时间：2022-03-26 16:47:31
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇家族企业论文，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：家族企业继任模式代际传承
国外有关研究资料表明，家族企业的寿命一般为23年左右,家族企业能延续至第二代的仅仅为39%，能延续至第三代的更是只有15%。而华人世界历来就流传着“富不过三代”这个带着宿命色彩的说法。之所以会出现这种现象，我们分析除了家族企业所具有的一般企业的发展规律以外，一个重要的原因便是家族企业的继任问题没有得到很好解决，在权力与财富的代际传递过程中出现失误而最终导致企业衰败或消亡。而这一问题在世界各个角落普遍存在的中小型家族企业中尤为明显。中小型家族企业规模小，抗风险能力差，如果继任问题处理不当，更容易造成企业动荡，对其生存和发展带来不利影响。因此，继任问题在中小型家族企业中更具有关乎企业兴衰的重要意义。本文以继任期中小家族企业的主要特征为切入点，通过对中小家族企业继承模式以及继承人选择问题的研究，力图发现和总结中小家族企业财产和权力继任过程中存在的问题，并在此基础上研究提出加强和改进中小家族企业代际传承的意见和建议。
一、继任期中小家族企业的主要特征
由于我国家族企业整体上起步较晚，创业资金较少，而且在发展初期受到政策不明朗等因素的影响，因此总体上规模不是很大，中小型企业占据了其中的绝大部分。本文是我们承担的国家自然科学基金项目《当代中国的家族企业及其管理现代化研究》（批准文号70272069）的一部分。为了顺利完成这一项目，我们专门对湖北家族企业进行了一次问卷调查。从反馈情况看，中小家族企业占据了湖北家族企业的绝大多数。本次调查我们共收回381份有效问卷，在381家企业中，注册资本在500万元以下的企业有323家，占84.8%；职工人数在100人以下的有304家，占79.8%；2001年度销售收入在1000万元以下的317家，83.1%。而其中业主年龄在50岁以上，面临继任问题的有43家，占11.2%。为了全面了解这些企业的基本情况，我们还选择部分企业进行了实地调查。通过对这43家企业的分析和对部分企业的实地调查，我们发现他们具有以下几个突出特点：
（一）所在行业多为劳动密集型产业，企业管理的复杂性较低。从调查情况看，这43家企业中，属于制造业的有21家，其他依次分别为：农业与种植业2家，餐饮业3家，建筑业4家，娱乐业1家，自然资源开采业2家，跨行业5家，其他5家。从上述数据看，这些企业多数为制造业、服务业等劳动密集型产业，企业管理的复杂性较低。因此，多数家族企业没有聘请职业经理人，董事长和总经理有业主一人兼任或全由家族内部成员担任。
（二）企业成立时间较长，发展速度较为缓慢。43家企业中，成立5年以上的有35家，成立16年以上的有7家，企业成立时间总体较长。但由于多数企业属于一般制造业和服务业，市场竞争较为激烈，因此，企业的盈利能力不强，发展也较为缓慢。从实地调研情况看，多数继任期家族企业近年来发展较为缓慢，其产品市场也仅限于当地及周边地区。
（三）企业在当地有一定知名度，与当地政府关系较好。虽然继任期家族企业的规模较小，但由于成立时间较长，在当地的知名度较高。同时，由于经营时间较长，企业与当地政府主管部门的“重复交易”多次发生，企业与当地政府部门的关系较好。许多业主还成为当地人大、政协、工商联等参政议政部门的代表。从实地座谈中我们了解到，为了减轻企业负担，为企业发展创造良好的外部环境，搞好与政府部门的关系已成为家族企业经营管理中必不可少的一环。
（四）业主及子女的学历水平相对不高。从调查数据看，43家企业中，业主学历在高中以下的有5家，大专毕业的14家，本科毕业的4家，业主的学历水平总体偏低。而且从我们实地调研情况看，由于多数家族企业属于制造业等劳动密集型产业，生产的技术含量不高。为了节约经营成本，很多业主子女，特别是年龄较长的子女没有完成学业便中途辍学帮助父母打理企业。因此，业主子女的学历总体上也不高。
二、中小家族企业的继任模式
