时间：2023-06-08 11:18:58
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效考核的思考，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、绩效考核必须具有现实意义
1、以企业整体战略目标为导向
首先,要建立“服务”的观念。企业中的任何一项举措都必须服务于企业、造福于员工、服从于企业的整体战略目标而无一例外。其次,有效的绩效考核是以目标为导向,就其目标而言是配合企业的目标而制定的,其所采用的资料应该是一般例行行业中可以得到的,而并非特殊准备的。
2、目标的设定应具有战略性、规划性、可操作性。
其一,人力资源工作是企业的一项战略性工作,那么,我们首先就应该在思想意识上提升到战略的高度。绩效考核也是一样,在目标设定的过程中,要站在公司整体战略的高度上,不可只计较“一城一池”的得失。
其二,工作要有规划性,在目标的设定上也是同样。例如一个刚刚进行绩效的企业,那么绩效考核工作大体上可分为三个阶段,第一阶段,导入阶段;第二阶段,发展阶段;第三阶段,完善阶段。导入阶段,其目的多在于让员工了解、认识绩效。推进阶段,其目的多在于让绩效促进增效。发展阶段,其目的则多在于让绩效形成“规则”和“文化”。由此可见,由于目的不同,其目标也必然不同。
其三,首先,绩效考核目标必须是具体和可量化的,这样就使得目标清晰可见、有据可依。其次,绩效考核的目标必须是可以达到的。例如绩效考核项目应是在部门或员工个人的控制范围内,而且可以通过部门或个人的努力来达成的。综合以上两点就是指绩效目标的可操作性。
二、考核必须可以满足各个层次的需求
要充分地意识到,考核并不是单独地满足某一层面的需求,而是服务于企业中的全体层面。而就企业的高、中、基三个层面而言,其所关注点可以用一个“利”字来代表。也就是说考核给他们带来了怎样的“利”。
1、高层之利――效益。
高层是企业中的决策层。企业是一个经济载体,所以说企业最关注的就是“效益”。作为绩效考核是与企业的直接效益紧密相连的。要想首先得到高层的支持,那么就要具有一定的高度,让企业看到其所产生的直接利益。
2、中层之利――管理。
中层是企业中的管理层。作为企业中承上启下的管理层,其所最看中的是你将给他的管理带来怎样的便利。而企业的任何一项管理实施的成败关键则在于中层。那么,考核指标的设定就必须结合日常管理的内容,让中层体会到绩效为其日常管理带来的便利。
3、基层之利――实惠
基层是企业中的操作层。作为基层,在企业的营运中产生直接收益。既然与利益相关联,那么对于利益的增与减反应也就最为直接。在考核过程中,重点是要激发其能动性。如果尺度过低,基层是可得到实惠但企业就要受损失;如果尺度过高,基层根本没有可能达到,没有实惠而只有损失,则会出现一种消极抵触的状况。那么,也就是说尺度一定要设定在员工可达到范围内。
三、考核标准的同一性
1、尺度统一
有效的绩效考核的实质就是要寻找“一把尺子”,正确地使用这把尺子,就需要高、中、基三个层面:手中所持、眼中所见、心中所用的都必须是“同一把尺子”。而正是尺度的统一,才使得评测员工具有准确性和说服力,反之就会因尺度的不一致而导致判断上的偏差,而正是这种偏差恰恰导致了很多绩效考核“负作用”的产生。
2、岗位统一
关键词：企业；绩效考核；关键绩效指标
绩效考核，是针对企业中每个员工所承担的工作，用科学的定量和定性相结合的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行考核和评价。
绩效考核是企业人力资源管理的重要内容。从企业角度来说，绩效考核可以作为激励、培训和人事调整的重要依据。从部门主管的角度来说，可以帮助下属建立职业工作关系，借以阐述对下属的期望。从员工角度来说，可以了解自己的职责和目标。
一个有效的绩效考核体系首先要对岗位进行工作分析，其次绩效与薪酬之间可用量化方式予以转化，再者通过绩效考核可以准确了解员工优势与不足，实现“按需施教”，改善员工素质结构，提高其工作能力，为企业培养和选拔出合乎要求的人才，最后，绩效考核体系必须获得激励体系的良好支持才能充分地发挥作用。
一、南京东车辆段专业技术人员绩效考核体系。
1、工作分析。南京东车辆段现有专业技术人员199人，现实行专业技术人员岗位管理，
根据实际工作需要设置，“以事定岗、因事设职”，详尽分析每个岗位的工作内容，编制出与岗位对应的岗位说明书。
2、考核对象。经公开竞聘，单位与受聘专业技术人员依据岗位说明书签订聘约。受聘签约的专业技术人员定期进行绩效考核。
3、考核内容、方式及程序。专业技术人员考核内容主要包括职业道德、工作业绩、业务能力、学识水平等，侧重考核工作业绩。
职业道德，包括思想品质、大局观念、工作作风、敬业奉献和团结协作精神。工作业绩，包括履行岗位职责、完成年度工作计划和任期目标情况。业务能力，包括技术创新成果、新技术的推广应用，开展科技攻关和技术人才培养情况。学识水平，包括学习培训，学术交流，和业内同行评价意见及引用情况。
专业技术人员考核分为平时考核、年度考核和聘期考核。平时考核是对专业技术人员专业技术工作情况的日常评估，一般一个季度进行一次；年度考核是对专业技术人员过去一年工作的考核评价，一般在每年年末或翌年年初进行；聘期考核是在年度考核的基础上，综合各年度考核情况确定考核结果，在聘约规定的任期届满时进行。
平时考核程序如下：①专业技术人员对工作进行写实；②专业技术人员应在每季度末的次月10日前，认真填写《专业技术人员平时考核表》交直接主管（指岗位说明书中“直接主管”，下称“主管”）定期审核，提出考核意见；③主管与被考核人直接沟通，反馈结果，肯定成绩，指出存在的不足，共同制定整改措施；④《专业技术人员平时考核表》经分管领导审阅后，由科室、部门集中交劳动人事科；⑤平时考核结果的认定，参照本实施细则第四章确定考核结果。
年度考核程序如下：①个人自评。专业技术人员以岗位说明书为依据，填报《专业技术人员年度考核表》，对年度工作完成情况、工作质量等进行总结，结合平时考核，对照岗位职责进行自我评鉴，并提出下一年度继续履行岗位职责的基本设想和努力方向；②述职测评。在由主管组织本部门和相关部门人员参加的述职会上述职，并接受测评；③考核评估。主管结合述职测评情况对被考核人的个人自评进行考核评估，肯定成绩，指出履行岗位职责和完成年度工作计划方面的不足；④领导审定。人事部门汇总主管提出的考核结果、考核评语以及复核情况等，报领导集体审定；⑤结果反馈。由主管用谈话的方式与被考核人进行沟通，反馈考核结果，提出意见或建议；⑥材料归档。专业技术人员的考核结果及在考核工作中形成的各类材料，由人事部门归入专业技术人员业务考绩档案。
聘期考核应当经过下列程序：①聘期届满时，由主管综合被考核人各年度考核情况，确定聘期考核结果，提出是否续聘的建议；②由人事部门汇总，报领导集体审定。
4、考核结果的确定及运用。考核结果分为优秀、称职、基本称职和不称职。考核结果为“优秀”的比例一般控制在专业技术人员总数的10%左右。考核结果“优秀”人员名单须报人事部门备案。
4.1年度考核结果的确定。出色履行岗位职责和完成年度工作计划，在职业道德、工作业绩、业务能力、学识水平等方面表现突出的，可确定为“优秀”；较好履行岗位职责和完成年度工作计划，在职业道德、工作业绩、业务能力、学识水平等方面表现较好，工作无差错的，可确定为“称职”；基本履行岗位职责和未完成年度工作计划，工作上有差错或失误，但经帮助能弥补或改进，且未造成较大损失的，可确定为“基本称职”；未履行岗位职责和未完成年度工作计划，业务水平低，不能胜任本职工作，工作中出现较大失误，造成较大损失；因个人直接责任受到党纪政纪处分的，可确定为“不称职”。
4.2聘期考核结果的确定。聘期内各年度考核结果均为“优秀”的，或聘期内年度考核结果中只有一次为“称职”，其余均为“优秀”的，可确定为“优秀”；聘期内各年度考核结果均为“称职”及以上，或聘期内前1-2年考核结果中只有一次“基本称职”，其他均为“优秀”或“称职”的，可确定为“称职”；聘期届满当年考核结果为“不称职”的，可确定为“不称职”； 除上述以外的，可确定为“基本称职”。
人事部门认真分析专业技术人员的考核结果，提出专业技术人员业务培训、岗位交流和后备人员培养计划。并把考核结果与续聘、解聘、资格评审和实施其它奖惩挂钩。
4.3考核结果的运用。
4.3.1年度考核结果运用。确定为“优秀”或“称职”的，可作为续聘、资格评审的重要依据，其中对确定为“优秀”的，进行张榜公布，给予一次性奖励。确定为“基本称职”的，进行劝诫，劝诫期为6个月。劝诫期间岗位津贴减半，次年不得进行资格评审。连续2年被确定为“基本称职”的，视作“不称职”。被确定为“不称职”的，作低岗位安排，易岗易薪。连续两年被确定为“不称职”的，作待岗处理，经培训后重新竞争上岗。
4.3.2聘期考核结果的运用。确定为“优秀”的，经本人同意，单位可直接续聘。在选拔学科带头人、中青年科技人才、首席工程师等专业技术骨干和后备队伍时，可优先推荐。符合中层及以上管理岗位任职资格和条件的，可优先提拔使用。确定为“称职”的，可申请续聘原专业技术岗位，并优先竞聘。任现职年限和学历达到评审高一级专业技术资格的，可申报评审。确定为“基本称职”的，一般不续聘同一专业技术岗位，可参加其他岗位的竞聘。
确定为“不称职”的，作低岗位安排或调整到非专业技术岗位。
二、南京东车辆段专业技术人员绩效考核情况分析。
进行平时考核时，各部门专业技术人员能够以岗位说明书中岗位职责为考核指标，结合工作实际进行写实和自评，部门主管则根据写实和自评情况进行审核，提出考核意见结果，之后部门主管与被考核人直接沟通，反馈结果，肯定其工作成绩，指出不足。
进行年度考核时，各部门专业技术人员以岗位说明书为依据，对其整个年度的工作完成情况、工作质量进行全面总结，同时提出下一年度工作设想和努力方向。在由部门相关人员参加的测评会上进行述职，并进行测评。部门主管结合述职测评情况对被考核人进行考核评估。考核结果、评语汇总到人事部门，报领导审定。部门主管则通过谈话方式与被考核人沟通，反馈结果，肯定成绩，指出不足，提出意见建议。以南京设备车间2012年度考核为例，车间共有4名专职专业技术人员，车间组织相关15人参加了测评会，经述职测评，四人民主测评得分分别为92.5、85.7、84.7、83.2，经部门主管考核评估后得分92.5的考核结果为优秀，另三人考核结果为称职。部门主管及时与四人进行了沟通反馈，并提出了具体建议。
聘期考核则是在聘期届满时，由主管综合被考核人各年度考核情况，确定考核结果，提出续聘建议。近年来，各部门专业技术人员聘期届满，经考核均正常续聘。
