时间：2023-06-08 11:19:36
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇财务部业绩总结，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
x月x日上午，自动化所召开了第一季度工作总结及第四季度工作安排部署会议，全面总结前一季度目标任务完成情况，分析形势，部署第四季度工作任务。会议由所长、党委书记石祥聪主持，所级领导及经营、业务部门正副职(含副总)、管理部门正职等参加了会议。
首先是财务部部长凌雁做全所前一季度财务分析，从合同签定、销售回款、收入、利润及现金运行情况等方面进行了通报，本所财务状况良好，资金运营正常。
然后由各经营和业务部门负责人汇报了第一季度的工作情况和第四季度的重点工作思路。部分部门指标完成较好，但少数部门的经营业绩与经营目标相差较大，存在的问题亟待解决。
石所长分别对每个部门进行了点评，最后作了总结发言，他强调：大家要有紧迫感，业绩好的部门不要停留于现状，业绩不好的部门不要被困难和现状所吓倒，坚持以结果为导向，着力解决存在的问题，尽最大努力提升业绩。希望全所干部职工，结合当前正在开展的教育实践活动，首要的是转变工作作风，从所领导开始，从干部抓起，要求职工做到的，我们必须自己先做到。
关键词：连锁门店 内部控制 风险 防范
连锁经营是通过对若干零售企业实行集中采购、分散销售、规范化经营，从而实现规模经济效益的一种现代流通方式。作为连锁经营的主体，各连锁门店经营同类商品或提供同样服务，连锁零售企业总部对各门店实行经营方针、财务核算、进货、价格、配送、形象等方面的统一。连锁门店的这些特征，一方面使建立与完善内部控制非常必要，另一方面也使得其内部控制相比其他企业而言更为复杂。在连锁门店内控体系建立的过程中，需要紧密结合连锁门店的特点及本企业的实际情况，识别连锁门店运营管理全过程的主要风险点并制定相应的控制措施。
一、连锁零售企业门店运营管理各环节的主要风险
（一）门店开发管理环节的主要风险点。所谓门店开发管理是指门店的规划、市场调查、门店选址以及经营方案的拟定。在此环节中，公司战略规划中对门店建设发展目标规划的不合理易导致门店扩张速度过快或者过慢，与公司发展速度不匹配；市场调查不准确、门店选址错误将直接影响后期门店的销售业绩；经营方案制定不正确，可能导致经营决策失误。
（二）门店筹建环节的关键风险点。门店前期筹建阶段的工作主要包括装修、人员配备、证照办理、广告宣传以及门店的验收。此阶段的任何失误将导致新开门店无法正常经营或影响门店经营业绩，降低经营效率，甚至直接造成公司经济损失。这个阶段的主要风险点有：门店装修标准是否统一，装修团队是否专业，价款是否合理；人员配备和培训是否到位，证照办理是否及时；广告宣传是否全面，是否符合公司形象；门店验收是否及时，验收标准是否统一。
（三）门店员工日常管理环节的关键风险点。门店员工日常管理主要是规范员工日常行为。门店员工行为、举止、服务态度等将直接影响客户消费欲望和企业形象，可能导致失去潜在客户，进而影响门店销售业绩；员工更改商品价格，篡改单据或账目等舞弊行为将直接造成公司经济损失。
（四）门店商品管理环节的主要风险点。门店商品管理是门店运营管理的重点，此环节应高度重视的风险点有：订货能否及时，是否过多；收货之前有无全面清点，收货能否及时登记入账；商品陈列布局是否合理，能否定期对门店商品进行盘点；有无销售过期商品，商品退换货是否及时，商品价格体系是否统一。此过程中的风险点如果不采取适当控制措施，极易造成商品损坏、过期、积压或短缺，导致库存成本增加，影响门店销售业绩，进而造成门店经济损失。
（五）客户管理环节的主要风险点。客户管理主要涉及客户经理制、退换货、市场调研、客户开发、商品配送、客户投诉等管理流程。主要风险点有：客户经理制是否造就了专业化、职业化的营销团队；客户开发是否及时，市场调研能否准确。客户管理不善，将降低客户满意度，影响公司开发新客户、维护老客户，容易导致公司销售脱离市场需求，不能及时跟随市场的变动而调整销售策略，影响门店经营业绩和持续性。
（六）财务信息管理环节的主要风险点。门店的财务信息管理主要指门店的收银管理、发票管理、备用金管理及门店业务数据上报分析管理。此环节应重点关注的风险点有：门店备用金的领取是否符合手续，是否是真实的支出；营业款的交接是否及时、清楚，能否及时缴存营业款；发票的领用和使用是否规范并记录；有无及时对门店的经营情况进行全面的分析报告。收银管理和备用金使用的不完善将直接威胁门店的资金安全，不开或不正确的开具正规发票会给公司带来税务风险，而销售分析不及时、不全面将无法发现销售过程中存在的问题。
（七）门店业绩考核环节的主要风险点。门店业绩考核不合理无法激励门店的销售业绩，无法调动员工的工作积极性。只有通过施行绩效考核，运用各种激励机制，才能最大程度地调动员工的积极性、创造性和工作热情，让员工全身心地投入到门店的各项工作中去，为门店创造更多的价值。如果考核的内容和方式不合适，作为考核标准的量化指标不切实际，将无法达到有效激励的目的。
（八）门店促销方案管理环节的主要风险点。门店促销方案制定不合理易导致促销活动不成功，进而影响门店业绩。促销方案不合理的主要原因在于：促销方案目标群体的定位不清晰；促销商品的选择不恰当；促销的方式不为目标群体接受；目标群体无法获悉促销的信息；缺乏后期总结、评估。
（九）门店退出管理环节的主要风险点。门店退出环节的主要风险点在于：亏损门店如果不及时撤销，将导致亏损进一步扩大，造成公司经济损失；门店退出之后与供应商、客户的合同、结算等若处理不当可能带来违约风险。
二、连锁零售企业门店各风险点上的主要控制措施
（一）门店开发管理的主要控制措施。1.明确各部门之间的职责分工。例如，由发展规划部门根据公司中长期的发展战略规划门店的发展愿景；运营部门对门店周边竞争对手信息、商圈环境、交通状况等重要信息进行评估，完成市场调查，选址及经营方案的初步拟定；营销部门在调查当地消费习惯、竞争环境的基础上，制定门店商品结构及主打商品价格。2.明确上述各类方案审批流程和相应责任。例如对于新店选址，可以由负责某一区域市场运营的部门在对上述重要信息评估后，提出新开门店的租赁选址请示报告。区域负责人初审后提交总部运营部门，总部运营部门在实地考察后出具意见，报总部相关分管领导审批。
（二）门店筹建的主要控制措施。1.对门店的装修进行统一的指导和管理。例如，由运营部门统一招标装饰公司，统一设计方案和装修标准，中标单位按照标准进行装修；财务部门审核运营部门提出的概算，对装修实行预算总额控制，运营部门和财务部门共同负责对装修款项支出的审核。由运营部门和店长参照装修标准对门店进行验收，内部审计部门对装修的招投标、概预算和工程款项支出等进行审计监督。2.提前做好人力资源储备工作。人力资源部门负责店员、店长的招聘，并制定一系列的培训制度，同时设立培训专员，负责对门店员工的培训工作。3.确保相关证照办理的进度。例如，由运营部门负责证照办理的进度，保证在开业前各项证照办理完毕。同时对于运营部门提出的办证申请，财务部重点审核门店的相关信息是否已经符合办证要求。4.连锁零售企业对开业策划宣传、门店整体形象、品牌活动策划等进行统一的广告策划。
（三）门店员工日常管理的主要控制措施。制定《门店员工管理手册》和《门店运营管理手册》，门店店长对照手册中的各项标准，维护控制本门店员工的行为规范及服务规范，保证门店的日常运营。
（四）门店商品管理的主要控制措施。1.建立存货管理的岗位责任制。门店营业员应每天对库存情况进行检查，并通过信息系统及时反馈给采购部门和营销部门；门店收货员在采购的商品送达门店后，对商品的品项、数量、品质、保质期进行验收，在信息系统中进行实收数量录入；对不同保质期的商品设置预警期，每月进行全品项商品保质期检查。对将达到预警期的商品分类制定对策，通过降价、绑赠、量感陈列的形式提升临期商品销售机会；根据公司标准确认需要退或换的商品，明确相关的审批权限和退换货流程。2.统一制作《门店布局建议图》和《价格指导书》，经审批之后下发各门店执行。各门店制定的销售零售价、批发价和团购价不得低于《价格指导书》中规定的最低限价。3.定期或不定期地对门店商品进行盘点。连锁零售企业统一制定各门店的盘点计划，财务部门参与全程盘点的监督。对贵重商品每日盘点，其他商品定期或不定期抽盘。如有差异编制《盘点差异表》并分析差异形成的原因，形成《盘点分析报告》报送公司相关部门。
（五）客户管理的主要控制措施。制定《门店客户经理工作指导书》，明确客户经理的工作职责和管理要点，重点工作是收集市场信息，开发新客户，维护老客户等。客户经理制定调研计划，内容应涵盖对客户的经营状况、消费者消费倾向、消费结构、消费满意度等，经店长审批之后遵照计划实施调研，每月将调研报告上报公司营销部门备案。客户经理新客户的开发数量列入客户经理的考核指标。
（六）财务信息管理的主要控制措施。1.设置财务核算员。财务核算员的职责包括：监督盘点营业款，将营业款存入公司指定的账户，领用并保管发票，报送相关财务数据报表。2.财务部门加强监督。财务部门对各门店的资金集中管理，对各门店的账目实行统一核算；重点检查是否每日盘点营业款，是否及时缴存营业款、开票的数量和内容是否准确，审核备用金开支是否符合要求。3.及时分析门店经营情况。连锁零售企业提供业务数据分析的模板，店长按要求每月将上月经营情况分析汇总后上报至公司有关部门。
（七）门店业绩考核的主要控制措施。对门店业绩考核设置业务指标和管理指标两大类。业务指标包括：销售额，库存周转率，应收账款占比；管理类指标包括：门店营业规范，人均劳效，客户投诉次数，盘点损耗率，门店媒体负面曝光数。员工的考核由店长来评定并计算绩效。
关键词：外贸公司；薪酬管理；案例研究
一、亿钻外贸公司概况
亿钻外贸公司(以下简称亿钻)位于上海闵行区，是一家出口五金的小型私营经济外贸企业。它成立于2002年11月，已有从事外贸行业5年的历史，注册资金1000万元，主要向世界各国销售手动、电动、木工工具等五金工具。2006年，亿钻的年出口外贸总额达2300万美元。亿钻现有职工50人，总经理下设人事部、出口部、技术部和财务部。出口部分为出口一部、出口二部、出口三部。亿钻的岗位可以划分为管理类、技术类、销售类。其中管理类包括总经理、各部门经理以及财务部、人事部的人员；技术类包括技术部门的人员；销售类包括各出口部门的外销员。外销员是公司的主力，学历较高，基本上是本科生，平均年龄25岁的约20人，占公司员工总数的40％，公司的员工经理层年龄在30－40岁的共7人，占员工总数的14％。总体上看，该公司是一个年轻化、知识化、专业化的公司。