在家族企业的继任模式方面，已有许多学者作了较有成效的研究。如潘晨光、方虹根据继任人的不同将家族企业的继任模式分为“血缘继承”和职业经理人继承；罗磊（2002）通过对美国、日本和华人家族企业继任模式的比较，发现华人家族企业的继任模式倾向于诸子分户析产制。本文根据家族企业的继承内容和继承对象不同，将家族企业的继承模式分为四类。从家族企业的继承内容来看，主要是所有权继承和经营权继承；从家族企业的继承对象来看，可以分为内部（血缘）继承和外部（职业经理人）继承。通过以上四个继承因素的不同组合，我们可以得出家族企业的四种不同继承模式。一是将所有权和经营权全部继承给一个外部人；二是将经营权继承给外部人，将所有权继承给自己的子女；三是将所有权和经营权全部继承给一个子女；四是将经营权继承给一个子女，将所有权继承给所有的子女。下面我们结合中小家族企业的特点，来分别讨论这四种模式在中小家族企业的不同适用性。
（一）将所有权和经营权全部继承给一个外部人的继任模式。这一模式的实质就是将企业出售给外部人，而将出售企业所得现金继承给子女。这种情况一般出现在子女对企业经营管理完全不感兴趣，业主对外部的职业经理人又不太信任；或者企业经营状况不好，发展前景较为暗淡，业主及其家族对企业未来发展缺乏信心，所以将企业出售，将所得现金留与子女进行其他事业的发展。这种继任模式在中小家族企业中一定程度的存在，但不太普遍。因为，毕竟企业是创业者积年累月、一步一步发展企业来的，业主对其有较为深厚的感情，不到万不得已，不愿将起出售与外人。但由于继任期中小家族企业规模较小，而且所处行业多为一般竞争性行业，发展前景一般，业主由于上面谈到的原因将企业出售也极有可能。这也是部分中小家族企业消亡的原因之一。
（二）将经营权继承给外部人，将所有权留给自己的子女。这种模式的实质就是聘请职业经理人。这种情况一般出现在子女有更好的发展机会
，对家族企业的经营管理不感兴趣，或者子女缺乏经营管理企业的能力，而企业经营情况尚好，发展情景较为乐观，又有合适的职业经理人可供选择。从我们调研了解的情况看，这种情况虽有发生，但案例不是很多。因为一方面，业主对职业经理人不够信任，另一方面由于中小家族企业的管理复杂性相对较低，业主子女无需较强的专业管理技能便可以经营企业。因此，不到万不得已，业主不愿将经营权赋予他人。
（三）将所有权和经营权全部继承给一个子女。这种现象一般发生在以下几种情况：1、业主只有一个子女；2、业主有多个子女，但其他子女对企业经营管理不感兴趣或有更好的发展机会，同时对企业发展前景不太看好；3、业主有多个子女，但长子或长女与其他子女年龄差距较大，参与企业经营的时间较早，具有在位优势，其他子女很难与其竞争。在这种继承模式下，一般业主会对其他子女做出现金等方面的补偿。从我们调研情况看，这种情况在家族企业一定程度的存在。但其前提条件是企业的现金流相对比较充足，创业者有对其他子女进行现金等方面补偿的计划和准备。
（四）将经营权继承给一个子女，所有权在全部子女中平分。这种情况一般发生在业主有多个子女，但只有一个子女经营能力较强或较早介入企业的生产经营，可以承担继任企业经营管理的重任。在这种模式下，其他子女出于自身考虑，或者参与企业经营管理，或者仅仅持有股份，而不在企业工作。这种模式的一个突出特点，就是继承人由于能力较强或介入企业管理的时间较长，在企业和子女中的威信较高，能够取得其他子女的信任。从我们实地调研的情况看，绝大部分家族企业采取这种模式进行代际传承。
通过以上分析，我们可以发现，中小家族企业的继任模式虽然很多，但其主流是内部继承，即业主将经营权继承给自己的一个子女，所有权继承给这个子女或在子女中平均分配。我们分析，之所以出现这种情况，一方面与家族企业内部继承可以降低继任成本有关，另一方面也与家族企业创业业主对职业经理人的信任程度较低有关。
三、中小家族企业继承人的选择
在某种意义上说，家族企业的成败盛衰很大程度上取决于业主对企业接班人的选择。如果家族企业能顺利解决继承人的选择问题并搞好权力交接，则家族企业可以实现持续发展，并不断走向繁荣；如果家族企业不能顺利解决好接班人问题，则家族企业极有可能分崩离析，最终走向衰亡。因此，继承人的选择对于家族企业来说，是一个极为重要的问题。一般来说，家族企业继承人的来源主要有两个，一是外部的职业经理人，二是家族内部人，主要是业主子女。