总的来看整个考核体系在各部门都能按既定程序、方式有效进行，专业技术人员在考核过程中能够加深了解自己的职责和目标，通过沟通反馈，主管可以阐述对下属的期望，了解下属对其职责和目标的看法，而下属则获得说明和解释的机会，双方还可以共同探讨员工培训和一些工作计划，有利于整个专业技术人才队伍的建设。考核结果作为员工培训和职称评审的重要依据。
三、关于南京东车辆段专业技术人员绩效考核体系的思考。
1、从绩效考核目的来看。绩效考核有两大目的，一方面要帮助员工的绩效发展，促进员工绩效方面的不断提升和改变，另一方面为人事决策提供依据。我们目前的绩效考核体系还是在员工完成工作后，再来对其工作业绩进行评价和衡量，这样就无法从根本上及时发现员工绩效的差距，并根据其差距提供有针对性的辅导和改进计划，考核不能让员工看到其对自身素质或能力发展所能提供的帮助，这就会导致部分员工对绩效考核认同度较低，绩效考核的贯彻力度减弱。在人事决策过程中，目前的考核结果作为依据的作用有限，与决策挂钩不紧密。
2、从绩效考核的指标来看。目前的绩效考核体系经各部门进行了详尽的工作分析，编制了岗位说明书，以此作为考核的基本指标，但对于关键指标过于空泛化，没有根据企业的规则、业务流程、工作特性、员工特性等进行深入分析，考核指标具普遍性，由此会导致考核结果不够精确，员工认同度不高。
3、从考核角度来看。有些部门在考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，从管理角度来看会带来不可忽视的结果。首先它会导致员工培养“个人主义”，并可能不惜牺牲同事的利益，破坏内部的协调合作关系；其次会产生“木桶效应”，影响整体承重能力。因此，考核时应兼顾集体和个人层面的考核。
4、从考核结果与其他体系的联系来看。通过考核，我们能够了解岗位人员知识能力的优势和不足，从而适时、有目的地培训岗位人员，有效改善员工素质结构并提高其工作能力水平。对于考核结果为优秀的员工，在称职评审和专业技术人才队伍推荐方面都会予以优先考虑，在激励体系方面发挥着良好作用。目前考核结果与薪酬体系联系仅体现在专业技术岗位津贴，还有待加强。
综上所述，如何使绩效评估更有效率，保证员工对评估系统的认同度，真正实现员工和企业业绩提高发展，是否可以考虑引入关键绩效指标考核。
四、关键绩效指标考核。
关键绩效指标，是指用于评估被评价者主要绩效的定量化或行为化的标准体系，通俗地说，是对于企业的生存和发展起关键作用的一些员工行为和表现，体现了对企业目标有增值作用的绩效评估标准。它由三个层次构成，分别是企业关键绩效指标、部门关键绩效指标和岗位关键绩效指标。
首先，确定企业的关键绩效指标，其由企业的价值观、使命和战略目标决定。对我单位而言，企业关键绩效指标应是：安全第一。
其次，确定部门的关键绩效指标，它是根据企业关键绩效指标和部门职责来确定的。
第三步，确定岗位关键绩效指标，它是由部门关键绩效指标落实到具体岗位的衡量指标。由部门主管与人事科人员一起将部门关键绩效指标进一步细分，分解为更细的关键绩效指标及各岗位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核要素和依据。一般来说，关键绩效指标有4种类型：数量、质量、成本和时限。在建立指标时，明确岗位更侧重哪一方面，我们怎么衡量，如果没有数量化指标，则要描述出工作完成好是什么状态，可以通过行为性的指标体系，用以衡量绩效，如一个月内因错误返回文件次数不超过5次等。
关键绩效指标确定后，还要制定相应的标准，即在各个指标上分别应该达到什么样的水平。在确定关键绩效指标的具体标准时，最好全员参与，这样可以使员工对关键绩效标准有更好的理解，同时可以提高员工工作的积极性。标准有了，还应与薪酬系统挂钩，如一个月内因错误返回文件超过5次，在薪酬上应能有所反应。
关键绩效指标、标准确定后，经定期考核评估、反馈沟通，形成良好的绩效考核运行体系。
如果合理引入关键绩效指标考核，则目前的考核指标会进一步细化，并与薪酬体系进一步挂钩，保证真正对企业有贡献的行为受到鼓励，使绩效评估公平、公正，有据可依，从而使我们的考核体系更加完善，企业的业绩和员工的绩效也会不断提高。
【关键词】经济增加值；利润；价值；绩效考核；探讨
一、建立以经济增加值指标为核心的绩效考核体系
1.经济增加值的概念
经济增加值即EVA（Economic Value Added），是指企业税后净营业利润减去资本成本。它是一种全面评价企业经营者有效使用资本和为股东创造价值，体现企业最终经营目标的业绩考核工具，也是企业价值管理体系的核心。
EVA是对真正“经济”利润的评价，或者说是表示净营运利润与投资者用同样资本投资其他风险相近的有价证券的最低回报相比，超出或低于后者的量值[1]。为了考核企业全部投入资本的净收益状况，要在资本收益中扣除资本成本，评价企业当前已经实现的收益。
经济增加值模型为解决上述问题提供了一个基本工具，其公式为：
EVA=税后净营业利润－资本成本；
其中：资本成本=公司使用的全部资本×资本成本率;
根据上述公式，当我们衡量一个公司的业绩时，如果它们创造的实际收益超过它们在所使用的资产上的平均期望收益值（即资产的使用成本）的话，则该公司在该时间创造了价值，即经济增加值是正的。
因此EVA的主要特点有：一是考虑权益资本成本，能够准确评价股东价值的创造与损毁；二是对会计事项进行调整，能够有效地消除会计影响、防止盈余管理的发生、消除过去会计误差的影响，创造一种能使经理人像所有者一样思考和行动的业绩计量方式；三是充分体现剩余索取权和剩余控制权优化配置的经理人激励机制，能够实现经理人和股东利益追求趋同的长期激励目标。
2.建立以经济增加值指标为绩效考核基础的价值管理理念
首先，基于概念而言，经济增加值是一个流量，它是每一个时间段内可以判断市场价值变化的一个流量指标，可以通过建立每年的经济增加值的变化判断市场价值的变化[2]。我们在追求市场价值的时候要建立一个持续的激励机制，就是每年要随着市场变化制订年度的绩效考核计划，这个绩效考核计划要与年度经济增加值指标挂钩。换个角度来说，经济增加值从其绝对值的角度来说，已扣除了成本因素，这是利用利润指标所不可比拟的。企业在评价其经营状况时通常采用传统的会计利润指标，存在缺陷，难以正确反映企业的真实经营状况，因为忽视了股东资本的机会成本，企业赢利只有在高于其全部资本的成本时才为股东创造价值，而经济增加值恰好可以弥补这一缺点，经济增加值越大，说明创造的财富越多，可见其大小直接反映出经营情况优劣，可以用这个绝对指标来衡量企业内部及企业整体创造价值的大小。
当前，油田企业树立资本成本意识，并以回报必须高于投资成本的标准对新增投资进行取舍和管理，引导企业通过合理投资、改善管理、提升业绩、扩大资产和调整资本结构等手段增强竞争能力。企业引入EVA有助于创新体制机制，优化资源配置，转变增长方式，推进技术创新，强化资源节约。通过强化资本成本观念，使企业经营者认识到筹集到的权益资本，与银行借款一样，都是有成本支出的，股东权益并非“免费的午餐”。这就有助于推动企业投资决策层更加科学和严谨，有利于国有资产保值增值。同时油田企业处于开发后期，持续上升的成本以及严峻的产量形势，使用EVA增加值，有利于油田企业的长远发展。可以较好地克服企业的短视行为，使管理者专注于企业长期业绩的提升与可持续发展。
其次，基于创造财富角度而言，以股份公司为例，企业创造价值直接给股东带来财富，如果考核的以经济价值为基础，企业的管理者和员工的考核会与经济增加值成正比，经济增加值的创造为股东、管理者、员工都带来了财富，通过以经济增加值为基础的绩效考核，使股东、管理者、员工有了共同利益和共同目标，有利于发挥管理者的才能，更大限度调动员工的积极性。
EVA鼓励管理者高效投入资本和利用资产，促使管理者有效地对债权人和股东负责。资本是向投资者筹措资金和利用留存收益对企业追加投资的总额。如果管理者能够有效经营资产，那么获取相同税后净利润所需的资本将减少，就能将收益回报给投资者。
第三，基于当前经济形势而言，建立以经济增加值指标为绩效考核基础也是为了适应当前经济形势。如果企业绩效评价仍采取以财务指标为主，而财务指标又以利润等绝对值指标为主，容易造成企业盲目扩大规模，这对当前经济形势只会有负面作用。针对目前这一经济形势，应用以价值管理为导向的经济增加值指标考核，有利于强化企业的资本成本和价值创造理念。因为经济增加值是企业税后经营利润减去包括股权和债务的全部投入资本的机会成本后的所得，它强调企业经营所使用的资本和债务是有成本的，把机会成本和实际成本结合起来，强化了提高资本使用效率这个目标，可以有效地遏制企业盲目扩张和投资冲动，引起企业关注价值创造能力。同时，引入经济增加值，可以让企业更多关注长远利益与即得利益、整体利益与局部利益。因为经济增加值（EVA）考虑了各种资源的消耗因素，资源消耗得越多，相应经济增加值就越低，这符合国家倡导节能减排的政策。利用经济增加值更有效地发挥企业在提高资源综合利用效率方面的作用，提高企业增加节约意识，进而转化为自觉行为。
二、建立以经济增加值指标为核心的绩效考核激励制度
现代管理要求薪酬分配遵守公平与效率两大原则，这就必须对每一位员工的劳动成果进行评定与计量，按劳取酬。绩效考核结果则能够为报酬提供切实可行的依据，因此，进行薪酬分配和薪资调整时，应当根据员工的绩效表现，运用考核结果，建立考核结果与薪酬奖励挂钩制度，使不同的绩效对应不同的待遇[3]。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可，而且可以产生激励作用，形成积极进取的良好氛围。
1.经济增加值指标为正值时的绩效考核结果的应用
对于一个经营状况和盈利能力良好的企业而言，建立以经济增加值为基础的绩效指标考核体系，经济增加值就为报酬分配提供了切实可靠的依据。
从经济增加值的概念上讲，当经济增加值为零时，企业经营成果正好等于股东期望回报水平；当经济增加值为正时，企业为股东创造了额外的经营成果[4]。企业可根据发展要求，设一定的分配比例，将经济增加值的一部分进行奖励分配，经济增加值越大，对经营者的奖励越大；反过来，对经营者的奖励越大，经营者创造财富的动力越大。
EVA奖励计划的思路是：按照EVA增加值的一个协定比例来核算管理者的奖金，即把EVA增加值的部分按不同比例回报给管理者和企业员工。奖金上不封顶，下不保底。企业管理者和员工为股东创造的价值越多，自己获得的奖金就越多，这样对管理者和员工就有较好的激励作用。
EVA已帮助西门子、索尼、可口可乐、莱利制药、麦德隆等企业提高业绩。尤其是可口可乐公司，自从把EVA信条作为企业经营的基本教义之后，股价就一直节节攀升，走进了企业历史上最为辉煌的扩张时期。奥克兰大学教授罗伯特•克莱曼曾将70家应用EVA管理的企业的股市表现与一组规模相似的未用EVA管理的同行业企业进行了比较发现，企业宣布开始应用EVA的年度平均财富创造比同行业其他企业高出2.9%，并且资本使用效率大大提高。