二、亿钻现有薪酬体系状况
2006年亿钻的薪酬体系为：基本工资发放116.62万元(占28.6％)，奖金278.16万元(占68.1％)，福利13.38万元(占3.3％)，合计408.16万元(100％)。可以看出，基本工资占薪酬结构的比例较低，奖金是亿钻员工薪酬的主要组成部分。
(一)基本工资
亿钻的月基本工资待遇为：总经理4000元，各部门经理3500元，技术类员工、财务类员工、人事类员工、外销员均为2000元，新员工在试用期3个月内为700元。新员工月工资只有基本工资和福利，除此之外，其他员工都采取月工资发放等于月基本工资加福利加奖金的办法。
(二)奖金
奖金以年终奖的形式，全部按照公司经营的业绩大小进行发放，一年发放一次。金额按照员工的薪酬比例确定，与个人业绩基本没有关系。奖金发放由部门经理决定，亿钻对奖金实行严格保密，为此还制定了严格的保密措施。
(三)福利
亿钻的员工福利除了国家和地方政府规定的社会养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险、工伤保险等法定保险和休假外，公司还提供带薪休假、工作日包两餐(午餐和晚餐)、班车、节日发放实物福利、每周一次集体健身、每年一次集体旅游等。员工普遍对现有的福利水平比较满意。
三、薪酬管理存在的问题诊断
亿钻处于高成长阶段，但其薪酬管理政策却较为滞后，使得员工工资在上海外贸行业中相对处于中下等水平，薪酬水平缺乏竞争力。基本工资所占比例过低，不能起到保障作用。新员工无论学历高低，工资水平都一样，公司难以招揽高水平的人才。
薪酬制度没有体现出不同岗位、不同专业的技能差别，激励效果不明显。处于核心地位的销售类人员的奖金发放和技术人员一样，没有体现出外销员在公司的重要性，使外销员感到不公平。外销员的奖金与个人业绩缺少联系，存在干多于少都按经营指标发放，难以激发良好的工作绩效。奖金一年发放一次，发放时间滞后，严重影响员工的积极性。
奖金保密制度没有起到保密的效果。员工之间私下相互打听对方的奖金额，使得保密奖金变得透明，而且引起了猜忌和矛盾。
四、改进设计的对策措施
(一)薪酬设计总原则
亿钻正处于迅速成长阶段，所以制订其薪酬策略时，应努力使薪酬制度具有较强的激励性。所有员工工资都应该由三部分组成，即薪资=工资+奖金+福利。主要变动的地方是：奖金和骨干外销员股权分红。奖金与绩效挂钩，由原来的一年发放一次改为按月度发放提成奖金，年末发年终奖金，并且实行透明化。透明的奖金制度反而可以激励员工，引发良性竞争。与原来一年一次的奖金发放相比，奖金总额不变。不会增加公司的人力成本，并且能够提高外销员的积极性。福利部分由于员工比较满意，所以不变动。
(二)总经理、部门经理的薪酬改进设计
总经理、部门经理的薪资=基本年薪+年终奖+福利+股权分红。
1、基本年薪。总经理、部门经理属于中高层管理者，他们薪酬水平主要取决于管理者自身的绩效表现和他们创造出来的价值，采用年薪制进行付酬，付酬因素可以定为：企业年度目标出口收入。假设目标出口收入达到1000万美元，则总经理的基本年薪为7.5万元，出口各部经理为6.5元，其他各部经理为5.5万元；目标出口收入达到1500万美元，则总经理的基本年薪为10万元，出口各部经理为8.5元，其他各部经理为7万元；目标出口收入达到2000万美元，则总经理基本年薪为13万元，出口各部经理为11万元，其他各部经理为9万元；以此类推。
2、年终奖。出口部经理的年终奖金考评的主要依据是年度目标收入、利润的实现情况。年终奖以基本年薪的40％作为基数。超过年初许诺的目标出口收入和净利润5％以上，年终考评系数为1.0，年终奖金额=基本年薪×40％×1.0；超过年初许诺的目标出口收入和净利润5％以内，年终考评系数为0.8；正好达到年初时的目标出口收入和目标净利润时，年终考评系数为0.4；年初的目标出口收入和净利润没有达到(负5％以内)，年终考评系数为0.2；年初的目标出口收入和净利润没有达到(负5％以外)，年终考评系数为0.1。
(三)技术类员工、财务类员工、人事类员工的薪酬改进设计
技术类员工、财务类员工、人事类员工的薪酬=基本工资+季度绩效工资+年终奖+福利。
1、基本工资为2000元。
2、绩效工资的确定。根据每季度考核结果确定考核系数，发放基数为个人基本薪资，每季度发放一次。季度绩效工资=基础工资×个人考核系数。工作绩效考核综合评定得分及个人考核系数可规定如下：10分为满分，9.2分至10分为优，系数为20％；7.3分至9.1分为良，系数为15％；5.6分至7.2分为中，系数为10％；5.5分以下为差，系数为0％。员工绩效考评表略。
3、年终奖年底发放，综合企业经营效益的好坏由个人当年考核综合情况来确定。年终个人绩效综合评定=四个季度个人绩效考核得分的算术平均数。10分为满分，9.2分至10分为优，奖金为120％；7.3分至9.1分为良，奖金为100％；5.6分至7.2分为中，奖金为60％；5.5分以下为差，奖金为0％。
(四)外销员的薪酬改进设计
外国客户的订单就是外贸公司的生命线，所以外销员作用巨大。亿钻应制订有区别的薪酬政策以留住核心人力资源，更好地实现公司的经营战略。由于亿钻是小型外贸公司，薪酬制度采取跟随政策比较合理，即支付与同行业竞争者相当的工资水平，既不会使工资成本过高，也能提高员工的满意度而留住人才。骨干外销员是公司的核心人员，其去留关系到公司的生存和发展。骨干外销员适当持股，会主动关心企业的长远发展和利益，克服短期行为跳槽。每隔一定年限通过适当程序重新调整持股比例。
1、分配原则：外销员的薪资=岗位基本工资+提成佣金+年终奖。
2、外销员岗位基本工资：2000元/月。岗位基本工资月度发放。
3、提成佣金：每月发放该员工当月出口回款额的60％，其余40％由企业暂押，累计作为年终奖发放。提成佣金=该月实现的出口回款额×60％×当期业绩考评总分×佣金比例÷100。佣金比例应当由总经理和各部门经理以及财务部确定，可以参考上一季度或年度的出口状况、市场竞争状况、公司的年度目标。外销员的每笔业务发生后的第一次回款时，由人事部根据财务部的统计数据进行一次当期销售业绩考评，将结果反馈给财务部，计入外销员的出口提成中。
外销业务的出口业绩考评指标确定为：出口价格、客户满意度和回款速度。依据三项指标在出口工作中的重要性，分别赋予不同的权重(见表1)。出口价格：亿钻对不同地区市场上的出口产品规定好标准出口价格，鼓励外销员进行超过标准价格出口。客户满意度指标：强化外销员的客户服务的意识，敦促他们工作时着眼于长远利益。回款速度指标：确保亿钻的财务安全，防止只注重利润额的实现，而忽视了财务风险。各项指标的评分乘以权重求和，即被考评者当期的出口业绩考评得分。
(五)年终奖
年末由人事部根据财务部当年出口任务完成情况及货款回笼情况的统计结果对每位外销员进行考评(见表2)。年终奖金=[∑当期业务回款额x40％x当期业绩考评总分×提成比例]×年终业绩考评总分÷100。
关键词：交通运输；汽车4S店；财务风险；控制措施
1汽车4S店财务控制内容概述
1.1汽车4S店财务管理内容
汽车4S店的财务管理涉及的内容较多，包含从汽车销售、汽车售后维修服务、汽车增值服务、二手车买卖风险评估、企业税收及人力资源消耗管理核算等全方位过程[1]。在这一系列控制管理过程中，财务工作内容需要涉及各个环节的收支账目核算、存货风险管控、资金控制管理、借贷审核评估、税务筹划与报销费用审核等等。汽车4S店财务风险管理作为涉及汽车销售企业经营全过程的重要内容，对汽车4S店发展稳定性和可持续性都有着重要影响。
1.2财务风险控制对汽车4S店经营的重要性
在互联网经济时代下，汽车电商平台、二手车网上交易、城市汽车限购令和新能源汽车的发展等等都给传统汽车4S店的经营和发展带来了巨大的压力。随着汽车连锁保修店铺的兴起和社会上综合汽车维修保养厂商的涌现，汽车4S店经销后端服务的销售受到巨大冲击，在如此微利润和负利润的汽车销售时代下，汽车4S店如果不重视从自身经营管理角度提升市场竞争力，则将面临出局的风险[2]。汽车4S店作为资金密集型产业，在交付厂商车款时，多以银行贷款方式进行，这就对4S店的经营管理细化，尤其是财务管控的精细化提出了更高的要求。作为从整车销售、零配件经营、售后维修服务到保险信息化等内容服务于一体的企业，汽车4S店受到厂家的影响是较为严重的，厂家的考核与要求也是汽车4S店获得稳定发展的关键。在这样的行业形态与市场经济环境下，4S店需要在财务管理上做到防微杜渐、科学把控，保证企业盈利的平稳和增长，才能获得汽车厂商的信赖与良好合作，才能获得汽车行业更大的竞争优势[3]。所以财务风险控制促进汽车4S店经营方式进步，是有重要意义的。
2汽车4S店内部财务风险控制的特点及对策
在对汽车4S店经营销售进行财务风险控制时，应该注意从内外两个角度进行风险把控。先从内部管理方式的优化入手，进行财务风险内部控制，再从对外方向进行财务风险的把控，才能实现汽车4S店财务风险全方位控制，促进4S店经营能力与盈利水平的综合性提升。下面为笔者总结的汽车4S店内部财务风险控制特点及对策。
2.1企业经营全过程的风险控制
财务风险控制是一个涉及汽车4S店企业经营全过程的内容，是对企业财务部门管控及各个部门密切联系的控制。在汽车4S店的经营过程中，需要大量资金的支持，企业的经营风险与资金的高效合理利用有密切的关系。只要涉及到资金收支的地方就需要财务部门的监管和把控。所以，在汽车4S店的内部管理中，需要注意财务部门与全体部门的牵连性，在其他部门业绩制定、绩效考核、工作规划等方面，都应该充分考虑到财务信息及管理控制在其中的影响。例如，汽车4S店销售部门在制定年度销售任务时要与财务部门进行沟通，通过参考去年销售财务数据和市场同类4S店销售数据情况进行合理的业绩制定[4]。另外，采购部门进行汽车保养及维修耗材的采购中，也需要与财务部门进行充分沟通，让财务部门在采购前进行充分的市场调研和风险评估，对采购环节进行严格把控，这样能够更好地降低汽车4S店在耗材购买上所面临的风险损失，能够实现从细节处把控企业财务风险。同时对汽车售后维修服务中取得更好的效果、获得客户满意，也具有一定的促进作用。关注财务风险管理在汽车4S店经营全过程的重要作用，让财务风险控制渗透进内部控制全过程，是汽车4S店提升企业市场竞争力和自身发展潜力的关键。
2.2财务风险控制反映企业运营情况
