时间：2023-06-08 11:17:51
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效考核体系优化方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
（上海理工大学管理学院mba硕士研究生，上海 200093）
摘 要：随着社会经济的不断发展，电力企业承担着关乎国计民生的重要事业，为了提升电企的管理质量，需要构建电力企业的人力资源绩效考核体系，促进企业的有序运营。本文对于电力企业的人力资源绩效考核进行研究，为构建适应我国发展的电力企业人力资源绩效考核提出建议，期望为相关研究提供参考。
关键词 ：电力企业；人力资源；绩效考核
中图分类号：C962文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）01-0172-01
人力资源上绩效考核是现代企业的重要特征，电气企业作为我国重要的企事业单位，其运行管理与国计民生息息相关。电力企业受到我国传统经济体制的影响较深，随着市场经济发展逐渐深入，电力企业也受到市场经济的影响，主要表现为电力生产关键人才的竞争加剧，同时因为电力企业为技术密集型企业，关键技术人才和管理人才对于企业业绩的影响较大，因此急需人力资源考核完善电力企业管理。但是当前的电力企业人力资源绩效考核的构建不够完善，人力资源考核的激励模式相对简单，相关的评价体系不完善，评价方法不科学，无法使员工对企业产生认同感，无法有效的激发员工的主观能动性，因此影响了企业的运行管理效率。为了提升电力企业人力资源管理质量，需要构建适应企业发展的人力资源绩效考核体系。
一、设计考核体系，建立健全绩效考核体系
绩效考核体系是人力资源绩效考核的基础，当前的电力企业人力资源考核体系不完善，因此在考核体系的设计中，需要对现有的绩效考核体系进行研究，结合企业发展的战略目标，对于体系的缺陷进行分析，为完善人力资源绩效考核体系提供依据。在人力资源绩效考核体系的构建中，需要根据公司战略目标、主要流程、岗位职责以及绩效指标分析现有的体系，指出其中的缺陷交由高层人员审查，经过高层管理人员审阅后给出修正意见，由人力资源管理机构以及其他部门机构召开会议汇总，细分绩效考核体系到部门，指出绩效考个体系的关键指标，明确绩效考核的责任人。在考核体系的运行中，需要对考核体系的运行情况进行分析，采用动态化管理的方式，对于人力资源绩效考核中存在的问题进行分析，为优化绩效考核提供依据。
二、加强培训管理，提升对人力资源绩效考核的认识
员工的素质是关系电力企业人力资源绩效考核工作效果的关键因素，因此需要采取培训等方式，提升员工对于人力资源绩效考核的认识，提升员工的综合素质水平。电力企业人力资源绩效考核是采用数学的方式，对员工绩效进行客观描述和信息反馈的过程，绩效评价是通过实际业绩与企业对员工的期望进行比较，从而对绩效的高低进行描述。培训是使员工能够通过了解人力资源考核体系的评价，了解自身的不足，激发员工的主观能动性，加快知识的更新与技能的完善，从而促进企业的发展。同时需要加强与同类企业的交流合作，吸收借鉴先进经验，提升操作水平与管理效率，优化企业人力资源管理。
三、完善薪酬分配制度，构建竞争管理机制
通过电力企业人力资源绩效考核体系，能够调动员工的工作积极性，提升自身的工作能力，从而获得薪酬上的鼓励，形成一个良性的循环。因此需要完善当前的薪酬分配防范，创造一个良性竞争机制，促进员工参与竞争，获得发展的意愿。薪酬分配的结果对于员工的工作心情以及工作效率具有直接的影响，在薪酬方案的设计中，需要制定职位评等分级原则，并且根据企业的性质以及市场化的影响，建立适应企业的薪资构架。将职位平等分级原则与薪资构架准则呈交高层管理人员审核，结合部门和员工意见，修正薪资体系，明确工资结构水平，并且建立薪资档案。新手分配制度的构建需要采取分类管理的原则，同时需要将员工发挥的经济效益与其劳动报酬相一致，避免岗位与薪酬不符合的现象发生。
四、构建绩效反馈流程，提升对绩效评定的管理
绩效考核的反馈是绩效考核与激励中重要的一环，通过对绩效考核进行反馈，能够了解当前的绩效考核流程的评价质量，从而为绩效考核的秩序改进提供动力。绩效评定是采取当前的绩效考核标准，结合绩效计划、工作人员内容开展考核，通过对考核结果进行分析，了解被考核人的不足，从而对被考核人的发展提出建议与意见。对于考核结果，需要将相关的依据与考核流程记录在案，对于考核结果存在意见纠纷的，应该填写考核申诉表向有关部门提出，表达自己的意见与理由。根据考核评定结果、部门薪酬体系明确薪酬发放，对于员工产生有效的激励作用。
总之，处于新的市场格局下的电力企业，为了提升企业的运营管理水平，走出传统的、垂直一体化的垄断经营模式，需要构建符合企业需求的人力资源绩效考核体系。根据企业的战略目标与企业的经营方案，构建适合企业发展的人力资源管理绩效考核体系，能够提升员工的认同感，调动员工的工作积极性，从而提升企业的核心竞争力，为促进企业的发展提供助力。
参考文献：
[1] 王韶华，刘欣．电力企业绩效考核在人力资源管理中的作用[J]．中国电力教育，2009，（19）：230-231．
[2] 贾丽静，贾继灏，马丽丽．浅析电力企业人力资源的优化管理[J].中国高新技术企业，20ll，（3）：109-111．
关键词：绩效考核；人力资源；应用
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2014）05-0-01
新型战略性人力资源管理理论的提出及运用，让我们更加清楚的认识了人力资源管理的重要性，而且让我们更加科学、全面的认识了人力资源管理工作，它不仅仅指的是传统的行政事务管理，还有对企业其他管理活动的战略性指导，而人力资源部门的最主要任务就是进行绩效考核。
一、绩效考核在人力资源管理中的作用
绩效考核在人力资源管理中处于十分重要的地位，它能够给人力资源管理中的各个阶段带来比较准确的基础信息，同时可以对人力资源管理提供科学的依据。绩效考核的作用主要包括以下几点：
1.1根据绩效考核的情况来决定人员的任用和解雇。绩效考评的结果可以反映一个员工的综合能力，而且在此基础上能够让领导更好地掌握每个员工的特长、工作能力，以及他们的工作积极性，从而能够更好的让他们去做更适合他们的工作，这样我们就能够充分的利用人才。
1.2绩效考核是员工工作调动和职务升降的依据。在人力资源管理中，管理者应该达到现有人员的优化配置，因此，在给员工安排职位时，就要做到合理利用他们的优势，避开他们的不足之处。可靠地绩效考核能够让我们更加了解员工的工作情况，如工作中的长处，他们对待工作的态度，他们的专业知识是不是丰富，他们的操作技能是不是合格等。而这些都能够让我们在具体的人员任用中发挥作用，从而更好地实现人力资源的优化配置。
1.3绩效考核是确定薪酬和奖励的依据。在现代管理中，我们要做到：在遵守公平与效率两项准则的基础上，合理的给员工分配薪酬，而每个员工具体能拿多少的工资，最终还是要看他们绩效考核的情况，在实际的操作中，要想让员工对自己的工作充满热情，还是要看他们的绩效和工资的。
二、绩效考核在人力资源管理中的应用
2.1目前企业绩效考核存在的问题。在充分的认识了企业在进行人力资源管理时，绩效考核工作面临的各种问题，能够帮助企业采取合理的措施解决这些问题，或者是及时避免这些问题的出现，最终提高考核工作效率。经调查研究发现，我们的绩效考核工作还还有以下几方面需要改善。
2.1.1基础工作考核有待加强。我们都了解，当一个新的考核体系出现的时候，或者是新职能岗位的标准化工作，这都将会给基础性工作造成影响，但是现在有不少的企业并没有高度重视基础工作，没有一个更加合理的考核方案来保证更加准确的认识员工的综合能力，从而不能保证企业整体绩效考核的准确性。
2.1.2认识偏差，手段单一，过程僵化。有的中小企业通常都不是很重视绩效考核，而是单纯的看人际关系，在任用人才时，并不是通过绩效来考察的，而是看是不是跟单位的重要人物有亲属关系；虽然企业内部也有考核体系，但是考核方法过于简单，没有系统性，无法更加准确的评估员工；考核僵化的情况也是比较突出的，考核指标基本上不会根据市场及经营模式的变化进行调整，这样就会使考核流程与经营情况不一致，没有明确的绩效考核体系，指标无法量化，最终使考核效能非常差。
2.1.3考核结果难以评价，反馈信息混乱。考核过程没有检测体系就会失去其公平性，难以令大家得到说服，更就不能够达到绩效考核的目的，让员工对自己的工作充满热情。而且，因为不少的企业太重视考核体系的设计、考核指标的量化、操作流程的优化，而没有将考核结果的信息整理收集反馈提高到一个重要的位置上，最终使得前面考核指标的结果不准确。所以，一个准确有效地考核结果能够更好的保证企业人力资源管理工作的开展。
2.2强化绩效考核，提升人力资源效率。在人力资源管理绩效中，既然我们了解绩效考核非常重要，那么就要不断地强化其考核方式，建立有效的绩效管理系统，以此来更好的进行绩效考核，提高人力资源管理效率。
2.2.1建立科学合理的绩效考核制度、体系。科学的绩效考核体系应该根据企业的实际情况去建立，落实到各个阶段和各个部门上分阶段去完成。因此，在绩效考核体系建立中，人力资源部门的主要任务是：人员的岗位分配、部门职能、工作流程和内容，针对这些实际情况及工作流程进行考评，构建一个科学的绩效考核管理体系。通常，我们是根据部门与岗位的实际职能来制定考核指标的，这样不仅能够让员工认可，还能激发他们工作的热情。
2.2.2加强考核基础工作，规范考核标准。要想从根本上做好绩效管理，首先就要做好岗位管理，建立基础性岗位职责指标、岗位胜任特征指标。
2.2.3明确考核思路，优化考核过程。部分企业在管理中不能充分认识到绩效管理机制的重要性，针对此情况，企业应该首先分析问题出现的原因，明确考核思路，明确绩效考核在人力资源管理中的作用，在分析企业战略目标的基础上，剖析企业内部重要的指标，做好组织管理工作。
2.2.4科学整理考核结果，加大沟通力度。绩效考评机制可以准确、有效地整理出考核结果，企业在给员工薪酬的时候，就可以依据绩效考核情况来定。所以，我们可以从绩效考核结果中分析出员工的工作情况，在此基础上与员工恰当的沟通，掌握员工的实际需求和心理动态，再从实际出发改善其绩效，使得绩效管理机制更加完善以及符合企业发展的要求。
三、结束语
综上所述，我们若想是在企业中建立更加科学的、合理的绩效考核体系，就要做到下几点：一是改变原来比较传统的观念，将人力资源管理放在更加重要的位置上；二是要认真分析那些在绩效考核中经常出现的问题，制定合理的绩效管理方案，提高人力资源管理水平；三是要求企业管理人员认真对待并深入了解绩效管理，最终能够用最佳的管理模式对企业进行管理，并且要符合企业管理的实际需求；四是从制度、资源及服务等方面保证企业绩效考核的顺利进行。
参考文献：
[1]胡勇军，主编.绩效考核与管理[M].机械工业出版社，2007：155.
