时间：2023-06-08 11:20:10
1 目前低值易耗品管理的现状
1.1 思想意识存在误区
相对于固定资产而言，低值易耗品价值较低，使用期限较短，容易使各管理层重视程度不够，管理意识相对淡薄。具体体现在：一是没有像管理固定资产一样从购入到使用形成一整套管理制度；二是各部门对其购入、使用也没有引起相应的重视。但现在低值易耗品已广泛应用于医疗机构的各个环节中，随着医疗市场的发展，医用耗材的品种越来越多，现已达3000多种（在我院这种专科医院中也达到了上千种）；而且在库存物资中所占的比重也越来越大，如我院2004年低值易耗品在材料消耗中占38%，到2008年比例达到了50%以上，已高于卫生材料的消耗。所以加强低值易耗品的管理，有利于医院、部门和科室加强成本管理，达到节支的效果。
1.2 财务核算方式的影响
目前医疗机构对低值易耗品的财务核算基本采用一次摊销法，即科室领用就摊入成本。这种模式下造成的影响一是由于直接列支，各管理部门和使用科室基本没有进行后续管理，容易形成淡薄的管理意识，造成物品的流失、浪费。二是一次计入核算科室成本，成本与创造效益时间相脱节，造成科室收入、支出不相匹配。三是各管理、后勤服务部门领用的低值易耗品处于无人管理的现状。
1.3 一贯的管理模式
一贯的管理模式，使医院各层次人员都已习惯，大家都墨守成规，不想过多的进行改变，对低值易耗品没有引起足够的重视。购入没有进行招标，进货渠道比较随意，供货单位较多，价格区间较大。购入的低值易耗品不一定能达到临床的需要，从而影响医疗、护理质量。
2 如何加强医院低值易耗品的管理
2.1 改变思想模式
从领导到各管理部门到各科室应加强认识。目前医疗市场竟争越来越激烈，再加上国家医疗改革的即将出台，“路在何方”是各医院思考的主要问题。增收节支，加强市场竞争力摆在了医院发展的重要位置。现在各医院都在考虑如何加强成本管理，由于固定成本可控因素相对固定，医院可变成本的管理就变得尤其重要。现在低值易耗品在医院材料消耗所占比重越来越大，现实要求我们重视低值易耗品，加强其管理。
2.2 改变核算模式，加强财务管理。由于低值易耗品采用一次摊销法，在摊销后，医院必须加强在用低值易耗品的管理。一是设置辅助帐，对其购入、领用、摊销、报废等各个环节进行记录，定期进行核对，及时进行处理。二是确定价值较高的低值易耗品的使用期限，分期计入使用科室的成本，实现科室收入与支出相匹配，有利于科室加强成本管理。三是对科室使用的低值易耗品确定定额，作为年终考核的指标之一，杜绝不必要的浪费。
2.3 采取一系列的管理措施
2.3.1 对于大量使用的低值易耗品实行招标采购，货比三家，降低采购成本。目前医院对固定资产基本采用了招标或议标方式，而低值易耗品由于单件价值较低未采用招标采购。但现在医用低值易耗品品种越来越多，厂家也越来越多，改变了原有垄断的模式，而且低值易耗品采购的批量也越来越大。实行招标采购，有利于引进竞争机制，从而达到降低成本的目的。
2.3.2 根据业务需要，规范低值易耗品的品种。目前医院在用低值易耗品品种繁多、规格不一、厂家繁杂，造成了低值易耗品管理的困难。对此我们应首先制订低值易耗品的准入制度，一要考虑是否为临床必需，二要考虑病人的承受能力，三要考虑医院成本，不能盲目购入。同时对于非临床专用的低值易耗品，对其规格进行规范，使用范围进行相应的指定。比如：目前我院打印机墨盒规格涉及三十几个规格，价格从几十到几百不等。对其管理除满足临床需求外，行政后勤等管理部门使用墨盒进行统一规定，规定彩色墨盒使用的范围。
2.3.3 完善低值易耗品领用制度，实行“定量配置，以旧换新”制度。根据科室业务量的大小实行合理的定量配置，对价值较高的低值易耗品和后勤部门领用的各类工具实行以旧换新。对于一次性使用的收费低值易耗品，实行定期核对。
2.3.4 完善低值易耗品维修保养、报废制度。加强物资管理人员的管理水平和使用人员的操作技术，防止由于使用不当造成的浪费。加强价值较高的低值易耗品维护保养，规定其使用期限。对于由于使用不当、维护不当而造成的低值易耗品毁损，与科室考核挂钩。
【摘要】随着我国医疗卫生事业的改革深化和医疗市场的激烈竞争，医疗物价管理在医院发展中的作用日趋重要，如何提高医疗物价管理水平，加强医疗物价管理的新思路，提高经济效益和社会效益，是医院持续健康发展的重要保证。
【关键词】医院；物价管理；灵活运用
医院物价管理是医院经营管理的一个重要组成部分,也是医院收费的基础,加强医院物价管理,完善价格监督机制,严格执行国家价格法规,合理运用物价政策,是为患者提供优质服务的前提,也是提高医院社会效益和经济效益的重要举措。如何搞好医院的内部物价管理成为医院经营管理的重要内容。
我院是该区一所大型中西医结合的二级甲等医院。多年以来，始终坚持以病人为中心的服务宗旨，通过强化医院内部自我约束机制，自我调节、自我完善，加强医院物价管理工作，保护了患者的切身利益，维护了医院的良好声誉。我们的主要做法是：
1 解放思想，提高认识
医疗卫生价格直接关系到国计民生，具有较强的政策性和群众性，在提高医院的经济收益的同时，不能损害群众的利益。针对目前医院收费补偿不到位的实际，现行的医疗收费标准必须严格遵守，医院增加的成本只能通过深化改革、加强核算来内部消化。医务人员待遇的提高，只能建立在提高医疗质量、拓展医疗服务项目、提高服务水平的基础上，医院的医疗收费必须合理、规范。由于全院上下认识统一，我院内部物价管理工作开展顺利，较好地协调了国家、医院、群众三者之间的关系。
2 建立医院物价报告制度
制度规定医院各临床科室对新开展的检查、治疗项目在调试安装阶段;药剂科制剂室在新产品试制阶段，必须将成本核算资料报物价科备案，由物价科重新核算、审计后，报市物价局批准方能收费;对不同批次的一次性卫生材料、低值易耗品临床科室不得自行定价，必须由物价科根据物价政策有关要求，制定统一价格;物价科还将门诊挂号及主要检查、治疗、常用药品收费项目张榜公布，实行明码标价制度，自觉接受群众监督。另外，随着我院医院信息管理系统的上马，全院的收费管理实行微机联网运行，我们将换药、注射、检查、治疗等常规性的收费项目输入微机，实行全院统一定价，各收费单元只能调用，无权修改，规范了科室的收费行为。
3 实施价格管理联系制度
价格管理联系制度包含两个方面，一是聘请具有广泛代表性人士担任院外兼职物价员，定期举行社会兼职物价员联席会议，听取他们的意见和建议，这样既加强了医患间彼此的了解，又增进了信任;二是聘请科室护士长和总务护士为院内兼职物价员，各护理单元病人治疗检查项目、治疗数量在输入微机前，先由科室兼职物价员审核签字认可后，方能记账。病人在诊疗过程中或结账出院时，对医疗费用如有疑问，由护士长、主管护士负责解释说明，一旦有差错，及时解决。
4 完善退费管理制度，搞好价格监督
财务科收费员在出院结账过程中，如发现某科室项目收费水平明显低于正常值或临床科室发现病人结账数与科室平时输入的费用数明显不符，应立即向物价科提出置疑，由物价科实施价格审核。科室不得以任何理由私自向病人退费，确须退费时，退费单上须由经办人和护士长共同签字认可并注明退费理由。物价科复核认为退费理由不充分时，将不予办理退费手续。各科室病人逃费，月终须报财务科，任何科室不得随意作退费处理。退费金额超过一定限额，物价科必须请示主管院长同意。
5 坚持物价检查制度
医院将物价考核纳入科室综合目标管理责任制，由物价科牵头定期开展物价收费检查。检查内容包括：科室收费单上有无兼职物价员审核签字，收费是否准确;有无分解收费项目、提高收费标准行为;有无私自兜售卫生用品的行为;有无收取现金、私设小金库行为;有无在收取病人医疗费过程中，假公济私行为。一旦发现科室或个人有违反医院物价规定，由医德医风考核小组在院会上通报批评，责令科室限期整改。物价科将检查结果折算成分值，纳入科室奖金考核。
6 灵活运用定价管理制度
医院的特殊性决定核算医疗价格时要考虑社会的公共选择、患者的消费水平等市场约束条件。对不同收费项目，我们采取不同定价策略：一是成本定价法。对一次性医疗用品，采取成本加上政策允许的加成率;二是需求定价法。如对美容、整形等特需医疗服务的收费，根据相关政策，标准放开;三是竞争定价法。我院是二甲医院，考虑到广大患者的切身利益和医疗卫生市场竞争激烈的现状，同本市其他医疗单位的价格水平保持一致，有些大型设备收费水平甚至低于其他医疗单位。对少部分病种试行费用包干制度，对经济困难的群众实行一定的价格优惠。由于我院医疗服务质量高，而医疗价格与其他单位相近或稍少，因此，病源稳中有升，实现了经济效益与社会效益同步增长。
参考文献
［1］ 张福生，如何发挥医院物价审核监督职能中国价格监督检查2009
