时间：2023-06-08 11:17:10
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇财务的战略定位，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
摘 要 经济时代背景下，随着企业的不断发展及需求的多元化，财务总监在企业中的作用日益明显。本文从企业财务总监角色定位出发，对其具备的全局管理者、战略计划领导者及内控监督者等重要的角色定位及作用进行简要阐述。
关键词 内部控制 战略计划 筹资决策
一、CFO角色定位
CFO是英文chief financial officer的简称，是指通过企业的所有人员或者是一部分代表所评选出来，代表所有人的意志，主要负责对企业财务和会计活动进行全面监督的高级管理人员。CFO在职责范围上比总会计师的职责要广，而且在权限方面也更加高级，在企业中通常被称为财务总监或首席财务官[1]。那么，在现代企业中将如何对CFO进行角色定？可以从以下几方面进行分析。
1．CFO在战略管理中的角色定位。战略是企业实现经营目标的基本方案，对企业的发展起着至关重要的作用，战略是否科学和有效，决定着一个企业能够顺利的运行。在战略管理的过程中，CFO属于战略的管理者和价值的创造者，同时是一个优秀的沟通者，也就是说CFO承担着企业战略的参领、利益的协调以及绩效评估等职责，因此CFO是企业战略管理层面上的一个核心。
目前，由于财务和会计这两个不同的概念在我国仍然存在着误解，导致了许多企业里的财务人员还只是做着属于会计范围内的会计工作。在国外的企业中，他们将财务，会计的工作分隔的十分明显，也就是说会计就是负责会计的基本工作，CFO则是侧重于财务的工作，也侧重于负责企业战略的规划和投资。总的来说，在战略管理层面上，CFO要做到即是管家型，也要是战略型的，它是战略的制定者和执行者。
2．CFO在企业治理中的角色定位。随着市场经济的迅猛发展，企业也面临着各种竞争。在企业治理中，CFO担任企业内部的股东价值管理员的角色，也就是说CFO具有股东的实质性和价值性，他们都会一起探讨财务的目标，这样也有助于CFO能够顺利的导入股东的利益观念[2]。在企业中，CFO与CEO正确的概念是：CFO是CEO的助手，CFO能够帮助CEO有效的理解战略管理层面上的财务目标。
在企业治理中，CFO也是企业业绩的主要管理人，CFO主要负责建立一个基于统计和财务数据的框架，为保证股东的价值；CFO还要负责将股东的思想传送给企业的高层。总的来说，CFO是能够与企业CEO和企业董事长并肩作战的高级职位。
二、CFO在企业中的作用
在企业经营管理中，CFO起到决策和参谋的作用；在企业投资中，CFO起到顾问和战略筹划的作用，CFO在很大的程度上决定着企业的运行是否顺利。CFO在企业中的作用可以从以下几点分析：
1．CFO在战略管理和财务管理中的作用。CFO主要是为战略管理制定正确的决策，为企业风险管理和业绩管理，保护企业形象，为企业提供经营的信息和财务分析；CFO通过企业内部的控制制度，加强企业的管理风险控制，确保战略的有效执行。
2．CFO在企业资本运营方面起着参谋的作用。在企业中，CFO要对资金的运用进行合理的筹划，保持资金的良性循环。在符合《会计法》的前提下，选择有利于企业价值的财务政策，维护企业股东的利益；通过建立风险识别、风险评估等活动，有效的提高了企业防范风险的能力[3]。
3．CFO在企业经营管理中的作用。在企业经营管理中，CFO的主要职责是实现企业价值和股东利益的最大化。CFO不仅要通过会计核算来实现企业价值和股东利益的最大化，还要通过企业的内部控制职责、预算控制职责、成本控制职责和财务服务职责等职责，通过节约财务流程的费用，优化资源配置和提高资产的使用率以及纳税管理和业绩评价等措施，来实现企业的价值和股东利益最大化。
4．CFO在企业管理制度中的作用。CFO在管理制度中的作用是加强企业的内部财务管理和监督，制定一套有效的企业内部控制制度，在制度中明确授权的范围，规定内部控制的审批程序，让企业内部的财务管理有章可循，形成完整的管理机制。
5．CFO是CEO的得力助手。在企业中，CFO只是仅次于CEO的高层管理员。CFO和CEO都会出席企业中各大决策会议，而CFO是为CEO出谋划策，提出专业的意见的好助手，帮助其完善法人的治理机构，促进企业的可持续发展，维护投资者的权益。
6．CFO是企业财务的“专家顾问”和监督人。CFO是企业财税的法律顾问和监督人，保证了公司的各项活动都符合《会计法》、会计法规等国家法律，从而引导企业走向可持续发展道路。CFO还要建立全面的企业的财务机构，抓好各级财务机构的组织和财务负责人的配备，保证了企业财务管理监督的严密性和信息的安全性。
三、现代CFO应具备的素质
现代企业对CFO的综合素质提出了新的要求，CFO不仅代表了企业的形象，也影响着企业的经营和发展，现代的CFO应具备以下素质：
1．CFO应具各领域备综合的知识。现代CFO在在具备一定的专业知识的同时，应当适时的对自己的知识进行补充、积累，跳出传统的会计局限，吸收更多的相关知识，这样才能真正做好企业的理财工作。在具备专业素养的同时，CFO还须及时的吸收现代企业管理的知识，如行业知识、财会知识、法律知识等等，并且具备运用相关知识解决实际问题的能力 [4]。
2．CFO应具备较好的沟通协调能力。CFO应具备能够处理好外部关系和内部关系的能力，这里所讲的外部关系包括有金融机构、股东、税务工商等机构，内部关系有如CEO、董事会等高层的关系，CFO要能够恰当的处理好这些细密的关系。一个合格的CFO要有较强的外交手腕，并且有能力运用智慧去处理各种关系。在具备这些协调能力的同时，还要具备领导力和建设能力，以及具备良好的公关能力。
3．CFO还应具有良好的身体和心理素质。现代市场经济的竞争越来越激烈，所以要求CFO应具有良好的身体和心理素质，只有具备健康的身体，才能全身心的投入到工作中，同时只有具备健康的心理素质，才能积极和冷静的面对企业遇到的困难，并且找到解决办法。
4．CFO应具备较高的职业道德。现代企业要求每个员工都要具备良好的职业道德素质，这是作为一个职业人员的基本要求。而CFO是一个比较特殊的职业，对它的职业道德素质要求就更高。CFO应加强自身的道德意识并且注重个人修养，只有具备较高的职业的道德素质，才能保证CFO的职业质量。
5．CFO应具备的其他能力和素质。作为企业的灵魂和企业价值创造者，CFO还应当应具备的能力素质有：①参与决策能力。上面我们说过了CFO是企业的重要管理人员，会经常参与企业的各种活动，较强的参与决策能力能够帮助企业出谋划策，解决困难。②分析判断的能力。CFO要有较强的分析判断能力，能够判断出财务机会和财务风险，为企业健康运行带来保障。③组织能力。作为一个优秀的CFO不仅要有执行决策的能力，同时还要具有较强的组织能力和管理能力，要求CFO能够领导专业人士完成任务，实现企业的目标[5]。
四、CFO对企业的影响
随着企业CFO的财务体系越来越完善，财务和会计的职能分离和分工合作也越来越明确，CFO作为统一财务和会计两大内容的管理者，将为财务管理的新技术――数量分析技术和会计报告技术的广泛应用与推广创造很好的条件，企业的财务管理体系也能够得到更有效的发展。
随着市场经济的不断发展，会计的地位越来越重要，企业的财务状况也受到越来越广泛的重视，CFO在企业中的影响也就日益明显。CFO不仅要独自承担着确保企业财务的数据真实的重任，还要成为CEO的合作伙伴，为企业的战略决策保驾护航[6]。随着企业的不断发展及需求的多元化，财务总监的监督作用也日益明显，为财务决策的实施提供了有效的资本和资源保障，使企业实现由核算型财务向战略支持型财务的转变。CFO为企业实施了全面的财务风险管理和监控，保障了企业经营资本的安全。CFO将成为企业管理高层的沟通桥梁，发挥其利益协调者的作用，通过有效的绩效评估促进企业经营的战略目标的实现。总之，CFO是企业可持续发展中不可忽视的一个主要管理层，他将引领财务的变革，做企业变革的推行者。
参考文献：
[1]秦云.国有企业CFO的角色定位.财经界.2006(9).
[2]尚静.浅谈我国CFO角色定位.世界金融.2006(5).
[3]刘鑫.论CFO在现代企业管理中的职责.内蒙古科技与经济.2007(16).
[4]梁红.也谈现代CFO应具备的素质和能力.会计月刊.2008(2).