当前，油田企业正在开展“比学赶帮超”活动，分区域科学合理地制定和细化指标，运用EVA增加值进行考核，使经济效益更加量化，更有利于调动职工的积极性和创造性。
2.经济增加值指标为负值时的绩效考核结果的应用
面对一个经营状况和盈利能力相对较弱直至亏损的企业而言，利润考核是不能给经营者带来有效的激励，而以经济增加值为基础的绩效指标体系却可以实现对经营者的正向激励，从而使企业摆脱亏损的境地。
【关键词】人力资源管理；媒体融合时代；绩效考核；报业；路径
随着互联网、自媒体技术的快速发展，传统媒体在市场上所占的比例和影响力正在逐步下降。在激烈的媒体市场竞争中，报业集团如何通过有效的管理方式变革来优化人才价值的发挥是当前需要重点思考的问题。作为事业单位，传统的管理模式下人才工作积极性和创新性不高的问题，严重影响了报业与时俱进的发展步伐。而企业单位的绩效考核方式在激发员工价值发挥方面发挥了重要的作用，员工工作和创新的积极性被极大地激发出来。鉴于此，我们有必要从企业的绩效考核中吸取有益的成分来激发员工工作的积极性，提升报业的发展竞争力。
一、绩效考核相关理论概述
媒体融合时代报业的绩效考核路径研究依赖于对于绩效考核理论的深入认识和分析，绩效考核的理论包括绩效和绩效管理的概念、方法等多方面内容。对绩效考核的概念等理论知识进行深入研究有助于实现报业在媒体融合时代的体系优化，调整组织结构，最终实现报业竞争力的不断增强。
效、绩效管理等概念的深入认识为实现媒体融合时代报业的绩效考核路径提供了理论支撑。不同学者对绩效有不同的理解和认识，过程论、结果论以及潜能论等是绩效理论中比较完善的理解和认识，对进一步认识绩效管理具有重要的意义。不论哪种理论都是从员工贡献值的多少来定义的绩效。
同时，基于绩效的概念认识，许多学者对绩效管理进行了深入的研究和认识，是一个逐步深入和完善的过程，主要的观点有“组织论”、“员工绩效论”以及“整体论”。组织论注重绩效管理的整体组织性；员工绩效论注重员工的主体作用；整体论是对组织论和员工绩效论的进一步发展和完善，是指通过强调员工在组织中的主体地位，实现对组织和员工整体的绩效管理，进而实现绩效管理目标。综上所述，绩效管理是通过员工、部门、组织多方面关系的协调和管理实现绩效目标的管理过程。
绩效考核归根结底是对人的工作积极性和创新性的激励，对于报业单位来说，一套良好的绩效考核体系能够促使现有人才充分思考自身的价值定位，然后结合自己的工作情况来思考如何实现自身价值的方式，这无论是对于员工自身的发展还是报业竞争力的提升都有着非常重要的价值和意义。
二、媒体融合时代的报业绩效考核现状和问题
媒体融合时代的报业绩效考核现状和问题研究有助于充分认识报业的绩效考核问题，抓住报业绩效考核的切入点，采取有效的措施进行媒体融合时代的报业绩效考核路径研究。媒体融合时代的报业绩效考核中存在考核目标、考核制度、考核指标、考核者以及报业内部员工等多方面的问题和偏差，导致媒体融合时代的报业经济效益的下滑。充分认识绩效考核的问题对媒体融合时代的报业绩效考核路径研究具有重要的指导作用，保障新形势下报业绩效考核的作用的发挥，实现报业竞争力的不断增强。
首先，媒体融合时代的报业绩效考核的考核目标不明确，进一步导致考核的侧重点产生偏差，不利于报业在媒体融合形式下的竞争力的提升。报业绩效考核中往往存在目标不明确的问题，导致报业绩效考核中过度注重绩效考核的量化指标，缺乏对定性考核的深入认识，进而导致绩效考核中忽视员工工作能力的考核，不利于充分认识员工的工作能力和“最近发展区”，进而影响员工的主观能动性。此外，报业考核目标的不明确导致报业的绩效考核方法选取和管理理念的偏差，进而影响员工积极性和创造性，不利于对报业的各个环节的组织和员工的整体协调和控制，进而影响报业在媒体融合时代的竞争力和经济效益的提升。
其次，媒体融合时代的报业绩效考核的考核制度不完善，进一步导致员工的目标产生偏差，不利于报业在媒体融合形式下的竞争力的提升。绩效规划等环节是绩效考核制度的重要组成环节，共同构成一个不可分割的整体，是影响报业绩效考核发展的重要因素。随着媒体融合时代的到来，报业的绩效考核逐渐向功利化的方向发展，进而导致报业绩效考核机制方向偏向功利化，缺乏科学、合理的理论指导。报业作为社会效益和经济效益的结合体，在绩效考核制度的制定过程中存在较多问题，既要解决考核绩效引起的功利化问题，又要充分发挥绩效考核的促进作用。但媒体融合时代的报业往往基于现实的需要，导致新闻虚假化、功利化等现象的发生，这些都是过度追求效应和功利性综合作用的结果，不利于绩效考核制度的制定和设计。基于这些问题，媒体融合时代的报业绩效考核制定的功利化问题，目标责任制、打分制等的出现在一定程度上突破了功利化绩效考核设计问题，但在实际执行过程中在与员工工资挂钩等环节上存在较多问题，进而导致媒体融合时代报业的绩效考核作用不能真正发挥，导致报业竞争力的提升出现问题。
再次，媒体融合时代的报业绩效考核的考核过程中存在考核指标选取、缺乏公正性等问题，不利于报业在媒体融合形式下目标的实现和竞争力的提升。绩效考核指标的选取直接影响报业的绩效考核目标的实现，受报业员工、报业总体发展布局等的影响，是绩效考核的中心环节。媒体融合时代的报业绩效管理往往存在主观化、缺乏标准、与报业总体布局缺乏深入的联系等问题，使得报业绩效考核与目标相背离，进而影响绩效考核作用的发挥，进而影响报业竞争力。报业单位存在年终述职不记名打分的形式，虽然在一定程度上能保障打分的公正性，但从员工之间的熟悉程度来说，对于熟悉的员工打分比较客观、真实，但对于不熟悉的员工来说，存在较大的主观性，缺乏真正的参考，从这个角度来说，报业的绩效考核缺乏一定的公正性。
最后，媒体融合时代的报业绩效考核的考核过程中存在考核人员意识主观性、从业人员对绩效考核认识程度不够等问题，不利于报业绩效考核作用的充分发挥。考核人员与从业人员往往比较熟悉，考核者会受从业人员的性格等的影响导致考核人员在考核过程中主观意识太强，使考核结果缺乏客观性和公正性，不利于充分认识从业人员的“最近发展区”和主观能力，进而造成报业竞争力的下降。考核只是依靠考核内容和结果对从业人员的能力等进行实时了解，是实现惩罚和奖励的指导，有助于提升从业人员的积极性。不少单位没有认识到考核的实质和目标，只是单纯的模仿其他单位进行考核，这就会造成考评标准选择不合理等问题，阻碍报业发展。从业人员对于绩效考核认识的偏差，导致自身感到焦虑和抵抗，容易采取自我保护的方式进行应对，不利于员工积极性的提升。从业人员对于考核认知的偏差，导致报业考评规则和适应的差异，进而影响从业人员积极性和报业考评环境。
三、媒体融合时代的报业绩效考核路径研究
媒体融合时代的报业绩效考核依赖于从绩效考核目标、标准、考核制度等方面进行报业绩效考核完善。此外，还要从考核者和从业人员等报业员工出发，进行考核制度等的培养，不断完善和发展媒体融合时代的报业绩效考核。
首先，报业通过对目标和考核标准的明确化，进行报业绩效考核路径完善，不断提升报业竞争力。绩效为主、周边效益为辅以及岗位职责责任书进一步明细化等措施是实现报业目标和考核标准明确化的重要措施。报业目撕涂己吮曜嫉拿魅坊依赖于对报业的管理和员工等的实际情况的了解和认识，只有充分结合报业的实际情况，才能找准切入点，制定合理、明确的目标和标准，为考核者和从业人员明确自身职责进行高效的工作提供支撑。报业单位可以根据自身单位人才的情况进行分类绩效考核，例如将人才分为专业领军型、全媒体复合型、技术型和管理服务型，然后根据每种类型人才的工作内容进行绩效考核方案的细化，提升考核的针对性。报业还可以通过采用绩效为主、周边效益为辅的方式进行绩效考核，实现员工工作质量和范围的不断提升，为报业的社会效益或经济效益的提升贡献自己的力量。此外，岗位职责责任书的明细化也是保障员工工作质量的重要途径。
其次，报业制定合理、科学的绩效考核制度，保障员工目标与单位目标的一致性，不断提升报业竞争力。员工、部门、考评小组三级绩效考核制度的建立有助于充分发挥报业绩效考核的作用，解决考核绩效引起的功利化问题，不断实现报业绩效考核制度的完善。通过增加员工自评的方式弥补员工互评的客观性和缺乏公正性等热点，为报业单位依据考评进行奖励等提供科学、合理的参考。此外，报业单位还可以通过三级绩效考核制度的方式避免新闻虚假化、功利化等现象的发生，结合目标责任制、打分制等的优点，保障员工薪资与考评结果的挂钩，进而充分发挥绩效考核作用，实现报业竞争力的提升。在对绩效考核的过程中，要明确团队绩效与个人绩效的关系，将员工绩效与部门绩效进行有效结合，实现个人与团队荣辱与共的局面，实现人尽其才的目标。
再次，报业制定策略保障的绩效考核反馈机制的实现，在不断纠偏的过程中实现报业竞争力的提升。通过完善反馈机制实现上级和下级之间的双向沟通的方式，促进相互间的交流，最终实现绩效考核的目标。绩效考核的最终目标是在提升员工积极性和绩效的同时保障单位经济效益和社会效益的实现，这个目标的实现离不开绩效考核机制的建立和完善，是在发现问题、解决问题的过程中实现报业目标的不断纠偏，进而保障报业发展整体规划的实现，促进绩效考核作用的充分发挥，提升报业在媒体融合时代的综合竞争力。
最后，报业在绩效考核过程中通过对员工定期培训和组织座谈会的过程中，纠正考核人员意识主观性、从业人员对绩效考核认识程度不够等问题，充分发挥绩效考核作用。在员工定期培训和组织座谈会的过程中，提升考核者对于考核标准的深入认识，提升考核人员对于从业人员的“最近发展区”和主观能力的充分认识，减少考核者的主观因素影响，真正实现考核的公正性。在这个培训的过程中增强从业人员对于绩效考核的认识，不断提升员工绩效，促进从业人员转变态度和方式应对绩效考核，实现报业绩效考核作用的发挥，为报业在媒体融合时代的竞争力提升提供保障。
四、结语
基于媒体融合时代的报业绩效考核现状和问题研究，媒体融合时代的报业可以采用绩效为主、周边效益为辅以及岗位职责责任书进一步明细化等措施实现报业目标和考核标准的明确化，员工、部门、考评小组三级绩效考核制度和合理的反馈机制的建立，在对员工定期培训和组织座谈会的过程中，纠正考核人员意识主观性、从业人员对绩效考核认识程度不够等问题，充分发挥绩效考核作用，实现媒体融合时代的报业转型，提升媒体融合时代报业的竞争力，进而实现传统报业单位经济效益和社会影响力的良性提升。当然，绩效考核的体现方式除了在工资待遇方面以外，还要在职位升迁、能力培养等方面体现出来，实现全方面的人才激励。
参考文献：
[1]丁科选.西安报业传媒集团编辑记者绩效考核体系研究[D].西安科技大学， 2013.
[2]袁龙海.中国报业绩效考核探析[D].宁波大学，2011.