［2］ 韩成禄，规范收费行为加强医疗价格管理卫生经济研究2008
［3］ 侯淑芳，在医院管理中加强价格监督检查机制建设的思考中国医院管理2009
1 我院实行成本核算的方法和效果
我院是一家隶属京煤集团的大型、综合性、三级合格医院。随着企业改制的需要,近年来,集团公司对企业内部的医疗卫生单位实行了集团化、行业化管理,即逐步把原属于各生产煤矿的矿医院一并划归我院,形成一个由总医院和7个分院构成的医疗集团,实行人、财、物统一管理。我院加强医院管理,提升核心竞争力,推进医院持续稳定发展,以适应新的形势需要。我院从2001年开始实行成本核算,经4年多的运行,取得了较好的效果。
1.1 方法
1.1.1 先行调研,制定政策 成本核算对我院来说,是一项涉及全院职工切身利益,政策性强、难度大的崭新工作。为了能够使其平稳有序地进行,我们进行了大量的前期调研工作,包括学习兄弟单位的先进经验、广泛征求各部门的意见等。在此基础上,由职能部门参考相关的政策,结合我院的实际情况,制定出《北京京煤集团总医院成本核算办法(试行)》,再由党委会和职代会反复讨论,经过几上几下,几易其稿,才确定了我院成本核算的试行办法。
1.1.2 领导重视,统筹安排 从此项工作一开始,我们就成立了院成本核算领导小组,院长亲自负责,加强对此项工作的领导,统筹安排有关的工作,协调解决运行过程中出现的问题。同时要求各有关科室和部门将其作为一项重要工作认真做好。实践证明,没有院领导的高度重视和必胜的信心,没有全院的统筹安排,要想克服各种难以想象的困难、做好此项工作几乎是不可能的。
1.1.3 广泛宣传,强化培训 做好成本核算工作,光有领导的重视是不够的,还必须有全体干部职工的广泛参与。因此,我们一方面,在全院范围内广泛宣传成本核算的重要意义和有关知识;另一方面,分批对全院的中层干部和科室的核算员进行强化培训,使其掌握成本核算的方法,为实行成本核算打下坚实的群众基础和做好充分的技术准备。
1.1.4 统一规划,分步实施 成本核算涉及面广、工作量大、技术要求高,稍有不慎就会前功尽弃。因此,实行成本核算时,应当从长远发展的角度出发,制定统一的长远全盘规划和具体的实施计划,分步骤实施,切忌急于求成。我们的做法是先在临床科室实行,待取得经验后再在医技及其他科室和部门推广,结果表明这一做法是稳妥和可行的。
1.1.5 针对问题,不断改进 医院实行成本核算尚无统一的标准和方法,各家医院一般都是根据自己医院的实际情况,按照《医院财务制度》和《医院会计制度》的要求来实施。因此,在实施的过程中出现一些问题在所难免,关键是要及时发展和解决这些问题,使成本核算不断完善和合理。我院在成本核算前期运作过程中,由于在科室结余的提成和管理费用的分摊上考虑不全面,对科室和职工的利益考虑欠周,影响了科室和职工的积极性。后期通过对成本核算方案进行适当的调整,获得了较好的效果。
1.2 效果 成本核算的实行,极大地调动了全院职工的积极性,增强了全员的成本意识,形成了全员注重增收节支的良好氛围,获得了较好的经济效益和社会效益。从2000~2004年,全院医疗总收入以年均11.75%的速度递增,病床使用率以年均1.28%的速度递增,门急诊量以年均3.89%的速度递增,职工人均年收入以年均20.77%的速度递增。与此同时,我院出色完成了几起群体性伤亡人员的救治工作,圆满完成了2003年抗击非典型肺炎的各项工作,得到了上级有关部门和领导的肯定和赞扬,先后获得先进基层党组织、首都公共卫生文明单位等荣誉称号。
2 存在的相关问题及解决思路
2.1 如何将成本核算与资金分配方案有机结合并使之更趋科学合理亟待解决 成本核算虽然增强了职工的成本意识,利用激励机制的经济管理手段打破了资金分配大锅饭和平均主义的现象,也力争按照“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则进行奖金分配,但是,由于在实施过程中往往单纯以成本核算的结果作为奖金分配的依据,造成科室重收入、轻质量,不合理检查和用药、不规范的收费等现象依然存在。同时,有些科室为了减少或降低成本,不敢引进先进设备或新技术,影响了正常业务的开展和技术进步,有的科室甚至偷工减料,损害了患者的利益[5]。
医院的工作性质与企业不同,各科室的工作性质也各有不同。由于国家的收费定价等因素的影响,科室的收入和结余并不能完全反映其所承担的工作量的风险,因此,
如果完全按照统一的成本核算的模式对所有的科室进行核算,并由此进行分配,将会出现分配上的不合理和不公。如有的科室辛苦繁忙得不到应有的奖金,而有的科室轻轻松松却能拿到较高的收入,长此以往就会严重挫伤职工的积极性,达不到奖勤罚懒、奖优惩劣的作用。笔者认为,要解决上述问题,切实发挥成本核算在奖金分配中的作用,建立一套权、责、效、利统一的、真正具有激励机制的奖金分配方案,就必须结合医院的实际和各科室的特点,在统一的成本核算实施办法的基础上,针对不同科室的特殊情况作局部的调整,某些核算因素应做到因科而异。
2.2 管理成本的公摊不够科学和准确 大多数医院在成本核算的实际运行当中,如何科学合理地分摊行政部门、职能部门、后勤部门等的管理成本是一个较难解决的问题[6~8],对医技科室大型设备和房屋的折旧费也没有计提和分摊[5]。管理成本的分摊方法虽然较多[6~8],但尚没有一种既准确又具可操作性的公摊办法。笔者认为,医院毕竟不同于企业,有些管理成本是无法精确分摊的,因此,在遵循因果、效益、目的原则[7]的基础上,精确测算出总的管理成本,然后按人或病床数量进行分摊不失为一种有效而便于操作的方法。只有把管理成本分摊工作做好,才能使医院的全成本核算工作做到位。如何科学地公摊管理成本是一个值得进一步探讨的问题。
2.3 医技科室和独立的门诊科室核算尚欠合理 医技科室和独立的门诊科室因工作性质不同,很难用统一的核算办法对其进行核算,我院采用的办法是根据不同科室的特点,或是将收入按不同比例重复计入协作科室,然后确定不同的结余提成比例;或是直接确定科室收支结余的提成比例。这种办法虽然考虑到了不同科室的特点,做到了奖金提成因科室而异,但是却包含了一定的主观因素,致使核算结果不够科学合理,也制约了医院各科室之间的协调发展。将临床和医技科室按照风险利益共担原则,进行捆绑式核算,有利于调动各科室的积极性,防止科室片面追求短期效益,促使各科室主动参与成本控制[9],树立大局意识。但是,如何具体实施,如何对医技科室进行设备计提和费用分摊,如何制定一套适合医技和门诊科室特点的、具有可操作性的、简便易行的核算方案尚有待研究。
2.4 成本核算计算机软件尚待完善 由于我国目前尚没有权威性的、规范化的成本核算计算机软件,以及医院信息系统建设方面存在的问题等原因,使计算机网络系统不能适应千变万化的成本核算的需要,影响了医院成本核算的效率和效果[10,11]。笔者认为,国家应当制定适合我国国情的、适用于不同级别医院的、具有政策指导性和权威性的医院成本核算计算机软件标准,由各家医院结合自己的实际情况,在这个标准的
基础上进行调整、修改和完善,使之成为既符合国家标准、又具有本院特色的成本核算计算机软件,真正实现医院成本核算的标准化、自动化、网络化和实时化。
2.5 如何对职能管理部门和后勤支持部门进行成本核算还没有很好解决 职能管理部门和后勤支持部门是医院的费用部门,控制好这些部门的费用支出,对医院的效益有着直接的影响。我院的做法是对职能管理部门实行费用指标制度,对后勤支持部门实行费用包干制度,虽然在一定程度上起到了降低成本的作用,但是,从实际效果看,没有发挥出增强职工成本意识、调动职工积极性,对临床和医技科室没有起到联动降本提效的作用。例如,由于对具体的科室没有进行成本核算,导致了某些科室的工作效率低下,不能以病人为中心,全方位地为临床提供满意的服务,影响了临床和医技科室的工作进程和质量,甚至由此导/，！/致了医疗纠纷的发生。同时,由于这些科室提供的服务没有进入被服务科室的成本,因而没有产生科室之间的成本联动效应。对后勤支持部门实行内部转移价格,明确成本费用归集[12],是一种值得借鉴的方法。后勤社会化也是各家医院加强经营管理,实行成本核算积极探讨的一种方法,但是,医院的后勤社会化是一项复杂的系统工作,涉及的问题较多,不亦随风而动,而应根据医院的自身情况,在充分调研的基础上,稳步推进。职能管理部门的成本核算还是一个有待探讨的问题。
【参考文献】
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10 胡守惠.医院成本核算现状与对策研究.卫生经济研究,2003,11:46-47.
