时间：2023-06-08 11:17:51
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业薪酬调查方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
建立和应用一个具有激励性的薪酬体系，不仅可以为企业吸引一大批人才，而且能够有效留住和激励企业现有的有用人才，充分调动员工工作积极性，使企业能够在激烈的市场竞争中得以生存和发展。但是，从当前我国众多企业的薪酬制度与薪酬体系的总体情况来看，在很多方面还存在着一定的缺陷和不足。因此，必须重新审视企业现有的薪酬制度，明晰薪酬战略，在企业支付能力范围内调整和完善薪酬体系，增加薪酬的激励性，设计和建立一套完善的、具有竞争力、激励性的薪酬体系[1-5]。本文结合自身实践经验，探讨现代企业构建激励型薪酬体系需要考虑的问题，阐述构建激励性薪酬体系的思路与对策。
1 构建激励型薪酬体系需要考虑的因素
激励型薪酬体系是指企业从激励的角度出发，运用各种薪酬管理评价手段，为了激发和鼓励个体或团队采取组织所期望的态度和行为，以达到薪酬对组织战略的支持功效和实现组织目标而设计的一整套奖酬体系。构建激励型薪酬体系需要考虑以下几个因素。
1.1 薪酬需具备竞争优势
企业薪酬的高低是影响了人才去留的最直接也是最根本的因素，一般来说，较高的报酬多伴随着较高的满意度和较低的离职率，只有为员工提供有竞争力的薪酬，才能使员工更加珍惜工作、为企业多做出贡献。反之缺乏竞争优势薪酬，不仅不能有效地留住人才，甚至可能使企业陷入人才不停流失与不断招工的恶性漩涡。
1.2 薪酬制度需兼顾内部公平
公平、合理是维护企业内部薪酬制度有效运作的重要保证。如果企业内部薪酬的不公平、不合理，小范围内会使得员工之间的公平感缺失，心理失衡度增加，对企业的抱怨等负面情绪会蔓延；大范围内不仅影响了员工的工作绩效，甚至可能是使得企业中工作的权利与责任分配失衡，影响员工的忠诚度与责任感。
1.3 薪酬体系需基于工作绩效
一个具有竞争优势、具备公平合理的结构薪酬体系，在通过有效的绩效考核后，不仅能够有效地对进行企业优胜劣汰，激励优秀员工，淘汰较差的员工，更能让大家能够竭尽所能为公司工作。此外，基于工作绩效的薪酬体系，有效完善了以往定岗定责薪酬制度的缺陷，个人除了完成自我工作岗位要求，还能够根据企业与自身的优势进行能力的培养与技能的提高，更大地发挥员工的能动性作用，更好的为企业和自身谋求更好的发展。
1.4 充分考虑特殊人才的作用
发展型企业会根据自身业务发展和长远战略规划引进一些特殊人才，进行必要的技术和战略储备。但是，在人才引进初期往往不能直接创造巨大的经济效益。因此，在制定激励型薪酬体系时需要根据企业战略规划，针对此类人才制定特殊的激励性薪酬体系。
2 构建激励型薪酬体系的思路与对策
企业构建激励型薪酬体系包括以下几个主要步骤和流程：
2.1 薪酬调查
薪酬调查是进行激励型薪酬体系设计的前提基础和和重要环节。通过进行实事求是的薪酬调查，不仅能够更好地解决薪酬激励的对外竞争力与对内公平的难题，而且使薪酬设计更加科学有效。一般来说，薪酬调查要做到“知己知彼”，从以下三个方面着手进行调查。
2.1.1 企业薪酬现状调查
基于企业薪酬水平的“三个公平”原则与标准，通过科学的问卷设计和有效的问卷调查，结合企业薪酬体系的现状，深入分析和总结现有薪酬体系中的存在的主要问题与缺陷，以及引发这些问题的原因与制约因素。
2.1.2 薪酬水平调查
通过广泛地调查或者求助于其他社会有效途径，了解和收集同行业、同地区同职位的薪资薪酬数据和基本状况，并通过分析其增长状况、长期激励措施以及未来薪酬走势等获取相关信息。
2.1.3 薪酬影响因素调查
除了了解企业自身、同行业薪酬状况外，要制定科学合理的、具有激励性的薪酬体系，还必须深入调查和综合考虑薪酬的外部影响因素，如：行业发展趋势、人才供应状况等；同时还需要考虑企业的内部影响因素，如: 企业人才需求状况、招聘难度等等。
通过进行上述几个方面的深入调查和分析，把握和熟悉同行业、企业内部和员工的薪酬基本情况，并以此为依据，制定高于同行业的薪酬水平，从而体现企业薪酬的激励性。
2.2 薪酬设计
激励型薪酬体系设计包含：基本薪设计、绩效调薪的设计、奖金体系的设计和福利体系的设计。
2.2.1 基本薪设计
以职位为基础的基本薪设计，必须建立在职位分析和职位评价的基础上，需要结合上述的薪酬调查情况，经过综合权衡后确定企业自身的基本薪。激励性薪酬的基本薪设计需要确定公司的竞争性薪酬政策，这种竞争性的薪酬政策必须是市场领先型。基本薪设计目前主要有职级薪酬制和宽带薪酬制两种，尽管它们各有优劣，但都从不同角度极大激励了员工工作的积极性，体现了激励性薪酬的特点。
2.2.2 绩效调薪
根据激励型薪酬体系设计的要求，在制定基本薪的基础上，还必须加入与员工自身工作业绩和表现相关的因素进行进一步的调整，这样就能够根据员工的业绩对工资进行动态的调整，依据业绩好坏、能力高低进行有效区别和公平分配，从而更好地体现出激励性薪酬的特点。当然现实生活中，除了绩效调薪外，还有年度调薪。不管是绩效调薪还是年度调薪都要征求员工的意见，只要符合员工的意愿，才有所谓的激励力，最终才能真正体现激励性薪酬的特点。
2.2.3 奖金体系的设计
奖金是激励性薪酬的一个重要组成部分，它一般是根据员工的工作绩效进行浮动，是一种可变薪酬。奖金根据其支付基础的不同可以分为组织奖励、团队奖励和个人奖励。其中，组织奖励以组织的整体业绩为依据来确定奖金发放的一种方式，团队奖励则是根据组织、团队或者部门的业绩来进行奖金分配决策的一种方式，而最终的个人奖励，主要是根据员工个人的工作业绩来作为其奖级发放的依据。不管是哪种奖金，在发放的过程中都要透明公正，和员工进行大量的沟通，征求所有员工的意见，在取得一致意见的基础上实施企业的奖金计划。这种奖金体系不仅仅要让员工感觉到公正，同样也应该起到激励员工绩效的目的，最终真正体现激励性薪酬的特点。
2.2.4 福利体系设计
在企业提供给员工的整个激励性薪酬中，福利已经成为越来越重要的组成部门。现在越来越多的企业，把福利和员工的职位、级别、年资、绩效等等很多因素联系在一起，以此作为一种用来奖励企业的核心员工和优秀员工的方式，要求员工通过努力工作来挣得福利报酬，可以说，它是一种基于业绩和能力的动态福利计划，员工必须通过自身持续努力工作才能获得，这也体现了其激励功能。
2.3 薪酬沟通
构建激励型薪酬体系过程中，必须重视薪酬沟通这一环节。原因在于激励性薪酬在激励员工更加努力工作的同时，也可能削弱员工的工作动力。要控制好这一问题的尺度，不仅要求合理设计薪酬体系，更重要的是企业应该在薪酬体系实施过程中充分和员工沟通，倾听他们的意见，以便形成最终方案。及时沟通并渗透员工想法和做法的薪酬方案，一定能够反映员工的意愿，最终对员工产生良好的激励效果。
企业进行有效的薪酬沟通需遵循以下几个步骤：第一、确定薪酬方案的目标。第二、从公司的管理者和员工那里收集必要的信息。这些信息涉及到他们对薪酬方案的看法和理解，包括他们对薪酬方案的态度。第三、在既定目标的框架下开发一个沟通策略。第四、选择沟通媒介。第五、开发、实施正式沟通会议。
2.4 激励性薪酬方案的反馈和调整
在激励型薪酬体系实施过程中，一定要坚持与员工进行有效的沟通，特别是关键员工的沟通。激励性方案和其它方案最大的不同在于前者的激励性。这种激励性不仅要体现在最终的薪酬结果上，而且要体现在精神激励方面。精神激励最好的表现方式无外乎职位和级别，为每一个员工标上薪酬等级，让所有员工知道并公示。让员工知道自己的薪酬等级和同事的薪酬等级，了解自己的不足，确立自己的奋斗方向。
建立好的激励型薪酬体系在实施一段时间后，在经历过程中广泛的沟通和结果上的透明化处理后，就是要对前面的薪酬方案听取员工的意见，收取反馈意见。通过不断的反馈，不断地调整，形成企业比较成熟的激励型薪酬体系。
3 结语
综上所述，现代企业必须在现有薪酬体系上进行调整和完善，充分考虑和体现具备竞争优势的薪酬、公平合理的内部薪酬制度、基于工作绩效的薪酬体系、具有吸引并留住优秀人才的作用，从薪酬调查、薪酬设计、薪酬沟通以及激励性薪酬方案的反馈和调整等几个重要环节着手，设计和构建一套科学有效的激励型薪酬体系，最大限度地发挥薪酬对员工的激励作用，达到企业与员工“双赢”的目的，从而实现企业的可持续发展。
参考文献：
[1]董克用.人力资源管理概论[M].中国人民大学出社，2007.
[2]徐斌.激励性薪酬福利设计与管理[M].人民邮电出版社，2007.
[3]闰大海.薪酬管理与设计[M].中国纺织出版社，2007.