从外部人继承的角度来说，由于创业业主子女对企业经营没有兴趣或没有足够能力，因此，从外部选择继承人是企业业主不得已而为之的选择。对于业主来说，将自己奋斗一生创立的基业交与他人掌管，在心理上是一个很难抉择的过程。如何保证自己奋斗一生的事业继续蓬勃发展下去，是他们选择外部继承人的主要考虑因素。一般来讲，为了保证企业的持续稳健发展，业主对外部继承人的选择主要考虑两个方面，首先是诚信，其次是能力。因此，一般业主愿意选择与其一起创业打天下的企业元老作为继任的首选，一方面经过多年的合作，相互之间比较信任，对其能力也比较了解；另一方面由于在企业多年工作，他们对企业也比较熟悉，便于很快进入情况。其次，经朋友介绍，知根知底的人也是一个不错的选择。不到万不得已，业主一般不愿意从经理人市场聘请不太了解的人。从我们调查情况看，43家继任期家族企业中，愿意将企业交与非家族成员的有18家，其中愿意将企业交与朋友的有16家，占88.9%。
从内部人继承的角度来说，又可以分为两类，一类是长子（女）继承，一类是最有能力的子女继承。其中，长子（女）继承主要出现在长子女与其他子女年龄差距较大，很早就参与企业生产经营，与父辈一起创业，且具备经营管理企业能力。由于长子女与其他子女年龄的差别，以及其与父辈一起创业的辉煌历史，使其在其他子女心目中的威信较高，将企业经营权继承给长子（女）容易使其他子女信服。同时，由于长子（女）长期在企业工作，对企业经营情况较为了解，实践上已经积累了相当丰富的工作经验，可以很快进入情况，保证企业权力交接的顺利完成。
第二种方式，即选择最有能力的子女进行权力交接，是当前家族企业代际传承的主要方式。从业主的角度来说，以能力这一相对公平的标准选择继任者，一方面可以保证继任者赢得其他子女的信服，平息子女们对企业权力的争夺，另一方面，可以保证继任者在企业员工中拥有较高威信，增强企业的凝聚力和向心力，保证企业经营发展的连续性。但关键问题在于以什么样的标准来评判子女的能力。从我们调研的实际情况来看，中小家族企业评判子女能力的标准主要有三个，一是对外交往和沟通能力，特别是与当地政府主管部门的交往和沟通能力。这是多数中小家族企业业主评判子女能力的最主要标准。我们分析，这可能与目前多数中小家族企业所处的生存环境有关。由于多数家族企业处于竞争较为激烈的劳动密集型行业，企业盈利能力受税收政策和地方保护政策的影响较大，搞好与政府的关系，为企业发展创造一个良好的外部环境，对于减轻企业负担，确保企业的稳健经营十分重要。二是经营能力特别是营销能力。由于多数家族企业处于竞争较为激烈的一般制造业和服务业，制约企业发展的瓶颈问题是产品和服务的销售，因此，多数家族企业把子女的产品营销和市场拓展能力作为评判子女能力的一条重要标准。从我们实地调查情况看，多数家族企业的继承人以前从事营销业务，有的还曾经在企业驻外地办事处长期工作。三是管理能力。多数家族企业仅把管理能力作为评判子女能力其他标准的补充。我们分析，这可能与企业规模较小、管理的复杂性相对较低有关。
四、中小家族企业继任中存在的问题
综观家族企业的发展史，之所以很多家族企业存在时间很短，不能顺利延续到第二代和第三代，一个重要的原因便是由于权力交接出现问题，接班人选择不当。中小家族企业由于企业规模较小，抗风险能力较差，如果代际传承出现问题，更容易带来灾难性的后果，很可能成为家族企业由盛转衰的转折点，有的还可能直接导致企业的解体或倒闭。从中小家族企业的继任特点来看，中小家族企业在继任过程容易出现以下问题。
（一）诸子平分财产与一个子女掌握企业控制权之间的矛盾。不可否认，在继任初期，家族企业业主受中国传统文化影响和出于公平对待所有子女的考虑，在将企业控制权继任给一个子女的同时，将企业所有权平均分配给所有子女，在一定程度上缓解了子女争夺财产的矛盾，保证了家族企业继任前后企业运营的连续性和稳定性。但在继任完成以后，随着企业的发展，这种所有权诸子共有，控制权一子独享的继任模式将遇到很多挑战。特别是在遇到关系企业命运的重大决策时，继承人由于所持股份有限，很难像创业者那样，果断专行，极可能受到家族其他成员的影响和干扰，继而影响企业决策的制定。当企业业绩不佳时，继任者不仅要面对企业经营管理上的压力，还要面对其他家族成员的问责和干扰。此时，如果家族其他成员对继任者不信任，采取出售股份或干涉企业经营管理等手段，很可能导致企业的解体或衰败。