【关键词】浅析;解决;文书档案;存在问题
【中图分类号】R197.322 【文献标识码】 B 【文章编号】1005-0515(2010)006-092-02
医院档案是医院宝贵的财富,加强对这一信息资源管理对医院领导决策科学化和医院现代化建设极为重要。把握新时期医院发展的特点,加强医院档案管理,是医院档案实行现代化管理的根本任务。我院是1997年落成的市属唯一的儿童专科医院,在这建院十三年中,医院的发展取得了可喜成绩。但在医院的文书档案管理上却与医院的发展不能同步。表现为:全院的精力集中在如何提高医疗质量、确保医疗安全上。忽略了医院的文书档案管理。文书档案由兼职人员管理形成可有可无的状态;对档案管理、档案设备投入少;全院医务人员对文书档案认识不充分等等,这些都形成了医院档案管理水平不能与医疗业务同步发展。医院现处于平稳上升期,在抓好医疗质量的同时,也应该加强文书档案管理,做到医院档案管理与医疗业务同步发展。
一、树立端正态度,重视档案管理,提高档案利用率
医院工作的中心是医疗,管理的重点是如何提高医疗质量,在医院管理和建设中不重视文书档案管理。由于医院对档案管理认识不到位,对档案管理意识比较淡薄,认识不到档案工作在医院管理中的重要性和必要性。对档案工作重视程度不够,档案信息资源开发不足,造成档案利用率不高。这就要:(一)档案管理员积极、主动向领导汇报文书档案工作,并提出适当建设性意见。让领导充分了解文书档案工作,把档案工作纳入医院发展和管理的内容,更加切实担负起领导档案工作的责任。(二)大力宣传医院档案管理的意义,加强档案法律法规学习,使全院干部职工充分认识档案的重要性,认识档案与医院日常工作的密切关系,更好地支持档案管理工作。(三)档案管理的最终目的就是提供利用,因此,档案管理人员要树立服务意识,加强文书档案管理工作,树立文书档案管理工作规范化、标准化,使医院的文书档案为临床医疗、教学、科研工作服务 ,以满足医疗、教学和科研工作的需求,从而提高档案的利用率,为医院的建设与发展提供强有力的保证 。
二、建立健全档案管理制度,实现档案管理从分散模式向集中模式的转变
文书档案管理机构不健全、管理职能不明确, 这是医院档案管理的现状。直至目前,医院档案的管理还没有一套科学统一的文书档案管理制度。医院档案室由医院行政办公室兼职人员兼管,自开院以来医院的综合档案室只管理文书档案。人事档案、科技档案、设备档案、财务档案等则分别由人事科、科教科、设备科、财务科等保管,这就形成了一个单位多部门保管档案的格局。这就要完善医院档案管理的体制建设,成立独立的档案管理职能部门,配备专职人员,让档案管理人员掌握主动权,确立档案室在医院中的地位。实现档案管理从分散模式向集中模式的转变,从而有利于档案的保管和档案信息的综合开发。
三、提高档案管理人员的素质,加强对档案管理人员的培养
医院档案管理人员均为兼职人员,缺乏正规院校的专业档案管理人员。加上档案管理人员素质参差不齐,很难适应新形势下的医院档案管理的发展。医院在人才培养中,存在重视医疗技术人员素质的提高和继续教育,忽视档案管理人员的素质提高和继续教育。档案管理人员素质直接影响档案管理水平,医院要将档案人员培养纳入医院人才培养计划,全面提高档案管理人员素质。通过专业培训、继续教育、进修学习等提高业务和知识水平,不断总结探索档案管理工作及业务发展,推动档案管理水平的提高。
四、加强文件的收集归档,确保文书档案的完整性
收集工作是文书档案管理的工作前提和基础,收集的质量决定文书档案管理的质量。所以收集工作直接影响到档案管理。文书档案收集范围主要是医院在各项行政工作中形成的文件材料,这些文件材料记述和反映了医院工作历史真实面貌,对今后的各项工作具有重要的参考价值。(一)明确范围 ,避免只重视上级文件,而对本单位形成的各种文件材料,如医院内部使用的文件、工作制度、党政会议记录、与外单位签订的合同、协定、协议书、人民群众来信来访材料、党团组织关系等收集不全或不收集(二)注重本单位发文的收集,忽略了外来文件的收集。如兄弟医院及其它单位的文件、信函,科室报送的上计划、总结、报告等。(三)建立健全归档制度,制定档案的归档范围,确保归档文件的齐全完整。(四)加强各职能部门对档案管理工作的配合,医院文书档案的收集工作是由各职能部门在各项管理工作中形成并办理完毕的文件材料于年终交至档案室。有些部门注重医疗文书的保管而对医院重大活动缺乏文字记载和资料,或者对形成的资料也不注意保存或上交。还有些部门为了自己工作的便利,不愿意将一些需要归档的文件资料交给档案室统一保管,容易导致资料不全。这就需加强科室间的配合,避免遗失重要资料,确保档案的完整。
五、利用计算机,加强信息化档案管理
计算机管理档案是现在最重要、最基本的现代化管理手段之一,利用电子计算机管理档案信息的收集、传递、开发利用、储存检索医院的各种门类和载体的档案。让医务人员能及时查找、阅读,使查档案材料由费时费力的原始劳动,变得在几分钟甚至数十秒钟便可解决的问题。既节省时间也节省人力、物力和财力,提高了工作效率。这既是人类劳动能力的解决,更是工作质量的飞跃。因此,医院应充分利用计算机在档案管理中作用,使档案信息在现代化机器设备中迅捷、准确、方便地再现,实现档案管理的现代化。
六、扩大档案用房,加强硬件设施
硬件建设,是档案管理工作的基础。硬件的建设合理与否,直接关系到医院档案管理工作的成效,同时在一定程度上反映了医院的管理水平。(一)由于医院的业务用房紧张,行政办公室都只能设在后勤仓库用房。现有的一间档案室,无论从面积还是设施上都不符合档案专用库房的要求,更无法达到档案室、阅览室、办公室的“三分开”,这就需要扩大档案室用房的面积。(二)加强档案室的硬件设施、配备必要的安全保管设施如“设置专门的档案库房,具有“八防”如防盗、防火、防潮、防高温、防尘、防光、防有害气体、防虫的能力等一系列的硬件设施。这些都得等医院新大楼落成后才能实现,这里就不再细述。
参考文献
1.蔡燕平 基层医学论坛,2007年第11卷第11期
【摘要】随着近年来医疗纠纷的明显上升，如何在管理的层面查找原因减少医疗纠纷的发生显得尤为重要，本文旨在通过考评、培训、学习等多种形式提高科室护士长的管理能力，以达到减少医疗纠纷发生的目的。
【关键词】护士长；管理能力；医疗纠纷
近些年来，由于患者法律意识的增强、医疗体制与社会发展的矛盾、医院管理方面的缺陷等问题，导致医疗纠纷成明显上升趋势，据中消协统计，近几年医疗投诉案件增长近10倍。纵观这些投诉案件；由于管理不善、监督不严导致医务人员因违规、违章操作、不履行岗位职责及未认真履行告知义务而致医患纠纷的占相当大比例。护理管理是医院管理的重要组成部分，是衡量医院服务水平的重要指标，护理质量的优劣直接影响医疗质量安全，因此在整个医疗活动中，如何在护理管理的层面查找不足、提高管理能力、加大监管力度、减少医疗纠纷的发生，显得尤为重要。现就如何提高基层医院护士长管理能力减少医疗纠纷谈几点体会：
1 做好病区护士长的选拔、考评工作
护士长是医院管理系统中人数最多的人员，如何选拔优秀的人员承担护士长职务，使他们发挥最大的作用，是保证医疗、护理质量的根本。在选拔人才、工作考评上应注意以下几点：
1.1 注重个人素质的重要性：管理学家认为：能力比知识重要，素质又比能力重要，护士长作为管理者既要有较强的业务能力、管理能力，又要有较高的综合素质，只有这样，才能具备良好的思想作风、工作作风，才能具有较强的责任感、事业心，从而能以身作则、严于律己，更好地发挥管理作用，减少医疗纠纷的发生。
1.2 注重听取群众意见：将那些具有群众基础的、威信较高的人员选拔上来，积极、广泛听取科室护士的意见；作为一名管理者，只有也必须具备良好的人际关系，才能顺利的开展工作。