论文关键词：薪酬体系薪酬激励
随着我国经济体制改革的进一步深化，市场竞争也日趋激烈，在激烈的市场竞争的背后归根结底还是对人才的竞争。如何吸引人才、留住人才是民营企业的当务之急。而能否吸引人才、留住人才的关键又取决于民营企业能够建立一种什么样的薪酬体系。薪酬作为企业必须付出的人力成本，同时也是吸引和留住优秀人才的重要手段。
在人力资源管理中，薪酬是一个界定比较宽泛、内容非常丰富的领域，从而导致不同的人对薪酬的看法和认识往往存在着差异。
薪酬对社会具有劳动力资源的再配置功能。薪酬作为劳动力价格信号，调节着劳动力的供求和劳动力的流向。通过薪酬的调节，实现劳动力资源的优化配置。另外，薪酬也调节着人们对职业和工种的评价，调节着人们择业的愿望和就业的流向。公司现行薪酬激励存在的问题：公司的薪酬战略不明确；部门职能定位不明确；分配方式比较单一；尚未建立科学规范的薪酬管理体系；缺乏外部竞争力。
一份科学合理的薪酬体系可以使企业吸引和留住人才，同时又能适当控制成本。事实上，一些企业的薪酬体系能留住人才，调动了员工的工作积极性；而另一些企业的薪酬体系却使员工抱怨不止，满意度下降，这说明必须遵循一定的薪酬原则和要求进行薪酬体系的设计。
要使薪酬发挥其应有的作用，企业在设计薪酬制度时应坚持公平性原则、竞争性原则、经济性原则、合法性原则、战略性原则。
沈阳YXH公司从成立之初便认为动漫产业的发展需要产业链的形成，需要产业链上的不同环节相互合作，一个产业的发展更是需要一个完善的产业链做为保障。至此，YXH致力于打造中国动漫产业链中的专业加工、制作环节，将自身定位于专业动漫外包服务，以工业流水线的标准和流程打造动漫外包的规模化、标准化生产流程，努力成为中国最专业的动漫外包工厂。
据了解沈阳YXH数字视觉传媒有限公司自成立以来，一直没有做过科学的、系统的职位评价。公司没有认识到职位评价是薪酬管理工作的重要基础性工作，各个层级员工的薪酬定级仅评主管人员主观印象，没有体现出岗位直接相当价值，员工意见较大。
为了保证企业提供的薪酬具有竞争性，同时又不过大的增加企业的人工成本薪酬水平调查是薪酬体系设计不可缺少的一个环节。因此，本设计也要有市场薪酬水平调查数据为依据，主要参考了沈阳市2008年部分职位(工种)工资指导价位从而获得区域内相关岗位的市场薪酬水平，为下一步的企业薪酬水平定位奠定了基础。薪酬问题历来是员工最关注的热点问题，员工对薪酬制度的改革更是充满了担心与期待。本次薪酬方案设计目的是非常明确的，就是要建立起与市场经济接轨，充分体现按贡献取酬、效率优先兼顾公平分配原则的薪酬体系，从而有力地支持企业的发展战略并促进经营目标的实现。但是无论多么公平合理的薪酬方案，在付诸实施时也会遇到许多困难和阻力，处理不好可能会导致薪酬改革的失败。所以必须高度重视方案实施的保障工作，在组织上、程序上、制度上采取有力措施，确保新的薪酬方案能够顺利地推行。
1．组织保障
当一个新的薪酬方案实施，必定涉及到公司每一位员工的切身利益，稍有不慎就会影响到员工队伍稳定，进而影响到公司各项业务的正常开展。所以企业的决策者必须从战略的高度来认真对待薪酬方案的设计和实施。因此在设计薪酬方案之初公司就成立了薪酬改革委员会，全面负责公司的薪酬改革工作。委员会由总经理任主任，保证了委员会的权威性；委员中包含了公司各个层次的人员，既有管理人员，也有普通员工代表，具有广泛的代表性。确保了沟通渠道的畅通：员工代表都是经部门推荐，通过公开选举产生的，为人客观正直在员工中具有较高的威信，保证了薪酬改革实施的客观公正性。
薪酬改革委员会成立后，对成员实施了全面的培训。培训内容包括：薪酬管理的一些基本理论、实施薪酬改革的目的和原则、薪酬改革的思路、实施注意事项等。通过对人员的培训，能够让委员会成员了解薪酬改革的初衷并通过他们传达到全体员工，保证方案在实施过程中能够按照设计之初的意图得到严格贯彻。
2．制度保障
尽管关于薪酬管理或者说企业内部管理的很多工作具有相当的难度，不能在短时间内完成，可是我们应该树立一种科学管理的观点。在现代企业中，科学合理的薪酬应该是双赢的，即企业通过薪酬发放能达到激励员工的目的，而员工也能通过薪酬的获得来实现自身的价值，并且薪酬对于企业而言，不仅仅是一种成本费用，也是一种投资激励员工有更大的产出。薪酬管理和其他的管理一样，也是一个积极的动态过程，需要根据企业实际和市场状况及时进行调整不断地修正，使整个薪资体系成为企业管理系统的有机组成部分，为企业发展提供激励动力。
3．宣传沟通
在制定和实施薪酬方案的过程中，及时的沟通、必要的宣传是保证薪酬改革成功的因素之一。如果沟通不良或宣传不到位，员工可能会担心薪酬改革后会使他们的收入下降，从而产生抵触情绪，影响薪酬改革的进程。在薪酬改革过程中通过及时沟通和宣传，让员工认识到新方案的优点，明确他们可以获得的利益，才能让他们成为方案的积极推动者。为了保证大家对薪酬方案的了解，公司在实施薪酬改革过程中，应广泛通过诸如薪酬制度问答、员工座谈会、满意度调查、薪酬改革动员等多种形式努力营造良好的沟通氛围；采用自上而下、自下而上横向、斜向等多种渠道充分介绍薪酬制定依据和预期的目的。对沟通过程中大家提出的问题一一作以解答，对大家提出的中肯意见和建议及时予以采纳，对于比较好的建议和意见还适当给以奖励。通过这些方式可以增进企业与员工的相互理解，打消员工的思想顾虑得到员工的信赖和支持，保证薪酬方案的顺利实施。
【关键词】 营销人员 薪酬 激励
引言
如果企业销售人员薪酬方案设计不合理，将会在一定程度上对销售人员的工作积极性有一定的负面影响，从而，导致整个企业的销售业绩和经营效益下降。为了推动企业市场营销工作的可持续发展，则必须制定完善的企业营销人员薪酬制度，建立健全的激励机制，以增强营销人员的工作积极性，壮大企业营销团队。
1.企业销售人员薪酬激励现状
销售人员对于今天的大多数企业来说是一个非常重要的群体，因为他们的努力程度能够直接影响到企业的业绩和市场的占有份额。如何能够在市场竞争异常激烈的环境中，让销售人员以企业的战略目标为指引，提高销售人员的积极性和热情，是关系到企业未来发展的关键。如果企业销售人员薪酬方案设计不合理，就会影响销售人员的工作积极性，导致整个企业的经营效益下降。
1.1 方案设计中存在的问题
目前，多数企业在对销售人员进行激励时还存在着许多问题，如薪酬激励方案设计与企业发展进程、产品生命周期不同步；个体隐性报酬与整体薪酬激励体系缺乏有机结合；销售人员薪酬激励模式过于陈旧，从而导致营销团队不稳定，人才容易流失。
1.2 买际操作过程中不够严谨
（1）销售人员底薪较低，影响员工工作满意度。在现实中，大部分企业忽视销售工作的对整个企业正常运营的重要性、对销售人员工作条件的实际情况认识不到位。在销售领域，销售人员工作积极性的高低、能力大小，关乎一个公司的存亡。销售员有责任让公司用较小的成本，赢得最大的利润。让公司的销售业绩稳步增长的责任，销售人员按公司承包合同等约定完成销售任务后，基本薪酬与企业其他营销人员相当，对员工缺少激励性。
（2）薪酬方案过于简单，采取“底薪+提成”伙“纯佣金制”的薪酬结构，且考核不科学。底薪加提成对于开拓人的进取心和工作的主动性来说比较好，会提高自己的工作动力，但是动力过大会使自己的工作压力很大，每个月薪资的不稳定性让营销人员缺乏安全感。公司为减少支出，采用无基本固定薪酬和社保福利的纯佣金制，变相将营销人员应享受到的权利转换成自己在公司的收益，销售人员偶遇工伤或其他意外事件，得不到应有福利保障，即使用法律也难以维权。
（3）薪酬方案和销售机会不公平。实践中，不少企业的薪酬方案与销售机会存在着不对等情况。比如，有的企业不是根据市场的变化来确定销售人员的销售量和薪酬激励，薪酬方案在实行过程中缺乏继承性，影响销售人员的稳定性、工作积极性和企业的凝聚力。
2.产生上述问题的原因分析
（1）计划经济时代传统的薪酬体系仍占相当的比例；
（2）企业内部分配制度的改革不彻底、不科学，只是将传统做法进行局部变动，并未充分合理地发挥薪酬激励的积极作用；
（3）重技术和生产、轻销售，销售人员收入较低，企业对销售人员的薪酬激励长期忽视；
（4）岗位定级不尽合理，因企业缺乏对销售人员工作条件的了解，对销售人员的岗位级别往往定得较低；
（5）对营销人员的激励偏重货币激励，忽视员工较高层次的心理需求及所追求的个人价值的实现；
（6）企业与营销人员之间变为纯粹的雇佣关系，缺乏对营销人员的人文关怀，不少销售人员心情压抑，缺乏工作热情；
3.建立科学合理的薪酬激励体系的建议
3.1 提供具有市场竞争力的薪酬，以吸引有才能的人
对于总经理和人力资源经理来说，设计与管理薪酬制度是一项最困难的人力资源管理任务。如果建立了有效的薪酬制度，企事业组织就会进入期望一一创新的循环；而如果这些制度失灵，那么接踵而至的便是员工的心灰意冷。为适应社会主义市场经济不断完善环境，我们必须提高思想认识，切实改变传统做法，为销售人员制定良好的发展路径，贯彻落实“初次分配和再分配都要兼顾效率与公平，再分配要更加注重公平”的原则，建立有效的薪酬激励制度，以满足员工个人需要为出发点，充分地调动销售人员的积极性、创造性和智慧。
3.2 建立公平合理的薪酬激励体系
在薪酬分配时企业应尽量确保各环节的公平性，如利用薪酬调查来监督并确保外部公平性，利用职位分析和评估来保证内部公平性，利用各种激励手段来保证个体之间的公平性，而保证程序公平性则可以通过让员工参与薪酬方案的制定过程来确保薪酬分配体系的透明度。
具体来说，销售人员的薪酬体系可按以下五个步骤去设计：一是薪酬调查，作为薪酬设计中的重要组成部分。它解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平问题，是整个薪酬设计的基础，依据薪酬调查，我们才能有针对性的进行薪酬设计。二是确定薪酬原则和策略，在充分了解企业薪酬管理的现状的基础上，确定企业的有关分配政策与策略。三是做好薪酬设计的基础性工作即职位分析，四是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列，进行岗位评价，五是根据企业的实际情况和未来发展战略的要求，对不同类型的人员应当采取不同的薪酬类别。六是进行科学的薪酬结构设计。
3.3 科学全面地进行绩效考核
建立科学全面地绩效考核制度应首先制订考核计划，然后明确考核的目的和对象；其次选择科学的考核内容和方法，确定合理的考核时间；最后进行技术准备，绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。另外考核人员的选拔也是十分重要的，对员工的考核结果有着十分重要的影响。
1.概念理解错误
在中小型企业中，很多人将薪酬理解为企业在经营的过程中必须消耗的成本。在这样的思想引导下，企业首先要考虑的就是降低成本，结果只能是通过压榨员工的薪酬来解决问题，甚至会拖欠员工的工资，出现一些不依法为员工缴纳保险的情况。事实上，薪酬对于一个企业的经营来说，它不仅仅是成本，同时也是帮助企业实现经营目标的手段，企业通过薪酬，进一步影响员工的绩效，利用合理的薪酬作为激励，可以有效地提升员工在工作中的主动性和积极性。对于薪酬有着错误的定位，这样从根本上会降低员工工作效率以及工作态度，影响企业最终战略目标的实现。所以，在考虑薪酬的有关问题时，企业不仅要做到公平、透明、合理，同时也要注意薪酬的导向性作用，让企业的薪酬结构体系与其发展目标有机结合起来，让企业的薪酬管理成为一种激励手段，让员工更积极地面对工作。
2.忽视内在薪酬
在以往的工资管理理论当中，工资就是给员工支付的工资、津贴、奖金以及其他福利这些具有实质性的东西，现代的薪酬管理论认为，从广义上来说，薪酬是指员工因为提供劳务而获得的有机补偿，是员工因为工作而获得的奖励，其中包括内在和外在两个部分。外在的薪酬主要有工资、津贴、福利、奖金等等以货币为支付形式的内容，注重的是物质上的奖励。而内在则是指为员工提供不能以货币衡量的一些奖励，例如晋升的机会和对工作环境的改善等等，这些都侧重于一些精神方面的奖励。工资事实上也只是薪酬管理内容的一部分。
在实际的工作管理中，中小型企业的管理者认为薪酬管理就是对工资的管理，他们只看到了外在的薪资，没有充分地重视到内在薪资的作用，所以就容易导致员工缺乏对企业的满意度，劳资关系进一步越来越不稳固。
3.制度调整不及时