当前的经济形势下，我国经济增长速度逐渐的放缓，产业结构需要较大的调整，市场经济的形式需要从传统的高能耗、高投入的粗放型经济向效率高、高质量的方向转变，市场经济快速发展的变化形式，使得企业需要逐渐的将相关资源进行优化配置，逐渐提升生产的效率。现阶段，越来越多的财务人员在竞争中优胜劣汰，特别是当前的竞争形势下，财务人员如何保持职业成长的顺畅，保证财务人员的职能转型升级，才是跟上时展步伐的关键所在。积极创造财务人员的职业价值，有利于帮助企业科学生产经营，完善税收筹划，进行合理的减负，逐步实现企业内部资本的运营，逐步实现资本的增值和保值。通过资本运营能够实现资本增值的目的，为企业财务人员创造了利润，体现了可以直接为企业创造价值的目的。
二、传统财务人员职能的缺陷
（一）仅仅注重价值的反映，忽视决策主体的价值创造
传统观点上的财务人员只是进行简单的确认、计量、记录和报告，仅仅反映已经发生的业务和经营成果，仅仅是表面的进行记录。从会计的基本职能来看，最为基本的职能就是进行核算，财务部门通过核算的职能，能够向其他部门提供可靠、完整的数据，实现真正的监督核算职能。伴随着市场经济的快速发展，现代化的电算化系统已经完全的取代传统的核算功能，传统核算职能仅仅是进行价值的反映，自从实施了电算化，使得会计的核算实现了高度的自动化和智能化，传统意义上的数据缺乏价值的创造，仅仅是一种受托责任观的体现，难以创造更多的创新型的价值。还有现阶段由于计算机技术的高速发展，数据能够很快的反映出来，逐渐的人才在管理上难以进行创新，更不要说价值的创造。
（二）仅进行简单的财务数据列报，忽视部门间的合作
传统的财务工作者，只是进行简单的经济业务处理，通过记账、算账和报账进行企业经营结果的呈现，只关注于记录经济业务的发生，仅仅进行简单业务的数据列报，忽视建立财务数据的管理职能，并没有真正的注意到数据中反映的相关问题，没有真正的与其他部门进行沟通和合作。最终将会难以实现提效降本的目的，传统上的财务人员只是进行简单的成本核算，运用传统的方法进行核算，较少的与各个部门进行有效的沟通和合作，更加难以实现管理的职能，只有将财务人员的视野扩宽，突破传统财务的限制，才能主动的去了解相关业务，才能建立有效的联系，为决策者提供高效的信息。
（三）仅注重微观反映，忽视整体价值的创造
企业是当前市场经济中最为微观的主体，其宏观环境的生存和发展离不开企业自身的创造力，特别是当前的市场竞争环境下，信息技术的高速发展，要求企业也不是进行简单的财务数据记录，还需要进行事后的及时反映，及时迎合企业赖以生存的大环境，将各个职能部门的利益，逐渐的融合到一起，注重各个职能部门的自身利益，但是就目前的企业整体价值来看，缺乏积极的整体观念，没有真正的风险意识，仅仅注重微观主体的职能反映，却没有真正的站在整体宏观的角度，进行资源的优化配置。
目前，财务人员的地位较低，主要原因就是其职能作用较为单一，工作的模式较为简单，机械化的操作过程，往往使得财务人员很容易被非专业的人员替代，往往养成缺乏创新精神的人员，甚至有可能出现保守的现象，严重的束缚了企业自身的发展，同样也无法真正的实现创造价值的可能，这样长期下去就会导致职业前景不明朗，产生严重的职业危机，因此财务人员要站在整体的角度看待问题，拓展财务人员的整体职能是当前发展的当务之急。
三、基于价值创造的扩展财务职能
（一）支持决策层的价值创造
新经济形势下企业的市场定位非常的重要，企业要想生存和发展就必须进行市场定位，正确的企业发展战略定位，对于企业的长远发展来讲至关重要。传统的财务人员只是进行简单的计量和核算，分析财务数据是其越要关注的重点，所以财务人员的价值要逐渐的体现在对企业的战略决策上，可以逐步的扩展财务人员在决策中的地位，及时向决策者提供企业战略所需要的信息，辅助决策者进行战略决策。预算管理就是财务人员财务工作的扩展，通过不断的战略措施实施，能够扩张财务信息的使用效率，有利于实施长远的战略决策。财务人员可以作为决策层的参谋，可以提供准确的未来预测和决策的信息，能够及时识别面临的潜在风险，实现内外部资源的有效融合，这些对于财务人员来讲，都是有着较高的专业要求，需要财务人员具备较为深度的专业知识，具备更具深度的学习能力，更加广阔的视野，具备更强的学习能力和开阔的思维模式。
（二）可以从业务层进行价值创造
实践操作中，各个部门间往往缺乏严重的沟通，相互之间的专业性较强，具体业务不怎么的熟悉，导致造成不必要的浪费。所以，财务人员应该是衔接各个部门的纽带，通过对各种作业进行衡量，优化产业链的同时进行精细化的成本控制，成本控制是财务部门创造价值的最佳手段，当财务部门需要生产数据时，就需要与各个部门进行联系，站在整体的角度，进行目标管理，深入到各个基层的作用中去，及时获取有用的信息预测数据。例如在相关的生产销售业务中，财务部门能够及时根据以往的数据进行成本分析与控制，包括进行产品和服务项目的研究，在开发中不断的探索新思路、新方法，及时挖掘可能的有用价值。要及时的控制好销售费用的科学决策，最终帮助企业进行流程化的管理，实现最大化的企业经营目标。
（三）加强各部门间的通力合作，创造财务价值利益
财务部门的人员要加强与各个部门的沟通与协调，不仅仅是财务部门进行的成本控制，还要让其财务部门建立成本核算中心，根据经济学的原理，及时建立边际效应原理，及时测算出实际价值和边际成本，这是财务部门的职责。但是财务人员还可以与人力资源部门进行通力的合作，及时为企业创造价值的同时积极求发展，人力资源的成本费用也不容忽视，它能够帮助企业挖掘人才的竞争优势，帮助企业及时挖掘员工的潜力，实施人才发展战略的同时，加强人力资源的发展战略实施，财务人员要站在财务的视角看问题，帮助人员进行人力资源的管理，例如制定较为行之有效的人力资源发展战略，从财务的角度进行制定，实施有效的激励方案，及时辅助相关部门进行业绩考核与评价，逐步提高财务工作人员的市场创造力，提高员工的积极性和主动性，才能逐渐实现高效的工作水平。
摘要财务人员的专业优势决定了其在企业并购中的角色重要性。如果其角色定位不准将会影响到并购的成功进行。本文分析了财务人员在企业并购中角色定位存在的问题及其原因，并提出了针对性的建议，以便财务人员更为有效地发挥其角色作用。
关键词财务人员并购角色对策
企业并购是资本运作的主要方式，是企业实现快速扩张的重要途径。企业并购，会面临各种财务风险，因而离不开科学的财务预测和分析，财务人员做为企业并购的参与者，全程参与并购的整个过程，因此，财务人员的职能作用和角色定位是否正确，对企业并购成功与否是至关重要的。
一、财务人员在企业并购中的一般工作职责
1．在前期准备阶段。参与可行性分析论证，对重组后企业的财务状况作出预测和分析，提出可行性的意见和建议，作为决策层并购决策的参考。
2．并购实施阶段。基于上一阶段论证所取得的一手资料，参与对并购企业并购模式选择评价，进行相应的资产评估、融资、支付、财税、法律等方面的事务安排。
3．谈判签约阶段。确定并购方案之后，以此为基础制定并购意向书，就并购价格和方式等核心内容参与协商和谈判，最后签订并购合同。
4．整合阶段。双方签约后，进行产权交割，账务合并处理等，参与在战略、业务、制度、组织人事和企业文化等方面对企业进行整合。
二、财务人员在并购中的角色定位
财务人员承担着控制并购风险和使并购企业价值最大化的重任，为了完成这项重任，必须突出三个方面的角色定位：
第一、预测者。好的财务人员首要的职责，就是要将企业并购后的财务状况准确地预测出来，将企业未来的经营趋势可靠、准确、完整地呈现给并购决策者，让他们依据并购目标和发展方向，进行科学的决策。
第二、预防者。出色的财务人员突出的能力，要在预测的基础上，找出病根，对症下药，制定应对策略，采取预防措施对并购中存在的瑕疵和不确定因素进行纠正和防范，使企业并购风险可防。
第三、预警者。优秀的财务人员关键的价值，要在做好预防的同时，对于重大风险或突发的事项能够及时准确的发现和预警，而不仅仅是事后诸葛亮，从而让决策者有时间和机会提前进行应对，避免发生更大的失误导致并购失败，使企业并购风险可控。
三、并购中财务人员角色定位容易出现的问题
作为并购的参与者，财务人员常常埋头于并购的一般本职工作，忽略了自身的价值，角色定位不准确，主要表现在：
第一，只是机械的按照财务的一般工作职责开展工作，忽视了对并购中各项信息的分析和评价，预测者的职责发挥不到位，这样很可能造成风险因素的遗漏，产生后患。
第二，只是关注并购过程中的具体业务问题，对于并购风险没有制定预防策略，没有采控制和规避的措施，不能发挥预防者的作用，轻则造成损失，重则很可能导致并购失败。
第三，只是单纯的执行各项决策和命令，对于在并购中即将发生的风险和不利因素不能及时和主动向决策者发出预警信息，造成应对延误，很可能会错过化解风险的时机，没有尽到预警者的责任。
四、并购中财务人员定位不准的原因
（一）观念认识不到位
一是自身观念问题，认为财务人员的职责就是参与和执行，按照公司的安排做好就可以了，未去履行预测、预防和预警的角色定位；二是公司决策层认识问题，忽视财务人员在并购中的重要作用，对财务人员反应的问题和提出的建议不重视，这也是长期以来都是把财务人员当作帐房先生来看待造成的结果。
（二）沟通能力不强
大多数财务人员只会埋头工作，不善于沟通，性格内向，沟通过程中缺乏技巧，沟通方式简单，沟通重点表达不清晰，结果造成并购中发出的风险提示得不到认同，提出的预防措施得不到采纳，也就发挥不出自身的价值。
（三）综合技能欠缺
并购的过程中陷阱重重，稍不注意企业就陷入困境。其中陷阱最多的就是财务陷阱，而发现其中的陷阱又不是仅靠财务会计知识能解决的，财务人员必须具备综合的知识和技能，比如对经济法知识就要相当熟悉，甚至在实体法熟悉程度上要超过企业的律师，这样才能掌握和发现并购陷阱，否则，很难发挥预防的作用。
五、财务人员在并购过程中正确进行角色定位的策略
（一）关注被并购方的实际情形选择正确定位策略
第一，财务人员应关注并购方的经营理念和市场导向，分析判断是否与我方的市场和产品的形成优势互补关系，应注重预测是否存在并购完成后发生争夺资源和挤占资金的情况，力争在协议中限制或剔除可能影响经营协同的条款和内容，使并购双方的经营理念和市场导向保持一致。
第二，财务人员还应关注并购方的管理模式和价值取向，注重预防在并购协议中出现影响公司治理结构的约定和条款，积极促使并购双方按照现代企业制度的要求建立科学的法人治理结构和有效的约束和激励机制，使未来的企业健康发展。
（二）关注融资方式选择正确定位策略
第一，企业并购融资方式会影响到企业的资本结构，并购融资方式会通过资本结构影响公司治理结构，因而并购中财务人员应该注重预防，分析判断所选择的融资方式能否达到较好的资本结构，防止因股权与债权的配置不合理，造成公司治理结构不完善，增加委托成本，以致影响并购后企业的正常运转。
第二，融资风险是企业并购融资过程中不可忽视的因素，并购融资方式不同，面临的风险也不同。在并购融资中，应分析各项融资方式下的并购收益率是否能弥补融资成本，如果企业并购后，投资收益率小于融资成本，则并购活动只会损害企业价值。因此，在谋划并购活动时，财务人员必须注重预警，发现融资风险时，及时采取措施，改变融资方式，保证并购后企业的整体收益达到预期目标。
（三）关注并购整合，选择正确定位策略
企业并购的目的是快速实现战略目标和经营目标，扩大市场份额、补充或获得资源与能力，实现企业的价值最大化，而通过一系列程序完成了企业的并购，只是完成了并购目标的一半。在并购完成后，企业战略目标、人文环境、固有习惯、财务状况、行业地位等元素与并购前都不同，都需要进行整合，整合是整个并购程序的最后环节，也是决定并购能否成功的关键环节。整合的目标就是要发挥协同效应，作为财务人员，应密切关注和参与整合的各个方面，采用正确的定位策略，推动整合发挥协同效应。
1．在战略整合中的定位策略
企业并购中的发展战略整合是对企业的方向性调整，是对企业未来发展方向的定位。在调整和定位过程中，难免会存在矛盾，应采取策略，在战略目标上“求同”，而在策略和战术上“存异”，做到“求同”与“存异”两者的平衡，只有这样才处理好企业内部存在的各种矛盾，发挥战略协同效应。
2．在业务整合中的定位策略
在业务整合中，目的是发挥经营协同效应，要以企业价值最大化为目标，采用市场导向策略，推动并购企业生产经营流程的整合和协同。同时，应通过节约经营流程的费用、提高资产使用效率、创新营销方式、优化资源配置以及业绩评价等手段，为公司创造最大的价值。
3．在制度整合中的定位策略
在制度整合中，目标是发挥管理和财务等协同效应，推行价值管理策略，财务人员应广泛参与公司人、财、物及信息资源的管理，使公司的各项资源得以有效利用，达到降低管理成本，提高管理效率，加快资金周转，降低资金成本的协同效应，这实际上也是实现价值管理的一个重要方面。
4．在组织人事整合中的定位策略
组织是企业的骨架和血脉，是企业得以安全顺畅运转的基础，人才是企业的第一资源，是企业发展的原动力，因此，组织人事整合是关系到并购最终成败的关键。在这方面，财务人员可以根据战略目标采用适当划分利润中心和成本费用中心的策略，促进组织变革，明确责任目标，发挥规模和人才优势，降低成本费用，使企业的效率不断提高，盈利水平快速提升。
5．在企业文化整合中的定位策略
企业文化是企业经营中最基本、最核心的部分，企业文化影响着企业运作的各个方面。企业文化的形成是长期性的，具有很强的独立性和差异性，财务人员要注重理念融合的策略，通过引导，吸收双方的优点，摈弃各自缺点，不断融合双方优秀的企业文化理念，这样可以能使并购后的企业文化真正融合为一体，实现企业不断创新和发展的共同理想。
总之，财务人员作为并购的参与者，价值不只是体现在财务的一般职能方面，应注重自身角色定位，充分发挥预测、预防和预警的角色作用，在企业并购和整合的各个方面，采取恰当的应对策略，充分发挥专业优势，预防和化解并购和整合中可能遇到的矛盾和难题，保证企业并购后的健康发展，实现企业的战略目标，只有这样才能充分展示出财务人员自身的价值。
参考文献：
[1]肖.我国企业并购中存在的问题和对策.中小企业管理与科技.2008(10).