关键词：事业单位 绩效考核 思考 探讨
随着社会的不断进步，经济的不断发展，绩效考核作为人力资源管理中的核心环节，是有效提高职工整体素质和工作积极性，强化事业单位管理的有利的助手。绩效考核体系是指通过绩效考核内容和标准相结合，有效地将考核对象、周期、方法和结果等有效连接成一个整体，最大程度的利用和转化绩效考核的价值和作用。
一、本单位（以下简称中心）绩效考核体系现状概述
（一）绩效考核的指导思想和基本原则
绩效考核的指导思想是：以优化人才资源配置、提高管理能力与技术服务水平为核心，充分发挥绩效考核和绩效分配的激励作用，调动本单位各类人员的积极性和创造性，促进经济建设和环境保护事业的发展。基本原则是：坚持效率优先、兼顾公平、促进和谐发展的原则，客观公正、公开公平，简便易行，坚持定性与定量相结合，以量化考核为主。
（二）绩效考核的组织机构和实施范围
组织机构为中心成立考核工作小组，具体负责组织实施。组长为中心主要负责人，副组长为中心领导副职，成员为中心领导班子成员、中心党支委员、各部门正职、办公室负责人事管理人员。实施范围为中心全体在岗人员，包括行政管理人员、专业技术人员和工勤人员。
（三）绩效考核的内容和周期
绩效考核以职位职责和所承担的工作任务为依据，及时记录工作人员的“德、能、勤、绩、廉”等方面的日常表现，重点评价完成日常工作任务、阶段性工作目标等情况，结合职位职责和工作目标，细化为考核指标。绩效考核指标分为共性指标和个性指标两大类。共性指标包括政治品质、职业道德、工作作风、廉洁自律、出勤情况等方面，是对工作人员的普遍、共性要求；个性指标包括完成工作数量、质量、效率以及成效和业务能力等方面。绩效考核周期分为全体职工的月度考核和年度考核，中层领导干部的半年考核，中高级技术人员的年度考核。
（四）绩效考核方法与步骤
采取自查自评、民主评议和考核小组评定相结合的方法进行考核。第一步根据绩效考核的内容，被考核人填写自查述职报告和绩效考核评分表。述职报告内容包括：个人思想品质和政治状况、履职岗位职责情况，存在的突出问题和改进措施。第二步进行民主测评，填写述职评议测评表，并根据不同的评鉴分工和评分权重来计算被考核人的得分。第三步考核小组评定考核结果等次。考核小组根据自查自评、民主评议结果等综合评定，给出被考核人考核等次，分优秀、合格、基本合格、不合格四档。
（五）绩效考核结果公示及运用
中心将评议、考核结果存档并公示，公示期5日，在公示期内对提出异议申请进行复核。绩效考核的等次，将作为其绩效奖励工资确定、岗位聘用、年度评先表彰和职位晋升的主要依据。
二、中心绩效考核体系的优势和不足
（一）绩效考核体系的优势
中心的绩效考核现状有了很大程度的提升，且绩效考核指标、方式、方法等也呈现出多样化趋势，对绩效考核体系的完善起了积极的作用。首先建立了科学的考核体系，分类进行绩效考核。针对管理、专业技术、工勤不同类别的职工，根据工作职责、工作岗位、工作重点等分类分层制定相适应的绩效考核方案。如中层领导实施《中层领导干部工作考核办法》，专业技术人员实施《专业技术岗位考核办法》；工作人员实施《其他工作人员考核办法》。考核周期采取月度考核和年度考核相结合的方式。其次建立具体的考核体系，对绩效考核指标进行量化。从“德、能、勤、绩、廉”作为一级指标，对职工的综合素质进行考核，还设定了二级、三级指标，加入了工作数量、质量、效率、创新突破等，并制定具体的分值和权重。同时，引入加分和减分选项，激励员工提升自身素质，争先创优。最后采用自查自评、民主评议和考核小组评鉴相结合的方式，并根据不同的职位确定评鉴人和评分权重，如部门正职由中心领导和分管领导评鉴，部门副职由分管领导和部门正职评鉴，工作人员由部门正职和部门副职评鉴，评分权重分别占60%和40%。同时，自查自评的评分占总体评分权重的20%。这样避免了考核结果的失真。
（二）绩效考核体系的不足
尽管中心的绩效考核体系有了进步和提升，但是仍然还存在一些不足之处。首先缺乏有效的沟通机制。在制定绩效考核方案前，没有和被考核人员有效的沟通，制定适应的绩效计划和目标，没有与被考核人员在绩效期望上达成共识。其次缺乏明显的激励机制。绩效考核的根本目的就是激发职工的工作热情和积极性，通过绩效考核的结果，评估职工工作完成的情况，激励先进，奖惩分明。然而在考核结果运用中，存在晋升机制模糊，淘汰机制缺失，参与奖励性绩效分配的薪酬过少，忽视对职工个人的培养发展，导致达不到有效的激励效果。最后缺乏申诉和监督机制。当职工在绩效考核中遇到不公平待遇并申诉未果时，会导致职工对绩效考核体系的信任丧失。监督机制有利于绩效考核的公平性、公正性、严肃性、权威性、真实性。
三、完善中心绩效考核体系
（一）建立沟通机制
让职工能够参与到绩效考核的整个过程中，并通过不断的沟通来完善绩效考核体系。绩效考核前需要提高职工对绩效考核的认知，消除误区，了解绩效考核的作用与价值，从而提高职工的重视度和积极性。在对单位的战略目标和岗位职责划分进行明确之后，设置职工绩效考核指标的过程中，要充分与职工对岗位的特色和性质，工作情况进行双向沟通、了解，保证设置绩效考核指标的科学合理性。绩效考核过程中，要及时和职工沟通交流，针对具体情况及时反馈和纠正，帮助和引导职工解决问题，达到让职工完成工作任务的目的。考核后针对考核的结果应加强与职工的沟通和反馈，及时进行总结，促进职工了解自己的不足，提高工作的热情和主动性，充分发挥绩效考核的鞭笞作用，使考核能准确的反映职工工作的真实情况，从而有利于单位的整体发展，共同推动单位的进步。
（二）完善激励机制
积极有效利用考核结果，完善激励机制。首先加强绩效考核与绩效奖金的发放、福利待遇的提高、职务晋升等方面的关联性，真正做到奖罚分明，调动职工的主观能动性和激发潜能，避免考核流于形式。其次建立健全优胜劣汰的竞争机制，树立内部人员的危机与竞争意识，打破“大锅饭”，“终身制”，营造“比学赶帮超”的工作氛围，提高激励效果。最后采取精神奖励和物质奖励相结合的方式，加大奖励性绩效工资的分配额度，同时注重精神奖励，如成就感，个人发展，职业规划、培训开发等，为职工开拓进取提供优越的发展空间。
（三）构建监督和申诉机制
为了认真落实绩效考核，确保考核的公平公正，推动绩效考核工作的顺利开展，必须建立监督机制。首先成立绩效考核工作监督小组，专门负责监督绩效考核工作，可以由纪检监察和人事部门共同承担该项工作。其次认真做好考核前、考核中及考核后的监督工作，制定明确的规章制度，保障监督工作在整个绩效考核过程中的顺利运行。最后明确公示制度和举报制度，对考核工作中违法违纪现象严查，并建立问责机制，对违法人员进行追责。同时要建立完善的申诉渠道。对考核结果有异议，可以向组织申请复核。申请人有申诉和解释的权利，并以书面的形式申请复核，考核小组要认真开展调查研究，并在限期内提出复核意见，以书面形式答复申请人。只有这样才能彰显绩效考核的公平公正透明，严肃认真，使得绩效考核工作取得良好的效果。
四、结束语
绩效考核是提高职工绩效的双刃剑，当然，绩效考核体系只是人力资源管理系统中的一个组成部分，并不是百治百效的灵丹妙药，绩效考核体系自身也是一个不断完善的过程，要与其他管理措施互相补充才能最大限度发挥作用，促进职工同单位共同完成绩效目标，实现长远发展。
参考文献：
[1]管来华.关于我国事业单位人力资源管理问题的思考[N].国家林业局管理干部学院学报，2011（4）
[2]郭燕娟.我国事业单位人力资源管理中绩效考核问题研究[J].现代商贸工业，2016（14）
[3]赵代珍.浅谈事业单位人力资源管理中的绩效考核[J].经济师，2013（2）
【关键词】煤矿企业 KPI
KPI关键绩效考核指标体系是目前国际上比较先进的绩效考核体系，意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程关键成功要素的提炼和归纳。
一、建立以KPl关键绩效指标考核体系遵循的原则
各单位侧重点不同的原则。鲍店煤矿按工作性质，分为井下生产、辅助、地面生产加工、后勤服务和生产、服务科室，根据工作差异，在设立KPI关键绩效指标时，确定不同的考核重点。
确保数据来源真实性的原则。建立各类考核指标信息要多渠道、多层面的收集、分析、提供和应用制度。同时，构建相适配的IT支撑系统，搭建考核数据资源共享平台，最大限度地支撑煤矿绩效管理工作的运作，提高绩效管理水平、效率与考核精度，增强工作透明度，节约管理成本。
新的管理理念与煤矿实际相结合的原则。对于绩效理论和工具的应用，要结合煤矿的实际情况，汲取各种理论和工具的精华，建立以业绩考核为主，素质考核、民意测试为辅的绩效指标考核体系。
二、构建KPI关键绩效指标考核体系
（一）三级KPl指标
KPI关键绩效指标考核体系共分三级，第一级是鲍店煤矿的KPI指标，主要是承接了公司下达的各项指标，依据公司年度工作意见，由财务总监牵头，人力资源科制订，矿长批准后执行；第二级是单位关键业绩指标，依据一级指标，从满足单位（部门）实现目标和管理工作出发，由部门制订，分管领导批准，人力资源科、企管科备案；第三级是岗位（个人）关键业绩指标，从满足工作需要，实现目标和管理工作出发，由单位制订，单位负责人批准，人力资源科备案。在KPI指标确定过程中，根据各单位工作重要性和对矿KPI指标贡献大小，在考虑工作量、工作质量、部门所需技能的情况下，优化并设计单位负责人的KPI关键业绩指标。为保证部门负责人KPI绩效指标的完成，通过对岗位进一步分析，确认各岗位的主要职责和关键绩效指标，将单位负责人KPI指标层层进行分解并落实到岗位，经过与负责人、各岗位沟通，形成各岗位KPI指标。
（二）关键绩效目标的分类
关键绩效目标结合工作职责确定，涵盖安全、生产、经营、质量、环境等，包括：安全（职业健康）；生产（非煤）；质量；财务；环保；人力资源；顾客满意；学习成长；科技创新；公益支持；其他。
（三）绩效实施与管理
根据职能和矿年度规划，完善部门年度规划，把目标指标细化分解到季、月，制定管理方案和措施，包括：可测量的目标、量化的指标及措施、重大危害事故、风险级别、责任单位、进度、责任人、费用等，并实施。