（二）长子（女）继承与最有能力子女继承之间的矛盾。在长子（女）继承的初期，由于长子（女）很早就与父辈一起创业，实践上积累了丰富的工作经验，可以保证企业经营管理的连续性和稳定性，而此时其他子女还没有显现出超出长子（女）的经营管理能力，长子（女）继任容易使其他子女信服。但随着企业的发展和其他子女的不断成长，如果长子（女）能力不足以应对日益复杂的企业管理，或者创业业主有其他能力超过长子（女）的其他子女。很可能引起他们对权力的再次争夺，继而影响企业的发展，有的还可能导致企业的分裂。如我们在实地调研中发现，有一家企业创业者将继承权交与长子，但随着企业的发展壮大，次子对长子的经营管理风格和能力越来越不信任，二者之间的矛盾越来越多，最终导致了企业的分裂。
（三）继任者的权威树立问题。一般来讲，研究者大多关注的是以“公司股份”为中心的“物质”交棒和以“职位”为核心的权力交帮。但实际上，在权力交棒和“物质”交棒的同时，如何实现业威的交棒也是家族企业继任过程中必须关注的一个重要问题。我们在调研中发现，一些企业创始人退位以后，并没有真正淡出企业的权力中心，还以“抚一把”、“送一程”等理由继续在企业发号施令，继任者并没有真正获得企业经营管理的最终决策权，很难完全独立进行决策。在一些经营管理问题上，当创业业主与继任者出现意见不一致时，企业员工很难适从，最终影响到企业的经营与效率。许多家族企业继任者往往要等很多年才能真正取得企业的实际控制权，而在此期间由于避免两代人之间出现矛盾等原因，企业往往错过了很多的发展机会。因此，在权力继任的同时，如何尽快培养和树立继任者在企业的权威是家族企业继任过程必须解决的一大问题。
此外，在将经营权继任给职业经理人的家族企业中，还存在财产的继任者家族——成员与职业经理人之间的诚信问题。这是多数两权分离的家族企业必须面临的普遍问题，本文不再详述。
五、改进中小家族企业继任问题的建议
中小家族企业的继任问题是家族企业成长与发展过程中一个极为重要的问题，企业的成败盛衰在很大程度上取决于创业家长对企业接班人的选择、培养与交接。如果创业家长对继承人选择不当，权力和财产分配不当，家族企业就很容易出现内部分裂和派系斗争。针对中小家族企业继承过程中存在的诸多问题，我们提出如下建议：
（一）建立继任规划，形成科学的接班人选择制度。缺乏规划是很多中小家族企业继承失败的主要原因。继承问题不仅仅是一个简单的决定，它更是一个有机的过程，包括收集信息、评估、征询意见等。如果没有规范的计划和程序，仅由创业者一人暗想操作，仓促决定，很可能导致子女间权力争夺的明争暗斗,造成继任危机。相反，如果创业业主能及早准备、及早规划，并保持相对的透明度，使各子女公平竞争，让更多的人参与评价，在市场和经营管理中检验和评判继任者，则可能减少继任过程中的矛盾和冲突，顺利实现交接班。因此，对于家族企业来说，建立继任规划，形成科学的接班人选择制度十分重要。
（二）要重视接班人的培养。从调研情况看，由于多数中小家族企业在创业初期人手短缺，很多继任者很早就参与企业的经营管理，有的甚至没有完成学业，就辍学与父辈一起创业。从继任的角度来看，由于继任者参与企业管理的时间较长，这对于继任者尽快进入情况，顺利实现交接有很大帮助。但同时由于继任者没有系统地接受高等教育，对现代管理知识和管理理念学习不够，缺乏广阔的视野，对企业的未来长远发展不利。因此，在条件允许的情况下，家族企业创业人应高瞻远瞩地把接班人的培养问题提上家族企业的议事日程，有计划、有步骤地对继任者进行培养，让子女系统学习先进的现代管理科学和管理知识，鼓励他们扩大交际面，并积极提供实现其个人和事业目标的机会，力争将继任者培养为理论与实践有机结合的现代管理者和经营者，为企业的顺利交接和长远发展打下坚实基础。
（三）要注意处理好所有权继承与控制权继承之间的关系。目前，将控制权继承给一个子女，将所有权在所有子女间平分是中小家族企业较为流行的继任模式。这种模式在一定程度上缓解了子女争夺企业继承权的矛盾与斗争，但对企业的未来长期发展不利。而如果不将所有权在子女之间平均进行分配，又容易引起子女之间由于财产分配不公而导致的矛盾与冲突。如何正确处理好财产继承与控制权继承之间的关系是中小家族企业创业业主进行权力交接时必须考虑的一个问题。从西方国家家族企业继任的成功经验看，将所有权与经营权全部继任给一个子女，对其他子女进行补偿，或者将所有权继承向控制权继承人倾斜，使之拥有相对控股权，再对其他子女适当进行补偿是较为可行的两种方式。资金比较宽裕、具备条件的中小家族企业可以积极进行借鉴。