在汽车4S店企业的运营中，需要对企业运营情况进行实时关注。一旦发现企业运营中的失误和偏差，应该及时调整，避免出现更大的损失。在实现企业运营情况的及时监控和调整中，财务风险管理又起到了关键的作用。在汽车4S店的经营中，涉及到汽车销售、售后等环节的会计工作，而会计员、结算员、出纳员等财务人员在财务经理的统筹管理下才构成了汽车4S店财务管理体系，能够施行对汽车4S店财务全过程的管理。基于这些汽车4S店财务人员分工明确、财务内容及交叉责任较少的情况下，每一部分财务相关管理人员所负责的内容都能反应汽车4S店经营情况的一个方面[5]。通过财务部门内部不同岗位工作人员所提交的财务数据内容，我们就能清楚地看到企业各方面的运营情况。例如，出纳负责资金收付、发票签收和日结算报表等基本工作，而整车的现金收支和银行结算等内容由收银员负责，售后会计则主要负责汽车售后相关的财务收支内容。通过这些不同财务岗位的日数据统计和周期报表提交，企业管理者能够清晰看到汽车4S店整车销售、售后维修等不同销售环节的业绩情况和财务数值波动，在这些财务控制数据的影响下，企业可以及时调整运营策略和方向，及时避免不必要的经营损失。这种利用内部财务风险控制来反映企业运营情况的方法是以结果分析来支撑业务发展。其反应快速、真实的特点，给汽车4S店财务风险控制带来了积极影响。
2.3资金管理中的风险控制
资金管理是汽车4S店生存的命脉，当前很多汽车4S店在经营中涉及到融资管理问题，在这方面企业需要根据自身规模和发展规划对融资金额进行科学的估算，避免因为前期估算失误导致资金风险。在进行融资管理和估算中，要根据汽车厂商的业务量、银行保证金比率和贷款利率、制造商付款时间的合理性等方面进行综合考虑。由于融资控制管理直接影响着汽车4S店经营的兴衰，所以在控制上需要更谨慎。在融资额度申请上一般按照工厂批发业务量的1.1~1.5倍进行申请，在与银行进行借贷合作时可以多进行不同银行之间借贷保证金比率、还款时间、还款政策等方面内容的比较，找到更合算的借贷方式。在制造商资金的支付上也应该注意时间约定的准确，避免由于延期等情况导致的资金管理风险。另外，在企业日常资金管理中，要注意内部管理流程的严谨和规范性。例如，收支来源和方向要标明，资金管理实行专人专责制度，建立客户信息档案，禁止销售人员直接接收客户款项等等。用这些规范的要求促使汽车4S店资金管理的严谨和细致，增强汽车4S店资金管理灵活性和合理性的同时，也尽量降低由于资金管理风险所导致的财务问题[6]。在资金管理中，汽车4S店一定要建立足够的重视，关注行业中其他案例，吸取经验，避免自身的资金风险问题产生。以2015年安徽某4S店为例，该店有资金管理问题，致使拖欠工资，协商无果后，外来人员和主机厂用质押车辆抵账，导致银行控制企业合格证，并最终引发债权人追债、企业最终破产的命运。这都是资金管理问题导致的企业经营风险，需要加强财务风险控制水平来杜绝这些问题。
2.4收入账目的风险控制
在汽车4S店财务风险控制中，对收入账目的风险控制点明确把握也是十分关键的。在4S店的日常经营中经常会涉及一些贷款及借款业务，这些业务内容占用了汽车4S店的部分流动资金，如果不能及时进行应收账目的回收、监督应收账目的收账点进行风险控制，则将影响企业的发展运营，造成流动资金短缺等不良局面。所以，在这样的情况下，要求汽车4S店的财务管理人员需要做好业务账目的核算与管理，并且及时与业务部门沟通，同时建立相关的收入账目管理流程，对各类账目设置具有条理性的收账时间点。尤其对于拖欠3个月以上的账目，应该重视，监督业务部门进行尽快收账。另外，在预付款制度和结款制度的规范性上，财务部门也需要进行严格的风险把控，杜绝没有预付款或者汽车达到前贷款行为，对于这些过程中违反操作的行为可以通过法律手段进行保护调节。
2.5库存风险控制
汽车4S店的库存风险管理也是内部财务控制的重要内容。在汽车4S店的日常经营中，车辆库存会占据相当大的资金量。所以对于车辆购置、注销、储存账户管理等问题，需要以三个月为时限进行及时消化。另外，财务部门在风险管理中应该参与汽车销售定价和销售业绩制定过程，对这些环节的数据预测提供一定专业的建议。在库存管理中，财务部门可以以年度、季度、月度为节点进行销售报表的管理，并根据销售报表来清理和规划未来库存量。在遇到非销售库存的仓库释放问题时，应该及时与相关负责人联系核实，避免风险产生。库存风险控制与厂家奖励货品、市场同行折扣消化等因素都有关，在财务进行库存风险控制时，要考虑到这样多方面的因素对库存风险的影响。
3汽车4S店对外财务风险控制的特点及对策
在汽车4S店的财务风险控制中，除了以上企业内部财务控制问题对企业财务风险的影响，在财务风险控制中，我们还需要关注与外部相关联的财务风险控制。
3.1销售中的风险控制
在销售过程中，经常遇到的财务风险问题就是由收款所引发的风险点。随着经济的发展，当前付款方式也越来越多样化，现金、刷卡、微信、支付宝、按揭贷款等付款方式都是十分常见的，但随之而来的是收款环节所引发的风险。为避免由于销售收款所带来的风险，财务部门应该严格要求收款环节的控制问题。例如，遇到支付宝或者微信支付，需要将微信或者支付宝的到账记录、客户付款截图等内容做全面的保存，方便后续审核与追查溯源。不置换没有买主的二手车，减少二手车积压风险[7]。遇到付款人与车主不一致时，需要严格审查付款证明。对于按揭款等支付方式，要确定到款后才可以放车。这样严格且全方位的销售收付款控制，才能最大程度上杜绝销售风险的产生。
3.2税收筹划风险控制
税收筹划也是汽车4S店经常面对的财务风险管理问题。近年来随着营改增政策及各种税收政策的调整，汽车4S店在财务风险管理中应该加强税收筹划和日常税收管理能力，通过合理规划，在合法范围内减少汽车4S店缴纳税款，促进企业日常运营成本的减少。在税收筹划风险管理中，财务部门应该督促业务部门加强对增值税专用发票的索要，和有业务往来的企业达成共识，让对方配合提供增值税专用发票。同时财务部门要具有专业税收预估和筹划能力，能够根据以往汽车4S店的销售量进行税费估算。在应交待抵扣科目的核算中，会计部门应该进行严格核对，避免由于发票遗漏、抵扣科目余额不符等原因导致的财务风险及损失的产生。
3.3对外合同管理中的风险控制
合同签署与管理是对外财务控制中经常涉及的内容，在汽车4S店财务风险控制中起到重要的法律保障作用。合同作为汽车4S店与外界发生经济行为所签署的具有法律效力的文件，是企业降低财务风险、规范财务管理要求和管理方式的重要手段。在与外界进行经济往来时，必须按照法律规定及汽车4S店内部管理规范的要求签署书面合同，杜绝口头承诺、人情交易所带来的风险，这样才能促进财务控制的规范性提升，有效降低财务风险[8]。汽车4S店在销售过程中所签订的合同应具有统一模板。在与厂商、材料供应商等行业内合作企业进行合作中，也需要签订相关合同。并且要由专业法律人士核查后，确定合同的合法性，再进行签署。财务部门在风险控制与财务管理中应该注重对合同文本进行审核，尤其对其中所涉及的财务部分内容要重点核查。另外，汽车4S店财务部门还需建立合同台账管理，以一年或者半年为单位对合同进行统计和归档整理，遇到过期合同应及时处理，重新签订，避免由于合同管理给企业带来财政上的损失和风险。
3.4二手车交易中的风险控制
二手车交易作为汽车4S店重要经营内容，也具有一定的财务控制风险。尤其近年来二手车市场扩大，信息技术发达，给二手车的鉴别和风险评估带来了一定的难度。汽车4S店在收购二手车时需要财务部门、技术部门和业务部门进行综合评估，财务部门要监督二手车风险评估问题，与技术部和业务部做好沟通，确定收购车辆是否会有隐形损失，二手车车龄、公里数等基本情况的核查，确保收购二手车的质量过硬。另外在二手车回收后，财务部门仍需要进一步进行风险把控，制定二手车库存天数规范，避免因为二手车库存积压给汽车4S店带来资金管理压力。2016年郑州市某4S店就有在收购二手车中未对其隐形损失进行合理评估，之后为减少财务损失，又隐瞒二手车问题将其销售给新客户，后来受到客户投诉和争执的事件，给汽车4S店的形象带来了很大的影响，导致该4S店的销售情况受到影响，造成不良口碑作用。为杜绝同类事件的发生，二手车交易中，财务部门应该重视自身责任，与汽车4S店其他部门充分沟通，并按照严格的二手车收购标准及流程进行回收和风险评估。
引言
全面预算管理是指商贸企业为了实现企业的经营目标，并通过预算的方式进行合理的规划和计算，对其实行过程和成果开展预算等一系列的管理活动的总称。
一、全面预算管理在商贸企业中的作用
1.促进商贸企业实现经营方针，制定科学合理的经营方针是商贸企业能否在市场竞争中取得竞争优势的关键因素。要想实现企业的经营方针，就必须将企业的经营方针进行细化，而全面预算管理便是实现目的细化的主要管理控制方法。全面预算管理也能够为商贸企业的总体经营管理提供参考方向，对企业的总体经营活动进行合理的安排。
2.提升企业经营效率，实现资源整合。商贸企业资源的稀缺决定了其在分配和使用时必须进行预算控制管理，企业通过全面预算的实施和监控，可以有效的实现企业对资金和人力资源的合理分配，尽可能的减少资源的浪费。在资源整合的过程中，通过预算方案的制定、实施和监控，可以实现预算管理体系和企业业务流程体系的统一，并能够及时的调整和改进企业实际生成经营与预算项目之间的偏差，使企业资源的价值最大化，提高企业的经营效率，促进商贸企业的整体经营发展。
3.利于企业的业绩考核，提高员工的积极性。全面预算为商贸企业的各个部门的业绩考核提供依据，是企业执行绩效考核的基础。商贸企业根据全面预算的完成情况，及时分析企业在经营过程中实际偏离预算的情况和原因，在企业经营范围内进行统一预算调整。将预算和绩效考核管理有机的结合，使企业对员工的考核做到真正的公开公平，奖罚分明。因此，全面预算管理是作用就是激励员工的积极性。预算是企业全体员工参与和规划的结果，通过不断增加员工参与预算活动的参与权，激发员工的积极性，促使商贸企业各个部门更加顺利的完成预算目标。
二、现阶段商贸企业建立全面预算管理体系存在的问题
1.预算管理目标的局限性。传统的预算管理忽略了企业在经营过程中产生的非财务指标对企业绩效的影响，只注重目标利润。预算管理比较薄弱，对计划和预算的概念理解得不够透彻。因此无法建立起健全预算管理体系，阻碍了预算管理工作的开展。
2.预算组织结构单一。部分商贸企业在实施预算管理时只针对财务方面进行预算工作，而忽视了对企业业务方面进行预算管理，在建立预算管理组织时，都由财务部门来预算的编制和实施，企业的其他部门并没有参与到企业全面预算的管理工作来，这样各个部门之间就缺乏了沟通与监督，就很难确保预算结果的真实性，就很难发挥出预算管理在企业在实际经营过程中的重要作用。
3.预算管理的内容不够完善。商贸企业的预算管理内容主要包括企业的资金预算和业务预算等。对于商贸企业来说，做好预算管理的工作能更好的加快企业的资金流转，为企业创造更加丰厚的效益，传统的财务预算只关注销售、利润和费用等目标，不能有效的和企业的业务资金进行结合，降低预算管理的作用，阻碍企业的长远发展。