在中小型企业的薪酬管理当中，薪酬制度在管理中的调节作用十分重要。在我国，很多企业不能正确地认识企业的发展环境对员工的影响。企业的薪酬制度作为一项限定性的内容，一旦有了定数就需要长期进行下去，不会随着环境、客观因素的变化而及时调整，虽然一些企业可以及时地调整薪酬方案，但是在调整之后，一些方案并没有得到优化，只是做了一些无关紧要的改变，事实上，企业的薪酬方案仍存在着诸多不合理之处。与此同时，企业的薪酬管理，应做到具有人文关怀，在工作当中，要保持及时、有效的沟通。在很多中小型的企业内部管理当中，员工的工资和福利都没有被明确公开，这种薪酬制度使得员工对自身的绩效与薪酬无法有机地联系起来，进而不能做明确的判断。过分的保密工作会使得员工和企业之间渐渐地产生一些信任问题。
4.管理者缺乏薪酬管理的意识
目前为止，我国的多数中小型企业在企业内部管理当中没有设置行之有效的薪酬管理制度和部门。中小型企业有着员工数量少的特点，许多管理者认为，因为人员数量少，就不需要有专门的部门和制度来约束薪酬管理，这种观念会大大地影响到企业的薪酬管理水平。薪酬管理作为人力资源管理中的一项重要措施，其管理的好坏会影响到企业的经营、生产以及今后的发展。许多中小型企业缺乏薪酬管理的意识，企业对员工应做基本的薪酬调查。这种薪酬制度的确立是为了使中小型企业更利于在市场中生存，如果没有良好的薪酬调查和制度做支撑，那就使得企业很容易在市场中失去竞争力。因为薪酬制度的缺口导致薪酬管理水平欠佳，最终会导致人才的大量流失。
5.薪酬管理缺乏公平性
不同的岗位对企业的贡献是不同的，不仅仅体现在程度上，同时也体现在表现形式上。一些岗位的绩效增长是十分明显的，而一些岗位的绩效在短时间内并不能看出快速的增长趋势，这对于企业的长远发展有着决定性的影响。在实际的工作中，有很多中小型企业通常只重视员工短期的贡献，在管理上，通常也只是听取老板单方面的意见，具有一定的随意性，缺乏科学性、系统性，长此以往下去，会加深企业管理者与员工的矛盾。这种老板定格式的管理方式往往在操作中容易受到个人主观能动性的影响，如果企业想要继续发展和前进，老板想要回头再过来整顿管理内容，就会十分困难。
二、解决中小型企业薪酬管理问题的办法
1.解放管理思想
薪酬管理制度作为人力资源管理中的一个重要组成部分，要充分尊重员工的个性，让其成为一种特殊的资源，并进行深入的挖掘和管理。中小型企业管理要想真正地做到留住人才，就需要突破传统的观念，建立以人为本的薪酬管理体系，建立以人为本的薪酬管理制度，最重要的是了解员工不懂的需求。有的员工比较看重物质上的奖励，有的员工尤其是一些知识分子，看重的是晋升的渠道和对人格的尊重与否。管理者要想使得员工的工作热情处于一个最大化的状态，就需要坚持以人为本，实现以员工为中心，进一步了解员工的多样化需求。充分地建立以人为本的薪酬管理方案。
2.注意构建薪酬管理的公平性、合理性
公平作为保证企业管理中有效地实现激励目的的条件，富有竞争力的薪酬政策事实上是企业收纳人才的有力武器。通过自身的努力获得报酬的员工，如果企业在这方面没有以一种公平的管理态度去引导他们，就会使得他们在工作中失去兴趣和积极性。所以，只要保证薪酬管理的公平性，才能够充分地使得他们相信劳动与薪酬是对等的，会使得他们在工作中更进一步地想要完善自己的工作。公平不代表平均，薪酬政策是否具有公平性，主要看职员的薪酬是否与自己的劳动呈正比，它允许适当地将员工的薪酬拉开一定的差距，针对一些对外竞争的政策，并不是完全指提升企业的薪酬水平，而是指将现有的薪酬成本进行有效的分配，让人们认识到不同岗位对不同工作能力的需要，以及这种需要背后下的差异性。可以赋予薪酬更多的权重，真正地发挥薪酬的作用。将企业中的高级技术人员与管理人员的薪酬定在市场标准之上，确保可以充分地吸引人才。对于一般的岗位员工，因为供过于求，所以可以适当地定位在市场薪酬水平之下，以此来控制企业的薪酬成本。
3.提升薪酬管理意识
虽然很多中小型的领导已经逐渐认识到薪酬管理在企业生产运营当中的重要性，但是在实际的工作当中，却不能有效地将其与发展战略联系起来。在薪酬管理工作中，只有更进一步地强化对薪酬管理的意识，才能够更好地落实与完善中小型企业的薪酬管理制度。同时，这也是一项不可或缺的任务。在企业中，如果没有合理有效的奖惩制度作为支撑，只是通过主观性的看法或者某个特定表现来作为决策的依据，这种奖惩方式的不科学性会影响到企业员工的团结性，并且会使得公司的运转缺乏公平性，使得其他的员工对待工作不积极。这样对于企业的发展从整体上以及长远的角度来说，是十分不利的。
企业对员工的薪酬的方案制定可以从五个部分开始：第一，要制定薪酬管理的战略，对制度确立起到一个导向性作用；第二，要实现岗位分析和评价，这是薪酬等级划分的依据，通过合理的分析和评价，企业更加明确不同岗位的工作性质、劳动强度以及工作的环境；第三，实现薪酬调查，通过对市场调查、企业薪酬调查进一步了解当下薪酬管理中存在的问题，更好地做出相应地调整，以此提升企业的竞争力以及经营的稳定性；第四，实现对薪酬的分级和定薪，这样确定其一二中职务的具体薪酬范围，实现对薪酬的合理控制；第五，对薪酬制度的有效监督管理，通过定时、定期的复合检查，采用有效地措施进行人工成本监督，进一步提升薪酬管理的效率。
4.及时优化薪酬系统
薪酬系统的优化要考虑很多方面的问题，很多中小型企业缺乏对薪酬的有效管理。企业需要从内部、外部双重环境进行综合调查，进而实现对薪酬系统的调整。在制定相关的薪酬方案时，企业很可能会有遗漏的问题，或是在薪酬的执行过程中，出现其他的变化。除此之外，当领导对企业中做出特殊贡献的人由于各种因素不能通过升职来激励，那就需要及时地整改薪酬方案，通过加薪、发放福利等方式满足其精神和物质上的需求。在薪酬系统的优化中，需要提升管理的透明性，建立合理的系统平台，进一步提升企业的凝聚力。除此之外，企业和员工之间要建立一个开放、共赢、合作的信任关系。
5.建立完善的薪酬制度
建立完备的、具有执行力的薪酬管理制度，需要做好几个方面的工作。
将企业薪酬管理建立在岗位分析的基础之上，岗位分析作为薪酬管理中必不可少的决策前提，需要建立合理的岗位管理，企业才能够更进一步地完善发展的机制。薪酬管理制度需要考虑到不同岗位、不同职工的需求，也应遵循以岗位为划分基础的原则。例如，岗位价值高，就要收入高一些，如果处于一个平等的岗位，薪酬政策保持一致。只有这样，才能够充分地体现出薪酬管理制度的公正性。
任何薪酬工作的完善，都需要相应的监督机制作支撑。只有存在监督机制，才能够将腐败和懒惰扼杀在摇篮里。在中小型企业的薪酬工作中，要提倡内部监督为主，以外部监督为辅，实现内外结合，由此促进中小型企业的薪酬管理系统的优化。在采取相应的监督措施时，我们要利用多样化的手段完善监督模式，通过自上而下的考察等多种形式完善薪酬监督体系，实现薪酬收支管理的规范化、制度化和科学化建设。
关键词：供电企业；能力评价；薪酬管理
中图分类号：F244 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）09-0048-02
薪酬制度能否发挥应有的激励作用对于供电企业的发展至关重要。而传统的薪酬设计方案对于激励供电企业员工的局限明显，一种新的薪酬设计体系―基于能力评价的薪酬管理方法和体系便应运而生。基于能力评价的薪酬体系适应了知识经济的要求，促使供电企业员工自身能力的不断提升和发展，对员工本身和企业来讲都大有裨益。
一、传统薪酬管理方案在激励供电企业员工方面的局限性分析
1.基于工作的薪酬系统的局限性分析。基于工作的薪酬系统中，工作评价是最常用的决定员工报酬水平的方法。在传统岗位薪酬方案中，员工的薪酬取决于他们所在的职位，职位的价值决定员工的价值，员工薪酬提升的前提是职位的提升，在扁平化组织普遍存在的今天，这使得供电企业员工的薪酬提升变得困难，也与供电企业员工希望用薪酬作为肯定他们能力和绩效的意愿相违背。
2.基于绩效的薪酬系统的局限性分析。在个人绩效薪酬制度下，员工们获得的报酬主要取决于个人努力所创造的绩效量化的指标。在供电企业奖励金额有限制的情况下，容易造成员工之间开展不良竞争，这种竞争无形中阻碍了员工之间互相学习他人的有益经验，导致合作水平较低，影响员工在组织中个人关系的发展。当今供电企业面临着更为复杂多变的市场环境，企业在一种动态的环境中为获得竞争优势需要更灵活的组织结构，需要员工具有更高的能力，承担更大的责任，解决更复杂的问题，以绩效为主的薪酬方案却无法让员工直接看到能力提升带来的好处，高的能力并不能受到激励。
二、供电企业能力评价体系构建
1.H供电企业简介。H供电企业成立于1978年，是国家电网公司所属、由省电力公司直管的大型供电企业，目前共管辖五个县市电力局、六个专业管理所、三个营销中心和一个直一个代管县电力公司。
2.能力素质模型的构建。H供电企业从技能、知识、职业素养三个层面对能力素质模型进行构建，具体内容（如图1所示）。
H供电企业从三个层面来构建能力模型。第一层是H供电企业全员通用能力模型，即公司所有员工都要求具备的能力，包括基本技能、基本知识、基本职业修养三方面内容；第二层是各职类能力模型，即一个职位类别内的各相似岗位都应该具备的能力，是区别于公司内其他职位类别的能力；第三层是岗位专业能力模型，即一个具体岗位需要具备的特定能力，是区别于一个职位类别内部其他具体岗位的能力，例如人力资源部的绩效管理专责岗位需要具备绩效管理知识、倾听理解能力和细心等。公司以素质词典为基础，结合各个职类特性，分类设计能力要素调查问卷，并对调查问卷进行统计分析，最后依据分析结果、结合公司目标要求建立科学合理符合公司实际的能力模型。
为了选取隐性要素评价指标，H供电企业在本部发放了《本部职员能力素质要素评价指标调查问卷》，根据精简、关键的指标选取原则和调查统计数据显示，从25个隐性要素指标中提取了 8个公认度高的评价指标，最终确定了公司两级本部职员的能力素质模型（见下页表1）。
综合考虑公司薄弱的能力素质评价管理基础，所以对8个二级隐性指标采用360度灰评价法。选定的4个角度的评价主体通过填写员工隐性能力素质评分表，对评价对象的8个二级隐性指标进行1～5分的评价打分，从而获得这些二级隐性指标量化的5分制原始数据。H供电企业本部职员能力素质等级按从高到低的顺序设1～7级，分别服从参评职员总数的5%、10%、15%、40%、15%、10%、5%的强制正态分布比例；公司下属基层分子公司本部职员能力素质等级按从高到低的顺序设1～5级，分别服从参评职员总数的10%、15%、50%、15%、10%的强制正态分布比例。
三、能力评价模型在供电企业薪酬管理中的应用
能力素质模型在薪酬管理分配中的应用主要体现在如下两个方面的内容：分别是价值评价体系以及价值分配体系。首先，价值评价是指对企业中每位员工的贡献和素质潜力予以评价。其中对企业员工的素质潜力进行评价的目的是为了向员工提供人力资源管理开发内容与方法，而这些内容与手段是面向未来的，它与员工的职业发展与生涯规划相关，并为其提供帮助，使员工自身的人力资本实现不断的累积与增值，终身就业能力得到持续性的提高。其次，价值分配体系是建立在价值评价体系的基础上的，只有在完成科学的价值评价之后，价值分配体系才有意义。价值分配的目的是满足企业员工的多样化需求，回报员工对企业所做出的不同程度贡献，它采用的手段与方法是设计多元化的价值分配形式，具体的价值分配形式包括：各种荣誉权力、发展机会、基本工资、奖金补贴、福利待遇、附加社会保险、期权、股权等。
在薪酬管理分配方面，H供电企业将能力薪酬作为整个省电力公司薪酬体系中的一个补充模块，对员工的岗位工资模块进行小幅度的修正与微调，与绩效工资模块相辅相成、各有侧重。各基层企业及其各级组织可以根据员工能力素质考评维度分别设立相应薪酬项目，也可以设立一个整合的能力奖酬项目，打通能力素质考评结果的应用通道。譬如，设立专业知识奖，把专业知识的统计量值或考评分值、等级赋值作为该奖酬的核算因子；设立能力素质津贴，把工作态度或技能评价分值或等级赋值作为该奖酬的核算因子。一般而言，能力统计量值、考评分值或等级赋值的准确度、公信度高，则其调整薪酬的力度大，基层企业要循序渐进地调整薪酬差距的幅度。在能力素质考评初期，应将薪酬差距幅度控制在20%以内为宜，随能力素质统计考评机制的改善逐步加大调整薪酬的力度。
四、小结
随着中国电力体制的改革，对供电企业的管理水平和员工素质的要求越来越高，如何提高员工能力与企业竞争力，这给电力行业的管理提出了新的挑战。因此本文结合电力行业特点分析了基于能力评价的薪酬管理体系的重要性，梳理并优化了能力素质模型的构建流程、技术及方法，探讨了能力评价模型在供电企业薪酬管理中的应用方法。
参考文献：
[1] 彭剑峰，饶征.基于能力的人力资源管理[M].北京：中国人民大学出版社，2003.