一、主要做法
1、加强组织领导，为事业单位绩效考核工作提供组织保障。为使事业单位绩效考核工作做到高位推动、有效开展，为科学评价事业单位绩效，切实加强对事业单位的管理，利津县成立了以县委副书记为组长，纪委、组织、机构编制、财政、人力资源和社会保障、审计、统计等单位主要领导为成员的事业单位考核委员会，建立工作机制，制定工作方案，做到任务明确、机制健全、责任落实，保证了事业单位绩效考核工作的有序运转。
2、制定科学详细的考核标准，为事业单位绩效考核工作提供依据。结合自身实际，出台《利津县事业单位绩效考核办法》，将全县纳入机构编制管理的事业单位和使用事业编制的其他组织全部列入事业单位绩效考核范围。分别由事业单位考核委员会成员单位组成考核组。考核内容主要包括登记管理、社会评价及事业单位的主体业务开展、经济社会效益和管理运行等内容，经量化赋分后计入被考核单位主管部门年度综合考核总成绩。事业单位绩效考核由共性指标、个性指标和社会评价三部分构成。
（1）共性指标统一性考核。主要对事业单位法人登记、年检、信息公开等情况进行评价。年初，由主管单位结合全年目标，结合实际，制定共性指标，共性指标坚持一把尺子、一个标准衡量，客观公正地评价事业单位的基础工作和共性任务。
（2）个性指标差异化考核。包括主体业务开展、经济社会效益、管理运行状况三部分，重点对事业单位的年度目标任务完成情况、经济社会发展贡献情况和内部管理情况进行量化考核。个性指标由各事业单位自行申报，经县事考办审核后组织实施。指标设置上，突出对事业单位公益服务职能和工作效能的考核，既对重点工作进行细化量化，又合理区分考核标准和权重，保证考核内容更加贴近单位实际，考核结果更加客观准确。
（3）社会评价突出群众参与。主要是测评社会各界对被考核单位履行职责、行政效能、转变作风和文明服务等情况的满意度。包括民主评议和民意调查两部分。民主评议由县事考办组织县委、县政府工作部门单位进行评价，参加民主评议的人员包括被考核单位服务区域内的党代表、人大代表、政协委员、机关及企事业单位工作人员、村居（社区）负责人和服务对象。民意调查由县统计局综合运用问卷调查、电话访问等方式进行调查，调查范围为被考核单位服务区域内居民家庭和学生家长、病患者及其亲属等服务对象，调查的有效样本原则上不少于200个。调查过程中，县委组织部、县人社局、县财政局和事业单位主管部门有关负责人以及被调查单位的主要负责人现场旁听，纪检监察部门派员全程监督，调查结果由访问系统自动生成，并现场签字确认。民主评议和民意调查实行两个15%控制，即民主评议的服务对象、民意调查随机抽取的服务对象均不低于参与总人数的15%。同时，提高民意调查在社会评价中的权重，民意调查占社会评价分值的70%。将各单位社会评价调查结果按权重得分在县电视台等新闻媒体上进行公开，接受群众的监督。
3、严格兑现奖惩，强化事业单位绩效考核工作考核结果的运用。事业单位绩效考核结果按考核等次量化赋分后，作为被考核单位评先树优、调整机构编制、财政经费和职工收入分配等方面的重要依据，并作为领导班子成员及相关人员的奖惩、选拔任用、职称评聘等方面的主要依据。绩效考核结果为A、B、C三个等次，其中：A级的一般不超过参加考核事业单位总数的15%，综合得分60分以下（含60分）的确定为C级，其余定为B级。2012年绩效考核试点的30个单位，有5个单位确定为A级单位，25个被确定为B级单位。对考核结果为A级的5个被考核单位：按照在职在编人数给予每人200元的一次性奖励。单位主要负责人或法定代表人当年度考核直接确定为优秀等次。对考核结果为C级的：主要负责人或法定代表人不能参加当年度评先树优，考核结果不得定为优秀等次；适当缩减财政支持力度，并要求限期整改，连续两年考核结果为C级的，给予单位通报，按干部管理权限调整其领导班子。
二、几点思考
1、组织领导是确保绩效考核顺利进行的关键环节。加强组织领导，是确保工作落到实处、取得实效的关键。利津县委、县政府对事业单位绩效考核的各项工作作出了全面部署，提出了具体的目标要求，是实施绩效考核工作的抓手。通过实地考评，由原来对事业单位监管、年检向多部门监管、实地监管、实时监管转变，在全县范围内初步建立形成了“县委统一领导，党政齐抓共管，监管机关主导、主管部门配合、事业单位自律”的全方位、多层次、无缝隙的事业单位监管体系，有效保障了事业单位健康、有效运行。进一步拓宽了监管范围，把事业单位纳入了有序的管理轨道。
2、群众参与是绩效考核的重要依据。机关事业单位工作人员，有的是公共权力的代行者，有的是公共利益的管理者，他们的工作行为和绩效都与公共利益密切相关。既然是为公共利益服务，就应该与公众亲密接触，接受公众的考核，接受公众的监督，如果公众无法直接对其评判，考核结果也不与公众见面，那么，这样的考核有什么意义呢？又有什么价值呢？可见，绩效考核突出以人为本，紧紧围绕群众满意度测评，把群众满意不满意放在首位，将工作的评判权交给群众，让群众对事业单位的工作进行点评，既是其工作性质的内在要求，也是评判其工作质量的重要标准。推动事业单位在服务过程中，更多地考虑服务对象的需求，更加注重提升服务质量和水平。
【关键词】经济增加值；绩效管理
上世纪80年代，美国思腾思特管理咨询公司推出了经济增加值（EVA），并将其用于企业绩效评价。经济增加值指的是从会计收益中扣除所有权资本成本后的余额。其产生的直接动因是基于会计利润的传统绩效评价指标对企业经营业绩的扭曲。经济增加值的基本原理是：一个企业只有当其资本收益率超过资本成本时，才能为企业的股东创造价值，这里所指的资本包括股权资本。与传统的绩效评价指标每股收益(EPS)和净资产收益率(ROE)相比，经济增加值充分考虑了股权资本成本，能够真实地反映企业为股东创造的价值，因而使其在现代企业业绩评价体系中占有重要地位。因此，将经济附加价值引入企业的绩效管理系统，使经营者得到与其绩效相称的报酬，产生激励效应，有助于协调经济营者与所有者的利益关系，降低成本，实现股东财富最大化。
一、经济增加值的财务意义
经济增加值是一定时期内企业营业净利润减去加权平均资本成本的差额，这一差额代表企业为股东创造的“真实利润”。如果这一差额为正数，则说明企业为股东创造了财富；如果这一差额为负数，则表示企业损失了股东的财富。绩效评价指标一般应当具有以下几个特征：能够真正度量企业创造的价值；能够把经营活动与企业战略相联系；不容易纵；具有公司治理意义；容易计算；具有独立性，能够统帅其他评价指标，可以独立评价经营业绩；可延伸性，能够评价组织各个层次的经营业绩。综合来看，经济增加值具备了上述一切要素。经济增加值可以用公式表示为：经济增加值=税后营业净利润-资本成本=税后营业净利润-资本总额×加权平均资本成本率
（1）经济增加值有利于抑制盲目投资。从经济增加值的定义可以看出，它是对净利润指标的调整，把权益资本的机会成本也考虑在经营成本之中，因而避免了基于会计利润的绩效评价指标（如每股收益和净资产收益率等）的缺陷。使业绩评价指标与股东财富增值保持了一致，可以强化企业最大限度地为股东创造价值的动机，因而有助于改善公司治理。（2）经济增加值有助于提升公司治理水平。经济增加值的核心理念是考虑股权投资的机会成本，这一理念赋予了经济增加值的公司治理功能。腾思特管理咨询公司在推出经济增加值时，指出了其具有四项特性：第一，经济增加值是一个评价指标，是衡量公司业绩的最佳尺度；第二，经济增加值是一个管理体系，它为企业搭建了财务管理构架，体现了公司战略，可以指导营运等；第三，经济增加值是一项激励制度，经营者创造的经济增加值越多，自身获取的利益越多；第四，经济增加值是一项财务管理理念，它能够自动引导经营者为股东的利益思考。上述第三和第四个特征，充分说明了经济增加值指标在公司治理结构中所具有的作用。（3）经济增加值提高了收益信息的客观性。经济增加值中的税后净营业利润是在净利润的基础上作了调整，特别是将非经常性损益从税后净营业利润中剔除出去之后，在一定程度上提高了会计信息的真实性，并且有效地避免了对利润指标的人为操纵。（4）经济增加值能够把经营活动与企业战略相联系。与基于会计利润的绩效考核指标不同，经济增加值指标以股东财富增长为目标，经过对税后净营业利润的调整，将一些非财务指标也纳入到了绩效考核体系当中，能够激励企业长期经营行为，这正是企业战略管理所需要的。（5）经济增加值与股票价格以及市场增加值具有较强的相关性。与传统的业绩评价指标相比，经济增加值与股票价格以及市场增加值具有较强的相关性，这一结论得到了国内外大量的实证研究结论的支持。思腾思特公司对经济增加值应用超过5年的66家客户企业的经济增加值调查表明，采用经济增加值的企业在5年内比同业竞争者多创造了49％的股票市位财富。
二、对经济增加值调整项目的思考
（1）经济增加值的定义公式。经济增加值=税后净营业利润-资本总额×加权平均资本成本率。其中：税后净营业利润=（销售收入-销售成本-经营费用）×（1-所得税税率）。由该公式可见，税后净营业利润是在不涉及资本结构的情况下公司经营所获得的税后利润，也即全部资本的税后投资收益，反映了公司资产的盈利能力。在这里，税后净营业利润没有扣除资本利息支出。资本总额=股权资本+债权资本。从占用形态来看，资本总额是指投入公司经营的全部资产的账面价值；从来源渠道来看，资本总额既包括股权资本也包括债权资本。加权平均资本成本率=债权资本权重×债权资本成本率+股权资本权重×股权资本成本率；资本总额=负债合计+所有者权益-无息流动负债-在建工程+费用化研发支出。（2）对经济增加值调整项目的思考。第一，经济增加值的调整项目。对经济增加值进行调整的目的是为了矫正会计指标对企业经营业绩的扭曲。对于不同的公司而言，经济增加值的调整项目可以是不同的。如果不考虑企业具体情况，经济增加值的调整项目应当包括以下几个方面：一是非经常性损益。包括资产处置收益或损失，重组收益或损失等。二是会计准备。会计准备意味着将来发生的一部分费用提前确认为当期损益，因而低估了公司当前的经营业绩，且容易被人为操纵。三是无报酬要求和非营业性资产。该类资产包括在建工程和非营业现金等，需要从资本总额中扣除，不计入资本成本。由于在建工程在转为固定资产之前不会产生收益，因而需要从资本总额中扣除。四是无息负债。由于无息流动负债（如应付账款）不利息支出，因此也应当从资本总额中扣除。五是企业所得税差异。需要调整的企业所得税是指按息前利润计算的所得税与利润表中的所得税费用之间的差异。六是经营性租赁。由于经营性租赁属于企业潜在的负债，因而经营性租赁形成的未来负债计入资本总额，并计算资本成本。七是商誉。商誉属于类似于股东权益性质的长期资本，它能够为企业带来长期的收益，为了考核企业经营者对该项资本草纲目性支出使用的效率和效果，商誉也应当作为企业的一项资本，而计算资本成本。第二，对我国经济增加值调整项目的考察。2010年，国务院国有资产监督管理委员会为了引导企业进一步做强主业，提高资本使用效率，实现企业的可持续发展，决定从2010年开始，对国资委监管的129家中央企业全部实行经济增加值考核办法。根据国资委的考核办法，经济增加值的调整项目主要有研究开发费用、非经常性损益和在建工程等。这一安排的动机主要体现在以下几个方面：第一，促进企业经营从重利润务重价值的转变。由于研发费用、非经常性损益、无息负债和在建工程等属于经济增加值的调整项目，这就意味这些项目的发生对绩效考核不会产生影响，有助于经营者不受干扰地安排企业价值增值活动。第二，引导企业注重主业。企业税后净营业利润要扣除非经常性收益，将引导企业更加关注主业。第三，有利于引导企业增加科技创新投入。在建工程投资可从资本总额和资本成本中予以扣除，因而可以鼓励企业加大研发投入力度，提升企业长期竞争实力和价值增值能力。
三、结论
经济增加值的核心是扣除资本成本，因而企业资本结构会直接影响着经济增加额，这就要求企业要合理规划融资结构和方式，调整股权融资比重，降低加权平均资本成本。同时，应着眼于企业和股东财富的长期增长，不断加大研发投入，以此降低生产成本，提高产能，增强企业发展后劲。
参 考 文 献
[1]洪杨．基于经济增加值的企业绩效评价研究[D]．哈尔滨工程大学.2006
[关键词]绩效考核；激励；原则
绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核是人力资源的一个核心内容，它对加强企业管理十分重要。但是绩效考核是一柄双刃剑，考核的好，可以创造一个上下层双赢的局面，促进上下层合作，为以后的工作展开打下坚实的基础。
