时间：2023-06-08 11:18:12
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇财务控制的方式，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
财务控制，是指财务人员（部门）通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等，对资金运动进行指导、组织督促和约束，确保财务计划（目标）实现的管理活动，从本质上讲，无论是会计法律还是企业内部的财务制度，其本质功能是调节人与人之间经济关系的一种规则。财务控制是规范这种人与人之间经济关系的制度安排。
财务控制是指按照一定的程序和方法，确保企业及其内部机构和人员全面落实及实现财务预算的过程。它是财务管理的重要环节或基本职能，与财务预测、财务决策、财务分析与评价一起成为财务管理的系统或全部职能。
（二）财务控制的特征
财务控制具有以下特征：1.以价值控制为手段。财务控制以实现财务预算为目标。财务预算所包括的现金预算、预计利润表、预计资产负债表等，都是以价值形式来反映的。财务控制必须借助价值手段进行；2.以综合经济业务为控制对象。财务控制以价值为手段，可以将不同岗位、不同部门、不同层次的业务活动综合起来；3.以现金流量控制为日常控制内容。由于日常的财务活动过程表现为组织现金流量的过程，因此，控制现金流量成为日常财务控制的主要内容。
（三）财务控制与内部控制的关系
内部控制作为企业生产经营活动的自我调节和自我制约的内在机制，处于企业管理中枢神经系统的重要位置，财务控制是内部控制的重要组成部分，是整体和部分的关系，内部控制是整体，财务控制是部分，而且是关键性的部分。在整个企业的生产经营活动中，生产、技术、人事、供应、销售、财务等工作各不相同，应按照不同的工作性质、内容、范围和实现的条件进行控制，而财务控制因它是一种价值控制，可将不同岗位、不同部门、不同层次的业务活动相结合，进行综合控制，它是内部控制的中心环节。财务控制的综合性最终表现为其控制内容都归结为资产、利润、成本这些综合价值指标上。
二、加强财务控制的作用
财务控制是一种连续性、系统性、综合性最强的控制。科学、合理、有效的财务控制系统在企业内部控制系统中处于特殊的地位。
第一，它能强化企业内部管理。现代企业管理的主要职能就是内部管理控制，如果内部管理失控，则经营管理效率低下，整个企业就会陷于混乱之中。
第二，它能遏制经济活动中各种舞弊欺诈行为，保护企业财产的安全完整。分析企业内部的各种违纪违法行为，无疑都与企业内部控制失效有关。
第三，那就是它能保证并提高企业会计信息质量。目前，财务造假已成为了经济领域中的“毒瘤”，严重妨碍了国民经济的发展。
第四，它是企业深化改革的必然要求。各级政府普遍对国有企业进行了产权制度改革，大部分国有企业实行了公司制改革，部分优势企业相继组建了跨地区，跨行业、跨国界的大型企业集团。加强财务管理与控制是企业发展到一定程度的必然产物。各企业尤其是大型企业集团，需要进行管理制度创新，进一步加强企业财务管理与控制，以完善的财务控制制度体系取代传统的个人决策模式，实行分级授权、利学决策，提高决策水平，提高企业竞争实力。
第五，它是迎接国际挑战的迫切需要。从世界范围看，当今各工业国之间的竞争，已经从技术竞争、资本竞争逐渐转向管理竞争。重视和强化企业财务管理与控制，是市场经济国家的通行做法，尤其是近几年来，西方发达国家企业管理逐渐出现了财务导向的趋势。加入WTO后，我国企业管理要与国际接轨，必须尽快实现从传统管理向现代管理的转变，要以加强财务管理与控制为重点，全面提高自身的理财水平，缩短与发达国家在企业管理上的差距，迎接国际竞争的挑战。
第六，它是保护投资者利益的内在要求。现代企业制度最显著的特征，是企业财产所有权和经营权相分离。部分经营者为了追求自身利益，利用种种手段损害所有者权益的现象时有发生。这些问题几乎都是财务控制薄弱、财务管理松弛的结果。为了堵塞漏洞，消除隐患，在新的形势下，企业必须高度重视财务管理与控制机制的建立健全，运用内部牵制、授权管理、岗位轮换、回避等有效措施，强化制约和监督。
三、财务控制制度存在的问题
1.财务控制标准不统一。我国至今尚无一个类似美国COSO报告权威性很高的财务控制标准体系，有关部门未将财务控制作为一个体系来研究，在财务的控制标准的设计上存在着各自为政、就事论事的倾向。例如，中国证监会《公开发行证券公司信息披露编报规则》是从信息披露的角度对企业财务控制予以要求；中注协《内部控制审核指导意见》是从报表审计的角度来进行规范；财政部《内部会计控制基本规范》的诸多规范局限于会计核算。这就使得企业在进行内部财务控制和注册会计师进行外部审计时无所适从。
2.财务控制主体欠缺。财务控制的主体不是财务人员，财务决策也不仅是财务部门和企业经营者的职责，而是各利益相关者对企业财务进行综合、全面的管理。公司治理结构的中心是董事会，从本质上决定公司的财务状况，现代企业制度下的法人治理结构中的一个明显特征就是所有者对经营者财务控制的强化。因此，财务控制的主体应该是多层次的。
3.财务控制的手段比较单一。从机制的角度分析，财务控制要以致力于消除隐患、防范风险、规范经营、提高效率为宗旨和标志。财务控制必须渗透到公司的法人治理结构与公司各层次、生产业务全过程、经营各环节；必须覆盖公司所有的部门、岗位和员工。因此，在现代企业制度和公司治理结构下，财务控制的手段不再以过去单一的审计和检查的方式存在，而是附加一系列激励措施和约束手段。
4.财务控制执行不力。COSO报告和我国财务控制法规都均只注重制度本身的制定，很少站在企业的立场上考虑如何执行控制制度、实现控制目标。其实，服务控制不仅包括制定，而且包括执行，对执行情况的测试，对测试结果的分析，根据偏差进行整改等，财务控制是一个完整的体系。
5.评价体系尚未建立。财务控制评价是对财务控制制度执行有效性的检测。对企业财务控制进行评价，应该执行哪些程序、遵循什么样的标准、用什么样的评价方式等都是要考虑的因素。目前我国财务控制的评价体系尚未建立，已制定和出台的财务控制法规未将这方面的内容作为主要部分予以重视，财务控制制度的有效性无法检验。
6.法人治理结构不完善，财务控制组织形同虚设。由于受长期计划经济的影响，许多管理者的管理思想和经营方式还停留在行政领导的角色上，并未从根本上转变经营观念，把企业当做自主经营、自负盈亏的法人实体。企业的公司制改造也没有从根本上解决这个问题。例如，进行了股份制改造的国有企业，公司总经理往往兼任董事会董事或董事长，权力不能受到有效的监督。股份公司应有的一些机构设置没有起到应有的作用，而仅仅具有了现代企业的外壳，没有从根本上形成法人治理结构，缺乏有效的控制措施，从而产生了大量的内耗，无形中提高了公司的经营成本。
7.会计监督与其他业务部门相脱节。在我国现行的国企管理体制中，由于企业经营者分口管理，造成管理上的条块分割。会计部门主要是事后算账，很难起到事前控制、事中监督的作用。
8.缺乏有效的内部监督，内部审计制度薄弱。在我国有相当一部分企业没有建立内部审计制度，有的企业虽然建立了审计制度，但内审机构并没有充分发挥其应有的作用，内部审计工作得不到足够的重视和支持，这就导致企业内部监管不力，有的企业负责人私自对外投资，收益不入账，中饱私囊；企业内部各职能部门私自开设银行账号，设有“小金库”，资金管理严重失控；有的企业甚至发生负责人携巨额公款外逃的事件等。另外，审计工作随意性大。很多企业内部审计工作开展缺少统一的行业规范和实务操作标准，与国家审计之间缺乏紧密联系，很多企业没有年度审计计划。
四、完善财务控制的对策
1.加强公司治理，完善财务控制的环境。由于所有权与经营权的分离，出现了经理与股东之间的利益不一致、信息不对称、道德风险等问题，由此产生人（经理)为追求自身利益而损害委托人（股东)利益的行为，或称内部人控制问题。为了防止经营者对所有者利益的背离，公司治理明确规定公司所有者与经营者的责任和权力，并清楚地说明处理公司事务时所应遵循的规则和程序。因此，公司治理是决定公司能否正常运转和健康成长的基础性制度，是一切财务控制方法、程序存在和运行的组织保证。
2.加强风险评估工作。风险评估是指辨别和分析影响目标达成的各种不确定因素，包括风险识别和风险分析。风险识别是指对外部和内部不确定因素进行检查；风险分析是指评估风险的重大程度、评价风险发生的可能性、如何管理风险等。应该说，企业风险虽然不仅仅局限于财务方面，但企业的所有风险最终必然表现在财务报表和财务运行上。所以，风险评估是管理目标出现偏差时得以纠正的保证，是财务控制的依据。
3.积极落实财务控制活动。控制活动是对所确认的风险采取必要的措施，以保证管理目标实现所制定的各种政策和程序。控制活动包括两个因素：政策和程序，政策规定应该做什么，而程序在于规定怎样做。控制活动是针对关键控制点而制定的，因此制定控制活动，关键在于找关键控制点，控制活动的关键控制点应该从业务处理流程中去寻找确定。
4.加强信息沟通。信息沟通是指企业内部各部门、人员能够获得他们在执行管理和控制企业过程中所需要的信息。有效的信息沟通系统，要求能够对信息及时予以识别、获取和加工并采取便于有关组织及其员工在履行其职责时使用这些信息的形式，在企业内部进行纵向和横向的有效传递，让每个员工清楚地知道财务控制的有关方面，自己承担的职责及扮演的角色，与他人工作的关系，与他人沟通的方式和渠道等。信息沟通使员工了解其职责，保持对财务活动的控制，是财务控制的载体。
5.加强内部监督机制。内部监督是指利用掌握的信息来监督各项控制措施的执行，从而保证财务控制目标的实现。在财务控制的监督过程中，有两项职能发挥着重要作用。内部监督的主要形式是内部审计。内部审计是企业内部设立的审计机构进行的一种监督和评价活动，目的在于协助管理层调查、评估财务控制和其他管理控制的执行及效率，对企业管理层负责。通过内部监督来评估财务控制体系的运行质量，并及时得以修定，因此，内部监督是财务控制良性运行的保证。
6.树立人本管理思想，加强企业文化建设。人是企业中最活跃的要素，在财务控制中发挥着重要作用。根据人本管理理论，财务控制要坚持以人为本的原则。企业文化是随着现代工业文明的发展，在民族文化传统中逐步形成的具有本企业特征的基本信念、价值观念、道德规范、规章制度、生活方式、人文环境以及与此相适应的思维方式和行为方式。在对企业管理者、员工诸多影响因素中，企业文化是影响财务控制好坏的一个重要因素。随着社会经济的快速发展，一些原有企业文化因不适应企业面对的新环境，阻碍了企业发展，所以企业必须而对新环境培育新的企业文化，将适应时代特色的新管理理念、管理风格灌输给企业的各管理阶层和普通员工，以顺利实现控制目标。
7.创新财务控制内涵，增强财务战略控制。财务控制内容是随着环境的变动而发生变化的。进行财务控制必须分析目前的环境及未来环境的变化，分析企业在寿命周期所处的不同阶段及未来的变化，采取不同的财务战略加以控制。从另外一个角度而言，进行成本战略控制，需要从形成顾客价值的作业角度进行控制。新的企业观把企业看成是最终满足顾客需要而设计的“一系列作业”的集合体，是一个由此及彼、由内到外的作业链。
8.加快信息化管理进程，利用财务网络进行全方位控制。当今出现的网络财务有助于对复杂活动的控制，也有助于股东对企业的控制。网络财务随着网络企业和电子商务的产生而发展起来。通过网络可以把各职能部门经济活动的物流和信息统一起来，使管理当局随时掌握客观信息，从而可将财务控制科学地渗透到组织管理的各个层次和生产业务的全过程、各个经营环节，并将各层次、各过程、各环节的财务控制有机地结合起来，提高企业的资金利用效果。网络财务的这种作用的发挥，建立在网络向外提供数据的真实性的基础上，所以需要采取措施保证网络提供的数据的真实性。
参考文献：
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关键词：企业；财务控制；公司治理；风险
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）06-0-01
一、引言
财务控制是企业治理的重要组成部分，财务控制是企业在治理过程中产生的制度，财务控制不同于传统的内部控制，也不是会计控制，而是与内部控制、会计控制有联系的，独立的一种针对企业内部财务运行所进行的控制。从理论来看：所谓财务控制是企业为了实施企业价值最大化的目标，提高自身运行效率，通过一系列手段和制度安排来监督控制企业财务管理活动。财务控制的主要对象包括了：企业资金使用情况，财务人员的行为、职业道德，预算情况、现金流量分析以及财务管理活动整体运行情况等。财务控制主要包括财务控制主体、客体以及控制的方式与内容。按照委托理论，财务控制的主体应该是董事会，客体是受托对象，方式和内容则是企业为了实现财务控制的目标而采取的一系列手段和措施。
企业财务控制不同于会计控制与内部控制。从根本来看，内部控制不仅包含了财务控制、内部控制，还包括了其他方面的内容。例如关于企业人员职业道德方面的控制，如何发挥内部管理制度的作用等。内部控制主要是通过财务与会计控制来达到内部控制的目标，但内部控制从内涵与外延上要比会计控制与财务控制要大。同样的财务控制也不同于会计控制。会计控制的范围要比财务控制的范围要小，会计控制主要是按照企业会计制度的规定，按照企业性质以及具体的会计准则要求来设计控制的对象和范围，而财务控制主要是针对企业基本的财务活动和衍生的财务活动进行控制。按照会计控制和财务控制的内容来看，会计控制的主要目标是确保会计信息的完整性、可靠性与真实性，以便于为企业的管理决策提供依据。而财务控制则是以提高企业资源配置效率为目标，通过一系列的制度安排来预防和控制企业财务风险的发生，以确保企业顺利的运行与发展。
二、目前企业财务控制存在的问题
1.对财务控制的认识不够
什么是财务控制，这是个比较复杂的问题，正是因为这个问题很复杂，导致许多企业的领导层以及员工对什么是财务控制缺乏足够的认识，由于认识不足，当然会导致重视不够。由于没有清醒的认识，导致财务控制无法发挥应有的功能和价值。市场经济发展到今天，经济全球化一体化的冲击，导致企业的内外部环境发生了剧烈的变化，企业在发展过程中，面临着诸多风险和考验，如何处理好企业内部问题成为企业决胜的关键。当前很多企业对财务控制的认识仅仅停留在传统的阶段，很多财务人员认为财务控制就是成本控制或者会计控制，在实际的操作中，很多企业将财务控制等同于会计控制，将财务控制纳入到会计的范畴，并没有对财务控制的内涵和外延进行适当的拓展。事实上财务控制是一个概念十分丰富的管理工具，财务控制不但是要对企业财务以及相关活动进行控制，更是为了控制企业在运行过程中所产生的风险，因此从全局角度认识财务控制，成为当前更好地完善财务控制的关键。
2.企业法人治理结构不完善
公司治理结构将对企业的财务控制产生重要影响，完善的公司治理结构将会大大提升财务控制价值与功能。如果公司治理结构不完善，即使财务控制的制度再完善，也可能导致财务控制的价值和功能无法得到及时发挥，从而使财务控制流于形式。当前很多企业由于产权不明，或者内部股权结构不合理，导致公司治理结构无法良性运行，再加上很多企业缺乏良好的内部治理和运行机制，导致企业财务控制并不能为企业的战略目标而服务，从而弱化了财务控制的功能和作用。有些企业一些财务与会计部门设置上重叠，管理成本的可以去管理固定资产，一些应该分开设置的部门，反而没有单独进行设置，直接影响到企业良性的运行与发展，再加上很多企业不注重内部审计工作的开展，造成企业内部效率受到影响。
3.没有建立完整的财务控制的评价程序
虽然很多企业在发展过程中，逐渐认识到了财务控制的重要性，并且按照企业发展特点，建立了财务控制体系，但是却忽略了财务控制评价程序的完整性与科学性，具体表现在以下三个方面：首先是财务控制组织不健全，很多规章制度出于部门利益考虑，并没有完全的考虑到了企业的整体利益，在财务控制的管理上比较重视效果而不注重流程，自我的约束机制也比较薄弱。其次企业没有建立相应的激励与约束机制，激励与约束是保证财务控制发挥有效作用的重要武器，企业建立更为科学严格的激励与约束机制，是保证财务控制发挥作用的重要保证。最后企业在财务控制上比较比重财务控制的反馈功能，而不注重财务控制的预算和风险控制与防范功能，因此导致财务控制成本很高，但却不能发挥有效的作用。
三、完善企业财务控制体系的对策分析
1.强化财务控制的观念和意识
意识是行动的先导，因此要想提高财务控制的质量和效率，就必须强化财务控制的观念和意识。企业领导层以及财务人员乃至生产员工，都应认识到财务控制的重要性。信息化时代，企业内外部环境急剧变化，企业承担着巨大的内外部压力，如果企业不能通过财务控制来提升资源配置的效率和质量，那么企业必将面临着巨大的经营风险，稍有不慎，就有可能走向破产的边缘。财务控制是防止企业经营风险，提高企业运行效率的重要手段，现代企业以资金运行为核心，良好的财务控制必然可以使企业时刻保持血脉畅通，良性发展。因此必须强化财务控制的观念和意识。
2.加强预算控制，建立科学的风险管理系统
预算控制是财务控制的核心内容，预算控制可以使财务控制的功能和价值得到更大程度的发挥，因此重视预算控制，建立风险管理系统，是财务控制的核心内容。财务预算可以在预算的基础上，将责任落实到每个人，并充分调动他们的积极性，从而为财务控制作用的有效发挥创造良好的内部环境。同时预算还是公司治理结构的重要组成部分，它对保证公司治理结构的科学性以及有效的运行都发挥着重要的作用，按照目前公司治理的章程规定，预算方案制定权属于董事会，而实施的权利则归属与总经理，通过预算工作的实施和调整可以有效的保证企业正常活动的运行，从而控制企业运行中的风险。全面预算管理是企业财务预算发展的趋势，全面预算控制为企业的经营目标实现提供了监督保证。全面预算是企业财务管理的重要组成部分，它是为达到企业既定目标编制的经营、资本、财务等年度收支总体计划。全面预算制度有利于企业对内部资源进行优化配置，也有利于进行各项考核和内部管理。
3.完善公司治理结构
首先要进一步进行企业的产权制度改革，明确企业产权，只有这样才能从根本上解决我国企业产权不明，责权利分配不公的现象。要努力的改善我国公司的股权结构问题，一是要减持上市公司的国有股，引入多元股东特别是非国有股东，解决“一股独大”的问题。这有这样才能削弱权力垄断或行政命令对公司干预，才能减少对市场诚信公平、自由公正秩序的损害；二是要鼓励分散的股东结构，积极推进国有股和法人股上市流通，只有这样，非流通股的股东才会从流通股股东也即中小投资者的角度考虑问题。优化企业的股权结构，有利于构造一个建立在财产所有权与法人所有权基础上的所有者与经营者的委托关系，降低成本。同时，通过国有股和法人股的流通，最终形成一个能发挥资源有效配置的控股权市场。其次要强化董事会在公司治理结构中的主导地位，董事会在公司治理中承上启下，居于核心地位，其独立性和有效工作是公司治理的关键。董事会改革的方向，就是要建立一个独立、公正、有效的董事会。
四、结束语
财务控制作为企业公司风险控制的重要手段，必将在企业未来的发展过程中扮演重要角色。企业应该根据自身情况，进一步的丰富财务控制的内涵，采取针对性的措施，制定更为科学和合理的财务控制制度，以充分提高企业运行效率和质量。
参考文献：
abstract：the modern enterprise is becoming an important new force of china’s economic development process. however, with the expansion of investment scales of modern enterprises and growing extension of investment levels, the modern enterprise’s financial control is becoming increasingly urgent. this common plight is commonly found in the state-owned and private enterprises. currently, the modern enterprise is gradually becoming the dominant force of china’s enterprises in the international competition. in a market economy, whether modern enterprises gain success largely depends on the group’s financial management, and financial control is a center link of modern enterprises’ financial management. many modern enterprises enable increasing efficiency by strengthening financial controls of the group, even some modern enterprises at loss make enterprises realizing gainment. by strengthening financial controls. in this paper, on the basis of expounding the main issues of china’s modern enterprise financial control, summary are carried on the choice of financial control style, contexts of the financial control is analysed, and finally the main factors of choice of modern financial enterprises are illustrated which provides a certain extent meaningful views for improvement of modern financial enterprises’control.