［关键词］ 薪酬 定额定员 母子公司 工资总额
薪酬管理是人力资源管理的核心，占有重要战略地位。制定一个有效、合适的薪酬制度，是人力资源管理过程的一个重要内容（R.I.Henderson，1994）。从社会宏观的角度说，薪酬分配是推动经济与社会发展的基本动力，它关系到国民经济的健康发展、社会的稳定进步和人类的全面发展；在企业微观的角度来说，它又是决定一个组织成败的关键因素。
工资总额管理则是薪酬管理的一个方面。它和个体员工薪酬设计关系是团体和个体的关系，可以这么说，工资总额管理相对个体薪酬设计来说是中观层面的薪酬管理。由于工资的利益敏感性和刚性，它是企业管理的难点。
一、国内外研究现状述评
1.关于人力资本和最低工资水平，胡学勤（2001）认为在劳动力市场上，人力资本含量高的劳动者应该得到较高的薪酬，也只有使每个劳动力的人力资本价值都得到体现，社会总体劳动力资源才能得到有效配置。Solow(1979)认为在人工成本最小化的前提下，工人工资的努力弹性为1，工资变化一个百分点，则员工的劳动努力程度同方向变动一个百分点。魏章进（2006）认为恰当的最低工资标准并不会降低就业甚至能促进企业提高管理和技术水平，并确实能改善收入的不平等状况。
2.关于工资和绩效的关联性，李实(1996)和拉萨、辛格(1996)分别分析和证实了企业员工的平均工资， 特别是奖金水平与企业的利润率和留利率之间存在相关性。杜海燕和郭晋刚(1995)在柯布——道格拉斯生产函数中引入了工资总额中奖金比重这一解释变量，发现较高比例的奖金与企业较高的全要素生产率相联系。Rayton (2003)对美国制造业198 家企业的研究表明，业绩好的96家企业相对于102家业绩较差的企业，员工薪金与业绩相关性显著，弹性系数为0.1193。李汝萍（2009）认为企业的工资总额应综合考虑短期绩效和长期绩效指标。
3.关于工资总额的核算方法，谭浩（2006）提出了四种企业核定工资总额办法：a、全额挂钩办法：工资总额＝指标A×系数1＋指标B×系数2＋……＋指标Z×系数N；b、固定加浮动的办法：工资总额＝固定部分a＋浮动部分b＝固定部分a＋（指标1×系数1＋……＋指标N×系数N）；c、核定增长率的办法：工资总额＝上年工资总额×（1＋增长率）；d、层次划分的办法：即企业在人员定编的基础上，将企业所有岗位划分为三个层次：高层、中层和人数最多的岗位，参照市场化水平和企业历史数据分别确定这三个层次的工资水平，乘以各层次人数，得到工资总额。贾理奇（2008）认为国有企业工资总额增长比率由市场竞争力、财政贡献、社会贡献和管理水平四方面决定。李伟（2008）认为工资总额的水平状态主要是从工资总额的比率指标来考察的，以行业平均的劳动分配率、人事费用率、工资总额占总成本比重这三个比率指标为参照，衡量企业与行业对应比率指标的偏差程度。
二、母子公司工资总额管理的内容
1.制订工资总额管理政策
工资总额管理政策通常由人事部门按照最高管理机构的方针拟定，它强调的是支付标准与规模相当的竞争性企业的相对高低的差异。一般而言，企业的工资总额政策目标包括提高生产率、控制成本、实现分配公平。一个有效的工资总额管理体系应当具有以下几方面的效果: ①吸引和保持组织需要的优秀员工； ②激励员工高效率地工作；③公开并容易理解；④反映有依据的单位和公司的相对贡献；⑤不断创新、提高竞争力和公平感。
2.确定工资总额体系
确定工资总额体系就是确定工资总额的构成和各部分所占的比重。从国内外实践看，工资总额体系可分为三种基本模式: ①高弹性模式。在这种模式下，工资总额“死少活多”，即固定工资总额比例小，浮动工资总额即根据绩效确定的工资总额的比例大。②高稳定模式。与前一种模式相反，在这种模式下，工资总额“死多活少”，浮动工资总额即根据绩效确定的工资总额的比例小，固定工资总额比例大。③折衷模式。折衷模式结合了前两种模式的优点，它既有弹性，又能够不断激励企业提高绩效，而且还具有稳定性，是一种较理想的模式，它需要根据公司的生产经营目标和工作特点以及收益状况，合理地进行搭配。 转贴于
3.工资总额的控制和调整
工资总额控制是成本控制的一项重要内容。为了企业的稳定发展，自然不允许人工费用无限制地增长，企业的工资总额要控制在合理的水平，工资总额调整就是企业在实施过程中根据不断变化实际的情况和员工的反馈意见，不断加以修正和改进。工资总额方案运行过程中，可能会出现一些缺陷和问题，或者当初符合企业实际的工资总额方案也会在某些方面变的不尽合理，这时设计者或实施者就应该不断修正方案中的偏差。
三、母子公司工资总额管理体系设计
1.确定企业的工资总额管理策略
制定总体工资总额管理策略就是明确企业工资总额管理体系的总体思路。工资总额管理体系的设计首先要清楚企业的历史、现状和未来的发展，要尊重历史、立足现实、面向未来，为实现企业的战略服务；要确定工资总额来源的总量要求；要明确企业的确定工资总额依据，并在此基础上确定工资总额水平。工资总额管理策略包括工资总额水平策略和工资总额结构策略（刘军胜，2002）。
2.了解企业现状和趋势
在工资总额设计之前要首先了解企业发展历史、企业战略与文化、现有组织结构和现有人力资源概况及现行的薪酬制度等。通过深入细致的调查分析，发现现行工资总额制度存在的问题，弄清产生问题的原因、背景和条件，明确企业和员工的切实需求，确定工资总额管理体系设计的方向。
3.工作评价
工作评价的目的是通过对工作进行系统的和理性的评价，帮助我们确定工作结构，然后通过工作结构来决定薪酬结构，从而使企业薪酬制度符合内部一致性的要求。通过工作评价来对各项工作进行分析和比较，并评估各项工作对企业的相对价值，这是实现内在公平的关键一步。根据岗位评价所确定的各岗位的工作相对价值大小，不同岗位的相对价值可用一定的顺序、等级或分数来表示，某一岗位工作难度大、对任职者的素质要求高和对企业的重要性高，其相对价值和对企业的贡献也就越大。以每一岗位对企业的贡献和相对价值的大小为依据确定其工资水平，以保证薪酬制度的内在公平性。同时为进行薪酬调查建立统一的岗位评估标准，使薪酬调查结果具有实际参考价值。
4.薪资调查
所谓薪资调查，就是了解本地区、本行业的薪资状况。薪资调查的途径有以下几个: （1）国家和地区统计部门、劳动部门公开的统计资料；（2）管理咨询机构的薪资调查资料；（3）从相关企业的招聘信息中了解；（4）从企业的统计资料中了解。其中，国家和地区统计部门、劳动部门公开的统计资料具有权威性和准确性，信服力较强。因此，在确定各企业间关系时，可充分利用这些资料作为确定企业层次的依据。
5.确定各企业之间的工资关系
根据工作评价结果确定的工资关系，反映的是各企业内在价值的差异，这和市场工资率往往不一致，因此企业在确定工资关系时，既要考虑企业的内在价值，又要考虑劳动力市场的供求关系。
6.工资总额水平和结构设计
一般而言，现代企业薪酬体系是由基本工资、绩效工资、利润共享、保险福利以及期权期股的长期激励组成，工资结构是指一个企业的组织结构中各职位的相对价值及其对应的实付工资间保持着什么样的关系。对于工资总额管理来说，设计工资水平和结构，就是要确定工资总额的大致标准和各组成部分的比重。
7.工资总额方案的实施和修正
工资总额设计完成正式实施之前，还必须与企业员工，特别是企业的中层管理人员进行充分沟通并举办必要的培训。及时的沟通、必要的宣传和培训是保证薪酬改革成功的因素之一。人力资源部应充分介绍公司的工资总额方案制订的依据。工资总额方案运行一段时间后，必然会反映出一些缺陷和问题，设计者或实施者必须不断修正方案中的偏差。因此，为保证工资总额制度的适用性，应对工资总额的定期调整做出规定，使工资总额方案更加合理和完善。
综上所述，母子公司在设计工资总额管理体系时，在充分考虑影响工资总额管理体系设计的内外部因素的基础上，应按照战略导向、公平性、激励性、利益兼顾、适用性、合法性等原则，运用适当的方法实行工作评价，进行薪资调查，并对各企业进行分类，确定各企业间的工资关系，与绩效挂钩，从而合理确定工资总额的水平和结构。设计得当的工资总额管理体系，可以发挥很好的控制和激励作用，对企业实现自身的目标，取得更大的经济效益有着重要的作用。
参考文献
[1]刘军胜，薪酬管理实务手册(第二版)[M]，机械工业出版社，2005
[2]谭浩，集团公司内部的薪酬总额管理[J]，人才资源开发，2006（2）
关键词：企业竞争力；薪酬；薪酬管理
持续发展的成功企业其中一个重要的秘诀就是建立起合理有效的薪酬管理体系，从根本上保证人力资源的竞争优势，并将之转变为市场竞争的优势。
因此，薪酬管理作为现代企业管理的重要内容，是企业进行人力资源开发与管理的一个核心环节，对企业的生存、发展，加强企业的竞争力起着决定性的作用
一、薪酬及薪酬管理
薪酬又称薪资或待遇，它是指雇员作为雇佣关系的一方，通过劳动或工作换来的各种直接或间接的货币收入。它是经济类报酬和非经济类报酬的总和。论文百事通经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等，非经济类报酬是指员工获得的成就感、满足感或良好的工作氛围等。
所谓薪酬管理，是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的一个过程。薪酬管理的内容包括岗位评价与薪酬等级、薪酬调查、薪酬计划、薪酬结构、薪酬制度的制定与调整、人工成本测算等。薪酬管理的最终目标就是吸引和留住组织需要的优秀员工；鼓励员工积极提高工作所需要的技能和能力；鼓励员工高效率地工作；创造组织所希望的文化氛围；控制运营成本。有效的薪酬管理应遵循对外具有竞争力——支付相当于或高于劳动力市场一般薪酬水平的薪酬；对内具有公正性原则——支付相当于员工工作价值的薪酬；对员工具有激励性原则——适当拉开员工之问的薪酬差距。
二、薪酬管理在现代企业中的作用
薪酬是企业激励机制的重要组成部分，它在决定工作满意度，激发员工工作动机，增强企业凝聚力等方面起着举足轻重的作用。合理的薪酬制度不但能有效地激发员工工作的积极性、主动性，促使员工不遗余力地为企业目标奋斗，提高企业效益，而且能在人力资源竞争日益激烈的知识经济条件下吸引和保留住一支高素质、高竞争力的员工队伍。
三、现代企业薪酬管理的特点和优越性
在现代企业管理中，薪酬不仅具有传统的保健和激励功能，而且与企业发展、人力资源开发战略紧密联系在一起。能级制、长期激励、公开化是现代薪酬管理的三大基本原则。传统的以岗位和职务为基础的薪资体系应逐步转变为业绩工资体系和技能工资体系。薪酬等级的宽幅化也将是一个必然的发展趋势。现代的企业薪酬管理强调的是员工的主动性、协作性和创新性的发挥。现代企业已经开始尝试可变的薪酬制度，倾向于按业绩和竞争优势付酬，薪酬的概念已经突破“金钱”与物质的范畴，间接收入(福利)和一些非经济性报酬(心里收入)在薪酬设计中的地位越来越重要。
1)宽带薪酬计划。这种薪酬体系将原来报酬各不相同的多个职位进行了大致的归类，每类的报酬相同，使同一水平工资的人员类别增加，一些下属甚至可以享受与主管一样的工资待遇，薪酬浮动幅度加大，激励作用加强。
2)以技能与业绩为基础的薪酬体系。20世纪90年代以来，一些企业开始改变传统的以职务或工作价值确定报酬的做法，采用以“投入”(包括知识、技能和能力)为衡量依据的薪酬制度，鼓励员工自觉掌握新的工作技能和知识。这种做法适应了知识经济的本质与特征。同时，为了更好的激励员工，许多的企业也均采用了以业绩为基础的薪酬体系。这种政策的出发点不仅是为了降低成本，而更多的是为了强化员工的归属感和团队意识。
3)建立了团队的奖励制度。随着时代的发展，现代的企业发展更多的是需要团队的合作，事业的成功更多的是依赖团队的合作，而不仅仅是个人的作用。所以这个时候建立团队奖励制度是十分必要的。
4)逐渐重视薪酬体系中的非经济类报酬。广义的薪酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。非经济类报酬指员工获得的成就感、满足感或良好的工作氛围等。只有非经济类报酬才是激励员工的长期手段，所以现代企业越来越重视运用非经济手段对员工进行长期激励。