财务分析是指以财务资料和其他资料为依据，采用专门方法，系统分析和评价企业的经营成果、财务状况，预测其可能的变动趋势，从财务的角度为管理层所关注的问题提供决策支持。
财务分析的最终结果可以理解为：1、财务分析的内容可以满足内外部各方报表使用者的需要，最简单的一点是要让人读得明白。2、财务分析要落脚于提供决策建议，从而使企业的管理者可以从财务的角度出发，全面地考虑企业生产经营的问题。
关键词一 评价
这里所说的评价是一个多方面、多层次的概念。
首先，分析要有结论，财务分析不一定要面面俱到，但一定要有结论，要为所关注的财务问题找出原因，尤其是业务层面的原因。评估其对企业财务结果的影响。让管理层知道哪里有风险，哪里有机会。
其次，指出所分析事项的影响，如本月销售收入低于预算，主要是因为某客户自身的订单推迟到了下月执行，对本年的应收预算的完成没有影响。
最后，要做出存在的风险或机会的提示。如哪里还有降低成本的机会?哪家客户可能有拖延付款的风险，如果有，可能的坏账损失比率是多少?
这差不多是一个财务分析的标准套路，建议大家在日常工作中对照这三步来培养工作习惯。还有一点要强调的，就是财务分析最后要回归到对业务的分析上，有效的财务分析应该可以用财务数据及财务专门的分析方法来印证业务经营状况，切忌用一个财务指标去评价另一个财务指标，流于表面，对企业运营没有实质帮助。因此，财务人员一定要培养自己对业务的敏感度和直觉，将分析落到业务上。
关键词二 利器
工欲善其事，必先利其器。谈到财务分析必须要掌握的内容包括：财务报表分析一三大表的项目分析及相互关系的分析；关键指标分析一杜邦分析法及重要企业运营指标(如开工率、报废率等)；企业价值分析一折现现金流(DCF)，内涵报酬率(IRR)；动静结合分析一看趋势，看结构，看比率，综合起来看。需要强调的是，财务分析不是众多指标的罗列。财务人员要培养的一个本领就是可以将财务分析的结果用业务语言表达出来。
兼听则明，偏信则暗。财务分析的基础数据不能只局限于财务报表，而是一切能得到的公司运营信息和数据。因为，财务资料多是二手资料，来自于一线业务部门的生产经营信息必不可少。我们的会计系统是将企业的生产经营活动转变成财务信息记录下来，反推回来，当我们试图通过阅读财务信息对企业的生产经营活动做出分析推测的时候，我们必然需要以原始的生产经营信息来还原生产经营状况。因此，思考问题的模式应该从业务出发，而不是单纯看财务。
关键词三 关注
企业定位决定财务定位，企业所关注的就是财务分析人员应当关注的。
从上图可以看出，财务在企业当中的地位可以分成若干个层次。入门级的就是看门人，表示财务的主要职能是保证企业的财务运转合规、合法。从分析员的层次开始，财务的主要职能开始侧重于参与企业的经营管理，并且决策建议的成分逐渐增大。因此关注行业新闻，了解企业的发展战略和企业所处的发展阶段，对于财务人员更好地运用自身的优势，为企业的发展作出贡献会更有意义。
关键词四 支持
财务分析的最终目的是为了给管理层的决策提供决策支持，因此必须在分析出问题原因后，提供解决方案和建议，并在管理层会议上做充足的准备和提供材料支持，使管理层能充分信任并接受该解决方案。
通常，财务人员会有一个思维定式，对于自己经手的财务数据没办法分出层次和优先级，觉得样样重要，结果全部堆上去，大有排山倒海之势。这种情况下纵然最后有结论，可能也是头重脚轻没办法引起阅读者的关注。更糟糕的是罗列完了还没有结论，阅读者可能会一头雾水、不知所云。
没有解决方案的财务分析，是缺少价值的财务分析。不能对经营决策产生影响的财务分析，只是纸上谈兵。
关键词五 技巧
关键词：国企财务总监；战略；定位；到位
1、引言
财务总监制度是指企业所有权和经营权在分离的情况下，由国有资产管理部门派遣到企业单位或者由国有企业董事决定派驻到企业的，对该企业所从事的各项经济活动进行监督和控制的一种特殊的行政管理措施制度。此特殊的行政管理措施实施的主要是为了规范所有国有企业经理人的行为规范，以维护所有者的合法权益、保障国有资产的保值与增值、规范会计信息的真实情况披露为目的。
2、实践战略中财务总监所在位置的意义
国企单位想要对担当财务总监一职进行进一步的完善，优化财务总监在委派过程中将出现的一些问题必须先严格明确财务总监在企业中定位的角色是属于内部管理者还是外部监督者或者是具有内外监管的职权。通过对财务总监委派制度实施情况来看，明显存在着两种不同的实施方法：一种是明确财务总监的职权，将财务总监纳入企业管理层里面的一份子，授予财务总监参加企业管理的权利；另外一种方法就是把财务总监的职位定位在外部监督管理上面。不参与企业内部的管理制度，用一种超脱企业内部管理层的身份代表企业对派驻企业单位进行外部的监督管理。
3、策略参加人员定位
企业的财务总监是发现企业的战略方向其中一员，企业的财务总监可以通过对企业财务的数据分析，发现当前企业是否存在着漏洞、风险、缺陷等等，财务总监总是可以第一个发现企业在未来战略上的方向，能对企业起到一定的引导作用。从一定意义上面来讲，企业的财务总监都存在着独一无二的视角能力，能够准确的为企业提供一些有价值的重要信息。
企业的战略链通常可以分为两条：一条是产业链；一条是价值链。企业的产业链是通过生产的产品来体先的，它是一个企业产品战略定位的关键表现。企业的价值链是和产业链彼此相对应的，比如想在产业链上面增加一环，可是到底要增加多少合适，增加后的投入成本是否会增大？可以增大到多少？怎么样定位产品的价格才可以保证企业的目标利润得以实现，这些都是需要战略预算才能得以实现的，因此一个企业的战略目标是无法离开财务战略的。
4、定期做好财务管理
营运资本管理主要是处理营运资本的获利能力与风险的关系，对流动资产、融资结构等起到一定的决定作用，可以有效的管理短期融资和长期融资的比例关系。参与投资决策，正确的评估其投资的可比性，保证在选定投资方案时在战略计划上面有明确的方向，可以在短时间内收回投资成本，赚取更大的投资利润。财务总监虽然不能直接对投资评估进行直接领导和操控，但是必须要对投资评估所需要遵循的方法和原则是否一致进行负责管理。企业的资本结构决策是企业财务情况发展战略的基本因素，财务总监有义务妥善的处理好一切能够直接影响资本结构决策的各种因素。财务总监需要根据企业生产的需求情况来确定企业合理的负债情况，在适当的机会下用最为合适的方法进行融资，实现企业价值的最大利益化。财务总监在进行股利决策的时候首先应该考虑到法律规定、经营风险、企业资金状况、流动性、控股权等等多种基础因素上面的存在的问题，做出最合理的股利决策。
5、企业的预算估计
企业里面的预算体系中的设计者与执行者也应该是财务总监。在当今现代化体系的运行系统中，企业都需要通过预算的方式来实现，然而这份预算却需由财务总监来担任。企业财务总监的根本任务就是要保证整个财务体系的运转，财务总监可以根据战略目标来指定相应的预算目标，要清楚的了解到每一个环节、部门，每一个岗位的业务操作，除此之外还要考虑到目标完成后能得到多少利润，合理安排好收益的均衡性问题。
6、内部控制与监督者
企业风险可以分为内部风险和外部风险，如果有效的控制好风险需要企业建立有效的、合理的内部管理控制来进行监督管理、预防和评估等。内部控制的主要构成是通过企业的董事会、中级管理层和其他员工实现的，为了可以达到更可靠的财务报告和高效的工作效率等目标，企业中的财务总监起到领导、指引和监督的作用。财务总监还应该和注册会计师建立一种良好的具有建议性的对话关系，并且还要确保企业内部的审计工作员能和注册会计师建立起良好的合作关系，协助好财务总监开展工作，完成高效地审计工作任务。财务总监必须定期的向企业的董事会或者高层管理阶层报告近期的财务信息，以便企业可以进行更好的管理。与此同时，财务总监还要全面了解到企业未来可能面临的风险与机会，对企业的未来做出正确的预测并正确的制定出一套完整的解决方案。
7、企业的公共管理者
企业股东是企业的出资所有者，财务总监有责任和义务向股东反应企业真实的、完整的、及时的企业信息，揭示企业的经营情况和财务情况，使其能做出更加相对准确的投资决策。其外，财务总监还肩负着保护投资者的资产并使其增值的义务。一个企业的债权人有不同的类型，其中最为主要的债权人就是与企业具有借贷关系的其他金融机构和内部企业债券持有者，根据这些情况反应，财务总监还必须有责任向这些债权人反应企业真实有效的财务信息。比如一个企业的长期和短期偿债能力、对项目投资的盈利能力等，可以使其做出更加准确的信贷决策。企业与政府部门的关系主要是与财税部门和证监会以及其派出机构的关系。财务总监需要定期向财税部门提供企业的有关经营过程的财务信息，让财税部门能更快的了解清楚企业的纳税情况。财务总监还需向证监会及其派出机构提供财务信息，可以让证监会对企业的经济行为进行管理与监督。随着现代企业的规模越来越大，组织形式逐渐扁平化来看，财务总监还应该和企业所有员工处好关系，保持平易近人的姿态和良好的倾听来说非常重要，财务总监掌管着企业的财务，合理分配每位员工的薪酬等，有效的沟通可以使其更好地达到管理的效果。
8、企业对财务总监的监督与管理
双一流建设推动了高职院校卓越财务管理人才培养的陆续试点，试点创新了卓越财务管理人才培养模式，但面临数字经济同样也存在理念困境、制度困境、师资困境、资源困境等限制了卓越财务管理人才的培养。卓越财务管理人才的培养要从探索数字经济时代财务管理人才能力框架、完善政策支持、深入践行“卓越”人才培养理念、加强卓越教师队伍建设、建设产教深度融合的实训基地与实践教学体系、制定卓越人才的培养标准、加大经费投入、创新卓越课程体系，突出培养特色等方面突破困境，优化人才培养路径。
一、数字经济时代高职卓越财务管理人才培养存在的困境
1.目标困境：没有彰显数字财务的培养目标需求。数字经济是指运用数字化的知识与技能，实现资源的快速优化配置与产业发展、实现经济高质量发展的经济形态。《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》明确了数字中国战略，提出“加快数字化发展，推动数字经济与实体经济深度融合，加快培育数字化新业态，打造具有国际竞争力的数字产业集群。”数字经济时代数字技能对财务管理人才至关重要，从基本的数字素养到在云计算、网络安全、数据分析和数字成本等方面拥有更深入的专业知识。数字化财务管理人才是指使用数字化智能移动办公平台，进行企业或组织的财会、税务、审计、内控等架构搭建、相关财务运营流程设计、工作流协同、财务大数据决策分析、上下游在线化连接，实现企业经营财务管理在线化、财务工作数字化的职业技能人才。数字化财务管理人才不仅要具备财务管理能力，还要具备数字技能。数字技能具有独立的知识领域，又渗透到其他知识领域。2019CGMA管理会计能力框架专门增加了数字技能，数字技能包括信息与数字素养、数字内容创作、解决数字难题、数字战略与规划、数据分析、数据可视化。数字经济时代财务管理的创新与发展要求财务人员具有数字化思维、懂业务、善管理、精财务，但是目前数字化财务管理人才的供给侧与需求侧矛盾突出。一是数字化财务、智能化财务尚在探索中，运用比较广泛的是费用报销，企业数字化财务水平参差不齐。数字化财务管理职业能力培养差异明显。二是数字化财务人才胜任能力框架欠缺。三是卓越财务管理人才培养目标定位虽然有所调整，增加了部分数字财务的知识、能力、素质要求，从实质上还没有完全匹配企业数字财务的培养目标需求。