1.3 制定病区护士长定期考核制度、标准：我院实行的是季度考核，百分制标准，八十分以上为合格，连续2次不合格者，停职培训1w，下一季度考核仍不合格者，免除护士长职务，这一制度的执行，极大地促进了护士长的工作积极性、主动性，更好地发挥了科室的监督、管理作用，使护理工作有条不紊能安全可靠地为患者服务。
2 采取各种途径的培训方式，提高护士长的管理能力
2.1 有计划、分批次组织护士长参加管理知识、法律知识学习班，参观、学习先进医院的管理模式、不断提高管理能力及法律意识。在科室工作中能时刻指导护理人员严格履行岗位职责，维护患者的合法权益。
2.1.1 至少每2年1次派出2~3名护士长外出参加有关护理管理学习班，对学习归来的护士长要求写学习心得，结合我院情况提出工作构想，并在护士长例会上讲课，传授新知识、新理论，达到共同提高的目的。
2.1.2 对护理管理中存在的实际问题和缺陷，每年选派2~3名护士长有针对性的到外院参观、交流，以改进工作，提高管理能力。
2.2 定期组织专题例会，总结、交流各科室管理经验，分析、总结发生医疗纠纷的原因、对策，探讨积极适用的管理方法，并在每年一度的评比中对管理较突出、纠纷较少的科室给以奖励。
2.3 聘请相关法律专家、企业管理者来院讲座，接受新的管理理念；相关的医疗法律知识，将企业的管理精髓及法规融入到护理管理工作中。
3 加强护士长业务知识的强化，做科室业务骨干
护士长既是管理者，又应该是业务骨干，在科室的工作中，能对业务工作起积极的指导作用；特别是遇有疑难危重病人，更要亲临一线参与、指导工作，从而提高护士长在科室的威信，对管理工作起到推动作用。
3.1 护理部有计划地安排护士长外出业务培训、学习，每名护士长每2~3年1次，接受新理论、新知识、掌握新技术。重点科室每年至少开展护理新技术、新项目一项，其他科室每2年至少一项。以此激发护理人员的工作热情，促进护理工作的开展。
3.2 要求科室护士长每月有针对性的组织科内护理查房至少一次。巩固基础知识，促进业务学习。通过护理查房总结科室内1个月的工作，查找不足，分析差错原因，提出改进方法；护理部定期考核并组织全院护士长参加组织较好的科室的护理查房，形成竞争意识，创造良好的学习氛围。
4 培养护士长学会用制度管理科室、将医疗质量安全放在第一位
分析各类医疗纠纷产生的原因，80%以上是因为医务人员违规、违章操作、不履行岗位职责及未认真履行告知义务而导致的，因此，如何在实际工作中加强制度的约束力，保证患者就医安全，是减少医疗纠纷的最根本问题。
4.1 科室护士长要协同护理部在工作中不断修改、完善相关制度，使之更趋合理、可行，将各项制度贯穿日常护理工作的始终，做到每一工作均有章可循、有据可依。杜绝各类安全隐患的发生。
4.2 所有制度均应定期修订，补充，在此过程中要积极听取广大护理人员的意见、反应，使所定制度既不违背原则又不流于形式，能行得通，做的到，可操作性强，顺应实际工作及患者的其实需求。
4.3 护理部要通过反复学习，不断强化护士长的工作制度化意识，使他们对每一项制度均学透、学精并要求他们在科室形成一切按章办事的氛围，加大监管力度及奖惩措施，使护理人员在工作中能切实履行各项岗位职责，减少医疗纠纷的发生。
综上所述，一个医院医疗纠纷发生率的高低，与护士长的管理能力是密不可分的，因此如何提高护士长的管理能力，是减少医疗纠纷的必要手段，我相信通过护理管理者及广大护理人员的共同努力，在未来一段时间内，医疗纠纷必定会逐步减少，患者的就医环境将更加安全。
【参考文献】
[1] 刘鑫.医疗纠纷处理法律事务文书写作.北京：人民军医出版社，2006：1~4.
[2] 林菊英.医院护理管理学.北京：光明日报出版社，1993：12~40.
关键词：成本；公立医院；分配
中图分类号：R19 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）04-00-02
医院绩效分配总体原则是以岗位聘任为手段，以能级管理为前提，实现国家、医院、员工三个方面的和谐、公平和统一。主导思想：首先是按照国家和我省绩效工资有关政策，合理定岗定编，宏观控制人力成本，控制绩效工资发放总额。在保证医院可持续发展和职工收入逐年稳步提高，调控固定工资与绩效工资的比例，发挥绩效工资的激励作用；其次是根据医院的中长期发展战略和管理目标，运用绩效调控手段，确定绩效分配的提留比例。鼓励创新技术和提高服务质量，采取了扶持新技术单项核算，设立风险基金，高强度医疗服务的优质护理专项提成。引导技术进步和优质服务；最后是实行分类管理，按照临床、医技、行政、后勤不同部门，设计不同的绩效分配权重度，向临床一线倾斜，向关键岗位、优秀人才倾斜。以下对成本核算与绩效分配体制的问题谈谈自己的看法。
一、成本核算的目的
能全面、真实、准确反映医院成本信息，强化成本意识，降低医药成本，减轻患者负担，提高医院绩效，增强医院在医疗市场中的竞争能力。能为准确核定医疗收费标准、实施单病种付费提供科学依据。能为完善医疗保险机制提供参考依据。
二、公立医院全成本核算与科室绩效管理
公立医疗机构新的全成本核算体系是以会计核算数据为基础，按成本控制对象归集分配各项成本和费用，运用现代企业成本核算的理论方法，将各个层次的成本进行逐级分摊，最终实现财务核算与成本核算并轨，保证财务核算与成本核算结果一致的一种成本核算方法。其特点体现在以下三方面。
第一，实现了真正的医疗全成本。医院的全成本核算根据院级、科室级、作业级、项目级等多级成本恒等关系，从管理科室、医疗辅助科室、医疗技术科室到直接医疗科室进行层层分摊，使直接医疗科室的成本真正保持在了全成本状态，准确、完整地反映了最终医疗成果的成本。开展医院的全成本核算要达到成本最低化的目的，必须实行全面成本管理，即全院、全员、全过程的管理，从医院、科室、班组各个层次，诊疗、技术、经营、后勤服务等各个环节都实现成本管理，通过计划、决策、控制、核算、分析、考核等方法，计算每个环节的物化劳动和活劳动消耗，做到人人参与。做到医院诊疗护理工作和经营活动全过程都进行成本目标管理，这样才能保证“全”成本的数据准确性。
第二，保证了医院成本核算结果与财务会计核算的一致性。全成本核算体系在会计原则和成本项目确定上严格遵循了一贯性原则、收支配比原则和权责发生制原则，保证了会计资料的统一，便于分析、评价、利用。
第三，实现了财务会计与责任会计双轨制的并轨。一段时期以来，医院科室成本核算都是建立在责任会计的理论方法基础上，对各责任单位的责任成本、收益进行考核。尽管方法各异，但基本上都是执行双轨制，核算结果与财务会计核算也不一致，虽然起到了控制费用、激励科室的作用，但不能真正起到经营决策的作用。全成本核算实现了科室医疗成本核算的结果与财务会计核算结果的一致，使财务会计和责任会计的双轨制得到完美的统一，能够很好地并轨。这样医疗成本核算资料不仅能满足医院管理预测决策的需要，而且能满足科室管理、预测决策的需要，使医院每个科室都能发挥作用，保证医院总体目标的实现，也为科室的绩效考核管理奠定了坚实的基础。
医院全成本核算与科室绩效管理的关系医院全成本核算与医院的科室绩效管理两项工作相辅相成，相互促进，共同发展。公立医院内部科室绩效管理中财务指标的科学订立与考核需要全成本核算工作的有效配合。医院全成本核算是正确合理实施分配制度的基础，是分配制度改革的重要组成部分，进行分配制度改革首先要进行成本核算，成本核算与绩效考核是科学评价员工工作绩效、调动员工积极性、提升管理成效、节约运行成本的重要管理手段和方法。医院全成核算的原始数据来源于医院的各科室，通过对数据的归集、分类、分摊，产生准确的成本数据，为科室的绩效管理提供可靠的数据支持。全成本核算管理的最终目的是“优质、商效、低耗、可持续发展”，开展医院全成本绩效评价可以充分调动医院卫生人员的积极性，不断提高卫生服务的质量和效率，从而使医院整个卫生系统绩效得到有效的提高。当然科室的绩效管理不能单纯以全成本核算的数据作为奖金分配制度，而应该在医院各科室全成本核算数据的基础上加入业绩评价指标。对医院的各科室进行科学、系统的绩效管理。其根本目的是降低医疗成本，为患者提供最大限度的优惠，并通过医院科室的绩效管理，进一步促进和激励医院全成本核算工作的开展。