4.预算管理的考核机制不够健全。目前商贸企业的预算管理工作没有将预算和企业的考核制度相结合，企业的管理层不重视预算工作，员工也缺乏预算意识，企业目标完成的实际情况与预算指标出现严重的偏差，同时也不及时财务补救措施，预算工作只是在形式上走个过场，达不到预算的效果。
三、加强商贸企业预算管理体系建设的措施
1.完善预算管理组织机构
为了加快全面预算管理在商贸企业经营过程中的实施，企业应完善全面预算管理的组织机构，专门设立一个预算部门，有企业的总经理统管这个部门。在预算部门之下设立预算工作小组，由财务部门及各部门构成，从而调动企业各个部门的工作积极性，都参与到企业的预算工作中。预算部门主要负责与预算管理相关联制度的建立，经营过程中的预算则有业务部门依照相应的制度的规定进行编制，确定企业的资源分配更加合理。财务部门为经营性预算提供建议，并最终总结成财务预算报告给预算部门。通过企业全员参与的预算管理模式的实践，有助于企业全面预算管理工作的实施。
2.加大预算执行控制与动态分析
商贸企业应在科学预算编制的基础上，加强对预算控制的执行力度，同时做到随时分析企业经营的情况。首先对现有的预算执行制度进行完善，对审议后的预算进行细分，落实到企业的各个部门。同样细化企业的年度预算，然后将具体的预算指标落实到相关负责人，这样创造出全员参与到预算工作中的团结氛围。其次企业应对预算执行事中控制，定期的对实际销售与预算销售是否出现偏差进行分析，及时采取相应的措施，确保预算目标的实现。
3.健全预算激励的考核机制
商贸企业应该建立一套科学合理的预算考核机制。首先，企业应加大对商品采购及销售环节的监督力度，并及时对全面预算实施过程中出现的问题进行分析和研究，制定有效的应对方法。企业同时应根据预算目标的真实实现情况，构建考核机制。以此来鼓励员工，调动他们的工作积极性，这有助于企业目标的实现。其次，企业应结合绩效管理制度，根据当前的经营实况，对在核心业务上有突出表现的员工给予奖励，打破资源平均分配的的现状，提高资源的利用效率。最后，让全面预算侵入到业绩考核的制度中去，并成为业绩考核的指标，例如，采购部门的业绩可由预算变动及费用收取作为考核标准。除此以外，企业还应对考核机制进行简化，并健全落实考核执行机制，促进企业和平稳定的发展。
预算管理有助于强化业绩考核。预算管理需要建立有效的激励机制，需要将预算期内企业经营目标进行细化，将目标分解到各个部门，甚至到各个岗位，为部门和员工提供了工作依据和目标。同时，预算管理目标的量化，使得工作实际执行效果容易进行衡量，便于考核工作业绩。另外，预算管理结合业绩考核，将执行效果与员工奖金和荣誉相挂钩，有助于充分发挥职工的主观能动性和工作积极性，促进企业发展。
二、企业预算管理存在的问题分析
（一）预算管理意识不足
当前，部分企业对于预算管理的重要性还认识不足，认为预算管理只是企业管理中的一个例行环节，没有认识到预算对于提高企业管理效率、实现企业经营和战略目标的重要意义。部分企业未将预算管理和企业日常经营管理相结合，使得预算管理成为一个相对独立的工作，甚至预算在编制和执行全过程中，对于执行者来讲，仅是单纯的数字，未与具体经营活动相结合，未充分发挥预算管理对于企业发展的促进作用。部分企业未充分发挥预算的管理职能，仅将预算管理作为科学配置企业资源的工具，而意识到预算管理的长远价值，未充分考虑如何通过预算管理实现企业战略目标。
（二）预算编制不准确
企业预算终归是为实现企业经营目标和发展战略服务，随着市场经济深入发展，企业面临的经营环境日益复杂，因此，预算作为企业的管理手段，应与企业实际情况和战略目标相一致。目前，部分企业预算编制脱离企业战略目标，与企业实际生产经营情况不一致，影响企业预算执行效果，或者即使企业预算已经顺利执行，但是由于预算与企业发展战略不一致，仍难以起到促进企业发展的作用。通常情况下，预算编制人员为财务部门，企业预算以财务数据为依据进行编制，但是由于财务报表口径与预算管理存在差异，数据分类也不一样，同时财务数据对于会计原则的遵从，导致如果仅以财务报表为依据编制预算会导致预算不合理，对企业生产经营难以起到指导作用。
（三）预算计划执行不力
部分企业在预算编制过程中投入较大的精力，采用科学的方法，并将结合具体的部门和项目进行编制，但是部分企业预算执行仍由财务部门负责，对预算执行情况进行监督和控制。财务部门由于对生产经营业务掌握的局限性，导致难以对预算计划各个事项的合理性进行准确的判断，只能根据预算编制情况进行审核，导致部分预算执行并不符合企业实际情况，甚至为企业带来损失。部分企业缺乏相关的预算执行制度，对于预算计划执行效果难以保证。部分企业在年终时，由于预算未全额支出，甚至出现突击支出，以防来年预算减少的现象。
三、加强预算管理在企业中应用的建议和措施
（一）强化预算管理意识，提升人员综合素质
要加强预算管理应用，企业应建立完善的预算管理组织体系，设置编制、执行、评价、考核流程，按照预算管理流程和不同层级，设置职责和权利，做到权责明确。应加强企业管理者对于预算管理重要地位的认识，落实预算管理工作。应强化企业管理者对于预算管理重要性的认识，了解到预算对于提高企业管理水平、调节企业生产经营过程、实现企业发展目标的重要意义。应将预算管理和企业经营相结合，使得预算管理和企业生产经营全过程相结合，充分发挥预算管理对于生产经营的指导和调整作用，优化企业资源配置。应增加全体员工的预算管理知识，树立预算管理观念，使得全体员工都认识到预算管理与每个部门每个岗位均息息相关，通过预算管理能够优化流程、控制成本，通过实现预算目标而实现企业战略目标。应帮助员工认识到自身所在的岗位处于预算体系中，只有每位员工共同努力，才能促进预算管理顺利实施。应加强预算管理人员的专业素质，强化培训工作，除组织预算管理部门人员进行内部交流学习外，还可以邀请外部的专家进行预算工作的辅导和授课，并通过各种形式的座谈会加强预算工作经验的普及，促进自学，不断强化预算管理人员的专业水平和综合素质。
（二）充分考虑企业实际情况，确定合理的预算编制方式
应提高预算管理层级，由公司管理者作为企业预算管理战略制订者，结合公司管理者对于企业内外部环境变化、企业内部资源配置情况、企业可能面临的机遇和风险等进行综合考虑，制订预算计划。应结合企业实际确定合理的预算编制方式，在实际工作中，如果企业发展较为稳定，业务变化不大，可以采取固定预算和弹性预算相结合的方式，大部分事项采用固定预算，部分指标和事项采用弹性预算方式，隔几个年度后采用零基预算方式，结合企业当前生产经营状态，优化资源配置，编制合理的预算。如果企业发展变化较快，应采用动态预算方式，使得预算编制尽量与企业实际相符合，如果企业规模大，可选择部门或者事项开始编制零基预算，而当企业规模较小时，可直接选择动态预算编制方式。企业在进行预算编制时，应以财务数据为基础，结合企业实际生产经营对数据进行加工处理，以此作为预算编制的依据。
（三）注重全过程控制，强化预算执行约束力
仅加强预算编制难以直接改善企业生产经营，只有强化预算执行，通过预算管理对企业生产经营活动进行控制，才能提高企业经济效益。应强化预算执行过程控制，将生产经营各个环节和事项均与预算管理相结合，实现预算管理效果。应对于不符合预算的事项和业务进行制约，加强对生产经营全过程的预算控制，确保预算执行在计划之内。另外，应强化经济责任制，加强考核，将预算执行效果和奖惩相结合，对于预算执行效果较好的单位和个人，应进行奖励，对于超预算或者预算执行效果不佳的单位和个人，应进行经济惩罚或者进行批评。同时，应追究预算执行不力的深层次原因，并充分调动职工积极性，确保预算执行效果。加强财务执行和控制，强化财务预算管理。应严格按照相关规定，做好事前把关，按照预算计划加强审批，对于与预算审批程序和企业财务制度不符的开支，财务部门应拒绝审批和支出。强化财务事中控制，对于各部门财务预算的执行情况，应由相关负责人承担责任，对于财务预算情况应定期和不定期检查，把握预算执行进度，对于执行过程中出现的问题，认真总结，杜绝随意调整和追加预算，若确有必要调整预算的，应提请预算管理部门进行审批并备案。在预算执行结束后，应强化预算执行分析，对于各个部门和事项均进行总结及评价，对于超预算、偏离预算的情况应查明原因，并追究相关责任人。预算管理的最终目标是实现企业经营目标和战略目标，因此应在预算执行中强化企业管理，强化预算约束力。预算计划一旦制订，企业在生产经营过程中，应以预算管理为中心开展各项活动，结合预算方案实施跟踪，以成本管理和资金管理为主要内容，及时跟踪预算政策执行情况，必要时可以采取相关的手段与措施，将企业管理与预算执行相结合，形成全面预算管理。
四、结论
【关键词】 预算 管理 效益
预算是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工具，能帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩评价。预算管理在企业资源整合和战略管理中充当着重要的角色，它能够帮助管理者进行计划、协调、控制和业绩考评。对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强未来竞争力、提高企业经济效益有着十分重要的意义。
一、我国企业预算管理存在的问题
预算按其涉及的业务活动领域分为销售预算、生产预算、财务预算。企业及企业的主管部门均认识到了预算管理的有效作用，纷纷实施全面预算管理，对企业未来的行动进行事先安排和计划，对企业内部各部门、单位的各种资源进行分配、考核和控制，以使企业按照既定目标行事，从而有效实现企业发展战略。但我国企业在实施全面预算管理中存在如下问题：部分企业领导对预算管理在企业中的地位和作用认识不足、重视程度不够，没有把预算管理作为企业管理的中心环节抓紧抓好，只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，没有将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段，预算管理没有有效实施和落实，导致为预算而预算；把预算管理理解为财务行为，忽视各部门的协调；对编报预算的准确度要求过高；预算能否批准主要取决于管理层对预算结果的满意度；管理部门的预算考核只注重费用节约额；预算编制方法模式化。
二、企业加强预算管理应采取的措施