企业数字化财务能力包括数字化财务组织运营能力、数字化财务领导能力、数字化财务价值实现能力，数字化财务人才应具备数字化财务战略、数字化财务思维、数字化财务执行、数字化财务创新的能力。数字化财务人才培养因资金、资源等限制，还不能培养出完全与企业数字化财务能力需求匹配的数字化财务管理人才，不能彰显数字财务的培养目标需求。2.理念困境：卓越财务管理人才存在量质困局。卓越财务管理人才培养试点虽是高职单一人才培养的理念突破，实现了多元人才的培养，但卓越财务管理人才理念践行还不深入。一是“卓越”理念的理解存在差异，导致培养方案差异性明显、培养效果与预期效果存在差距等问题。二是工匠精神植入不深入。卓越财务管理人才要具有精益求精的价值追求，具有对自身的职业敬畏，对本职工作执着、追求卓越的职业精神，实际上就是要具有工匠精神，但这种工匠精神在卓越人才培养过程中植入的不充分。三是“实践育人+协同育人”的理念落实不深入，企业参与教学的积极性不高，培养的卓越财务管理人才与企业实际需求仍存在差距。3.制度困境：限制了卓越财务管理人才的纵向协同、横向跨界培养。卓越财务管理人才培养客观上要求一贯性、跨界性培养，但是目前卓越财务管理人才培养处于试点阶段。首先面临制度困境，一是学校教育制度的纵向层次困境。本科以上高职教育制度欠缺，导致高职卓越财务管理人才的培养通道没有一贯性。二是卓越技术技能教育的横向跨界困境。财务管理人才岗位的职业性、技能操作的技术性要求校企协同培养的跨界性。虽然教育部为保障计划的实施给予了政策等方面的支持，但是缺乏调动相关主管部门参与卓越人才项目的配套政策，企业和行业部门参与机制不够健全，很多校外单位和相关部门不主动、不积极，跨界协同培养依旧困难。校企合作深度的不同导致卓越财务管理人才的培养存在结构性不平衡。三是职业技能提升的终身教育困境。目前职业资格证书教育与学历证书教育没有真正融通，人才成长立交桥面临升学制度与教育体系的障碍。4.师资困境：卓越的高水平双师型教师不足。卓越的高水平双师型教师不足，卓越的智能财务创新教学团队仍然欠缺，制约了卓越财务人才的培养质量。一是校内师资智能财务实践经验不足，课程偏理论性，与专业实践结合度不高；二是未建立长效合作机制，“双导师制”协同育人效果不佳；三是师资队伍中缺少行业有影响力的“技能大师”，部分从企业引进的教师又缺少理论研究的能力。四是卓越国际化财务人才培养的双语教师不足。五是具有创新能力、拔尖应用能力的卓越师资队伍的培育待加强。5.资源困境：产教深度融合的高水平数字化财务实训基地和课程资源欠缺。数字化产教深度融合实训平台、基地建设是培养数字经济时代卓越财务人才的客观需求，但是数字财务平台与实训基地欠缺限制了卓越财务人才的培养。一是数字财务平台与实训基地欠缺。由于数字化财务教学平台昂贵，学校资金不足，目前很多学校存在数字财务平台与实训基地不足不能满足数字化财务人才培养的需求。二是企业参与度低或者完全没有参与规划、设计，实践教学过程与企业真实财务管理流程不对接，实训计划与财务管理业务计划存在差别、实训目标和企业财务管理目标不对接。三是与德技并修相脱节。实训基地较关注技能训练，往往忽视对工作规范、工作制度、安全生产、文明素养的要求，存在德技并修脱节的问题。四是因财务数据保密和企业信息安全，学生在实习单位处理复杂性、综合性业务的机会不足。五是数字化财务教材资源和网络课程资源欠缺也限制卓越财务人才的培养。6.标准困境：尚未构建明确的卓越财务管理人才培养标准。我国存在多层次、多元化的卓越财务管理人才培养需求，但是缺乏相对应的培养标准和规范。一是培养标准欠缺。卓越计划试点推动相应培养标准和规范的制定工作还做的不够。标准化、规范化卓越财务管理人才培养体系的政策机制、条件保障亟待完善。二是尚未构建明确的卓越财务管理人才培养工作方案。教育主管部门对卓越财务管理人才的培养缺少系统的研究和规划，相关的人才培养机制和教育体制匮乏，没有形成具有指导意义的、针对性强的卓越财务管理人才的培养工作方案。7.资金困境：经费投入不足。经费不足，对卓越财务管理人才相关实践教学和教学改革的持续投入无法得到充分保障。一是实践教学经费不足。数字化财务实践教学平台价格昂贵，学校经费欠缺，无法采购相应的实践教学平台，一些实践教学平台课程不能正常开展，实践基地设施不足，导致实践基地的教学开展也存在限制，不能持续地调动企业参与基地建设和教师参与教学改革的积极性，影响了卓越财务管理人才的实施和人才培养的质量。二是教学改革经费无法持续投入，卓越财务管理人才的可持续发展不能充分保障。8.特色困境：培养模式没有特色，培养特色不够鲜明。卓越财务管理人才培养以特色的人才培养目标定位为核心，配备符合目标定位的卓越的特色教师、特色实训基地、特色教材、特色课程、特色评价体系等支撑体系，实施具有特色的人才培养模式，形成具有特色的人才培养体系，才能保障卓越人才的培养质量。但是目前有些学校的教师、实训基地、教材、课程、评价体系等还是偏向传统，人才培养方案不能凸显不同类型的财务管理人才培养之间的区别和特色，培养模式彰显不出培养特色，因而不能培养出符合数字经济目标定位的卓越财务管理人才。
二、高职精准培育卓越财务管理人才的路径选择
1.探索数字经济时代数字化财务管理人才能力框架，清晰定位人才培养目标。数字化财务管理需要管理思维和新技术的互动与融合，传统专业升级与数字化改造，需要专业人才培养方案、课程体系、实训体系、教学资源全面升级，以培养学生数字化财务管理能力。首先要加强数字化财务管理人才知识、能力、素质目标的调查研究，构建包含基本能力、核心能力、拓展能力等逐层递进的数字化财务管理人才能力框架，以便清晰定位数字时代卓越财务管理人才的人才培养目标以及岗位能力培养标准。数字化财务管理能力框架构建应以财务管理能力培养为核心，以职业价值观与素养为支撑的框架并根据数字财务职业技能等级要求将能力框架继续分为基础级、中级、高级和专家级四个层次。其次是根据数字化财务管理人才职业技能培养需求清晰确立人才培养目标。培养理想信念坚定，德、智、体、劳全面发展，具备良好的人文素养、职业道德和创新意识，掌握财务管理专业知识与技能，能够适应数字化财务发展，并且具有数字化思维、数字化技术、懂业务、善管理、精财务等岗位能力的高素质技术技能人才。卓越人才培养目标定位既可以是综合型的，也可以是专门型的，比如卓越财务管理人才根据具体目标不同可以分类为卓越理财人才、卓越战略财务人才、卓越管理型财务人才、卓越经营型财务人才。2.完善政策支持，打破制度困境。完善政策支持，推进卓越财务人才培养的一贯性培养、跨界培养、终身教育。一是借鉴国际经验，创设本科以上高职教育制度，打通卓越人才培养通道。二是教育部和相关行业部门制定卓越财务人才培养计划工作方案，加强宏观指导，落实相关的支持政策措施。三是教育部联合相关行业主管部门，建立行业企业参与教学的长效机制。政府通过政策规定保障校企合作教育，提升跨界培养的质量。三是借鉴国际经验，建立学分互认制度，职业资格证书教育与学历证书教育真正融合，突破职业技能提升的终身教育困境。3.打破理念困境，深入践行“卓越”财务管理人才培养理念。培养卓越财务管理人才，首要的是践行“卓越”财务管理人才培养理念。一是加强对“卓越”理念的理解。不同的时代卓越的涵义，有不同的理解。现在对卓越的理解，不仅是有基础知识和实践能力，更重要的是具有创新的能力和意识。二是深入饯行工匠精神。深化卓越工匠培养机制，项目贯通、导师带徒，实施工匠培育新方法。三是充分融入课程思政，贯彻以品行为基础的卓越人才培养理念，培养德技双馨的卓越财务管理人才。4.加强卓越高水平双师型教师队伍建设，培养符合目标定位的特色卓越教师。一是全面开展师德养成教育，着力培养“学高为师、身正为范”的卓越教师；二是重点探索校企合作“双师型”教师培养模式，培养理实一体、德技双修的卓越教师；三是依托专业国际认证实施办法，构建中国特色、世界水平的教师教育质量监测认证体系。四是优化教师分层分类的培养机制，加强具有创新能力、拔尖应用能力的创新教师队伍的培育和开发。打通学校与企业的人才通道，启动“工匠教师”培养项目，加强教师对大数据财务、财务机器人开发与应用等新知识、新技能的培养；依托“政行企校”合作共建“双师型”师资实训基地，实现教师下企业实践常态化；聘请行业企业的能工巧匠作为兼职教师，形成专兼职结合的“双师双能型”创新型教学团队。5.加强产教深度融合的数字化财务实践教学基地建设与实践教学体系改革。一是以“技术高端、管理高效、育训高质”为目标，校企共建资源共享，集实践教学、社会培训、企业真实生产和社会技术服务于一体的数字化财务产教融合实训基地建设。按照“1个集约+2个融合+3个全真+4个服务+5个平台”指导思想建立数字化产教深度融合的高水平卓越财务管理人才实训基地。1个集约是集约“信息化管理”；2个融合是“校企融合”+“产教融合”；3个全真体现“真实产品”、“真实环境”、“真实项目”；4个服务是服务于“实践教学”、“技能鉴定”、“社会服务”、“技术研发”；5个平台是形成包含“基本技能训练平台+专项技能训练平台+综合技能训练平台+创新能力训练平台+就业技能训练平台”5位一体的卓越财务管理人才实践教学平台建设。二是推进包含“基本技能训练+专项技能训练+综合技能训练+创新能力训练+就业技能训练”5位一体的实践教学体系改革。增加财务共享服务、云财务、大数据财务、财务机器人等实践教学，强化数字化财务核心技能的培养。三是培养学生的数据能力从感知财务数据开始，收集数据、清洗数据、数据建模、分析数据、可视化呈现，最终能管理、应用财务数据。6.制定卓越财务管理人才的培养标准，规范培养质量评价。制定卓越财务管理人才的培养标准，科学设置指标体系，规范培养质量评价。一是由教育部制定卓越财务管理人才培养通用标准，主导改革教育质量管理和评价机制，敦促培养单位建立科学合理的质量保证体系建设规范。面对多层次的卓越财务管理人才培养需求，教育行政部门分层分类制定卓越财务管理人才培养的通用标准，作好顶层设计，主导明确卓越计划的人才培养定位。同时需要建立和完善支撑这个标准的政策、机制和条件保障。二是高校以通用标准为指导，行业标准为基础，根据本校的人才培养定位，制定可行的、可实现的以及可评估的微观标准和实施方案。7.加大经费投入，保障卓越财务管理人才培养的持续进行。加大经费投入，保障卓越财务管理人才培养的持续进行。一是加大实践教学经费建设，确保数字化财务实践教学平台与基地建设落地。二是确保卓越财务管理人才教学改革经费的持续投入。国家应针对经费短缺问题制定相应的卓越人才培养计划资金投入管理办法，建立以国家为主导、地方、企业参与，各方共同投入资金的保障体系。8.突出数字化财务课程建设，形成具有专业特色的卓越人才培养体系。高校自主确立符合本校特色的卓越管理人才培养目标定位，制定符合人才培养目标的培养模式和培养计划，不断修正和完善人才培养方案，优化课程体系，突出培养特色，形成具有专业特色的卓越财务管理人才培养体系。一是确立适应数字化财务的人才培养目标，强化数字化财务核心知识、技能、素质培养。二是适应数字经济发展需求优化课程体系，增加大数据基础与应用、大数据财务分析、财务机器人开发与应用、财务共享服务等课程，强化大数据财务、智能财务等核心技能的培养。三是产教融合，加强数字化财务思维与创新技能培养。建设大数据财务实训基地，专兼融合，产教融合，深化教学改革，开展企业专家进校园讲座，加强数字化财务思维与创新技能培养。四是充分利用平台教学，平台实时考核评价，凸出数字化财务培养特色。
参考文献：
[1]闾志俊.技术技能性卓越人才培养战略研究[J]，江苏工程职业技术学院学报，2015（06）：75-80.