keywords : modern enterprise; financial control; ; factors
关键词：现代企业；财务控制；问题；因素
前言 随着中国加入wto，我国企业集团必须在世界舞台上与发达国家的跨国公司竞争。目前我国企业集团的发展还不如人意，虽然有国家政策和体制方面的原因，但更重要的是其财务管理尤其是财务控制不完善造成的。长期以来，我国企业集团凝聚力不强，集团内各子公司各自为阵，无法发挥整体优势；重复建设、盲目引进屡见不鲜，投资小型化、分散化问题突出：资金管理混乱，造成频繁失控，资金浪费现象严重；财务控制形同虚设，财务管理漏洞百出。近几年来，企业集团的财务控制问题己经得到了我国财务界的关注。总之，此问题的探索在我国具有明显的现实意义。
显然，我国现代企业财务控制存在的主要问题是解决财务控制方式问题的基础，财务控制方式的选择是关键，现代企业的财务控制内容是内涵，而财务控制方式选择的主要因素是最终归属点，本文按此思路对现代企业的财务控制方式进行了分析。
1．现代企业财务控制的概述
财务控制是企业内部控制的重要组成部分，是母公司控制子公司的重要环节，它在财务管理体系中居于核心地位。现代企业财务控制的概念按照传统的定义，财务控制是指“财务人员（部门）通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动（或日常财务活动、现金流转）进行指导、组织、督促和约束，确保财务计划（目标）实现的管理活动。财务控制是财务管理的重要环节或基本职能，与财务预测、财务决策、财务分析与评价一起成为财务管理的系统或全部职能。
现代企业的财务控制是在出资人所有权及企业法人财产权基础上产生的，围绕集团发展的总体目标，利用各种财务手段，对各成员企业的经济活动进行调节、引导、控制和监督，使其经营管理活动符合集团发展的总体目标，维护集团的整体利益。财务控制是一种权力控制，一方对一方进行控制，必然基于一种或几种权力。财务控制实质上是对企业中利益相关的组织、人员行为的控制，即通过控制财务活动中的资产、人员行为，来协调各方的目标，保证企业目标的实现。现代企业的财务控制包括两个方面：出资所有者的财务控制和企业管理者的财务控制。从出资者角度看，现代企业的本质特征是出资者的所有权与企业法人财产权的分离。出资者将其资本投入到企业以后，其资本就与债权资本结合在一起构成了企业的资本，形成企业的法人财产，出资者这时失去了对法人财产的直接控制权，出资者为了实现其资本保值增值的目标，就只能通过控制其资本的方式操纵法人财产，以实现出资者资本价值的最大化。而控制资本既是产权控制的重要内容，也是财务控制的前提与基础。从企业内部管理角度看，其财务控制的对象就是其运营的法人财产。
2．现代企业财务的控制方式
现代企业对子公司的财务控制从总体上要解决的问题是集权与分权的关系问题，因此，财务控制模式的焦点也是如何处理财务控制权的集中与分散问题。
2. 1财务权利
从管理的角度来看，现代企业管理与单体企业管理的不同之处主要在于以产权为基础的管理，主要反映在重大项目的投资决策权、重大资金的筹资决策权、资产收益分配权和主要领导干部的任免权等等上面。可以看出，这些权利都是和财务领域密不可分的。在经济学当中，一切权利都是围绕配置与利用资源的目标而产生的。具体到财务领域，财务目标决定了财务资源的配置和利用，资源配置的好坏直接影响到企业当前和未来经济利益。围绕财务目标产生的不同层次和角度，财务权利大致可以分为:财务决策权、财务资源调配权、财务资源使用权和财务监控权。
财务决策权是宏观上经营者财务权利的最高层次，它内在包括其他财务权利，还可以分解为财务战略决策权和财务运作决策权。财务资源调配权是根据具体项目和生产情况调动财务资源的权利，是财务决策权分化出来的权利。这种权利在分布上依据生产特点和项目性质而异，在分配上依据职务等级而异。如预算审批权、流动资金调配权等。财务资源使用权是最低一级的财务权利，是财务资源调配权行使后的体现，也是财务资源真正发挥作用这一层次上的权利。财务监控权是对其他几个层次的财务权利的分配过程和行使过程进行监督和控制的权利。在低层面上，财务监控权是财务决策权派生出来的监督财务资源调配和使用情况的权利，在更高的层次上，它是企业所有者用于监督企业经营者的财务权利。
2. 2财务控制模式的选择
根据财务控制权限集中程度的不同，现代企业财务控制可分为集权模式和分权模式两种。
（1）集权模式
在集权模式下，现代企业的各种财务决策权均集中于集团母公司，集团母公司集中控制和管理集团内部的经营和财务，并作出相应的财务决策，所有子公司必须严格执行集团母公司的决策，按集团的决定从事生产经营活动。各子公司只有日常业务决策权限和具体的执行权，负责短期财务规划和日常经营管理。母公司财务部门成为现代企业财务的总管，不但参与决策和执行决策，在特定情况下还直接参与子公司决策的执行过程，子公司在财务上被设定为母公司的二级法人。
这种模式的主要优点为：一是有利于保证现代企业内部财务目标的一致性。由于不同层次上的管理者对企业财务目标的理解和认识可能存在差距，加之局部利益与整体利益之间总会存在一些矛盾和冲突，从而导致各自实际追求的财务目标产生偏差。财务控制的集中化可以大大减少集团内部各有关单位的“内部人控制”现象，从而有助于确保集团内部各层次、各子公司或分支机构所追求的财务目标及与之相适应的重大财务决策同集团总体财务目标保持协调一致。二是有利于实现企业整体利益的最大化。集团的整体利益与集团内部各成员单位的局部利益发生一些矛盾和冲突是难免的。现代企业财务控制的集权化更加有助于实现现代企业的整体利益。三是有利于有效地进行投资方向的战略调整。当现代企业需要作出战略调整时，它就必须集中一定的资源，这必然要求现代企业具有相应可供调控的财力。只有在集权式财务控制模式下，才更易于实现资源共享，有利于现代企业顺利实现战略调整。四是有利于迅速果断地作出决策，财务控制效率较高，能全方位地控制子公司的财务行为。五是企业的信息在纵向能够得到较充分的沟通，便于实现资源共享，现代企业较易调动内部财务资源，实现资源的合理配置。六是通过集团产品结构和组织结构的整体优化，有利于降低成本，取得规模效益。
集权的缺点在于：（a）压抑了下级的积极主动性；（b）企业信息在横向不利于沟通；（c）管理权限集中在最高层，管理者距离生产和经营的最前沿较远，不熟悉情况，容易做出武断的决策。
（2）分权模式
在分权模式下，母公司将日常财务事项的决策权与管理权下放到子公司，只保留少数关系全局利益和发展的重大财务事项的决策权或审批权，而不直接干预子公司的生产经营与财务活动。财务控制的分权模式主要涉及三方面内容：（a）分权管理的重心在于强化对结果的评价。在分权制下，母公司或管理总部对子公司的管理主要通过对结果的评价来进行。（b）母公司对子公司拥有重大财务事项决策权。分权制并不等于对子公司的所有权利都下放。（c）子公司财务机构具有相对独立性。在分权制下，母公司财务部门负责集团整体的财务战略与预算管理，负责对各子公司的业绩评价与考核。
分权模式的主要优点有两个：一是有利于调动各成员单位的积极性和创造性。由于财务分权本身就是一种激励，各成员单位在拥有一定的理财自主权后，其理财积极性和创造性必然较高；二是财务决策周期短，决策针对性强，应付市场变化能力较强。成员单位在授权范围内可以直接作出决策，不需要事事进行“上”与“下”之间的信息沟通，从而决策程序减少，效率提高。
但分权模式也有其明显的缺陷，主要体现在四个方面：第一，现代企业内部财务目标的不协调。第二，各成员单位资源调动受到一定限制。由于各成员单位有较大的经济自主权，现代企业财务权利的行使将受到一定影响，对不同单位之间的资源调动将受到各成员单位财务自主权的制约，不利于资源的优化配置。第三，过度分权增加了现代企业生产经营过程中的不协调性，影响规模经济效益的发挥，导致内部资源配置上的重复浪费，造成现代企业整体实力及市场竞争力下降。第四，分权控制很容易形成随意挪用资金和私设小金库等行为。
3．我国现代企业财务控制存在的主要问题
目前，现代企业正逐渐成为我国企业在国际市场上竞争的主导力量。在市场经济条件下，现代企业的兴衰成败，在很大程度上取决于集团的财务管理，而财务控制又是现代企业财务管理的中心环节。我国现代企业财务控制仍处于有待进一步完善的阶段，不同程度上存在着一些迫切需要解决的问题：
3. 1 财务控制集分权模式两极化，效率低下
在财务控制的集分权模式上，我国的现代企业两极分化严重。现行的集团财务控制要么过度集权，把成员企业当作没有法人地位的附属工厂或车间，整个集团被看作一个大企业管理，领导财务权利绝对化；要么过度分权，大量的财务控制权下放到子公司，任其自由发展。
另外，现代企业财务控制体制不适应市场经济的需要，财务控制的原则性与灵活性没有有机统一。如果下属企业中拥有很少的财务决策权，那么对临时发生的财务问题总要层层上报到集团总部，再由总部层层决策下来实行，这样就很容易错过市场商机。反之，当子公司财务决策权过大，又容易造成财务决策盲目而失误，不仅对集团参与市场竞争起不到决策参谋作用，而且还会成为向市场竞争对手提供竞争信息的工具，有碍于企业的进一步发展。
3. 2财务控制缺乏一体性
财务控制按照所有者意图，根据有关法规、制度和标准，通过一定的财务活动和财务关系，促使与财务活动有关的各方面按照财务要求的行为规范去活动。从我国目前的情况看，现代企业的财务控制主要集中于事后控制，往往缺乏至关重要的事前预算和事中控制。许多现代企业在事前决策形成之后，对于进一步的财务控制工作往往注重于年度利润规划，满足于制定出全年的销售收入、成本费用、目标利润等几个总括性目标，而没有进一步将决策具体化，编制出据以进行控制管理的月份、季度、年度财务预算。因此，期中预算与经营业绩比较也就难以进行，事中控制流于空谈。至于事后控制，虽基于年终考核之需而能得到一定的重视，尚可在年度利润规划的基础上辅之以相关会计资料勉强为之，但有效性亦颇受影响。既然事前控制未必有效，于是下属企业对决策的整个执行过程基本上超出了核心企业的财务控制范围，游离于核心企业的财务控制之外。
现代企业自身没有建立起贯通母子公司的财务控制机制，财务控制各自为政，母公司不能从现代企业战略高度来统一安排投资、融资活动，整个集团盲目扩大投资规模，投资结构欠佳，对外举债失控，财务结构极为虚弱，一旦经济不景气或产品销路不畅，资金流动出现障碍，集团就会陷入困境难以自拔。内部财务考核指标过于单一，不能全面考查子公司业绩。相当多的现代企业的内部考核指标仅有合同额和利润额两项。
3. 3财务与会计职能不分，机构设置不规范
目前我国企业的财务与会计机构通常是合二为一的，这种机构设置在传统计划经济体制下尚能满足管理的需要，但与现代企业制度要求相比，其弊端暴露无遗。表现在：（1）财务的服务对象是企业的所有者，它具体运作和操纵的对象是企业内部的事务，而会计的服务对象是企业内、外部利害关系人，其提供的公开化会计信息必须体现“真实公允”的原则。将服务对象和灵活程度不同的两项工作合并一处，必然导致财务的灵活性干扰会计的公允性。（2）财务部门承担着资金筹划、财务管理的艰巨任务，但是其工作任务弹性较强、程序和时间要求比较灵活，而会计承担的是信息收集、处理、报告等核算工作，其工作任务弹性较弱，程序与时间要求比较严格和规范。如果企业尤其是现代企业把财务管理与会计核算工作混杂在一起，很容易造成较为“刚性”的会计核算工作挤兑较为“弹性”的财务管理工作，难以摆脱长期以来重会计核算、轻财务管理的局面。
3. 4现代企业资金运作不规范
目前，现代企业的资金运作存在以下问题：一是现代企业资金条块分割严重。一些现代企业仍未超出以某种契约关系为联系纽带而进行资本营运，其实质仍是行政命令虚拟的企业联合形式，集团内部各成员仍严格划分势力范围，较难实现资金的集中管理、统一调配，难于发挥大集团大资金的作用。二是现代企业存量资金盘活效果差。由于计划经济模式下的“重产值、轻效益、重外延、轻内涵、重投入、轻产出”的惯性作用，使得企业内部可供盘活的资金账面金额大，但实际盘活余地少，从而影响到存量资金效果。三是现代企业内部聚积大量的沉淀资金。
3. 5内部审计形同虚设
目前企业财务监控中内部审计工作成为流于形式的过程。一是审计管理形式化。现代公司每年都要组织不同形式的审计，己经成为一种固定的程序，然而由于内审人员与被审计单位处于同一层次，因而对公司财务中存在的问题不可能深究，仅仅是一种形式和走过场。这种审计不仅起不到监督的作用，从某种程度上纵容了企业少数人员违法违纪行为。二是审计责任虚无化。现代企业内部审计是审计人员受集团委托对成员企业财务进行检查监督的过程，因而审计人员都负有重要的使命和责任。但在现实中审计工作成为一种形式，审计人员无论认真与否，均无需承担责任，因而使得审计监管乏力。三是审计结果虚假化。审计结果应当真实可*，但在现实中不同的审计机构对同一企业同一时期的情况审计，结果往往不尽相同，且相差甚远，这些都是审计结果虚假不真实的表现。
4．选择财务控制模式应考虑的主要因素
一般而言，现代企业选择财务控制模式时主要应考虑这些因素：股权集中度、子公司对母公司财务战略的影响程度、组织结构、发展战略、集团规模等。
从集团层次上看，母公司对子公司的控制要严于对关联公司的控制，对全资子公司的控制要严于对相对控股子公司的控制，因此，母公司对全资控股子公司和优势控股子公司采用集权控制，对质量参股子公司和任意参股子公司采用分权制。为维护和增强现代企业的核心竞争能力，对不同重要程度的子公司应采取不同的控制模式。对具有重要影响的子公司，母公司必须保持高度集中的控制权与管理权，即使是部分分权也必须局限于集权的框架内;对与集团发展战略、核心能力、核心业务以及可预见的未来发展关系一般、影响不大的子公司，从提高管理效率、发挥各自的积极性以及增强市场竞争的应变能力角度，采用分权型的管理体制较合适。
从组织结构上看，u型结构是一种典型的集权化结构，相应地，其财务控制模式也应是集权式的。h型是一种有机的组织结构，各部门之间联系较松散，部门具有较大的灵活性，在这一组织结构下，采用分权式的财务控制模式较为合适，而m型结构属于相融式组织结构，因此其财务控制既可采用集权模式也可采用分权模式。
从经营特点上看，现代企业的经营特点不同，选择的财务控制模式也会有所不同。在单一化和一体化经营的情况下，集团内部各单位在业务上有着较大的联系，财务控制自然地要求集权化程度高一些。企业采取多角化经营时，由于各子公司所在行业的不同，各子公司之间的业务联系比较少，现代企业难以实施统一的集权化控制，因此对各子公司的财务控制应给予适当授权。
从发展阶段来看，现代企业在不同的发展阶段，为适应业务发展的需要，也会采取不同的财务控制模式。通常来说，公司在发展的初期规模较小，业务比较单一，采用集权化财务控制模式，可以较好地发挥同样决策和资源整合的优势，在行业中形成管理上的规模效益。随着公司规模的不断扩大，业务领域的不断开拓，集权型的财务控制模式就不能满足公司在财务控制和经营方式上多样化的需要了，这时候，就需要对子公司在各方面进行更多的授权，从而使现代企业的财务控制模式逐步向分权化发展。
