时间：2023-06-08 11:19:07
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇医院管理考核方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：医院管理会计;财务管理;特殊职能;应用措施
近年来，管理学和会计学的发展融合以及企业管理的深入实践使管理会计应运而生，它给企业管理创新带来了新的契机。医院是社会中的特殊企业，应用管理会计、实现管理方式的转变非常必要，尤其在医疗卫生事业改革不断推进的大背景下，加强医院管理会计应用工作具有十分重要的意义。那么，什么是医院管理会计？它有哪些特殊职能？又该如何推进医院管理会计的应用呢？
一、管理会计的概述
（一）管理会计的定义
管理会计是通过一系列的专门方法，利用财务会计、统计及其他方法将有关资料进行整理、计算、对比和分析，使企业内部各级管理人员能够依据对各个责任单位和整个企业日常的活动和预期的经济活动及其发出的信息进行规划、控制、评价和考核，并帮助企业管理当局对其资源的合理配置和使用作出最优决策的一整套信息系统。管理会计是管理学与会计学相结合而诞生的学科，作为企业管理的一项重要内容，它以满足企业内部管理需求为目标。按照管理会计的要求，管理者应综合运用各类信息，把对各项工作的管理与财务管理充分结合起来，从而致力于企业发展过程中的预测、决策、预算、控制、评估等各项工作。
（二）管理会计的特点
管理会计是内向型的，它更倾向于为企业内部管理者提供信息和服务，以满足企业自身发展需求。它面向未来，不仅反映过去，更侧重于未来，属于经营管理型会计，它不受公认会计原则或统一会计制度的约束，不必承担法律责任，相关报告的编制时间等也只需服从管理者的需要。企业内部各个责任单位作为管理会计的会计主体，在一定期间内采用的专门方法可灵活多样，以便提供不同的备选方案，并大量应用现在的数学和电脑技术，采取的管理会计处理程序也可以有较大的选择自由，可以兼顾到企业经营的整体和局部。管理会计的预测、决策、预算、控制以及评估等几项职能比较广泛，不仅从宏观角度，以企业的多层次、全过程为对象，同时并不忽视以人为中心的具体的行为管理。
（三）医院管理会计的独特地位
管理会计是由多种学科相互交叉、相互渗透的结合体，它是为了适应企业内部管理预测、决策、控制和考核的需要而产生的一门新兴学科。管理会计是经济管理的重要组成部分，任何企业事业单位，无论其规模大小、所有制性质如何，客观上都需要进行方案选择、优化决策、强化成本控制、搞好预算管理，进而全面提高企业经济效益。医院管理会计是管理会计在医院中的应用，是促进医院发展的有效管理手段。医院管理会计在医院的经营管理系统中发挥着重要作用。医院管理会计讲求事实和依据，以其工作的客观性和严谨性获得大量有价值的数据和资料，这些数据和资料不仅有助于医院节约运营资金、做好成本管理，还能实现加强医院内部管理、提高医院的整体管理水平、提升运营效率等等效果。
二、医院管理会计的特殊职能
（一）预测医院的发展趋势
医院管理会计以信息为工作起点，注重对医院运营中的各类信息进行利用，通过对信息的搜集、加工和整理，可以使医院管理者及时地了解医院的内部运营状况和外部经营环境。一方面，通过医院管理会计，医院管理者可以将医疗市场的变化和发展形势尽收眼底，这有利于做到“知彼”;另一方面，医院在管理会计工作中将内部信息进行集中分析，医院内部状况和特点能够及时呈现出来，这样可以做到“知己”。在“知己知彼”后，医院管理者能够对医院当下的运营状况有所了解，能够对未来的发展趋势进行科学预测。
（二）增强医院管理者的决策能力
医院管理会计注重以真实信息和数据作为依据，从医院实际运营状况出发，运用科学论证方法，能够较为准确地分析和预测医院的经营和发展状况。因此，医院管理者的决策能力将会得到极大提升。对医院管理者的决策来说，最为不利的状况是信息不足，这种盲人摸象的境地使管理者对现实情况没有准确的认识，决策能力就会受到抑制。管理会计不仅能搜集广泛信息，还会运用科学方法对信息进行整理，这样一来，医院管理者便能获得多元化的相关信息。通过医院管理会计，医院管理者可根据医院各项预算制定相应的经营任务，以对医院各项工作进行引导。例如，管理会计可对医院的病人总量、病种演变趋向、医疗费用收入进行预算，据此进一步确定目标成本和边际利润。最终，利用差量分析法等方法，对各项投资方案的可行性进行预测，并选择最佳投资方案，完成投资决策。
（三）规划医院未来的医疗服务活动
医院的医疗服务活动不仅关系到自身的运营效益，也关系着人们健康和社会效益，因此医院的发展始终注重长期性和持久性。为进行长期性、持久性的发展战略规划，要积极发挥医院管理会计的作用。一方面，如上所述，医院管理会计有助于提高管理者的预测和决策能力，以制定科学战略;另一方面，从实践的角度讲，医院管理会计对未来的规划是通过对医院人力、财力、物力的组织和配置实现的。第一，医院管理会计能够提高物流的使用效率。管理会计可对内部控制的质量进行提升，不断完善药品成本控制制度、各病种医疗处理制度、物资采购成本控制制度、卫生材料消耗费用定额制度等各类管理规程，以此规范经济行为，以达到整体的、宏观的物流成本降低。第二，医院管理会计能将效益优先原则推行于医院的整体运营之中。管理会计可充分借助利益机制，激发和引导医院各部门坚持效益优先，使资源优化配置融入每个人的工作行为之中，使医院高效率运行进入每个人的工作目标之中，如此一来，医院的成本效益将会得到逐步提高，人力、财力、物力将会的得到进一步节省。
（四）对医院的医疗服务活动进行调控与调节
医院管理会计的职能和作用不仅体现在顶层设计方面，还表现于具体的执行和日常医疗服务活动的诸环节之中。通过成本控制、价值工程和效益中心原理，医院管理会计可对医疗服务活动的各环节运行状况进行有效的调控和调节，及时纠正运行中的错误或偏差，促进各项目标的完成。例如，按照各个科室的业务量及其额定收益，算出该科室的目标成本和边际利润，加强对预算执行的检查力度，及时发现执行过程中出现的各类大小问题，并采取相应措施予以解决，在调控与调节之中提供医疗服务活动的效率和效益。
（五）评价与考核医院各部门的业绩
通过应用管理会计，能够科学有效地对医院各个部门进行的日常工作进行评价和考核，这有利于促使医院的各项工作规范化，工作效率也能不断提升。第一，要制定一份考核评价方案，制定时要以医院的经营目标与各项责任目标为依据，要与各科室部门的工作内容相结合，从而确保方案的可行性和有效性。第二，将制定的方案，对照科室考核目标，检查医院总体目标和各项责任目标的完成情况，在此基础上研究各项数据的动态演变趋势。第三，按照得到的数据和资料，评价各部门和人员的业绩，根据预期业绩与实际业绩的差异情况采取合理的赏罚措施。
由此可见，无论预测还是决策，无论对管理者还是执行者，无论调控调节还是评估考核，医院管理会计在医院运营中发挥着重要职能，它体现于医院多层次、全方位、全过程的运营管理和医疗服务活动中。因此，在医院管理中运用会计管理是必要的。
三、医院推进管理会计应用的措施
（一）加强管理会计理论的建设
当前，管理会计作为一种新的管理方法，并没有获得正确的对待，尤其对医院管理者来说，他们是医院运营的主要负责者。因此，推进医院管理会计的应用，首先要提高医院管理者的管理会计理论素养，使其对管理会计有更多的认识，在此基础上，加强对医院相关人员的培训，打造出一支拥有较高管理会计理论素养的人才队伍。
（二）创建综合型的管理工作方式
要将医院管理会计和传统的财务会计融合起来，敢于突破和创新，创建新的管理模式。应参照企业管理会计的应用方式，实现医院管理方式的企业化，确定成本状态与分类、标准成本法等方法体系，完善管理经营决策、投资决策、预算控制、责任会计、绩效评价等规程，最终使医院的管理会计和财务会计并轨，其工作职能及体系全面融合。
（三）组建管理会计职能科室
医院不仅应在其内部逐步建立和完善管理会计体系，还应将这一体系在组织结构上体现出来，组建管理会计职能科室。一方面，这是医院自身经营与发展的需要，另一方面，其实现也有一定的有利的外部条件，例如，随着我国医疗卫生改革的不断深入、政府鼓励医院进行管理方式上的探索等。组建管理会计职能科室，有利于将管理会计的职能进行合理发挥，有利于将其应用切切实实地推行下去，提高应用的力度和质量。
（四）积极开发管理会计工具软件
医院管理会计应充分借助现代互联网技术，开发和使用管理会计工具软件，提高工作水平和效率。第一，可开发信息和数据处理软件。医院管理会计的信息处理量大，数据处理方法复杂，开发和运用管理会计工具软件，不仅可以提高信息和数据处理的准确性，还能提升运算分析的效率。第二，应开发管理会计内部交流软件，使管理会计工作者能够更加便捷地搜集各部门运营中的相关信息，并将分析后的结果报告给相关负责人，从而提高各部门、各环节交流与沟通的效率。
四、结语
在医院的管理中，管理会计是无法代替的。医院管理会计是医院运营和发展的需要，注重通过严谨的方法对医院内部的整体运营实施管理，通过梳理和运用财务系统中的各类数据，以客观的、严谨的数据为依托，为医院的管理、决策等工作提供必要的依据。因此，加强对医院管理会计的重视，以不断地提升管理水平，从而提升医院的运营状况和发展水平。
参考文献：
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[5]赵勇.会计与统计在医院财务管理中的互相应用探析[J].财经界（学术版），2014（03）.