[2]于晓红，梁毕明，李阳.财务管理专业卓越人才培养模式研究[J].吉林省经济管理干部学院学报，2017,(2)：92-94.
作者：邓金娥
张瑞君：
CFO职业“幸福”的突破口
国外CFO体制和CFO职能框架都形成了，所以CFO的地位也非常高。但是在中国真的是差得非常非常远。我们看到有的公司CFO的地位非常高，他的作用发挥得非常好，价值也非常大，但是更多的企业CFO的价值体现不是那么恰当，职能也没有发挥得那么好。
除了CFO体制和CFO职能框架没有形成的原因外，我觉得CFO的价值能不能体现出来，还有CFO自身智慧的问题。
怎么去突破呢？我个人认为，也不一定恰当，我们CFO先不要和业务接得那么紧，因为我觉得这当中涉及权限的问题。现在最好突破的地方，就是资金管控。
资金管控，是跟业务半结合、半不结合的领域，这个领域的风险效益，恰恰是我们财务团队应该去关注的，如果你能把资金管控做好了，那么你的价值和业绩就会凸显出来。
现在，资金管控的问题对中国企业来说已经有土壤了。过去我们所谓持有资金，就是现金，而今天，原来资金的概念已经变成金融资源的概念了。这方面就有很多的内容可以做，比如在流动性管理方面，我们可以控制整个企业的金融资源的流量、流速，做到最优的资源配置，这是企业集团最关心的。
在这方面你只要建立好机制就可以实现，就是要建立企业内部资本市场机制。目前，我国大部分企业集团内部资本市场的效率不高，很多学者在批判它，但忽视了一个问题：你的内部资本市场的机制建立好没有？实际上就是将制度流程、信息系统和组织有机融合的这样一个机制建立好没有，如果这个机制建立好了，这个内部资本市场的效率就能够发挥，就可以提高企业的运营效率，同时有效地控制资金的流量、流速，而且还能够降低运营成本。
这样一来，你会发现资金管控不是一个空壳，不仅仅是资金报表那么简单，它的内容非常的丰富。在国外很多公司里，整个的资金、金融资源的管控体系组织，直接归董事会管，所以CFO的地位非常高。
周殿林：
财务可创新企业商业模式
在中国我觉得CFO已经有很多的发展空间了，我们用友的一个客户，他既是副总裁，又是CFO。我问他，你与国外企业合作，是以副总裁还是以CFO的名义？在国人的意识里，感觉副总裁或者常务副总裁，要比CFO高一点。但他说，“我不用副总裁，而是用CFO。”我问为什么？他说，在国外，CFO就是企业管理层的二把手。所以说，CFO的定位是高于总会计师和财务总监的，也高于一般的副总裁。
我们财务的能力框架不是财务人自己标榜出来的，而是社会公认的也就是说财务真正能够创造的价值在哪。
比如，我们用友的一家央企客户，2004年，它的财务老总找到我，说找不到企业财务地位上升的路径。我和他交流了几次，发现要想抓住控制的灵魂，关键就在于资金。在他的企业里，资金管理到一定程度以后，内部产生了另外一个变化，就是内部资本市场的形成。
现金管理和内部资本市场的结合，会产生商业模式的创新。比如说我们用友在河北有一家企业客户，以前是以4S店的方式卖汽车的，但是卖车是表象，其真正的商业模式是卖配件，因为盈利是靠配件。后来他把4S店进行了改造，开始面向农民。为什么？他发现中国人信用最高的是农民，农民一旦负债以后，他首先就要还钱，他一天没还钱心里就不踏实，就拼命地赚钱。这家企业就从资金方面着手创新，这样，一个新的商业模式应运而生。现在这家企业在全国已经有400多个门店了。
薛贵：
CFO职能定位
我谈两点体会：一个是财务的职能定位，一个是CFO如何实现财务职能。
我感觉，现在企业里，总会计师地位的高低、作用的大小取决于两个因素：一个是董事长或总经理对财务的重视程度，另一个是总会计师个人能力及是否强势。
财务本身不是一项独立的经济活动，而是企业的各种经济活动的综合反映，所以财务的职能应该是对经济活动的价值和风险的管理。因此，财务必须要对整个业务进行过程管控，否则对整个经济活动的结果就不能管控，事后再来管控风险是不行的。
因此，在我们集团公司，我带领财务团队将财务管控切入到整个经营活动过程中，现在大家都讲财务和运营的融合，其实，这不仅仅是融合，而且是风险管控前移。财务对业务的风险要提前进行预测和防范。比如对某项经济活动我们觉得有问题，事先就要介入经营业务或投资活动，财务要对其进行分析，提前从资金角度和效益角度介入合同的评审或投资可行性研究，把握住资金和效益，把不确定的因素作为重要风险管理对象，一定要把风险提前锁定和管控，然后对整个运营过程进行过程监控。
国务院国资委正在研究制订一个《首席财务官管理暂行办法》，在征求意见之中。我主张财务职能要相对宽泛一些，这样财务的作用就会发挥得更多一些。不管怎样，财务肯定是要跟战略结合的，对战略的参与，重点是要制定财务战略。
我个人认为在国有企业做总会计师，尤其是刚到一个国有企业任总会计师，首先要融入整个企业的文化，融入领导班子，而不是急着出成绩，证明自己的专业能力。只有真正融入企业文化，才能更好地发挥财务职能，总会计师才能站得住脚。我是比较幸运的，2006年11月，我通过国务院国资委公开招聘进入中国福马机械集团有限公司领导班子，我们主要领导对招聘总会计师是持积极态度的，我去了以后董事长和总经理都支持、帮助我。
实际上总会计师在企业中的领导权很重要。现在国资委明确了总会计师是领导班子成员，这对发挥总会计师的作用是相当重要的。下一步总会计师也要争取进入董事会。在美国很多跨国公司的CFO都是董事会成员。CFO进董事会，对确保CFO在企业的领导地位和整个财务职能的实现是一种制度保障，这是对发挥财务职能和实施财务战略是很关键的制度安排。
另外，目前在国有企业里，总会计师对自己的角色定位要正确把握。在现有的经理层的框架内，总会计师就是总经理的一个助手，是个副职，实际上言外之意，真正的财务负责人还是总经理。总会计师要摆正位置，明确职责和权限，现在的领导结构下，总会计师是对总经理负责的，而不是直接对董事会负责的，也不是直接对股东负责的，所以总会计师就很难担当投资者财务管理角色，实事求是地讲，现在还做不到这一点。
袁国辉：
CFO之
薛总是央企一级企业的总会计师，而我曾经是央企下属三级子公司的财务总监。我这个层面，没有薛总那么高，我所感受到的困惑主要表现在三个方面。
其一，财务负责人首先要跟总经理搞好关系，这一点毋庸置疑。但实际上做起来是很难的。比如下面子公司一级的财务总监，往往是公司外派去的，可是总经理未必就真的认可你。这种情况下，要体现财务管理者的价值，大家的发言我总结一下实际上就是两个字：献媚。当然讨好也没有什么错，但有的时候对方并不一定领情，这时CFO要怎么应对？
我就看到过这种现象，有的子公司在短短的一两年时间内，连续换了三四个财务总监，也没有能配合好CEO的。在这种情况下，CFO连自己的位子都不一定保得住，怎样对公司进行管控呢？这方面有很多需要财务人员深入思考的。
其二，薛总谈到的央企这个层级，实际上公司的做法是很规范的，不会涉及违法、违规的问题。可是到了下面的层级，违法可能说得重了一点，但真是不能保证不出现违规的情况。碰到这种情况CFO该怎么办？明显不合规的事情，总经理执意要做，这么残酷的问题就摆在你面前了，你去解释，他就觉得你在跟他作对。最后总经理和财务总监两个人之间的矛盾不可避免地公开了，哪怕所有的人都知道是CEO的问题，但据我观察，最终的处理结果都是把CFO给调走。
所以财务总监在工作中，一方面要尽量和CEO合作，把工作做好；另一方面也得把自己保护好。
其三，我认为财务总监最需要管控的有三个方面：第一，投资管控，现在很多国有企业不是没有钱，而是找什么地方把钱花出去，不断地找投资项目，这是个痛苦的过程。一个个投资项目下去了，如果都是惨淡收场，CFO情何以堪？第二，资金管控，今年1~5月的数据显示，国企的收入上升了13%，利润下降了10%，这一涨一跌之间说明了什么问题？国家强调GDP，企业收入虚增是容易的，问题是应收账款也会虚增，巨大的坏账风险也会随之产生，搞不好就会让企业陷入困境。第三，盈余管理，我的理解就是尽量去平滑利润，有时甚至是用一些非常规手段“做”出一些利润。总经理要业绩，CFO就要去配合“实现”这个业绩，年底提早结算点收入，少计入点成本费用，只要审计不较真，问题还不大。如果突破了这个度呢，CFO要怎么办？
边涛：
产融结合提升CFO职能
从中国企业的发展进程看，过去产融是分开的，现在是产融结合。自2000年左右，国内的金融企业由原先的严格的分业经营，逐步过渡到目前的金融控股集团模式。产融结合以及金融控股集团的发展，促使我国企业CFO职能的回归，大大提升了CFO在企业中的角色地位。
从信托公司来说，第一，CFO管投资。很多非金融企业的财务部门的职能只有核算没有投资，信托公司的财务部门必然是涉及投资的，这主要是指企业自有资本的投资，如要考虑投资参股其他的金融机构或者购买特定的金融资产等。所以说信托公司的CFO一般要参加两个委员会：一个是投资决策委员会，一个是风控委员会。成为这两个委员会的委员，决定了CFO必然会涉足业务和战略的制定中。比如说我们投资某非上市金融股权，或者参与投资其他非上市的金融股权，这些都要CFO拿出一个方案来，并且在重要问题的决策上，CFO要进行一定程度的拍板。
第二，CFO管风险。金融业务的风险天然是与CFO相关的。对于净资本约束下的风险资本，包括它的评估和计量，CFO是必须关注的。不同的业务种类，其风险资本是不一样的。每一笔新业务的产生都需要耗费一定的风险资本，因此利用不同业务种类耗费风险资本的不同，可以有效地制定未来的业务发展战略。所以说，金融企业的CFO天然地必须关注风险资本，以及它的计提和使用，并由此来决定企业未来的产业发展布局。比如说房地产行业业务的风险资本目前是比较高的，那么，未来我们就会控制房地产行业投资的规模，加大对其他行业如能源矿产、证券、基础设施等行业的投资。所以，CFO必须关注风险特别是信用风险的评估及计量。
第三，CFO管战略。金融企业的CFO必然是要参与到产品战略及其他战略的制定过程中的。目前，整个信托行业的规模已经超过5万亿元，信托行业正向下一个5万亿元进军，可以说，信托公司也处在一个业务的转型过程中。未来，信托公司要发挥其综合金融牌照的优势，制定符合企业发展要求的产品战略，如适时推出包括资产证券化、基金等新业务，这些都与CFO紧密相关。
第四，金融协同效应。如今，金融控股集团的不断发展以及同业间合作的不断加强，使得金融协同效益达到了空前的高度。这就要求CFO关注金融资源的整合，关注同业的其他机构。现在银行、信托、证券、保险的合作非常紧密，很多产品的设计是跨牌照的。金融的协同效应和同业合作甚至对企业的收入结构产生了极其重要的影响。如今年个别小型银行买入返售业务的快速发展，使得同业和中间业务收入接近公司总收入的半壁江山。因此，在金融协同的大趋势下，CFO必须关注金融协同效应对企业收入结构的深远影响，并参与制定符合未来发展的相关战略。
第五，FTP内部转移定价。现在很多金融机构都在推行内部转移定价机制，也很成功。如银行有很多分行，每个分行的资金状况是不一样的，有的充裕，有的短缺。那么，通过内部转移定价机制，资金充裕分行的资金就可以转移到其他资金短缺的分行来使用，内部的相互使用是有计价的，如何定价，并通过定价来充分调动各分行的积极性，所有这些，亦是CFO考虑的重点。