1、建立预算管理组织体系是财务预算管理的前提。为顺利地进行财务预算管理，企业首先应建立各级预算管理的组织体系，健全从预测、决策到执行、监督、考核，按各级责任层次划分的责任制，做到权责明确，管理到位。主要内容是两个方面：建立具有权威性的预算管理委员会，负责本企业所有预算收支计划及预算的总体平衡、宏观协调及研究；建立和完善预算管理制度，使其形成相对独立的制度管理体系，以保证预算管理的顺利进行。具体制度包括：预算管理委员会工作制度；财务预算管理制度；预算审批程序；预算执行情况分析和考核制度等。企业建立完善的财务预算制度，不仅可以进一步反映财务预算为实现企业经营目标和计划服务的宗旨，而且可以使财务预算的实施有章可循，有法可依，有据可查，有利于规范财务预算管理活动，指导财务预算管理的实施。
2、全员参与预算管理。企业财务预算的编制由各业务部门分别按本部门的生产经营、基建、后勤等工作性质制定相关预算，交由各有关职能部室进行专业职能管理的审核、平衡把关，再提报财务部按照预算内容分类汇总整理，上报预算管理委员会，由预算管理委员会根据企业当年的收入及生产任务权衡各项开支的合理性。对于企业重大的投资决策和涉及职工集体福利性的开支事项需提交职代会讨论通过方可实施。这样能使企业高层管理人员从宏观上掌握全局，有效地控制各级管理人员的职权范围，还可让管理人员和职工明确控制目标，采取相应措施，确保完成预算目标。
3、全过程实施预算管理。对企业的生产要素和再生产过程及生产成果，凡涉及到资金的筹集、使用、耗费、收回、分配等财务活动，均应制定财务预算标准，实施财务预算控制，使企业各项经济活动均受控于预算管理体系之中。
4、全方位开展预算管理。预算管理不仅是企业领导和财务部门的事，也需要生产、物资管理及行政后勤管理部门共同参与、密切配合、协调一致。如在预算期内应由物资部门提供其材料采购及物资供应预算，生产部门提供其生产设备大修计划及预算，劳动人事部门提供其劳动工资支出、劳保支出等人工成本预算，其余各部门也分别根据本部门的职能范围和全年的工作安排，提供本期内的有关支出预算。全方位地开展财务预算管理，使每个部门和个人对自己的工作有了控制标准和评价依据，有利于客观公正地考核各自的工作绩效。
5、预算的执行和控制是预算管理的关键环节。预算的编制、预算指标的分解，仅仅是预算管理前期工作的必要步骤，预算的执行与控制才是预算管理的关键环节。（1）要搞好事前把关。财务部是预算管理的职能部门，必须严格遵守财务预算管理制度，严格执行各项财务预算，并按照预算的审批签字权限，做好事前把关。对于不符合财务管理制度和预算审批程序的支出项目，财务部一律拒绝付款和报销。（2）搞好事中的控制。各有关财务预算执行的职能部门及项目负责人必须认真组织好基层部门财务预算的实施，对本部门分管的专项财务预算进行不定期地追踪、检查，及时了解和掌握预算执行情况，对执行中出现与预算不符的情况，如价格变动、市场变化等不可预见因素，要认真分析原因，及时提请资金管理委员会审批调整财务预算，未经批准不得擅自调整或超预算。（3）做好事后分析、考核。对年度财务预算的执行情况，要结合年终财务结算的编审情况，搞好综合分析。对每项预算的执行情况都要做出详细分析说明及评价，对出现偏离预算、超预算或无预算的项目，要查明原因，提出严肃考核意见并与经济责任制考核挂钩。
6、有效的奖惩约束机制是预算管理顺利实施的重要措施。预算管理的考核奖惩制度应是一种责、权、利相统一，分级负责的管理方式。为了保证财务预算管理效果，应建立激励约束机制，进行必要的物质与精神奖励。财务预算的激励机制应建立在对财务预算执行情况的总结分析、考核评价的基础上。对预算项目的考评，重点应放在项目的节支增效上。如对专项工程预算的考评，重点应放在决算比预算的节支情况、工程质量验收是否到了预期要求、项目建成后的产出效益是否达到了经济评价的目标。进行考核评价时应注意结合实际、客观公正，以利于充分调动管理者的积极性和创造性，同时要坚持责、权、利一致的原则，坚决按照制度兑现奖惩，该奖则奖，该罚则罚，不打折扣。这样才能保证预算管理的顺利实施和财务目标的实现，真正确立预算管理在企业管理中的核心地位。
三、企业预算管理的重要作用
1、促进经营决策科学化，提高综合盈利能力及管理水平。实施预算管理，能够帮助企业健全内部控制体系，达到控制和改善企业物流和资金流，最终提高经营质量的目的。一个企业所拥有的资源总是有限的，对有限的资源在各种不同用途方面的配置预先做出合理的规划，把涉及企业目标利润的经济活动连接在一起，使影响目标利润实现的各因素都发挥出最大潜能，避免因出现“瓶颈”现象而影响企业的整体运营效率，是企业管理者所必须考虑的。这就要求企业管理者在确定目标利润时，必须把握市场动向，着眼企业全局，科学地进行预测，将低效率的部分剔除，选出现有的资源在各种不同的交替运用中最佳的预算方案，减少决策的盲目性，降低决策风险，合理地挖掘现有资源潜力，进一步提高企业的综合盈利能力。
2、明确企业经营目标，激发员工积极性。通过预算将企业的总体奋斗目标分解到各职能部门，并细化到每一位员工，成为他们的具体工作目标。同时，预算的编制过程也需要自上而下、自下而上的循环，企业高层领导者制定目标所提出的主要设想和意图，以及达到目标应采取的方法和激励措施都应公开化，使全体员工都明确自己应达到的水平和努力的方向，了解把握本部门的经济活动与整个企业期望获得的利润之间的关系，使职工想方设法为完成企业目标利润而努力工作。
3、使各部门的经济活动协调一致。全面预算的过程，就是明确任务、发现问题、协调努力、不断改进的过程。随着企业规模的扩大，企业的组织机构也会变得庞大复杂，这些组织机构的业务内容都具有相对的独立性，他们必须协调一致，才能保证目标利润的实现。目标利润是管理过程中的一条主线，这条主线统帅着企业的全部经营活动，以目标利润为导向的企业预算管理在对企业各方面情况进行综合平衡的前提下，以目标利润代表企业整体的最佳经营方案，使各级各部门都能了解到本部门在全局中所处的地位和作用，通过企业预算，各部门、单位可经常对比、分析自身业务活动与各自奋斗目标的差距、与企业总体目标的差距，看到自己部门的活动与其他各部门之间的关系，并充分估计可能产生的障碍和阻力及薄弱环节等，以便区别轻重缓急，从而达到经济活动的协调一致。
4、进一步强化企业管理中的控制工作。预算管理能使所有预算主体都知道自己的目标是什么，应如何去完成预算，预算完成与否如何与自身利益挂钩等，从而起到一种自我约束和自我激励的作用。优胜劣汰机制、激励约束机制需要具有法律效力的预算管理。预算本身不是目的，预算是为了控制。实施以目标利润为导向的企业预算管理，控制贯穿于管理的全过程，是一种全员、全过程的控制。目标利润的预测、确定与预算的编制是管理者对企业资源如何利用进行的事前控制，预算执行是管理者进行的事中控制，预算的差异分析、考评是一种事后控制。预算本身就是一种硬性约束。预算一经确定，就必须付诸实施，各部门都对实际执行情况进行计量，并将计量结果与预算进行对比，及时揭示实际执行情况脱离预算的差异，分析其原因，以便采取必要措施，保证预定目标的实现。这样控制就有了标准，考评也有了依据。因此，以目标利润为导向的企业预算管理使企业的控制工作得到了进一步强化，认真制定并严格执行预算是企业实现目标利润的根本保证。
关键词 农业科研单位 财务控制 方式 创新
财务控制是指财务人员（部门）通过财务法规、财务制度、财务定额、财务计划目标等对资金运动（或日常财务活动、现金流转）进行指导、组织督促和约束，确保财务计划（目标）实现的管理活动。这是财务管理的重要环节或基本职能，与财务预测、财务决策、财务分析与评价一起成为财务管理的系统或全部职能。在财务管理作为价值增值的主要手段、财务技术倍受社会各界和每个单位关注的今天，需要我们在不断创新的理念下，重新审视财务管理的方方面面，尤其是财务控制的功能及其在整个财务管理系统中的地位。
农业科研单位的财务收入主要依赖于政府拨款，虽然不似企业需要进行产品生产、市场营销等手段来获取收入来源，但用好政府拨款，同样需要进行财务控制。
一、企业财务控制的主体是院（所）务委员会
在现代农业科研单位运行机制下，法人治理结构以院（所）务委员会为中心而构建，院（所）务委员会对外代表单位进行各种主要活动，对内管理公司的财务预算、决算和科研与经营，只有院（所）务委员会才能全方位负责财务决策与控制，从本质上决定单位的财务状况。同时，院（所）务委员会在财务决策和控制中的主体地位也不是否定CEO在价值创造中的地位，在战略决策和战术执行这两个领域里，既需要有务虚的战略决策者，更需要执行的专家，即CEO。
从机制的角度分析，财务控制首先决不只是财务部门的事情，也不是经营者的职责，而是出资人：政府代表院（所）务委员会对财务进行的综合的、全面的管理。一个健全的财务控制体系，实际上是完善的法人治理结构的体现。反过来，财务控制的创新和深化也将促进现代管理制度的建立和治理结构的完善。
二、财务控制的目标是财务价值最大化
财务控制的目标是财务价值最大化，是成本与财务收益的均衡，是现实的低成本和未来高收益的统一，而不仅仅是传统控制财务活动的现实的合法性、有效性。财务控制的首要目标是院（所）务委员会出于减低成本（指因经营者、雇员等人偷懒、不负责任、偏离目标和以种种手段获取财富等而发生的成本）。成本的存在会影响经营效率，甚至可能威胁单位的生存。其次，财务控制目标促进单位战略目标的实现，所以财务控制过程必须是围绕着单位战略的制定、实施、控制而采取一系列措施的全过程。最后，财务控制致力于将各种资源加以整合优化，使资源消费最小、资源利用效率最高、经营价值最大。
三、财务控制的客体
财务控制的客体首先是人（经营者、财务经理等管理者、员工）以及由此形成的内外部财务关系，其次才应该是各种不同的财务资源（资金、技术、人力、信息）或现金流转。
四、财务控制的实现方式应该是一系列激励措施与约束手段的统一
为了降低成本，实现财务目标，必须设计一套完善的激励和约束机制，这种机制包括“内部机制”和“外部机制”。“内部机制”的因素或手段包括：解雇或替换表现不佳的经营者；完善院（所）务委员会对经营者的监控职能；推行年薪制、利润分享制、认股权计划等；实行预算管理；通过组织机构的设计与重整，完善内部组织控制和责任控制、业绩评价制度。“外部机制”的因素或手段包括：政府的法律；资本市场上的监管者，如政府、中介机构、专业证券分析师等。
五、财务控制在财务管理体系中居于核心地位