摘要：医院采用的精细化管理是一种有效的管理模式，在全面提高医院管理水平的基础上，以管理工作做细、做精为特点，有效提高医院竞争力和可持续发展的必然选择，实现精细化管理是项长期而艰巨的任务，是医院值得深入研究的课题。
关键词 ：精细化；信息管理；拓展职能；成本控制；监督考核
精细化管理是科学管理的较高境界，它是运用标准化、程序化和数据化的管理手段，使组织管理的各个单元高效、精确、持续和协同运行，分三个层次：规范化、精细化、个性化，是对战略和目标分解和细化的过程、提高执行力的途径。
一、引言
1.精细化管理进程
1911 年，管理之父泰勒发表了《科学管理原理》，标志着世界上第一本精细化管理著作问世。精细化管理在日本得到了应用和普及，将常规管理引向深入的标准化、程序化和数据化的管理模式。
卫生部在2009 年全国卫生工作会议上，首次提出将“精细化管理”，在医院管理中试行，表明了我国医院管理采用精细化的新要求和新趋势。
2.精细化管理的意义
各地医院推行精细化管理，结合卫生部《医院管理评价指南》的要求，在总结出医院经济运行基本特征和规律的基础上，提出医院经济分析框架及其指标，在医院各项经济运行数据的基础上进行专项分析。目的是对医院的经济运行和发展状况进行分析和评价，通过纵向同比和横向对比找出差距，进行定位说明。有助于医院找出存在问题、提出改进措施，提高精细管理水平，为医院决策提供依据，对实现医院经营目标具有重要意义。
3.精细化管理的特点
（1）精细化管理的内容———六西格玛：确定需要改进的目标及其进度。（2）精细化管理的过程———流程再造：调整就医流程、门诊就医流程、住院出院流程、检查检验流程和手术流程。（3）精细化管理的基础———全成本核算。（4）精细化管理的手段———信息化：包括医疗管理系统、运营管理系统。（5）精细化管理的工具———平衡积分卡。
二、推行医院精细化管理中存在主要问题
1.院领导及管理者思想认识不足
医院领导层对精细化管理的内容理解不透，对精细化管理没有高度重视，对实施精细化管理的力度不够，精细化管理工作不仅需要领导更需要全体员工的自觉行动。
2.精细化制度实施没有完全落实
医院的精细化管理要落到全员，重在制度执行，但医院精细化管理制度设计不太合理，工作中难以得到良好的实施；另一方面执行力度不够，有的员工不愿意认真执行，导致了精细化管理职能流于形式，没取到应有的效果。因此，各地医院仍需根据不同医院实体进一步完善各项精细化管理方案，全面落实，整体推进，确保精细化管理落地开花。
3.精细化管理的“细化”的度没把握好
医院精细化管理过程中，出现过度精细化导致效率降低的极端现象，医院管理层在制定精细化决策方案时应该充分论证、统筹兼顾，确保方案的合理和效率。医院各科室之间，在管理中也要进一步加强沟通、交流、协调，共同探讨精细化管理中出现的问题，实现共同提高。
三、医院精细化管理的建议对策
1.用精细化管理成果推动医院管理工作持续改进
将医院可控成本细化到科室及岗位、量化到人员，做到岗位有标准、行为有规范、实行医院全员有考核，增收节支，管理各环节环环相扣、相互促进的精细化管理模式，包括临床、科室、后勤各个部门全面推进。在管理工程中，运用先进的“平衡记分卡”方法，从医院财务指标、就院患者、医疗内部业务和医院工作创新等四方面进行综合评价和考核。
2.以推行全成本核算为切入点整合医院资源
医院的成本管理包括：成本预测、成本决策、成本核算、成本分析和成本控制、成本考核等内容。成本细分避免了医院人财物的浪费，有利于将医院的各项资源合理利用；医院在日常管理中通过全成本核算，规范相应的经济管理制度，通过全方位管理，确保了对医院成本的全面控制，降低了消耗，提高了效益，达到了充分利用资源的目的。通过为病员提供优质的治疗服务，提高医院收入水平；通过增收节支开源节流，降低医疗管理成本；通过挖潜革新，控制了医药费用的增长；通过全员成本控制，为医院精细化管理提供了有力支持和保证。
3.绩效考核和医院目标相结合并落在实处
医院的医疗服务包括各个环节，有时不同的医疗服务的成本相互交叉，因此，考核会带来难度，有必要根据不同的考核指标，各岗位设置不同的权重分值，采用双轨绩效考核。在创新方面对开展新技术新项目所需设备确定扶持期，特别管理。在对风险强度大和承担任务较重的项目，医院采取一定的倾斜政策。在医院人力资源的管理上，对人员的绩效考核应区分医护人员和管理人员，区分不同层次，做好绩效考核，公开公平公正，激励医院的员工工作积极性。
4.建立和完善考评管理机制
兼顾患者、医院、职工三者利益，收入分配采用二级制，对科室进行一级分配，赋于科主任一定的自主权限，同时兼顾公平，绩效挂钩；并提供科室进行二级分配的有关数据，坚持多劳多得原则，充分体现效率、质量原则，效益优先。在对科室的二级分配进行逐人审核、定期复核，使核算方案不断完善、提高。采用月度、季度、年度的考核及评奖，用质量和效益评价科室工作；每月实施经济运行分析，包括医务人员接诊分析、患者住院情况分析、临床用药分析等，找出差距，改善管理水平，从而提高精细化管理水平。
5.注重预算和事后监督的管理
成本管理及控制要并重事前、事中和事后的管理，由医院综合考评组实施，把固定资产、医药设备、药品、人员工资、办公费用等都纳入到全成本核算中。院级核算从“出口”抓起，科级核算从“入口”抓起。从细节管理、控制成本、成本分析入手，形成全员参入，全面控制成本消耗的管理理念。
6.注重控制控制和挖潜革新
在精细化管理中，要注重社会效益，既从医院的角度做好总量的分析和控制，还从科室的角度做好各部位的分析与控制，医院管理要始终把高效、优质、低耗放在第一位，积极引导科室挖掘潜力、增收节支，提高服务质量和管理效益。通过进行二级核算科室成本的横向比较，有的放矢的控制成本，达到质量指标和经济指标的优美结合。
参考文献:
[1]夏翠玲.推进医院精细化管理的探讨与实践.经济视野，2013年第22期.
[2]范进春.推行精细化管理方法探讨及实践.才智,2011年26期.