对关键绩效目标指标分解，转化为各部门和岗位（个人）目标指标，按“目标+对策”层层展开、实施、检查和处理。
（四）绩效沟通
企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程，在这一过程中，管理者与员工从绩效目标的设定开始，讨论有关工作进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工等，一直到最后的绩效考核，都必须保持持续不断的沟通，任何的单方面决定都将影响绩效管理的有效开展，降低绩效管理体系效用的发挥。
以员工为中心进行绩效沟通，关注以下步骤：①根据下属每项绩效（工作）计划目标来考核完成的情况；②分析未完成工作内容成功和失败的原因；③评价工作能力上的强项和有待改进的方面；④交流探讨改进提升方案。
（五）绩效考核
关键绩效指标考核有岗位人员自检、单位过程检查、月度检查总结、职能部门随机检查考核、综合结果考核及上级部门检查等，可以查看现场、检查过程资料、统计报表、总结、开会等方式进行。通过对关键绩效目标完成情况的测量、分析和评价，把实际绩效与预期绩效、历史绩效、竞争绩效、标杆绩效进行对比，确定改进关键业务的优先次序，识别创新的机会。
（六）考核结果应用
KPI绩效考核结果可以在员工薪酬分配、晋升、评价、培训、职业生涯等方面应用。
⑴将个人KPI绩效考核结果直接应用于员工当月以及年度绩效工资的发放。
⑵根据员工绩效考核结果，可以发现员工与标准要求的差距，从而制定针对性的员工培训计划和发展计划，提高培训的有效性，提高员工素质。
关键词:管理人员;绩效管理;问题;对策
中图分类号:F24
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)13-0177-01
经营管理工作中的一项重要任务,是保障并促进企业内部管理机制有序、高效运转,实现企业各项经营管理目标的一种管理行为。在当前经济全球化发展过程中,越来越多的企业已认识到绩效管理在企业经营管理工作中的地位和作用。对企业管理人员进行有效的绩效管理,是企业提升核心竞争力,促进企业可持续发展的保障。我国企业管理人员绩效管理还存在一些不足之处,完善企业管理人员绩效管理具有积极的意义。
1 企业管理人员绩效管理存在的问题
1.1 管理人员绩效管理制度不健全,绩效管理全过程缺乏系统管理
绩效管理的实施必须有一定的基础和前提保障,在企业的人力资源管理与开发过程中,明确岗位职责和工作规范对员工的素质要求是所有人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了岗位职责和工作规范,才能有针对性地对企业内部的各工作团队及员工的实际工作行为进行考核,判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度,并以此作为绩效计划、日常工作期间的绩效沟通,以及考核结果的反馈,这样一个完整的闭环管理流程才能算是绩效管理。许多公司没有将管理人员绩效考核放在绩效管理的体系中考虑,孤立地看待考核,不重视考核前期与后期的相关工作。例如,在考核之前,主管领导和人力资源部门人员未与被考核人进行沟通,共同确认工作的目标和完成的绩效标准;在考核结束后,主管领导和人力资源部门人员未能与被考核人员进行绩效面谈,共同制定今后工作改进的方案,造成被考核人员对绩效考核工作的不理解,产生抵触情绪,达不到改进工作的目的。
1.2 对绩效考核的定位不准,认识有偏差
绩效考核的定位,是绩效管理的核心问题。所谓考核的定位问题,其实质就是通过绩效考核要解决什么问题,绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施,定位的不同必然带来实施方法上的差异。许多企业现有考核体系对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上,仅仅是为了考核而进行考核。考核结束后,考核的结果不能充分利用起来,耗费了大量的时间和人力、物力,没有实际效果。
1.3 管理人员绩效考核内容指标不够完善
我国很多企业实行的绩效评价标准,考核管理人员德、能、勤、绩、廉等五个方面过于笼统,没有细化每个方面的得分标准。而且全部使用同一份考核评分标准表,没有体现高层和中层管理人员的差异,也没有体现生产一线和职能管理部门的差异。
1.4 管理人员绩效评价方法不够科学
企业在实施绩效考核时,关注的指标集中于管理人员个体的德、能、勤、绩、廉。现有的管理学、组织行为学、心理学研究成果已经表明,这样的考核并不能全面涵盖工作团队或员工个体工作绩效的所有组成部分。同时,类似于德、能、勤、绩、廉这类考核指标基本上是属于定性化的指标,过多定性化指标的存在,自然无法避免在实际考核过程中出现考核组织者的随意主观性判断,丧失了考核工作的客观公正性和严肃性。
2 企业管理人员绩效管理对策思考
2.1 建立健全绩效管理制度和考核体系,对全过程进行系统管理
实施绩效管理必须建立健全绩效管理制度,以制度的形式对绩效管理的内容、指标、标准、程序、方法以及绩效考核结果的反馈、运用加以明确规定。
首先要对工作流程进行疏理优化。然后是制定各个岗位的岗位职责和工作规范,因为这些是建立整个绩效管理制度的基础。必须使员工知道本人的工作岗位做什么,要达到什么标准才能符合要求。要形成一个考核体系,对考核全过程进行系统性管理。在正式开始考核活动以前,要做好考核表格的设计、对员工的宣传动员和对考核人员的考核技术的培训等准备工作。在考核过程中,要始终对考核的公正性加以监督,考核结束后,要执行反馈程序,允许员工提出申诉意见,要确保考核活动规范化进行。要坚定不移地运用好绩效考核结果,使员工切实感到绩效管理带来的压力和动力以及自身行为的调节作用。绩效考核结果的运用是绩效管理生命力的源泉。培养其文化,营造其氛围。由于员工心理和情感方面的原因,绩效管理只有在一定的文化氛围中才能得到员工的理解、支持与参与。因此,企业要注重包括绩效管理文化在内的企业文化建设,营造一种公平竞争、奖优罚劣、平等交流的良好文化氛围,消除员工的消极心理和各种顾虑,引导员工树立正确的荣辱观、价值观,从而推动绩效管理的实施。
2.2 明确绩效考核定位
管理人员是企业效益的主要创造者和生产经营活动的具体组织者,在企业中起着承上启下的重要作用,是企业运行的枢纽。绩效考核实质上通过考核调动提高广大员工的积极性、主动性、创造性,来改进提高工作质量和工作效率,以达到企业最终战略目标。因此企业在对管理人员进行合理的绩效考核定位时要注意以下三个方面:第一要与企业人力资源规划相匹配。绩效考核时人力资源管理的核心和基础,是为企业人力资源战略和规划服务的,绩效考核的有效性决定了整个人力资源体系的好坏,人力资源的体系化发展需要建立与人力资源体系相适应的绩效考核体系;第二要与企业的发展相匹配。企业在不同的阶段,会采取不同的战略,人力资源为企业战略服务,同样作为人力资源体系核心的薪酬体系也应随之变化,以适应企业的发展需要;第三要与企业管理人员职业生涯发展规划相匹配。绩效考核体系作为激励的一项基本手段和方法,把绩效考核的结
果与企业管理人员的职业生涯发展规划结合起来是绩效考核的最好应用效果,这也是绩效考核的根本目的所在。
2.3 确定企业管理人员绩效考核体系的设计原则
绩效考核体系应以“科学、高效、易操作”为总体设计方针,并根据企业的实际情况,确定基本原则,首先,操作简便原则。无论多么完美的考核体系,为了保证考核操作的准确性,提高工作效率,便于能很快为全体员工熟知和掌握,考核体系必须在操作方面尽可能简便和易理解,程序上要清楚。其次,目的性原则。绩效考核作为人力资源管理的重要手段,要与公司的工资薪酬、培训、岗位升降等体系紧密结合,努力为公司的各项人力资源提供可靠的参考;绩效考核体系能对管理人员的工作绩效进行控制、管理和改善,从而实现企业管理人员的自我发展和企业经营管理的改善。最后,开放性和稳定性原则。该原则主要体现在考核体系中,绩效考核体系要保持相对稳定,不能朝令夕改或全部推倒重来。而是一旦在运行过程中发现问题或其他更好的方法,在充分沟通的基础上及时进行相应的修改和完善。这些基本原则既是公司绩效考核体系改进的重要理论依据,同时又是系统在以后得到良好运行的必要条件。
2.4 确立科学的绩效目标
企业管理人员绩效考核的最终目的是为了提高和改进全体管理人员的绩效,充分调动他们的积极性,为实现企业的战略目标提供重要的支撑,在确定管理人员的绩效考核时,应紧密结合企业的总体战略目标,为企业战略目标的实现提供重要的人才支撑。企业在制定管理人员的绩效考核标准时,应首先把企业的整体目标进行分解,把企业整体目标分解到每位管理人员,形成管理人员绩效指标,绩效指标要尽量做到定量可操作。并把绩效考核结果作为管理人员奖惩、培训、薪酬的依据。使每个管理人员的绩效与企业的战略目标息息相关,形成管理人员绩效目标,以其作为管理人员绩效考核的依据。从而通过绩效考核,有效挖掘和激发管理人员的潜力,实现管理人员在企业的职业生涯发展。
2.5 健全绩效考核体系
一是建立一套完善的绩效考核程序。该程序应该包括明确的考核流程、考核周期等。只有明确了考核程序,才能加强绩效管理的可操作性。二是建立一套有效绩效管理过程。它是以绩效计划、绩效辅助、绩效考核、绩效反馈等四个部分组成的绩效循环过程,此循环过程要始终以相互沟通为基础,要让员工了解自己的不足,并能在具体的活动进行改进。三是建立一套绩效管理相配套的激励机制,激发员工能力的发挥。激励机制的核心是考核奖惩办法。传统的绩效考核过于形式化,其结果与薪酬、培训以及职位的调整联系不大。有效的激励机制能够使员工明白,只要通过努力提高自身的能力,完成组织分配的任务,就能得到满意的薪酬和岗位。
参考文献
[1]章达友.人力资源管理[M].厦门:厦门大学出版社,2003.