一、绩效考核的目的
绩效考核是一种系统性的方法，其目的主要是行政管理性的，如制定调迁、升降、委任、奖惩等人事决策；但其目的也有培训开发性的，如将绩效考核结果反馈给员工，以及据此结果制定与实施培训计划等。绩效考核主要目的包括：(1)激励员工。绩效考核本身首先是一种绩效控制的手段，因为它也是对员工业绩的评定与认可，使员工体验到成就感、自豪感，增强其工作满意感，具有激励功能，使员工体验到成就感、自豪感，增强工作满意感。(2)按劳分配、按劳取酬。绩效考核结果是薪酬管理的重要工具，按照社会主义的按劳分配原则，健全的绩效考核制度与措施，能使员工普遍感到公平与信服，增强工作满意度。(3)绩效考核的任命。绩效考核结果也是员工调迁、升降、淘汰的重要标准，通过绩效考核可以评估员工对现任职位的胜任程度及发展潜力，进而分析其适合何种职位，必须经过考核对人员的政治素质、思想素质、心理素质、知识素质和业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断。(4)绩效考核对员工的培训与发展有重要意义。绩效考核能发现员工的长处与不足，了解其知识和能力结构，优势和劣势，需要什么，缺少什么，也要进行培训需求分析，为此也必须对人员进行考核。
二、绩效考核的原则
(1)公开原则。绩效考核是组织内各级管理者及其下属员工共同的责任，一个良好的绩效考核体系首先是公开的，借此取得上下认同，从而推进绩效考核的具体实施。其次是考核标准必须是十分正确的，上下级之间可通过直接对话，面对面沟通进行考核工作。(2)规范性原则。绩效考核是一种连续性的管理过程，既是对员工能力、工作结果、工作行为与态度等的评价，也是对他们未来行为表现一种预测，只有制度化地进行人事考核，才能真正的了解员工的潜能，才能发现组织中的问题，从而有利于组织的绩效提升。(3)可靠性原则。绩效考核的信度是指绩效考核方法应保证收集到的人员能力、工作结果、工作行为与态度等信息的稳定性，它强调不同评价者之间对同一个人或一组人评价的一致性。如果考核因素和考核尺度是明确的，评价者就可以在同样的基础上对员工的绩效进行评价，从而有助于改善绩效考核的信度。(4)正确性原则。效度是指某测量有效地反映其所测量内容的程度，绩效考核的效度是指绩效考核方法测量人的能力与绩效内容的准确性程度，它强调的是内容效度，即考核反映特定工作的内容的程度。正确性是保证绩效考核有效性的充分必要条件，一种绩效考核体系要想获得成功，就必须具备良好的信度和效度。(5)有效性原则。包括两方面的含义：一是指考核工具和方法应适合不同测评目的的要求，要根据考核目的来设计考核工具：二是所指设计的考核方案应适应不同行业、不同部门、不同岗位的人员素质的特点和要求。
三、提高企业员工绩效考核水平的对策
随着我国加入世界贸易组织，人才的竞争日趋激烈，企业员工的绩效管理显得尤为重要，它犹如一把双刃剑，做好了可以提高整个企业的效率，创造最大效益，留住人才；反之，则会打击员工士气，影响企业竞争力。为了使绩效考核不只是走形式，企业必须做好以下几点：
1.制定清楚、客观、有效的绩效目标。考核的目标即考核什么，它有两个意义：第一是要考核了解员工哪些方面的情况；第二是要明确从哪个角度入手才能有效、正确地反映员工的真实情况。工作说明书是员工考核的一个重要依据，工作说明书就是此岗位员工工作内容的具体体现，企业必须根据工作内容来确定一个切实可行的绩效考核标准。一方面有利于绩效考核的目标明确到位，另一方面也体现在得到员工的共识后，员工从被动的考核对象转变到主动积极参与到考核当中，这对于提高绩效考核的有效性将会起到很大作用。
2.设定科学、完善的考核内容并要与实际情况相结合。首先科学的进行工作分析。工作分析是人力资源管理的重要内容也是绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核，在设计绩效考核表之前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解，才能了解该岗位需要什么样的知识，技能和能力、工作量如何、需要什么样的工作态度等，了解这些，在编制绩效考核表的时候考核者就可以做到有的放矢，不会过场。其次考核的标准要设计科学，要有详细的岗位职责描述，明确工作的目标和职责，尽量工作化，从而为考核指标的设定打下良好的基础。绩效考核指标的设计力求科学，避免盲目的追求面面俱到和一刀切，还要注意各个不同职能部门之间的相互协调。最后遵循绩效考核体系的内容、方法，建立科学的考核体系。其表现在：一是价值与贡献的岗位业绩导向：二是核心业务能力和个人能力导向；三是行为有效性的工作态度导向：四是敬业、责任、进取的个人品质导向。在绩效考核体系具体设计上主要考核三个要项：工作业绩、工作态度和工作能力。
3.增强团队合作精神。在绩效考核的内容上，不仅要对员工个人的绩效进行考核，也要对员工所在的工作团体的绩效进行考核，使员工绩效与团队绩效有机结合。确保员工思想及行为与企业战略目标一致。营造良好的团队精神，任何事物不可能是至善至美，绩效考核也不是包治百病的灵丹妙药，无论采取多少技术手段，科学方法，最终的考核结果也无法达到100％的准确。加强企业文化建设，强调团队精神和合作意识，增强企业员工的凝聚力和荣誉感，关注个人道德修养与法律意识。员工个人的道德行为与法律意识，影响到企业的信誉与形象。企业员工的职业道德行为与法律意识如何，也应纳入企业对员工的考核范围或管理之内，从而形成良好的内部协作氛围，则能够对绩效管理体系起到必要的互补作用。
4.有效使用绩效考核的结果。绩效考核作为人力资源管理的核心职能之一，是人力资源管理活动的一个重要手段，是员工薪酬分配、职位调整等的重要依据，其结果一定要运用到企业的管理决策中来，真正发挥其决策依据的重要作用，帮助企业做出正确的决策，提高管理水平，提升员工素质，使员工与企业的发展保持同步。只有这样才能增加员工的士气，激发员工的积极性，使绩效考核真正发挥其作用，避免考核流于形式。考核结果无反馈是比较普遍的一种现象：一方面是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。出现这种情况往往是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭长官意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议；另一方面是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。
任何绩效考核的方案都不可能十全十美，企业在实施考核的过程中，应不断加强与员工的沟通，征询各方面的意见，对方案进行修正，从而形成一个有机的人力资源管理体系，长此以往绩效考核工作定能发挥其应有的作用。
参考文献
[1]吴孟捷.《企业如何进行员工的绩效考核》，中国物流与采购出版社，2003
【关键词】新体制；薪酬管理及绩效考核；实践与思考
新常态和低油价下倒逼着石油企业向内挖潜，不断提高企业管理水平以适应市场竞争需要。在企业管理中薪酬管理和绩效考核是受到企业和劳动者共同关注的问题。作为现代油公司企业管理中不可或缺的激励手段，薪酬管理及绩效考核是否科学合理、公平公正，直接影响到员工的工作积极性和整体效率，进而影响到采油厂生产经营任务和改革发展目标的实现。所以，建立与油公司体制相匹配的工资管理及绩效考核体系是激发队伍力量、实现企业持续有效发展的重要基础。
一、对当前薪酬管理及绩效考核工作的思考
油公司建设中的重要的核心是要突出效益化、市场化理念。笔者所在的采油厂在油公司体制建设阶段工作完成后，对分配机制上作一些有益的探索和实践，但在实际薪酬管理及绩效考核构建过程中还面临着诸多问题值得深入思考。
（一）配套薪酬调整政策未能跟进。基本薪酬动态运行中存在“倒挂”现象。由于基本薪酬标准是按原岗位技能工资制度下的工资额套靠而来的，但新的基本薪酬标准等级差与原岗位技能工资制存在差额，造成员工岗位发生调整，无论是由低等级向高等级运行，还是由高等级往低等级运行，都会出现新老“倒挂”现象。部分岗位基本薪酬套靠标准偏低。如采油管理区班站长所管理范围、承担工作量比改革前明显增大，有的还兼任党支部书记，现执行的原薪酬标准与实际工作量不太匹配；又如采油管理区维修人员工作环境差、劳动强度大，但基本薪酬相对采油岗少等。
（二）部分岗位的津贴标准与劳动付出不对等。采油管理区班站长的基本薪酬调整政策未明确，采油管理区班站长实际承担的工作量和实际劳动付出与享受的津贴标准不对等。夜班津贴标准参照的是2011年的标准，相对工资收入而言所占比例太小，无法体现夜班岗辛苦程度。化验、电焊等特殊工保健津贴目前执行的是1990年的补贴标准，与现收入水平相比偏低，体现不出岗位的特殊性和劳动程度。
（三）考核分配体系与现行体制不相适宜。考核体系未形成一体化格局，考核项目各自为政，没有形成统一关联、方向一致的目标管理体系。二是考核指标量化细化不够。现行考核标准较为笼统，有些工作未能完全量化，导致考核时难以准确评估，操作性、实效性有待进一步改进。分配差距拉开太小。对贡献大的单位激励不足，对经济责任制完成差的单位扣罚力度较小，不同层面存在着“吃大锅饭”的情况，挫伤了干部员工的积极性。对津贴、奖励金的使用定位较为模糊，存在吃“大锅饭”的现象。五是对考核结果分析、应用不够，没有形成一个完整的绩效评价和应用管理体系。
二、对改善薪酬管理和绩效考核工作的几点建议
（一）搭建目标一致、体系完整的统一考核平台。全面梳理整合搭建统一考核平台，建立以责任制为主导、功效挂钩为核心的奖金考核办法。将HSE責任区等单项业务考核纳入厂考核分配体系。将定量考核指标与定性考核指标、年度目标与月、季度目标有机结合起来，合理确定绩效考核指标。将单位（部门）绩效与经营管理者、员工绩效有机结合挂钩，形成完整的考核链，充分体现考核工作的关联性和延续性。对各级干部实行全方位绩效考核，考核结果与个人经济收入直接挂钩，促进干部尽职履责；对岗位职工制订“一岗一责一比”管理办法，每项工作通过工作写实、岗位评价等考核手段进行百分制打分，形成“靠本事提升待遇”的激励机制。
（二）构建以效益为导向的考核分配机制。以责任制为主导，合理设置考核指标，增设人均超利、人均节费指标，加大功效挂钩力度，突出利润和效益指标，实行效益排分制，逐步向“差别化”过渡。采油管理区由考核产量和操作成本为主转移到利润和完全成本上来，兼顾产量和操作成本，增强考核工作的及时性和动态性。加大责任制考核力度，重新定位加班费、夜班费、边远补贴、专项奖等其它奖金分配形式，取消与效益导向不符或激励作用不明显的项目。鼓励基层单位自主减员，按效益工资的一定比例返还基层单位。引导基层单位因地制宜建立员工认可的岗位绩效考核办法，建立价值导向，体现岗位价值。
（三）完善易岗易薪、岗变薪变的薪酬动态管理机制。按照变身份管理为岗位管理的要求，逐步完善与职能定位、工作强度、承载责任的相匹配的基本薪酬动态管理机制。以用工效率最大化为目标，根据体制改革后职能定位，对现有岗位、工作量及人员配置情况进行全面摸底核实，在充分考虑业务性质、工作量大小、流程运作效率的基础上，重新核定定员，促进“人、岗、事”三者的最佳匹配。重新对部分员工的薪酬进行内部调整，适当提高班站长、党支部书记、副班长的岗位津贴标准，使一线员工的辛勤付出在物质回报上得以更好体现。合理调控管理人员与技能操作人员、艰苦岗位与普通岗位的基本薪酬收入差距，加大工资二次分配力度，引导员工合理流动。
（四）建立绩效考核反馈改进机制。加强对绩效考核结果的分析，对共性问题，坚持从体制和机制方面找原因、抓整改；对个性问题帮助分析原因，制定措施，督促抓好整改。完善绩效考核的流程，畅通信息反馈渠道，及时收集员工对绩效考核的意见与建议，彻底解决好员工反响强烈的问题。不定期对基层绩效考核工作进行抽查、针对绩效考核过程中存在的问题，建立纠偏机制，确保考核结果全面、准确、客观、公正。
石油公司体制机制建设的最终目的就是提高发展质量和效益，下一步薪酬管理和绩效考核工作要围绕这一目标，建立起更为科学合理、公平规范的考核分配体系，最大程度地激发员工为实现采油厂的共同发展目标而努力。
【参考文献】
[1]《绩效考核与薪酬激励整体解决方案》作者：贺清君出版社：中国法制出版社.