关键词：眼科医院管理；考核指标；行政人员；管理探讨
一、前言
目前医疗改革正在飞速发展，在医疗行业竞争也正在逐渐激烈，无论是综合性医院还是类似眼科医院这样的专科医院对于管理工作和人员培养方面的问题都需要做出改进，以适应不断发展的社会需要。如果想要医院在越来越激烈的社会竞争中占据一席之地，不仅仅需要保证服务质量和医疗水平，对于行政人员培养也需要充分发挥他们的创造力，这样综合起来才是医院综合发展的关键。
二、眼科医院管理中遇到的问题
1.管理人员素养减低
目前眼科医院在人员管理方面主要面对的问题就是普遍知识素养减低，在管理层中学历并没有随着我国教育发展而逐渐提高。一部分眼科医院工作人员并不能完全掌握管理方面知识，并且部分医院不愿意引进新型人才导致医院管理层人员逐渐老化。管理方面能力逐渐落后，这样造成的后果是在工作中缺少活力和创新，很难对本医院进行更好的管理。我国眼科专科医院管理人才的创新对于整体医院的发展起着非常重要的作用，在医院管理过程中如果带头人员有着非常丰富的管理知识，各种经济、心理学等其他学科也有很好的把握，那么医院整体水平也会有着有效提高。将管理工作和整个医院领导组织工作结合起来需要管理人员有更加全面的能力，在目前社会医疗行业发展条件下才可以更好推进医院管理人才培养的能力，才能使医院在目前社会竞争中占据更加重要的社会地位。
2.管理结构不合理
在眼科医院进行管理过程中通常存在的另一个问题就是整体队伍缺乏结构观念，在对管理队伍进行整合过程中需要保证的是人员结构、气质、能力各个不同因素均符合要求，在目前眼科专科医院管理过程中，人员年龄平均在39岁左右，缺少更加年轻的管理人员。根据这个现象可以看出我国医院管理层中缺少新鲜力量，这样的情况对于在管理人员选拔和考核选出新鲜力量都是没有益处的。这样就造成了医院发展的阻滞。
三、眼科医院管理考核指标
对于管理人员选拔过程有着具体规定的考核方案，不同医院分别有自己的指标。但是在目前社会条件下这些指标基本上都形同虚设，没有发挥其在选拔中的作用。具体在医院对管理人员选拔中考核指标分为以下几个方面，首先在考核中需要对参与考试人员管理能力做出具体分析，具体过程是对参与考试人员所学专业学历进行一个基本了解，然后通过符合本医院发展方面的管理考题对这些人员进行测试，根据最后得出的结果来进行选拔。其次，在对管理人员进行选拔过程中需要考虑的就是其团结协作精神。不管是眼科这类专科医院还是综合性医院，医院发展是依靠全体工作人员和医院各个部分互相配合来不断发展，这就需要所选的管理人员具有很强团队协作精神，在对于不同部门存在问题和矛盾解决方面可以互相调和最后达到效果。最后一点需要考虑的就是，参与考核管理人员一定要有自己的主观能动性。对一家眼科医院来讲，管理人员就相当于医院的核心，它承担着整个医院的任务分配、资金计划等问题。因此在对管理人员进行考核过程中需要考虑参与人员是否有足够创新性，是否有足够能力可以带动整个医院更快更好的发展，目前在医院考核中也存在着许多问题，主要是管理人员在对具体任务分配上没有明确分工合作，导致不同人员并没有清楚自己的职责，造成员工在工作过程中劳动与收获不成正比，出现工作上缺乏主动性的问题。无论是对于整体还有个人发展都有很大阻碍。根据这些原因，在对管理人员考核过程中需要严格把关，对眼科医院管理人员进行更加严密的建设，不断提高其在工作中的服务能力和创新能力，这样才可以有效推动医院发展，并促进医院可持续发展的目标。
四、行政管理人员培养探讨
对于目前管理人员培养方面来讲，建立更加健全的管理激励和考核制度是对人员培养一个非常有效的机制。在对管理人员职称提升和待遇政策方面需要做出适当改变。这样根据不同情况做出不同改变可以有效减少管理人员在工作过程中遇到的缺少职业安全感的情况。其次在对人员培养方面要注意到完善考核方案，如果一家医院在对人员选拔和考核方面都不能保证公平公正，那么这家医院在以后激烈的社会竞争当中也会逐渐走向没落。因此，在进行管理过程中需要调控公平的考核机制，客观进行人员审核，对成绩进行实际讨论，判断符合医院要求的管理人员。对其业绩需要建立完整考核方案，对需要符合的标准进行全面性具体性的筛查。随后需要在眼科专科医院中建立完善的代谢制度，所谓代谢制度就是每一家医院在不断发展过程中都会有新员工进入和老员工退出。建立完善的代谢制度可以防止在医院管理系统中出现人口短缺或缺少新生力量的情况，保证医院在动态中逐渐发展，有更大的竞争力。在对管理人员进行选择过程中也需要注意几个问题，首先眼科医院在考虑建设管理时首先想到的就是要建立一个高素质创新管理团队。这样的队伍需要重视能力和才华共同发展，在为医院管理服务过程中要把政治方面素质放在需要考核的头等地位。在重视对其能力考核的同时，也需要加强的是政治道德思想观念的考核。在行政管理人员进行队伍构建时要考虑每个人和队伍结合起来所带来的整体效应。需要达到的标准就是每个队伍需要达到三高一低的管理模式，即学历、素质、效能高，而年龄低的结构模式。在保证医院高效益的前提下，对管理层进行创新就是提升效益节约成本最有效的方法，在管理人员选拔过程中需要考虑其创新能力是否符合本医院发展要求，如果与医院发展目标不相符，那么对于医院发展来讲就是无用功，所以关系眼科专科医院效益来讲，也是对管理人员选拔需要考虑的重要问题。目前就专科医院发展形式来讲，对医院实现行政管理人员规范化培训和管理是对于提高整体管理水平的一个重要选择。面对越来越发展的医疗改革，医院在发现过程中所面对的困难和压力也在随之升高，所以医院在对管理队伍进行选拔和培养过程中需要考虑到各个方面来保证建立一支高素质管理队伍，这样对于整体发展也是非常有利的保证。
五、结束语
综上所述，在眼科专科医院的行政管理人员的培养过程中，一定要注意多个部门相互结合。也就是说，需要医院内部所有工作人员的积极参与，支持管理层面的工作，对管理人员进行培养与监督，促进管理人员的发展与进步。总之，一定要充分调动医院内部以及外部的资源，为医院的管理建设做出更大的贡献。
作者:邵雨秋 单位:宁波市眼科医院
参考文献:
［1］王玉琦.加强医院管理的几点思考［J］.中华医院管理杂志，2012，477.
［2］肖桃.加强医院管理队伍考核的实践与思考［J］.中国医院管理，2013，34-35.
关键词：绩效管理 公立医院改革
霍邱县第一人民医院是一所综合性二级甲等医院，随着医院规模的逐步扩大，近几年对人才的引进和现代化医疗设备的投入不断增长。特别是在即将实施的县级公立医院改革中，如何调动员工积极性，如何运用科学的管理手段实现医院管理的科学化、规范化，使医院驶入快速发展的轨道，是我院目前管理中的一个重要课题。在新的背景和环境下，医院必须适应市场经济发展的要求，引入现代医院管理理念，激发员工的潜能，开展对员工的绩效管理。这正是解决这个问题的有效途径。
我院委托上海为医医院管理咨询公司为我院绩效管理和全成本管理制订方案，项目组专家通过调研、走访、问卷调查等多种形式，深入医院了解医院现状，全面剖析影响医院长远发展的症结所在，制定出一套完善的绩效考核和全成本管理方案。方案的制定只是成功的导向，成功的关键在于如何执行。
一、具体做法
在具体实施中，我们着重抓好以下几个环节。
1.转变观念，做好动员
管理不单纯是管理者的事情，而是全院职工的事。如何使干部职工对绩效管理与全成本管理有清楚的认识并使之顺利开展，也是一项艰巨的任务。
（1）全员培训
由于受传统观念的束缚，部分职工对绩效管理认识不足，甚至有抵触情绪。请医院管理专家授课，让大家知晓自己为谁工作，为什么要努力工作，以及自己的工作在整个科室甚至全院绩效目标中的位置和重要性。从而激发职工的工作热情，挖掘职工的潜能。
（2）推进医院文化建设，形成统一价值观
力求创造一种充满热情、和谐融洽、催人奋进的环境气氛，形成倡导鼓励为他人、为集体奉献者，抨击危害医院利益者，让干活的人得到回报。树立起新的道德观念、价值取向、行为规范和医院精神，真正地体现以人为本，重实绩，重贡献，向优秀人才和关键岗位倾斜的分配制度，使每一个职工有一种危机感和紧迫感。
第一，通过学习，激活人的工作激情。开展读书月活动。把美国作家凯普所著《自驱力》印发到每个职工手中，并开展读书演讲比赛。通过学习，大家深受启发。在演讲比赛中，大家谈感想，比心得，大大激发了职工的工作热情和积极性，更加珍惜自己的岗位。
第二，通过讨论，剖析自我存在的问题。结合读书月活动在全院开展“医院发展，我该怎么办”大讨论，让全院职工为医院的发展献计献策。从中层干部到普通员工大家踊跃参与，收集了大量积极有效的可行性建议和意见，激发了职工的主人翁意识。
第三，美化医院环境，营造良好氛围。鉴于目前医院病房大楼的施工造成车辆的无序停放，保洁工作没有跟上，给人脏乱差的印象，为培养职工树立“以院为家”的信念，从我做起树立文明新风，医院采用集中学习、座谈、讨论等形式对职工进行职业道德和医德医风教育，增强了职工的责任感和主人翁意识，医院环境有了很大的改观。
2.建立岗位说明书，明确个人职责
岗位说明书是指对岗位工作的性质、任务、责任、环境、处理方法以及对岗位工作人员的资格条件的要求所做的书面记录。各级员工填写岗位说明书，目的是让员工明确自己的上级、下级关系，明确层级管理，明确应具备的能力要求。通过岗位说明书的修改确认，让各岗位职工明白自己的职能、职责，了解本岗位的地位与价值所在，提高管理效率。同时岗位说明书是制定岗位绩效标准的依据，也是岗位评价的依据。