文章编号：1004-4914（2017）05-116-02
当前国家整体经济发展进入新常态，高校财务管理工作也面临着新的形势与考验。随着我国教育体制改革不断深入，国家财政对高等教育投入逐步增加，以及高校财务会计核算管理体系进一步完善，高校财务核算和管理的难度和复杂程度不断提高。同时国家财政、审计、教育部门和社会舆论对高校财务管理问题保持高度关注。因此，如何调整发展思路，积极做好高校财务管理工作，对于提高高校整体效益和竞争力有着重要意义。
一、高校财务核算岗位绩效考核面临的问题
1.财务核算规模和工作强度日益增大，工作人员数量偏少。近年来，国家财政对高等教育支持力度逐年加大，而受限于高校人事制度，正式在编财务核算人员数量无法适应高校经费投入的日益增长，财务核算人员工作强度日渐加大，即便通过引进部分劳务派遣人员的方式来缓解用工荒，但人员数量有限，“师生报账难”的现象仍无法避免。在管理模式方面，不少高校采用“网上预约投递报账”模式替换传统现场报销模式，以A大学为例，财务部门承诺在3个工作日内完成投递票据的处理，师生无需现场等待结果，以期减少师生等候时间，改善报销环境，提高财务核算工作效率。但投递报销模式的期限属性和附加工作量使得财务核算人员加班加点成为家常便饭，工作强度更是有增无减。日渐增加的工作量与长期不?的人员规模之间的矛盾日益突出。
2.财务核算人员积极性有待提高，工作热情易消磨，内部稳定存隐患。相对于高校其他工作而言，财务核算工作强度大，耗时长，业绩缺乏显示度，财务人员上升空间小，更多是承担幕后工作，这使得财务核算工作本身性价比不高。同时，受限于高校人事制度，有所谓编制内外的差异，使得“同工无法同酬，多劳不能多得”的现象长期存在，导致劳务派遣人员的积极性、创造性和工作热情逐渐消磨殆尽，优质人才极易流失。付出与回报的长期错位也使得团队内部容易滋生不思进取、消极懈怠等不良情绪，久而久之，形成心理落差，导致团队内部凝聚力缺失，战斗力减弱，不利于团队内部建设的和谐稳定，更无益于学校财务工作的持续健康开展。
3.财务核算队伍人员结构亟需调整，人才流失现象严重。随着财务核算业务量逐年增加，财务人员日趋紧缺。工作强度大、正式编制稀缺、福利待遇低等因素导致财务核算工作很难吸引到优质人才，同时在职人员流失现象也很严重。以A大学为例，2012-2015年财务处招聘劳务派遣人员33人，其中研究生学历仅5人，比例15%，整体学历水准偏低；“985”院校毕业者6人，且均出自A大学；期间离职8人，离职率24%，平均工龄3年，均为工作经验丰富人员。后续人才培养压力倍增，严重影响财务工作持续开展。此外，核算科室向其他财务科室输送人才16人，人员更迭频繁，队伍断层问题突出。因此，制定有效的财务核算人员绩效考核体系，有利于调动财务核算人员的工作积极性，优化财务人员结构，充实人才储备，减少人才流失，稳定高等学校财务核算队伍。
二、构建高校财务核算人员绩效考核体系
（一）确定考核目标
财务核算岗位绩效考核旨在进一步加强财务核算管理、改进对外服务、提高工作效率。通过建立完善的绩效考核体系，广泛调动财务核算人员的工作积极性，充分挖掘财务团队内在潜力，提升财务核算能力和工作效率，完善财务核算管理体系。
（二）考核遵循原则
1.客观公正、民主公开原则。根据绩效考核的标准，对从事核算工作人员的实际工作表现作出客观公正的评价，强调全员参与，注重民主评议。
2.同工同酬、多劳多得原则。实行同工同酬、多劳多得的绩效管理模式，充分调动工作积极性，有效扼制消极怠工等乱象，强调个人对团队的综合贡献，注重被评价人员的可持续发展能力，促进团队内部和谐稳定。
3.科学合理、切实可行原则。高校财务核算岗位绩效考核体系在设计上既要瞄准考核目标，也要结合核算工作岗位的自身特点，所选取的关键性考核指标要具有代表性、针对性，通过多角度、全方位考核，使考核结果更加客观合理。既从理论逻辑层面考虑其科学性与合理性，又从现实角度考虑其可行性与适用性。
（三）制定考核方案――以A大学为例
A大学总体收支规模在40亿元左右，2014年全年会计凭证制单量15.5万笔，凭证分录数超过69.4万条；在岗财务核算人员28人，其中制单岗位16人，复核岗位8人，出纳岗位4人；为提升财务核算能力和管理水平，充分调动核算人员工作积极性，该校财务部门于2014年制定针对日常核算岗位的绩效考核管理方案，具体如下：
财务核算岗位绩效考核体系采用季度考核和年终考核相结合的方式，其中季度考核针对工作人员日常的工作业绩实施量化考核，包括完成所属工作的数量、质量和效率。年终考核注重工作人员的学期综合性表现，其涵盖的内容主要包括履职能力、创新能力、敬业精神、服务态度、团队意识等多个方面。
1.季度考核按季度执行，实行超额累进式增量绩效考核方式，其主要内容是设定不同岗位的季度基本工作量，超出部分则按照已设定的超额累进绩效标准（表1）进行测算，低于季度基本工作量的差额部分则按照相应的标准扣减绩效，以确定考核人员季度绩效额度。各岗位季度绩效考核测算公式：
（1）制单岗个人季度绩效=（本季个人实际工作量+本季个人其他管理事务折算工作量-季度个人基本工作量）×超额累进绩效标准；
（2）复核岗个人季度绩效=（本季个人实际工作量+本季个人其他管理事务折算工作量-个人季度基本工作量）×超额累进绩效标准；
对于制单岗位和复核岗位工作而言，通常会采用会计凭证数、会计凭证分录数和原始凭证附件数作为衡量工作量的标准，其中会计凭证分录数最具有代表性和说服力，因此笔者将凭证分录总数作为制单岗位季度工作量的主要考核指标。根据对A大学往年平均工作量的统计分析，设定个人季度基本工作量，制单岗为6000条分录/季度，复核岗为18000条分录/季度。
（3）出纳岗个人季度绩效=本季制单岗人均绩效×110%；
现金出纳和银行出纳岗位的工作内容、难易程度差异大，工作量多少完全取决于制单输出量，二者很难进行横向比较，因此，采用岗位绩效包干制，按照制单岗位人均绩效的1.1倍作为出纳岗位个人绩效的核算标准。
（4）本季个人其他管理事务季度折算工作量=本季个人在所属岗位实际平均小时工作量X本季管理事务所耗工时×110%。
由于各类管理性工作种类繁多、琐碎，无法单独作为考核对象进行分类，但管理性工作耗时较长，随机性较强，对本职岗位绩效考核影响大，因此，在考核体系中对管理性工作实行工时折算制。考虑到管理性工作的随机性和中断本岗工作的效率影响，按照管理性工作所消耗工时的1.1倍进行折算，并将折算工作量并入本岗位绩效当中进行集中测算。
2.年终考核采用民主评分方式，全体财务核算人员共同参与，实行计分制，设履职能力、创新能力、敬业精神、服务态度、团队意识五项考核指标，每项指标权重各占20%，通过民主测评互相打分，以综合评分排名作为最终考核结果。
（四）绩效考核成效
A大学的财务核算岗位绩效考核体系通过季度考核和年终考核的阶段穿插运用，实现了定量定性考核相结合，对核算人员的综合表现进行了客观真实的评价，充分调动核算人员工作积极性，起到立竿见影的效果。在核算报销工作人数未增加的情况下，2016年全年会计凭证制单量达到20万笔，凭证分录数超过80万条，工作量较2014年增加了15%，整体工作效率显著提升。同时，绩效考核的作用不仅仅体现在工作量和效率上，对学校财务的人才队伍建设和管理体系完善起到强大的推动作用。
1.激发团队工作热情，维系团队内部和谐稳定。相对于其他财务工作而言，核算报销业务的基础核算工作量大，耗时长，发展空间小，导致财务人员工作积极性不高，高质量人才容易流失。财务核算绩效考核管理模式，打破编制内外的限制，实行“因岗定薪、同工同酬、多劳多得”的薪酬模式，拉平了劳务派遣人员与正式编制人员的薪酬差距，一方面基本根除了“干多干少一个样、干与不干一个样”的消极怠工现象，有效调动了工作人员的积极性；另一方面平等的待遇抚平了编制外人员心理落差，使其有归属感，防止人才的流失，有利于队伍建设和人员稳定。
2.优化人员结构，充实人才储备，为其他财务岗位输送高质量人才。随着财务核算业务量逐年增加，财务人员紧缺，尤其是经验丰富的人员更是稀缺，在没有正式编制的情况下，?效考核管理机制、同工同酬且多劳多得的管理理念能成为吸引优质人才的砝码，减少人才流失，优化财务人员结构，提升财务团队整体业务水平，为学校财务管理工作的持续发展输送优质人才。
关键词：高校；绩效考核；完善
中图分类号：G647.2 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）23-0159-02
引言
绩效考核指组织运用科学的方法对员工在既定的时间内所做的工作业绩尽可能地做出正确的评价，以达到对组织及个人绩效改善的目的。绩效考核作为一种绩效控制的手段，可以起到激励的功能，使员工增强其工作满意感。同时，绩效考核也可以作为执行惩戒的依据之一。绩效考核有利于对组织进行控制，对人员进行激励，优化资源配置。绩效考核也是高校人力资源管理体系的基础，绩效考核的结果是确定教职工晋级、岗位轮换、薪酬、福利、奖惩等人事决策的客观依据，同时也是教职工职业生涯发展规划与教育培训的客观依据。科学的绩效管理能使教职工更加了解自身的优势以及弱势所在，使之能够更好地对自身的工作进行反思，扬长避短，使其制定职业规划更具目的性、科学性。
一、我国高校绩效考核存在的问题
（一）绩效考核标准不科学
一个考核体系要发挥其激励作用首先要具有科学性和可行性。当前我国高校考核体系在标准设置上存在很大问题。我国高校在制定相应的考核制度时大多依照《事业单位工作人员考核暂行规定》，缺乏明确的指导性文件对高校绩效考核工作进行规范和引导，致使考核内容单一，缺乏具体的衡量标准和尺度，不能真正反映人员的工作数量和工作质量。在考核项目选择、考核指标设定等环节往往缺乏科学的分析，未能广范征求教职工的意见，经常由人事部门根据现有的条文结合学校管理者的意愿和偏好进行设定，导致绩效考评体系既缺乏其应有的严肃性，也严重影响了绩效考核在教职员工中的形象，致使产生消极抵触情绪甚至弄虚作假应付考核。同时考核指标设计过于笼统，没有做到因人因岗而异。高校教职工按岗位大多可分为教学类、科研类、党政管理类、教辅类、工勤类等，而每个大类又分为若干个小类，如教辅岗位类可分为实验教学类、实验管理类、图书资料类、其他专业技术类等。各类人员的岗位性质相差很大，但高校考核时，仅仅把考核对象分为教学科研人员、党政管理人员、工勤人员和其他专业技术人员四大类，统一按“德、能、勤、绩、廉”五个方面来考核，而且每个人在每个方面分值权重都一样，只是细化的内容上侧重点略有不同，最终难免张冠李戴。