[2]《现代企业薪酬管理全案》作者：周永亮，李建民 编著出版社：机械工业出版社.
论文摘要： 我国经济体制改革的几十年中，经历了不通过时期的经济发展模式，我国现阶段以市场经济体制为主，发展具有中国特色的社会主义经济，我国整体经济虽然在发展，但是我国中小企业管理方面与西方发达国家的差距是越来越大，尤其是在企业内部绩效考核管理方面。笔者通过对大量文献的分析，对加强企业内部绩效考核管理体制的途径有一定的思考和探究，在文中给出见解。
一、前言
目前，我国中小企业面临体制转型与内部改革，我国由于受到2008年美国金融危机的影响，迫使我国大多数中小企业进行重组与整合，大多数企业要进行转型过渡，由原来的劳动力密集型产业向技术密集型产业过度，由原来的成本密集型产业向资本密集型产业过度，我国经济体的转型意味着体制变革，关于中小企业加强内部绩效考核制度也是其中的一个重要环节，中小企业打造健全的内部绩效考核体制是未来参与国际竞争的主要条件。我国中小企业现在面临的人力资源管理难题大多数与绩效考核制度挂钩，所以解决好企业内部绩效考核问题，意味着我国中小企业能够长期健康发展。
二、企业内部绩效考核管理体制的概况分析
在中国经济发展历程中，直到今天，多数企业，多数的经营策略还是处于一种零散型、临时应对型的运营思想。无论是从企业管理、还是生产与研发，无论是市场营销还是品牌管理，与国际化的品牌相持而言时，我们多数会发现，中国企业严重缺乏系统，甚至不少企业根本就不存在系统这个概念，更不用谈企业的战略规划。换言之，不少企业自认为自己企业已经非常之系统，可惜这种系统多数只是一种基础企业运营结构，而不是战略层面的系统。
绩效管理系统的运行受到企业内外部环境因素的影响，这些影响因素包括:企业文化氛围、企业战略、企业管理历史、企业员工对绩效管理的理解和支持以及人力资源管理其他职能对绩效管理的影响等。绩效考核之所以愈来愈被大家重视，是因为绩效考核作为一种分配机制，从内容到形式都被赋予了新的内涵，科学的方法、标准和程序贯穿于绩效考核的全过程，并以此形成了一套完整的考核评价体系。
三、企业内部绩效考核管理遇到的问题分析
1、绩效指标的确定无科学性，绩效考核制度的欠缺
绩效考核的一个重要问题就是选择和确立什么样的绩效指标，也是一个比较难于解决的问题。实际中，很多企业所采用的绩效指标常常根据经营指标的完成情况来定，再加上工作态度和思想觉悟等一些因素。绩效指标多种多样，比如有安全指标，生产指标，质量指标等，每一个生产线都有一个指标。但是这些指标是否具有可操作性，能不能与绩效计划相结合欠缺考虑。各种各样的绩效指标，增加了管理的难度，也降低了员工的积极性，使员工感到无所适从。我国有很多企业的绩效管理工作还停留在绩效评估阶段，他们把绩效评估等同于绩效管理。很多企业从表面上看制定的是绩效管理制度，而实际上真正去做的却只有绩效评估这一个环节。人力资源部也抱怨说绩效评估工作难做，花费了很多的首都经济贸易大学硕士学位论文企业绩效管理运行问题研究时间和精力做完绩效评估以后，并没有看到企业和员工的绩效水平有什么提高，企业员工对绩效管理的有效性感到怀疑，对绩效管理工作越来越缺乏热情。
2、企业内部绩效考核有失公平，企业内部员工缺乏沟通交流
在企业内部的绩效考核制度中，最让员工不能遵守的和信服的就是绩效考核的有失公平，因为缺乏公平而让员工心里产生反感情绪和抵触心理，对工作和对同事的态度都不太好，对工作任务的安排有意见，容易引发对内部个别员工的矛盾，绩效考核的公平性制约着企业健康发展；对于员工的内部沟通与交流，笔者认为要做好，做全面，一些企业的绩效考核被当做机密来进行，员工不了解绩效考核的过程，加重了员工对考核制度的不满和对人事部门的不信任。这些考核结果，员工不信任，也就起不到对员工的教育指导作用。比如，一些企业中，员工不知道绩效考核制度是什么，不知道企业的绩效考核是怎么进行的，不清楚考核指标是如何制定出来的等等。
3、企业内部绩效考核定位不准确，不能将个人利益与组织利益相结合
在现实企业操作中，很多企业内部绩效考核制度存在定位错误的问题，，比如缺乏目的性，或者只是为了考核而考核，流于形式，考核结束后，对考核的结果不充分利用，结果白白耗费了人力，财力。对于薪水发放这一方面也存在着众多争议，我们需要明确具体的薪水待遇和具体的工作任务，将绩效考核的标准制度确定下来，定位明晰化，使得员工处处都在避免不犯错误，而不是想着提高工作绩效。考核方法存在问题，考核结果不公平，造成员工对考核的抵触情绪，降低了考核的功能和作用；一些企业的绩效考核被当做机密来进行，员工不了解绩效考核的过程，加重了员工对考核制度的不满和对人事部门的不信任。这些考核结果，员工不信任，也就起不到对员工的教育指导作用。比如，一些企业中，员工不知道绩效考核制度是什么，不知道企业的绩效考核是怎么进行的，不清楚考核指标是如何制定出来的等等。
四、加强企业内部绩效考核管理制度的变革途径
1、准确定位绩效考核，加强绩效管理体系建设
绩效考核的目的是对管理过程的调控，主要是通过对员工绩效的了解和结果的反馈，实现对员工绩效的提升。绩效考核的结果与激励的措施相结合，以发挥对员工积极性的调动作用。但在实际中，一些企业将绩效考核与利益分配相结合，在一定程度上起到了激励作用，但是也容易给员工带来消极影响。绩效管理是一个复杂的过程，需要员工和管理者共同参与，管理者要经常与员工进行沟通，让员工明确自己的工作目标，并不时地肯定员工的工作，使员工心理得到满意感。
2、企业内部绩效考核标准化与客观化，鼓励内部员工进行沟通交流
绩效管理中要制定出切实可行的绩效考核标准，对一些企业中的管理人员和研发人员的考核，他们的工作与一般的员工相比，更复杂，更难考核，因此成为绩效考核中的难点。为制定出科学合理的考核标准，就要确定每个人的绩效考核指标，管理者要制定出员工的考核指标，确立员工工作方向，从上而下来制定，使考核指标与企业战略相结合，使考核标准深入到员工内心深处，使考核落实到各个岗位。笔者认为在企业内部我们要利用打造企业文化的手段建立一种内部交流和沟通的平台，让企业内部的工作人员在平台中互相交流和沟通，利用这种工作氛围，打造具有执行力的团队，利用这种管理方式，组织中的每一个人的职业生涯规划可以与组织整体的职业生涯战略规划进行有机的结合。
3、重视绩效考核结果的反馈，更新绩效考核管理观念
对于企业内部绩效考核管理的体制变动，一方面重点是软性的，另一方面的变动应该是硬性的，其中增加绩效考核的反馈和更新绩效考核的管理理念就是软性的管理和创新，中小企业需要柔性竞争战略的引导，增强中小企业内部的绩效考核反馈可以最大程度上的降低许多员工心中的不公平的心里积蓄，让心理的一些话语得到释放，企业通过对员工反馈的信息做调查和研究，进行分析后得出一定的结论，掌握改名员工的真实想法与意图，对员工的心理掌握非常到位，可以帮助员工在公司内部的成长更加健康，让员工个人发展更贴近于组织内部的发展战略，在实际中，绩效考核只是最为一项任务去完成，没有理解绩效考核的真正用途，绩效考核是提升个人工作绩效和公司管理水平的方法，是一种自觉自愿的行为。企业中的管理人员和员工必须转变观念，推动绩效考核工作。绩效考核可以说是一把双刃剑，使用得当，会大大调动员工工作的积极性，从而使公司充满活力。如果使用不当，可能达不到预期的效果，还会起到负面的影响。因此，企业的管理人员和员工要提高对绩效管理的认识，使绩效管理发挥其作用。
五、结束语
绩效管理系统的运行过程是由绩效计划、绩效追踪、绩效评估、绩效反馈、绩效结果应用五个相互关联的环节构成的，他们环环相扣，缺一不可，共同维护着绩效管理系统的正常运行。管理无止境，绩效管理也同样如此。时代在进步，企业在发展，企业管理活动就必将遇到新的难题和困惑。只要我们管理者认真思考、勇于实践、互相学习，各式各样的管理难题，包括绩效管理难题将被迎刃而解，并将共同推动我国企业管理的进步。绩效考核体系的运行和实施，它本身不是万能的，也不是无所不包的，也不可能完全解决问题，因为考核制度存在无法彻底消除的局限性。所以，尽管我们首先是要坚持和尽可能地完善考核制度，还是要从考核制度中跳出来，另辟蹊径。考核结果不能直接用来决定人员的奖罚和任用。当然，考核制度越健全，人为的管理和不公正性也就越少。
参考文献：
1 周宁;第三方船舶管理公司管理研究[d];上海海事大学;2006年
2 刘兵;张静;陈晓洁;企业绩效管理综合模型的构建[j];商业研究;2006年11期
关键词：国有企业 绩效考核 业绩股权 激励管理
一、国有企业绩效考核
（一）早在计划经济时代，我国就已经出现了企业绩效评价体系
在对企业进行评价时，人们也一直以财务效益作为评价的重要因素，而这也成为了不同时期最有效的政府部门对国有企业进行考核的方式，这对国有企业在改革和发展时有非常明显的服务效果。具体来说，当前企业绩效评价体系主要有以下优点：
（1）以财务效益评价考核为核心，根据经济发展的需要和企业管理的需要，建立一个更为实用的评价考核指标体系；
（2）实现了由计划时期的总量指标、改革初期的财务比率指标向市场经济发展阶段的企业绩效评价体系的转变，将企业净资产收益率作为重点内容；
（3）评价指标体系更为完善，形成了以系统思想为指导，财务指标与非财务指标相结合的评价指标体系，使得评价时可以更好地评价企业的综合业绩；
（4）评价方法更为注重吸取国外经验方法，这极大地促进了评价方法体系，使我国的评价方法与国际的评价方法更为接近、靠拢，这对我国的评价体系发展有着重要的促进作用。
（5）改变了过去单一的评价方式，而做到了可以同时评价多个国有企业，这不但提高了工作效率，更有利于对评价结果进行比较和分析。
（二）虽然我国的企业评价体系已经得到了完善
但是目前企业评价体系还是存在着很多的不足之处，以企业绩效评价体系为例，其存在以下问题：
（1）绩效评价并没有较为广泛深入的理论研究做基础，这使得企业评价体系只能从实际出发，这造成了体系并没有丰富的理论进行支撑；
（2）虽然从单纯的财务评价发展为财务评价与非财务评价相结合的综合评价，财务指标数量仍占绝大多数，评价结果的全面性和综合性受到质疑；
（3）在对企业进行评价时，往往都是以评价企业的财务为主，这就使利润指标对评价体系的影响力大大增加，使得企业更为注重追求利益，进而使企业更为重视短期经营行为，放弃对企业长远利益和战略发展求；
（4）评价需要有一个系统统一的标准，但是当前的评价体系只是以行业历史标准作为评价企业的标尺，这使得评价时并没有将年度预算纳入评价指标中，使企业的发展要求与企业的战略目标联系不紧密，评价结果缺乏对企业未来发展的预测性和预见性；