3.建立系统关键绩效指标（KPI），明确岗位考核标准
根据医院的发展战略和年度目标，确立各科室的绩效目标。结合科室的目标和职责，分解出员工绩效目标。如何使绩效管理措施落实到位，实现绩效管理目标，关键要看考核。通过经济计划指标、工作量计划指标、质量控制指标、服务满意指标、公益性指标、安全指标，实现考核的全覆盖。达到以医院安全为基础，以质量为保障，以服务为手段，以技术为核心，以满意为标准，让老百姓满意，政府放心，创建远近知名的医院品牌。
4.提升效率，降低成本，惠及百姓
实行全成本管理，减少浪费，降低成本，减轻老百姓的经济负担，让老百姓看得起病。医院的全成本核算与绩效管理两项工作相辅相成，相互促进。全成本核算的实施，可促使医院和科室的成本效益意识增强，促使职工努力做到物尽其用。
二、实施效果与体会
1.各项工作有了显著变化
从十月份绩效考核与全成本管理方案正式实施运行以来，医院各项工作有了显著变化，与去年同期相比业务收入增长28.9%，门诊量增加16.95%，手术台次增长50.6%，出院人次上升28.87%，药占比下降4.6%，各种医用耗材节约8.2%，医疗纠纷投诉明显减少，职工的积极性有了很大提高。
2.中层干部在管理上找到了切入点
过去有些科主任忙于业务疏于管理，科内人员消极怠工、不思进取。现在建立了KPI考核标准，中层干部有了抓手，各科业务收入、工作量有了提升，从而更激发了职工的工作热情，人浮于事的局面没有了。
实践证明，全成本核算与绩效考核是科学评价员工工作绩效、调动员工积极性、提升管理成效、节约运行成本的重要管理手段和方法。通过对各科室数据的归集、分类、分摊，产生准确的成本数据，为科室的绩效管理提供可靠的数据支持，从而达到医院绩效管理的最终目的——“优质、高效、低耗、可持续发展”。另外，通过对医疗费用的控制，降低医疗成本，控制药占比，为患者提供最大限度的优惠，从而缓解了医患矛盾，提升了服务质量。
伴随着医改的步步深入，霍邱县第一人民医院新病房大楼的投入使用，科室的增设，医院面临新的发展机遇和挑战。由于绩效管理能够更好地符合医院规范化、科学化管理的要求，使关键绩效指标有效地量化，使各岗位职工明白了自己的职能、职责，了解了本岗位的地位和价值所在，管理者和员工都不同程度地获得了进步。更重要的是，通过KPI的不断循环，将带来医院管理的不断进步，带来医院绩效的持续提升，使医院发展进入良性循环。
参考文献
大多数公立医院为差额财政拨款事业单位，它的角色具有双重性，既要保持公益性，又要在医疗市场中谋生存和求发展。由于受传统会计处理方法的影响，财务人员在医院管理中一直停留在账房先生的角色，只限于做好医院收支的核算工作，每天上报门诊日报表、住院收入日报表，月末上报医院财务会计报告，为各科室提供相关数据信息，由于会计数据的时滞性，财务数据很少能够及时的为医院领导提供决策有用信息。长期以来，由于医疗行业市场化程度不高、医院内部治理结构不完善、医院缺乏专业的管理会计人员等因素，导致管理会计在医院的应用极少。大力发展管理会计，是适应医疗市场变化的要求，是加强医院财务管理的迫切需求。综观医院面临的竞争环境，推行医院管理会计，能及时给经营管理者提供各种有用的会计信息，为医院的各项重大决策提供科学依据。
二、对医院管理会计的作用描述
医院财务融于业务，业务决策于财务，这是医院管理会计不同于其他行业的特点。管理会计在医院领域的应用，最主要的特点是财务人员必须具备一定的医疗专业知识，在新形势下财务人员要主动摈弃“账房先生”的思维，要有意识地将本职工作融入医院的经营活动，积极主动地利用专业知识为医院的管理决策提供智力支持和建议。管理会计针对医院领域的作用描述为：
（一）利用日常数据进行合理预测并做出科学决策
医院的经营活动按照医院发展战略有序进行，发挥管理会计预测和决策作用，可以增强医院全面预算和规划的前瞻性。管理会计能够使医院在经营活动的组织实施、医疗资源的优化配置、成本效益目标实现的过程中进行有效的控制调节，从而保证在医院公益性的前提下，提高医院经济性效益性。医院管理会计人员应根据医疗市场的需要，结合本地医院的实际情况，对医院的财务信息进行专业分析，对医院的经营和发展做出科学的预测分析，对医院重大投资建设做出明智决策。可以结合全面预算和科室部门的责任预算，确定各项经营目标，用以指导医院的各项经营活动，确保医院人、财、物得到最经济、最合理的配置和有效利用，以获取最大的经济效益。
（二）制定经营管理规划方案和对实施的偏差进行控制
管理会计是为医院管理者反映和分析过去以控制现在及规划未来的经济活动。管理会计从业务和财务双重角度来分析数据，根据数据科学制定经营管理规划方案，并对医院日常经济活动出现的偏差进行纠正，这就需要明确各职能科室的经济责任和任务，并对各科室的经营业绩进行合理评价、考核及奖惩，及时、准确、动态地根据具体情况调整和完善科室和医院的未来发展规划。 医院管理会计中常用的方法是财务分析法以及量本利分析固定资产投资决策方法等。它是通过对财务信息的深加工和再利用，实现对经济过程的预测、决策、规划、控制、责任考核评价等职能的一个综合体。
（三）运用组织措施科学配置各类资源
公立医院往往具有较大的规模，占有政策、人力、技术、医疗器械等各类资源，科室众多，机构庞大，如果资源不能科学配置，将会造成很大的浪费，管理会计要求运用组织措施科学配置各类资源，可以降低经营成本，增强公立医院在市场上的竞争。公立医院药品、卫生材料（特别是高值耗材）所占用的资金比例很高，管理会计可以设计资源优化配置和高效率运行手段，比如管理会计应参与医院资源规划系统（ERP）的建立，实现对医院物资资源（物流）、人力资源（人流）、财务资源（财流）和信息资源（信息流）的一体化管理（即“四流一体化”或“四流合一”），通过信息共享平台促成会计信息系统与业务处理系统、预算管理系统和业绩评价系统的有机融合，设计和制定药品成本控制制度，卫生材料消耗费用定额制度，物资采购成本控制制度等，优化物流流程，尽量做到零库存，实现医院资金最大使用效益。
（四）选择考核方法经营环节进行评价
医院管理会计具有一部分业务专业知识，它的一个重要运用就是绩效考核和评价。大到医院绩效、科室绩效，小到每个医生的绩效，都需要细化管理。我们常采用量本利分析法，对照考核指标，根据各种渠道所收集反馈的信息资料，检查各责任单位的本、量、利责任目标和医院总体经营目标实际完成情况，并对其动态发展趋势进行测算分析。可以有效提供科室和医生对医院的贡献信息，结合关键指标法等信息决定科室和医生个人的绩效分配，体现多劳多得，优劳多得的激励机制，最大限度激发医护人员的积极性，以此达到提高医院的社会效益和经济效益的目的。
三、对医院管理会计高效实施应用的建议
（一）强化公立医院管理层对管理会计的重视
公立医院推行管理会计的阻力主要来自于各级管理层，由于医院的各级管理者大多是医疗领域的专家学者．而非出身于财务。在医院管理中疏忽财务是常见现象，对繁杂的会计报表和复杂的数据分析感觉很吃力．当碰到专业性更强的财务数据时更是力不从心。公立医院在实践中是否能够主动地应用管理会计，则取决于单位领导和各级管理人员的观念更新。可以组织管理层参加管理会计培训班或医院财务部门开展的相关知识讲座，使管理层增强管理会计意识，同时可以改变他们对会计工作和会计人员的认识，管理层的能够深刻认识，是推行医院管理会计最重要的基础条件。
（二）财务管理中推行管理会计离不开专业的管理会计人员
只有专业人员才能将工作做得专业，因此需要在医院的财务人员中培养专业管理会计人员，通过培训让会计人员系统地掌管理会计知识，一是会计人员要树立市场营销理念，对医院成本和收益进行预测，二是逐步建立对医院经营效益进行总结和分析,为医院管理者提供财务数据信息分析，为领导经营决策和规划经济活动服务需要的管理会计体系。
（三）组织专业人员编制适合本医院特色的管理会计各项制度
管理会计包括成本管理、预算管理、风险控制、绩效评价等多个方面，应当建立相应的管理会计制度使各职能部门工作制度化，可以细化到成本管理制度、预算管理制度、绩效评价制度等。同时，为确保管理会计工作的规范化，可以考虑在单位内部建立起与财务会计部门平行的管理会计部门，由专业人员负责管理会计工作，并建立健全相应的规章制度，以便考核评价单位管理会计师的工作业绩，使得管理会计的作用切实得到有效发挥。
四、结语
关键词：公立医院 绩效工资 结构组成 管理 建议
中图分类号：F244.1
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）04-253-02
一、改革的背景