四、现代企业薪酬管理所存在的问题
1)薪酬制度随意性大。我国的企业，先后有技能工资制度、岗位工资制度等，然而现有的制度中级差还是很小，不能体现职位的价值和工作绩效的差别。而且，我国现有的工资管理很多还都是运动式的管理，没有正常的升级或降级，所以工资调整随意性很大。
2)薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位。企业经营战略不同，薪酬策略也应该不同，但目前我国企业大多实行统一的薪酬策略，很大程度上与企业经营战略脱钩。论文百事通
3)薪酬设计有不科学之处。首先，薪酬调查范围狭窄，调查数据缺乏真实可靠性。其次，没有科学的职位评价体系。
4)薪酬支付缺乏公开性、透明性。秘密薪酬支付只会引起员工的好奇心而四处打探，导致员工之间的互相猜测和怀疑。
5)奖金奖励和福利保险计划缺乏柔性，起不到激励作用。目前我国大部分企业奖金和奖励在相当程度上已经失去了激励的意义，变成了固定的附加工资。
6)薪酬结构不合理。到目前为止，我国的薪酬结构还没有摆脱计划经济的薪酬模式，基本上还是岗位效益工资制度。
五、现代企业薪酬管理未来的发展趋势
1)全面薪酬制度。薪酬不是纯粹的货币形式的报酬，它还包括精神方面的激励，比如优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会、晋升机会等，缺少任何一方都会使薪酬管理产生偏差。我国很多企业长期以来忽视了精神薪酬的重要性，精神薪酬的实施缺少一个完善的制度体系。
2)薪酬与绩效紧密结合。薪酬只有与业绩紧密结合才能够充分调动员工的积极性，提高雇员的绩效。普遍提高工资，但不考虑个人绩效，这将导致绩效的降低。从薪酬结构上看，绩效工资的出现丰富了薪酬的内涵，过去的那种单一的薪酬越来越少，取而代之的是与个人绩效和团队绩效紧密挂钩的灵活的薪酬体系。
3)“以人为本”的薪酬管理方案。传统的、以等价交换为核心的员工薪酬管理方案，正在被“以人为本”的人性化的、以对雇员的参与和潜能开发为目标的管理方案所替代。虽然“以人为本”的管理观念已经被我国很多企业所接受，但企业对理念的理解仅停留在喊口号阶段，企业中缺少一个体现人本思想的薪酬方案。
4)薪酬设计的差异化。薪酬设计的差异化是薪酬构成的差异化，其次是专门人员薪酬设计专门化。此外，在不同职位和不同性质岗位的考评指标制定和考评过程中，应避免“一刀切”做法，而我国很多企业的薪酬方案并没有体现出差异化。
5)有弹性、可选择的福利制度。即让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合。现阶段，我国很多企业，尤其是改制后的现代企业仍沿袭了传统单一的、无弹性的福利制度。
6)雇员激励长期化、薪酬股权化。其目的是为了留住关键的人才和技术，稳定员工队伍。其方式主要有：员工股票选择计划(ESOP)、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权等。由于各种原因，我国企业对薪酬股权化等激励方式尝试不多。
【关键词 】战略薪酬；预算；方法
一、战略薪酬预算的概念及其作用
所谓薪酬预算，实际上指的是管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支方面的权衡和取舍。举例来说、在新的财务年度，管理者需要综合考虑外部市场的薪酬水平、员工个人的工作绩效、企业的经营业绩以及生活成本的变动情况等各种要素，并就这些要素在加薪中分别占据的比重进行权衡。在企业的财务资源一定的情况下，企业在薪酬管理、人员配备、员工培训和其他的一些管理举措之间所投入的财务预算存在着一种此消彼长的关系。因此，薪酬预算的规模大小可以很清晰地反映出企业的人力资源战略重心；它同时也是整个人力资源方案中的重要组成部分，直接关系到企业的经营成功和员工们的心理感受。
二、战略薪酬预算的环境
在做薪酬预算之前，首先对企业所处的内部环境和外部环境加以了解是十分必要的。通过这一步骤，企业可以更清楚地了解自己目前的处境、市场和竞争对手的真实状况以及所面临的机遇与挑战，同时还会有助于自己制定相应的应对策略。企业预算坏境除了考虑企业现有薪酬状况外还需考虑如下三种环境：①外部市场环境。任何一个企业与其所处的市场间都会有着不可分割的联系。从薪酬预算的角度说，了解外部市场的一种常见方式就是进行薪酬调查。通过这种薪酬调查、企业可以搜集到有关基准职位的市场薪酬水平方面的信息，从而为企业的预算制定提供准确的依据，并随着市场坏境的改变而变化。②企业内部环境。企业制作薪酬预算的内部环境主要取决于组织既有的薪酬决策和它在招募、挽留员工方面所花的费用。为了清楚地把握企业自身当前的内部状况，企业必须能够回答出下面的这些问题：哪些员工会一直留在组织里？他们会得到怎样的薪酬水平？那些离开组织的员工的薪酬水平又是怎样的？事实上，诸如此类的问题有很多，而且都很关键。③生活成本的变动。企业在进行薪酬预算时，把生活成本的变动情况结合进去考虑是一种很自然的做法。毕竟薪酬最基本的功用就在于满足员工生活开支方面的需求。一般企业普遍采取的做法是选取消费价格指数（CPI）作为参照物，以产品和服务价格的变化来反映出实际生活水平的变动情况。
三、战略薪酬预算的方法
最常规的薪酬预算方法包括下面两种，即宏观接近法和微观接近法。
1.宏观接近法
所谓宏观接近法，是指首先对公司的总体业绩指标做出预测，然后确定下来企业所能够接受的新的薪酬总额，最后再按照一定的比例把它分配给各个部门的管理者，由管理者负责进一步分配到具体的员工。因此，特定企业里这一流程所需的层级次数是与组织结构的繁简程度成正比。在结构较为繁琐的传统型企业里，这一过程往往甚为繁复；一旦管理不力，很可能给组织带来较大的管理成本。
2.微观接近法
与宏观接近法相对应，微观接近法指的是先由管理者预测出单个员工在下一年度里的薪酬水平，再把这些数据汇总在一起，从而得到整个企业的薪酬预算。在企业的经营过程中，这一做法比宏观接近法更为常见。具体说来，整个过程应该包括以下这些步骤：
（1）对管理者就薪酬政策和薪酬技术进行培训。在采用微观接近法的情况下，各级管理者是决定企业的薪酬预算能否顺利进行的最重要的力量，因此，在实施具体的薪酬预算之间，有必要首先对他们进行培训。通过培训，应该使他们具备根据绩效表现向员工支付薪酬的意识，并掌握加薪和预算等方面的常规性薪酬技术。因此，培训的主要内容应该包括公司的薪酬政策、薪酬增长政策线、预算技术以及薪酬等级划分的原则等等。
（2）审核并批准薪酬预算。在管理者就各个部门里的薪酬预算形成初步意见之后，就需要对这些意见进行进一步的审核和批准。事实上，这一个大步骤又可以被细化为若干个具体的小步骤。首先，要对这些预算意见进行初步的审核，使它们与组织已经制定出来的薪酬政策和薪酬等级相符合；其次，把组织内部各个部门的薪酬预算意见汇总在一起，进行总体上的调节和控制，确保内部公平性和外部一致性的实现，保证各个部门之间的平衡；最后，管理层进行集体决议，确定出最终的预算意见，并确保得到决策层的批准。
（3）监督预算方案的运行情况，并向管理者进行反馈。制定出薪酬预算方案以及得到决策层的认可并不意味着薪酬预算控制的完结。从某种意义上讲，这一过程才刚刚开始。在预算方案下达至各个具体部门并加以执行的整个过程中，管理者必须对该方案的执行状况进行严密监控，一方面要保持与员工的畅通交流，了解他们的看法和态度，并对他们的反映做出积极、快速的反馈；另一方面也要从企业全局的角度出发、做好因时因地对方案进行调整的准备。
参考文献：
关键词：中小企业薪酬管理对策
一、我国中小型企业薪酬管理中存在的主要问题及成因分析
(一)薪酬设计缺乏战略思考
在企业进行薪酬设计的过程中，企业较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏战略思考。大多数中小企业能意识到薪酬关系到高素质人才的吸纳、滞留、潜质提升与潜力激发，但极少有中小企业会将薪酬作为其发展战略实施的杠杆。
(二)薪酬管理制度混乱
1.薪酬制度不规范、弹性差。很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收人。弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。
2.薪酬方案没有得到及时有效的调整。国内很多中小型企业往往不够重视调整和优化工资体系工作，薪酬系统一旦确定后就长期执行，结果使薪酬本身失去了应有的激励作用，或者是等到暴露出大量问题后不得不进行调整。有的企业虽然及时调整了薪酬方案，但新的方案没有在原来的基础上进一步优化，依然存在不科学的因素，有的甚至带来新的矛盾。
3.忽视薪酬沟通环节。现在许多中小企业都采用薪酬保密制，提薪或奖金发放不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价格的倾向，自然会削弱这些制度的激励和满足功能。薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”，管理层只有与员工通过相互交流，开放相关的薪资信息，才能使报酬制度变得更加有效。
(三)福利体系不完善
不重视员工的福利待遇，造成福利体系很不完善，具体有以下表现形式。一是对于《劳动法》规定的那些法定福利项目，很多中小型企业都没有按照规定执行。在中小型企业中，依法为员工上缴失业保险的比例就更低。福利项目是企业结合实际情况，根据员工的具体需要而设计的，但国内中小型企业在这方面普遍做的不好，有的企业是没有制度性的规定，全凭管理者一时高兴或企业效益较好时临时确定的方案，这种做法没有从制度层面上提供保障，对员工没有长期的激励作用，员工对自己将来能享受到的福利待遇也没有明确的预期。二是有的中小型企业对公司福利虽有制度规定，但一般涉及的内容较肤浅，也没有结合员工的具体需求，从激励的角度去设计福利项目，也谈不上有完善的福利体系。
(四)忽视非经济性报酬的作用
经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。有些企业的薪酬待遇虽然不低，但员工呆久了之后，普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象，这就是企业没有重视非经济性报酬的运用，员工缺乏精神激励的原因造成的。
二、我国中小型企业薪酬管理的对策
(一)强调薪酬系统的内部透明性
从原则上讲，一个公平合理的薪酬系统应该是公开的。公开的薪酬系统能为企业内部的每位员工提供一个明确的职业发展道路。一个有效的薪酬系统不仅要反映每个员工的绩效和岗位价值，还应该能够让每个员工明确自己在企业内部的发展方向。通过薪酬的上升通道反映员工的职业上升空间，使企业内的每个员工都能有职业发展的近期目标和远期目标，激励员工为达到目标而不断努力。同时，要求企业内部不同系列的职业发展道路对每个员工都是公开和透明的，保证大家对自己职业发展的选择权利。员工正是在不同系列的薪酬上升通道的比较和选择过程中，根据自身的情况确定自己的职业发展目标，所以一个公开的薪酬系统能够保证企业和员工稳定可持续的发展。一个公平的薪酬系统应该是能够反映员工的绩效的，应该是与企业的考核紧紧联系在一起的。根据激励理论中的期望理论，当员工认为努力会带来良好的绩效评价从而带来更多的收人时，就会受激励的驱使而付出更大的努力。同时公平理论又告诉我们，激励不仅受到绝对公平的影响，还受到相对公平的影响。因此，为使薪酬对员工激励水平最大化，员工应该了解组织是如何定义和评估绩效的，了解与不同绩效水平相联系的报酬水平。公开的薪酬系统能够使制度上的不公平更有可能发现和得到纠正，这有利于管理层发现并纠正错误，在企业内部建立起公平竞争的良好氛围。
(二)保持薪酬系统的适度弹性