另外，财务控制模式应服从于企业的发展战略，充分体现企业的战略思想。公司的发展战略可以分为稳定型战略、扩张型战略、紧缩型战略和混合型战略。企业在某一阶段不同的战略选择需要依*不同的财务控制模式。通常实施稳定型战略的公司内部可以集权化程度高一些；实行扩张型战略的公司则倾向于比较灵活的分权型控制模式，以适应其开拓市场的需要；实施紧缩型战略的公司对企业的各项重大财务活动都要严格控制，因此强调集权；对于实行混合型战略的公司，则应根据子公司经营的特点分别采取不同的控制方式。
参考文献：
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[4] 吕杰. 论企业内部财务控制制度的改进和管理，大众科学（科学研究与实践）[j]，2007
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按照传统和现行的解释，财务控制是指财务人员（部门）通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动（或日常财务活动、现金流转）进行指导、组织督促和约束，确保财务计划（目标）实现的管理活动。这是财务管理的重要环节或基本职能，与财务预测、财务决策、财务分析与评价一起成为财务管理的系统或全部职能。在财务管理作为价值增值的主要手段、财务状况事关每个企业的生存壮大的命脉、财务技术倍受社会各界和每个企业关注的今天，需要我们这些专业人员在不断创新的理念下，重新审视财务管理的方方面面，尤其是财务控制的功能及其在整个财务管理系统中的地位。
一、财务控制的概念需要重新定义
之所以需要对财务控制进行重新定义，是因为财务管理的理论、环境以及人们对财务管理的预期都发生了变化。首先与传统体制相比，财务管理已经游离于财政管理而独立存在，就象在政企分开后企业以法人身份独立于政府一样，换言之，财务管理的微观性是其基本属性。讨论财务控制必须在委托理论的指导下，立足于“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度和法人治理结构的要求。具体包括以下几个方面：
1、企业财务控制的主体首先是公司董事会。
根据理论，“关系存在于一切组织、一切合作性活动中，存在于企业内部的每一个管理层次上”。实证分析表明，关系产生的经济基础是公司股东向经营者授予经营管理权可降低公司的经营成本，因为由众多的股东们直接参与公司决策、经营管理、生产控制的成本是惊人的。但是关系的确立又必然招致成本。这种成本不仅最终由股东承担，而且它的存在会影响公司经营效率，甚至可能威胁公司的生存。在现代企业制度下，法人治理结构架构中一个重要的特点是董事会对经营者（CEO）财务约束和控制的强化。根据我国《公司法》有关规定，董事会由创立大会或股东大会选举产生。从董事会的职权来看，我们很容易提出这样的结论：公司治理结构以董事会为中心而构建，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营，只有董事会才能全方位负责财务决策与控制，从本质上决定公司的财务状况。
本文强调董事会在现代企业财务控制中的主体地位，决不是否认CEO（首席执行官）与CFO在财务控制体系的一定地位，实际上由于企业多层关系的产生和运行，财务控制的主体也是分层次的和多层次的（在内部人控制严重的企业，总经理实际上在财务控制中占据“首席”）。同时董事会在现代企业财务决策和控制中的主体地位也不是否定CEO在企业价值创造中地位，在企业战略决策和战术执行这两个领域里，既需要有务虚的战略决策者，更需要执行的专家，即CEO。盖茨就颇有感慨地说过：“当战略大师不值得一提，当CEO方显硬功夫。”
从机制的角度分析，财务控制首先决不只是财务部门的事情，也不是企业经营者的职责，而是出资人对企业财务进行的综合的、全面的管理。一个健全的企业财务控制体系，实际上是完善的法人治理结构的体现。反过来，财务控制的创新和深化也将促进现代企业制度的建立和公司治理结构的完善。
2、财务控制的目标是企业财务价值最大化，是成本与财务收益的均衡，是企业现实的低成本和未来高收益的统一，而不仅仅是传统控制财务活动的现实的合规性、有效性。财务控制的首要目标是董事会出于减低成本（指因经营者、雇员等人偷懒、不负责任、偏离股东目标和以种种手段从公司获取财富等而发生的成本，这种成本最终由股东承担）。成本的存在会影响公司经营效率，甚至可能威胁公司的生存。其次，财务控制目标促进企业战备目标的实现，所以财务控制过程必须是围绕着企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施的全过程。最后，财务控制致力于将企业资源加以整合优化，使资源消费最小、资源利用效率最高、企业价值最大。
3、财务控制的客体首先是人（经营者、财务经理等管理者、员工）以及由此形成的内外部财务关系，其次才应该是各种不同的企业财务资源（资金、技术、人力、信息）或现金流转。
4、财务控制的实现方式应该是一系列激励措施与约束手段的统一。为了降低成本，实现财务目标，必须设计一套完善的激励和约束机制，这种机制包括“内部机制”和“外部机制”。“内部机制”的因素或手段包括：解雇或替换表现不佳的经营者；通过董事会下设的各类委员会完善公司董事会对经营者的监控职能；清晰界定股东大会、董事会、经理之间的决策权、控制权的界限；推行经营者、员工的报酬与经营业绩挂钩的“激励制度”，包括年薪制、利润分享制、认股权计划等；实行预算管理；通过组织机构的设计与重整，完善内部组织控制和责任控制、业绩评价制度。“外部机制”的因素或手段包括：经理人和劳动力市场的调节，一个理性的经营者、员工在人才市场的影响下，可能不会过度违背公司股东的利益；控制权市场上潜在购并者的威胁；政府的法律；资本市场上的监管者，如政府、中介机构、专业证券分析师等。
二、财务控制在财务管理体系中居于核心地位
我们知道，财务管理内容从不同的角度有不同的表达：从资金运动过程分析，财务管理包括了资金筹措、资金投放、资金营运、收入分配等；从管理环节分析，财务管理包括财务预测、财务决策、财务控制和财务分析等；从财务要素分析，财务管理的的内容有资金、现金流量、证券、资本（产权）经营等的各种主张。在上述各种内容中最核心的部分是什么呢？理论上也有不同观点：有人认为是筹资、投资与分配；也有人认为是财务决策（这种观点可能深受著名管理学家H.西蒙的名言“管理就是决策”的影响）；还有人认为是现金（资金）的循环和周转。但是比较集中的观点是在资金筹措过程中的资本结构决策、资金运用上的投资决策和资金分配上的股利决策，诸如：“财务管理正是通过投资决策、筹资决策和股利决策来提高报酬率，降低风险实现其目标的。”（参见注册会计师指定教材《财务成本管理》第7页，东北财经大学出版社）。
财务决策是财务管理的核心的观点，无疑会使财务管理在现实经济生活中的地位得以提高，财务人员不再仅属于账房先生之类的的管家。但是在理论上把财务决策摆放在财务管理体系、职能的首要地位，我认为可能违背了财务管理最本质的含义，不利于有效地实现财务目标，对财务管理的实践难以发挥最有效的指导作用。原因有二：第一，财务决策特别是最有效的长期财务决策，属于企业战略规划，这种决策规划的权力在公司治理结构中仅仅属于股东大会或董事会，包括年度财务预算的审批权也是如此，也就是说“事前”财务管理权限基本上属于出资者，决不属于只是执行性的经营者和财务经理的层次上，后两个层次的财务管理在内容上主要集中在“事中”阶段。由于企业内部的多层关系使财务管理划分为出资者财务、经营者财务和财务经理财务多个层次。经营者和财务经理者的基本职责是落实战略决策、实施公司预算，所以才称其为执行型，而不是决策型。从企业内部的角度分析，财务管理主要属于经营者和财务经理层次，因为现代企业制度下的具体经营管理问题主要涉及经营者（CEO），具体财务管理肯定与首席财务长（CFO）联系在一起；第二、从决策的概念上分析，决策就是决断，尽管任何决策也都是包含了一个复杂的分析比较、择优的过程，但是，如果把财务管理的主要职责或职能规定在筹资决策、投资决策和股利分配决策的话，作为财务管理核心人物的CFO功财务经理，核心部门的财务部门会经常处于“待业”或“关门”的状态。因为一个企业的投资、融资和分配决策，尤其是长期投资决策、资本结构决策和股利分配决策在企业错综复杂的经营管理活动中毕竟属于偶于事件，更多属于非程序化决策。从现实分析，CEO与CFO更多是借助于法人治理结构，通过细化了的管理制度、具体的管理手段，均衡企业物流、资金流和信息流，完成财务决策、财务预算事宜。比如以管理学的组织行为理论为基础，解决企业内部各行为主体之间、企业与外部利益相关集团之间的利益矛盾与协调问题，即解决不同管理主体或利益主体间的签约关系，从而以管理制度方式来协调财务行为主体（如股东大会、董事会、经营者、财务经理、债权人及其他利益相关集团）的责、权、利关系，正是基于这种认识，企业财务学主要属于管理学的范畴，它以制度管理为主要特征，从财务制度上解决企业管理中的各行为主体激励与约束不对称问题，协调并指导各部门、单位的财务活动去实现企业总体目标，财务控制的任务是就通过调节、沟通和合作使个别、分散的财务行动整合统一起来追求企业短期或长期的财务目标。
所以，财务控制在企业财务管理体系中处于核心地位，当然我们并非否定财务决策正确对财务目标实现的重要意义。
三、财务控制的实施方式需要创新与整合
从机制角度分析，财务控制要以致力于消除隐患、防范风险、规范经营、提高效率为宗旨和标志，建立全方位的财务控制体系、多元的财务监控措施和设立顺序递进的多道财务控制防线。所谓全方位的控制是指财务控制必须渗透到企业的法人治理结构与组织管理的各个层次、生产业务全过程、各个经营环节，覆盖企业所有的部门、岗位和员工。所谓多元的财务监控措施是指既有事后的监控措施、更有事前、事中的监控手段、策略；既有约束手段，也有激励的安排；既有财务上资金流量、存量预算指标的设定、会计报告反馈信息的跟踪，也有采用人事委派、生产经营一体化、转移价格、资金融通的策略；所谓顺序递进的多道财务保安阴谋诡计线，是指对企业采购、生产、营销、融资、投资、成本费用的办理与管理必须由两个人、两个系统或两个职能部门共同执掌，如是单人单岗处理业务更需要相应的后续监控手续；这种对一线岗位双人、双职、双责的制度可以成为第一道财务防线，能够成为企业保安第二道防线的是在上述制度的基础上建立相关的票据、合同等业务文件在相关部门和相关岗位之间传递的制度、预算和目标。可以成为企业保安第三道防线的是以财务、审计部门能够独立对各岗位、各部门各项活动尤其是财务活动全面实施监督、检查、调节。这样的财务控制手段、方式决不局限于财经制度、财务计划、资金费用定额，它也需要创新，现实企业中创造的诸多具体的、可操作性的财务控制方式都值得深入研究、进一步完善，包括：
1、以社会化、专业化为基本特征的董事会制度
如前所述，法人治理结构的关键是董事会这个中间地带，它联接所有者和经营者两方利益，同时防止所有者的干预，监控着经营者的行为。而董事会的关键是董事会人员构成，从现代企业制度发展的经验看，只有社会化、专业化的董事会才能起到它应起的作用。社会化的标志是外部独立董事的介入，专业化的象征是专业委员会的形成与运作。例如，美国通用汽车公司（GM）组织管理其庞大机构的基本原则是政策制定与执行控制分开，分散经营与协调管理相结合。董事会是公司的最高决策机构，只有最根本性的问题，如经营范围、产品方向、生产规模、投资安排、资金筹集、计划目标、重要职员任免等，方提交董事会及其所属的委员会讨论。董事会下设六个委员会：经营委员会、任免委员会、分红和酬偿委员会、关系委员会、执行委员会和财务委员会。这些委员会人数不多，一般由董事组成，一个董事可参加若干个委员会，其中最重要的执行委员会和财务委员会。执行委员会的任务是负责公司经营活动的全面领导，掌握财务以外的各项决策和指挥。但它不从事日常业务经营活动方面的具体执行工作，而是由它责成企业有关部门去完成。财务委员会独揽公司财务大权，批准一定限额以上的固定资本投资，规定公司的长期财务目标，决定公司高级职员的薪金，审查批准执行委员会提出的各种产品的价格方案，负责筹措资金，监督检查公司各部门的经济效果，年终对公司的决算进行审查，负责制定股利分配方案。经营委员会主要是代表董事了解和检查公司的营业情况。任免委员会主要负责公司高级领导备用人员的提名。分红和酬偿委员会主要是决定高级职员的薪金及每年应得的酬偿。关系委员会主要是负责公司与社会各方面的关系。
2、授权书控制
这里指在某项财务活动发生之前，按照既定的程序其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制。这种控制是一种事前控制。授权管理的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额。授权管理的原则是对在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。授权通知书除授权人持有外，还下达公司相关的部门，这些部门一律按授权范围严格执行。
从理论上分析，授权可以分为一般授权和特别授权。一般授权是指企业内部较低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准，在其权限范围之内对政党的经济行为进行的授权。一般授权在企业大量存在。特别授权是指对非经常经济行为进行专门研究作出的授权。与一般授权不同，特别授权的对象是某些例外的经济业务。这些例外的经济业务往往是个别的、特殊的，一般没有既定的预算、计划等标准所依，需要根据具体情况进行具体的分析一研究。例如，授权购买一件重要设备、授权降价出售商品等都是特别授权的事例。
一个企业的授权控制应做到以下几点：（1）企业所有人员不经合法授权，不能行使相应权力。这是最起码的要求。不经合法授权，任何人不能审批；有权授权的人则应在规定的权限范围内行事，不得越权授权。（2）企业的所有业务不经授权不能执行。（3）财务业务一经授权必须予以执行。
3、预算管理
预算管理在西方可以就是流行的财务管理方式。在工国以新兴铸管、宝钢为代表的一批企业都实践着以预算管理作为企业管理一种新的控制机制。我认为，现代企业制度下规范法人治理结构的制度保障有三：一个是公司法，另一个是公司章程，再一个就是公司预算。其中公司预算正是以《公司法》、《公司章程》为依据，具体落实股东大会，董事会，经营者，各部门乃至每个员工的责、权、利关系，明晰它们各自的权限空间和责任区域。可以说，正是由于全方位、全过程、全员的预算管理的实施，才强化了预算的财务控制功能，使公司的财务目标和决策得以细化落实。
4、财务结算中心
财务结算中心是办理内部各成员或分、子公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。其主要工作是：集中管理各单位或分、子公司的现金收入，统一现金收入；统一拨付（贷款）各成员或公司因业务需要所需要的货币资金，监控货币资金的使用方向；统一对外筹资，确保整个企业或集团的资金需要；办理各分公司之间的往来结算；实施财务控制等。内部结算中心的这些职责对增强企业活力、强化资金管理、控制财务收支、正确处理业务管理与资金管理的关系、完善企业经营机制等发挥着不可低估的作用。