2006年的全国事业单位收入分配制度改革以来，公立医院基本完成了从职务等级工资制度到岗位绩效工资制度的过渡，初步完成了岗位工资及薪级工资的改革，建立了将岗位责任、工作业绩、实际贡献紧密联系的新型工资制度。但是由于缺乏行之有效的绩效考核评价体系，这种分配制度依旧缺乏科学性。随着我国医疗卫生事业改革的推进，新医改方案的出台，新医改的五项重点改革无一不涉及卫生系统的绩效。2009年9月2日，国务院总理主持召开国务院常务会议，决定配合新医改，从2009年10月1日起，在公共卫生与基层医疗卫生事业单位实施绩效工资、2010年1月1日起在其他事业单位实施。而与绩效工资密切相连的绩效管理工作也随之在各医疗单位全面展开。实施绩效工资可以有效减低医院的经营成本，调动职工工作积极性，因此此次绩效工资的实施是对2006年事业单位收入分配制度改革的进一步的完善、深化和补充。
二、公立医院岗位绩效工资的结构组成
目前各级医疗单位的岗位绩效工资是由岗位工资、薪级工资、绩效工资以及津贴补贴四部分组成，其中岗位工资和薪级工资为基本工资，是以职工被聘岗位为主，按照国家统一的政策和标准来执行。岗位工资体现了以岗定薪、岗变薪变的原则，薪级工资体现了员工的工作资历。绩效工资分为基础性绩效工资和奖励性绩效工资两部分。基础性绩效工资又包含生活补贴、岗位津贴、工龄补贴等三个项目，它们主要体现地区经济发展、物价水平、岗位职责等因素。奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素，根据考核结果发放。基本工资本质上具有保障，而绩效工资具有激励，是新工资制度的核心部分，也是医院工资制度改革的重点和难点。
三、公立医院绩效工资实施过程中的存在问题
1.对绩效管理的理解认识有偏差，担心实施绩效工资后待遇降低，从而产生工资改革阻力。首先是现在许多医院的管理者对绩效工资的作用认识不足，重视程度不够，把绩效工资管理简单地等同于单纯的福利、奖金的分配管理，导致绩效管理工作流于形式；其次是绩效工资改革是对现有的分配格局进行调整，调整后的新工资体系会使部分职工利益受损，这部分人员对绩效工资的实施会产生抵触心理，对改革缺乏认同感，从而给绩效工资制度的执行带来阻力，也阻碍了工资改革的持续开展。
2.缺少行之有效的科学绩效考核组织体系，考核制度的公平合理性难以把握。新工资中的绩效工资是可变的工资，它不同于奖金，是要按照事先约定的内容及考核办法，根据考核结果来计发的。据了解，目前医疗单位尚未建立起一套综合评价的绩效考核体系，只是以年度考核来代替，年度考核缺乏量化指标，过于笼统，只是从德、能、勤、绩、廉五方面对职工进行考核，不能从技术水平、工作数量、工作质量、成本控制上真实有效、公正合理地评价职工、科室的业绩；绩效工资的分配也是以各自单位内部奖金测评分配方案为基础的二次分配方式，“大锅饭”现象仍然存在，甚至有些医疗卫生单位在制定绩效考核评估体系时还存在“权力分配”即对权力阶层和管理阶层的考核指标给的权重较大，对一般的工作人员的利益考虑得较少，因而绩效工资分配的科学性、公平性难以体现。
3.绩效考核注重经济效益，而忽略了公立医院的公益性。由于政府对公立医院每年财政的拨款仅占医院总收入的7%~8%，其余90%左右必须靠医疗服务收费及药品收益弥补，迫于生计，为了在激烈的医疗市场竞争中取胜，“趋利”依然是许多医院经营的目标，“创收”是职工的任务，因此在绩效考核指标的设计上往往会偏重业务增长率、净利润增长率、净资产收益率等经济效益指标。目前许多医院绩效工资中奖金的分配模式主要是传统的收支结余分配法，这种分配方法在一定程度上调动了医务人员的积极性，但极易造成科室片面追求经济效益，导致医疗质量下降、加重患者就医负担，这与公立医院实施绩效工资改革的初衷相悖。
4.考核指标的制定不合理，科室间的利益分配公平性难以平衡。由于医院岗位设置较为复杂多样，通常由临床科室、医技科室、行政职能科室及后勤科室等几大部门组成，而每个部门的工作任务、收入渠道以及产生的效益程度差别较大，如果绩效考核项目的制定过于笼统简单，或标准统一，缺少可比性，就会导致各个科室之间收入差距甚远。如何平衡这种关系，是医院管理者急需解决的一件事。
四、对公立医院绩效工资的实施与管理的建议
1.统一思想认识，让医院职工共同参与方案制定。绩效工资改革和绩效考核的管理是人力资源工作中的一项重要工作，因此人力资源部门要做好宣传解释工作，让职工认识到这种分配制度的优越性，绩效工资是可变工资，着眼点是绩效。由于绩效工资的分配方案直接涉及个人、科室的利益，应允许和鼓励全院职工参与讨论、共同制定。方案要体现“效率优先，兼顾公平”、“多劳多得、优劳优酬、技术优先、差距适宜”的原则，充分代表广大职工的意见，才能调动医务人员工作积极性，使员工的责任感、使命感最大限度地发挥出来，为社会提供更高质量的服务。
2.建立以绩效考核为核心的绩效管理系统。随着绩效工资改革的推进，应该在各公立医院建立适合本单位的岗位绩效工资制度，并强化绩效考核的管理，成立以院长为首的包括医疗、护理、人事、财物、科教、信息、综合等部门人员组成的绩效考核管理领导小组。在坚持定量与定性相结合的方式上，利用计算机管理系统，首先在医院建立一套信息透明和信息共享的信息平台，通过此平台让人事、财务、医务、护理、质控等部门能及时对医院的运行情况进行监督与管理，便捷高效地提取考评指标进行测算，极大地降低人力成本，提高工作效率。其次是建立以病人为中心、工作量和工作质量为导向的包含医疗技术、医疗成本、医疗工作量、医德考评及医疗服务质量和经济效益综合考核指标的项目绩效工资制度和考核管理系统。2011年12月温州市第二人民医院以创三甲为契机，以绩效工资改革为目的，在市级医疗单位率先启动绩效管理系统项目，与北京保诚医院管理有限公司共同合作，邀请台湾巨诚医院管理公司等资深专家与团队辅导建置考核项目。此管理系统是以质量控制为重点，通过建立项目来核算员工工作量。项目的建立是以物价收费的项目为基础，根据工作人员实际工作操作产生的工作量和以此产生的各项费用为依据，通过综合管理评价系统对科室、个人的绩效进行测评核算。它初步解决了传统收支结余分配模式存在的缺陷，公平公正解决绩效分配中的矛盾，并且进一步规范绩效分配工作，充分发挥绩效管理在医院运行过程中的积极作用。
3.做好绩效工资的分层工作，进一步完善和细化考核指标。在绩效考核体系建立的基础上，针对不同部门不同岗位以医疗质量和患者的满意度为评价基础，对考核指标作进一步的细化和量化，特别是对一些关键考核指标如病人满意度、每周出诊率、科研及教学计划完成度、甲级病历达标率、开展医疗项目的完成情况等考核指标要进行层层分解，层层落实，使医院的总体目标具体化和量化，并以此确立科室和个人目标，制定出相应的考核标准，进行定期考核打分，将整个绩效考核管理体系与医院、科室和个人岗位管理目标、工作方向有机结合起来，真正体现“多劳多得，优劳优酬，技术优先、差距适宜”的公平原则。
4.建立以人为本、重视价值的多种方式并存的薪酬激励机制。医疗行业是一个高风险、高科技和高竞争性的行业，从事此项工作的医务人员除了要掌握和付出专业技术外，相对地也要承担相应的高风险、高压力和高强度的工作量，因此他们也急需各种精神补偿，需要医院管理者甚至全社会给以人文关怀，使他们的心理需求得到满足。医院在给与职工经济性薪酬外，应该要建立福利制度和增加各种非经济性的奖励，如设立科技成果奖、技术创新奖、优秀管理奖等项目来激发高级人才的技术创新力；通过建立带薪休假的补偿机制、为各层次的技术的人员搭建外培训学习机制、为有管理能力的优秀青年职工提供职务晋升的机会等，使员工的职业生涯的发展有广阔的空间，给员工以成功的期望，从而提升和激发职工的更高的工作热情和工作效率。
五、结束语
绩效工资是一种综合评价员工工作效率和工作价值的先进的工资支付制度，医院在管理、制定和实施绩效考核制度时，要结合医疗卫生行业的特点，以国家医疗政策为导向，充分考虑社会环境和经济环境的影响，使绩效工资与收入全面脱钩，与职业道德、工作业绩和实际贡献等综合目标相结合，向重点科室重要岗位倾斜，分配要公开、公正、合理、透明。同时国家要加大对医疗卫生事业的投入，在薪酬政策上能体现医疗行业的高风险、高技术、重大责任的特点，使绩效工资的改革真正起到激励医院职工工作热情，提高医疗服务质量，减轻病人负担，使医院、职工和病人的三方利益有机结合，确保人民群众得到安全、有效、合理的医疗服务，保证医疗市场和谐发展。
参考文献：
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关键词:创新；服务型；医院；绩效考核
一、明确服务型医院绩效考核构建原则
(一)兼顾效益与公平原则
医院根据业务和管理需要，将科室分成了外科系统、内科系统、医技科室、职能管理和辅助后勤科室。每个科室所需要的医技水平、承担的责任、风险程度、创造的效益等各不相同。在对不同科室设计绩效考核方案时，既要综合效益原则，也要结合各个科室的岗位难度和责任大小等，对绩效考核的物质奖励进行区分，例如，医院的医技科室相比于临床科室而言，其依靠医院的设备为医院创造的效益更多，但是临床科室却付出了更多的努力和承担了更大的工作量，因此，这就需要兼顾公平性原则，让临床科室的总体奖励权重要高于医技科室，进而激励临床科室的工作积极性。另外，还要区分医护人员之间的收入差距，充分体现出医院的核心资源——医生的价值，让医生成为医院的核心竞争力。
(二)体现出服务目标原则