中小型企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值，并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上，结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏，这种变化的依据是考核一个周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。
(三)根据企业内外环境的变化及时调整和优化薪酬系统
企业可以通过市场薪酬的重新调查和员工的薪酬座谈会等形式来了解薪酬系统的合理性，如果存在不科学和不够完善的地方，应该选择适宜的时机进行调整优化。薪酬系统的调整包含两方面的内容：一方面是指调整个别或部分员工的薪酬待遇；另一方面是指对全体员工的薪酬方案进行调整。对个别或部分员工的薪酬进行调整是基于以下两种情况的考虑：一是企业在制定薪酬方案时考虑不周，或者是当时的情况发生了变化，在执行过程中发现有必要对部分员工的薪酬待遇进行调整；二是部分员工为企业做出了贡献或成为公司重要的技术研发人员或管理人员，而又没有办法通过升迁来提高他们的待遇，这种情况就需要对他们的薪酬进行调整。对全体员工薪酬方案的调整涉及的面较广，一般来讲，当出现以下情况时企业就要考虑调整全体员工的薪酬方案：一是企业的外部环境发生变化。如同行业或同地区的薪酬待遇都在提高。二是企业的发展进人成长期。处于这个时期企业的业务量不断加大，产品适销对路，市场份额不断提高，企业的经济总量和利润总额有较大幅度增长。这个时候企业要考虑员工的价值，在分配利润时要兼顾员工的利益。三是企业进人衰退期或面临较大的竞争压力，产品市场份额不断萎缩，这个时候企业需要考虑尽力降低综合成本，包括人员成本。四是企业经过一段时间的经营后，原来的薪酬体系可能会失去其科学合理性，存在较多问题，并引起内部矛盾，已经不能适应企业发展的需要，这个时候企业就要考虑对原有的薪酬体系进行优化，重新达成平衡。出现以上情况时，企业应当采取有效措施调整薪酬方案，使新的方案在原来的基础上进一步优化。
(四)要善于运用非经济性报酬
员工的需要是多层次的，员工所希望获得的除了物质薪酬外，还希望得到精神薪酬，也就是基于工作任务本身的薪酬，如工作的挑战性、责任感、成就感、个人发展的机会、关怀、赞赏、尊重等。尤其是对于技术人员和管理人员，精神薪酬和员工的工作满意度有相当大的关系。目前，劳动力市场上出现了一些因为在大型国有企业中没有发展机会而愿意进人中小企业，寻求个人发展的技术人员和管理人员，中小企业如果能在精神薪酬方面给予他们更多的发展机会和挑战感、责任感，就会吸引这些人才为企业服务，促进企业的发展。在员工需求日趋复杂化的今天，中小企业经营者应该在重视物质薪酬的同时，给予精神薪酬更多的关注，真正把人力资源作为企业的第一资源，吸引优秀人才，留住优秀员工，减少员工流失率。
论文摘要:薪酬管理外包已成为一股潮流。A化学工程公司遵照成功薪酬管理外包的九个主要步骤，确定将薪资发放、福利管理、高级管理人员薪酬、职位评价和薪资调查等活动外包，依据选择人力资源外包服务商的成本维度、质量维度和合作维度的三个影响因素，采用协商选择法来确定外包服务商，建立监控薪酬管理外包活动的质量和时间进度的机制以及薪酬外包风险控制机制，以便提高薪酬管理外包质量和防范薪酬管理外包风险。
自上世纪80年代末，随着世界经济一体化、国际分工的发展和细化、信息技术迅猛发展、企业经营全球化的推进和知识经济兴起，人力资源管理外包在世界范围内日益兴盛，渐成风潮。据统计，目前世界五百强企业中有95%以上通过实施人力资源管理外包降低了人力资源管理成本，同时提高了人力资源管理水平和工作效率，进而促进了企业的发展。今天，薪酬管理外包、员工培训外包、员工招聘外包等已成为众多人力资源管理者和人力资源专家的共识，并且已被许多知名公司付诸实践，这些公司也从人力资源管理外包中获得了许多实实在在的收益。因此，笔者结合曾在A化学工程公司(以下简称A公司)工作的经历以及近几年的企业管理咨询实践，对正在进行的A公司的薪酬管理外包方案设计提点建议，以便为转型中的A公司的人力资源管理外包提供借鉴。
一、A公司薪酬管理外包的必要性与可行性分析
(一)A公司概况
A公司成立于1966年，是国家大型综合性化工施工企业，具有化工、石油工程施工一级资质，工程总承包和境外工程承包资质，境外劳务合作的经营权，是中国五百家最大经营规模建筑业企业之一。四十年来，A公司市场渗人到国内三十多个省、市、自治区及巴基斯坦、马来西亚、突尼斯、哈萨克斯坦等国家。公司原有职工总数7000余人，现有职工总数4856人，其中专业技术管理人员1462人，在专业技术管理人员中高中级管理人员为805人，专业技术管理人员的年龄结构、学历结构、专业结构、职称结构较为合理;公司各类技术工人2712人，其中工人技师100人，技术工人种类齐全、结构较为合理。A公司各工种配套齐全、装配精良、技术精湛。目前，公司的组织结构是直线职能制结构，由总经理、副总经理(三总师)、经理助理(副三总师)，12个机关部室、15个分公司和13个直属单位组成。
(二)A公司的薪酬管理制度及薪酬管理中存在的问题
作为大型国有化工施工企业，A公司依照国家有关法律、法规和上级主管部门的有关规定，制定公司薪酬管理制度，目的是使薪酬体系与市场接轨，激发员工活力;把员工个人业绩与团队业绩结合起来，共同分享公司发展带来的收益;促进员工价值观念融合，形成吸引人才和留住人才的机制，最终推进公司总体发展战略的实现。薪酬分配的依据是岗位价值、技能和业绩。薪酬设计的性质在于薪酬总量适当调整，重在结构调整，打破既有工资体系的重新设计，对原工资实行封存式管理。薪酬分配遵循竞争性、激励性、公平性、经济性原则。薪酬体系包括岗位绩效工资制、技能绩效工资制、承包经营提成工资制、年薪制、工资特区及非正式员工工资制。公司提供的福利和补贴有医疗保险、失业保险、养老保险、工伤保险、住房公积金和交通、通讯等其他补贴。
目前，A公司根据集团总公司薪酬管理制度制定了自己的比较完善的薪酬管理制度，然而其薪酬管理的效果总是不尽如人意，暴露出了如下一些问题:由于公司人力资源系统的员工绝大部分都是半路出家，其中大部分人又是从工人中选调的，他们缺乏薪酬管理的专业特长，认识不到薪酬体系应该与公司的战略、人力资源战略相结合，基本上是照搬集团总公司的薪酬体系，未进行过科学的职位评价，员工工资是身份工资而非职位工资，薪酬设计缺乏针对性，激励手段单一，薪酬管理制度常常流于形式;工资分配没有与劳动力市场接轨，易造成人才流失;岗位工资标准过低，级差小，技能工资未能与职工实际技术等级挂钩，工资导向作用难以体现;保险福利计划缺乏灵活性和针对性，难以满足员工多样化的要求，达不到设置保险福利的目的;员工薪资晋升渠道单一，工资增长机制存在问题，工资调整随意性很大;在年薪制中，考核指标设置不够科学合理，风险与收益不对称，激励与约束不统一，兑现时间偏长，激励不足;承包经营提成奖金数额设置偏低并且缺乏弹性;对专业技术人员、管理人员缺乏相对独立的薪酬政策，技术人员和一线工人的工资偏低，特别是非正式员工的工资更低，造成同工不同酬等。
(三)A公司薪酬管理外包的必要性与可行性薪酬管理外包是指客户企业与其外部服务商之间建立合作关系，由外部专家负责该企业薪酬部门的日常管理工作。薪酬管理外包可分为全部外包和部分外包两种。全部外包是指客户企业将薪酬管理工作全部委托给专业的中介机构进行，部分外包是指客户企业将薪酬管理工作中的部分外包给专业的中介机构进行。为了在激烈竞争的市场环境中生存和发展，确保企业高层管理人员重点进行与企业经营息息相关的战略性活动，增强企业的核心竞争力，许多企业都在寻求薪酬管理外包，将繁杂的薪酬管理事物性工作外包。同时薪酬管理外包还可以获得许多优势:在不增员的情况下获取额外的科学职位评价、薪资调查、薪资方案设计等技术专长;将技术投资转向外部服务机构;更好地管理薪酬成本;更好地控制管理成本(薪酬管理外包成本可能超过或低于当前的成本，取决于企业希望提高服务、质量、技术专长的幅度)，节约人力资源管理成本和时间，聚焦人力资源管理战略性业务;薪酬外包侧重于薪酬与劳动力市场接轨，根据顾客的需要提供有针对性的薪酬和福利设计，达到内外平衡，有利于发挥薪酬福利的导向、激励作用。
作为大型国有化工施工企业，A公司拥有大量繁琐与市场数据息息相关的薪酬福利管理活动，也期望能节省出一部分薪酬管理工作所耗费的时间，以便投人更多的人力、时间来进行与人力资源有关的经营问题，并且已经尝试和体验过招聘外包等人力资源工作，所以，A公司适宜进行薪酬管理部分外包。A公司通过薪酬管理外包，可以解决公司薪酬管理中存在的一些问题，提高管理的质量和效益，真正发挥薪酬的保障、导向、激励作用。同时还可节约人力资源管理成本和时间，使人力资源部门能够聚焦战略业务，从而增强企业的核心竞争力。尽管薪酬管理外包必然会发生风险，但薪酬管理外包已成为许多人力资源管理者、人力资源专家和企业家的共识，并且已被许多知名的公司付诸实践。因此，薪酬管理外包业务的迅速发展，给遍布国内外众多施工项目的A公司提供低成本、高质量并且有针对性薪酬管理外包提供了借鉴和可能。
二、A公司薪酬管理外包方案设计
一般来说，成功外包薪酬管理职能有12个步骤。A公司将依照其中的主要步骤来规划设计薪酬管理外包方案:
(一)根据薪酬管理成本效益分析，做出薪酬管理外包决定
首先，成立一个由来自A公司内部不同职能部门(如人力资源部、财务部、技术部)的五至七人组成的由主管人力资源工作的高级经理担任该委员会主席的薪酬管理外包委员会，全面负责薪酬管理外包工作中的薪酬管理外包决定、确定薪酬管理外包内容、选择外包服务商、签订外包合同、外包沟通及激励监控外包商、评估薪酬管理外包等管理工作，并明确由人力资源部负责薪酬管理外包工作的日常管理。然后，在薪酬管理外包委员会的组织下，进行公司薪酬管理成本效益分析，决定是否薪酬管理外包。
(二)确定薪酬管理外包的内容
根据A公司持续快速发展的需要，结合公司作为大型国有化工施工企业的特点，依据公司人力资源战略规划，在对公司所处发展阶段、组织结构、薪酬管理的独特性、薪酬管理外包成本效益分析和对企业自己拥有的薪酬管理队伍盘点的基础上，决定将下面四个方面的薪酬管理活动外包给服务商。 第一，薪资发放。薪资发放是指首先由专业人力资源机构配合进行符合企业发展的薪酬方案设计和员工绩效考核，在此基础上制订具有激励机制且符合企业成本控制需求的薪酬方案，然后根据员工绩效考核结果，制定薪酬发放标准并代为发放工资，它不同于我国很多企业现行采用银行工资的形式。目前，A公司作为劳动密集型企业，有15个分公司和13个直属单位分布在全国各地，施工项目多达20余个，施工战线遍布国内外16个城镇乡村，各地的薪资标准和劳动力市场价格不一样，如果由专业机构代为跟踪操作薪资发放，一方面可以减少管理时间、降低管理成本，另一方面可以确保员工的薪酬与市场接轨，使之时刻处于公平状态，有利于吸引和留住人才。
第二，福利管理。企业的福利体现了企业对员工的关心，最易使员工感到个人与企业利益的相关性，从而形成对企业的归属感和认同感。企业中的福利五花八门，名目繁多。有国家法定的福利，还有企业自己提供的有利于企业和员工发展的福利项目。一般来说，国家法定的福利政策性强，企业自己的福利繁杂又缺乏灵活性和针对性，福利管理费时又费力。如果不是由专业人员来设计操作，恐怕难以达到设置福利政策的目的。所以，A公司把福利业务交给外包服务商代为管理，可以获得专业而优质的服务，同时还可以因此降低企业的经营风险。
第三，高级管理人员薪酬oA公司作为国家大型综合性化工施工企业，公司的经济效益与分公司经理、直属施工队队长、项目经理等高级管理人员的管理息息相关。所以，如何设计上述这些高级管理人员的薪酬，发挥薪酬的导向、激励作用，对于调动他们的积极性，促进公司的发展具有十分重要的作用。它需要按照职位规模、公司规模、管理职责范围进行薪资水准的地区性和全国性调查，需要以比较灵活的、个性化的方式管理高级管理人员薪酬。因此，A公司上述这些高级管理人员薪酬的管理适宜于外包给专业中介机构，以获得优质的专业化、个性化服务，从而有效发挥薪酬的导向激励作用。