5、财务总监委派制
财务过程的控制，只有预算或结算中心是残缺的，比较虚幻的，这样的财务控制是不健全的，因为没有人的地位。而财务总监就是以出资者的身份来监督、控制经营者的财务活动和企业全部财务收支过程。
6、业绩评价体系的建立
所谓企业业绩评价，是指运用科学、规范的管理学、财务学、数理统计方法，对企业或其各分支机构一定经营期间内的生产经营状况、资本运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，作出客观、公正的综合评价。企业业绩评价作为一个体系由评价目标、评价对象、评价指标、评价标准和评价报告五个基本要素构成。在财务管理循环中，业绩评价处于承上启下的关键环节，在财务管理中发挥重要作用。一方面，在财务活动、预算执行过程中，通过业绩评价信息的反馈及相应的调控，随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现对财务经营活动过程的控制；另一方面，预算编制、执行、评价作为一个完善的系统，相互作用，周而复始的循环以实现对整个企业经营活动的最终控制。而业绩评价既是本次财务管理循环的总结，又是对下一次财务管理循环的开始。业绩评价包括动态评价和综合评价两个层次。动态评价是指在生产经营活动过程中进行的、对有关部门或个人的工作业绩状况即时确认、处理，它属于事中控制；综合评价则是在期末对于各预算执行主体的预算完成情况进行的分析评价，其评价内容以成本、利润等财务指标为主，综合评价作为本期预算的起点和下期预算的终点，主要涉及企业整体效益的评价及奖惩分配的问题。
诸如此类各种实用性强财务控制模式的分析丰富了我们对财务控制的认识。特别应当指出的是各种预算模式决不是相互排斥的，企业可以以一种模式为主，其他为辅，也可以针对不同层次的企业组织特点选择多种模式，形成综合的、全面的、系统的财务控制体系。系统化的财务控制则各种方式整合的结果，这种整合应该充分体现下列原则要求：集权与分权体制的结合；财务管理与人本管理的渗透；关注结果与监控过程的统一；激励与约束的交融；价值指标与实物指标的配套等。
按照传统和现行的解释，财务控制是指财务人员（部门）通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动（或日常财务活动、现金流转）进行指导、组织督促和约束，确保财务计划（目标）实现的管理活动。这是财务管理的重要环节或基本职能，与财务预测、财务决策、财务分析与评价一起成为财务管理的系统或全部职能。在财务管理作为价值增值的主要手段、财务状况事关每个企业的生存壮大的命脉、财务技术倍受社会各界和每个企业关注的今天，需要我们这些专业人员在不断创新的理念下，重新审视财务管理的方方面面，尤其是财务控制的功能及其在整个财务管理系统中的地位。
一、财务控制的概念需要重新定义
之所以需要对财务控制进行重新定义，是因为财务管理的理论、环境以及人们对财务管理的预期都发生了变化。首先与传统体制相比，财务管理已经游离于财政管理而独立存在，就象在政企分开后企业以法人身份独立于政府一样，换言之，财务管理的微观性是其基本属性。讨论财务控制必须在委托理论的指导下，立足于“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度和法人治理结构的要求。具体包括以下几个方面：
1、企业财务控制的主体首先是公司董事会。
根据理论，“关系存在于一切组织、一切合作性活动中，存在于企业内部的每一个管理层次上”。实证分析表明，关系产生的经济基础是公司股东向经营者授予经营管理权可降低公司的经营成本，因为由众多的股东们直接参与公司决策、经营管理、生产控制的成本是惊人的。但是关系的确立又必然招致成本。这种成本不仅最终由股东承担，而且它的存在会影响公司经营效率，甚至可能威胁公司的生存。在现代企业制度下，法人治理结构架构中一个重要的特点是董事会对经营者（CEO）财务约束和控制的强化。根据我国《公司法》有关规定，董事会由创立大会或股东大会选举产生。从董事会的职权来看，我们很容易提出这样的结论：公司治理结构以董事会为中心而构建，董事会对外代表公司进行各种主要活动，对内管理公司的财务和经营，只有董事会才能全方位负责财务决策与控制，从本质上决定公司的财务状况。
本文强调董事会在现代企业财务控制中的主体地位，决不是否认CEO（首席执行官）与CFO在财务控制体系的一定地位，实际上由于企业多层关系的产生和运行，财务控制的主体也是分层次的和多层次的（在内部人控制严重的企业，总经理实际上在财务控制中占据“首席”）。同时董事会在现代企业财务决策和控制中的主体地位也不是否定CEO在企业价值创造中地位，在企业战略决策和战术执行这两个领域里，既需要有务虚的战略决策者，更需要执行的专家，即CEO。盖茨就颇有感慨地说过：“当战略大师不值得一提，当CEO方显硬功夫。”
从机制的角度分析，财务控制首先决不只是财务部门的事情，也不是企业经营者的职责，而是出资人对企业财务进行的综合的、全面的管理。一个健全的企业财务控制体系，实际上是完善的法人治理结构的体现。反过来，财务控制的创新和深化也将促进现代企业制度的建立和公司治理结构的完善。
2、财务控制的目标是企业财务价值最大化，是成本与财务收益的均衡，是企业现实的低成本和未来高收益的统一，而不仅仅是传统控制财务活动的现实的合规性、有效性。财务控制的首要目标是董事会出于减低成本（指因经营者、雇员等人偷懒、不负责任、偏离股东目标和以种种手段从公司获取财富等而发生的成本，这种成本最终由股东承担）。成本的存在会影响公司经营效率，甚至可能威胁公司的生存。其次，财务控制目标促进企业战备目标的实现，所以财务控制过程必须是围绕着企业战略的制定、实施、控制而采取一系列措施的全过程。最后，财务控制致力于将企业资源加以整合优化，使资源消费最小、资源利用效率最高、企业价值最大。
3、财务控制的客体首先是人（经营者、财务经理等管理者、员工）以及由此形成的内外部财务关系，其次才应该是各种不同的企业财务资源（资金、技术、人力、信息）或现金流转。
4、财务控制的实现方式应该是一系列激励措施与约束手段的统一。为了降低成本，实现财务目标，必须设计一套完善的激励和约束机制，这种机制包括“内部机制”和“外部机制”。“内部机制”的因素或手段包括：解雇或替换表现不佳的经营者；通过董事会下设的各类委员会完善公司董事会对经营者的监控职能；清晰界定股东大会、董事会、经理之间的决策权、控制权的界限；推行经营者、员工的报酬与经营业绩挂钩的“激励制度”，包括年薪制、利润分享制、认股权计划等；实行预算管理；通过组织机构的设计与重整，完善内部组织控制和责任控制、业绩评价制度。“外部机制”的因素或手段包括：经理人和劳动力市场的调节，一个理性的经营者、员工在人才市场的影响下，可能不会过度违背公司股东的利益；控制权市场上潜在购并者的威胁；政府的法律；资本市场上的监管者，如政府、中介机构、专业证券分析师等。
二、财务控制在财务管理体系中居于核心地位
我们知道，财务管理内容从不同的角度有不同的表达：从资金运动过程分析，财务管理包括了资金筹措、资金投放、资金营运、收入分配等；从管理环节分析，财务管理包括财务预测、财务决策、财务控制和财务分析等；从财务要素分析，财务管理的的内容有资金、现金流量、证券、资本（产权）经营等的各种主张。在上述各种内容中最核心的部分是什么呢？理论上也有不同观点：有人认为是筹资、投资与分配；也有人认为是财务决策（这种观点可能深受著名管理学家H.西蒙的名言“管理就是决策”的影响）；还有人认为是现金（资金）的循环和周转。但是比较集中的观点是在资金筹措过程中的资本结构决策、资金运用上的投资决策和资金分配上的股利决策，诸如：“财务管理正是通过投资决策、筹资决策和股利决策来提高报酬率，降低风险实现其目标的。”（参见注册会计师指定教材《财务成本管理》第7页，东北财经大学出版社）。
财务决策是财务管理的核心的观点，无疑会使财务管理在现实经济生活中的地位得以提高，财务人员不再仅属于账房先生之类的的管家。但是在理论上把财务决策摆放在财务管理体系、职能的首要地位，我认为可能违背了财务管理最本质的含义，不利于有效地实现财务目标，对财务管理的实践难以发挥最有效的指导作用。原因有二：第一，财务决策特别是最有效的长期财务决策，属于企业战略规划，这种决策规划的权力在公司治理结构中仅仅属于股东大会或董事会，包括年度财务预算的审批权也是如此，也就是说“事前”财务管理权限基本上属于出资者，决不属于只是执行性的经营者和财务经理的层次上，后两个层次的财务管理在内容上主要集中在“事中”阶段。由于企业内部的多层关系使财务管理划分为出资者财务、经营者财务和财务经理财务多个层次。经营者和财务经理者的基本职责是落实战略决策、实施公司预算，所以才称其为执行型，而不是决策型。从企业内部的角度分析，财务管理主要属于经营者和财务经理层次，因为现代企业制度下的具体经营管理问题主要涉及经营者（CEO），具体财务管理肯定与首席财务长（CFO）联系在一起；第二、从决策的概念上分析，决策就是决断，尽管任何决策也都是包含了一个复杂的分析比较、择优的过程，但是，如果把财务管理的主要职责或职能规定在筹资决策、投资决策和股利分配决策的话，作为财务管理核心人物的CFO功财务经理，核心部门的财务部门会经常处于“待业”或“关门”的状态。因为一个企业的投资、融资和分配决策，尤其是长期投资决策、资本结构决策和股利分配决策在企业错综复杂的经营管理活动中毕竟属于偶于事件，更多属于非程序化决策。从现实分析，CEO与CFO更多是借助于法人治理结构，通过细化了的管理制度、具体的管理手段，均衡企业物流、资金流和信息流，完成财务决策、财务预算事宜。比如以管理学的组织行为理论为基础，解决企业内部各行为主体之间、企业与外部利益相关集团之间的利益矛盾与协调问题，即解决不同管理主体或利益主体间的签约关系，从而以管理制度方式来协调财务行为主体（如股东大会、董事会、经营者、财务经理、债权人及其他利益相关集团）的责、权、利关系，正是基于这种认识，企业财务学主要属于管理学的范畴，它以制度管理为主要特征，从财务制度上解决企业管理中的各行为主体激励与约束不对称问题，协调并指导各部门、单位的财务活动去实现企业总体目标，财务控制的任务是就通过调节、沟通和合作使个别、分散的财务行动整合统一起来追求企业短期或长期的财务目标。
所以，财务控制在企业财务管理体系中处于核心地位，当然我们并非否定财务决策正确对财务目标实现的重要意义。
三、财务控制的实施方式需要创新与整合
从机制角度分析，财务控制要以致力于消除隐患、防范风险、规范经营、提高效率为宗旨和标志，建立全方位的财务控制体系、多元的财务监控措施和设立顺序递进的多道财务控制防线。所谓全方位的控制是指财务控制必须渗透到企业的法人治理结构与组织管理的各个层次、生产业务全过程、各个经营环节，覆盖企业所有的部门、岗位和员工。所谓多元的财务监控措施是指既有事后的监控措施、更有事前、事中的监控手段、策略；既有约束手段，也有激励的安排；既有财务上资金流量、存量预算指标的设定、会计报告反馈信息的跟踪，也有采用人事委派、生产经营一体化、转移价格、资金融通的策略；所谓顺序递进的多道财务保安阴谋诡计线，是指对企业采购、生产、营销、融资、投资、成本费用的办理与管理必须由两个人、两个系统或两个职能部门共同执掌，如是单人单岗处理业务更需要相应的后续监控手续；这种对一线岗位双人、双职、双责的制度可以成为第一道财务防线，能够成为企业保安第二道防线的是在上述制度的基础上建立相关的票据、合同等业务文件在相关部门和相关岗位之间传递的制度、预算和目标。可以成为企业保安第三道防线的是以财务、审计部门能够独立对各岗位、各部门各项活动尤其是财务活动全面实施监督、检查、调节。这样的财务控制手段、方式决不局限于财经制度、财务计划、资金费用定额，它也需要创新，现实企业中创造的诸多具体的、可操作性的财务控制方式都值得深入研究、进一步完善，包括：
1、以社会化、专业化为基本特征的董事会制度
如前所述，法人治理结构的关键是董事会这个中间地带，它联接所有者和经营者两方利益，同时防止所有者的干预，监控着经营者的行为。而董事会的关键是董事会人员构成，从现代企业制度发展的经验看，只有社会化、专业化的董事会才能起到它应起的作用。社会化的标志是外部独立董事的介入，专业化的象征是专业委员会的形成与运作。例如，美国通用汽车公司（GM）组织管理其庞大机构的基本原则是政策制定与执行控制分开，分散经营与协调管理相结合。董事会是公司的最高决策机构，只有最根本性的问题，如经营范围、产品方向、生产规模、投资安排、资金筹集、计划目标、重要职员任免等，方提交董事会及其所属的委员会讨论。董事会下设六个委员会：经营委员会、任免委员会、分红和酬偿委员会、关系委员会、执行委员会和财务委员会。这些委员会人数不多，一般由董事组成，一个董事可参加若干个委员会，其中最重要的执行委员会和财务委员会。执行委员会的任务是负责公司经营活动的全面领导，掌握财务以外的各项决策和指挥。但它不从事日常业务经营活动方面的具体执行工作，而是由它责成企业有关部门去完成。财务委员会独揽公司财务大权，批准一定限额以上的固定资本投资，规定公司的长期财务目标，决定公司高级职员的薪金，审查批准执行委员会提出的各种产品的价格方案，负责筹措资金，监督检查公司各部门的经济效果，年终对公司的决算进行审查，负责制定股利分配方案。经营委员会主要是代表董事了解和检查公司的营业情况。任免委员会主要负责公司高级领导备用人员的提名。分红和酬偿委员会主要是决定高级职员的薪金及每年应得的酬偿。关系委员会主要是负责公司与社会各方面的关系。
2、授权书控制
这里指在某项财务活动发生之前，按照既定的程序其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制。这种控制是一种事前控制。授权管理的方法是通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额。授权管理的原则是对在授权范围内的行为给予充分信任，但对授权之外的行为不予认可。授权通知书除授权人持有外，还下达公司相关的部门，这些部门一律按授权范围严格执行。
从理论上分析，授权可以分为一般授权和特别授权。一般授权是指企业内部较低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准，在其权限范围之内对政党的经济行为进行的授权。一般授权在企业大量存在。特别授权是指对非经常经济行为进行专门研究作出的授权。与一般授权不同，特别授权的对象是某些例外的经济业务。这些例外的经济业务往往是个别的、特殊的，一般没有既定的预算、计划等标准所依，需要根据具体情况进行具体的分析一研究。例如，授权购买一件重要设备、授权降价出售商品等都是特别授权的事例。
一个企业的授权控制应做到以下几点：（1）企业所有人员不经合法授权，不能行使相应权力。这是最起码的要求。不经合法授权，任何人不能审批；有权授权的人则应在规定的权限范围内行事，不得越权授权。（2）企业的所有业务不经授权不能执行。（3）财务业务一经授权必须予以执行。