如火如荼地进行的医疗改革工作，让看病难，看病贵和医生不耐烦的状态有所缓解，医院本是服务机构，为人民群众的健康体魄而服务，但是由于医生工作量大，报酬与工作量不匹配等，使得医生在面对病患时缺乏耐心，而病患在面对医生时，又缺乏信任感，导致一边是医生在抱怨“加班加点，工资低”，一边是病患在感叹“看病难，看病贵，还得塞红包”。为解决医生在病患中的形象，也为了适应医疗改革的要求，服务型医院在构建绩效考核方案时，需要将医护人员的服务能力和服务态度融入其中，从而引导医护人员树立服务意识，提高服务水平。
(三)达到激励性效果原则
绩效考核除了体现出公平公正性外，还需要体现出强有力的激励效果。医院对各个科室根据岗位职责、工作难度、风险和责任大小等，构建绩效考核方案后，在兼顾效益公平的情况下，拉开医生和护士，各个科室之间的奖励报酬，但也同样也需要给予一个可观的奖励金额，让表现特别优秀的科室，医护人员，在丰厚的报酬下，能够为了获得较为可观的收入，而不断提高自己的医疗水平、科研水平和服务水平，从而推动服务型医院的良好发展。
二、构建服务型医院绩效考核方案
(一)确定考核指标
医院应将各个科室的主要岗位职责和要达到的管理目标进行明确，再邀请一批专业化、影响力高的专家，根据医院对各个科室所提出的要求，进行指标的梳理，通过多次分析与研究，最终在众多指标中，筛选出最能体现考核目标的各项指标，在总体指标明确之后，在对实现各个指标的分级指标进行细化，使各项指标具有可操作性和易于评分性，在初步指标确定后，经过反复的测试和总结，最终制定可以用于实践的考核指标。
(二)确定考核
权重服务型医院对各项指标的权重确定，需要根据绩效考核设计原则，侧重突出服务型医院所需考查的指标重点，权重数值的确定可以采取专家集体决策的层次分析法，这样可以避免领导或决策者全凭个人工作经验来进行主观性判断，规避了决策的随意性和部分风险问题。专家通过定性与定量相结合的措施，以更加科学的方法来明确各个科室和各个岗位的指标权重。
(三)制定考核
目标值医院对各个科室的考核目标基于医院对各个科室每年、每季度所制定的任务目标上，医院根据各个科室的历年完成数据、同等类型医院各个科室的数据以及医院管理局制定的指标，为各个科室制定一个总体完成计划，然后再将各个计划细分为季度，再从第一季度开始，将季度目标分解成月目标，待第一季度的月目标完成后，根据第一季度的月目标，调整第二季度的目标，以此类推，以动态化的目标制定方式，使目标更加接近于实际情况，从而使各个科室的医护人员能够在尽全力努力后，达到考核目标，获得相应的考核奖励。
参考文献：
【关键词】医院管理人员 薪酬管理体系 策略研究
从劳动经济的角度来看，薪酬包含了生产和分配这两个方面的问题，既包含了财富的创造，又包含了的财富的使用；让个人与群体之间有着相互的联系。在当前的市场竞争背景之下，医院单位只有制定出灵活性高和竞争性强的薪酬管理体系，才能够让医院的发展进一步加速，同时这也是促进医护人员工作积极性的重要手段。尽管我国医院人员的薪酬管理体系在发展过程中积累了大量的经验，同时也取得了丰硕的成果，但是在实际薪酬管理过程当中，依然存在着较大的问题，从而影响了医院人员管理工作的质量。
一、医院管理体系下医护人员的薪酬管理问题
医院人员薪酬管理是一项极其复杂并且又包含多方科学理念的工作，其管理水平将直接影响到医院工作人员的工作积极性和医疗工作的顺利开展。虽然我国的医院人员薪酬体系从建国之初至今已得到了不断的完善，但是由于受体制和制度等多方因素的影响，我国医院的薪酬管理还存在着比较严重的问题，从而阻碍了我国医院在当前经济环境下的进一步发展。总体来说，其问题主要有以下几点：
（一）医院薪酬管理人员工作水平低下
医院薪酬管理人员是医院薪酬管理工作的第一人，由于医院在薪酬管理方面的疏忽，进而导致这方面的人员招聘工作存在一定的漏洞，让一些职业素质低、业务能力差和接受培训意识差的人员进入到该工作岗位当中，从而导致医院薪酬管理工作漏洞百出。
（二）缺乏相应的薪酬管理制度
医院薪酬管理制度是展现医院薪酬管理水平的重要方式，尽管制度问题一直是医院单位长期重视的问题，在整个管理工作当中占据了绝大的地位，但是由于医院管理范围不断扩大的关系，进而让医院薪酬管理体系的完善跟不上实际工作的发展，从而让薪酬管理工作无法可依。
（三）平均主义较为严重
医院的薪酬管理人员并不能深入医院基层了解基层医护人员的工作情况，在与职工交流之间缺乏针对性，进而导致医护人员的业绩测定出现失效问题，通常只是凭借主观意识来对其进行评定，从而导致医、护、技等岗位职工的投入和薪酬回报之间的差异较大。
（四）人员绩效方案制定缺乏科学性
目前，部分医院的人员绩效方案制定还处于单方面的制定层面，通常由医院财务部门或医院高层对医院临床科室医、护、技人员当前的工作情况进行简单的分析，少数设有考核部门的医院，也没有制定全面的包括医、护、技、行管后勤等各部门岗位职责要求，制定全面、系统、科学的考核机制，不能从多个角度出发对其绩效进行全面的考核分析，因此导致人员绩效方案的制定过于片面。
二、医院人员薪酬管理体系的改革优化措施
（一）平均主义，创立科学合理的薪酬管理制度
创立科学合理的薪酬管理制度是提高医院薪酬管理水平的关键因素，同时也是推进医院进一步发展的重要手段。因此，医院的管理层应该加大对医院人员薪酬管理的重视度和工作投入力度，在现有的人员薪酬管理基础之上对进行多元化的改善工作。在医院人员薪酬管理实际改革过程中，医院应该遵循“留住人才”和“推动发展”的原则，将激励医护员工和留住医护人才作为工作的基础。所以，医院人员薪酬管理体系应该充分体现出竞争性和公平性，也只有在这样的环境空间内才能够让员工的积极性得到调动；另外，医院人员薪酬管理工作还应该与医护人员的实际工作情况相连接，根据每位医护人员的实际工作情况发放相应的薪酬。
（二）创建行之有效绩考评制度
从企业人才管理的角度来看，绩效考评必须充分展现出一个人的实际价值，医院薪酬管理中的绩效考评也应如此。所以，为了充分体现出绩效考评制度的重要性，医院必须创建更加完善的科学的绩效考评制度。首先，医院必须对所有的岗位进行精确定位和分析，明确医、护、技、行管后勤等不同岗位的工作所需和应该履行的责任，进而从各岗位人员的实际工作情况出发，对其开展科学合理的绩效考评工作；其次，规范绩效考评的流程，医院高层应该组建专门进行绩效考评的工作小组，逐步优化绩效考评工作的流程，提高绩效考评工作的专业性。此外，医院还应该保障绩效考评工作的多样化。
（三）强化医院薪酬管理工作的信息化建设
随着我国科学技术的高速发展，信息化技术起到的作用是最为明显的，因此，医院的人员薪酬管理工作也应该积极融入信息化技术，做好现代化薪酬管理工作建设。首先，医院的薪酬管理人员应该提高自身的信息技术水平，能够熟练操作如计算机、多媒体等多种信息设备；另外，医院薪酬管理工作还应该积极以信息化技术为主，通过使用信息化技术来对医院薪酬问题进行全面的解析，建设信息化薪酬管理平台，综合提高医院薪酬管理的水平和能力；最后，还应该定期做好信息设备和系统的更新维护工作，及时检查薪酬信息化管理中的问题并及时解决。
（四）引入企业化的等级绩效分配制度
根据医院不同层级人员的不同职能，将其定位在不同的等级，每一个等级都有符合该等级的薪酬额度规定。另外，人员的绩效考核评定应该从多个方面出发，将医院各岗位工作人员的工作过程、学习程度和工作热情都作为绩效考核的重要因素，进而对其开展多元化的评价。
三、结束语
总而言之，过去的医院薪酬管理体系早已不再适用于当前的经济环境，而新的薪酬管理工作必须针对当前的医院发展状况来开展，将医院各岗位工作人员的工作情况作为薪酬管理的基础要素，进而对其开展针对性的薪酬管理。
参考文献
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2005年国家卫生部和中医药管理局决定在全国开展“医院管理年”活动，活动的主题是“以病人为中心，提高医疗服务质量”，明确了办院的方向和目标。为了坚持“以人为本”的科学发展观，牢固树立“以病人为中心”的服务理念和为人民的宗旨，促进医院的建设，加强医院管理，改善服务态度，规范医疗行为，提高医疗质量，确保医疗安全，推进医院管理的科学化、规范化和标准化建设，成为医院管理者的重大课题。
1 医院管理年活动的意义
医院管理年活动推出了一系列的质量评审考核标准，如何借助这一政策，把握好医院发展的契机，是摆在医院管理者面前的一个重要课题，护理管理者也不例外。在开展医院管理活动的过程中，各医疗机构要按照评审考试标准，建立建全各种相关制度，规范医院的管理，建立长效监管机制，对在医疗活动过程中出现的一些不合理方面进行严格的管理针对存在的问题要进行持续不断的改进，要充分体现出医院管理年的“主题”和发展目标。
2 医院管理年活动中，护理工作存在的问题
2.1 临床一线护理人员缺乏 ：在开展医院管理年活动中，就护理工作而言，工作量不断增大，人员不足，重医轻护是各医疗机构普遍存在的现象。随着医疗体制改革和医院规模的发展，在县级医院护理人员在不断地向医院的一些岗位分流，如电脑记账、病案管理、防保、新农村合作医疗账目核算管理等，造成临床一线护理人员严重缺编。