上述五点充分说明，随着产融结合和金融控股集团的快速发展，加速了企业CFO的职能回归，促使CFO真正上升到公司的决策层。
阮光立：
经济转型财务要先行
关于转型创新环境下的财务管理，我说两句话：一是经济转型财务要先转，二是管理创新财务要先行。原因很简单，财务在企业管理中的定位，决定了它一定要有自己的主动行为或者主动作为。
但我们在实际工作中，到底什么是财务，什么是会计，并不十分清楚。了30多年财务会计工作，前半段我认为财务就是会计，会计就是财务，财务会计是一件事；改革开放后我开始觉得财务和会计是有所区别的，并在实际工作中逐渐区分开来。但是社会上尚有不少人并没有完全认同，或者说同意有区别，但有个主次。我的个人体会是：两者本是同根生，但是各有各的套路。一个是以信息为重，一个是以谋划为重。
财务工作有四个纬度：第一个纬度是核算财务，第二个纬度是管控财务，第三个纬度是经营财务，第四个纬度是战略财务。从另外一个角度来讲，它也有三个层次：第一个层次是管数，第二个层次是管事，第三个层次是管人，管事里面一定有数，管人里面一定有事也有数。这里的管人，主要是指处理好人际财务关系（不是人事管理）。
讨论中，大家谈论比较多的是如何提高CFO的素质和CFO在企业中的职权。其实企业成败不决定于CFO ,而是企业的市场竞争力，包括技术、产品、质量、安全等诸多方面，CFO主要是对各个方面都有着重要的促进作用。我们要防止把CFO定位成企业救世主，否则会把CFO推入陷阱。我认为，CFO要在不同的企业与不同条件环境下找到不同的位置。
企业能否在激烈的竞争中脱颖而出关键在于管理者的管理水平的高低，而会计是维持企业生存的关键环节，由于战略管理会计能够使各行各业的公司在运营上就当下战略进行合理调整，因此企业的存亡与其密切相关。与传统会计相比较而言，战略管理会计更加注重业绩评价标准中的战略性指标所起到的作用，传统会计仅仅将视野局限在通过内部核算来衡量该企业在一定期间内的盈亏状况。现代战略管理会计将二者整合并形成一种战略性的绩效评价。与国外战略管理会计相较，我国战略管理会计尚且处于起步阶段，相应的管理体系还处于不健全阶段，管理机制也尚不健全，因此，战略管理会计在我国还不能应用于各个企业之中，由于尚未普及的缘故，企业内部对战略管理会计的研究和应用也缺少热情，由此看来，将战略管理会计广泛应用于各大企业中去已势在必行，成为当下管理学界和会计学界的关键议题。
一、战略管理会计在我国的应用
1981年，英国学者simmonds在“有关企业战略管理会计”一文中首次提出战略管理会计这一概念，指的是用于构建于与监督企业战略及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析。此外，在以后的研究中，他强调将管理会计与企业战略结合起来具有举足轻重的意义重，特别是企业相对竞争者的成本竞争地位，认为管理会计除了重视企业内部环境之外，要更加注重外在环境的影响，帮助企业在竞争中脱颖而出。①目前，我国会计学术界并没有对战略管理会计建立一套完整的管理机制，由于战略管理会计在国外产生，因此，引入到我国之后，需要根据中国企业的发展状况对其系统研究，将其基本概念本土化，但我国尚且缺乏这一方面的研究，仅仅对相关概念性的理论和方法进行阐述，无法从根本上在企业战略的角度上实现新突破，缺乏应用价值。目前，战略管理会计在我国缺乏更深层面的理论研究与实践，相关专业人员缺乏对其系统本文由收集整理的研究，企业管理层没有将战略管理会计的应用提升到战略层面上来，导致战略管理会计体系在我国实施的企业屈指可数，不能达到全覆盖的效果，在未来的发展中，这会对我国企业在国际发展中形成阻碍。
二、战略管理会计的特征
战略管理会计是指以帮助企业管理层制定相应的竞争策略、实施战略规划，从而促使企业良性循环并不断发展为目的，分析形势、权衡利弊，对外而言，战略管理会计为企业的竞争对手和顾客提供外向信息，对内而言，为企业在战略上提供相关内部信息。战略管理会计相对于传统管理会计而言存在以下三种特征：
1.提供更多战略层面上的信息
自从战略管理会计应用于企业之后，有人就提出战略管理会计不能在划归到会计之中的说法，这是因为，战略管理会计不仅仅像传统会计一样只提供相关的财务报表、季度核算等内部核算信息，而是更多的涉及到非财务信息的领域中，提供企业关于市场对产品的需求量、以及该企业的产品在市场上所占份额等战略层面上的信息，为企业增强对外竞争实力、提高企业经营管理水平、帮助企业抢夺更大的市场份额等提供便利。因此，战略管理会计一改传统会计的单一模式，让企业向纵深层次发展。
2.运用战略性绩效评价方法
战略管理会计的业绩评价方法中更加注重绩效评价的过程，充分发挥竞争指标在其中的作用，形成新的战略性绩效评价方法，即将该企业正在实施的战略目标与评价指标相结合，视不同的战略目标而定相应的评价指标，战略管理会计是与企业整体目标相一致，它并不是独立的部分，而是贯穿于整个企业管理的过程之中。
3.外向型倾向
传统会计局限于企业内部之中，属于相对独立的部门，而战略管理会计部满足关注企业内部情况，更加注重外部环境对企业的影响，也不在是独立的会计部门，而是从战略层面的角度对待，战略管理会计更加关注于企业外部竞争对手的战略，从而帮助企业调整战略目标和方向，以争取更多市场份额。
三、战略管理会计相关内容分析
1.战略市场定位分析
战略管理会计中的市场定位分析能够让企业准确定位目标市场，这是企业长久发展的前提和基础。随着社会的不断进步，企业将要迎接越来越复杂的环境，既有全球经济的变化和产业变革等大气候的影响，又有企业自身经营状况和内部高层管理者的自身素质等内部影响，战略管理会计的市场定位能够帮助企业管理者进行系统综合的分析，并给予相应的应对策略，让企业在白炽化的市场竞争中取得可观效益。
2.目标市场定位分析
上世纪七十年代，营销学中首次使用了目标市场定位这一概念，在营销学的层面上，任何一个企业都不可能完全占有某种产品的全部市场份额，更不能让所有顾客都购买某种商品，但是，战略管理会计运用目标定位分析，根据本企业所生产的产品，结合市场和顾客的需求进行市场细分，进而挖掘潜在顾客，让企业将更多的人力、物力和财力应用于相对重要的环节中去。
3.价值链分析
基本上所有研究者都认识到战略管理跨级应用于企业各个环节之中也就等同于对企业进行价值链分析，但是，并非所有环节都能够为企业带来效益，提升企业竞争力，只有切实地在企业运营方面带动企业整体效益提升的环节才能成为真正的价值链中的战略性环节。价值链的概念最早由迈克尔·波特提出，他认为一个企业的竞争优势源于众多不相连的活动所组成。并将价值链分为横向、纵向和内部价值链。价值链的优势是将协助企业减少损失，获取更大竞争优势。②
四、战略管理会计发展趋势
战略管理会计超过原有的会计模式，关注点更加广泛和复杂，将企业外部相关信息整合后为我所用，这是传统会计在其发展历程中所不曾达到的境界，同时，战略管理会计将传统会计所重视的绩效结果与分析过程融入到整个管理过程中去。未来战略管理会计的发展趋势将会向更多的非财务领域延伸，并形成一个全新的发展体系，更加关注会计信息的及时性和企业整体动态，开拓出一条集战略管理会计体系、机制为一体的独创性道路。这既是时展的产物，又是传统会计在企业不断壮大后为谋求企业可持续发展的衍生品。
五、战略管理会计的建议
目前，战略管理会计的理论研究和实践运用在世界范围内尚处于初期阶段，在我国更是如此。为提高我国现代企业的竞争能力获取并保持持久的竞争优势，促进我国经济的迅速发展，本文提出如下建议：
1.建立适合我国现代企业管理需要的战略管理会计系统
我国的战略管理会计应定位在建立社会主义市场经济体制，根据我国企业实际情况的基础上。所以，在我国企业中推广应用战略管理会计，首先要加强战略管理会计理论和方法的系统研究，建立适合我国企业管理需要的战略管理会计系统，然后根据我国实情大力推广其应用，这需要理论和实践共同合作。
2.加强会计从业的培训
战略管理会计与其说是一种方法，不如说是一种观念。之所以要加强会计人员的会计培训，是因为战略管理会计涉及非财务的诸多领域，这就要求从业培训人员对被培训者在业务操作、理论指导等方面更加专业和严格，从思想上转变传统会计培训理念，培养出更多的理论知识过硬、实践能力较强的新型会计人员。
3.制定战略管理会计准则
战略管理会计若要实施到企业中，那么就需要建立一整套完整的战略管理会计体系，对其制定相关准则。战略管理会计准则的建立能够使企业在经营管理与运营的过程中事半功倍，减少企业资源的浪费，节省更多资金以便投入到相关项目中获取利润，因此，我国相关部门应该结合本土企业实际情况，制定战略管理会计准则并加以实施，使战略管理会计在企业管理中真正的发挥作用。
综上所述，尽管战略管理会计在我国的应用时间不长，但是，从我国经济、社会、文化等综合实力崛起的发展态势来看，企业应用战略管理会计已是大势所趋。战略管理会计兼具财务和非财务的双重优势，在企业未来发展过程中，传统会计向战略管理会计转变已成必然趋势，对我国企业提升国际竞争优势、争夺更多市场份额具有举足轻重的意义。
注释：
关键词：会计制度改革；财务管理；创新思路；探索研究
事业单位的良好运行，离不开完善健全财务管理制度、新会计制度的实施，为事业单位的财务管理提出更高的操作要求。2013年1月1日起施行事业单位会计制度以来，为事业单位会计管理提出了新的挑战，尤其是2016年作为“十三五”规划的开局以来，对事业单位的会计管理提出了新的具体的要求，我们要坚持以“四个全面”战略布局为统领，始终的和贯彻创新的发展理念的集中写照，在市场经济日新月异的今天，只有坚持制度的创新，才能更加适应改革开放的经济大格局。才能更好的加强和完善会计制度改革，使整个会计行业管理的创新提供良好的制度基础。
一、新的会计制度实施的意义所在
1.财务风险管理更加科学合理
事业单位的财务管理在传统的管理中也有一些财产流失的风险，这种风险的评估和管理上本身还存在一定的漏洞。制度的缺失，给一些不良的会计师们有触摸法律底线的冒险心理的滋长以可乘之机。新的会计制度的出台，对于财务风险的把控更加具备制度化和人性化。降低运行中的风险，对财务的收入和支出有更加精确的定位，如果将公允价值直接运用到事业单位的财务管理工作中，就要对事业单位的收益和损失等都进行科学的进行预算和评估，进行科学的管理和把握。
2.必将改变财务管理思路
“事业单位应当根据本制度规定编制并对外提供真实、完整的财务报表。事业单位不得违反本制度规定，随意改变财务报表的编制基础、编制依据、编制原则和方法，不得随意改变本制度规定的财务报表有关数据的会计口径。”这是新会计规范的编报财务报表制度，所以一定要转变传统落后的财务报表制度和操作流程，有效的促进财务的管理更加高效和科学，新的财务管理制度更有利于协调各利益主体的权益，保障会计管理工作的健康有序的开展。更有利于提高会计财务管理的运行效率，有利于事业单位管理工作的稳步开展。
二、财展芾砟勘旮加明确