3、预算管理
预算管理在西方可以就是流行的财务管理方式。在工国以新兴铸管、宝钢为代表的一批企业都实践着以预算管理作为企业管理一种新的控制机制。我认为，现代企业制度下规范法人治理结构的制度保障有三：一个是公司法，另一个是公司章程，再一个就是公司预算。其中公司预算正是以《公司法》、《公司章程》为依据，具体落实股东大会，董事会，经营者，各部门乃至每个员工的责、权、利关系，明晰它们各自的权限空间和责任区域。可以说，正是由于全方位、全过程、全员的预算管理的实施，才强化了预算的财务控制功能，使公司的财务目标和决策得以细化落实。
4、财务结算中心
财务结算中心是办理内部各成员或分、子公司现金收付和往来结算业务的专门机构。它通常设立于财务部门内，是一个独立运行的职能机构。其主要工作是：集中管理各单位或分、子公司的现金收入，统一现金收入；统一拨付（贷款）各成员或公司因业务需要所需要的货币资金，监控货币资金的使用方向；统一对外筹资，确保整个企业或集团的资金需要；办理各分公司之间的往来结算；实施财务控制等。内部结算中心的这些职责对增强企业活力、强化资金管理、控制财务收支、正确处理业务管理与资金管理的关系、完善企业经营机制等发挥着不可低估的作用。
5、财务总监委派制
财务过程的控制，只有预算或结算中心是残缺的，比较虚幻的，这样的财务控制是不健全的，因为没有人的地位。而财务总监就是以出资者的身份来监督、控制经营者的财务活动和企业全部财务收支过程。
6、业绩评价体系的建立
所谓企业业绩评价，是指运用科学、规范的管理学、财务学、数理统计方法，对企业或其各分支机构一定经营期间内的生产经营状况、资本运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，作出客观、公正的综合评价。企业业绩评价作为一个体系由评价目标、评价对象、评价指标、评价标准和评价报告五个基本要素构成。在财务管理循环中，业绩评价处于承上启下的关键环节，在财务管理中发挥重要作用。一方面，在财务活动、预算执行过程中，通过业绩评价信息的反馈及相应的调控，随时发现和纠正实际业绩与预算的偏差，从而实现对财务经营活动过程的控制；另一方面，预算编制、执行、评价作为一个完善的系统，相互作用，周而复始的循环以实现对整个企业经营活动的最终控制。而业绩评价既是本次财务管理循环的总结，又是对下一次财务管理循环的开始。业绩评价包括动态评价和综合评价两个层次。动态评价是指在生产经营活动过程中进行的、对有关部门或个人的工作业绩状况即时确认、处理，它属于事中控制；综合评价则是在期末对于各预算执行主体的预算完成情况进行的分析评价，其评价内容以成本、利润等财务指标为主，综合评价作为本期预算的起点和下期预算的终点，主要涉及企业整体效益的评价及奖惩分配的问题。超级秘书网
诸如此类各种实用性强财务控制模式的分析丰富了我们对财务控制的认识。特别应当指出的是各种预算模式决不是相互排斥的，企业可以以一种模式为主，其他为辅，也可以针对不同层次的企业组织特点选择多种模式，形成综合的、全面的、系统的财务控制体系。系统化的财务控制则各种方式整合的结果，这种整合应该充分体现下列原则要求：集权与分权体制的结合；财务管理与人本管理的渗透；关注结果与监控过程的统一；激励与约束的交融；价值指标与实物指标的配套等。
[关键词]企业集团；财务控制；传导路径；体系构建
[中图分类号]F275.5 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）27-0045-04
近年来，随着我国企业改革与发展不断向纵深推进，企业集团化步伐明显加快，企业集团已经成为我国经济发展的主要组成部分和生力军。然而，随着我国企业集团的快速发展，经营规模的快速扩大，组织机构的设置也日趋复杂和庞大，这样就显著增大了集团母公司对所属子公司的财务控制难度，甚至还会出现财务控制失效的窘境，这不但对集团协同效应的发挥产生严重负面影响，从长远看还会危及集团的健康持续发展。鉴于此，现代集团企业加快建立健全集团财务控制体系，不仅是企业化战略为行动的内在要求，更是集团公司提质增效、转变经济发展方式的重要途径。因此，本文旨在通过对企业集团财务控制内涵和传导机理的分析界定，来进一步探讨企业集团在深化改革中的财务控制体系构建问题。
1 企业集团财务控制的内涵
科学界定企业集团财务控制内涵是分析其传导机理和体系构建的基本前提之一，但目前对其尚未有统一而权威的解释。葛家澍（1993）认为，财务控制首先是一项企业管理活动，即通过财务法规、制度以及财务管控目标等手段对企业的财务资金活动进行计划、指导、组织和监督的过程，其目的是实现企业既定财务管控目标。因此，根据这一阐释，可以认为，财务控制的依据是国家财经法律法规以及公司财务制度等，财务控制的主体是企业财务管理者、客体是企业财务资金活动。
随着我国市场经济的深入发展和现代企业制度的逐步建立，集团企业财务控制理论和实践日益丰富，内涵和外延都有了大幅拓展。因此，传统集团公司财务控制内涵中的控制目标、控制主体、控制客体、控制手段等要素内涵也随之呈现出了新变化。其具体表现为，一是集团财务控制目标方面，实现了由单一的企业财务控制计划到实现企业价值最大化的转变；二是集团财务控制的主体方面，由单纯的财务管理人员负责管控到公司决策层的转变；三是集团财务控制客体方面，由单一的企业财务资金活动向整合集团财务资源的转变；四是集团财务控制的手段方面，由单纯的指导、监督等向激励约束并重的转变。
因此，结合以上分析，现代意义上的财务控制的内涵核心要义为，在遵循国家财经法规以及企业财务制度的前提下，通过一系列约束激励等管控手段，有效调节各管控主体的行为，进而实现企业价值最大化的一系列有序衔接的管控活动的集合。
在准确界定财务控制内涵的同时，还需要对财务控制与管理控制、内部控制三者的区别和联系进行探讨和界定。通过对三者的关系进行梳理，有利于深刻理解财务控制的内涵和外延，特别是财务控制活动在集团企业管控中的重要地位。
管理控制较财务控制有着更加宽泛的内涵。一般认为，管理控制是企业经营管理者通过计划、组织、协调、约束激励等一系列手段，促使公司全体员工朝着公司战略目标努力，最终确保公司战略目标的顺利实现。因此，从管理控制这一内涵可以得出，管理控制已经明显超越了财务控制的范畴，其整个管控范畴不仅包括了财务控制，还包括了财务控制之外的其他控制活动，如销售、人力资源、生产、信息系统等。因而，财务控制存在于管理控制之中，是管理控制的一个子集。
COSO委员会认为，内部控制是公司管理层和员工发起实施的，旨在保障公司运营合法合规，并在此基础上取得既定经营效率的管控活动。我国《企业内部控制基本规范》认为，内部控制的主体是公司的员工和公司高级管理层，其中公司高级管理层包括董事会、监事会以及经理层，内部控制的目标是确保企业经营合法合规、资产安全完整、财务信息准确真实，并能促进公司经营绩效的提升，最终达成公司战略愿景。由此，可以认为，内部控制范畴较管理控制更加宽泛，管理控制属于内部控制的一个子集（见图1）。
结合上述对财务控制内涵与外延的分析，本文认为，企业集团财务控制的核心内涵为，企业集团母公司以对所属子公司的所有权为基础，通过采用一系列财务管控手段，对全集团各类财务活动进行引导、调节、监督，对各类财务资源进行整合的管控过程，旨在实现集团公司整体价值最大化。
2 企业集团财务控制模式
企业集团财务控制模式主要是指如何处理母子公司间的财务决策权限以及子公司之间的财务关系的方式方法，其中母子公司间的财务决策权限包括资金控制权、收益分配权、投资决策权、对外融资权、资产处置权等方面。因此，集团财务控制模式的本质在于集团母公司对集权与分权的选择以及母子公司之间的博弈。按照集权和分权控制的标准，通常可以将集团财务控制模式分为分权式控制模式、集权式控制模式、混合式控制模式等三类。
2.1 分权式控制模式
鉴于集权型财务控制模式的缺陷和不足，在财务控制实践中就产生了分权型财务控制模式。分权型集团财务控制模式主要内容是，集团母公司通过董事会决策方式来影响所属子公司的重大财务决策和财务控制，并不直接地干涉子公司具体的财务政策实施。因此，在分权式控制模式下，集团母公司仅保留了对子公司财务政策的决策权，而子公司的日常财务管理权则下放给子公司，仅强调对子公司财务绩效的管控。一定意义上看，在分权模式下，子公司具有相当大的独立性。
2.2 集权式控制模式
集权型集团财务管控模式是指集团母公司不仅通过董事会影响和控制子公司的财务政策，母公司还通过一系列的财务控制手段对子公司日常财务管理活动进行监督控制，而子公司对其财务管理活动没有决策权。集权型集团财务控制模式的优势在于可以使母公司的财务政策快速地落实到所属子公司中去，较分权型具有较高的管控效率。此外，集权型财务管控模式还可以减少管理层级、缩短管理链条，降低管控成本，从而提升财务资源配置效率。
2.3 混合式控制模式
混合型集团财务管控模式主要是针对分权型和集权型财务管控模式的不足，而产生的一种折中模式。混合型财务管控模式的亮点在于对子公司财务活动的关键点进行有针对性的控制，这种模式有别于集权式控制模式下的“全过程控制”，因此，混合型财务管控模式具有突出财务资源整体优化配置的优点，既调动了子公司的积极性，又有助于对子公司财务战略落实情况进行控制，该模式是目前国内外大中型企业集团普遍采用的财务管控模式。在实践中，财务活动管控的关键点主要有对外融资审批、重大投资决策、子公司主要财务负责人的任免、大额货币资金调度等。
3 企业集团财务控制传导路径
在企业集团管控中，集团母公司需要重点通过财务控制来实现对其子公司经济行为进行规范控制，引导其向集团整体价值最大化的方向发展，而这个过程就是集团财务控制传导路径。所谓集团财务控制传导路径是指控制指令在控制系统中的作用路径，其传导过程的有效性直接关乎集团财务控制系统的有效性；进一步理清财务控制传导路径也是集团财务控制体系构建的前提和基础。图2显示了集团财务控制传递路径是基于企业战略的财务控制目标为出发点，通过各个控制模块传导给集团子公司并最终回到原点的一个闭路循环。
在上述集团财务控制传导路径中，各财务控制子模块是财务控制传导中的核心关键点，一方面，它将集团战略目标从财务的角度予以分解、量化，是企业化战略为行动的重要支撑；另一方面，它将分解、量化的集团整体战略传导给所属子公司；反过来，进一步对子公司战略执行效果进行考核评价。
4 企业集团财务控制体系构建
我国企业集团财务控制体系建设可以追溯至20世纪90年代，经过二十余年的探索实践，积累了较为丰富的集团财务控制经验。目前，国内大多数大中型企业集团基本能够按照现代企业制度要求及公司内部控制建设规范，对集团财务控制环境、制度、控制手段等进行梳理，经过反复实践完善，我国企业集团逐步形成了较为健全的集团财务控制体系。然而，随着市场竞争的日趋激烈，加之我国企业发展仍还不成熟，集团财务管控失效的情况时有发生，对企业和社会造成了重大经济损失。鉴于此，本文在对以往优秀财务管控实践总结梳理基础上，提出了建立健全以集团财务管控制度子体系、全面预算控制子体系、资金控制子体系、融资管理子体系、监督考核子体系等为核心内容的“五位一体”集团财务控制体系，建立关键点控制与适当放权相结合的“混合式”集团财务控制体制，为企业生产经营、推进企业的改革与发展提供有力财务保障。
4.1 集团财务控制制度子体系构建
在探索建立集团财务控制体系过程中，集团母公司应高度重视制度体系对集团财务控制建设的先导作用，应形成包括全面预算管理制度、资金管理制度、债务管理制度、投融资管理制度、收益分配管理制度、应收款项管理制度、经济运行分析定期报告制度、全面财务风险控制制度等在内的制度体系，进一步明确集团财务控制方向，理顺财务控制工作流程，强化财务风险事前、事中及事后的动态防控，这对于打破集团财务控制工作“条块分割”，形成集团财务控制各职能部门协调机制奠定制度基础。
此外，在构建财务控制制度子体系过程中，还应针对集团财务控制中存在的短板，在制度建设中着重强调底线管理的要求，如坚持法规底线，严格执行财政部、人民银行关于财务资金管理工作的一系列制度规范，着力完善财务内部控制，强化监督检查力度；坚持预算底线，对于集团下达的年度经营预算指标子公司完成情况与公司领导班子薪酬挂钩，资金的支付申请，必须提交详尽的年度和月度资金预算，没有预算坚决不予支付；坚持资金有偿使用，集团内部资金拆借，必须按照有偿使用的原则，按月付息，到期还本。
4.2 集团全面预算控制子体系构建
全面预算管理是企业集团财务控制的重要内容，通过预算控制对来实现对集团经营活动的关键环节的重点控制，并对经营结果进行考核。因此，全面预算已成为集团将企业发展目标与财务控制目标转化为行动的主要工具。
从预算类别来看，集团全面预算管理应由财务预算、现金流量预算、成本费用预算和资本预算等四大类组成。财务预算主要功能在于在集团层面进行宏观控制，确定集团年度主要经营目标以及集团对所属子公司的预算考核指标、优化集团资产负债结构。现金流量预算的主要功能是在集团层面平衡资金总量与动态需求之间的关系，确定合理的资金存量，确保集团整体资金流的稳定。成本费用预算重点控制功能是确定当年成本费用的底线，已经确定则必须保证预算的刚性约束，提高企业赢利能力。资本预算重点确定年度投资规模，并监控投资执行过程中隐藏的潜在风险。
从预算编制周期来看，集团全面预算管理应由月度、季度、年度及中长期预算（一般为5年）等四类组成。年度预算编制根据集团发展战略目标（五年发展规划）来制定，并在充分分析集团当年所面临的内外部环境基础上，确定年度预算指标，然后采用滚动预算再将年度预算分解到月度，通过“以月保季、以季保年”的预算原则，最终实现年度预算目标，确保企业发展目标的顺利实现。
4.3 集团资金管控子体系构建
集团资金控制主要是通过资金集中管理和现金流预算来实现的，目前已成为集团财务控制的重要手段。资金集中管理方面，在加强制度建设的同时，通过在子公司设立结算中心，完善资金集中管理动态考核指标体系，按照利益共享的原则，对于上存资金日存量达到一定要求之上部分按银行的协定利率计息，强化对子公司资金实时上存力度，充分调动子公司资金上存的积极性，有效降低了资金沉淀，保障集团资金链的稳定。
现金流预算管理方面，集团现金流预算由集团及子公司总部现金流预算与生产经营现金流预算两大预算系统组成。集团及子公司总部现金流预算主要为日常总部管理费支出预算，主要通过健全预算流程及建立总部费用预算管理信息管理平台来实现对总部现金流预算的刚性约束。生产经营现金流预算分别由长期预算、中期预算、短期预算来实现。长期预算必须编制制造成本总预算及滚动现金流预测；中期预算应每半年结合编制一次近期的现金流预测；短期预算为月度预算，按月编制。以上各类预算均应报经公司预算委员会会签审批后实施。生产经营资金流预算坚持只有经过批准的预算才能执行或支付；凡没有预算的开支一律不得支付，这是一条资金管理“底线”。
4.4 集团融投资管理控制子体系构建