2.2 护理工员整体素质偏低： 随着现代医疗服务市场的快速发展，医院规范扩大，使临床一线护理人员紧缺，为了医院工作的正常运动，大量地聘用护校毕业的护士以缓解护理人员的不足。由于教育和卫生体制的改革，医院用人机制受限，护理人员储蓄长期不足，人员结构出现了青黄不接的现象，护理人员结构没有形成梯队，加之护理学校招生“门坎”低而数量盲目增长，使护理教学和临床实践不相匹配。诸多因素的影响，造成了护理人员综合素质不高的现实。
2.3 护理管理人员管理水平有限：
在临床护理工作中，科护士长要受院长、护理部、科主任的多重领导，部分护士长对职责认知缺失，工作繁忙，杂事较多，与科主任的沟通受限，有时不能很好地履行护士长的职责，使自己的管理水平受限。
3 医院管理年活动中护理管理的思考
3.1 建立有效的质量控制管理体系，督促各项制度的落实：护理质量控制与管理是护理管理工作永恒的主题。护理质量的改善与提高是医院评审、社会评价护理工作的主要指标。建立有效的质量控制管理体系不仅能提升护士的工作能力和综合素质，同时促使了医院对工作人员的规范管理，使人力资源得到合理的运用和管理。
3.2 及时的督导，协助解决护理工作中的问题和管理难题：护理部和护理质控组每月对全院的各项护理工作进行不定期的全面检查，针对质量检查中存在的问题，及时向所在科室的护士长进行现场反馈。在每月的护士长例会上进行质量分析，对有争议的问题展开讨论，通过充分研讨和广泛征求意见，提出持续整改方案，不断修改完善各项管理措施。
关键词：医院管理；平衡计分卡；绩效管理
随着医疗改革的不断推动，加强医院内部管理、完善激励制度成为现代医院管理的重要内容，绩效管理的重要性也越来越突出。绩效管理有助于推动医院持续发展，提高工作人员的积极性、优化内部工作缓解，提升医院的绩效和管理水平[1]。目前仍有许多公立医院依旧采取传统的绩效管理模式，只注重与绩效考核，而没有采取系统的管理措施，在考核内容上仅停留在财务指标，而没有重视内部管理指标以及患者评价指标。绩效考核的主要目的在于合理配置资源，而不是简单的通过考核差异进行改进。
一、平衡计分卡指标
1.平衡计分卡指标简介
平衡计分卡作为一种绩效管理工具在现代企业管理中得到了广泛应用。平衡计分卡是由美国学者卡普兰及诺顿所创造的，其主要从财务、客户、内部管理、学习与进步等四方面选取评价指标从而评价企业绩效，主要体现在企业财务与非财务、内部与外部、短期成果与未来目标、成果与驱动力之间的平衡。
2.平衡计分卡指标选取原则
在选择评价指标是首先应当重视导向性原则，也就是考核指标必须符合医院战略目标，这种一致性不但表现在评价内容方面的一致性，同时也需要符合战略目标的完整诠释。对于单个科室的考核指标必须能够科学、全面的反应医院整体目标的各个微小细节[2]。其次应当重视可量化原则，也就是评价指标必须能够量化测量，从而获取精准的数据。医院绩效考核体系中不应当纳入无法量化的评价指标。最后应当重视精简的原则，也就是考核指标应当选择相对重要的指标，同时要注意选取指标不能过多，一般情况下医院考核指标在13～14个左右，不能超过20个。
3.平衡计分卡指标选取方法
可用于医院绩效管理的评价指标有很多，从众多相关指标中筛选出更加合适的指标是绩效考核工作中的重要环节。文章主要以专家咨询法进行评价指标的选取，专家主要是由医院领导以及科室主管等人员组成。管理人员需要从财务、患者、内部管理、成果与进步等方面采集相关指标，并通过两轮筛选，最终确定考核指标。
二、医院运用平衡计分卡实施绩效管理的过程
1.制定科学的管理计划
运用平衡计分卡进行绩效管理的首要任务就是根据医院的战略目标和年度计划制定科学的绩效管理计划，将医院战略目标细化为科室战略目标，根据科室历史运营数据，并参考同类型医院科室运营情况，从而制定科学的考核目标。在市场调研完成以后，利用各种统计方法处理采集数据，并形成科学的结果；将各种资料进行整理归纳，得到明确的结果；通过SPSS软件分析，形成正式的数据分析结果。明确医疗行业情况，精确绩效管理定位，通过理想的绩效规划，通过科室的特点与关联性，考虑到同类型医院科室运营情况，制定科学的绩效管理方案，并建立高素质的管理团队，完善绩效管理模式，并制定科学的绩效管理方案，才能够提升绩效管理的科学性。现阶段中需要将具体的工作分解为不同的单元，针对不同的任务单元，需要计划完成任务所需时间、所需资源（资金、人力、物力等），明确管理目标，并落实到具体工作缓解。此环节可以使用计算机软件进行分析，从而确保规划的科学性与准确性。在此过程中每个部门都需要相互协作，加强交流，避免部门之间的冲突，提高绩效规划的可行性。
2.提高绩效目标的认知水平
一旦确定科室绩效考核的目标之后，需要与科室负责人进行一对一会谈。通过会谈提高科室负责人对考核目标的认知与赞同，若科室负责人对考核目标的认知存在误差，会给绩效管理以及评价结果带来显著的影响。
3.绩效考核的实施
不同类型的评价指标存在不同的考核周期。对临床科室而言，一般将财务、患者与内部管理指标进行每月评价，而个别指标可以进行每季评价，而成果与进步通常都是进行年度评价。当绩效管理目标获得科室负责人的认可之后，绩效考核就能够比较容易的实施了。在实际工作中，评价活动往往是从管理实施就开始了。根据过往的调查报告，绩效评价需要根据临床部门与管理部门对绩效的定位进行审核，从而对经营活动进行调整。临床部门和管理部门需要配合医院发展目标调整任务。在确定绩效评价战略以后，需要根据医院发展目标制定科学的评价方法，从而让提高绩效评价的科学性与准确性。同时，绩效管理部门需要根据科室的特点以及同类型医院科室的情况，选择合适的评价指标与方法，从而提高评价的合理性。
4.绩效反馈
绩效反馈主要是通过书面形式进行考核结果反馈，主要是对考核对象各个绩效目标的实现情况进行反馈，通常是采用书面报告的形式，也可以采取会议或一对一的反馈形式。绩效反馈的主要目的是让考核对象了解自身的绩效成果，并与其他考核对象进行对比，从而激发科室工作人员的积极性，自主改进自身的工作。
5.绩效改进
绩效改进不但是绩效管理的重要目标，同时也是绩效考核的主要目标。这一工作主要是以绩效成果为依据，通过良好的引导，让考核对象认真反思自身的工作，从而提出相应的改进措施，并通过开展绩效考核会议进行绩效改进，有助于推动各个科室的持续发展。
三、医院利用平计分卡进行绩效管理中需要注意的内容
1.指标筛选过程中要注意凸显医院的公益性
医院传统绩效考核指标多注重财务指标，这会导致科室或部分人员弄虚作假。平衡计分卡能够反映财务与非财务指标之间的平衡性，在设计绩效考核相关指标过程中应当适当降低财务相关指标的权重，并重视医院服务的质量与安全、患者对医疗服务的评价以及医院的可持续发展，从而凸显公立医院的公益性。
2.要注重绩效考核向绩效管理方面的转变
绩效考核过多关注的是考核结果，是管理流程的一个环节，这种做法会增加工作人员的压力，同时引起工作人员的反感。绩效管理包含了绩效规划、绩效实施、绩效考核与绩效改进等环节，是一个比较系统的过程，能够让评价对象参与绩效管理，从而充分调动工作人员的积极性，强调工作人员的全程参与，最终造成的影响是绩效的提升。
3.绩效管理需要持续的引导
有效的引导能够提高绩效管理的作用。绩效管理需要医院领导、科室负责人以及每个医务人员的共同参与，从绩效评价指标的筛选到医院战略目标的科室分解，从绩效考核到绩效改进，这些环节都需要绩效管理部门的持续引导。引导工作贯穿于绩效管理的各个环节，通过良好的引导能够提高科室负责人对于绩效目标的认知，从而更好落实绩效管理与评价工作。
4.绩效管理需要各部门的支持
绩效管理工作需要领导、科室责任人以及医务人员的共同参与。由于绩效考核成果与内部资源配置有直接的相关性，因此其关系着医院工作人员的切身利益。在落实绩效管理的过程首先需要领导的重视与认可，然后绩效考核需要绩效管理人员的积极参与，同时考核对象也要重视绩效管理。此外，医院众多管理部门也要支持绩效管理工作，才能够有效实现绩效管理的顺利开展。
5.绩效管理需要循序渐进的开展
目前医院采用平衡计分卡进行绩效管理仍处于研究阶段，尚未有一套比较系统的方案，该方法的应用对于医院管理的信息化水平有着较高的要求，从考核指标筛选到考核结果反馈存在着难以实现的问题。绩效管理同时也无法一下子解决所有的管理问题，还需要借助其他的工具和方法。总而言之，绩效管理需要循序渐进的开展，首要任务是在基层医院推广开来。
四、结束语
随着医疗改革的不断推动，加强医院内部管理、完善激励制度成为现代医院管理的重要内容，绩效管理的重要性也越来越突出。绩效管理有助于推动医院持续发展，提高工作人员的积极性、优化内部工作缓解，提升医院的绩效和管理水平。目前大部分医院主要实施的是以财务指标为核心的绩效管理模式，这种传统模式已经不适用于现代医院管理，且逐渐暴露出来了较多的缺陷。本文主要结合笔者的实际工作简单分析了平衡计分卡的应用原则、应用方法及相关内容，讨论了其在医院绩效管理中的应用，并提出了应用过程中需要注意的问题。平衡计分卡的应用有助于提高医院绩效管理效率与水平，在现代公立医院绩效管理工作中具有较好的应用效果，可以通过制定科学的绩效管理规划，加强各部门的联系，从而推动绩效管理工作的顺利实施。
参考文献
[1]段丽丽.平衡计分卡在医院绩效管理系统中的运用[J].会计之友，2016，23（9）：109-112.