三、医疗成本核算方法
医疗成本核算主要是医疗服务项目的成本核算。通常，医院在核算工作中，把各科室划分为项目科室和非项目科室。项目科室是指直接为患者提供医疗服务的科室，确定为直接成本中心；非项目科室是指间接为患者提供医疗服务的科室，确定为间接成本中心。具体方法如下。
直接成本归集 成本归集是成本核算的重点和难点。归集所依据的标准与成本核算结果有密切关系。在医疗成本核算中常用以下归集方法：（1）劳务费、公务费、业务费和原材料费按实际发生数计算，或按全院业务收入的百分比计算。（2） 固定资产折旧费直接影响医疗成本，目前还没有统一的折旧标准，各医院做法各异。医院常用的折旧方法有：①平均年限法：（也称直线折旧法）将固定资产价值按其使用年限平均计入各个时期医疗成本的方法。该方法比较适用于房屋、图书、被服等折旧。②加速折旧法：是将固定资产每期计提的折旧数额，在使用初期计提的多，后期计提的少，从而相对加快折旧速度的一种方法。包括余额递减法，双倍余额递减法，折旧年限积数法等。其中使用最多的是递减折旧率法，它在各年的折旧率是按每年递减而总和不变的原则计算得到。加速折旧法适用于中等价值而折旧年限短的设备。③单位工时数法：是以固定资产的原值在使用寿命期间规定完成的工作总量，按工作时数平均计算固定资产折旧的方法，它适用于固定资产在各个期间的使用程度很不均衡而且使用磨损特别大的情况。如大型医疗仪器CT，ECT等。为适应医疗服务市场的建立，促进医疗技术进步，多数学者主张采用加速折旧法。
间接成本的分摊 间接成本具体实施分摊时，按受益原则将非项目科室成本向项目科室和其他非项目科室进行分摊。
四、实行成本核算的效果
（1）医院实行全成本核算工作以来，可促使医院及科室合理地安排和使用人力、财力、物力，各科室在积极创收的同时，始终坚持把控制消耗、降低成本、减少人为浪费作为重要工作来抓，服务意识、创收意识、成本意识、效果观念进一步加强，取得了良好的效果。
（2）通过成本核算工作，科室利益与科室经济效益紧密挂钩，促使科室人员自觉加强经济管理，努力节约开支，减少人为浪费。科室人员由被动执行经济管理制度，变为主动遵守经济管理制度，认识到：全成本核算管理工作是全员参与，全素质、全过程控制成本的系统工程。
（3）成本核算后，降低了成本消耗，节约意识逐步增强，对易耗物品进行了严格请领与登记制度，实行统一请领，统一控制，统一管理，并与个人工作量挂钩，有效地降低了物资消耗，杜绝了人为浪费，降低了可控成本。
（4）经过成本核算后，大大提高了社会效益和经济效益，通过成本核算管理工作，科室积极挖掘潜力，降低成本，寻找新的经济增长点，经济效果稳步上升。大部分科室在确保为患者优质服务的同时，本着对医院、对患者负责的态度，根据患者病情合理掌握检查和用药标准，尽量减轻患者负担，不断强化成本意识。
五、实行成本核算所面临的问题
（1）如何将成本核算与资金分配方案有机结合并使之更趋科学合理：成本核算虽然增强了职工的成本意识，也力争按照“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则进行奖金分配，但是，由于在实施过程中往往单纯以成本核算的结果作为奖金分配的依据，造成科室重收入、轻质量，不合理检查和用药、不规范的收费等现象依然存在。同时，有些科室为了减少或降低成本，不敢引进先进设备或新技术，影响了正常业务的开展和技术进步，有的科室甚至偷工减料，损害了患者的利益。
随着社会主义商品经济的发展和卫生事业的体制改革，医院改革势在必行。而医院体制改革一般是从经济管理入手的。在当前医院经济发展处于低谷，徘徊不前，面临许多困难和新的挑战时期，如何改革体制、调整结构，加强经济管理，走“内涵与外延相结合，以内涵为主的发展道路”。笔者以为，医院经济管理今后的重点应放在加强内部管理，精打细算，节约开支上，同时，要大力发展制剂生产，提高药品自给率，提高现有设备的开放利用率，开展新的检查项目，调整收入结构，增加服务项目，争取合法收入。
1 加强医院经济管理的具体措施
1.1 加强组织建设，成立院经济管理委员会 从组织建设入手，委员会成员由医务科、护理部、器械设备科、审计科、财务科、总务科人员兼任。医院设备的购置，基建项目立项，新增医疗服务项目器械的添置，均由委员会进行可行性研究后，论证收回本金的期限后，方能购置投入使用，避免各临床医技、科室争设备、争财产、而忽视经济效益这一个重要指标。
1.2 加强医院内部管理，实行院内代金卷制度 鉴于目前各科室重视收入，而忽略支出的现象，加强内部管理，强化职工的经济意识，各科室均实行经济收入与职工奖金挂钩的原则，各科室定期到财务科领取代金卷，凭领条算出各科室支出。各科室的一切开支，包括职工工资、各种津贴、消耗的水、电、气、卫生材料、其它材料，供应室消毒费均支付代金卷。对科室实行技术经济承包责任制，促使科室牢固树立主人翁责任感，努力增收、节支，月末以收、支结余和技术指标作为考核依据。
1.3 健全内部约束机制，实行内部审计制度 过去由于内部机制不健全，无形的浪费惊人；内部审计是完善医疗卫生单位自我约束的重要环节，全院一切经济活动，必须事先有计划、预算，事中要进行严格的监督控制，事后及时核算反馈。实行归口审计，专人负责，严格把关。重要设备及大额支出，须进行可行性研究，由经济管理委员会及院领导集中研究讨论通过才能实施。变事后审计为事前预测，事中控制，才能减少和杜绝不必要的损失和浪费，提高经费的使用效益。
1.4 创造条件，大力发展制剂生产，提高药品自给率 目前县级医院的制剂生产仅限于大输液的生产和调配，忽视了膏丸、丹散的生产。鉴于以上情况，县级医院应充分利用国家给予的优惠政策，在力所能及的条件下，增加制剂设备、人才及财力的投入，广泛开展制剂品种，提高药品自给率，这样既增加了合理收入，又能满足临床用药需要。
1.5 瞄准市场需要，努力增加服务项目，大力发展第三产业，增加其它收入 随着社会的发展，社会的进步，人们对健康的观念已发生了变化，应配合人们对美的要求的提高，增设美容业、健身业等投入少，收效快的项目。另外，积极配合临床等科室开设快餐、小卖部、理发业、代患者加工食品等第三产业，增加合理收入。
1.6 进一步完善各种不同形式的技术经济责任制，促使经济核算的顺利进行 对消毒供应室、水、电组、驾驶班、木工房、锅炉房等均实行经济承包责任制，签订经济合同，明确各自的经济责任。对各职能部门采取考核岗位责任制，制定考核项目，力求指标量化；以便考核指标完成情况。
1.7 逐步完善考核指标体系，为了避免单纯抓经济收入，需忽视社会效益的状况 考核指标应包括工作数量，工作质量，经济收入，医德医风，劳动态度，组织纪律等方面，促使医院社会效益和经济效益的提高，使医院的改革沿正常的轨道进行。
医院感染是现在医学发展中的一个重要的方面，影响着患者的安危和医疗的安全。卫生部自从2001年开始相继出台了一系列与医院感染相关的办法及规范，医院感染管理工作的发展日新月异，可是对于一级医院来说很多医务人员甚至对医院感染管理工作的概念都很模糊，院感各项基础工作薄弱，有人甚至说一级医院是医院感染管理工作的死角，这句话毫不过分，这就显得如何提高医院感染管理工作非常紧迫和必要。
方法
对全院医务人员医院感染管理知识、手卫生、职业防护情况进行抽查，对重点科室医院感染管理工作进行全面检查。结果汇总如下：全体医务人员医院感染管理基本知识知晓率25%，工作中能进行正确防护中护士达95%，医生包括重点科室达23%，能进行正确洗手的医生不足10%，护士能达90%，由于全院没有干手设备，医护人员洗手后无法擦手。各有关科室没有配备手消毒剂，无法进行手消毒。口腔科、检验科、妇产科没有医院感染管理制度，消毒灭菌记录不全，口腔科没有规范清洗操作流程等等。由于消毒供应室没有正式投产，无法开展人流室及手术室的工作，由于检验科人员严重不足，没有微生物实验室，无法开展微生物监测工作。鉴于以上种种情况，如何开展一系列工作使医院感染管理工作走出困境，逐步进入正轨变得非常重要。