随着建筑市场竞争的日趋激烈，建筑企业的竞争逐渐演变为资金实力的竞争。企业的资金实力的体现一方面来自企业内部生产经营积累，另一方面来自外部的融资，因此，建筑企业的融资能力以及融资管理水平直接关系到该企业的市场竞争力。目前，集团融资管理主要通过银行贷款管理、融资集中管理以及集团内部信贷资源配置等三种管理控制手段来实现。
银行贷款管理方面，首先，应大力开拓融资渠道，提高集团融资能力，积极同资信优良的金融机构建立长期银企合作关系；其次，根据集团现金流预算确定年度合理贷款规模，统筹配置集团资金使用。融资权集中方面，子公司融资权应收回至集团，对于子公司融资困难的情况，集团母公司可以通过资金集中形成的存量资金及银行融资为下属子公司归还高息银行债务，这样可以有效缓解集团部分子公司支付银行利息的压力，保障了集团整体现金流的通畅。此外，在集团内部信贷资源配置方面，应逐步建立起子公司信用评价体系，将其作为集团配置资金资源的重要标准和依据。
4.5 集团监督考核控制子体系构建
监督考核是集团财务控制能否得到有效落实的关键，集团企业应至少通过以下五种手段来确保集团财务控制的有效执行。一是集团公司应充分发挥外部审计师的作用，确保披露的财务信息真实、客观、公允；二是依靠集团经济运行分析、预警等管理会计手段，及时发现、防范经营管理中隐藏的潜在风险；三是强化财务信息化建设，积极推进实施财务报表信息系统、预算管理信息平台、资金网银系统及银行账户管理系统等财务信息化项目，为财务控制的有效落实构筑坚实的“防火墙”；四是全面实施财务绩效考核，严格按照经营业绩考核办法进行奖罚兑现，进一步强化集团财务控制制度的严肃性和刚性；五是充分发挥内部审计查漏防弊职能，评估集团财务控制的执行效率及财务控制体系的运行质量。
5 结 论
当前，企业竞争日益白热化，企业转型升级的压力骤升，企业集团要在市场中生存发展，建立健全集团财务控制体系，对于企业减少经营风险，化战略为行动具有特殊的现实意义。本文认为，构建企业集团财务控制体系要因地制宜，坚持效率导向，并根据企业自身发展的实际和阶段构建符合自身运营特点的财务管控体系，切勿照搬照抄，陷入“为了控制而控制”的误区。此外，集团财务控制体系还应是一个开放的管控系统，并随着企业的经营环境变化而变化，因此，业已建立起的财务管控体系中的各要素也应自我完善，不断更新。同时，企业集团财务控制模式以及体系构建问题，既是企业集团管控的实践问题，也是理论问题，需要今后进一步拓展研究，不断丰富其内涵和外延。
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一、企业集团财务控制目标和特点及影响因素分析
资源在企业发展过程中发挥着举足轻重的作用，资源的合理开发、优化配置以及利用是企业成长的关键，而财务控制则是实现这一关键优势的重要环节。
（一）企业集团财务控制目标 企业集团财务控制的目标产生并服务于企业集团财务管理的目标，故而，企业集团的财务控制目标与其财务管理目标保持着一致性。企业集团管理的目标是实现企业集团价值的最大化，所以其财务控制的最终目标也是通过预算控制合理优化资源配置，促使其获得较强的竞争优势，并能够以低成本和低风险保证企业集团资金供应链条的持续运转，促使企业集团最大化价值的实现。
（二）企业集团财务控制特点 企业集团是一个多层级的经济组织结构，其母公司和子公司之间既存在层级之间的治理与被治理关系，又存在同类型行业之间的交易关系。故而企业集团在进行财务控制时具有不同于单体企业的特点：首先，企业集团财务控制的主体和客体更复杂。单体企业只是企业集团的组成部分，也是企业集团进行财务控制时需要协调的一部分，企业集团还要站在整体的高度进行总体财务控制战略的部署和实施，故而要求也更高。其次，企业集团促进了财务治理与财务控制的融合。财务治理是动态的对利益相关者进行激励和约束，财务控制是从契约角度协调上级对下级的监督和激励约束，二者联系密切。企业集团的财务控制因存在母子公司的层级关系，故而，子公司的财务治理内容会相应的成为母公司财务控制的一部分，实现了财务控制与财务治理的高度融合。再次，企业集团的战略体系更复杂。作为各自独立的个体，企业集团母子公司都以价值最大化为目标，但子公司的战略实施可能与母公司相背离，影响整个企业集团财务控制目标的实现，故而企业集团要设计更为复杂的战略体系，保证整体和个体的同一性和个性化需求，才能更好地实现财务控制目标。
（三）企业集团财务控制影响因素 追求价值最大化的目标及特点表明了企业集团的财务控制主要受到集团战略、集团组织结构以及集团文化的影响。（1）集团战略。企业集团应将站在集体的高度和关注个体的特性相结合，才能根据集团的特点设计出更为科学合理的战略体系。对于那些以具有独特性以及专用性资源为基础的企业集团需要关注集团战略与独立个体战略的协调；而对于基于一般资源共性的企业集团，则应该设计出能够促进母公司对子公司监督约束的战略体系。只有做到整体与个体的统一才能更为有效地实现财务控制的目标。（2）集团组织结构。对于实施财务控制并促进其实现而言，企业集团还应该从其组织结构入手。建立起符合企业集团发展规律的合理的组织结构需要企业集团处理好集团财务控制集权与分权的关系，既不能将母公司的权力过于集中，降低组织结构的灵活性，也不能过分分权于子公司，造成组织结构的松散，应该适度的分权与集权使之与组织结构相协调。（3）集团文化。企业文化是企业的精神凝聚力量，企业集团既需要在集团内部建立起母子公司都能广泛共享和认可的企业文化，也需要结合集团各个独立个体的特点，鼓励个性化企业文化的发展，只有实现企业集团整体文化和个性文化的相容与并存才能更好地进行财务控制。
二、基于企业资源理论的企业集团财务控制再认识
企业资源论是随着知识经济时代的到来和网络经济的发展而兴起的，它将企业发展的基础定义为企业所能拥有或者能够利用的内外部资源，并且促使内部外资源的合理优化组合，形成企业对外强有力的竞争优势，这一理论，对于企业战略制定以及具体实施方面意义重大。
（一）企业从资源角度的重新认识 从资源观的角度来看，资源在企业占据着主要地位，是企业在市场上展开竞争获得优势地位的关键所在。企业进行的各种增加生产规模和提高生产效率的措施也是基于企业资源能够进一步的合理利用的角度出发。所以，企业集团是企业在发展过程中，不断地增加自身可以利用的内外部资源，并通过成员之间进一步的合作实现资源利用效率的提高，减少资源利用的成本，从而使企业集团能够在有效的资源条件下实现生产效率的最大化。
（二）财务资源在企业集团中的重要作用 从资源的角度来看，企业的资源可以划分为财务和智力资源两大类。企业集团财务资源的特性在于，所有归属于财务资源的企业资源无差异，而且可以用货币来作为度量标准。财务资源的这一显著特性促使企业资源能够在财务资源的连接下，实现更好的组合优化，而且其可度量性使其成为法律责任关系得以确认的基础。所以，在企业集团的发展过程中，财务资源具有不可替代的作用，主要表现在以下两个方面：其一，财务资源发挥的是物质基础的作用，企业集团只有在拥有了一定的财务资源的基础上才能存在和发展，也是智力资源发挥作用的物质保证及法律依据；其二，财务资源是企业集团发展壮大的物质保证，能够为企业的扩张吸纳更多的企业资源提供保障作用。故而，企业集团的财务资源为企业奠定坚实的发展基础并对其长远发展计划的规划部署提供支持和保障。
（三）资源观下的企业竞争优势 从静态来看，企业现有的能够进行长远战略规划部署的资源是企业获取竞争优势的关键所在，但企业是一个不断发展壮大的过程，即是一个动态的发展过程，所以，企业在发展过程中不断获得并进行规划部署的资源也对企业的发展产生重要的影响。企业集团的发展特点就是不断地增加自身所能进行规划部署的资源，但企业集团是从基础的所能配置的资源发展起来的，其基础的资源决定了企业集团增加利用的新的能够进行规划的资源类型和方向，所以企业集团的基础资源是其发展最关键的资源。企业集团进行财务控制则是将集团内的资源进行有效地统筹协调，既保证基础的战略资源能够发挥其根本性的作用，又能促进新的战略资源和基础战略资源的融合协调，从而促使企业集团资源的整体优化配置，使企业获得整体性的资源竞争优势。
（四）资源观下企业集团的财务控制 企业集团对优势资源的财务控制，主要是要取得财务对资源的实质上的控制地位，而不仅仅是法律意义上的控制，实现企业现实的通过财务促进自身资源结构以及利用的优化。企业对资源的利用控制权力有两个基本来源：财产所有权和关键资源占有权。从决策效率的角度看，关键资源（知识和信息等）是有效行使控制权的基础。这两个基础界定了企业中控制权的最终拥有者和日常行使者，在实务中体现以所有权为基础的公司治理和以经营权为基础的公司管理的分离。一般而言，公司治理层次上财务方面的事务和运行机制设计可以划分为财务治理内容中的一个方面。而财务控制则是将企业集团运营管理上的事由纳入其基础体系中。在企业中，财务的控制权通常情况下是与财务的所有权相分离的，这种现象在资本市场中体现为委托问题，在企业内部则体现为授权的合理规划问题。企业集团内部结构的复杂性以及其委托关系的复杂性，决定了其财务控制不同于一般企业，其内容也具有复杂性。企业集团不仅是对整个集团的总体上的管理，各个独立的单体企业还有内部的管理活动。所以，对于集团整体的管理而言，企业管理属于财务控制的内容，但对于子公司的管理则也有财务治理的内容。故而，企业集团的财务控制不能单独从控制的角度出发，还要处理好财务治理深层次的财务控制活动，才能促进企业集团的协调健康发展。
三、基于资源观的企业集团财务控制模型设计
从资源观的角度来说，企业获得竞争优势的关键在于企业战略资源的获取和开发、资源整合和配置以及资源的有效利用，建立一个良好的企业集团财务控制模型，需要财务控制重点发挥在这些环节中的作用，形成企业集团强有力的竞争优势。
（一）模型构建 资源观视角下，企业的竞争优势主要在于是否能够充分发挥资源的潜力，使其物尽其用，具体要做到能够有效挖掘资源的战略潜能，使其生产效率得到充分发挥；能够有效实现资源的合理组合，使其在该组合下实现最大化的生产和利用，实现资源的优化配置；能够有效地提高营运效率以及企业低投入高产出的能力。
一般而言，企业竞争优势表现为具有更强的价值创造力，能够为企业带来更多的价值。资源观强调企业竞争优势来源于作为企业发展基础的战略资源，是否能够取得和利用尽可能多的战略资源是企业取得竞争优势的关键，从财务控制的角度而言，就要采取更为有效的投资策略，以获得企业需要战略资源，从而为生产效率的提高打下基础；在提高资源配置效率方面，要促进资源的合理优化和组合，从财务控制的角度而言，就是合理地对资本进行分配，促进资本在企业中的平衡以及流动的便利性；在提高运营效率方面，即提高企业的生产能力方面，从财务控制的角度则主要是进行合理的财务预算控制，使预算既能够保证企业顺利的运营，又具有足够的灵活性以应对突发事件。本模型基于资源观下企业竞争优势的来源和具体财务控制的应用相结合的情况下构建的，具体如图1所示。这一模型以企业资源观下企业竞争优势的形成和作用为基础，从企业契约论和资源观融合的角度出发，以实现企业集团的产业发展线和管理控制线相结合为目的而建立起来的符合企业集团发展要求的模型。
（二）模型解析
（1）这一模型解释了财务控制权在企业集团具体的分配结构。任何权利的分配都需要一定的权限约束才能更好的发挥作用。同样，企业集团的财务控制也有着权限约束，而权限约束主要是针对权利主体。所以对于企业集团而言，集团的财务控制权力受到法律的约束，而其他各个层次的财务控制权的实施主体则主要是企业人事管理的授权获得的。企业集团内部结构的特殊性，决定了其财务控制和财务治理活动的复杂性，其财务控制的内容不仅包括单体企业一般意义上的财务控制内容，由于整体上的同一性以及内部成员一定程度的独立权，促使其内部的财务治理内容成为整个集团的运营管理内容的一部分，故而也属于其财务控制的内容。企业集团管理包括产权管理、战略管理和业务管理三个独立而又互相关联的方面，与之相对应的企业集团财务控制也要处理好资本控制、投资控制和预算控制的协调统一关系。
（2）这一模型解释了企业集团财务控制对实现企业发展目标的作用过程。企业要实现价值最大化的发展目标，需要正确的控制投资战略，获得企业发展需要最大化的战略资源；同时通过资本控制有效提高资本利用率，尽可能减少生产成本，并且降低企业生产经营的风险；通过合理的预算机制，有效提高产出能力，保证企业经营的持续性，增强企业资金的流动性和发展的灵活性。
（3）模型是对企业通过有效财务控制获得持续发展力的解释。企业的发展是一个持续的过程，需要有长远的发展视角。这一模型不仅解释了企业财务控制在增强企业竞争优势中的作用和运转机制，而且还将各个要素有效地结合起来，试图解释企业持续竞争力的获得。企业获得竞争优势能够创造更多的价值，从而拥有更多的资本开展资本的扩张，增加生产或是增加投资，为企业获得更多的战略资源，促进企业的持续性发展。
（4）财务控制发挥作用需要企业集团结构、战略、文化的良好配合。企业取得竞争优势除了战略资源基础条件的作用外，企业内部的配合也十分关键，尤其是企业的组织结构、战略计划以及企业文化三个方面。企业集团的财务控制是对企业集团目前发展状况的优化和对未来发展目标的推进，故而它既需要有效地优化配置目前的战略资源，也需要充分把握住未来企业集团的发展方向，做出长远的计划安排。而企业的组织结构能在很大程度上影响企业资源的开发与利用，企业战略对于资源的利用方式和发展方向也具有决定性的作用，企业文化也会较大程度的影响企业集团的执行能力。所以企业集团在进行财务控制时需要结合这三个要素的作用，促进企业集团结构的优化，战略的合理性以及企业文化的强凝聚性，为企业集团顺利实行财务控制奠定良好的基础。
（5）企业集团组织结构的特殊性为其创造更多的价值提供了发展空间。企业集团内部有若干具有较大程度独立性的单位，而且业务层次也较单体企业丰富，故而在价值创造方面具有一定的优势。如，企业集团可以有效地集中优势战略资源，对于不能为企业集团带来利益价值的单位或业务，企业集团有更多的摆脱方式，从而使集团能够集中精力致力于优势资源或是具有较大升值潜力资源的发展；对于企业集团中已经具备较强竞争力的业务，则可进一步发挥优势作用，致力于运营效率的提高或者是成本的进一步削减，从而为企业集团获得更多的利润，创造更多的发展提供资金。而对于企业集团内部刚刚兴起的潜力业务，则是致力于发展速度的加快，增强对其支持力度，促进其快速发展，逐步形成企业新的优势业务，从而保持企业集团不断发展的潜力。
四、企业集团财务集中控制的制度性实施
目前我国企业集团在管理上主要面临以下问题：集团监管力度和实效性不足；资金管理松散；预算管理很困难；集团企业中存在大量的信息孤岛。这四个方面的问题都与财务控制相关，而财务集中控制是解决这些问题的基本出路。财务集中控制有利于企业资源更快更好地资源共享，而且由于企业集团的形成以及构成不同，资源共享的需求也不同，故而需要采取不同的战略部署以达到财务集中控制的目的。（1）统一账务管理系统的构建。这是企业财务集中控制的基础条件。构建这一体系需要依据企业的一些基本财务资料，实现企业集团内部各种账务的统一。（2）统一财务管理系统的构建。财务管理系统是企业财务集团有效进行财务控制的必不可少的条件，需要企业集团在资金、预算以及投资管理上统一管理。（3）以财务控制为基础的企业集团战略控制。战略控制是企业取得竞争优势的关键，而以财务控制为基础的战略控制是进一步实现企业资源优势的关键环节，在具体的实施中需要关注企业绩效和规划。（4）实现整体战略规划和控制的高度协调统一，主要是做到企业发展的财务控制以及以财务控制为基础的战略控制、行政管理、人力资源、公司制度等的协调统一。从上述配套制度的构建可以看出，关键是要发挥财务资源的作用，其次，人力资源、行政管理、公司制度等也是不容忽略的地方，在这一配套制度中各系统的协调配合下能够促进企业资源的优化配置和共享利用。具体地这一配套制度能够发挥如下作用：