（5）在对企业进行评价时，并没有做到考虑所有的利益相关者，而只是过分重视企业出资人。事实上，像债权人、员工以及顾客等利益主体都应该纳入到评价机制中，只有这样，企业评价体系才会更为实用。
（三）由于我国经济体制的不同，国有企业也呈现出了一定的特殊性
因此，在进行业绩评价指标体系设计时，一定要充分考虑到国有企业的特殊性，应该注意以下因素：
权变因素。在权变理论看来：并没有一种可以符合所有企业的方法，因此，要做到一切以条件为转移。它强调环境的多变性和内部条件的特殊性。在业绩评价中，如果采用权变理论的话，即：每个企业所处的生产经营环境是不同的，无论是所处的行业还是竞争环境等的不同，这都会造成企业的业绩评价系统会呈现不同的情况。也正因为如此，并不能找到一种适用于任何企业的标准的业绩评价系统的，使得在进行业绩评价时，要充分结合企业的自身状况来具体分析，要充分分析企业的内外部环境，然后再来决定业绩评价指标的取舍和组合。
根据国有企业设立的目的不同，国有企业分为为提供公共产品和服务而设立的企业以及为实现国家战略发展而设立的企业。对这两类不同目的的国有企业进行评价时，应该要认识到在评价时要不同情况不同对待，评价的目标、评价内容、评价指标绝对不可以按相同的评价标准进行评价。在对这两类企业进行评价时，对第一种企业要着重评价其为社会提供的社会公益产品与服务的数量和质量；对第二种企业要着重评价其企业利润、政策性收入及其他社会贡献。
在现实中，一些国有企业会相应地承担政府部门的一些智能，这就使这些国有企业拥有了一定的政府性特征。在对这些企业进行业绩评价时，一定要充分考虑企业经营者对指标构成要素的可控性。国有企业在生产经营过程中还会承担一定的社会职能，这使得其会产生一些成本和费用等指标要素，这些指标要素是国有经营者并不能控制的。因此，在对国有企业进行业绩评价时，要充分考虑到这部分发生额，要明白这部分发生额并不应该让企业负责。除此之外，在国有企业的总收入中，由于政府的政策而形成的垄断收益和政策收益也不能视为企业的经营成果。
在对国有企业经营业绩评价指标体系进行设计时，要更为有效地平衡财务指标与非财务指标、前瞻性指标与滞后性指标、内部指标与外部指标、客观指标与主观指标。所设计的企业业绩评价指标体系一定要能够很充分地反映出企业业绩的真实状况，要能够如实地表现出企业的战略目标。只有这样，才能够更客观、更全面地评价企业。
二、股权激励机制
股权激励作为长期激励企业管理者的有效手段，在很多跨国公司与民营企业中业已推行很长时间，也取得了一定成效。然而，股权激励机制作为一把双刃剑，在推行的过程中因出现某些国企高管的违规违法经济行为而备受争议。目前我国对国有企业实施股权激励的规定一直在完善更新，但还未真正发挥其应有的作用。
自20世纪90年代以来，我国就一直对国有企业进行改革，并试图按照现代企业制度的治理模式，使国企往“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的方向转变。但因制度中的“委托-”关系不够完善而使政企分开问题没有得到彻底解决。目前相当一部分国企管理者是仍然由代表出资人的政府部门或党委直接任命产生，这种以政府行政任命授命为基础的关系链，势必导致现代企业制度建立的扭曲。因为在这种状况下，管理者所重视的并非企业利润最大化，而是如何完成政府行政任务，处理好上级行政部门关系，这便必然导致股权激励不能发挥其应有的作用。
众所周知，国企拥有特殊的地位。大型国有企业是我国国民经济的主导力量，对我国的发展起着非常重要的作用。可以说，关系到我国经济命脉的石油产业、电力产业、通信产业都是国有企业垄断的关键领域。这样的市场条件使企业免于市场竞争的风险，丰厚的利润依靠的是其垄断地位，而非优秀的管理者和管理制度，管理者的职业素质与企业的绩效无直接关联。因此基于企业利润的股权激励难免无矢放的。而对基础性产业投资特别是对不发达地区投资的公司，其投资大，收益小，效益问题难于由管理者素质左右，用这种激励机制也基本上起不到激励作用。股票期权是给予持有者对公司未来经营业绩和利润的期望，注意的是对管理层的长期激励，然而由于管理者的任命并非通过市场机制进行选拔，其任期的不确定性容易导致多种短期行为，例如近期权力、声誉、和在职消费等，股权的激励作用名存实亡。
三、基于上述分析，笔者以为应从以下两个途径入手
探讨引入职业经理人制度。职业经理人作为企业最具有战略性价值的人力资本，是决定企业核心竞争力、持续竞争力的关键因素。优秀的职业经理人不但具有丰富的管理知识和实践经验，而且善于决策和战略管理，能正确地制定企业的战略发展目标，并有效地协调和改善企业经营的内部及外部环境。他们是市场经济的产物。他们的产生与获得也必须按照市场经济的规则，在全社会公开招聘、甄选。只有把个人责任追究制度引入其考核机制，才能真正地提高企业效益、降低企业的风险。此外，从公开竞争的市场中引入职业经理人，能够促使企业的所有权和经营权相分离，使管理者在为企业谋求发展的过程中获得个人的报酬奖励，十分符合现代企业管理制度。
配合使用企业高管的约束机制与激励机制。目前国有企业的激励措施缺乏对应的约束机制，股票期权的方式也无法解决任意放大企业风险投资、侵害企业利益的现象。此类现象在中国的许多国企，特别在上市公司中表现尤为突出。很多企业经理虽然持有一定的本企业股份，但很少考虑未来要从所持股份中取得增值上的收益，而是盲目追求多元化经营，抑或进行高风险性资本运营，追求短期收益，背离公司长期战略目标。因此有必要在给予国企管理者一定激励的同时，完善约束机制，接受来自企业和社会的内外部监督。
关键词：事业单位；绩效工资；绩效考核
中图分类号：F062.9 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）05-0091-02
在一个组织中，员工的积极性发挥得如何，在一定的程度上决定着这个组织活力的大小和工作效率的高低。因此，这就要求管理者在实际中注意发挥人的积极性和创造性，也就是激励问题。事业单位作为中国一个重要的社会组织群体，其活动领域遍及经济、政治、生活的各个方面，是国民经济和社会发展的重要推动力量。同时，事业单位又是中国各类人才的主要集中地，是增强中国综合国力的重要领域，是实施科教兴国战略的重要阵地。因此，建立事业单位激励机制，激发事业单位员工的积极性、主动性和创造性，对于推动事业单位科学发展，有着十分重要的意义。
一、当前中国事业单位激励机制存在的问题
目前，中国共有事业单位130多万个，从业人员达3 000多万，普遍存在着布局不合理、机制不灵活、效益不高等种种弊端。原因主要是：
1.缺乏利益驱使。现行事业单位分配制度过于僵化，基本上是一种保证稳定的制度，阻碍了市场导向作用的发挥和竞争手段的介入，沒有利益驱动必然缺乏活力，沒有竞争激励必然效率低下。事业单位激励机制的建立与运行根本得不到重视。
2.沒有充分享用分配自。事业单位是独立的法人机构和利益主体，应享有充分的分配自，只有这样才能制定和实施内部分配政策。但是，目前事业单位实行高度统一的工资制度，工资增长方式过于单一，工资发放水平与个人贡献严重脱节，与单位的经济效益和社会效益脱节。这种机制不仅导致了收入分配上的平均主义，也直接干预了事业单位的分配权限。这导致了事业单位在试图构建激励机制的过程中心有余而力不足。
3．现有工资制度对人力资源配置的调节功能不足。高度统一的工资制度，难以体现不同性质、不同职能、不同类型的事业单位特点；也不能发挥工资的调节作用，实现对人才合理的配置。事业单位要想吸引和留住人才，就必须尊重劳动价值规律，根据人才供求规律，发挥工资调节作用。
4．事业单位沒有很清楚地进行岗位划分。岗位划分不清晰，岗位职责不明确，这也是导致工资分配不能根据岗位来定的原因。虽然根据员工的职务和职称可以确定其工资水平，会起到一定的激励作用，但这都不是工作和岗位本身所决定的，忽视了岗位本身的作用，却助长了员工追求外在表现的心理，所以激励机制在这里失去了它本身应有的作用，同时也不利于事业单位的发展。
二、中国激励制度重点调整方向
1.建立新型岗位管理制度是形成激励机制的前提基础。中国事业单位内部岗位划分并不明确，分配上不是按岗位来设定薪酬，而是按人的职位（职务）、职称来确定工资水平，这不符合现代人力资源管理的基本原则。虽然也有激励作用，但这种激励并不是从工作本身出发，必然偏离激励目标，最终失去激励作用。因此以岗位管理代替职位管理，则会形成有利于事业发展的激励趋向，使激励符合事业发展的目标。事业单位岗位设置必须按照因事设岗、精简高效的原则，根据行业特点，制定岗位说明书，明确不同岗位的职责、岗位目标、岗位权利和任职条件。通过公开招聘、考试、考核或双向选择的方法，择优聘用工作人员，实现人员优化组合、人岗匹配。对专业技术人员岗位，可逐步实行专业技术职务岗位总量控制与岗位结构比例管理相结合、专业技术职务的聘任与岗位聘用相结合的管理模式；对管理岗位，可推行职员制度，建立体现职员水平、能力、业绩、资历、岗位需要的等级序列，实行结构比例控制。
完善以岗定薪的基本薪酬制度。实施岗位管理，是人尽其才的管理基础，是事业单位人力资源管理的核心内容之一，也是薪酬设计的重要环节。首先，在单位机构中设置工作岗位和明确岗位职责，在基本薪酬中要保障岗位薪酬和岗位在单位整个岗位系统中的相对价值，不同的岗位实行不同的薪酬，要通过岗位体现人才价值。其次，在事业单位内部要对每一类岗位都进行严格的岗位评估，根据各岗位对单位的贡献大小、难易程度等进行综合评价，以决定单位中的各个岗位相对价值的大小，从而确立一个合理、系统、稳定的岗位等级，并以此为基础确定各个岗位的薪酬级别和相互之间的薪酬级差。
2.推行全员聘用制是形成激励机制的必要条件。在事业单位推行全员聘用制，必将打破原有事业单位员工身份标志，将原有的固定用工方式转变为员工与单位的平等聘用关系，这是造就人员能进能出、能上能下的主要形式，体现了用人市场化原则，不仅改变了事业单位僵化的人员任用模式，更重要的是减轻了事业单位发展的包袱，有利于事业单位员工脱离“单位人”的羁绊，最终实现事业单位人事管理的社会化。当然，这种社会化需要健全的社会保障体系作支撑，特别是养老保险制度的支撑。在推行聘用制过程中必然会产生淘汰，而淘汰机制是危机感形成的动因，对事业单位员工而言，这种危机感也正是产生内在激励的一种方式。通过签订聘用合同，事业单位员工必然遵循合同既定的条款，完成规定的任务，实现工作目标，最终使合同成为目标激励的重要媒介，员工在努力成就自我目标的同时，也成就了事业单位发展的目标。