（二）绩效考评人员素质与考评方法有待提高和完善
绩效考评人员在考评过程中未能正确理解和使用各项考评指标，工作能力上有待提高。不能对参评人员一视同仁，无法做到客观、公平、公正的对参评人员进行考核，工作态度上有待端正。除此之外，考核体系本身在方法设计上也缺乏实用性，过多地注重静态的资料和资格的审查，无法对教职工的工作进行过程跟踪和实地考察，定量地考核具有一定的客观性却有失偏颇，定性分析又因为主观性太强而丧失了参考的价值，致使教职工往往追求教学科研的数量，丧失了对教学方法、教学内容、工作品质进行改进的热情。由于考核的过程中人的主观因素占有很大的方面，个人的人际关系，情绪化、功利化等一些非正常因素也会影响到考核的真实性。
（三）缺乏对部门、团队的考核
正确处理学院考核、部门考核与教职工个人岗位考核之间的关系，提升学院整体绩效水平。教职工的工作成绩需要先转化成部门绩效或团队绩效，而后才能达到推动学院整体业绩提升的终极效果。所以，跨过部门绩效和团队绩效，仅仅对教职工进行考核的方式是错误的。它使得教职工在考核时为个人的得分而斤斤计较，没有将注意力转移到关注所在部门的业绩以及学院整体发展上面。
（四）绩效考核与激励体制脱节
绩效考核作为一种管理思想和管理工具，其最大的作用在于激励员工向既定的目标前进，同时对偏离既定路线的行为进行纠正。目前高校的绩效核往往只重视结果而忽视对考核结果的使用，考核的结论只是公布一个结果。在对考核结果的使用上还没有建立起一个完善的制度，导致了绩效考核与激励体制相脱节，没有使绩效考核结果起到应有的激励作用，不能凸显绩效考核的导向、改进、激励的功能，更不能与近年来人力资源和社会保障部、教育部颁布的岗位聘任、绩效工资、岗位设置等一系列改革的举措相适应。
（五）考核的结果反馈不畅
绩效考核对教职工的反馈和沟通不畅通，教职工考核之前不理解考核的内容与程度，考核之后不了解自己的优势和不足，缺乏反馈，没有真正利用考核过程和考核结果来帮助教职工在工作能力、工作责任等方面得以提高，考核的结果运用太过于单一，考核没有真正起到应有的作用。
二、完善高校绩效考核的对策
（一）要坚持以人为本的理念，明确绩效考核的目的
高校绩效考核的目的，一方面是对教职工的聘任、晋升、奖励或者处分提供客观的依据，鼓励教职工更好履行岗位工作；另一方面也是为了让教职工不断成长，在业务方面和综合素质方面不断进步。高校的绩效考核要从面向过去、关注结果、重视奖惩，发展到面向未来、关注过程、重视发展。
（二）定量考核与定性考核相结合
数字总是更能科学地说明问题，一项指标落实到具体的数字上才能更客观、更有说服力、更加科学、准确地评价和反映出一位教师的工作业绩和工作质量，因此在制定指标的过程中，应该更多地采取定量指标，对教师的出勤、工作量、工作业绩等采用定量的方法；而对于一些不易设置定量指标的，例如教师的道德品质、能力素质等，则采用定性的考核办法。这样使定量考核和定性考核有机地结合起来。同时要科学合理地把360度考核、KPI考核等方式、方法运用到高校绩效考核中来，建立以量化考核为主、以定性考核为辅的绩效评价体系，形成良好的竞争机制和激励机制。
（三）构建完善的考核指标体系
考核指标与标准的制定应该与学校的自身特点和学校的战略发展目标相结合，这样才能将个人的发展与组织的发展结合起来。建立高校教职工考核指标体系的框架，主要是从教学科研效果、综合素质、工作业绩、工作水平入手，设计指标体系。指标体系既要能全面客观地反映被考核对象的基本情况和对他们的基本要求，又要符合高校教职工队伍的客观实际情况。设计指标体系时，应该注意指标体系的针对性。高校中的教师具有不同的级别，也存在不同管理层次。这对教职工的知识技能、工作方式和工作态度有不同的要求。因此，要对每位教职工的绩效水平做出合理的、符合实际的评估，就必须根据不同级别的教师制定不同的绩效标准。
（四）建立、健全绩效考核结果的反馈制度
要把绩效考核结果及时、准确、有效地反馈给教师本人，以实现正向强化的效果，而不是通过绩效考核打出一个分数就结束了。高校相关领导要与教职工进行绩效反馈面谈，使他们了解学校对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的地方。这有利于教职工设计自己的职业生涯规划。正确的绩效考核结果，可以科学地反映教职工在教学、科研上及管理上的优势和劣势，使得教职工在明确自身优劣势的基础上，可以对自身能力、自己适合的岗位有较为清楚的认识。学校也可以根据每个教职工的个人特点及各岗位的岗位需求，将合适的人才安排到合适的岗位，最终实现教职工和高校的共同发展。创造一个公开的通畅的双向沟通环境，使考评者与被考评者能就考核结果进行及时有效地交流，并在此基础上制定员工未来事业发展计划。
（五）建立健全考核的监督机制和责任机制
实施绩效考核是实行绩效工资的前提，直接涉及到广大教职工的利益。校内的教师、行政管理人员、后勤服务人员等各个群体的利益要在教代会的民主气氛中加以协调，使之既达到合法，又能尽量达到合理公平。因此重大的改革方案以及绩效考核的方案以及绩效工资的分配办法等要经教代会通过，通过后要不折不扣地执行。只有这样，才能平衡各个群体的利益，得到教职工的拥护，才能真正发挥绩效考核的作用。同时，建立健全考核责任机制，考核责任机制是高校管理干部绩效考核首要的、最基本的约束机制。要明确考核责任，追究考核责任，同时，建立健全考核申诉机制，保障考核结果客观、公正。防止考核权力的失控和滥用，对发现的问题及时予以解决，并对绩效计划进行调整。
参考文献：
[1] 黄维德，牛凯云.中西方高校绩效考核体系比较研究[J].华东理工大学学报：社会科学版，2011，（11）.
【关键词】 科研事业单位 绩效考核 对策
一、引言
科研事业单位通常都掌握着一个地区最多的科研人才，而科技资源是科技事业发展的人力、财力、物力、信息及政策环境等要素的集合，是经济社会发展的“助推器”，在科研过程中，科技人力资源可以通过不断地学习来提高自身的素质，从而提高科技资源的质量。全面提高新疆经济发展的核心竞争力，积极面对和迎接市场的激烈竞争和严峻挑战，加强科研人员的管理，特别是对科研人员实施科学、合理、公正的绩效评价和考核，已成为管理工作的重中之重，这对吸引人才、留住人才和用好人才具有非常重要的意义。但长期以来，新疆科技管理体制具有鲜明的计划经济色彩，科技资源处于粗放管理状态。一些科研事业单位针对科研人员的绩效考核经常不能适应市场经济的要求，绩效考核的激励作用发挥不足，这势必会影响科研人员的科研积极性，不利于充分发挥科技人力资源的效用。在国家加快科技资源统筹探索的环境下，探究科研事业单位科研人员绩效考核中存在的问题与对策，具有重要的现实意义。
二、公共部门科研人员绩效考核存在的问题
近年来，新疆科研事业单位的科研人员在争取科研项目和经费，提高科研能力和水平等方面都有了很大的提高。但是，针对科研人员的绩效考核并没有得到相应的重视，还存在着一些亟待解决的问题。不仅没有对工作人员的工作绩效进行科学全面的考量，更没有起到激励、促进和提升的效果。
1、没有树立正确的绩效考核观念
科研事业单位的主要职能是服务于科学研究，推动地区科学进步和经济社会发展。它的这种公益性决定了它不以经济效益为追求目标，其员工薪酬和运营经费都是由国家财政予以补助或全额拨款。所以，科研事业单位的无论工作岗位还是薪酬都较为稳定，进入这类事业单位，不同于其他企业化运作或自收自支的事业单位，年度效益的好坏并不影响职工收入，也不存在因经营业绩不佳而破产的危险。在这样的背景下科研事业单位如果想要实施绩效考核管理改革，首先要改变陈旧的理念。多年的陈旧管理模式和平均主义的氛围，导致科研事业单位绩效考核文化的缺失。如果出现考核并不公平合理的情况，轻则影响员工的工作积极性使其工作态度消极、机构工作效率下降，重则引起领导与员工矛盾和冲突等问题。科研事业单位也缺乏绩效考核的积极性，认为自己成了有“编制的人”，就捧上了“金饭碗”，为保住“金饭碗”，循规蹈矩，创新意识消退，不能产生创新性科研成果，因此就不愿意接受绩效考核。此外，科研事业单位的科研人员认为只要搞好科研就行了，绩效考核是多此一举，不认可绩效考核的必要性和合理性。因此，对此前陈旧观念的转变是公益类事业单位实施人事绩效考核管理改革一大难点。
2、缺乏科学、可操作的考核指标
科研事业单位的机构职能与性质决定了科研事业单位内的专业技术人员从事的工作是哪一方面的。由于是公益性的服务于社会的，难以用经济指标衡量绩效。新疆大多数科研事业单位对专业技术人员的考核只是以简单粗犷的定性、定量指标指标进行评价，而没有建立科学合理的考核体系。同时，由于科研事业单位长期以来执行类似于机关的以行政管理为核心的管理模式，员工是靠自己的责任心来完成本职工作，这种管理模式缺乏针对员工工作效率和态度等科学合理绩效考核体系、考核指标及评价标准。一些特殊领域的科研周期相对较长，短期内难见成效，而绩效考核周期又比较短，导致这部分科研人员在一定时期内绩效考核排名靠后。还有部分领域科研成果经济效益不明显，或经济回收周期较长，如果绩效考核指标过于偏重对经济效益的衡量，就会挫伤他们的科研积极性。此外，绩效考核还缺乏对团队绩效的重视。所以，科研事业单位在实施以绩效为核心，绩效考核结果为标准的人事管理制度改革时，往往由于绩效考核体系、考核指标及考核方法与评价标准尚欠科学，规范性，可操作性差，使得改革的效果大多不理想，甚至走了很多弯路，在一定程度上影响绩效评价工作的权威性和公信力。
3、现行工资制度没有反映绩效考核结果
新疆科研事业单位同其他类型事业单位一样，执行的是等级工资制度，即员工的工资收入按照地方标准，根据其工作年限，行政级别或专业技术职务级别确定。这种工资制度并未与绩效考核结果挂钩，即工资标准一经确定，就具有刚性特征，不会受到专业技术人员绩效考核结果的影响，而工资待遇是对专业技术人员进行直接激励的重要方面，绩效考核如果没有和薪酬管理挂钩，就失去存在的意义，也难以约束科研成员的行为。并且大部分单位的绩效考核在衡量绩效完成后就结束了，也未进行绩效反馈、制定绩效改进计划，科研人员还是不能全面的认识自己在工作中的优势和劣势，绩效改进就比较困难。这无疑降低了科研人员的工作积极性和对组织的信任感，不利于组织的长远发展。虽然有些单位将绩效考核结果与年终一次性的加奖、职称评聘、骨干评选、技能培训等挂钩，但实际上只要考核结果合格，各个评价档次的人员在上述方面的待遇上并没有区别。