此外，对于将企业控制权继承给职业经理人的家族企业，还要注意建立有效的内部控制制度，规范职业经理人的行为，预防和制止职业经理人的败德行为和机会主义倾向，保证家族企业的持续健康运营。
参考文献：
1、郭跃进，《家族企业经营管理》[M],经济管理出版社，2002。
2、郭跃进，《论家族企业社会化转型的动力与模式》[J],中南财经政法大学学报2003第3期。
3、甘德安等著，《中国家族企业研究》[M]，中国社会科学出版社，2002。
关键词：家族企业柔性战略需求途径
传统的企业战略仅考虑外部环境变化中的机会和威胁，结合企业自身的资源优劣势，来寻求战略、环境、资源的协调一致。然而在社会主义市场经济发展的今天，用大量无差异产品来满足主要市场需求的企业战略已大打折扣。顾客强调的是创新、产品质量，顾客的需求在不断地变化。特别是当前经济全球化及信息技术的发展，市场环境发生了巨大的变化，并由此对企业的战略内涵及其选择产生了重要的影响。
一、柔性战略的内涵
柔性战略，是指企业为更有效地实现企业目标，在动态的环境下，主动适应变化、利用变化和制造变化以提高自身竞争能力而制定的一组可选择的行动规则及相应方案。
这里，柔性战略着重强调了三个方面的内容：
第一，柔性战略强调战略的博弈性而不是战略的计划性。由于企业面临的环境越来越不稳定，在动态变化的条件下，依靠增强预见性的战略计划是不可能获得竞争主动权的。因此，强调企业在可行的选择中采取行动的规则，是保证企业有效运行的基础。
第二，柔性战略强调直接利用变化和主动制造变化来提高竞争力，而不仅仅是适应环境变化。以我为主，通过预测环境和竞争对手的变化趋势，主动利用和制造变化，创设新环境和新的规则，引导消费者和竞争者行为，并从中确立自己的竞争优势，是柔性战略的一个显著特点。
第三，柔性战略不仅强调企业家的创新而且强调员工与组织的整体创新。柔性战略是充分发挥人的灵活性以适应环境的战略。它强调企业的累积性学习，强调企业组织的协调能力、整合能力和灵活性。
二、从战略环境的变化看家族企业的柔性战略需求
1.宏观经济运行发生重大转变
我国经济增长格局正在从传统的以消费品工业增长为基本动力源的发展格局，将转向以信息、电子、生物科技等技术、资金密集型产业为基本动力源的发展格局。这样，我国的家族企业就面临着与以往差异很大的市场环境，需要选择新的发展轨迹。
2.消费者消费观念的变化
消费者日益成熟，需求日趋个性化和多样化。伴随中国的市场经济逐步完善和健全，消费者也变得越来越理性和成熟，他们已经形成自己较为成型的消费观念。消费者的物质、文化生活日益丰富，不断地追求生活质量的提高，他们已不再单单地寻求对商品基本功能的满足，而对多功能、丰富性、审美性等深层次的属性提出了要求。3.行业内竞争的变化
行业竞争者增多以及替代产品的不断涌现，竞争激烈程度持续升温，给家族企业带来压力。所处的行在这种行业中，家族企业的生存发展空间越来越小，从而进行战略选择上的转移。他们会充分利用剩余经营资源，谋求更大的发展，在选择的新行业中或新市场中形成竞争优势并创造更多利润。
面对企业战略环境的变化，家族企业面临的挑战是如何通过并善于使自己在不断变化的环境中成长，并为自己创造企业成功的空间。相对于传统的企业战略，新的企业战略具有更多的柔性。即要求其战略体现更多的灵活性、弹性、变化性的内涵。
三、家族企业柔性战略的实现途径
鉴于柔性战略既有文化的因素（应变的意识），又有竞争力的因素（应变的能力）。家族企业柔性战略的实现可以通过以下几个途径予以实现：
1.建立柔性的企业文化
企业文化是企业生存、竞争、发展的灵魂，是企业柔性战略的核心。家族企业建立柔性的企业文化，关键在于注重企业文化的整体性及员工的参与性。而柔性战略要求企业的整体都应与动态的外部环境协调一致，因此必须相应调整企业中各利益主体的思想观念，以期形成相应的企业使命和有利于柔性战略实现的良好氛围。实践证明，企业文化柔性越强，就越有利于柔性战略的实现。
2.增强家族企业产品的适应力和缓冲力
产品适应性是指产品具有“以变应变”的能力，以产品的技术创新来适应环境的变化；缓冲性指产品具有“以不变应变”的能力，以产品的核心技术、核心竞争力来应对产品市场的变化。家族应根据自身的实力、市场竞争状况、市场需求状况选择开发适宜的产品类型。在企业财力、物力允许的情况下，争取改进型和全新型产品的创新。
