影响对酒店业的经营已并不显著，所以，虽然说旅馆类上市公司的业绩水平与游客数量有一定的联系，但其中的联系并没有旅游类上市公司那么显著与密切。
（二）建议 通过对我国旅游行业上市公司的实证分析，提出以下建议：
其一，扩大旅游上市公司规模，借助资本市场促进产业结构升级。目前我国旅游业上市公司的规模普遍偏小，盈利能力及抗风险能力均较差。应鼓励旅游业上市公司借助资本“经营”手段，通过小型资本联合、兼并以及原有资产重组等形式，充分利用现有社会资本，组建较大型旅游集团，以弱变强，盘活存量资产，以较快方式实现低成本扩张。
其二，通过经营创新强化主业，提升核心竞争力。目前作为朝阳产业与具有发展潜力的行业，中国旅游业的发展势头强劲，市场需求持续增长，其运行模式也在逐步进行调整，其上市公司主业的经营创新能力仍具有较大的发展提升空间。因此，上市公司应把握机遇，通过强化主业经营创新能力，实现核心竞争力提升，将不确定性因素对公司造成的风险最小化。
其三，选择适当的多元化经营策略，提高抗风险能力。由实证分析可知企业的多元化经营对旅馆类和旅游类上市公司的绩效发展造成了截然不同的影响。其中旅游类上市公司可以在近期继续坚持多元化经营以加强企业的发展；而旅馆类上市公司应采取“归核化”战略来经营，即多元化经营的企业应将业务集中到其资源和能力具有竞争优势的领域。
参考文献：