（一）促进财务集权、分权制度矛盾的化解 上述财务集中控制制度在企业集团财务控制的应用中能够解决如下矛盾：严格财务控制和灵活财务控制中成本降低和创新投入之间的矛盾；企业集团中跨行业发展对已有战略资源的依赖和未来市场对新战略资源的看好之间的矛盾；企业集团发展目标所要求的企业业务部门独立与业务合作所形成的竞争优势之间的矛盾。通过财务集中控制制度的建立，企业可以更好地通过数据分析获得更为经济有效的战略部署并灵活调整战略方案的实施；可以更充分地掌握市场对资源发展的倾向性，选择更为有利的资源优势；可以通过科学技术的利用，实现成员之间空间、时间的控制合作，达到企业发展的最优状态。
（二）实现集团财务资源共享 企业集团是一个联合体，故而综合能力是其优势的主要体现，具体表现在技术、财务以及市场方面，企业集团综合能力的竞争优势促使其对产业发展具有较高的灵活性和灵敏性，能够迅速修正发展策略。而企业集团这种综合能力需要建立在企业集团战略资源良好的集中控制基础上。企业的财务资源是企业集团关键性的共享资源之一，通过构建企业集团财务的集中控制可以利用信息技术更快更好地实现财务资源的传播共享，而且能够迅速发现新的发展机遇，为企业的发展创造更多的发展机会。
（三）促进企业集团财务、智力资源的互动 企业集团的智力资源和财务资源密切相关。智力资源本身就是企业实施投资战略的结果，其发展也主要是依靠后续的投入增加，即企业新的投资战略，所以智力资源对于企业竞争优势的持续发展具有重要作用。而企业集团的财务集中控制则有利于增强财务资源和智力资源的耦合、互动，它能够有效地保证智力资源的顺利开发利用，所以企业集团的发展对于财务资源的集中控制非常有必要。我国企业集团目前还处于追赶阶段，国际竞争力也不强。故而，我国企业集团需要加强财务资源的集中控制，实现财务资源的共享利用，提高战略规划部署能力，迅速建立起我国企业集团核心竞争力，从而能够在市场竞争中获得一席之地。
从资源观的角度来看，企业所代表的是资源的一种集合方式，促进资源以更合理更有效的方式生产流通，从而为企业的发展创造出最大的价值。要实现资源对于企业的这一种发展促进方式，必须利用好财务控制这一关键环节。中国经济的发展基础较为薄弱，在资源的竞争优势方面更是处于劣势，所以更要在财务控制方面做出努力。就企业集团而言，不仅要做好宏观上的总体把握，做好统筹战略上的规划部署，更要做好局部的优化配置和优化协调，促进整体和局部的协调统一，从而有效地实现企业集团发展的利益目标。
参考文献：
[1]陈志斌：《基于自由现金流管理视角的创值动因解析模型研究》，《会计研究》2006年第4期。
[2]池国华：《基于发展逻辑的管理业绩评价系统设计框架》，《南开管理评论》2006年第2期。
关键词：企业集团财务控制利益交易费用
一、企业集团及企业集团财务控制的基本概念
现在企业集团不仅是企业的集合体，更重要的是要能够“团”在一起，形成一个能够统一指挥协调的有机整体体。从这个角度出发，半紧密层企业和松散协作型企业与其他企业关系并不密切，难于服从集团的统一指挥，从整合的角度讲，在现代市场经济条件下，企业集团包括核心企业、紧密层企业。这样更符合企业集团的内涵。
目前，对于企业财务控制的界定有三种观点：财务计划实现论、财权制度安排论、财务控制新论。结合这种三种观点，在现代市场经济条件下，企业财务控制的定义为：以董事会为主的财务控制主体，在一定的环境下，采取一定的方式最终使资本运动相财务控制目标发展。相应的企业集团财务控制的内涵为：以集团公司为主的财务控制主体，在给定的环境下，采用一定的方式是集团资本运动链沿着集团公司财务价值最大化的目标发展。
二、完善企业集团财务控制的意义
1.对于企业集团的意义
(1)实现财务协同效应。财务协同主要有筹资协同效应、投资协同效应等。筹资协同效应是企业集团的筹资能力远远大于成员企业筹资能力的总和。(2)节约交易费用。单个企业通过资本市场筹集债务资金时，需要寻找债权人与债权人进行谈判签约，违约诉讼处理等。发生一系列交易费用。而且企业集团对成员企业资金的筹集与投放进行统一的控制，按照统一的资金安排计划，调剂成员企业资金的安排计划，节约了交易费用。(3)增强了财务风险抵抗能力。
2.对其他利益集团的意义
(1)有利于我国资本市场的健康发展。财务信息被称为资本市场的血液,是整个社会资源合理配置的基础,企业只有提供了真实、公允的会计信息,才能吸引投资者,从资本市场获得资源。同时,企业集团的上市子公司的健康发展,可显现资本市场的投资价值,夯实资本市场的市场基础，加强企业集团财务控制建设,有利于财务控制系统的完善,而完善的企业集团财务控制系统是保证财务信息的质量和上市公司健康发展的重要条件。
(2)有利于保护中小股东的利益。企业集团财务控制系统的不完善使得集团内上市子公司的大股东很容易侵害中小股东的利益,如占用上市公司资金,欠付上市公司大量货款等等。一些上市公司资产重组之后,新任大股东不是花精力搞好公司的生产经营,而是把上市公司当成了提款机,想方设法掏空上市公司的资产。完善集团财务控制系统,可以规范企业集团成员间的关联交易,以保护中小股东的利益。
三、企业集团财务控制存在的问题
1.预算制度形同虚设。我国目前企业集团的预算控制相对薄弱，预算往往流于形式。一些企业集团即使制定了预算，也缺少对预算实施过程中的监控。2.资金管理散乱，使用效率低下。企业集团资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用现实的矛盾已成为现阶段企业财务资金管理中最突出的问题。3.控制、监督、考核不力。事前控制乏力，事后审计监督走过场，缺乏可行的考核办法。4.财务控制缺乏全过程和一体性。5.财务与会计职能不分，机构设置不规范。 四、加强企业集团财务控制的若干对策
1.建立并完善财务控制体系。建立并完善财务控制体系是有效实施财务控制的基础。
2.实行预算控制，建立财务信息网络系统。预算控制是指企业通过编制全面预算，对企业内部各单位之间的生产经营活动进行控制，以实现其既定的经营目标的一种管理活动，它是内部控制的一个重要方面。企业集团可根据自身规模的大小，子公司的组织结构等进行预算控制。
3.加强责任人员管理，实行定期轮岗制度。具体做法如下：（1）加强对子公司法定代表人的内部控制监督，建立企业重大决策集体审批等制度，以杜绝个别负责人独断专行、胡做非为。（2）加强对职能部门的控制监督，建立部门之间相互牵制的制度，以杜绝部门权限过大或集体徇私舞弊。（3）加强对关键岗位管理人员的控制监督，建立关键岗位轮岗和定期稽查制度。
4.设立资金结算中心，加强资金控制。为了促使集团内部资金的合理流动，发挥资金的整体教益，企业集团可设立资金结算中心。资金结算中心是集团母子公司实施资金控制的重要保障，通过资金结算中心，企业把分布在各个银行账户上的沉淀资金集中起来按照统一决策，统一对外筹资和融资，统一对内调剂资金，统一办理结算业务，有偿使用，有借必还的市场法则进行运作，使企业分布在各个环节上的资金都能得到最佳的利用，通过内部挖掘，解决资金供应紧张的矛盾，同时也可把闲置资金降到最低限度。
一、事业单位的内部财务控制中存在的问题
财政体征改革的不断深化,我国的事业单位的内部财务控制已经得到了一定的认识和重视,并取得了一定的提高,但是纵观整个事业单位的内部财务控制仍然可以发现其中的问题。
(一)单位对于内部财务控制的重视度不够
我国大部分的事业单位对于其内部财务控制仍然没有清晰的认识,不能充分的认识到其重要性,单位就不能积极的发挥其作用,也就不能真正的做好内部财务控制工作。现在的事业单位的财务管理仍有部分存在听从领导的指示,不按严格的程序进行,甚至只是在单位缺乏周转资金时向上级政府申请资金,而不管资金领回来后是怎样支出的。
(二)内部财务控制缺乏标准规范
目前我国事业单位的内部财务控制规范大多表现于形式,止于内容。部分事业单位在制作出规范后将规范高挂在单位内部办公场所,却不进行实质的执行,甚至一些单位的规范并不符合单位的本身的情况,漏洞百出,也不严格的执行。例如,日常公用支出有专门的制度,但是在实际上人们很少遵从,财政部门也不会专门的管理限制。
(三)岗位设置不合理,人员素质不高
单位财会部门在岗位设置上人员的配备不合理、不科学,尤其是在会计和出纳等职位上存在一人兼任多职的现象,无法进行有效的监督,引发单位财务控制的不规范,导致暗箱操作等现象,降低其使用效率。同时,不重视单位内部的固定资产的管理,在采购和利用方面存在一定的风险,固定资产在采购后,没有相关的人员负责管理。此外,单位内部的财务控制的会计人员的专业素质较低,很少是专业对口的人员担任此项工作,不能规范的进行会计工作。
(四)薄弱的财务基础工作
事业单位在没有进行改革前的性质是政府公益性,是服务于人民大众的。受到传统因素的影响,单位内部的财务控制工作基础较为薄弱,部分单位的会计信息更新较慢,在数据等方面的统计不准确,会计资料更是保存较少,这也成为事业单位在改革后其财务管理难以控制的原因之一。同时,单位内部的财务人员在经过多年的工作后,其原来掌握的知识已不能满足现在的需要,但是单位对于人员的培训很少。事业单位在内部财务的预算管理上仍然存在不完善的地方。
此外,事业单位内部的财务控制还缺乏必要的内部监督和外部监督,相关的监督也没有信息渠道,甚至在监督后也不能得到严格的惩罚,这就使得相关人员的违纪操作无法得到有效的监督,从而导致了内部控制失效。
二、加强内部财务控制的必要性和原则
(一)必要性
随着政府职能的不断转变,事业单位的性质经过不断的财政改革后,人们日渐关注政府财政的公开,并对财政公开提高了要求。政府建设服务性政府的同时也日渐的注重人们的反应,顺随民意,加大财政支出信息的公开。事业单位在外部条件发生变化的情况下,加强内部财务控制,完善相应的制度规范,可以对其支出进行有效的管理,减少单位内部财产的浪费,有助于避免违纪事件如暗箱操作等的发生,从而减少单位内部的资产的流失,提高资金的使用效率,同时可以统计单位内部的资金的流动,完善会计信息,在有关部门检查时及时的提供相关的资料。
(二)原则
事业单位在进行内部的财务控制时,要注意遵循其原则:第一,全面性,即财务控制应该涵盖在单位的各个环节,确保对单位内部进行全面的内部财务控制,同时,确保内部财务控制严格的执行在每一个员工身上,不能因为职位的原因有所疏忽。第二,合法性,即在进行单位内部的财务控制时要注意合法性的原则,在手段等方面确保合法,结合相关的法律法规,加强内部财务控制,完善单位内部的管理。第三,分工原则,为了更好的开展内部的财务控制工作,合理的分工有利于岗位和人员的优化,促进单位的内部的相互监督、相互制约。第四,le="经济论文" target="_blank">经济原则,即在事业单位进行内部财务控制时,要注意成本应小于收益,科学合理的进行成本的控制,使得效率最大化。第五,适时性原则,即在内部财务控制时要注意与外部环境的协调,并根据环境的变化进行一定的调整,以保证内部财务控制的正常进行。
三、提高事业单位内部财务控制的有效措施
事业单位内部财务控制有利于节省资金,提高资金的使用效率并完善单位的会计信息。针对事业单位内部财务控制中出现的单位对于内部财务控制的重视度不够、内部财务控制缺乏标准规范、岗位设置不合理、人员素质不高、财务基础工作薄弱以及缺乏监督等问题,应该结合内部财务控制的原则即全面性、合法性、分工性、经济性和适时性,提出提高事业单位内部财务控制的有效措施――加强对内部财务控制的重视,建立健全单位内部的财务控制制度规范,严格审查预算以及提高工作人员素质。
(一)加强对内部财务控制的重视
首先,从领导层加强对事业单位的内部财务控制的重视,加强其对相关法律规范的学习,并对其进行一定的培训,使其在培训中认识到内部财务管理的重要性,从上层抓起单位的内部财务控制工作,推动全体员工认识到其重要性,并遵循标准。其次,促进全体员工的参与,在其认识到该工作的重要性时,积极的配合相关部门的工作。从上层抓起,促进单位内部财务控制工作的严格进行。
(二)建立健全单位内部的财务控制制度规范
首先,单位内部建立健全财务控制的制度规范,使得内部开展财务控制工作时有硬性的指标可以遵循,例如日常公用开支的申请程序等。其次,完善内部财务控制的审批制度,明确财务部门的工作职能,在相互监督的基础上实现内部财务的有效控制。再次,在涉及单位的最大事故的审批事项时,必须加强审批的程序规范,不能随意或者单凭领导的指示。最后,加强分工和职责的对等配置,在工作优秀时给予一定的表扬,在出现错误时,能够确定责任人,及时的开展急救工作,促进内部财务控制工作的有效的开展。
(三)严格审查预算
最有效的控制事业单位支出的方法之一就是对年度的经费的预算进行严格的审查。首先,单位在制作预算支出时,需要认真的考虑单位内部的实际情况,借鉴往年的经验做出科学合理的预算方案。其次,财务部门在审查时要充分的考虑各种情况的发生,及时的与各部门的相关预算方案制作人沟通,避免考虑不全面。最后,在预算审查通过后,单位内部应对经费的支出保持慎重的态度,对相关的行为进行规范和调整,以严格的按照预算执行,提高资金的使用效率。
(四)提高工作人员素质 任何工作的实施必须考虑人的实施这一因素。在内部财务控制工作的开展工作时,也要注意内部员工的实施方式。首先,加强对于工作人员的培训,提高其专业的财务管理的能力,同时提高其自身的综合素质,在道德得到提升的同时工作人员一般就很难做出违纪行为。其次,在对工作人员的培训后,要注意对其培训的效果进行一定的强化,可以采取考核追踪的方式检查并强化培训效果,同时,对考核优秀的工作人员给予一定的表扬,对于不合格的人员进行批评,以激发员工的好胜心,强化培训的质量,进一步的提高工作人员的素质。
事中财务控制的主体虽名为“事中”，却也是一个内涵丰富环节多多的过程，下面笔者分别论述分析各个环节的控制情况。
(一)资金筹集和投放活动的控制分析
物流企业事中财务控制的主要对象是相关资金筹集及其流动、运用、分配情况，换句话说是以资金流控制为核心。在资金流动的过程中，资金筹集是起点，也是终极决定因素，所以是事中财务控制的核心和首要内容之一。这个环节重点解决两个问题，一个是资金的筹集，即降低资金成本，推动筹集资金的渠道和方式多样化，力求获得筹资方式的最优组合，以稳健地为组织运行提供充足的资金保证；二是资金的筹集和资金需求之间的矛盾问题，根据科学、合理且尽量准确的预估预先确定资金的需求量，在此基础上结合资金筹集的限度和潜力，进行合理的调节和控制，推动在有限的资金供应与无限的资金需求之间实现并保持动态和谐的领域和范围。
(二)物流成本控制分析