三、改善科研事业单位科研人员绩效考核的对策建议
1、树立正确的绩效考核观念
科研事业单位科研人员的绩效考核工作必须认真做，力求客观、公正。一方面，应当建立绩效导向性的组织文化，使其通过转变观念的方式，端正专业技术人员和管理人员思想认识。建立绩效导向性的组织文化主要从在以下几个方面入手。首先，要健全绩效管理制度，明确各岗位的职责任务和绩效标准，将绩效考核结果的运用到人员的选拔和任用上。其次，推行以绩效考核结果为依托薪酬管理体制，合理拉大绩效考核不同评级的专业技术人员间的收入差距，这样会产生良好的激励作用。再次，营造无缝沟通的组织文化氛围，在设定绩效考核的各项指标时，管理人员需要同各级别专业技术人员进行沟通就各项考核指标及指标的权重达成一致。另一方面，科研管理人员必须更新观念，努力提高自身职业素养，学习现代绩效考核知识，积极探索科研人员绩效考核体系改革措施。最后，科研人员也必须对绩效考核有一个新的认识，明确组织所期望的绩效行为，充分认识到绩效考核对自身薪酬、职称评定、培训以及年度评优等的重要意义。
2、构建适用的考核体系
绩效考核工作能否顺利开展，往往是建立在考核体系设计是否合理的基础之上，而一个绩效考核体系是否合理要取决于其中的考核指标、考核方法与评价标准。首先必须坚持系统性和前瞻性原则，在进行绩效考核之前必须加强顶层设计，进行统一的规划，注重绩效考核指标体系的长远性，以整体利益和长远利益为重，避免过度追求部门效益、短期成果和表面效果。其次以公共服务能力是否提升作为绩效考核的一项重要指标，切忌唯上级是从。此外，绩效考核指标体系必须坚持科学性原则，把握好定性考核与定量考核之间的关系，全面评价科研成果的政治、经济和社会价值，指标体系中指标的设置与各个指标的权重分配都必须经过科学的论证，尽可能全面、准确、客观地反映部门绩效和个人绩效。
3、合理使用绩效考核的结果
完善后的专业技术人员绩效考核方案要将考核结果与薪酬、晋升和培训结合，注重考核结果运用。将定性指标考核结果与培训和年终奖金挂钩，定量指标考核结果将作为岗位晋升的重要依据。首先，要将绩效考核结果用于科研人员的薪酬分配，在薪酬体系中应当有一部分直接与个人绩效和团队绩效挂钩。其次，要使绩效考核结果与科研人员的职称评定相关，绩效考核优秀者可优先调整职级，绩效不达标者下调职级。最后，绩效考核结果必须与科研人员未来的培训和发展直接相关，使科研人员通过绩效考核认识到自己的不足，为今后的培训和职业发展提供一个借鉴。
四、结语
本文通过分析新疆科研事业单位科研人员绩效考核中存在的问题，提出了改善公共部门科研人员绩效考核的对策建议。即树立正确的绩效考核观念、积极探索合理的科研人员绩效考核指标体系、合理使用绩效考核结果。这一结论可为科研型公共部门绩效考核改革提供参考，从而提高科研人才的效用，提升绩效考核的激励作用。绩效考核应同绩效工资制度、高效培训制度以及员工职业生涯设计结合起来，才能最大限度地发挥绩效考核的改善和提升作用。这是一项长期工程，需要管理序列和专业技术序列职工的共同努力。
【参考文献】
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关键词：电力企业；人力资源管理；绩效管理；绩效评价体系；考核评价体制 文献标识码：A
中图分类号：F240 文章编号：1009-2374（2015）30-0165-03 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2015.30.086
加强研究企业人力资源管理部门绩效的评价是提高企业管理内部人员的重要核心，在如今电力行业绩效管理的评价体系中，很多企业并没有建立一个科学、合理的绩效管理及考核的体系，大多就只是采取扣减的惩罚方式进行管理，这样的管理模式已经无法满足当今企业人力资源管理的发展需要了，而且这种模式的评价体系比较单一，无法充分调动电力行业工作人员的主动性、积极性。这就间接导致了电网企业的人力资源管理力度不够、管理的方法不够创新，所以本文对我国电力企业的人力资源管理部门的绩效评价体系进行研究和分析，力求改善、提高我国电网行业的整体效益，达到电力现代化发展的要求。
1 电力企业绩效的评价体系现状
随着我国电网行业及市场的逐步发展，企业绩效的评价体系也成为了电力企业的绩效考核重要的组成部分之一，而且电力企业不断对绩效的管理体制进行建设、挖掘更多的企业人才、提高企业员工的综合素质、优化企业的人才机制等，大幅度增强了企业自身的竞争力。但是如今的电力企业绩效的评价体系中也存在着诸多问题，并没有一个完整的绩效评价和考核体制。
1.1 没有对陈旧的管理观念进行改革、创新
在如今的电力企业中，由于其长期受到地位垄断的影响，这就导致了企业的人力资源管理方法比较落后，无法更好地适应企业在新形势下的发展，使其缺乏一个科学、合理的绩效考核体系，另外，企业的管理方面也缺乏压力，从而就缺乏了先进的管理技术和理念。再者，电力企业的管理体制较为固化，使企业很难开展人力资源的管理，这样绩效管理的体制就更难开展了。另外，电力企业的传统观念还未得到改变，这就间接对发展、创新企业绩效管理的体制产生影响。虽然大部分的电力企业也实施开展了绩效的评价体系，但很少会得到落实，而且这个体系自身也存在缺陷就无法充分地发挥其作用了。
1.2 考核的体系不完善、绩效的评价单一
在当前的电力企业中，绩效评价是其人力资源的管理体制中的一个重要部分，而这个重要的部门大多在管理的内容及过程中体现。在进行管理的时候，电力企业的绩效管理大多重视体制考核的结果而没有对考核进行深入的分析、缺乏沟通、没有对问题及时进行反馈、没有维护绩效评估等环节。在管理的内容方面，很多企业的绩效管理大多停留在考核的指标上，几乎没有对工作计划的内容进行考核。此外，电力企业的绩效评估的考核体系没有得到完善，绩效的评价也较为单一，根本无法充分地调动工作人员的积极性。
1.3 绩效评价的体系缺乏规划，目标不清晰
电力企业发展的过程中，规划目标以及细分任务就是确保实现目标的基础、前提。但是有部分电力企业就目前的发展状态来看，并未建立、规划一个统一的机制，也并未对企业自身的发展目标进行细分，更没有实际对任务、目标进行编排、绘制以及检查和分配。企业发展的总体任务、目标已经有了，却未细分到每个部门甚至是每一个员工，这就阻碍了企业发展的步伐，无法实现其目标，最终会直接使企业出现目标分化的现象，严重地损害企业和员工的利益。
1.4 绩效考核的体系偏离了企业的价值取向
目前，在电力行业的绩效考核过程中，其指标往往会与企业的价值取向偏离，这就无法有效地融合电力企业的企业价值和企业文化。企业把更多的精力和注意力都放到了市场的效率及生产安全方面，而建设企业的管理体制对其发展有着很重要的作用，其考核的体系也要伴随着企业的发展而不断更新，这样才能更好地适应新环境下发展的需求。必须充分地将员工的利益和企业的价值取向、绩效考核有效融合，并高度重视员工的成长，引导其不断学习，激发其工作的积极性，使员工的价值观与企业的价值观达到统一。
1.5 绩效评价的机制不全，考核缺乏针对性
很多电力企业并没有根据自身的不同岗位、不同的工作形式、不同的工作内容以及不同的工作特点制定不同的考核指标和考核体制，所以电力企业要制定出一个具体、有效的方案，针对不同层次、不同类别以及不同对象的工作，要设计不同的考核方案和指标，这样才具有针对性。
2 建立一个完善的绩效体系
完善人力资源的绩效管理的体制是开展绩效评价的基础、前提，下面将从四个方面全面进行建设体制：
2.1 完善电力企业的规划体系
健全企业的规划体系就是强化绩效管理的前提。规划体系包括了企业文化、发展目标及战略、企业的职能划分、人力划分以及架构设计，其中必须着重加强建设架构设计组织，并且有效地进行职能划分，最重要的是要组织好企业未来的构架设计且使每个员工都能认识到发展目标。另外，加强部门之间的责任意识，强化各部门的职责，并且加强各个部门之间的联系使企业达到绩效管理一体化。
2.2 增强岗位体系的建设力度
岗位体系的内容包含了岗位的设置、企业人员的编制、岗位的职责、岗位任职的要求以及岗位评价，这些内容都是企业创建人力资源管理体制的基本任务。在建立企业的岗位体系过程中，必须对员工加强管理，增强其责任心，并且明白自己的岗位职责和工作任务、明确工作的要领等，另外，在对员工进行人员编制的时候务必做好编号的统计，确保企业绩效考核精确度。
2.3 完善企业绩效考核的体系
企业绩效考核的体系内容主要包含了体系的改善、体系的评价、体系的授权、体系的考评以及体系的目标等。如果要对企业绩效考核的体系进行合理的完善，就必须要加大建设绩效考核的考评体系，对考评的标准和内容进一步的明确，保证考评体系的公证性、公开性以及公平性，确保企业工作人员的平等性。此外，还应该增强体系的授权建设，体系的授权还直接对绩效考核的评价结果造成影响，进而对企业考核的公开、公平、公正造成不良影响。
2.4 加大企业员工体系的建设力度
企业的绩效考核核心内容就是员工体系，其中包含了人员的配置、劳资关系以及人才的测评和职业规划等。需要特别注重员工的培训，这是确保企业能够长期发展下去的基础，更是加强企业竞争力的主要因素之一。另外，员工自身的发展问题也是企业必须注重的，通过建设科学、合理的绩效考核评价体系，充分发掘工作人员的潜力，提升其价值。
3 绩效考核的评价方式
在对企业的人力资源管理部门进行绩效评价的过程中，可以利用百分制的方法进行评价，也可以采取五分制的方法，但大多都采取百分制的方式进行评价。在绩效评价的体系中，评价的指标有定性指标，也有定量指标，可以对定性指标采取模糊综合的评价方式进行评价，以达到量化的要求。对于定量指标，则可以利用功效系数的方法，使定量实现无量的纲化。
迷糊综合的评价方法，相当于模糊数学在实际生活中的具体实践。在科技飞速前进以及社会高速发展的今天，模糊数学能够解决很多精确数学不能够解决的问题，模糊数学是通过模糊矩阵和模糊映射极易模糊关系的手段，把许多非结构化及半结构化问题变成了结构化问题之后再进行解决。
4 改善绩效体系的评价策略
4.1 彻底改变人力资源管理的理念
彻底改变人力资源管理的理念，将绩效评价的优势充分发挥出来。建立一个健全的绩效评价体系必须十分注重管理的理念、管理的手段等，争取为绩效的评价创设优良的环境与气氛。建设企业绩效的评价机制必须要确保各项评价体系的结合，并且制定出规范的考核标准以及有效的考核方法，积极地对员工做好鼓励、宣传的工作，进而使其重视绩效评价的意识不断加强，让企业的每一个员工都能够充分地认识、体会到建设绩效评价体系在工作中的意义和作用。