第四，职位评价和薪资调查。职位评价是建立在企业职位分析的基础上的基础性人力资源管理活动，其主要服务对象是建立企业职位价值序列和设计企业薪酬体系。职位评价具有重要的战略意义。薪资调查是薪酬管理最基本的工作，它是通过一定的调查手段，获取企业内部和外部信息，使企业薪酬设计、内外薪酬均衡水平以及内部岗位之间薪酬水平更趋合理，使企业薪酬具有竞争力。内部调查主要是工作量盘点和岗位评估。外部调查主要是对同行业、同区域企业的薪酬水平进行调查。从专业、成本的角度，薪资调查也宜委托给专业机构进行。
(三)起草项目计划书要求
在决定了将有些薪酬管理活动外包之后，A公司应当起草一份项目计划书要求寄给外包服务商。项目计划书要求应根据A公司要实施的外包项目来起草，应集中说明薪资发放、福利管理、高级管理人员薪酬、职位评价和薪资调查等外包薪酬服务信息。同时企业还要向外包服务商提出一些有关技术方面的特殊问题。项目计划书要求主要有A公司想要外包出去的薪酬活动及服务的详细信息，包括最新的职务分析。请服务商提供自己的背景信息、主营业务范围、采用什么方法进行职位评价和薪资调查、描述工资发放和福利计划管理过程、有关高级管理人员薪酬数据及曾服务过的客户、服务质量、服务收费等信息。要注意的是，在项目计划书要求中，A公司不要索取许多不需要的信息。同时项目计划书要求草稿应征求A公司外包委员会的意见。
(四)挑选服务商并寄送项目计划书
其实，有许多富有经验的公司可以提供A公司所需要的任何薪酬管理服务。有些公司只提供某一专业领域的薪酬管理服务，有的公司则具有5-6个核心薪酬管理的专业能力。根据项目计划书的要求，依据服务商对A公司的了解程度，A公司挑选了三个服务商，并将项目计划书寄送给他们。
(五)评价对项目计划书要求的回复
A公司薪酬管理外包委员会可考虑从薪酬管理外包商的品牌、主营业务范围、曾服务过的客户、服务质量、收费高低、合作沟通能力等几个方面综合评价对项目计划书要求的回复。品牌是企业最为重要的无形资产，是企业核心竞争力的重要组成部分。品牌资产包含品牌认知度、品牌知名度、品牌忠诚度、品牌联想和其他资产。品牌资产是通过长期投资和营销努力，而建立在顾客心目中的对品牌的态度。品牌重要但不必要。主营业务范围就是考察薪酬外包服务商是否能提供给客户所欲求的薪酬外包服务以及外包服务商的薪酬外包资格及等级的高低。收费则要考虑外包商为完成客户的外包任务而提出的报酬是否合理，是否低于客户自己管理所消耗的成本。合作沟通能力考虑的是外包商是否能与他的客户之间密切沟通、愉快合作，能否实现双赢的目标。
(六)选定薪酬管理外包服务商
选定合适的外包服务商无疑是A公司薪酬管理外包成功的关键。首先要确立选择外包服务商的原则。A公司选择外包服务商可以考虑采用人力资源外包商选择的三维度因素:成本维度(价格、交易成本)、质量维度(外包商专业水平、经验、运营状况)和合作维度(亲密、共同愿景和沟通)。其次，确定选择外包商的方法，即利用协商选择法来选择外包服务商。A公司先通过同提供项目计划书要求的回复的三家外包服务商分别进行协商，经过综合评价后再确定适当的合作伙伴。
(七)审查、谈判和签订合同
A公司应选派由精干的律师、财务人员和谈判高手等专业人员组成的审查谈判团队对外包服务商提供项目计划书要求的回复文件进行审查和与外包服务商就外包合同进行充分的协商、谈判。协议达成外包商选定之后，A公司要与外包商签订详尽明确的合同，以便于薪酬管理外包合同的监督、执行和评价，也是为了防范合同风险。
(八)在公司内就有关薪酬管理外包的决定进行沟通
在公司内就有关薪酬管理外包的决定进行有效而及时的沟通，是保证外包活动成功的关键。A公司将有关薪酬管理外包，往往会影响一部分员工的利益，所以做出薪酬管理外包决定后，要与员工进行合理有效的沟通，取得他们的理解，让员工了解其在外包中所应扮演的角色，以便更积极地进行相关工作内容，做好本职工作。
最后，A公司应建立一种监控各种薪酬管理外包活动的质量和时间进度的机制，跟踪监控以确保薪酬管理外包的效果物有所值。同时建立薪酬管理外包风险预警机制、控制机制和激励约束机制，最大限度地防范薪酬管理外包风险。
【摘 要】 2012年下半年，酝酿了8年之久的收入分配体制改革总体方案再次引起社会各界的普遍关注。提高国企的利润上缴比例，限制国企高管和部分员工过高薪资水平的呼声高涨。而瑞安市国有企业近年来却由于薪酬分配不合理，重要岗位、关键人员的薪酬明显低于市场，致使人才大量流失，更是招聘不到社会上的优秀人才。一边是限高的呼声，一边是人才的大量流失，针对这一现象，本文首先分析了瑞安市国有企业薪酬分配体系的现状和不足；并在此基础上提出了以人为本的国有企业薪酬设计方案。
【关键词】 国有企业 薪酬体系 绩效 以人为本
一、引言
人才是企业最重要的资源，是企业具有核心竞争力的主要因素。企业在激烈的竞争中能否胜出，最主要取决于是否拥有一流的人才。然而，每个企业都难免面临人才的流失，现今，国有企业人才流失尤为严重。如何留住人才，如何吸引市场上的高素质人员加入国有企业的队伍，如何有效地调动和激发员工积极性提高企业的经济效益，其薪酬分配体系设计的合理性显得至关重要。本文结合瑞安市国有企业的薪酬分配制度对国有企业薪酬制度设计进行探讨。
二、瑞安市国有企业的薪酬主流模式及其不足
（一）瑞安市国有企业的薪酬主流模式
瑞安市国有企业的薪酬主流模式是在岗位价值基础上构建的岗“效”工资 。这种薪酬模式是岗位薪酬模式的升华版，是以岗位的重要性以及该岗位对企业的贡献价值作为衡量薪酬的主要依据，即在确定员工的薪酬时，首先要对岗位本身的价值做出客观的评价，再根据评价结果确定岗位薪酬等级，然后根据岗位人员的技能（技术职称）、工龄差异赋予一定比例的薪酬。
岗“效”薪酬模式主要包括三个部分：（1）岗“效”工资。根据员工所在岗位工作责任轻重、工作技能要求高低、工作环境优劣和工作强度大小评定后而确定的工资，是员工工资收入的主要组成部分。岗“效”工资一般实行同岗同薪，岗变薪变制。（2）工龄工资、职称技术津贴。根据员工工作资历和为企业服务年限以及职称的高低确定的工资，这部分工资所占比例较小，大约占总薪酬的5%。（3）节假日等福利费。发放金额全体人员均等，大约占总薪酬的5-10%。岗“效”薪酬模式实现了同岗同酬，企业内部类似岗位公平性较强。同时彻底摈弃了论资排辈的旧习，有益于调动员工的积极性，营造进取向上良好的企业氛围。并且这种薪酬模式考核简单、计算简便，不仅人工成本节省，每个员工对自己的薪酬均能如实掌握。
（二）瑞安市国有企业薪酬主流模式的不足
虽然在岗位价值基础上构建的岗“效”薪酬模式相对于单一的年功薪酬模式有了较大的改进，但是仍然难以满足现代企业发展的需要。内部激励不足，缺乏市场竞争性等缺陷明显，主要表现为以下几个方面：
1、.薪酬标准普遍偏低
目前瑞安市国有企业的薪酬标准普遍偏低，尤其是关键人才、高素质以及市
场稀缺性人员相对应的薪酬普遍低于市场。人才容易流失，一有机会，这些关键人物就会另谋高就，而企业对市场上高素质人员又缺乏吸引力。
2、.薪酬级差较小
各等级间差距不大，平均主义的现象仍然较为严重。没有很好的体现不同级别之间的责任、风险的大小，难以激发员工、尤其是中高层管理人员的工作热情。而部分低素质人员则可能对企业产生极度的依赖感，长期以往，恶性循环。
3、.不能很好体现岗位之间的薪酬差别
同一级别不同岗位的人员均实行相同的标准，没有很好的体现岗位之间的差别，导致部分员工的实际价值与相应的薪酬不对等。容易出现由于专业的原因或岗位的需求，一个员工长期得不到晋升，尽管本职工作十分出色，个人能力很强，而由于岗位导向的薪酬制度更看重内部岗位价值，其收入水平很难有较大的提高，从而影响其工作的积极性。同时也存在岗位设置需求聘用的人员，该人员能力根本无法达到却同样享受该级别的薪酬。
三、如何科学合理地设计国有企业薪酬分配方案
从瑞安市国有企业薪酬制度实践中，针对其现状和不足，可以从以下方面科学合理地设计国有企业薪酬分配方案。
（一） 薪酬水平市场接轨
第一，通过调研掌握市场薪酬行情。比如，通过对同行业、相关联行业、市场上规模相当的其他企业的类似岗位薪酬水平进行调查，将其调查结果作为以岗位效益为主的员工薪酬设定的参考依据；搜集各级别专业技术人员的市场薪酬水平，作为专业性人员、技能高低决定工作效率为主的这类员工薪酬定位的重要参考依据。第二，在充分调查，切实掌握行情的基础上，根据企业自身的发展战略、人才策略、实际承受能力等综合因素，采取适当高于、等于或略低于市场水平的薪酬。同时，要时时掌握市场薪酬行情，根据其变化对企业薪酬设定及时进行调整。尤其是企业核心人物、关键岗位、市场上稀缺人才的市场薪酬标准要准确地掌握，对其薪酬需根据市场动态不断加以修订完善，使其与外部市场保持高度的匹配，确保薪酬外部竞争力，以期达到稳定、保留企业内部优秀人才的目的。
（二）薪酬绩效挂钩
工作效益与薪酬紧密挂钩，将目前的同岗同酬转变为同效同酬，在每个岗位、每个专业领域设置级别，不仅强调岗位价值，更突出个人能力及其对企业的贡献，使高素质、高技能、高效益的员工获得高报酬，使人才的价值在薪酬分配中能够得到真正的体现，避免了因岗位限制导致薪酬分配不公的现象，突破了岗位不变薪酬不变的局限，充分调动了员工的工作热情，使之更好的为企业服务。当然这里所指的绩效范畴不仅仅包括个人的工作效益，更是涵盖了团队的整体效益。因此评价时要综合个人与团队，强调个人对团队效益的贡献率。需要强调的是，在推行薪酬绩效挂钩的同时，企业必须建立健全相配套的考核机制。科学有效的考核机制是薪酬分配体系得以成功运行的前提，如果绩效考核机制不完善势必造成新的不公平，从而导致制度失效。设置考核机制时，要重视可操作性，考核指标细化程度适宜，尽量采用量化的方式进行考核，使考核结果趋于明朗化，以致更加公平。
（三）薪酬模式综合多元化
集合多种分配模式的优点，结合企业自身的特点，规划出灵活多样的分配模式。岗位性质的差异、专业的差别、个别员工的特殊性，如采用单一的薪酬分配模式不一定都适用，存在局限性。因此，企业宜采用综合性、多元化的薪酬模式。对于生产人员可采用在质量基础上推行计点到位、绩效联酬的分配模式；对于销售人员可采用市场化的绩效薪酬模式，对于专业技术人员可采用结合技能的绩效薪酬模式，而管理人员则可结合职务级别采用“岗”效为主的薪酬模式，并将中层干部的绩效工资与部门绩效全面挂钩，注重整体效益和团队建设。是否有效的激励员工，吸引和保留人才，从而实现企业目标的最大化，是评价薪酬体系设计合理性的主要指标。因此企业薪酬模式的选择应遵循自身的战略目标、企业文化等因素。
（四）重视福利薪酬，创新激励形式，推进人文关怀和精神激励工程建设
1、.重视福利薪酬
薪酬是一个广义的概念，货币性质的经济性薪酬无疑是其组成部分，而非货币性质的福利薪酬也应纳入其范畴。福利薪酬不够重视，不具有较强的吸引力是现今薪酬体系普遍存在的通病，亟待改善。（1）合理规划企业文化。优秀的企业文化能塑造企业良好的形象，凝聚员工的向心力，使员工极具归属感和自豪感，达到员工步调与企业目标相一致。因此，企业需创新理念，把企业文化建设融入到福利薪酬设计中。（2）营造良好的工作环境。办公场所的宽敞与否、装饰的好坏只是评价工作环境的一小部分，不属于我们设计的范畴，其软件部分的建设才是我们关注的重心所在，也就是如何营造温馨、舒心、顺心的工作环境。企业应秉承人性化的理念，并结合自身特性、员工结构层次等因素加以设计。可以通过建立职工休息室、职工书屋、健身室等设施，以提高工作环境指数，满足员工深层次的需求。（3）提供员工学习和发展的平台。关注员工的个人发展和职业生涯的规划，尽可能给员工创造学习和发展的机会，以期将员工的个人目标价值和企业目标价值有机地结合，实现双赢。
2、 .创新激励形式