3.提高家族企业资源柔性及能力柔性
资源是指企业所拥有的有价值资产，包括有形资源和无形资源。家族企业拥有稀缺的、有价值的、难以模仿的、难以替代的资源通用性越强，资源柔性越大。一个家族企业，在企业环境变化的情况下，采用探索式的方式发现新资源并整和、配置它所拥有的各种资源，使资源发挥更大的价值，这个企业具有能力柔性。能力柔性是企业取得竞争优势的关键。
当然，并没有适合于所有家族企业实现柔性战略的一般途径，当家族企业与竞争对手之间的竞争加剧时，更需要以一连串的战略行动回应竞争对手并构筑起持续的竞争优势。
参考文献：
[1]刘益李垣汪应洛:柔性战略的理论、分析方法及其应用[M].中国人民大学出版社，2005年11月第1版
[2]汪应洛李垣刘益:企业柔性战略——跨世纪战略管理研究与实践的前沿.管理科学学报，1998（1）
[3]侯玉莲:不确定环境中的战略柔性.河北大学学报,2004（1）
[4]汪应洛等:企业柔性战略—跨世纪战略管理研究与实践的前言[J].管理科学学报，1998(1)
[5]李焕萍季峰李垣:柔性战略思想对战略管理理论发展的作用.管理科学，2003（12）
摘要]改革开放以来，我国的家族企业获得了飞速的发展，对我国的经济发展作出了重大贡献，但是，家族企业管理制度的弊端显现出来，尤其是人力资源管理方面，由于受内外有别的家族文化的影响，造成企业在选人、用人、留人方面滞后于企业的发展，本文通过对其原因分析的基础上，以期提出相应得对策措施。
家族企业是指企业所以权主要由家族成员控制，领导层的核心位置由同一家族成员出任，并直接或间接掌握企业的经营权的企业。
一、我国家族企业人力资源管理中存在的问题
（一）人力资源管理观念落后
家族企业对人力资源管理缺乏认识，观念是行动的先导，意识是用人的前提。大多数家族企业受传统人事管理影响深刻，不能轻易摆脱传统观念束缚，把人力资源管理部门等同于人事行政管理部门，把人力资源管理等同于人事管理。对人力资源管理理论和方法缺乏系统培训和学习，管理方式仍然停留在“人”和“事”的琐碎事务上;把员工看成是企业的成本负担，缺乏长远的开发和培训意识。
（二）人力资源管理的随意性
家族企业的人力资源管理缺乏科学预测和长远的战略规划，不能形成有效的人力资源管理体系。在员工任用上任人唯亲，采取家族式的经验管理和伦理管理;对员工缺乏系统的规划使用和开发体系，对创业元老缺乏有效的安置和使用，没有有效的培训计划和时间规划，不健全的激励机制和不健全企业文化，导致人才流动频繁和人才流失严重。
（三）人力资源激励不足
如果要使一个企业的人力资源发挥最大的效力，那么就要给员工提供足够的激励，激励包括物质激励和精神激励。在大多数家族企业中，企业的利润是按资金投入的比例分配的，员工无权分配企业的剩余价值，他们只有工资，这样就不能充分调动企业员工的积极性。即使有的管理人员比较得企业主的器重，也就是多得些奖金，缺乏精神激励。
（四）人力资源开发不足
在家族企业中存在重血缘、轻外人的培训模式主要是受业主狭隘的用人理念造成的，家族血缘关系和信任心理，使业主认为家族员工是自己人，把培训的精力和资本花在自己人身上“肥水不流外人田”。重利用、轻投入的培训模式是家族企业倾向于直接利用“现成”的人力资源，不愿意、不舍得对人力资源进行时间和资金上进行培训投入。
（五）优秀人才流失严重
家族企业的任人唯亲而非任人唯贤，家族企业的关键权力均为家族组织的核心成员把持，家族掌握了对企业的绝对控制权，人力资本主要在家族内部封闭运作、体内循环，外部人才被排斥在这个封闭运作圈之外，很难融入企业的运作体系中去。即使进入核心管理层，其职位权力很难获得制度化的保障，不能进行独立的决策，因而优秀人才流失严重。
二、我国家族企业人力资源管理问题的原因分析
关键词：企业负债
关于企业负债水平的调查结果显示，在参加调查的样本企业中，负债率在“20%及以下”的企业占34%，负债率在“21～40%”之间的企业占27.9%，负债率在“41～60%”之间的企业占24.1%，负债率在“61～80%”之间的企业占11.3%，负债率在“80%以上”的企业占2.8%。调查表明，目前多数企业的负债水平较低，超过六成（61.9%）的企业负债率在40%以下论文参考文献格式，而负债率在60%以上的企业仅占七分之一左右（见表14）。
（2）企业规模越小，负债水平越低