4.2 加强考核评价体制的建设
完善企业的绩效管理，加强考核评价体制的建设。要想有效地完善企业的绩效管理，就必须先细分企业的目标，理顺了企业管理的思路后，再制定具有目标化的管理体制。然后建立绩效管理的模式，对企业内部的整个管理体制进行重新考核并加以规范，使企业传统的注重生产而忽略管理的理念得到改变，进而提高企业内部的管理水平。另外，还要充分加强企业发展战略考核的机制，提升管理理念，使企业真正达到全面发展。此外，要对企业管理的模式不断进行创新和改革，提高企业的整个管理水平，给企业未来的良好发展打下结实的
基础。
4.3 建立科学的考核体系
建立科学的考核体系，细分岗位的目标。电力企业的绩效指标大多包括了分解企业级的绩效指标和部门级的指标。在进行分解部门指标的时候，首先必须对员工的岗位进行合理的细分，确定员工岗位的职责及岗位的目标；其次还必须对岗位的内容进行有效规划，总结和分析关键点。在分解企业的绩效的时候，要充分站在财务的角度、充分学习和创新的角度、内部控制的角度细分，建立一个以企业为向导的考核指标的分解体系。
5 结语
现如今，人们越来越注重知识性的市场经济，电力企业想要在这种竞争激烈的经济市场里长久发展下去，就必须创建一个健全的电力企业人力资源管理的绩效评估体系，不但要充分完善企业绩效的评价体系，而且还要在具体建立的过程中构建公开、公平、公正的竞争环境和竞争机制，以确保企业绩效评价的可用性、有效性，这更是提升企业竞争力的基本要求。在电力企业的发展中，企业必须根据自身的实际发展状况来制定出一个适合绩效评估的体系，进而推动企业的进一步发展。
参考文献
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关键词:人民银行;绩效考核;激励机制
党的十以来，人民银行面临新的履职形势和任务，迫切需要组织人事部门提供更加有力的组织保障和智力支持。绩效考核作为较为成熟的管理手段，在改善内部管理、优化人才配置、激发职工的主动性等方面发挥着重要导向作用。为此，研究适合分支行特点的考核管理体系，对于提升组织人事工作水平、促进高效履职具有重要的现实意义。
一、分支行绩效考核管理体系的现状
人民银行历来重视绩效考核工作，先后出台《中国人民银行行员管理暂行办法》、《关于改进和完善分支行业绩考核工作的指导意见》、《中国人民银行分支行行员考核暂行办法》等规定，构建了较为科学、全面的考核框架，有力促进了分支行全面、协调、可持续发展。在总行的指导和推动下，分支行绩效考核工作取得了长足进展。西安分行历来把绩效考核作为激发职工主动性、提升整体履职水平的抓手加以推动，工作起步早，推进力度大，形成了具有自身特点的考核体系，相关做法在系统内部具有较强代表性。
（一）考核体系较为全面
考核体系分为三个方面：微观层面，即对职工个体的考核，包括平时考核和年度考核，其中平时考核分别按月和按季实施；中观层面，参考总行对口司局的考核结果，对分行机关内设部门进行考核；宏观层面，以目标管理考核的形式，对辖区各单位进行整体考核。从总体框架看，考核对象涵盖了辖区的各类履职主体。
（二）考核内容针对性强
微观层面，平时考核采取记录关键事件和行为的形式，侧重考察职工的日常表现和出勤情况；年度考核以平时考核为基础，考察职工的德、能、勤、绩、廉、学习与发展六个方面，实行百分制刻度测评。中观层面，借鉴360度考评的方法，考核总行下达任务的完成情况以及各部门承担的分行共同目标任务的完成情况。宏观层面，考核内容主要包括属地业务目标任务、直管业务目标任务和“一票否决”事项三个模块，对各业务目标任务涉及的部门工作设置权重进行考核，同时明确创新指标权重不低于20%。通过对各类履职主体进行区分考核，突出了履职重点和阶段性目标任务，凝聚形成了分行辖区整体履职合力。
（三）考核机制运行顺畅
考核工作由分行党委统一领导，相关部门共同推动实施。微观层面由人事部门牵头组织，中观、宏观层面由办公室和人事部门共同推动。中观层面，由分行班子成员、各部门主要负责人及群众代表综合各部门业绩及目标责任人述职情况进行考评，与对部门主要负责人的年度考核合并进行，考核结果用于分配奖励工资及调配部门负责人；宏观层面，由分行与辖区省会中支共同实施，按省区强制排名，考核结果作为各单位申报“文明单位”称号、领导班子干部政绩以及选拔任用的重要依据。考核结果的反馈方面，对职工采取按季和按年“一对一”分别面谈的形式，对部门和辖区单位则在考核工作结束后集中进行反馈。
（四）考核作用成效明显
一是干部职工思想观念发生较大转变，普遍认可、参与单位实施的考核行为；二是初步建成以业绩“定位次、论贡献、评先进”的激励机制，形成了通过考核来发现问题、解决问题，进而推动整体履职螺旋向上的良好态势；三是通过与工资分配、干部选拔任用以及评先评优等管理机制进行融合，分行辖区人尽其才、人尽其用的效用大幅提高，极大地调动了干部职工的工作积极性和创造性。2011年以来，西安分行整体工作实现了飞跃发展，连续4年在总行业绩考核中评定为A等次，多次被国务院、中央部委及陕西省政府授予“先进集体”等荣誉称号。
二、分支行绩效考核管理体系存在的主要问题
经过近年实践探索，绩效考核管理已经成为分支行整合内部管理资源、提升整体履职效果、培育自身竞争优势的重要抓手。然而，由于分支行考核管理体系自身不完善以及部分体制性问题的存在，制约了考核体系作用的有效发挥。主要表现在以下方面：
（一）对绩效考核的思想认识有待进一步深化
受制于公共部门绩效考核社会大环境的影响，分支行对绩效考核的认识还不深入。主要表现在：一是职工普遍认为绩效考核是为了分出“三六九等”，没有把绩效考核当做改进工作、提升业绩的重要手段，因而存在盲从考核的心理。二是部分分支行对考核结果的运用不充分，与干部选拔任用、评先评优结合力度不够，使得绩效考核的激励导向作用不明显，考核流于形式。三是分支行较多部门对自身的考核职责不清楚，认为绩效考核只是组织人事部门的事，没有发挥应有的政策传导与反馈作用，使得绩效考核工作的推进还不够深入。
（二）对绩效考核的总体目标有待进一步整合
当前，分支行绩效考核管理体系内部要素协同性不够，目标导向还不够清晰。突出表现在：一是各个考核层面之间没有建立有效的联系。比如，职工平时考核结果主要用于绩效工资的分配，与年度考核结果基本不挂钩；部门考核与行员考核的联系局限于部门主要负责人，对部门其他职工关系不大；上级行对口部门的考核结果与本级机构对内设部门的考核结果的关联性不够。二是各个考核层面的考核指标缺乏战略导向。比如，行员考核没有对上级行下达重点工作任务的完成情况进行应有关注；分支行对内设部门的考核没有合理反映上级行对口部门的考核情况；部分单位过于注重横向比较，没有对窗口部门外部履职情况进行考核。各个层面考核之间的不协调甚至隔断，导致了组织与部门、职工目标之间的脱节，抑制了绩效考核战略支撑功能的有效发挥。
三、优化分支行绩效考核管理体系的措施建议
为此，建议分支行从以下四个方面着手，进一步完善绩效考核管理体系，将职工、部门及单位三个层面的绩效考核有机统一起来，激发形成整体履职合力，在达成总行既定战略目标的前提下，实现单位、部门与员工共同发展。
（一）完善导向清晰、科学合理、相互联系的考核框架
一是完善目标导向的指标体系。参考总行对分支行的业绩考核框架，将分支行总体目标任务整合为职能绩效、内部管理、领导班子建设和党风廉政建设4个模块，每个模块的考核内容划分为基础工作、重点工作和创新工作3个类别，在此基础上逐级进行分解。中观层面，保留职能绩效模块，将其他3个模块整合为共同目标任务，由纪委、人事、会计及科技等部门进行考核，保证在实现总行目标的前提下，兼顾自身内部建设。微观层面，根据岗位和职位特点实施分类考核，强化职工个人对单位目标完成的推动和支撑。二是构建横向联系的考核方式。中观层面，将总行对口司局考核情况作为部门职能绩效的重要部分，并根据部门履职特点设置不同的考核权重。对于窗口部门，研究增加外部考评内容。微观层面，研究将平时考核情况进行量化，纳入职工的年度考核结果，同时结合目前普遍按部门考核的实际，将部门考核情况作为增加部门内优秀指标的重要参考。
（二）强化党委领导、人事牵头、职工参与的组织体系
考核管理涉及内部管理的各个方面，单靠个别部门推动不现实，为此，分支行应建立超脱于部门、坚强有力的考核机构。一是强化统一领导。梳理现有各个层级绩效考核的组织机构和职责，整合为统一的绩效考核委员会，对上接受分支行党委的直接领导，对内加强各个考核类别的横向联系和相互补充，对下协调各部门推进实施考核工作。二是明确分工职责。组织人事部门应是考核管理的主要推动者，牵头实施考核体系的设计，具体推进考核有关工作。纪检内审部门应是考核管理的监督者，负责处理各类申诉与复议，确保考核的公平公正。各部门是考核管理的配合者，负责政策传导并实施部门内考核工作。三是鼓励职工参与。作为考核的对象，绩效考核工作的各个环节都与职工有着密不可分的联系，可以说，职工参与是保证绩效考核顺利实施的前提和基础。分支行应通过事前宣讲、事中参与、事后反馈等多种形式的沟通活动，帮助职工深化认识，从而积极参与、支持考核。
（三）理顺覆盖考核事前、事中、事后环节的保障机制
分支行要树立“大考核”理念，将考核管理作为规范内部管理的重要契机，理顺各环节的影响因素，以考核促管理。一是深入推进职位分类工作。工作分析是开展人事管理的基础，更是实施绩效考核的依据。人民银行系统自2008年实施职位说明书试运行以来，分支行已经做了有益探索，积累了经验做法，下一步应结合新的履职变化，进一步规范、完善并适时推出岗位管理体系，为更好地实施绩效考核奠定坚实基础。二是重点完善绩效反馈制度。应着重从落实考核主体责任、规范反馈流程和内容、强化反馈效果等方面入手，建立绩效反馈的硬性制度规定，切实将反馈作为考核主体与考核对象进行沟通并制定绩效改进方案的平台，保障绩效考核工作的效用。三是拓展考核结果运用。应充分运用绩效考核的结果，将其与工资分配、岗位调整、行员奖惩以及职工的教育培训紧密结合起来，以进一步强化看实绩用干部的用人导向，完善按实绩论奖惩的激励约束机制。
（四）实施绩效考核体系不断深入推进的相关配套措施