为了规范事业单位的会计核算，保证会计信息质量，根据《中华人民共和国会计法》、《事业单位会计准则》和《事业单位财务规则》，制定和实施新的事业单位会计制度。所以针对财务管理的目标上会有更加明确的指向性。为了更好的落实新会计制度的具体要求，财务人员自身也会存在一些危机意识，督促他们更加深入理解和学习财务管理的目标性。他们会在此基础上制定详细的发展措施。这必将会指引财务管理人员更新财务管理理念，明确财务管理目标，做到及时对财务管理工作进行自我反思和改进，降低财务管理中的风险。财务管理目标的完善也会有利于规范企业财务管理工作，提高企业管理工作的效率。
三、新制度下财务管理措施的创新思路
1.事业单位要加强财务管理人员的业务学习和能力的提升
时代呼唤作为财务人员必须与时俱进，必须熟练自己的业务，熟悉财务管理的流程和相应的管理制度。要明确依法从业，按规办事的决心和职业操守。所以作为事业单位要加强对财务管理人员的培训，强化学习提升的过程，想有过硬的本领，就要潜心专研，就要在财务管理的实践中积累经验，就要不断的提升财务管理的业务素质，只有这样才能适应与时俱进的财务管理的工作。立足本职，提升业务，才能更适应新形势下的财务管理的工作。
2.财务管理人员要深入学习最新的会计制度，运用财务管理中来
作为财务管理人员不仅要深入的理解和把握会计制度的变迁，只有了解和把握好制度的来龙去脉，才能更好的深入领会财务管理的精髓，才能更好的把握会计财务的管理工作，才能更游刃有余的开展工作。要深入了解1997的会计制度（财预字1997，288号）和2013年的会计制度变化，还要深入学习财务部关于《财政部：2016年会计制度改革》的具体举措。要严格的按照《会计档案管理办法》、《行政事业单位内部控制规范（试行）》、《会计基础工作规范》、《中华人民共和国会计法》、等规定执行。开展会计信息化工作的事业单位，还应按照财政部制定的相关会计信息化工作规范执行。
3.财务管理的落实，要进一步提升财务数据的公允性的原则
财务人管理的具体落实，要强调公允性的原则，新的会计制度使得财务管理更加科学。新的会计制度中明确指出“事业单位财务报表应当根据登记完整、核对无误的账簿记录和其他有关资料编制，做到数字真实、计算准确、内容完整、报送及时。”从制度上强调财务数据的准确性和公允性。加强对事业单位财务的管理很有必要，使财务管理更加规范化、科学化。
关键词：企业；财务；转型升级；路径
企业财务是企业组织财务活动、处理财务关系的经济活动，是企业管理的核心内容之一。随着新经济时代的到来，财务管理面临很多挑战，为了适应新经济时代的要求，必须对建立在传统经济基础上的财务管理工作加以变革，构建集团化财务管理体系，推动财务功能由会计核算向价值管理转型，通过转型实现管理创新，提升财务能力，充分发挥财务功能，实现价值创造，服务于企业发展战略目标的实现
在全球经济“一体化”和企业转型升级的特殊时期，企业财务职能转换成为企业财务管理者最为关心的问题。
一、传统企业财务职能现状
在传统会计理论和实践中，财务职能集中在提供财务信息、参与对经营活动的管理以及在上述过程中实施的会计控制管理。
在经济全球化和企业转型升级背景下，社会环境、商业环境以及企业本身都发生了巨大的变化，企业理财的内容也有了巨变。以会计核算为中心的传统财务职能越来越无法完全与新形势、新环境下的要求相适应，从而无法为企业创造更多的价值。
尽管我国企业财务工作与十年前相比有了很大提升，但仍然远远落后于当前企业发展和综合管理的迫切需求，主要表现在以下几个方面。
一是企业财务管理职能定位窄，目前主要还是传统的账务处理和财务报告。西方发达国家的先进企业，其财务职能主要提供决策支持、内部控制和风险管理等，其传统的交易处理和财务报告只占40% 左右，而我国大部分企业的财务职能基本上处于记录交易的账务处理阶段。由于中外财务职能的定位不同，导致工作内容以及侧重点不同，所能输出的价值也不同。
二是财务“孤岛”现象严重，与业务发展缺乏沟通。通常而言，财务在面对企业内部提出的管理需求时，需要先从精确、严谨、与合规的角度来考虑可行性；而业务特点是鼓励创新、随机应变。业务需要自由，财务却要时时刻刻设置一些限制；业务需要快速变化，财务却要谨小慎微、按部就班。财务和业务的立足点和进程都有很大不同，因此必然产生冲突。此外，财务的一些概念对非财务人员来说晦涩难懂，这也会造成财务与业务之间的沟通障碍，有时甚至会使冲突激化。
三是传统财务管理缺乏战略视野。当前企业中太多复杂的预算和差异分析，太多的成本中心和成本分析，太多不相关的计算和报告，导致低价值的财务工作产生。大多数财务部门对企业生产流程、产品结构、新技术研发、新市场开拓等不太熟悉，没有能力提供更高财务价值的支持决策、风险控制功能，更谈不上创造价值。
四是传统财务管理抑制了企业高价值创造能力。由于财务部门大量的时间精力局限于传统的交易记录处理和财务报告，被传统会计业务缠身，难以关注企业内部和外部的成本效率和价值创造，对企业内部和外部环境的变化不敏感，大大抑制了财务部门高价值活动的提供。财务部门应参与到公司的各个业务单元中去，与业务部门共同决定产品领域、价格、毛利和风险控制，为企业创造更多的价值。
二、现代企业财务转型升级的路径
（一）加快转变现代企业财务管理观念
企业财务发展趋势是以“业务处理”和“业务控制”为主的传统财务职能逐渐向以“决策支持”和“全球战略发展”为主的现代财务职能转变。财务人员尤其是财务管理者正在从“账务处理者”提升为“利润管理者”甚至“价值管理者”。英国特许管理会计师公会（CIMA）对全球范围的企业进行研究，发现了财务职能的许多变化，尤其在降低成本和减少人员方面，同时财务部门提高了与其他部门的协作，朝着支持“企业战略、决策制定和企业运营”的方向转变，财务更关注企业内部和外部的成本效率和价值创造。在美国，多数的财务管理人士把自己视为设计和执行战略的主要参与者。当前，中国经济结构调整和企业的全球化需要财务人员加快转变观念，切实转换财务职能。
一是加快企业财务角色转换。以往，财务在业务价值实现中也更多被外界看做是“后勤员”、 “看家人”、“守门员”等边缘化角色，现在则需要主动、积极地融入业务定价管理、ERP管理、合同管理、绩效管理、合规管理等更广泛的公司经营领域，通过参与业务活动，加大与业务的沟通合作，特别是从业务前端介入，参与到业务价值创造中，分享业绩成果。
二是加快企业财务职能转换。要全面发挥事前预测、事中控制、事后监督的职能，根据管理需要，随时、随地、随需提供管理所需要的财务信息，提供形式丰富、内容充实的管理建议报告，这是财务职能转换的创新点和突破点。让财务战略渐成为公司战略的依托与核心。目前，许多西方国家已将财务战略作为加强企业管理、构建企业核心能力并取得竞争优势的重要手段。财务部门应当更深度参与产品及客户策略、投融资及并购策略等全局性重大战略决策，通过效益评价、财务分析等形式协助管理层及业务部门进行决策，充分发挥财务战略资源的最优效益。
三是加快企业财务方式转换。对于基础记账、会计档案管理等处在产业链低端的会计基础业务，可以采用外包的方式，从而让财务人员的精力转移到战略决策支持上来。2006年财政部修改颁布的《企业会计准则》，基本实现了与国际财务报告准则的对接，会计已成为国际通用商业语言，为发展财务与会计服务外包提供了语言基础；网络技术的快速发展为财务外包提供了技术平台，计划、预算、支持、核算、现金流管理、应付和应收账款管理等财务业务流程都通过IT工具贯穿起来了；全球服务业转移，为财务与会计服务外包提供了巨大的市场空间。
（二）延伸传统企业财务职能
价值链会计、无形资产会计、人力资源会计、环境会计研究等非传统财务信息与企业价值具有相关性，且对各财务指标均具有增量的解释能力。尤其对于上市公司来说，投资者越来越关注财务报告披露中非传统财务信息对公司未来经营及公司价值的影响，这促使企业财务职能从以传统财务信息管理为主逐步过渡到企业全面信息管理为重点的模式上来，也有利于财务体现自身价值。结合应用“价值工程”与“作业成本法”。根据财务工作对资源耗费的情况，通过分析“财务工作”动因与最终产出的联系并判断“财务工作”的增值性，将其区分为增值“财务工作”和非增值“财务工作”，有助于财务工作流程的改进，提高财务工作效率，降低财务资源的投入。
（三）运用现代信息化新技术服务企业财务
现代信息化技术的应用带来的是高效、低成本和快速响应。比如，我们可以利用网上银行系统、网上报销系统、网上资金审批、网上会计核算、网上单据传递等，不仅使使用者不受地点和时间的限制，而且节省了财务人员的操作时间。
（四）建立和完善企业财务风险管理体系
以前企业的核心竞争力是靠成本，现在是靠科技创新，将来是靠风险管理。新形势下的财务职能应发挥自身严谨慎行的优势，参与到公司风险管理中。从公司运营层面：一是通过使用现有企业资产管理风险，比如重新使用企业已有设备、提高现有系统和方法的有效性、提高企业的内控程序等。二是通过变革来管理风险，比如提高内部制度和程序的安全性、增加IT系统地安全保护等。三是通过制定企业应急预案管理风险，比如承认企业所面临的风险，制定相应的应急预案以减少风险出现时对公司的影响。四是增加新的资源来管理风险，比如通过购买新的设备及引进新的技术应对企业所面临的市场竞争风险等。从管理方法层面，战略风险管理过程包含风险识别、评估与控制三个阶段。风险识别与评估两个阶段明确战略风险分析的内容，而风险控制则是在分析之后采取的对策。风险控制措施是否经济、得当以及其实际效果也是战略风险分析的内容，其核心目标就是实现风险综合收益的最大化或综合损失的最小化，最终提升企业绩效。
（五）加快传统企业财务国际化进程
财务职能从“会计核算型”向“价值创造型”转换，正是财务管理国际化的必由之路。从知识结构来看，财务人员需要涉及多个领域的综合管理知识，如财务战略、税务筹划、分析与预测、内部控制与风险管理等；从业务能力培养来看，财务人员特别是领导者要更加着重于战略的规划布局能力，资源的整合、配置和引进能力等；从沟通角度来看，财务人员要更多地关注协同以及如何更好地领导本部门做出适宜的创新等。就国际化战略而言，由于其独特的复杂性和重要性，财务人员首先应积极参与对包括国际政治、经济、社会等的分析与行业环境分析，以确保战略决策的制定建立在科学的基础之上，并有效地控制战略风险对企业财务的影响。其次，财务人员应积极参与国际化战略的实施，特别是相关业务的发展与国际化融资、投资和财务管理之间的联系。如果收购作为达成战略目标的一种手段，财务人员要参与收购目标的选择，对被收购对象的尽职调查以及筹措资金达成交易等。
总之，传统企业财务职能转换、延伸已成为一种趋势和历史必然。利用现代信息网络技术平台，积极成为业务部门的合作者、管理者，将财务职能触角、视角放在业务的前端，通过流程再造和精细化管理等方式，提供增值的会计服务，完成企业转型升级中财务职能转换的终极目标和重要使命。
参考文献：