医疗体制改革成功与否,很大程度上取决于医院体制改革之成败。而医院体制改革的成败系于公立医院改革的制度设计是否合理,因为它们在数量上构成医疗服务的绝对多数。也因此,在去年4月国务院颁布的《医药卫生体制改革近期重点实施方案(2009年-2011年)》确定的五项重点任务中,公立医院改革被医疗管理部门确定为“试点”领域。这一试点今年将在全国16个城市展开。另有消息称,有关部门正在制订公立医院整体改革方案,那么,安排这些试点可能就是为了发现一个可推广到全国的改革方案。
但这恐怕不是一种可取的做法。既然官员、专家们都已承认,公立医院如何改革并无现成方案可用,那就应当放弃制订一种全国普适的改革方案的企图。最优的医院结构、医院监管体系和公立医院治理结构是什么,当由各地政府、各家医院在本地具体社会、经济环境中发现、创造。中央政府关于公立医院改革的实施方案,只就一些最为重要的问题提供若干原则、框架即可。三年医改规划已就公立医院改革提出一些基本设想。这些设想仍有待于透过学理的仔细探讨和各地试点予以深化、细化。进行这一工作的前提,则是厘清当下医院管理体制与公立医院治理结构的痼疾。
这就是行政化与商业化的纠结。所谓“政事不分”“管办不分”,就描述了政府管理公立医院的行政化特征。政府医院管理部门本身就是一个纯粹的行政性机构,它又把医院当成一个“准行政单位”管理。这一行政化管理体制至少导致两大问题:第一,医院管理机构不可能平等对待公立与私立医院,私立医疗市场发育受到严重抑制。第二,行政权力渗透到公立医院内部,使其管理也高度行政化。
上世纪90年代中期后展开的公立医院改革,又把商业化机制全面引入医院内部。在当时特定的政治气氛中,迷信盈利性部门的激励-约束机制,盲目地把商业化经营机制引入医疗服务领域,且美其名曰“市场化”改革。这显然是对市场化理论的滥用、误用。这些公立医院很快发育成怪胎:它是行政的,又是商业性的。医院管理机构掌握行政权力,却与公立医院共同追求商业目标,为此,它积极运用权力排斥私立医疗服务市场发展,维护公立医院的垄断地位。同时,公立医院的内部管理机制虽然是行政化的,其激励约束机制却是高度商业性的,它把“创收”当成员工绩效考核的重要指标。其结果,公立医院反而成为盈利性机构,医院、医生的声誉因此跌落。
对医院管理体制和医院治理结构进行第二次改革,就必须准确认知医疗服务的内在性质,摈弃商业化迷信。
这里的第一项原则是非盈利性,也即一般所说的公益性。公立医院固当如此,大多数情况下私立医院也可以如此。
现在各地政府在医改试点过程中,以为只有借助盈利性才能吸引资本进入,解决改革所需资金问题。这种认知是错误的。私立医院完全可以自由地选择成为非盈利性的。只要政府、专家打破政府-市场两分的思维模式,放手让“社会”兴办医院,中国的宗教团体、社会公益慈善机构乃至私人,就可以兴办起众多私立的非盈利性医院。当然,这并不排斥私立医院成为盈利性的医院。
第二项原则是医院应实行法人自治。这一点,对私立非盈利性医院不成问题,问题是公立医院如何自治。这里的关键是正确理解公立之“公”。政府官员总以为,政府直接拥有或持有多数股份才是公有。这是把“公”狭隘地理解为政府了。但公的宪法含义是“全民所有”,其具体实现形式完全可以是利益相关者的“共有”,尤其是对非盈利性公立组织。公立医院可以注册为一个独立的财团法人,由一个自治性管理机构持有本医院的资产。
基于对医院性质的上述考察,可得出两项改革政策:第一,医院内部的治理机制应当“去行政化”。新医改方案已提出,探索建立以“医院管理委员会”为核心的法人治理结构。但显然,这个管理委员会不能单由政府官员组成,而应具有公众代表性,并体现法人自治性质。因此,医院管理委员会首先应包括本院医师、护士代表,其次包括社会贤达,最后包括政府财政部门代表。医疗卫生行政部门如果是出资者可以参加,如果是监管者则不能参加,以保证监管独立性。
关键词：医院信息统计；提升；医院核心竞争力
一、医院信息统计职能
（一）信息职能。医院的信息统计职能，可以明确科室的发展方向。还可以在固定的时间段内，做相应的统计分析。另外，各个科室的业绩和考核情况，也都是通过每个月末的信息统计来获得结果的。这表明，统计工作可在统计信息的工作流程中达到监督和控制的管理目的。还在侧面展现了统计的评测功能，在进行统计工作时，对医院的科室人员、医疗设备、医用材料的损耗等都能科学的掌握和分析。并且在这一分析基础上，让管理工作更好的发挥到位。这样医院就能根据具体的工作运行情况，对科室完全掌握，从而及时的发现、纠正医院管理中的弊端问题[1]。
（二）咨询决策职能。医院通过信息统计，可以对医院就诊的病人的疾病类型更好的分析，这样就能更加科学性的设置重点科室，从而相应的组织专家研究讨论治疗方案。还可以根据统计情况，对高危传染科室，加大医疗设备投入，保证科室人员的健康安全。统计人员，可以把统计资料汇总，将分析结果和相关数据呈递给医院的管理层，使管理层对医院各部门的经营状况如实了解，能够发现医院工作流程的薄弱环节，促使其集中主力解决，然后发挥出可靠的咨询决策功能。
（三）监督功能。医院的医疗水平和服务质量是医院软实力的体现，两者的提高依赖于医院的综合管理。信息统计的数据来源于医院各个部门，这些数据具有一定的客观真实性，并且可直观的反应部门工作效率。通过这些数据分析，就能得出各个科室的医疗水平和服务质量，使其成为提升医院总体水平的科学依据。用这些数据评价科室的运行状态，可以有效的去除人为因素的评价影响，让评价的结果更加的客观。促使医院在管理问题上，真正的做到公平公正，从而保证奖惩制度的有效落实。
二、医院信息统计的发展现状
当前，医院的信息统计工作还有许多的不足之处，需要医院的相应重视。主要表现在少数医院认为医院发展决策要更多的根据发展经验，而忽视了统计工作的管理作用。这样不但挫败统计人员的积极性，还影响统计工作的发挥，造成信息统计部门形成虚设的状况。现在医院建设最关注的问题，就是经济效益问题，所以这也相应的决定了医院的管理重点。由于信息统计跟经济效益不直接挂钩，那么信息统计工作的重视度就非常有限。信息统计工作虽然不能直接的创造经济效益，但是其经济潜力是无限的，因为其发展目的与医院的发展方向是同向的，信息统计为医院的发展起到奠基作用。
三、医院信息统计的改进措施
医院只有改进信息统计工作中的不足，才能提升医院的总体管理水平。现代社会的网络信息化普及，应该将信息化纳入到医院信息统计工作中，相应的完善信息采集系统。信息化建设有助于医院管理的内部结构调整，针对不同医疗活动进行考核监管，从而全面的提升医院管理质量。通过网络手段，可以把信息统计的建设更加的多元化和延伸化，提升数据信息的整合力，让数据信息为医院管理层提供更加可靠的依据。因为信息统计主要是为信息决策、医院服务、整体管理起协助的推动作用，所以要重视采集信息的利用率问题，这就强化了信息统计的质量。
四、医院信息统计对医院核心竞争力的推动作用
（一）信息统计是检测医院服务质量的标准。医院竞争的核心问题就是医院的服务质量，可以说医院的服务质量关系到医院的生死存亡。信息统计指导医院财务管理对医院科室人员、设备调整，还通过调研对医疗活动进行考核和监管。从而，提高医院的服务质量。
（二）信息统计是院领导科学决策的依据。医院的病人医疗方案，是在信息分析的基础上，结合实际情况，制定的治疗措施。再者患者的经济情况也不相同，这样就可以根据病人的情况，开展相应的治疗措施，让病人真切到感受到医院的人文关怀。提升医院的医疗水平，也会相应的带动住院人次的增加，从侧面实现了医院资源优化配置。使得医院更好的满足病人需求，促使医院经济效益和社会效益双收。
（三）信息统计协助医院科学管理。医院通过信息统计可以直观的看出医院科室的病人量和医务人员的数量，这样就可以针对人员失调的科室做调配。并且通过数据研究，医院针对病人的病情种类，可以为那些病人多的科室，相应的增添设备。
结束语：医院信息统计对医院核心竞争力起到推动的作用，可以准确的掌握医院经营的各项信息，保障医院的可持续发展。医院要重视这一管理作用，才能实现医院的发展战略。
参考文献：