从不同规模看，企业负债率的差异很大。调查结果显示，企业规模越小，负债率在20%以下的企业越多，而负债率在60%以上的企业越少（见表14）。调查表明，规模是企业资本结构中非常重要的影响因素：大型企业的负债能力和承担风险的能力较强，因此可以有更激进的资本结构安排，负债水平相对较高，从而获取更多负债的税盾利益及财务杠杆效果，提升企业的盈利水平，增加企业价值；而小型企业承担风险的能力较弱，负债能力也就相对较差，其资本结构安排就会更多地以自有资金为主，负债水平相对较低。
（3）国有企业的负债水平明显高于民营企业
从不同经济类型看，23.3%的国有独资企业的负债率在20%以下，要低于非国有独资企业（34.7%），34.1%的国有独资企业的负债率在60%以上，要高于非国有独资企业（12.5%）；22.3%的国有控股公司和中央直属企业的负债率在20%以下论文参考文献格式，要低于民营企业和家族企业（35.7%），34.4%的国有控股公司和中央直属企业的负债率在60%以上，要低于民营企业和家族企业（11%）（见表14）。调查表明，国有企业的负债水平要明显高于民营企业。
表14企业负债情况分析（%）
企业当前的资产负债率
20%及以下
21～40%
41～60%
61～80%
80%以上
总体
34.0
27.9
24.1
11.3
2.8
东部地区企业
36.2
27.2
22.6
11.3
2.6
中部地区企业
30.2
29.6
26.3
11.3
2.5
西部地区企业
30.8
25.9
27.9
12.3
3.2
东北地区企业
33.6
33.2
21.1
7.8
4.3
大型企业
16.0
24.0
27.5
27.8
4.7
中型企业
28.9
27.9
27.5
12.5
3.2
小型企业
41.1
28.5
20.8
7.4
2.1
国有独资企业
23.3
19.5
23.0
20.9
13.2
vs 非国有独资企业
34.7
28.6
24.2
10.5
2.0
国有控股公司和中央直属企业
22.3
19.4
23.9
24.1
10.3
vs 民营企业和家族企业
35.7
29.7
23.7
9.4
1.6
农林牧渔业
37.9
21.8
29.9
10.3
采矿业
32.7
32.7
20.0
10.9
3.6
制造业
31.4
30.2
25.5
10.5
2.4
电力、燃气及水的生产和供应业
20.3
23.4
26.6
23.4
6.3
建筑业
41.0
20.5
15.1
19.3
4.2
交通运输、仓储和邮政业
38.6
20.5
25.3
13.3
2.4
信息传输、计算机服务和软件业
52.1
25.4
16.9
2.8
2.8
批发和零售业
30.9
18.2
26.0
18.6
6.3
住宿和餐饮业
41.9
32.3
19.4
6.5
房地产业
41.1
29.5
14.0
13.2
2.3
租赁和商务服务业
50.0
26.0
12.0
〔论文摘要〕家族企业是世界上最真普遍意义的企业组织形态，本文分析了家族制企业的发展现状，阐述了’家族制企业的先天优势，指出家族制企业在产权和管理等方面的的内在缺陷，进一步时家族制企业的发展路径加以探讨，认为传统的家族制企业可持续发展之路在于家族制的创新，并提出了若干建议。
目前大陆有80%的民营企业属于家族制企业，而77%的民营企业的所有者参与了企业的管理，民营经济在浙江经济舞台上有着举足轻重的地位，到2004年底，民营经济占在整个浙江省的经济总量中的比重达76%。家族制企业作为一种具有顽强生命力的企业组织形式，正在重新获得学术研究和政府政策的正视和兴趣。国内理论界巳经逐渐改变了对其不屑一顾或者盖棺定论的否认态度，开始尝试以客观、理性和发展的眼光来看待家族企业并希望能够对其成长发展提出中肯的分析和建议，积极探索适合家族制企业发展模式，特别是符合中国现阶段国情的成长发展道路。
一、家族制企业的发展状祝