举措
完善医院感染管理体系建设，建立医院感染管理工作的基本框架：①完善医院感染管理组织建设，制定医院感染管理委员会及院感分管人员、院感小组成员职责，完善管理体系。②规范医院感染的发现和报告、诊断，制定突发医院感染应急预案。③进一步落实医院感染管理各项制度，制定医院感染管理制度、医院消毒隔离制度、病房医院感染管理度及重点科室医院感染管理制度。
加强医院感染防控知识的培训，提高全体医务人员防控意识：⑴认真学习新知识、新理论、努力提高业务水平和管理能力带领医院感染管理专职人员、护士长、监控医生和监控护士参加上级医院感染管理知识培训，增强了对控制院感重要性的认识，有效带动了医院感染控制工作的发展。⑵开展业务培训：①每个月开展业务培训：月初制定培训内容，下发给全院各科室，采取科室集中组织学习的方式学习。②对新分配医务人员进行岗前培训，重点培训医院感染管理制度、无菌技术操作原则、医疗废物管理、医务人员职业防护等，增强其院感防控意识。③加大培训考核，每季度进行一次理论和技术操作考试，对考试不合格的人员进行补考，逐步提高全员学习的氛围。
以重点科室工作为突破，加强管理，认真落实医院感染管理的规章制度和工作规范，严格执行无菌技术操作规程，有效预防和控制医院感染的发生。①医院感染管理工作在院感管理委员会的领导下，认真抓好日常工作，定期对各科室的医院感染控制工作进行督查，对查出的问题现场指导整改。②加强对医院感染管理重点部门的监管。对重点科室每月进行质控检查。根据医院现状将口腔科、检验科、妇科检查室等列为重点科室。首先针对检验科院感控制薄弱环节，根据上级部门《检验科医院感染管理质控自查评估标准》重新进行规范和整改。其次对口腔科的清洗消毒操作流程进行规范，对清洗消毒间的布局及无菌柜物品摆放重新进行统一要求，对高压蒸汽消毒灭菌记录及紫外线消毒记录进行指导、改进，完善了口腔科医院感染管理各项工作。在我们的指导下，检验科、口腔科医院感染管理工作有了很大进步，同时取得科室负责人的认可和肯定，对未来工作起到很好的促进作用。
其次通过加强手卫生管理工作，完善手卫生设施，加大手卫生知识培训，逐步提高医务人员手卫生依从性。在全院洗手池上张贴七步洗手法挂图；更换洗手肥皂为洗手液；配备干手纸、手消毒剂等一系列措施提高医务人员的手卫生。
考虑医院现状及将来发展，及时向上级领导提出合理化建议，为领导做好参谋，对未来即将启用的手术室及消毒供应中心的建筑布局和流程进行规划，及早进行人员培训，做好前期准备的工作。积极建议引进检验科人员，争取早日建立微生物实验室。对医疗废物、传染病管理等工作逐步进行规范，不断进行持续改进。
讨论
1传统的医院奖金分配模式和弊端
1.1按科室结余进行奖金分配：这种方法可以促进医院各科室提高增收节支的意识，确保医院收入和结余逐年增加。但由于过度强调经济效益，容易引发乱收费、多收费，加重“看病难、看病贵”的问题，不能体现公立医院的公益性质。
1.2按工作量进行奖金分配：这种分配方式能够体现按劳分配和鼓励多劳多得。但由于许多工作无法量化，特别是知识、管理这些软指标往往没有参考标准，强行量化或量化不准将成为奖金分配不公平的新因素。而且科室成本的支出和服务质量的优劣与奖金分配没有任何关系，也不利于科室成本的控制和服务质量的提高。
1.3按职称（岗位）进行奖金分配：这种方法计算简便，并且可以激发员工不断学习和进步，形成尊重知识与人才的氛围。但由于没有考虑工作效果，形成“大锅饭”现象，并容易造成主次倒挂，总量失衡。
2医院绩效奖金分配的优势
以工作量为基础的绩效奖金计算与分配方式的主要原理是根据医院员工工作岗位和工作性质的不同划分为医师、护理、技师、行政4个不同的系统进行测算。根据其各自不同的工作KPI(key performance indicator)，分析其工作所需要的技术、时间、风险程度、需消耗的资源与成本、结果质量等，再根据这些特点设计相应的绩效奖金分配模型．最后辅以具针对性的绩效考核量表把奖金分配到个人。
以工作量为基础的绩效奖金计算和分配的优势分析
2.1医生的奖金不与收人直接挂钩。而是与其劳动量挂钩，医生就不会过分的关注经济收人和药品收人。不会出现开单提成的现象：
2.2医师费和绩效单价突出了各工种的特点，体现了劳动价值，激励点更准确，有利于提高医务人员的积极性；
2.3有利于医院的成本管控和长期发展；
2.4有完整的软件系统支持，提高了管理的科学性和奖金计算的速率。
3医院绩效奖金分配的具体实施方案
近几年的医疗改革过程中，根据卫生部的文件精神和我市卫生局的文件要求，绩效奖金分配办法做了几次修订，绩效考核不仅要考核工作数量、还要考核工作质量和工作风险。形成以工作量为基本计奖依据，以成本控制为核算基础，以医疗质量、医疗（生产）安全、服务质量、医德医风为考核指标，以减轻病人医疗负担为目的绩效奖金核算体系。主要内容：
3.1绩效收入：科室收入可分为直接收入和间接收入，直接收入指本科室提供的收入，如：床位收入、护理收入等，间接收入指他科提供的收入，如药品收入、他科检查治疗收入。绩效收入由直接收入加折成收入组成。直接收入按100%药计，间接收入按一定比例计算出折成收入。药品收入不计科室收入（药品支出也不计支出）；
3.2绩效支出：科室应负担的成本包括：工资（不分在编和临聘）、加班费、办公费、交通费、卫生材料和试剂、差旅费、培训费、折旧维修费、招待费、水电费等；对50万元以上超期使用的固定资产，按其原折旧额的20%计入科室成本核算；对市级以上重点专科，用专科经费购置的设备，其折旧不计科室支出；对造价高但使用率低的医疗设备，折旧年限可适当延长；医保超标金额扣除核定费用后计入科室支出。
3.3调整收入和调整支出：包括科室间交叉收入、交叉支出的调整以及计算绩效时应调整的项目（如：医院减免政策规定对科室房屋租金、折旧等费用的减免）；
3.4绩效结余：由绩效收入和调整收入扣除绩效支出和调整支出构成绩效结余，根据结余的一定比例计算科室的结余奖金。
3.5单项绩效和超额绩效：单项绩效包括挂号数、会诊数、收病人数、CD型病历、助产数等项，分别核定计奖标准计算单项绩效奖；超额绩效包括门诊人次、出院病人、血透人次、麻醉人次等，根据前两年的平均工作量下浮15%核定基期指标，按本期完成数超额奖励，未完成的部分按相同标准扣罚。
3.6综合绩效：包括护理质量、医疗质量、医保执行、院内感染、药比超标等考核内容，由分管科室核定考核指标，定期考核奖罚，并将考核结果报奖金核算部门。
4医院绩效奖金分配制度的改进方案
4.1建立合理的绩效考核权重：我院目前的绩效奖金分配中，结余奖和工作量奖占奖金总额的大部分，虽然考核中融入了护理质量、医疗质量、医疗服务、医疗安全、医保执行等方面内容，但考核力度不够，奖罚标准偏低，医生更多关注的还是工作数量的多少和创收的多少：即更注重医院的经济效益，对医院的社会效益则意识淡薄。所以医院应根据我国医疗改革的要求，适当降低以收支结余为考核重点的指标权重，加大以考核医疗服务质量及病人满意度等内容的质量指标权重，适当提高反映医院可持续发展的成长性指标权重以适应医院不同发展时期的需要。
4.2完善和健全绩效考核关键指标：一直以来，设定考核指标是医院绩效考核的难点和关键的问题。考核指标一旦建立，就成了某一时期或阶段医院对科室及员工个人绩效考核的内容和标准，对员工的行为和科室的运作具有明显的导向作用，职工可以从中知道，他应该如何工作，如何通过绩效考核取得超额报酬及明确自我发展目标。因此，考核指标应当因科制宜，把临床科室与医技科室，手术科室与非手术科室，管理部门与后勤保障部门分开制定，定性指标与定量指标综合使用，区别情况有所侧重，要充分体现科学性、实用性和可操作性的基本要求，把财务指标与非财务指标合理地用于业绩评价。对于科室考核而言，倾向于采用量化成分较多、约束力较强、独立性较高，以最终结果为导向的考核指标，即以定量指标为主，定性指标为辅。而对于员工个人应当使用量化成分少，需要上下级随时沟通，以工作过程为导向的考核指标，即定性为主，定量为辅。转贴于