财务管理内容从不同的角度有不同的表达：从资金运动过程分析，财务管理包括了资金筹措、资金投放、资金营运、收入分配等；从管理环节分析，财务管理包括财务预测、财务决策、财务控制和财务分析等；从财务要素分析，财务管理的的内容有资金、现金流量、证券、资本（产权）经营等的各种主张。在上述各种内容中最核心的部分是什么呢？是在资金筹措过程中的资本结构决策、资金运用上的投资决策和资金分配上的股利决策。从现实分析，CEO与CFO更多是借助于法人治理结构，通过细化了的管理制度、具体的管理手段，均衡企业物流、资金流和信息流，完成财务决策、财务预算事宜。财务学主要属于管理学的范畴，它以制度管理为主要特征，从财务制度上解决管理中的各行为主体激励与约束不对称问题，协调并指导各部门的财务活动去实现总体目标，财务控制的任务是就通过调节、沟通和合作使个别、分散的财务行动整合统一起来追求短期或长期的财务目标。 所以，财务控制在财务管理体系中处于核心地位。
六、财务控制的实施方式需要创新与整合
从机制角度分析，财务控制要以致力于消除隐患、防范风险、规范经营、提高效率为宗旨和标志，建立全方位的财务控制体系、多元的财务监控措施和设立顺序递进的多道财务控制防线。所谓全方位的控制是指财务控制必须渗透到法人治理结构与组织管理的各个层次、科研、服务业务全过程、各个经营环节，覆盖所有的部门、岗位和员工。所谓多元的财务监控措施是指既有事后的监控措施、更有事前、事中的监控手段、策略；既有约束手段，也有激励的安排；既有财务上资金流量、存量预算指标的设定、会计报告反馈信息的跟踪，也有采用人事委派、生产经营一体化、转移价格、资金融通的策略；所谓顺序递进的多道财务控制防线，是指对采购、科研、营销、融资、投资、成本费用的办理与管理必须由两个人、两个系统或两个职能部门共同执掌，如是单人单岗处理业务更需要相应的后续监控手续；这种对一线岗位双人、双职、双责的制度可以成为第一道财务防线，能够成为第二道防线的是在上述制度的基础上建立相关的票据、合同等业务文件在相关部门和相关岗位之间传递的制度、预算和目标。可以成为第三道防线的是以财务、审计部门能够独立对各岗位、各部门各项活动尤其是财务活动全面实施监督、检查、调节。这样的财务控制手段、方式决不局限于财经制度、财务计划、资金费用定额，它也需要创新。现实中创造的诸多具体的、可操作性的财务控制方式都值得深入研究、进一步完善，包括：
1、预算管理。预算管理在西方可以就是流行的财务管理方式。可以说，正是由于全方位、全过程、全员的预算管理的实施，才强化了预算的财务控制功能，使财务目标和决策得以细化落实。
【关键词】 预算管理 事业单位 监督
事业单位预算管理是事业单位根据单位发展计划和任务，编制、执行、考核、监督和审计年度收支计划等一系列活动的总称。它不仅仅是一种资金管理活动，还应该是一种业务管理观念，在事业单位上上下下进行全面预算管理，有利于提高事业单位使用有限资源，创造无限效用。在事业单位中，全面预算管理制度在事业单位的执行必须上行下效，领导的权利不能过于集中，加强监督，才能发挥全面预算管理的效用，才能提高事业单位经济活动管理水平，才能在促进我国经济的快速发展中发挥应有的作用。
一、全面预算管理在事业单位实施过程中的重大意义
1、有利于提高我国事业单位对经济活动资源分配的效率
我国财政的力量是有限的，而每个事业单位的资金主要是来自国家财政拨款，拨款的金额就不会太多。因此，在事业单位进行全面预算管理，计划到每个指标上去，在年度结束时，把每个指标实际发生值和全面预算管理所计划的数值进行对比分析，找出差异的原因，这样就能在下一年度合理规划计划指标，加强对指标发生额的监控，提高对拨付下来的财政资金的利用效率，开源节流，达到资源的优化配置。
2、能够利用全面预算中量化指标对事业单位各部门各员工进行业绩考核
预算管理不仅仅是指财务预算，还包括财务评价，编制的过程中常常会有很多具体的财务指标，这样一来对事业单位进行业绩考核就提供了有效的途径。通过对比分析预算标准和实际发生额，事业单位可以对各个部门及其各部门的员工进行业绩考核，可以作为事业单位人动和绩效工资考核的标准，从而充分调动员工的积极性，提高事业单位办事的效率。
3、有利于协调各个部门之间的关系，使事业单位考虑经济活动具有整体观
事业单位的各个部门之间具有一定的独立性，各个部门可能各自为政，但是，在实现事业单位经营目标的时候，他们必须相互协调。那么全面预算管理制度的实施为事业单位实现经营目标提供了保障，因为通过全面预算管理，各个部门能够比较清楚地认识到自己在事业单位中的地位和作用，各个部门之间就不会各自为政，之间就会加强联系，从而达到从事经济业务活动时能够向着事业单位的整体目标行动，提高事业单位业务活动的效率。
4、能够促进事业单位与国家宏观调控的方向相一致
事业单位在做全面预算管理时，首先应该是考虑国家的宏观调控政策，把国家宏观调控政策目标纳入全面预算管理中来，在全面预算财务指标中所编制的预算数提供参考的基础，这样一来对事业单位也是一种积极的影响，对国家经济转型期的发展更加是一种促进作用。
二、我国事业单位全面预算管理中存在的问题
1、对预算管理工作的重要性认识不够充分，预算管理机构设置不合理
事业单位的领导一般年龄较大，对全面预算管理工作这个新兴事物认识不够充分，导致了事业单位实施全面预算管理时不能在事业单位整体上进行，预算工作阻碍重重。事业单位领导可能认为，预算编制工作就是财务部门的工作，这就不避免的把所有工作安排给财务部门员工完成，但是，由于财务人员对新实施的全面预算管理理论知识掌握不到位，其他部门未能参与财务部门的全面预算编制过程中，因而财务人员就可能脱离本事业单位的实际情况，编制出来的预算指标不符合事业单位实际情况，再怎么努力都不能达到指标的控制范围之内，使得预算编制的质量不高，当然执行起来就会出问题。再者，有些事业单位根本就不会设置专门的预算管理部门，其预算的编制工作单单是由财务部门的工作人员完成，如果财务人员没有编制预算的经验和理论基础，那么将严重影响事业单位预算的编制，最终影响到工作的效率和质量。
2、预算编制的方法不科学，缺乏预算弹性和准确性
企业财务预算有两种方法，一种是零基预算一种是增量预算。增量预算的优点主要有，稳定，并且变化时循序渐进的，能够在一个稳定的基础上经营事业单位，系统相对容易操作和理解，遇到类似威胁的部门能够避免冲突，容易实现协调预算。而零基预算的主要优点包括，能够识别和去除不充分或者过时的行动，能够促进更为有效的资源配置，能够应对环境的变化，鼓励事业单位领导寻找替代的方法。但是，零基预算的缺点就是耗费的时间太长，在事业单位中一般不能得到有效实施，而且，编制预算的工作人员可能不具有相应的技能，所以在实际中就不能得到真正的应用。许多单位还在实施增量预算，以上一年调整后的预算数为基础，然后再根据当年环境可能发生的变化进行调整编制预算，就容易受到上年度的影响，预算的弹性就不够，不能快速适应环境的变化。而且在实际的工作中，事业单位编制预算的时间就两个月左右，这样在编制过程中就可能影响编制结果的准确性。
3、预算在事业单位中的执行力不够，上下级之间缺乏有效的监督机制
预算编制完成之后就应该在各个部门得到严格的执行，不能够任意变更，但是在事业单位实际工作中，往往在执行过程中，执行力度不够，预算成为一种软指标，领导的人为更改现象严重，导致预算指标的设定毫无意义。具体地体现在两个方面，一方面，在分解为具体的每个预算指标时，缺乏相应的内部控制，领导的权利施加于指标之上现象严重。另一方面，预算执行完之后，不能够进行有效的分析总结，也没有对应的激励机制，内部控制制度设计上存在缺陷，不能有效地对员工进行监督。
4、部分单位将经营计划与财务预算相互混淆，预算管理混乱
部分事业单位常常把经营计划与财务计划相互混淆，不重视预算管理的系统性，对于预算的编制流程，预算执行，考核，结果分析没有一个清晰的认识，没有意识到全面预算管理的整体性，导致各部门在编制预算的时候职责划分不清，而且有些部门各自为政，大大阻碍了全面预算的编制和执行。
三、加强事业单位全面预算管理的建议
1、提高事业单位员工对全面预算管理的理解，认识到全面预算管理的重要性
首先，全面预算管理需要事业单位上上下下齐心协力，是一个全员参与的系统工程。它不仅仅是财务部门的工作，还需要其他各个部门之间相互协调，共同促进。事业单位财务部门的工作人员应该加强对预算编制理论的学习与理解，掌握科学的编制方法，在实际编制过程中，各部门领导也要积极配合财务部门预算的编制，使制定的信息更为科学合理。其次，有必要设置专门的预算管理机构，配置专业的预算编制财务人员，而不是由财务部门的工作人员完成预算的编制，定期地对预算编制工作人员进行培训与考核，增强他们的专业胜任能力。两个方面共同作用，才能使编制出来的预算能够在部门之间得到有效的实施，贯彻于事业单位整个经济活动中。
2、提高全面预算编制过程的科学性和合理性
首先，全面预算的编制应该从事业单位整体经济业务出发，对其层层分解，把总指标分解为各个部门的指标，实现指标到人，落实各个部门人员的责任。其次，就是选择科学的全面预算编制方法，采用零基预算还是增量预算，或者是两者的相互结合，做到预算的动态管理和控制，使预算编制工作符合事业单位的业务实际，提高全面预算编制过程的科学性和合理性。再次，在编制全面预算的过程中，对于采用增量预算办法时，我们不能过于依赖基础数据，而是在基础数据的基础上考虑预测当年可能发生的变化，进而对基础数据的调整，避免历史数据带来的偏差。最后，把全面预算管理和事业单位的基础业务管理活动结合起来，更加有利于事业单位全面预算管理工作的目的。
3、加强对全面预算管理工作的监督，完善业绩评价体系
预算的监督机制能够对编制完成的预算进行有效的控制，保证事业单位预算管理的有效实施，使得事业单位预算目标的实现。而监督主要是对预算制度执行情况的监督，通过制定科学权利责任考核机制，把预算指标落实到每个人身上，才能确保预算目标的实现。充分发挥事业单位内部审计和外部审计的作用，采用外部审计对预算执行情况进行审计，具有相对的独立性，加强对预算的监督。同时，单位应制定相应的绩效考核机制，在员工完成年度工作之后，对其实际金额和预算编制中的计划金额相互对比，分析其原因，然后对员工进行考核，对完成指标的员工进行奖励，对未能完成指标的员工进行批评和惩罚，最后结合预算目标，对预算管理的编制进行调整，保证事业单位预算目标的实现。
综上所述，全面预算管理不仅有利于提高我国事业单位经济活动的效率，更加有利于提高国事业单位整体经济业务活动的管理能力。同时，在政府财政补助有限的情况下，加强事业单位全面预算制度建设，能够最大限度地调高资源利用效率。但是在事业单位实施全面预算工作过程中，不加强对全面预算工作的监督和控制，就不能有效地发挥全面预算管理工作的效用。因此我国事业单位应该结合自身的特点，充分利用全面预算管理制度，让事业单位的资源形成一个有机体，最终实现事业单位的经营目标。
【参考文献】
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[3] 孙金巨：行政事业单位全面预算管理之我见[J].审计与理财，2007（5）.