筹集资金问题解决后，就应该如何尽量减少因企业物流活动而产生的各种费用，即物流成本控制问题。随着现代企业制度的日渐完善，物流成本控制发生了多个方面的变革；在考虑层面上，从短期单纯的花费多寡和数额变化情况转移到战略意义上的定位，即注意从宏观方面统筹安排；在涵义上，从数值意义上的节省过渡到在成本与效益的对比中寻找物流成本的最小化方面，即通俗意义上的“为了省钱而花钱”；在领域上，将成本控制的主体范围扩展到供应、生产、设计等各个流程，可以具备了全员控制的实质。
(三)收入管理分析
与基于物流行业的特殊性，其收入管理主要包含服务或商品定价、营业收入预测和营业收入计划三个部分。其中定价方面的主要问题是解决市场经济体制和规律的限制和企业主体的成本和利润预期之间的矛盾，破解路径是形成科学合理的定价策略和办法。收入预测环节，强化充分而又科学的调查研究为基础，在具体分析方面善于融会结合定性预测和定量预测，把二者的作用合力发挥至极致；收入计划是收入预测的产物，是经过分析研究对收入预测的具体化、程序化和形象化。
二、提升事中财务控制水平的思考和要点探讨
现代物流企业财务管理是持续动态的过程，其中财务控制也是一个环环相扣、轮轮循环的过程，其控制水平的提升也是一个多层次内容复杂的工作，具体而言笔者认为应该从微观、宏观和未来三个方面思考。
(一)微观层面
以弹性程序控制为主，以随动控制为辅，灵活利用最新的管控技能和理念应对具体的工作实务。因为微观层面实务的琐碎、多变等特质，其具体的事中财务控制应该强化灵活，以灵活的自由度打造适配现实的最优化效果，比如筹资方面，无须拘泥于预订的几种方式和途径，灵活地根据情况的变化及时调整和改变，以便在形势随时发生的变化的情况下仍能持续满足资金需求。
(二)宏观层面
以固定程序控制为主，以弹性程序控制为辅，重点从战略视角确保事中控制的正确方向。物流企业发展有其固定的运行发展规律，事中财务控制既是这种规律的体现也能影响内在规律的具体发生，必须确保其整体方向的正确与适当。对此，应该从战略视角思考大局方向，设置宏观意义上的固定控制程序，适当留出弹性变通的控制，确保其方向的基本正确。比如，在物流成本管理方面强化宏观总体上的统筹安排，设置全面性、经济性和目标控制原则，突出局部控制和整体控制的结合。
(三)未来方面
关键词:企业集团;财务控制力;控制模式
中图分类号:F275 文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)08-0103-02
企业集团一般是指以资本为连接纽带、以母子公司为主体、以企业章程为共同行为规范的,由母公司、子公司、参股公司共同组成的,具有一定规模的企业法人体。目前,我国经济飞速发展,集团化趋势明显,因此,研究企业集团的财务控制模式显得尤为重要。
一、企业集团财务控制模式
目前,企业集团的财务控制主要有集权式控制、分权式控制、集权分权相结合的三种财务控制模式。
集权式财务控制模式是指企业集团中的母公司对子公司的所有财务决策权都进行集中统一,母公司相关财务部门成为企业集团财务的最高管理机构,不但参与决策和执行决策,而且在特定情况下还直接参与子公司决策的执行过程。
分权式模式是指子公司法人财产权基本上归子公司支配与行使,母公司只保留对子公司的重大财务决策权或审批权,子公司相对独立,母公司不干预子公司的生产经营与财务活动。
集权与分权是企业财务相关权利分配的两种方向相反的控制方式,集权是为了形成规模和整体效益,避免资源重复配置和浪费;分权是为了靠近市场、降低沟通成本、提高反应速度、提高专业化水平。企业集团的本质决定了集团既要发挥规模效应和协同效应,又要面对成员企业在法律上相对独立的事实。因此,在现代经济条件下集权和分权不是绝对的,在不同的企业集团规模、不同的发展阶段、不同的行业经营领域和不同的企业集团经济资源条件下各有侧重。在任何一种情况下企业集团都是在控制与自由两难中寻求一种集权与分权的平衡,大多数都遵循“有控制的分权”这一原则。即重要决策集中,其他决策分散;对某些地区的子公司实行财务集中,对另一些地区的公司实行财务分权。它可以有效地将集权与分权的优点集合起来。
二、财务控制权分配的影响因素
上述三种财务控制模式的主要区别在财务控制权的分配。财务控制权分配是一个动态调整的过程,受制于多种因素。
1.集团层次结构的影响。从集团总部拥有下属子公司的股权比率来看,分为全资子公司、非全资子公司和参股子公司三大类型。企业集团内部的成员企业按照其与母公司紧密程度不同划可分为核心层、紧密层、半紧密层和松散层,集团中位于不同层次的成员企业拥有的财权是不同的,所以具体财务控制的目标和方法也不同。如母公司处于核心层,集团总部应直接实现对其战略、决策、财务的监管与控制,即完全集权;参股子公司位于半紧密层,集团母公司虽然持有这层企业的股份,但不构成对它们的控制,一般通过委派股权代表进入成员企业董事会、监事会,实施有效的财务监控;而对处于松散层的成员企业,它们在财务决策方面完全不受集团母公司的控制,应采用完全分权的方式。
2.集团内部组织结构的影响。一般来讲,职能型(U型)结构是一种典型的集权化结构,相应地,其财务控制模式也应是集权式的;控股型(H型)是一种有机的组织结构,各部门之间联系较松散,部门具有较大的灵活性,在这一组织结构下,采用分权式的财务控制模式较为合适;而事业部型(M型)结构属于相融式组织结构,企业集团相适应的则是集权与分权相结合的模式。
3.企业集团的成长阶段的影响。在初始阶段,企业集团规模较小,企业发展战略求稳,集团管理总部不管从自身能力、企业规模还是从市场进入与地位的初步奠定等角度,可能会倾向于集权管理。随着集团规模的不断扩大与逐渐成熟,基于总部的战略和企业文化已得到各成员企业的认同而无需集权管理,或由于总部管理层素质能力的限制而无力集权,宜采用在集团总部统一政策目标与领导控制下的分权管理模式。
4.管理文化差异对控制模式的影响。从财务控制的角度,文化观念的差别既影响政府对企业财务管制的强度和方式,又会在企业内部财务控制的安排上有所体现。比如,在注重集体价值的东方文化的影响下,中国、日本等国财务控制更倾向于集权制。
三、我国企业集团财务控制模式的选择[1]
1.我国的企业集团目前正处于发展的初期,集团公司制定的集团发展战略尚未得到集团内其他成员企业的认同和贯彻执行,各成员企业在资金配置和市场定位及企业文化等方面尚末形成合力,没有达到规模经济,完全分权控制的条件还不成熟。所以,母公司有必要对各子公司进行一定程度的集权控制,依据产权关系,“迫使”子公司在其所划定的范围内开展财务活动。因此,我国企业集团的财务控制宜采用相对集权的财务控制模式。
2.从我国企业集团所处的文化环境看,也适合采用相对集权的财务控制模式。受传统文化的影响,我国更强调集体利益的实现。从现阶段的情况来看,我国的诚信法治环境还不够完善,各种法律法规有待于进一步健全;金融市场尚不发达,企业主要通过银行信贷和发行股票筹资,筹资渠道相对缺乏,筹资成本高、筹资难度大、普遍缺乏后续资金。尤其是筹资、重大投资等项目应由母公司集中控制。
3.从我国企业集团组织结构的特点看,也适合采用相对集权的财务控制模式。我国的企业集团中,以母子公司为基础,同时拥有事业部或职能管理单元的企业集团越来越多,多数大企业集团都采用这种组织结构,而小的企业集团仍然较多的采用职能型的组织结构。特别是近十年来,民营企业集团异军突起,民营企业集团一般采用家族式集权管理。因此,从总体上看,组织结构的特点也适应相对集权的控制模式。
4.计算机和互联网技术发展为实现集团财务相对集中管理提供了强有力的技术支持。
四、 构建企业集团财务控制体系应特别关注的问题[2]
无论选择哪一种财务控制模式,都必须从构建企业集团内部的财务管理权责配置,建立有效的激励约束机制出发,因此需要特别关注以下几点:
1.完善公司财务治理结构
建立健全集团内部财务控制组织架构。理论研究和公司实践都证明,完善的公司治理机制是任何管理制度有效运行的前提条件。加强企业集团财务控制需要有完善的公司治理结构和组织机构的保证。为此,首先需要建立专业化、高效的董事会制度。在董事会下分设各类专门委员会,例如由独立董事组成,负责集团财务活动审查和财务报告审核的审计委员会等。
2.实行全面有效的预算管理
对企业集团来讲,预算是母公司对子公司实施有效财务控制的重要手段,也是控制主线。为了保证预算制度的有效实施,最关键的是企业集团必须建立信息反馈系统和检查预算执行情况的稽核部门,对预算执行情况进行跟踪监控,不断调整预算偏差,对预算执行情况进行激励或惩罚,保证预算目标的实现。
3.设立资金结算中心
企业集团必须设立资金结算中心或资金调度中心。通过资金结算中心,企业把分布在各个银行账户上的沉淀资金集中起来,按照统一决策,统一管理子公司的银行账户,核定子公司对外付款的额度,审核子公司内部贷款申请,主持集团内部往来结算管理,控制全集团流动资金存量和应收账款总量,跟踪资金在集团内部的流动等。
4.建立派驻财务总监制度
建立或完善财务总监委派制度。规范派驻子公司的财务总监人员管理,保证派驻人员独立不受限制的开展监督工作,从集团一级的企业制度上保证财务总监依法履行职责和行使职权、维护集团公司整体利益。
5.建立业绩考核制度
企业集团对下属子公司的业绩考核框架应包括以下几方面内容:子公司的经营效益指标;子公司的运营指标;子公司的内部管理指标;通过对子公司管理层的业绩评价指标以及管理人员的胜任能力、员工评价、劳资关系等方面的考核,确保集团财务控制力的执行。
财务控制是企业集团管理中非常重要的部分,企业的经营成果最终体现在财务上。实践证明,出现问题的企业集团或多或少与财务管理不善有关。本文探讨了企业集团财务控制的模式以及我国企业集团目前应采取相对集权的财务控制模式,并对构建企业集团财务控制体系应注意的问题进行了探讨。
参考文献:
[1] 万文飞,唐卫宇.论我国企业集团财务控制模式的选择[J].经济研究导刊,2009,(11).
摘 要 传统财务控制方式中存在的种种不足与弊端，使财务管理信息化的实行成为一种必要。实行财务管理信息化，可以整合物流、资金流和信息流以及财务流程，实施多时态、多形式的财务信息表达方式并进行有效的实时反映与控制，是实现企业财务管理现代化，企业管理水平登上新台阶的必然途径。
关键词 信息技术 财务控制 企业集团
一、我国企业集团财务控制的现状
在实施大公司、大集团战略中，我国虽然迅速组建了一批集团公司，但其管理水平的提高明显滞后于组建速度，母公司对子公司的控制乏力，缺少有效的手段和方法，突出表现为：
（一）我国企业集团法人治理结构不健全，缺乏良好的内部控制环境平台
就单个企业而言，我国大部分企业尚未真正建立市场经济所要求的公司法人治理结构，这就使得公司法人治理结构根本没有起到它应有的监督和约束作用。所以，由这些企业所组成的企业集团必须采用权力相对集中的财务控制模式，将子公司的重大财务决策权集中于母公司，由母公司通过建立并实施有效的内部财务控制制度来规范子公司的财务活动。
（二）财务控制缺乏一体性
财务控制主要是按照所有者意图，根据有关法规、制度和标准，通过控制集团母公司及其子公司的财务活动和财务关系，促使与财务活动有关的各方面按照财务要求的行为规范去活动，它是企业集团财务管理不可缺少的组成部分，应贯穿于企业集团生产经营的全过程。但从我国目前的情况看，企业集团的财务控制主要集中于事后控制，往往缺乏至关重要的事前预算和事中控制。
企业集团自身没有建立起贯通母子公司的财务控制机制，财务控制各自为政，母公司不能从企业集团战略高度来统一安排投资、融资活动，内部财务考核指标过于单一，不能全面考查子公司业绩。
（三）财务与会计职能不分，机构设置不规范
目前我国企业的财务与会计机构通常是合二为一的，这种设置存在很大弊端：（l）两项工作合并一处，必然导致财务的灵活性干扰会计的公允性。（2）二者混杂在一起，很容易造成较为“刚性”的会计核算工作挤兑较为“弹性”的财务管理工作。
（四）企业集团资金运作不规范
企业集团规模扩大与资金的供应能力极不适应，一方面由于资金短缺制约经济效益的增长，另一方面，资金管理不善，某些环节可能会大量积压资金。
（五）内部审计形同虚设
目前企业财务监控中内部审计工作成为流于形式的过程。一是审计管理形式化。二是审计责任虚渺化。三是审计结果虚假化。
（六）子公司财务人员管理模式存在的问题
目前企业集团对子公司财务人员的管理主要采取三种模式。
第一种模式，财务人员的人事关系、工资福利均归子公司管理。财务人员由于自身利益与子公司经营紧密相关，往往弄虚作假，从而形成大量失真的财务会计信息。
第二种模式，企业集团对下属子公司会计委派制的方式有委派全体财务人员、委派财务负责人、委派财务总监。实行会计委派制后，管理与考核会计人员由委派机构负责，这使得考核会计人员的依据人为性增大，不利于客观公正地考核会计人员的业绩。
第三种模式，将企业集团财务人员从子公司分离出来，成立会计核算中心。会计核算中心的职能是会计核算，代表行政监督。由于其处于中立立场，因而能够提供有说服力的指标，作为对子公司经营者奖惩的依据。但是这种模式也存在如下缺陷：这种模式把会计仅仅定位为财务会计，剥夺了子公司负责人组织领导本单位会计工作的职权，而且统一管理，企业不仅要付出很高的“组织成本”，也使会计监督有余而核算不足。
二、推进财务管理信息化的必要性
针对以上企业集团财务控制存在的问题，随着信息技术的高度发展，国内外大多数企业开始思考，信息时代背景下财务管理和财务控制应如何变革，如何推进。于是财务管理信息化就应运而生。财务管理信息化将会计和财务工作均统一规划，管理上升到决策支持的层次，强调与企业其它系统的整合，为实现企业信息化服务。
三、财务管理信息化对财务控制的优化作用主要表现在五个方面
（一）信息化对财务控制环境的优化
控制环境是对企业财务内控系统的建立和实施有重大影响的各种因素的总称。在信息化环境下，（1）财务内部控制的组织结构发生改变，企业财务组织结构趋向扁平化。（2）财务内部控制的方式和管理观念将发生改变，信息经济要求企业的财务主管在一个动态的环境中发现内聚力和构造组织。
（二）信息化对财务控制活动的优化
控制活动是企业为了保证指令得到实施而制定并执行的控制政策和程序，是针对实现组织目标所涉及的风险而采取的必要防范或减少损失的措施。实现财务信息化，企业既要考虑股东财富，又要关注股东以外的相关利益主体，而且控制的重点由对人的控制为主转变为对人、机共同控制为主，控制程序也应当与计算机处理相适应。
（三）信息化对信息与沟通的优化
财务管理信息化协同处理和管理信息的全面集成，企业管理实现了会计和业务的一体化处理，使会计从事后的静态核算转变为事中的动态核算，财务信息需求者可以获取实时信息。
（四）信息化对财务监控的优化
信息技术的应用形成了人工控制和程序控制相结合的财务内部控制，而它的有效性取决于应用程序，如果程序发生差错或失效，又由于人们对计算机系统的依赖和程序运行的重复性，使得失效控制容易长期不被发现，从而使系统在特定方面发生错误或违规行为的可能性加大。所以在信息环境下，更应注意财务内部控制的监督。
参考文献：
[1]金晶.我国企业集团财务控制模式研究.长春理工大学.2007.