激励形式老套、一成不变势必效果下降，因此不仅要加大激励力度，激励形式也要不断创新、不断更新，丰富多样且具有针对性。如对优秀员工的家属进行慰问，向其致谢，并给予温馨的礼品和一定的奖金，使其获得成就感。针对新人，推出最佳年度新人奖；针对在本单位工作年限较长的员工，推出成就奖等。同时还可以设立工作创新奖、年度业绩杰出贡献奖、合理化建议奖、最佳学习型员工奖等单项奖励方案作为薪酬分配方案的补充。
人，不仅有物质层面的需求，精神层面的需求更胜之。因此企业要了解员工的真正需求，在提供给员工具有市场竞争力的经济性薪酬的同时，更应关注员工的精神需求。关爱员工，与员工加强沟通，肯定员工的劳动成果和个人价值，尊重员工的主体地位和个性差异，重视员工的需求和满意度，关心员工的精神生活。把人文关怀、精神激励作为一项重点工程来抓，让员工真正感受到企业的关怀，真正品嚼到工作的幸福感。
综上所述，企业的背景、性质、经营环境不同，其薪酬体系设计的重点有所侧重，企业需结合自身的实际情况，高度遵循企业战略，合理规划适合企业发展的薪酬体系。随着社会的进步，企业的发展，我们的薪酬体系应随之不断调整，而营造一个既公平又非大锅饭，既符合企业实际情况又具有竞争力的薪酬体系，完美诠释以人为本的设计理念，将是每个企业薪酬体系设计永恒的课题。
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［关键词］中小企业 薪酬管理 对策
一、国内中小型企业薪酬管理中存在的主要问题及成因分析
（一）薪酬设计缺乏战略思考。
在企业进行薪酬设计的过程中，企业较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等，而对整个薪酬的界定缺乏战略思考。大多数中小企业来说，能意识到薪酬关系到高素质人才的吸纳、滞留、潜质提升与潜力激发，但极少有中小企业会将薪酬作为其发展战略实施的杠杆。
(二）薪酬管理制度混乱
1、薪酬制度不规范、弹性差
企业制定一套科学合理的工资体系是薪酬管理的最基本工作，然而国内部分中小型企业在工资体系管理方面却存在种种问题。很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度，员工的工资标准是约定俗成或由企业领导随意确定，员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的办法，员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收入。弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少，在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少，总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。
2、薪酬方案没有得到及时有效的调整
工资体系方案没有得到及时有效的调整是中小型企业薪酬管理的问题之一。企业在运行过程中，根据内外部环境的变化及时调整和优化工资体系是至关重要的。国内很多中小型企业往往不够重视这项工作，薪酬系统一旦确定后就长期执行，结果使薪酬本身失去了应有的激励作用，或者是等到暴露出大量问题后不得不进行调整。国内中小型企业在这方面存在问题的具体表现是，有的企业没有在适宜的时机果断调整，最终没有收到良好的效果。有的企业虽然及时调整了薪酬方案，但新的方案没有在原来的基础上进一步优化，依然存在不科学合理的因素，有的甚至带来新的矛盾。
3、忽视薪酬沟通环节
现在，许多中小企业都采用薪酬保秘制。提薪或奖金发放的不公开，使得员工很难判断在报酬与绩效之间是否存在着联系。同时，信任的问题也一样的存在。人们既看不到别人的报酬，也不了解自己对公司的贡献价值的倾向，自然会削弱这些制度的激励和满足功能。薪酬管理的一个重要原则是“薪酬就是沟通”，管理层只有与员工通过相互交流沟通各自的意图，开放相关的薪资信息，才能使报酬制度变得更加有效。
（二）福利体系不完善
国内中小型薪酬管理的另一个是不够重视员工的福利待遇，造成福利体系很不完善，具体有以下几种表现形式。对于《劳动法》规定的那些法定福利项目，很多中小型企业都没有按照规定执行。在中小型企业中，依法为员工上缴失业保险的比例就更低。造成这种连基本的法定福利项目都没有给员工保障的原因有：很多企业的管理者没有从战略的角度认识到人才对企业发展的重要性，认为这部分的支出对企业来讲是多余的；国家和地方有关部门在这方面的执法和监督力度不够，导致长期没有依法经营的这些企业相安无事，长此下去有些企业的管理者在这方面的观念也就逐渐淡薄。对于法定福利项目都没有依法执行的中小型企业来讲，更谈不上做好个性化的公司福利了。关于公司福利项目，是企业结合实际情况，根据员工的具体需求而设计的。国内中小型企业在这方面普遍做的不好，有的企业是没有制度性的规定，全凭管理者一时高兴或企业效益较好时临时确定的方案，这种做法没有从制度层面上提供保障，对员工没有长期的激励作用，员工对自己将来能享受到福利待遇也没有明确的预期；有的中小型企业对公司福利虽恶性哗然有制度规定，但一般涉及的内容较肤浅，也没有结合员工的具体需求，不是从激励的角度去设计福利项目，也谈不上有完善的福利体系。
（三）忽视非经济性报酬的运用
国内很多中小型企业在设计薪酬方案时往往不够重视员工的非经济性报酬，有的甚至是完全忽略。非经济性的报酬包括参与决策、学习与进步的机会、挑战性工作、就业的保障性、员工个人价值的实现等。经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀，是对员工精神上的激励。有些企业的薪酬待遇虽然不低，但员工呆久了之后普遍都有工作没有精力、缺乏激情的现象，这就是企业没有重视非经济性报酬的运用，员工缺乏精神激励的原因造成的。
二、我国中小型企业薪酬管理的对策
根据我国中小型企业薪酬管理存在的主要问题，参考借鉴国外的成功经验，按照薪酬管理的成功规律并结合国内中小型企业的实际情况，提出我国中小型企业薪酬管理的对策。
（一）强调薪酬系统的内部透明性
从原则上讲，一个公平合理的薪酬系统应该是公开的。公开的薪酬系统能为企业内部的每位员工提供一个明确的职业发展道路。一个有效的薪酬系统不仅要反映每个员工的绩效和岗位价值，还应该能够让每个员工明确自己在企业内部的发展方向。通过薪酬的上升通道反映员工的职业上升空间，使企业内的每个员工都能有职业发展的近期目标和远期目标，激励
员工为达到目标而不断付出努力。同时，要求企业内部不同系列的职业发展道路对每个员工都是公开和透明的，保证大家对自己职业发展的选择权利。员工正是在不同系列的薪酬上升通道的比较和选择过程中，根据自身的情况确定自己的职业发展目标，所以一个公开的薪酬系统能够保证企业和员工稳定可持续的发展。一个公平的薪酬系统应该是能够反映员工的绩效的，应该是与企业的考核紧紧联系在一起的。根据激励理论中的期望理论，当员工认为努力会带来良好的绩效评价从而带来更多的收入时，就会受激励的驱使而付出更大的努力。同时公平理论又告诉我们，激励不仅受到绝对公平的影响，还受到相对公平的影响。因此，为使薪酬对员工激励水平最大化，员工应该了解组织是如何定义和评估绩效的，了解与不同绩效水平相联系的报酬水平。公开的薪酬系统能够使制度上的不公平更有可能发现和得到纠正，这有利于管理层发现并纠正错误，在企业内部建立起公平竞争的良好氛围。公开的薪酬系统不仅告诉员工管理部门相信薪酬政策是公平的，而且薪酬公开的行为本身就可增加公平性，因为这样能够为员工提供对管理层进行检查的机会。公开的薪酬系统有利于组织内部的沟通，并有助于培养员工的信任感。
（二）保持薪酬系统的适度弹性
国内中小型企业在开展薪酬管理工作时，应保持薪酬系统的适度弹性。为了使员工之间的薪酬水平有合理的差距，企业首先要做的事情是正确评估每个岗位的价值并对全体员工确定合理的层级。不同层级和不同岗位之间的薪酬差距既不能太大也不能太小，需要企业在市场薪酬调查的基础上，结合自身的实际情况进行确定。同时员工个人的薪酬水平也应有所变化起伏，这种变化的依据是一个考核周期内员工的工作量多少、完成工作的质量情况以及企业的经营效益情况等。
（三）根据企业内外环境的变化及时调整和优化薪酬系统
一个薪酬系统在其制定之初难免有考虑不周的地方，执行过程中会逐渐反映出不够科学合理的一面。另外，即使薪酬系统在制定之初是比较合理的，也会随着企业内外部环境的变化逐渐失去其合理性。这些情况都需要企业对薪酬系统加以调整。企业可以通过市场薪酬的重新调查和员工的薪酬座谈会等形式来了解薪酬系统的合理性，如果存在不科学和不够完善的地方，应该选择适宜的时机进行调整优化。薪酬系统的调整包含两方面的内容：一方面是指调整个别或部分员工的薪酬待遇；另一方面是指对全体员工的薪酬方案进行调整。对个别或部分员工的薪酬进行调整是基于以下两种情况的考虑：1、企业在制定薪酬方案时考虑不周，或者是当时的情况发生了变化，在执行过程中发现有必要对部分员工的薪酬待遇进行调整；2、部分员工为企业做出了贡献或成为公司重要的技术研发人员或管理人员，而又没有办法通过升迁来提高他们的待遇，这种情况就需要对他们的薪酬进行调整。对全体员工薪酬方案的调整涉及的面较广，一般来讲，当出现以下情况时企业就要考虑调整全体员工的薪酬方案：1、企业的外部环境发生变化。如同行业或同地区的薪酬待遇都在提高。2、企业的发展进入成长期。处于这个时期企业的业务量不断加大，产品适销对路，市场份额不断提高，企业的经济总量和利润总额有较大幅度增长。这个时候企业要考虑员工的价值，在分配利润时要兼顾员工的利益。3、企业进入衰退期或面临较大的竞争压力，产品市场份额不断萎缩，这个时候企业需要考虑尽量降低综合成本，包括人员成本。4、企业经过一段时间的经营后，原来的薪酬体系可能会失去其科学合理性，存在较多问题，并引起内部矛盾，已经不能适应企业发展的需要，这个时候企业就要考虑对原有的薪酬体系进行优化，重新达成平衡。出现以上情况时，企业应当采取有效措施调整薪酬方案，使新的方案在原来的基础上进一步优化。当然，一旦发现问题就马上调整也没有必要，应该说频繁调整薪酬系统也会带来一些负面影响。（四）中小企业非经济性报酬的运用
员工的需要是多层次的，员工所希望获得的除了物质薪酬外，还希望得到精神薪酬，也就是基于工作任务本身的薪酬，如工作的挑战性、责任感、成就感、个人发展的机会、关怀、赞赏、尊重等。尤其是对于技术人员和管理人员，精神薪酬和员工的工作满意度有相当大的关系。目前，劳动力市场上出现了一些因为在大型国有企业中没有发展机会而愿意进入中小企业，寻求个人发展的技术人员和管理人员，中小企业如果能在精神薪酬方面给予他们更多的发展机会和挑战感、责任感，就会吸引这些人才为企业服务，促进企业的发展。企业经营者应了解不同性别、年龄、教育水平的员工，对于工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机会等不同的需求程度。并针对这些需要设计出相应的制度，从而保障员工精神薪酬的实现。在员工需求日趋复杂化的今天，中小企业经营者应该在重视物质薪酬的同时，给予精神薪酬更多的关注，真正把人力资源作为企业的第一资源，吸引优秀人才，留住优秀员工，减少员工流失率。
（五）中小企业福利的多元化
福利是企业薪酬的重要组成部分，它为员工提供了生活保障，增强了员工，特别是普通员工的保障心理，对增强中小企业凝聚力起到了巨大的基础性作用。因而，中小企业应重视福利的作用。中小企业的福利不可能与大企业的福利相匹配，但是他们又必须同这些企业竞争以吸引优秀人才。一个途径就是在福利方面进行创新，在为员工提供养老保险、医疗保险和失业保险的基础上，设计低成本，多元化的福利项目，使福利的效用最大化，实现薪酬管理的支持和激励功能。
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