3.1绩效收入：科室收入可分为直接收入和间接收入，直接收入指本科室提供的收入，如：床位收入、护理收入等，间接收入指他科提供的收入，如药品收入、他科检查治疗收入。绩效收入由直接收入加折成收入组成。直接收入按100%药计，间接收入按一定比例计算出折成收入。药品收入不计科室收入（药品支出也不计支出）；
3.2绩效支出：科室应负担的成本包括：工资（不分在编和临聘）、加班费、办公费、交通费、卫生材料和试剂、差旅费、培训费、折旧维修费、招待费、水电费等；对50万元以上超期使用的固定资产，按其原折旧额的20%计入科室成本核算；对市级以上重点专科，用专科经费购置的设备，其折旧不计科室支出；对造价高但使用率低的医疗设备，折旧年限可适当延长；医保超标金额扣除核定费用后计入科室支出。
3.3调整收入和调整支出：包括科室间交叉收入、交叉支出的调整以及计算绩效时应调整的项目（如：医院减免政策规定对科室房屋租金、折旧等费用的减免）；
3.4绩效结余：由绩效收入和调整收入扣除绩效支出和调整支出构成绩效结余，根据结余的一定比例计算科室的结余奖金。
3.5单项绩效和超额绩效：单项绩效包括挂号数、会诊数、收病人数、CD型病历、助产数等项，分别核定计奖标准计算单项绩效奖；超额绩效包括门诊人次、出院病人、血透人次、麻醉人次等，根据前两年的平均工作量下浮15%核定基期指标，按本期完成数超额奖励，未完成的部分按相同标准扣罚。
3.6综合绩效：包括护理质量、医疗质量、医保执行、院内感染、药比超标等考核内容，由分管科室核定考核指标，定期考核奖罚，并将考核结果报奖金核算部门。
4医院绩效奖金分配制度的改进方案
【关键词】医院 绩效工资 问题与措施
随着医疗卫生体制改革的逐渐深入，新医改方案的出台，医疗卫生体系将日趋完善。按照国务院的要求，建立新型的绩效工资考核分配制度，加强绩效管理，是医院面临的新课题。因此，在实施绩效工资制度中应注意什么问题，绩效工资与绩效管理如何进行有机的结合，是每一个医院管理者必须考虑和解决的问题。
1 绩效工资的涵义
根据国务院2006 年关于事业单位工作人员收入分配制度改革方案规定。事业单位岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四个部分组成。其中，岗位工资与薪级工资为基本工资，执行国家统一的政策与标准;绩效工资则是收入分配中“活”的部分，按照工作人员的业绩和贡献大小，拉开收入分配差距。
公立医院实施绩效工资的目的就在于充分调动工作人员的积极性，激励工作人员努力做好本职工作，为广大患者提供优质的医疗卫生服务，使广大患者能够在医改中得到更多实惠。医院的绩效工资要和医疗服务收入紧密挂钩，这就要求医院根据专业技术、管理、工勤等岗位的不同特点和要求，实行分类考核，建立完善的绩效管理体系，真正体现按“绩效分配”的原则，有效实施绩效工资制度，有利于充分挖掘工作人员的工作潜力，有利于管理目标的实现和医院可持续发展。
2 医院收入分配的现状
目前，公立医院工作人员的工资收入大体上分为基本工资、奖金两部分，其中，基本工资是按照国家规定，根据工作人员职务与级别的不同，执行国家统一的政策与标准。奖金是作为医院内部分配的薪酬，其考核与分配方案由各医院自行制定，尽管在奖金分配方案上提倡拉开档次多劳多得，但实际上多数医院的奖金分配基本上还是“大锅饭”，各科室由于效益不同奖金也不一样，但同一科室的人员，多是按人头平均分配，对关键岗位和成绩突出的工作人员虽然在奖金分配上有所倾斜，但力度不够，起不到激励的作用。另外，医院的经济效益与医疗服务收入密切相关，由于各医院效益有别，造成医院工作人员之间工资收入差距较大，加之缺乏科学的激励机制和完善的分配制度，因此，导致一些医院出现技术骨干不安心、工作积极性不高、服务效率低下、资源利用率低、患者满意度下降等一系列问题，因此，实施科学的绩效管理与绩效工资制度，是每一个医院管理者迫切需要解决的问题。
3 医院绩效工资分配中存在的问题
3.1 对绩效管理认识不足
部分医院领导对绩效管理的认识不足，认为绩效管理只是针对员工个人进行绩效管理，缺乏对医院、科室、部门绩效管理的计划、考评、分析与改进。将绩效管理简单的认为是奖金的分配方案，因此，导致绩效管理工作流于形式，使之失去了激励工作人员持续改进工作并最终实现医院战略目标的效用。
3.2 绩效指标量化困难
医院不同于企业，产品质量有严格的技术标准和实物样品，表述比较准确，易于把握。而医院是特殊的服务行业，其医疗质量、服务质量、病人满意度、贡献大小、部门效益等相关因素很难量化，也没有统一的标准，许多指标的评价需要患者的参与。因而，医院在绩效指标分解上存在着量化困难，往往是指标制定较详细，落实难。
3.3 考核尺度难以把握
医院具有岗位构成复杂、绩效管理面广、指标量化困难等特点。加之医院管理模式一般是按行政职能科室、临床一线科室、辅助检查科室、后勤保障科室划分的，工作性质、收入渠道、效益程度差别较大。如绩效考核指标制定不当，核算方法不妥，将导致绩效工资分配不合理。绩效考核是绩效管理的重要环节，也是绩效工资分配的主要依据，直接牵涉到工作人员的切身利益。如何平衡各部门关系，激励全员斗志，是医院管理层需要认真研究的问题。
4 医院实行绩效工资制度的措施
4.1 提高对绩效管理的认识
绩效管理对医院发展壮大具有十分重要的意义，绩效管理与考核有利于对各部门及全体工作人员进行科学、合理、公正的评价;有利于人力资源决策和薪酬分配;有利于激励全体工作人员的工作热情;有利于医院战略目标的实现，全体工作人员特别是医院的管理者要引起充分重视。绩效工资的分配关系到工作人员的切身利益，绩效考核方案的制定要依据各部门、各岗位的实际情况，既要具有挑战性，又要有科学性。方案制定过严不仅影响工作效率，而且容易挫伤工作人员的积极性，方案制定过松即起不到激励的作用，也失去了绩效考核的意义。绩效考核要与奖惩、晋升、加薪、人力资源配置、教育培训等挂钩，让绩效考核真正起到促进和激励作用。
4.2 绩效指标要科学合理
医院战略目标的实现，要通过各部门及全体工作人员的共同努力，绩效指标的制定既要科学合理便于操作，又要有所难度激人奋斗。绩效指标通过层层分解，层层落实，相互监督，定期考核，将整个绩效管理体系与医院、各科室和各岗位绩效管理目标有机的结合起来，增强工作人员服务质量意识，提高医疗技术水平和患者满意度，使医院整体实力得到加强，最终实现医院战略目标。
绩效指标的制定与分解要根据各科室、各岗位特点，公正、客观、实事求是，尽可能量化便于考核。相关职能部门要做好调查研究，确保绩效指标科学合理操作性强。
4.3 分配要突出重点兼顾一般
医院各科室、各岗位由于专业不同、性质不同、要求不同、服务重点不同、工作量不同等，因此，回报也各不相同，有高有低差别较大，但他们都为医院总目标的实现做出了贡献。绩效工资分配要以实际贡献多少、技术含量高低、风险程度大小、工作负荷强弱、管理责任轻重为向导，在绩效考核过程中，按照各科室、各岗位绩效管理目标实施考核。在绩效工资分配上要依据考核结果和工作实际，向重点科室、重点岗位倾斜，同时兼顾一般，使绩效工资分配真正起到奖勤罚懒激人奋进的效果。使工作人员在绩效管理考核中得到组织的认可，实现自身价值。
绩效考核指标一经确定，要保持相对稳定。在实施过程中，随着条件、环境的变化考核指标和内容也会有所变化，相关职能部门应适时对绩效考核情况进行评价，及时补充、修改、完善考核指标和内容，使绩效管理考核更加科学规范。
参考文献
[1] 闫大海.《公立医院绩效工资与绩效管理之探讨》，经济师，2009.11.