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目前，国际金融危机仍在肆虐。受其影响，世界各国政府及企业均在为之变革着，可以这么说，这次危机是挑战更应是一个世纪的机遇，谁抢先适应了其形势发展的需要，谁就强占了时代机遇的跳板，立于新的民族及企业之林，对于我国国家及我国企业更应如此。金融危机对我国经济实体影响巨大，也加大了我国一些企业的财务风险。为了更好的规避风险、化解风险、甚至于运用风险，都要求我们必须对企业财务策略走势及时做出调整。
一、金融危机的危害性及其影响下的新形势
目前，金融危机的影响日益深化到世界各国及各行各业。世界银行业、证券、股市等等均受到其巨大影响，我国金融市场也直接或间接的受到了冲击。新的危机形势打破了旧的经济模式以及企业的规划，加剧了我国企业的财务应对风险。如，部分企业已经出现了经营运行困难、资金运转吃紧、利润下滑等现象。新的经济形势需要我们打破旧的观念，积累危机意识、应对挑战的能力与经验，调整企业财务策略。于是，在金融危机形势下调整及增强我国企业的财务应对策略是势在必行的，也是迫切需要的。
二、在新形势下，我国企业面临的挑战及机遇
在新的形势下，企业的生存问题成为了受全球金融危机影响的最大挑战。欧美发达经济体也在遭到同样命运的今天，对我国这样一个新兴的发展中国家，尤其应对市场经济的危机经验与能力不足的国家更是一个巨大的挑战。同样，金融危机对于我国企业的挑战依然。目前，我国企业对市场经济发展的规律及其周期性把握不准，历史上应对市场危机的经验与知识也不足。于是，我国企业形成了缺乏迎接这场空前经济大衰落浪潮的准备，无论在心理上还是在物质上都表现如此的状况。
历史上每次经济危机时候的经验启示我们，危机的背后总是挑战与机遇的并存。我国企业在新形势下面临资金、经营等巨大压力，其企业财务状况显得不容乐观，多是缺乏风险防范经验与措施，对于民营企业更是如此。于是说新形势带来的挑战巨大。然而确有一些企业敢于调整自我，选择跨越式与低成本扩张等举措，成功推动着企业的运行和发展。所以，只有那些勇于面对挑战、及时变革自己的企业才是优秀的、成熟的，才会将挑战转化为机遇，成为危机时候的成功者，日韩现在的经济巨头许多都是在上世纪七八十年代的危机中脱身而出的佼佼者便是很好的证明。
三、当前我国企业财务管理存在的问题
第一，企业战略意识不足以及风险管理意识薄弱。改革开放以来，我国社会经济发生了翻天覆地的变化，同时，社会主义市场经济体制也逐渐形成。然而，同西方拥有近三百年市场经济的经验与适应能力的发达国家经济体及其企业相比，我国市场经济下的企业明显不足。我国企业除去实力方面的欠缺外，更主要的是自身战略意识不足以及风险意识薄弱。如受短期利益驱使盲目扩大生产、盲目采取多元化战略等。另一方面，由于受到计划经济传统及历史文化的影响，我国企业的风险管理意识也相对淡薄，缺乏西方成熟企业所具备的科学有效的管理理念。尤其是对于我国中小企业、私营企业，这方面的缺乏明显严重。由于经营领导者个人的随意性、家族意识的浓厚与现阶段我国企业管理中多侧重产能、销售层面，缺乏对于内部控制、对冲风险、等科学管理方法的培养和运用，促成了企业管理中风险管理的意识薄弱。
第二，资金不足，融资困难。资金是公司运转的源泉。融资在企业财务管理中占有着重要的作用，是财务管理的重要前提与基础。我国企业，尤其中小企业在成立起，融资工作都在艰辛的运转。目前，近年来的全球金融危机更加加大了融资的压力与风险。不断恶化的国内外经济环境，影响了进出口的正常流通，加大了资金的紧张，成为了当前企业财务管理中的巨大挑战。
第三，财务管理理念、方式陈旧。我国企业财务管理的理念、方式陈旧，缺乏科学性。资金管理是企业财务的核心环节。由于领导者缺乏现代管理理念与方式，不能运用科学的财务管理理念与方式科学配置资金，防止企业财务出现危机，是企业在新的国际经济形势下显现了许多不足之处：资金流通出现停滞不前或者流失；产品积压堆库严重；财务管理虚假、假账频频；落后于市场变化，不能及时应对致使生产盲目，问题隐藏等。
第四，管理体制不够健全。系统而严格谨慎的体制是企业财务科学规范管理的保障。其中，科学的管理与监管是其核心的方面，是企业财务健康运转的安全护板。然而，我国企业财务管理中却存在着控制管理不力和监管不到位等问题。同时，管理人员的素质、专业管理人才的缺失也是造成这方面问题严重的重要因素。在金融危机的国际环境下，如此状况的财务体制肯定不能适应企业发展的需要。
四、我国企业应采取的财务应对措施
第一，调整企业总体经营战略，加强日常财务管理。金融危机的爆发如同给企业泼了一盆冷水，加促了企业的清醒，加深了对自己特点与实力的认识、定位。企业应在新形势下及时做出战略调整，再次定位自身的总体发展战略、经营战略及其财务战略，同时强化对财务的管理。具体，我们应针对自身的实际情况，结合经济形势的背景，确定自己的发展领域、方向，明确并强化核心业务，加强企业财务的日常管理及监督，科学地给予做出财务配置，最终提高自己的企业竞争力。
第二，紧缩财务支出，降低经营成本。自身战略调整之下，我们还应该强化专长，减缩非核心的业务及方向以紧缩财务支出，降低自己的经营成本，为企业利润做出足够的空间让步。同时，相应配合下，我们应针对特殊的时代背景及时谨慎生产、减缓库存的压力，减少盲目的生产、企业并购扩张等，从而提升我们预防风险的能力和水平。
第三，充分发挥融资作用，提供资金保障。融资是企业生命的血液。新的形势下，需要我们发挥融资本身的作用，为企业发展提供足够的自身经营资金支撑。在此，我们应重视资金的力量，加强对于资金的管理与运用。通过强化资金意识、倡导资金运转的安全性及集中配置管理等，降低资金成本，强化计划科学支出，从而进一步预防投入风险，保障企业财务资金的安全性。
第四，熟悉国家相关优惠政策，强化运用。在殊的时期，国家会给予企业发展提供必备的优惠改良环境与政策。我们应该充分利用优惠政策，熟悉其内容与作用。在新经济形势下，提升企业财务应对策略与国家产业扶持、税收优惠等政策的结合，有利于我们提升自己的实力，及时走出困境，抢占市场的战略机遇。
第五，抓住发展机遇，合理扩张并购。在经济危机下，西方的大型企业巨头逐渐采取了紧缩性经营战略及财务应对策略。这时并非要求我们也采取同样措施，经过三十多年的改革开放，对于我国已经拥有一定国际竞争力、积累了相当实力的中大型企业而言，采取合理的扩张战略，利用人民币的高汇率优势，通过横向或纵向并购，强化企业的核心竞争力，不失为最佳举措，也是对时代与历史机遇期地准确把握。
关键词：农村；财务管理；工作；困境；完善；措施
中图分类号：F302 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）010-00-01
一、农村财务管理工作的困境
一是农村财务公开与民主理财制度没有得到很好的执行。就我国当前大多数农村而言，财务公开与民主理财两大制度基本上没有得到执行，流于表明。主要的问题表现在如下几个方面：农村民主理财活动没能够做到严谨认真，不少农村理财工作成员对于相关的财务账单不加仔细审查、核对，不少单据的签字由村干部直接代签；一些农村的理财人员对于这份工作的流程不够熟悉，没有按照科学的方式进行理财工作，甚至很多没有受过财务管理培训或教育的人员参加理财工作；理财小组人员的任命不够科学，不少成员是由村主任以直接提名的方式产生。
二是农村财务管理制度比较混乱，相应的财务制度没有落实到实处。当前很多农村的村干部并未意识到农村财务工作的重要性，也没有对财务管理人员的相应权利与职责划分不清，这直接导致财务管理制度落实不到位。另一方面，由于财务管理人员的综合素质不高，使得其在很多工作上都要看领导的脸色开展工作，而将各种财务工作的规章制度丢弃到一旁。当前在农村，村干部经常会将村庄的财务收支变相的归到自己名下，从而使得很多的财务活动没有进行及时的单据交接，导致出现很多的账目根本无法进行查询。
三是农村财务人员财务工作不规范以及业务水平不高。因我国农村的会计工作起步较晚，所以，农村财务工作人员的素质会比较低，导致了财务工作人进行财务工作时不够认真，农村财务人员财务工作不规范以及业务水平不高，这主要表现在如下两个方面：首先，农村财务人员业务水平不高，财务工作人员在进行会计工作处理时没有按照会计制度进行核算，只是简单的记下几个相关数据，从而导致会计分录容易产生混乱；其次，农村财务的原本的内容不够完整，还有部分财务文件会出现签字审批的混乱情况，此外，白条进行入库以及白条底裤的现象也比较严重。
二、农村财务管理工作的改善对策
一是建立健全财务制度，促进农村财务规范化管理。财务管理工作是农村经济发展的基础，没有财务的稳定，经济的发展就没有保证，要加强农村财务管理工作，就要建立一系列配套的各项管理制度。除要完善过去行之有效的制度外，还要根据新形势的要求，建立新的财务管理制度，改革和完善新的内容。目前迫切需要健全的制度是：现金管理制度、民上理则制度、财务收支审批制度和则会人员岗位责任制度等。
二是提升绩效管理的科学性。农村应当采用WCPA 架构的管理循环。管理循环中，将评估注重的三大方面，化为六大管理元素：情境、规划、投入、过程、产出与成果。并借助这六个元素回应许多在财务管理上的问题，包括：村委财务管理工作的选择与定位；怎么样的规划能符合财务人员设立的目的；需要哪些资源来进行财务管理；如何利用资源进行管理，以达成农村村庄财务管理目标；在投入资源进行管理后，会产生什么样的结果与管理结果是否符合原来的规划目标。这些问题和财务管理元素的连动，该架构说明了六大元素的企图与其所希望能回应的议题，也列出了财务管理元素评估的项目与关注的焦点。以情境元素为例，不仅需要回应农村现在的特质与定位，还需要评估农村村庄所面临的环境变迁、机会及其具有的代表性等方面的内容，从而构建起财务风险评测指标来对实际环境加以评估。
三是对于农村财务工作的各项制度应当及时有效的加以落实，对出现问题的地方，应及时找出原因，对相关责任人给予处罚。为了确保各项制度的落实，各级政府就必须对这一工作加以重视，应当定期或不定期的对农村的财务管理情况举行听证会，并抽查相关的财务报表，从而确保财务制度能够得到科学执行。在抽查过程中，对于发现问题的地方，应当对于相关责任人进行严格的惩罚，决不姑息。另一方面，在加大惩罚力度的基础上，也要对于财务制度执行较好的农村给予物质及精神上的奖励，并以此作为典型，来加以宣传。
四是农村财务管理人才工作的强化措施。第一，制度层面的优化。一是加强镇级政府的角色。加强镇级政府在农村服务和经费统筹的角色，以镇为主的管理体制帮助解决农村村庄财务管理人员业务水平较低的情况。二是改变财务管理人才管理体制。农村村庄必须端正财务管理人才管理方向，转变人才观念，并且不继深化农村综合改革。三是结合农业、科学，进行农村财务管理人才队伍的建设。农村村庄除了为地区经济发展提供知识储备外，还需要全面改革现有农村人才管理模式，确保财务管理人才能够结合地区状况开展相应的服务工作。四是推动战略联盟，提升农村财务管理员工专业化水平。采用战略联盟，可使农村村庄在相互支援下发挥更好效能。适当的战略联盟对减少人才物力浪费、拓展人才视野、促进财务管理员工能力提升、提供学习机会及强化农村竞争力均有帮助。
参考文献：
[1]秦水亮.关于新时期农村财务管理的几点思考[J].农村.农业.农民（A版）.2009（01）.