3.绩效工资分配是构建激励机制的主要手段。激励机制失效的首要原因就是薪酬制度的不合理，因此根据事业单位各自特点建立多元化的分配方式，将是事业单位人事制度改革的核心环节，要按照效率优先、兼顾公平的原则，以按劳分配与按要素分配相结合的办法，扩大事业单位内部收入分配自，鼓励资本、技术、管理等要素参与效益分配，逐步建立重实绩、重贡献，向优秀人才和关键岗位倾斜的分配激励机制。
三、建立“事前-事中-事后-结果”全过程管理的绩效考核机制
绩效考核是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。其制度优化设计是一项长期的系统性工程，需要事业单位领导的高度重视和支持，在原有绩效考核制度体系的基础上不断深化和完善，并且不断坚持，确保绩效考核的长期性和稳定性，才能更好地发挥事业单位绩效考核的作用，调动事业单位员工的积极性和创造性。
1.事前：建立科学合理的绩效考核指标体系
建立科学合理的绩效考核指标体系，首先要全面丰富绩效考核的内容，考核指标覆盖面要全，既要反映员工个体的岗位特点，又要反映其品德、工作能力、工作态度和工作业绩。同时要采用定量与定性相结合的方法，能够量化的要量化，不能量化的可以通过评价指标来解决。要做到绩效考核所依据的数据真实、可核查、可印证。但是，考核应建立在客观事实的基础上，针对客观考评材料进行评价，尽量避免掺入主观性和感彩，也就是要用“事实说话”，同时标准指标体系的内容应该能够相互印证。要坚持纵向与横向比较并重，尤其注意纵向比较，即不同部门之间员工的绩效考核能够相互比较。
2.事中：重视平时与定期的表现，采用定期与不定期考核相结合的形式
绩效考核要重视平时的考核，可以通过平时工作的记录，对日常考核进行及时的总结分析，可以根据单位情况，采取每月、每季度小型考核，并将考核结果累积起来。定期考核要以平时考核为重要依据，把平时考核与定期考核紧密结合起来。平时考核与定期考核相结合的方式，可以克服年度考核中易受“近因效应”或者“晕轮效应”影响的主观不足，提高了绩效考核的准确度。不定期考核是指单位根据形式发展变化的需要对被考核者日常工作的履职情况而采取的一种临时性的考核手段，由于不定期考核沒有固定的时间，可以灵活采取考核方式，考核结果往往具有真实性，因此事业单位应该重视不定期考核，考核资料作为年度考核结果的重要依据进行参考。
3.事后：加强绩效考核的反馈
考核工作结束后，应该加强绩效考核的反馈环节，加强与单位员工的沟通与交流，使被考核的员工了解自身表现与组织期望之间的差距，给被考核者申辩说明或补充的机会，从而通过考核对被考核者起到激励和鞭策作用，确保绩效考核反馈有效性。沟通可以通过部门主管领导面谈形式，就绩效考核事宜进行沟通，总结工作，分析成绩与不足，倾听员工对绩效考核的真实想法、建议与意见。在获得员工关于绩效考核反馈的基础上，根据考核结果，及时总结绩效考核中的经验、并找出绩效考核工作中存在的不足，改进绩效考核的优化方案。
【关键词】综合性集团企业；绩效考核管理；矛盾与难点；解决方案
绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动；企业要想实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致，就必须建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系。
随着现代企业管理理论的不断发展以及应用程度的不断深入，绩效管理对企业带来的管理效益日益明显，越来越多的企业认识到建立一套科学合理的绩效考核管理制度的重要性，其需求也越加迫切，特别是在行业竞争日趋激烈的现今，如果能有效地通过绩效考核激励员工的积极性、实现员工和企业同目标共奋斗，对于企业的综合竞争力将有着极大的促进作用；但想要建立一套科学合理、适应企业实际需求的绩效考核管理制度绝非易事，特别是在综合性集团企业更是困难。
一、综合性集团企业在绩效考核管理中存在主要矛盾和难点
1.综合性集团企业体系庞大、涉及行业多、行业跨度大、行业特性迥异，一套标准的绩效考核管理制度很难周全地考虑到每个行业的特殊性，例如笔者所在的集团企业有着开展大宗商品批发、商超零售、住宿与餐饮、物业租赁、房地产开发与销售等众多行业的子企业，每一个子企业所经营的业务都各不一样，有些子企业之间很难找到或者说基本没有共同点，更不用说能适用各企业同样的考核方法了。
2.体系庞大、行业众多导致难以兼顾公平。正如以上所说每一个行业的特点都不一样，其经营难度也难以一概而论。例如大宗商品批发企业的经营者需要精准地判断商品未来行情走势，适时地买进卖出以获取最高的利润，类似钢材、化工产品等的大宗商品行情起伏不定，存在容易造成大额亏损的风险，同时也承担着容易出现大额坏账的压力，但商业、写字楼、房屋等物业租赁行业则不一样，在现今房价稳步上涨的带动作用下，物业的租金水平也跟着不断地上涨，在这样的市场环境下，物业租赁行业的经营者们相对不需要付出那么大的努力就可以完成招商、招租任务，并且飞涨的租金也能带来可观的利润，相比起来物业出租的经营难度要比大宗商品贸易要来得小。又例如某一位经营者被任命经营一家所处行业竞争非常激烈且多年处于亏损状态的企业，另一位经营者则被任命管理一家经营状态稳中有升、有长期稳定客户资源的企业，两者的经营难度也不在同一水平上；虽然经营难度不一，但是同处在一个集团系统中，两人级别一致、职务相近，如果一味给予经营难度大的一方更优厚的待遇，经营难度小的一方难免会认为自己跟对方处于同一级别，且自己做的事也未必就比对方容易，应该享受一样的待遇，容易造成负面情绪；但如果双方给予一样的待遇，又会让经营难度大的一方认为自己不受重视，多付出没有获得更多的回报，产生消极情绪。因此在集团企业内如何把握考核公平的尺度也是难点之一。
3.绩效考核与企业协同性之间存在矛盾。在一个综合性集团企业内，会存在着许多企业级次，五、六级企业均属常见，机构较大的甚至存在两位数的企业级次，通常集团企业在梳理组织架构时，会将行业、职能类似的企业归为一个小型集团，例如将卖场、超市、便利店、生鲜、配送归为一个集群，经济型酒店、星级酒店、酒楼餐饮归为一个集群等等，在这些级次较低的企业中，总会存在一些业务较为重要、上层较为重视的企业，对这些企业集团层面通常会越过其上级企业直接对其下达考核指标，这种情况下这些企业的经营者背负了考核任务，他们希望可以自主经营实现目标，希望减少外界对其经营决策的影响，那么其上级企业此时对其控制力就相对减弱了，需要企业间协同时如触及利益关系通常就难以得到响应。除了上下级企业以外，不同行业企业之间也会有一些协同业务，例如商超生鲜配送供应酒店布草及餐饮原材料、物业出租拿出持有的店面、写字楼供其他企业经营使用等等事项，对于集团整体来说，这些协同事项是能够促进集团总体发展的，但由于经营者个人其背负着考核任务，协同事项可能导致其利益减少，出于私利角度考虑不愿意参与和执行。
4.考核指标设定的问题。首先，考核指标的设定需考虑各企业的管理重心，不能简单以几项主要财务损益指标为基础。例如大宗商品贸易企业除了创造规模和利润以外还需要控制风险和坏账率、加快商品和应收账款周转速度；商场超市除了零售额和利润外还应负责品牌格局、招商以及控制门店商品损失率；物业租赁除了招租、提高租金水平外还应紧抓租金款项的回笼等等；如果对所有企业单纯地以收入和利润做为考核指标的话则无法覆盖各企业的管理重心，造成企业经营者盲目追求规模和利润忽略风险及企业其他管理事项，因此如何针对不同企业科学地设置考核指标对考核团队提出了较高的要求。其次，企业考核指标的基础一般以企业当年度申报的预算，经营层为了能获取相对容易完成的指标，通常会通过夸大市场竞争程度和经营难度、隐瞒部分可能实现的业务量、捏造费用开支项目撑大成本费用总额等手段来将预算报低，由于受预算本身存在不确定性、考核团队本身对企业经营的业务可能熟悉度并不高等因素限定，常常容易导致对经营者下达的指标较为宽松，造成企业经营者不思进取，只要完成宽松的指标就可以获得优厚的报酬，那么对于整个集团来说则付出了较高的人工成本又没有换来整体效益的提升，如何下达科学的指标值又成为另一个难点。
5.能否建立严厉的考核机制是考核制度能否有效推行并对企业产生推动作用的一个重要因素。公平公正的考核制度中应该有奖有罚，其中奖是起到激励作用，这种激励作用对于进取心强的经营者非常有效，但对于不思进取的经营者来说，不求得到额外奖励，能够原地踏步保持现有收入就是最大的目标，对于处于完全市场竞争中的企业来说，竞争对手在不断进步而自己在原地踏步就相当于自己在不断退步，此时惩罚机制则能够代替奖励机制起到激励和约束的作用。但光有惩罚机制并不足够，惩罚机制多严格、执行力度多大才是起决定作用的因素，出于我国实际，在机制运作的过程中通常离不开人际关系因素，人际关系因素通常可能导致惩罚机制无法得到有效落实，领导职务能上不能下，导致企业在一些关键岗位上不断留用一些不胜任、不能创造价值或不能产生推动力的人员，严重阻碍企业发展。
二、综合性集团企业绩效考核主要矛盾的解决方案
以上的几点问题已足以反映综合性集团企业建立一套适应企业实际的绩效考核制度之难，当然，实际操作中存在的问题与矛盾远不止这些。笔者所在单位的考核团队针对这些主要矛盾尝试了以下解决方案。
1.团队方面，选拔优秀人才，建立一支财务、业务、审计、人力资源等相关部门共同参与的考核团队。
2.由集团层面直接赋予考核团队参与到下属各企业日常经营各个环节中去的权限（参与并非干预，企业仍拥有自主经营权），逐步了解各企业的业务开展情况、管理情况、经营难度、人员团队分工、分配制度等各方面内容，理清不同企业的个性与特点，考核团队中的每个人根据自己了解到的情况进行量化评分，并将所有人的评分情况汇总平均成一份企业业态、规模、经营难度等项目的得分表，以以上工作为基础制定出一套能适应大部分企业实际情况的考核制度，再将个性化程度较强的那些企业的考核制度作为补充制度纳入到总体制度中去，最终形成一套共性与个性并存的考核制度，并重点对奖惩类条款进行优化，使奖惩办法能够严格量化和周期化，减少主观因素对奖惩最终执行的影响。紧接着完善内部结算制度、存货管理制度、应收款项管理制度、风险管理制度、招投标管理制度等与考核制度相关的其他配套制度，减少各项制度之间存在的矛盾与冲突，使整套制度体系能够更加一体化，各项独立的制度之间更加相辅相成。然后对整体制度进行试点测试，抽取不同业态的几家企业先行试验一段时间查看效果，出现问题后不断进行修正，测试完成后再进行全面推广。