关键词：供电企业；农电；财务管理
一、农电财务管理的背景
（一）农电管理模式不能适应企业发展要求
随着农电体制改革的实施，县级供电公司作为省公司的全资子公司，隶属于市公司代为管理，解决了归口管理的问题，执行了与市公司统一的管理标准和考核模式，但是综合管理框架下的农电管理工作专业性不强，尤其是财务管理基础较为薄弱，依法治企理念深度不够，在一定程度上给企业经营健康发展带来风险。
（二）传统管理习惯不能满足精益化管理要求
近年来，公司系统实施发展战略，对县级供电企业实行资产整体划转，提出贯彻落实“三新”农电发展战略，坚持加快发展和加快管理并重，对工作标准和精益化程度的要求都愈来愈高。而县公司受以往管理理念和思维模式制约，对上级发展战略、体制变革和工作思路出现了管理机构、管理机制和员工队伍的不适应。
（三）农电财务规范化管理存在薄弱点
在当前信息化模式下，县级公司财务基础工作较传统的核算模式大大改变，面对着内外部监管的力度加大、集约化管理模式的变革，财务人员的风险意识和危机意识不足，如，会计基础工作在信息化模式下有所滑坡；预算管控能力有待加强，未能真正做到财务、业务深度衔接；成本入账合规性有待加强，全年成本入账缺乏均衡性等方面。提醒县公司只有在扎实做好会计基础工作、练好内功的基础上，才能在保证“底板不能漏”的情况下，有效提升县公司财务基础管理水平，确保企业经济平安。
二、主要做法
结合上级公司整体部署，持续推进县级公司依法治企、规范经营管理，进一步深化财力集约化管理深化应用工作，在各项财务工作部署中，做到县公司财务管理与市公司同步同调，夯实农电财务基础管理水平；以围绕指标抓管理为主线，确保全年业绩指标管控可控、能控、在控；同时加强对县公司财务人员业务技能培训，使县公司财务队伍建设整体水平持续提高；推进县公司依法从严治企，加大财务监督控制的力度，编制“依法理财典型案例”，做到以案说法，提升县公司财务风险防控意识。
（一）强化财务管理市县同步同调，夯实农电财务基础管理水平
财务部积极贯彻公司农电专业化垂直管理要求，加强对县公司调研及指导，确保市县公司同步同调，即“同布置、同要求、同检查、同考核”。结合县公司调研，了解县公司财务管理现状，及时制定针对可行措施，加强对县公司财务管理，确保市县公司一盘棋，共同进步、发展。制订了“县公司财务垂直管理考核细则”，按季对县公司财务管理考核评价，并定期召开农电财务专业化垂直管理例会，对县公司各项指标进行认真分析，找准差距，制定整改措施，通报动态考核结果，促进县公司争先进，会议同时结合专业实务培训，以会代培形式，为县公司搭建沟通交流平台，共同提升县公司财务工作水平。
（二）以围绕指标抓管理为中心主线，全年业绩指标管控可控、能控
实行月度间财务指标管控工作，制定“县公司月度指标分析模板”，要求县公司对所有财务指标偏差原因进行逐条分析，尤其是成本月度间入账均衡性，同步制定“预算完成情况表”及“预算入账督办单”，以督促各业务部门及时入账，总结其好的做法：一是业务部门积极配合是前提。不管是成本费用还是工程转资入账，业务部门按时间节点能及时入账是财务核算的基本前提。二是财务专责细心负责是基础。财务部负责预算的专责一定要认真、细心、负责，要每月及时对各部门、各生产单位已入账预算情况进行统计、分析，及时提请领导决策。三是财务部主任督办、考核是措施。财务部主任每月下发“预算入账督办单”，提请主要领导签批后下达到各责任部门，督促其报账，对仍入账不及时的部门要及时汇报领导解决，并提请领导同意后考核。四是主要领导重视是关键。成本入账及时性与否、最关键在于公司主要领导、分管领导的重视程度，对于财务提出的督办单和考核，要会上督导、并支持财务考核，真正让各业务部门从思想上重视起来，与其部门业绩考核挂钩，才能确保其报账的及时性。
（三）以预算为笼头，提升县公司预算管控能力
多年来，加大县公司预算管控力度，以“量入为出、量力而行；循序渐进、逐步实施”为原则，召开县公司专业部门垂直审查会或预算专项会议，逐单位对预算执行情况及预算编制情况进行审查，分析、审定，公司财务部同步制定下发《县公司预算管理实施细则》，并督导县公司同步制定《县公司预算管理考核细则》，以体现预算严肃性、全面性、协同性及时效性，明确预算刚性原则，落实依法从严治企，确保全年经营目标得以实现。
（四）加强对县公司财务人员业务技能培训，促进财务队伍整体水平提高
积极参加、开展多层次、多形式的专业实用化培训，提高财务人员适应财务集约化管理的业务技能水平和专业履职能力。每年均开展县公司所有财务人员有针对性的业务培训或普考活动，从方案到内容、从培训到考试，通过全员参与，是对县公司财务人员基础业务工作的一次有力检验，意在提高财务专业岗位人员素质和工作技能，以此形式督促财务人员要扎实做好会计基础工作，练好内功，只能在“底板不能漏”的情况下，扎实做好会计基础工作，以规范化为重点加强县公司财务基础管理和风险管控。
（五）推进依法从严治企，加大财务监督控制的力度，提升财务风险防控能力
加大县公司财务稽核力度，财务部每年针对高风险领域开展财务专项检查稽核活动或监财联动，针对违规行为，及时下达“整改意见书”，督促立即整改，同时对县公司在经营管理过程中暴露出的风险点及时向公司领导层提交“风险管理提示单”、“财务专项管理报告”，以达到管理层知晓县公司现状、县公司针对问题及时消缺整改并举一反三，通过多角度检查、风险防范，为县公司规范理财奠定坚实的基础。
二、工作成效
（一）县公司资产经营指标管控能力显著提升
县公司经营指标管控成效显著，在各项指标优于计划时间节点完成的基础上，县公司全年财务指标均优质高效完成，实现县公司年度财务指标可控、能控、在控目标。
（二）县公司财务人员综合业务技能持续提高
在近年内举办的财务人员调考中，通过全体参考人员的努力学习，奋力拼搏，均取得了优异的成绩，并收获多项集体、个人荣誉。
（三）县公司综合实力明显增强
推进财务深化应用，财务管理质量持续提升。坚持以全面落实财力集约化管理为核心，以公司发展战略为导向，督导县公司在财务管理过程中对好的做法及业务及时总结提炼，为下一步更好的开展工作积累经验。
（四）县公司依法治企规范经营理念强化
关键词：集团企业；财务管理；体系建立
中图分类号：F23 文献标识码：A 文章编号：16723198（2013）11012501
集团企业的业务范围非常的广泛，集团企业的类型包含了：纵向发展集团企业；横向发展集团企业；网络式发展集团企业。虽然集团企业的发展方向不同，但是都包含着许多不同的子公司和生产企业。不同公司的管理模式多样化，使集团企业团务系统变的复杂化和多样化。集团企业在建立财务系统的过程中，要充分考虑到不同子公司对于财务部门的要求，找到一种既能让子公司适应，又能帮助公司发展的财务系统。集团财务系统在建立的过程中要有一个自己的核心宗旨，管理者明确公司的发展对财务系统的要求，根据集团企业的实际情况进行财务系统建造，这样才能有效的帮助企业发展。
1 集团企业建立财务系统前要考虑的各种因素
集团企业虽然是由多家子公司和各种不同的经营项目构成，但是财务系统的根本任务却没有变化。任何企业的财务系统建立都是为了帮助企业更好的发展，利用各种不同的财务管理办法来帮助企业实现利润最大化。集团企业虽然由不同地区、不同项目的子公司构成，但是其财务管理的目的都是一样，只要每个子公司、项目实现了自己的利润最大化，就相当于帮助公司实现了经济增长。但是集团公司毕竟不同于普通的生产公司，它的财务更加的复杂化、多样化。集团公司管理者可以把总公司的财务系统看成是凌驾于所有子公司之上，对子公司进行监督、控制、指导的高级控制系统，也可以把总公司财务管理系统看做是公司外的一个管理部门。集团企业在进行财务管理体系建立时，要充分结合自身的实际情况。企业财务系统的设立要从集团企业下属各个子公司的具体财务情况入手，将子公司财务系统看做集团企业的财务管理系统中的员工，实施财务系统建立。企业集团财务系统的建立，不仅要考虑到集团企业总公司的内部情况，更要将为企业带来大量经济效益的子公司或某个经营项目作为集团财务部门的重点管理目标，针对不同成员的实际情况建立相应的管理措施。由于集团企业的组成元素非常的复杂，所以集团财务管理体系的侧重可以是集团总公司、也可以是某个为公司提供了大量经济效益的子公司，甚至可以是某个在行业中处于垄断地位的项目等等，选择的多样化给集团财务管理带来了复杂化。
2 集团财务体系建立的核心内容
集团企业的复杂多样化区别了集团企业财务系统与普通企业财务系统的核心。集团企业在对公司总财务系统进行建造时，一定要以控制为财务系统的核心。集团企业财务部门虽然与普通生产企业的财务部门拥有一样的目标，但是毕竟是存在差异的不同经营体系。集团财务系统在进行建造时要把对子公司财务系统的控制作为部门设立的依据。集团财务系统建立后要实现对每个子司财务系统的有效监督，对那些在业务上有联系的不同子公司进行协调工作，争取做到不同子公司之间的共同发展。集团企业是许多不同子公司的管理大脑，总公司以资金与经济效益为纽带将不同企业合法人集合起来。集团企业总公司的高层管理人员又享有对其他层次管理人员进行监督和任职的权利。集团财务系统的建立过程中要时刻谨记，将对企业内部的有效控制和管理作为财务系统建立的核心，只有总公司实现了对不同子公司的控制、各子公司之间形成了协调的发展整个集团公司才能得到发展。集团财务管理部门一定要注意，集团公司是不同合法人的组合体。这些和法人认识到只有将所有企业的资金进行汇总才能实现不同企业间的共同发展，才能使整个集团公司成为一个统一体。企业集团是由许多不同类型的企业紧密组合在一起形成的企业模式，以资金为纽带形成的一种稳定模式。所以企业集团的优势就是比其它企业联合模式更容易控制。从集团公司存在形式来看，通过资金进行对子公司的控制，比任何一种其他的控制形式都更为有效。所以企业集团要想要实现不同子公司之间的相互协调发展、实现总公司的经济效益增长，就必须在集团财务管理体系建立的过程中加强财务对不同子公司的管理控制能力。
3 集团财务管理建立的流程规范
财务系统是公司的经济命脉，它关系到公司的未来的发展和对过去的合理总结。集团财务系统的建立基础是方便高层管理更好的了解企业内部的情况以及更好的对企业内部系统进行监控。集团公司在针对企业内部建立财务系统时会根据实际情况的不同对财务系统的权限和职能进行界定。
财务管理系统高层决策层主要负责集团企业长期或者大型的项目，帮助企业进行发展决策。从日常的工作分析出企业实际的财务情况，帮助企业高层的管理人员作出长期的经营和巨额的投资方案决策。财务管理的高层人员除了帮助公司完成大的决策外，更要加强对财务系统的监管，保证集团企业财务系统在大的发展方向上与公司的长期计划和利益保持一致。