一、培训对象：医院全体中层以上管理干部
二、培训内容
1．医院战略管理
对战略有一个深刻的认识，内容主要包括我国医疗服务市场竞争走势；国内外卫生和医疗改革前沿和热点问题；医院外部政策环境和医院内部组织结构与经营管理的战略性分析；卫生事业改革与医院发展战略定位；医院战略管理的艺术与实务等。使学员通过学习能够熟悉环境分析、规划过程、资源分配、组织结构、竞争对手分析以及定位等概念。解中国医院所处的政策环境和外部竞争环境，应用战略管理的原理和方法分析和把握医院战略的制定与实施的关键点。
2．医院人力资源管理
认识到人力资源是医院最有价值的资产。内容主要包括市场经济条件下的医院人力资源战略与竞争优势保持；医院人员招聘、人员培训与职业生涯规划；医院绩效考核与管理；医院薪酬设计与管理以及医院完善的激励机制的建立等。通过学习使学员认识到医院人力资源管理的核心职能是提高人的能力、激发人的活力。
3．医院营销管理
提高把握中国医疗市场的主观能动性，内容主要包括医疗服务营销的理论和观点演变；医疗服务市场的特殊性和差异性；医院营销战略规划与医院市场定位；医院市场营销策略；医疗服务产品设计与开发；医院客户关系管理以及医患沟通技巧等。通过学习使学员熟悉基本营销理论。解未来发展态势，具备进行营销规划和设计营销策略的能力。
4．医院财务管理
学会用财务数据来分析医院经营状况并指导决策。内容主要包括医院财务报表分析；医院成本核算体系的构建；医院财务费用控制及其程序；医院的财务管理制度分析；医院财务分析及其前景预测；医院的收购与兼并；医疗行业的融资渠道；医院改制和医院资产评估等。通过学习使学员熟悉医院财务报表的内容。
5．医疗质量与医疗风险管理
从而让学员提高工作效率和树立全新的医疗服务质量和医院整体素质。内容主要包括医院质量管理体系的建立；医院质量控制及持续改进；医疗服务质量考核与评价；医疗费用控制评价；循证医学在医院质量管理中的应用；医患沟通的风险防范和规避等。通过学习让学员熟悉和了解如何建立医院医疗质量保证体系、强化医院医疗质量意识、进行医疗质量控制和费用控制。
6．医院文化与医院形象管理
培育医院文化将成为医院经营管理者的重任。内容主要包括医院的文化的功能与作用；医院核心价值观的确立；医院文化和医院形象的管理；医院形象设计；医院品牌建设与管理；医院团队建设；学习型医院建设；医院变革和文化创新等。通过学习使学员认识到文化竞争是医院最高层次的竞争。
7．医院信息管理
并对信息技术管理方法实施提供实用工具。内容主要包括医院经营能力分析与决策；医院信息系统的内容、作用与意义；医院信息系统的建设与应用；医院信息系统管理；医院统计指标的分析与应用等。通过学习将使学员了解信息管理在医院管理中的战略地位。
8．医院后勤服务管理
并学会一些具体的后勤管理方法。内容主要包括后勤服务管理在医院运营中的地位与作用；如何实施后勤服务管理；业务科室如何与后勤服务部门有效协调；后勤服务对顾客满意度的影响等。通过学习将使学员认识到医院后勤服务在医疗服务中具有十分重要的作用。
9．医院管理创新
将涉及到医院发展潜力、核心竞争力等概念。通过学习将提高医院经营管理者的综合管理素质，内容主要包括医院管理的体制创新、机制创新、观念创新以及文化创新等。强化预测能力和开拓创新能力。
10．医院管理方法与艺术
利用科学加艺术的方法对科室实施高效管理。内容主要包括中层管理干部角色定位与有效管理；科主任时间管理；科主任与院长、兄弟科室主任以及下属的沟通艺术；科主任的激励艺术等。通过学习将使科主任找准角色定位。
三、培训课程
1．邀请专家来院讲座
打造优秀团队增强核心竞争力》1内容：加强科室建设。
主讲人：北京大学人民医院副院长教授
2内容：医院优质服务体系建设》
主讲人：新加坡服务培训咨询专家、
3内容：如何当好科室主任》
主讲人：卫生部顾问、北京教授
Abstract:The Public hospital advancement achievements wage reform, is insufficient faced with the understanding, inspection target lamination difficult and so on realistic question. May from enhance the achievements inspection, the wages assignment important understanding, finishes the achievements wages the lamination work, the target key points administrative offices, the key post simultaneously give dual attention to aspects and so on fair principle to obtain to carry on the consummation.
关键词：公立医院 绩效工资 问题和对策
key word:Public hospital achievements wages question and countermeasure
近年来，随着卫生体制改革的推进，医疗市场竞争的日益激烈，人才的重要性已受到医院的广泛重视，为了调动各类各级人员的工作积极性和主动性，充分发挥各自的工作热情和工作能力，医院开始实施有效的绩效考核体系，推行绩效工资制度，以医院的良好发展前景、待遇、工作环境，公平合理的绩效考评等手段来吸引并留住人才。然而，当前大多数医院的绩效工资分配制度还存在诸多的难点，需要进一步采取针对性的措施才能更好的实现公平公正等原则。
一、引言
我国公立医院数量众多，职工规模庞大。1978年，我国共有医疗机构数为169732个，卫生人员数为7883041，到2000年，医疗机构数增加到1034229个，但卫生人员数则下降到6910383人，2009年，医疗机构数为916571个，卫生人员数则达到7781448。这其中公立医院的数量占据了绝大多数。如此庞大的规模，涉及的人员数量如此多，要推行绩效工资改革，无疑是一项艰巨的任务。
与改革的难度相比，执行绩效工资具有非比寻常的意义。主要表现在降低医院的经营成本，调动职工工作积极性等方面。
1、可以有效的降低医院的经营成本
实施绩效工资，医院必然会制定一整套评价考核指标，这一方面会使得医院领导层更加重视成本控制，严抓医院管理，追求更高效益，从而会降低经营成本。另一方面，在各项考核指标的指导下，会形成一种讲竞争、比效率的氛围，从而会在医院内部形成一种追求奉献、注重效率、提高服务质量的良好医院文化，为降低医院经营成本提供良好的外部环境。
2、可以有效的调动医疗工作中的积极性
薪酬福利是激励职工工作最直接、最有效的方式。在绩效工资体系下，能者上、庸者下，多劳多得等管理手段得到实施。这一方面会使得付出多、能力强的职工获得更多的报酬，让其劳有所得，并使得个人价值得到体现。而部分懒惰甚至不称职的职工则难以获取更多的收入，要求他们必须努力提高自身的业务水平，更加积极的工作，否则就难以获得更多的奖励。另一方面，也会使得各种行政、服务人员更加努力地提高服务质量，提高全院整体效率，以此来获取更多的报酬。
二、公立医院绩效工资分配中的难点
公立医院推进绩效工资改革，面临认识不够、考核指标分层难、公平性难以把握等现实问题。
1、缺乏对绩效管理的正确认识
由于绩效管理是对现有分配格局的调整，而调整后的工资体系必然会损害一部分人的利益，使其收益降低，但为保持既得利益，这类职工必定会反对推行绩效工资体系或者谋求更有利于自身的考核方式，这就使得医院的管理层可能会面临诸多的压力，并难以全方位的推动这种制度的推行。对于一般干部职工而言，由于难以预见改革后的工资收入变化情况，所以对这种改革更多的是持观望的态度，参与并不积极。这些问题会给绩效工资制度的执行带来挑战，导致绩效管理工作流于形式而缺乏同一的绩效管理制度，从而使绩效管理难以持续推进并最终无法实现医院的战略目标。
2、绩效指标的分层难
绩效考核，其关键在于采用何种指标，每一指标占据的权重为多少。指标权重越大，则对薪酬福利的影响也就越大。因此，在对考核指标进行细分时，必须根据各科室的工作实际，建立不同的评价考核指标体系，并赋予不同的权重。但这种过于细化的操作难度过大，不利于人事部门单独进行考核。此外，这种过细的考核指标在体现效率的同时，难以保证内部的公平性，如医疗工作者之间相互的协作难以表现出来。因此，如何科学合理的对绩效指标进行分解，是进行绩效考核的难点。
3、科室之间的公平性难把握
科室之间公平性主要是指在绩效考核体系下，薪酬主要根据个人贡献来进行分配，而不会进行调节。但由于部分科室特别是行政性科室则主要为全院同志服务，他们并不直接创造利润，这就使得在执行绩效工资时，必须从业务科室划拨部分利润用于补贴，或者将部分利润用于在全院范围内分配。此外，医院内部还存在部分业务收入较低的部门，如何对其进行补贴，同样面临上述问题。因此，如何使得各科室的收入既体现公平性，又体现效益性，是当前面临的难题。
三、完善公立医院绩效工资分配的建议和意见
完善公立医院绩效工资分配，可以从提高绩效考核、工资分配的重要性的认识，作好绩效工资的分层工作，突出重点科室、重点岗位同时兼顾公平的原则等方面入手。
1、提高对绩效工资分配的重要性的认识
完善公立医院绩效工资分配，必须进一步加强对绩效工资分配重要性的认识。首先，医院领导层要进一步加强认识，把这项改革作为促进医院发展，提高医院管理水平战略来抓，并强力推动该项工作的开展。其次，广大干部同志、医务人员要深化认识，要充分认识实施绩效工资制度对于实现收入公平分配，调动个人积极性方面的意义，并积极地参与和支持改革的深入推进。
2、做好绩效工资的分层工作
做好绩效工资的分层工作，首先，要对考核的指标进一步的完善。要根据医院业务情况，如人民医院、中医院、妇幼医院根据各自的发展重点，结合医院各科室以往收入情况，科学合理地制定考核指标。其次，要对现有的考核指标进一步细化。要根据领导层、业务层，行政部门、服务部门与业务部门等不同的层次与部门来制定考核指标，以此来实现考核的目标。再次，对各项指标的权重，要建立一个专家、领导与业务部门为主体的权重确定小组，以保证各项考核指标能正确的反映其在实际工作中的作用与地位。
3、突出重点科室、重点岗位同事兼顾公平的原则
在推进绩效工资制度的同时，必须注重公平公正原则。首先，要进一步强化重点科室、重点岗位的作用，以高工资、高福利来激励这些岗位上的工作人员，从而达到激励的目标。这也是公平应有之义，否则又会回到平均分配的轨道。其次，要处理好重点科室与一般科室，重点岗位与一般岗位的关系。要建立一种不会损害公平公正的福利转移体系，以便体现一般科室、一般岗位对重点科室、重点岗位的支持作用。这样才能使科室之间、岗位之间配合更加密切，使得绩效考核体系能够长时间的正常运转。
参考文献：
[1]杜书伟.公立医院绩效考核与管理研究探析[J].中国卫生经济,2010(3)
[2]陈英.运用关键业绩指标法(KPI)建立医院绩效考核指标体系的思考[J].中国卫生资源,2010(3)