一是宣传推动，培育良好氛围。分支行组织人事部门要强化宣传、引导舆论，相关部门要主动配合、全力支持，强化对以人为本的绩效管理理念的认识，凝聚考核共识，聚集考核动力。二是依托科技，打造高效平台。绩效考核的相关数据量大且比较琐碎，单靠人工完成不但耗时耗力，而且很难保证公平。为此，分支行应及时完善现有各类考核系统，整合为统一的绩效考核管理平台，提升考核管理的规范化水平。三是强化督促，密切跟踪指导。绩效考核工作影响面广，涉及干部职工的切身利益，难免会遇到各种协调难题。分支行应从人民银行事业发展大局出发，密切跟踪实施过程，及时克服各种阻力，为绩效考核管理工作的顺利实施保驾护航。四是注重研究，完善理论基础。目前，国内公共部门绩效考核还处于起步阶段，分支行没有既定模式可以套用。为此应对西方绩效考核理论在人民银行系统内实施的适应性进行研究，及时关注国内机关事业单位成功经验做法，为更加科学地开展自身绩效考核提供实践参考和理论支撑。
作者:李乔立 单位:中国人民银行西安分行
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但是，从实现可持续发展的角度来看，也有诸多不科学、不合理之处。首先，指标设计不科学。有短期化倾向，损害了中长期指标发展；过分强调财务指标，诸如业务创新等关键性驱动指标不多；指标设计种类繁多，往往存在重复考核甚至存在指标冲突的情形。其次，目标确定不规范。考核目标设定随意性大，通常简单根据上年完成的基数，对照当年目标进行分解，人为因素多。再次，激励机制不合理。偏重短期激励，缺乏如股权、业绩股份、股票增长权益等长效激励；存在平均主义、“一刀切”等不合理现象；对机关员工的考核更为困难，难以衡量业务量和贡献度。
打造绩效考核的运行环境
运行环境是考核机制发挥作用的基础和条件，涵盖农商银行经营管理活动的全过程。
第一，完善组织架构，提增绩效考核功能。结构决定功能，围绕“三会一层”的顶层设计非常重要，是农商银行实施科学绩效考核必备的基础。
股东大会：通过决定经营方针、投资计划、年度财务预决算，实现对绩效考核的总体把控。董事会：通过制定战略规划以及年度计划，明确绩效考核所要达成的战略目标以及年度任务。经营层：按照董事会的经营计划，制定考核办法和指标体系，实施任务分解、下达和考核，确保计划实现。监事会：收集考核执行过程中出现的负面信息和影响因素，督促董事会和经营层作合理调整，保证激励制约效果最大化。此外，应该根据市场环境变化和自身战略需要，按照“高风险长流程、低风险短流程”的要求，适时调整和优化组织架构，避免不必要的流程拉长、管理分散所造成的效率低下和竞争力弱化问题。
第二，实施战略澄清，规划绩效考核目标。绩效考核服务于战略规划的最终实现。通过战略澄清，明确规划，使农商银行经营管理活动的终极目标和阶段目标梯次分明，轻重有度。经营层应以财务预算方案为总依据，结合业务发展的年度任务和综合管理的阶段目标，细分考核项目，紧贴全行改革发展的战略导向，合理调配考核资源，有针对性地向战略转型业务、亟待发展的竞争弱势业务和履行企业社会责任的业务领域倾斜。财务预算对考核导向的兼顾，预算方案应为绩效考核预留尽可能多的、与业绩相关的财力支持。
第三，完善配套管理，强化绩效考核保障。一是以培训提升绩效。要更新培训理念，把员工培训看作对人力资源综合效益的投资开发，投入产出比会远高于物化投资。二是以沟通提升绩效。部分员工面对压力的调节能力不强，绩效表现停滞，单位领导要与其进行必要的交流沟通和及时的心理疏导。三是以归属提升绩效。银行员工会更注重“归属需求、尊重需求、自我实现需求”，因此要加强企业文化建设，激发员工的归属感和被尊重的需求，发挥精神激励的巨大作用。四是以关怀提升绩效。要建立健全员工关怀救助机制，支持帮助困难员工渡过难关，化解其对绩效考核的负面情绪，改善绩效表现。
构建合理的绩效考核体系
农商银行的经营管理不同于一般企业，业务关系的复杂性和风险管理的高要求，决定其业务流程、岗位设置、人员配置的特殊性。对应绩效考核体系构建，也应涵盖既依序开展而又相互关联的四个步骤。
岗位管理
在既定的组织架构下，根据业务需要，进行标准化的岗位设置，所设岗位能够承接部门职责，岗位名称能表达岗位位置和功能特征，形成从高到低的岗位层级。建立岗位序列，将一系列类别相同、性质相近、职责递进、层级清晰的岗位，由低到高排列，形成岗位序列，既可作为员工职业发展的主要路径，也可作为员工横向、纵向流动的参考选项。
指标设定
考核指标设计是绩效考核的重要环节，考核指标代表绩效导向。农商银行对分支机构或部门的考核指标一般有：财务效益、客户拓展、内部控制、学习成长四大类；对员工的考核指标一般有：工作业绩、工作能力、职业道德、工作态度四大类。在此基础上，针对不同对象，可采用不同维度，从每大类考核指标中，细分出子指标，形成考核指标库。
任务分解
要依据业务发展规划，确定各项指标的目标值，若处于高速成长期，则规模扩张是主要的；若处于成熟竞争期，则稳定收益是主要的。要平衡短期任务和长期战略间的资源分配，把目标任务分解到各个阶段，便于部门、员工分阶段有序完成。与此同时，任务分解绝非简单的自上而下的单线下传，要先自上而下发到部门、员工，接着由下而上收集反馈意见，达成共识后再正式下达。经过上下反复式的分解认领，任务分解才更切合实际，更能被部门、员工接受并努力付诸行动。
结果测评
要建立一套可以横向、纵向比较的评估体系，使考核结果清晰、量化，同时部门、员工间要有一个公平、合理的参照系。建立一套规范的评估程序和方法，评估过程体现公平公正原则。当然，开发构建一套功能强大的绩效考核管理系统是必不可少的，以方便员工在第一时间掌握自己的绩效薪资情况，增强激励效果的现实性。
绩效考核的实践支撑
目前农村信用社对信贷风险的控制有着一套标准和规范的流程与政策，具体到每一笔贷款的管理流程，可以划分为如下几个先后顺序的分项工作流程：
第一是客户经理营销。客户经理根据农村信用社的贷款总体要求和业务分工，对不同区域和不同行业的客户情况进行全面掌握和分析，在分析的基础上开拓市场且开发新的客户资源，营销本农村信用社的产品，并且对客户资源进行必要的整合与管理。
第二是风险评估。按照农村信用社的风险评估方法，农村信用社风险评估部门将利用农村信用社自身的风险评估体系对客户经理开发的贷款客户进行全面评估，评估贷款客户的还款能力和还款意愿，评估此项贷款的客户风险、市场风险、行业风险和交易风险等因素。
第三是确定方案。根据对贷款客户的综合评估结果，农村信用社风险评估部门将确定是否对其进行贷款、贷款的额度、贷款的年限和贷款的偿还方案。
第四是贷款审批。根据风险评估部门对每项贷款和评估报告和确定的贷款方案，具有贷款审批权限的机构或管理人员对贷款进行审批，依据农村信用社关于信贷业务的有关规定和管理人员的相关从业经验来最终确定是否发放贷款、是否同意已确定贷款方案等事项。
第五是放贷。一项贷款最终通过贷款审批，农村信用社相关部门会按照审批通过的贷款确定方案来进行放款，同时收集此项贷款的全部数据和产生资料，从而形成客户信息和贷款信息库。
第六是贷后监控。根据贷款既定方案中的贷后管理方案，由农村信用社贷后监控部门对每一项贷款进行及时且有效的贷后监控，建立贷款预警体系，用于识别每一项贷款有可能出现的风险。
第七是贷后管理。贷后管理主要是贷后管理部门对每一项贷款进行贷后处理工作，包括资金保全工作、对出现风险和问题的贷款进行及时处理、对无法回收的贷款进行及时的计提准备金。
二、农村信用社控制信贷风险的对策
（一）构建科学的信贷风险控制文化我国农村信用社的发展时间还较短，其信贷风险控制文化制度体系不够健全，管理不够规范，具有浓重的“计划经济”气息，这就必须从以下方面构建管理科学且制度健全的信贷风险控制文化：第一，农村信用社要从整体企业文化入手来构建完善的信贷风险控制文化。整体企业文化是对企业发展方向和员工努力方向的引导，农村信用社要将信贷风险控制文化不断渗透到企业文化的氛围，通过企业文化对员工工作标准和工作态度的引导作用，倡导员工重视信贷风险控制文化的学习和应用，从上而下推动风险控制文化在农村信用社整体文化中的核心地位。第二，农村信用社要将信贷风险控制指标纳入到员工绩效考核体系中。现在农村信用社的绩效考核指标体系多数只重视贷款的前期营销过程，忽视后期的贷款风险评估、控制和管理过程。在这种绩效考核体系下，客户经理往往只重视贷款客户的数量和贷款的规模，忽视贷款的风险水平。农村信用社要将信贷风险控制指标纳入到整体的员工绩效考核体系中，作为员工绩效考核体系的一个重要组成部分，引导全体员工尤其是客户经理对风险控制的重视程度。
（二）构建按行业分类的信贷业务风险评估体系根据《巴塞尔新资本协议》中的内部评级法，国内众多农村信用社根据自身实际情况建立各自的指标体系，他们现有的信贷风险评估体系主要包括企业偿债能力、企业盈利能力、企业营运能力等方面的指标，无法对不同行业间企业的巨大差别进行区分，因此难以满足实际需求。笔者认为，农村信用社应该构建按行业分类的信贷业务风险评估体系，该指标体系包括财务类指标和非财务类指标：财务类指标包括企业偿债能力、企业运营能力和企业盈利能力：非财务类指标包括企业所在行业的前景指标、所在行业的发展现状指标、企业社会关系指标、企业所处的行业地位指标、企业信用记录指标、主要经营者行业经验指标、担保质押指标、企业管理水平指标等。
（三）构建全方位的信贷风险控制体系首先，要构建全方位的信贷风险预警体系。农村信用社要建立完善的风险评估指标量化体系，根据统一的信用评级标准来对相关借款人进行筛选，从源头入手防范和化解信贷风险的发生；农村信用社还要做好贷款的后期监控工作，在发放贷款后要定期或不定期地核查借款人的财务报表，或者对借款人的信用问题进行定期审查，及时了解和掌握借款人的经营管理状况。其次，深入推进组织架构改革。农村信用社各分社要继续深化组织架构改革，逐步构建分工合理、职责明确、相互制衡且报告关系清晰的组织架构；推进信贷审批垂直管理和稽核垂直体制改革，调险管理及内控合规与法律事务管理架构，优化运营支持保障体系、网点布局和分社组织架构，提高内部运作效率，为业务快速发展奠定坚实基础。再次，采用不同方法和模型监控不同类别的市场风险。农村信用社要通过敞口分析、情景分析、敏感性分析等手段对各业务中的市场风险开展风险识别、计量和监控管理。最后，大力推进内控与操作风险项目。农村信用社可以通过聘请专业咨询机构开展内控与操作风险咨询项目，梳理业务和管理流程，识别内控缺陷或薄弱环节并进行整改，最终建立起内部控制风险自我评估的方法、流程和机制
三、小结