集团企业财务系统不同于一般的企业财务系统，它是由许多的直属财务机构组合而成。这些机构主要负责对各子公司的财务进行整理，将集团公司下的不同分公司的相关财务活动进行整理、检测、评估等责任。集团企业直属财务机构要对各分公司财务系统起到一定的控制、监督职能。对各分公司的财务情况进行严格审查，保证数据能真实的反应出各个公司的经营情况，帮助总公司完成业绩审核。集团企业财务的直属财务机构要在日常生活中严格执行财
务部门的总方针，将高层的财务管理理念转化成财务部门日常的行为规范，将公司的各项有关财务的活动进行微观的整理和统计。集团企业的直属财务机构是帮助公司实现财务计划的重要一环，他肩负着将公司的整体财务目标转换成财务日常工作的职能，通过直属财务机构的努力能够帮助总公司完成对下属不同分公司的控制和审查。企业集团在建立财务系统的过程中，一定要根据公司的实际情况和财务目标偏重来构建总公司财务系统。
集团企业财务系统的建立过程相当的负责和繁重的过程，企业管理人员不仅要考虑总公司直属的高级财务管理人员与直属财务机构，更要通过明确的规章制度严格要求各分公司的下属财务单位。高层管理人员要明白，集团公司的经济效益就是全体分公司经济效益的综合，集团企业要想建立一个优良的适合企业发展的财务系统就必须加强对分公司的财务控制。集团企业财务系统建立的过程中可以采用“集权为主，分权为辅”的总体方针。总部财务系统要将那些能够影响到集团企业整体走向的项目或者分公司的财务决策权控制住。将财务部门的工作重点放在“现金牛”和“明星类”类的分公司或项目中，因为它们是集团公司获取资金的重要来源，换句说，它们是公司生存和发展的保障。
4 集团财务系统管理体系的最终确认
企业内部管理工作是确保一个企业能够正常运行的根本，企业要想发展必须有一套健全的管理制度，实现企业员工工作的有章可循。集团企业财务系统的建立要遵循这一原则，企业财务系统建立涉及到人员、机构、职位职能等不同的方向。集团企业在建立财务管理系统的过程中要详细的规定出不同职位财务人员的权限层次，明确界限出每个员工的工作范围和工作职能，使财务管理人员工作有法可依、有章可循，实现整个财务部门的组织严谨。集团企业财务系统涉及的工作范围非常的广泛，它上至高层管理下至各分公司企业员工。集团企业高层管理人员要给财务部门提供一个工作体系的保障，帮助财务人员展开日常的管理工作。财务管理人员不仅要对公司所有的经营活动进行预算，还要帮助高层管理人完成财务分析和内部人员业绩考核。可以说集团企业财务系统是链接整个企业内部管理系统的核心。集团企业财务系统的建立核心是为了加强总公司对分公司的控制，它的建立要始终围绕这一中心观点从预算控制、预案考核、财权控制等不同方面增强集团财务管理体系对不同分公司的控制能力。
5 结束语
集团财务管理体系的建立是一个复杂和长期的工程，而且它的建立并不是一个静态的管理体制，财务系统会跟随企业的发展不停的变化，财务管理人员要保证财务部门的管理目标同企业的发展目标保持一致，避免出现财务系统与公司整体的管理系统出现脱轨的情况。集团企业在进行财务系统的建设过程中要明确财务系统的核心职能，它的存在是为了帮助总公司完成对分公司的控制和监控。集团企业财务系统要通过对分公司项目资金的预算、项目的评估、经济效益的考核等对各分公司的日常经营活动进行控制，帮助其完成经济效益增长，实现集团企业的整体发展。集团财务系统的职能是对公司的财务进行整理分析以及通过日常的工作，帮助企业完成内部管理的审计工作，对企业内部的不同部门和分公司进行合理的审核控制。
参考文献
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随着贸易的全球化发展，认证行业在全世界范围内已形成了巨大的市场，认证机构市场化成了发展的必然结果。就其产品而言，多数是技术服务，有一定的工作周期，这使其应收账款风险加大。加上该行业应收账款通常具有“欠款金额两极化，欠款客户多，欠款时间长”的特征，使得认证机构经常会面临应收账款管理难的窘境。
随着认证行业自身的发展，以及外贸环境的变化，其自身的管理流程能否与时俱进将直接影响公司的应收账款管理，乃至公司的可持续发展。
下面就以W公司为例分析一下认证公司流程改造与应收账款管理的关系。
二、改造前的流程
W公司是欧洲的主要认证机构，在全球有近万名专业人员为各类企业提供独立、可靠的第三方评鉴。其成立十几年来，逐步形成了以销售部、工程部、证书部、财务部、客服部五大职能为主的框架结构。其中，销售部主要负责开拓市场、报价商定、合同签订等职能；工程部负责产品的测试与认证工作；证书部负责颁发证书及证书维护；财务部负责财务相关工作（也包括应收账款的催收）；客服部负责跟进客户需求及客户信息维护。以业务流程为导向，这些部门的协作情况如下图所示：
⑴ 销售部门与客户签订服务订单；
⑵ 销售部对订单进行立项，交由工程部进行检测；
⑶ 工程部根据客户订单需求进行检测，并记录工时；
⑷ 部分需收取预付款的客户，由销售部直接通知客户付款至财务部；
⑸ 财务部根据工程部记录的工时，向客户开具发票并进行催收；
⑹ 工程部将已完成、且符合出证标准的测试工作结果移交证书部门；
⑺ 证书部接到工程部的通知，即生成证书，并直接邮寄给客户；
⑻ 客服部负责与客户沟通，并回答客户的问题咨询。
三、改造前流程存在的问题
正如其他外资企业，在华经营初期首先考虑的是市场占有率问题。因此，管理层认为，保证订单来源，公司便可持续发展，这使其管理制度的基本特征为业务导向型。然而，以业务为导向的业务管理流程，随着公司的进一步发展以及市场环境的变化，逐步暴露出以下问题：
第一、业绩考核标准问题。销售部门的年度业绩考核基数为年度合同订单金额，这使得销售部门为了达到业绩而追求合同数量而忽视合同质量。这造成了公司应收账款数量的堆积和坏账率居高不下。
第二、专业局限性问题。由于客户需求存在较大差异，加之不断有新的认证标准出台，销售人员受专业能力的局限，如果事先未与工程师沟通便与客户签订合同，很可能导致测试工作无法开展。
第三、不明收款问题。销售部与客户签订订单后直接通知客户支付预付款，此时财务部并未得到相应信息，这造成预付款到帐后无法匹配该笔款项的订单，从而导致大量不明预付款堆积。
第四、客户信息细节问题。例如，财务部开出发票后，客户再要求修改发票抬头，公司则需承担由此导致的重复工作和风险，客户也可能因此而造成发票丢失。应收账款纠纷问题随之而来。
第五、内部结算确认问题。证书部发送证书之前未确认客户的结算情况。一旦客户在未结清款项的情况下仍能持续收到证书时，无疑会纵容此类企业的拖款行为，这也将导致公司的应收账款风险越来越大。
以上管理流程暴露出的问题，直接或间接地导致了应收账款的产生和堆砌。
四、改造后的流程
为了改善应收账款管理，保证公司持续经营的能力，2008年底，W公司以原有的管理流程为基础，针对原有流程的弊端进行了管理流程的改造。
改造后的具体工作流程如下：
⑴ 销售部获得客户签单意向；
⑵ 销售部与信用管理部门沟通、确认签单意向具体内容；
注：信用管理部门在行政管理上是一个虚拟的部门，实质上是由工程部、财务部、客服部的人员联合构成，但独立行使信用管理职能，受总经理垂直管理。
⑶ 工程部确认签单意向是否符合测试要求，并将意见反馈至信用管理部；
⑷ 财务部确认签单客户应收款及预收款状态，并将意见反馈至信用管理部；
⑸ 客服部确认签单客户信息是否完备并更新至最新，并将意见及要求反馈至信用管理部；
⑹ 信用管理部结合工程部、财务部、客户部三方反馈意见和要求，核对客户信用级别；
⑺ 销售部根据信用管理部反馈的意见拟定并签署服务合同；
⑻ 由工程部完成测试工作，将已完成、且符合出证标准的测试工作结果移交证书部门；
⑼ 财务部向证书部确认已生成证书对应客户的款项结算状况；
五、新流程的特点
与原有的业务管理流程相比，新的流程具有以下明显的特点：
第一，成立虚拟信用管理部门。公司开始重视客户的信用管理，为防范应收账款风险筑起了防火墙，应收账款管理由被动转为主动，形成了事前防范、事中监控、事后跟踪的全程管理模式。
第二，日常账款催收工作由财务部交至信用管理部进行。信用管理部在日常的信用管理工作中及时更新客户信息、调整信用级别，并保存公司与客户之间的业务沟通记录等，这些日常工作为日后的账款催收乃至法律诉讼带来了极大的便利，使得应收账款回收质量大大提高。
第三，成立虚拟的信用管理部门，打破公司不同部门之间的沟通壁垒，解决了改革前客服部无法提供一站式解答服务的窘境。改革后客户从签订合同到取得证书，只需与公司信用管理部门沟通即可，即便捷又专业。
第四，规范合同签订流程和内容。改革后销售人员收到客户签约意向，首先与工程部、财务部和客服部沟通确认，再根据反馈意见完善合同要求后方与客户正式签约。这样避免了由于合同内容原因和销售人员主观原因造成的应收款拖欠及纠纷。
第五，财务部加强了与相关部门对应收账款信息的共享。这样大大减少了由于信息不对称给其他部门的工作造成的被动局面，也有效的控制了应收款的产生。
六、流程改造的成效
通过实施有针对性的业务流程改造，W公司应收账款管理得到了明显的改善。通过2006年到2010年的数据比较，得到以下指标，可以直观的反映出改造的成效。
（1） 应收账款回收天数比较
2009年末和2010年末较2008年末的应收账款回收天数明显降低。截至2010年12月，应收账款回收天数下降至历史最低水平35天。
（2） 应收账款余额比较
在公司主营业务收入逐年增加的基础之上，2009年，公司应收账款余额较2008年减少15.3%，应收账款余额占当年主营业务收入比例由2008年的14%降至11.3%；2010年，公司应收账款余额较2009年减少14.6%，应收账款余额占当年主营业务收入比例由2009年的11%降至9%。
（3） 坏账率比较
2009年公司累计核销坏账169.2万元，占当年应收账款余额的比例为9.7%；2010年公司累计核销坏账132.1万元，占当年应收账款余额的比例为8.8%。明显优于2007年和2008年11%的水平。
（4） 应收账款账龄比较
2006年—2008年账龄90天以上的应收账款占当年应收账款总额的比重均超过51%，而2009年降为45%，2010年则降至37%。同样，改革后账龄在90天以内的应收账款所占比重由2008年的37.96%升至2010年的62.87%。公司的应收账款在总额降低的同时账龄结构也得到优化。
七、总结