1。家族制企业的界定。通俗地讲，所谓家族制企业，指企业资产和股份(50%以上决策权)主要控制在一个家族之中、领导层的核心位置由同一家族成员出任，企业内部管理带有浓厚的家庭色彩的企业或企业集团。但具有以上特征的家族企业。其产权结构特征、管理层构成、管理理念和方式、经营目标、家族控制方式及对企业发展的作用都有很大的不同。我们把家族企业分为传统型家族企业和现代型家族企业。传统型家族企业的结构相对封闭，家族资产与企业资产、家族管理与企业管理高度一致，对初创期企业发展具有适应性;而现代型家族企业则是在家族控制企业这一最基本特征没有变化的前提下，充分吸收社会资本和职业经理人，对企业产权结构、管理方式等进行多方面创新而形成，我们虽然仍可称其为家族企业，但其已是相对适应于企业规模化及产业持续升级要求的家族企业。很多大型跨国公司也属午家族企业，但与数量众多的初创期的家族企业相比有天壤之别，两者的企业治理结构和管理方式是不可同日而语的。而中国目前的家族企业可以说99%的属于前者，因此我们把更多的目光投向这一部分非现代型企业。
2.家族制企业的发展状况。在我国，泌世纪70年代末到80年代初，才掀起了家庭经营的第一次浪潮。随着对私营经济在国民经济中地位的认同，占据私营经济绝大比例的家族企业得到了长足发展，随着改革的进一步深人，全球经济一体化的步伐加快，以家族制企业为主体的民营企业，其数量和规模在不断的扩大，对国民经济也起着越来越重要的作用，根据中国统计年鉴的资料，在1989年我国的私营企业共有9万多户，到2003年私营企业增长到342万户，经过近改革开放后的20年的发展中，我国有120万家民营企业，3100万家个体工商户，从业人员达到0.984亿，民营经济的投资比重达到38%，对GDP的贡献占到60%以上，民营经济不仅成为拉动中国经济的重要力量，也是国有经济的重要依托。在欧美的发达国家和东亚地区的较发达国家，家族制企业在国民经济中发挥着更为重要作用，美国学者克林?盖尔西克认为“即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间，全世界500强企业中有40%由家庭所有或经营”，他们所占据的经济是往往是该国经济的主导。因此，在我们这个经济发展还不平衡，就业压力很大的国家，发展以家族制企业为主导的私营经济，对于解决就业压力，提高国民福利水平，都具有极其重要的现实意义。因此，从这个角度出发，对家族制对企业发展的作用进行研究是一个非常有意义话题。
二、家族制激励企业发展的作用机制
1.家族制企业内部产权比较稳定一致。家族制企业在所有企业组织形态中，有其特殊性，这种特殊性在于家族企业的所有权掌握在以血缘、亲缘为纽带的家族成员手中，作为一种制度安排，其本身的存在就说明了其存在的合理性，而家族企业的顽强生命力更是说明它与其它企业形式相比有其优越的一面。
2.家族制企业决策相对比较灵活。家族制企业通常性的两权合一带来的另外一个好处就是家族企业把整个企业的所有权、管通决策权、人权、财产权的高度统一和集权的经营模式，这种家长式的经营模式，可使得公司的决策速度达到最快。在执行上，由于内部信息沟通顺畅，成员之间容易达成共识;在贯彻，决定执行得力。这样的企业拥有一般企业没有的维护家族团结和财富的共同愿望。
三、家族制约束企业发展的作用机制
利弊相生，不足之处也是在所难免，这种特殊性也导致了家族制企业诸多根本性的内在缺陷。下面就家族制企业所特有的模式的内在缺陷进行深入分析。
1.
家族制企业资源配置的封闭性。在家族制企业中，家族成员所有权与控制权两权合一，家族成员既参与企业经营管理，又参与剩余索取权的分配，企业产权做到统一与一致时，往往陷人另一个极端—封闭性，创业者为了肥水不流外人田，股份基本不外转让，这就使得家族企业的资源获取渠道只能集中在有限的家族内部。当企业遇到良好的发展时 机，需要大量的资金来源时，家族制企业的筹资缺陷就首先被暴露出来，一个家族内的资金又十分有限，而没有特殊关系的人不敢把钱投到一个看不清，也控制不了的家族企业中去;其次，企业规模的快速扩张导致企业对人力资本数量需求的大幅提高，而家族成员群体人才供给速度一般会远远低于企业对人力资本需求的速度，由于企业规模的扩张，管理的复杂化，导致企业对高级人力资本需求的增多，在家族成员这个小规模群体内，这种人才出产的概率极低，家族成员群体很难保证对人力资本的供给，家族企业的发展过程中必然会遭遇人才瓶颈;再次家族企业使用人才“本能”的排外性，把非家族人才排除在核心管理层之外，基于家族关系建立起来的内部信任，会自然对没有类似关系的员工产生不信任感。
2‘家族制企业存在家—企关系模糊。家族制企业由两个重叠的系统构成，即家族系统和企业系统。这两个“圈子”各有自身的标准、角色地位、价值观和系统结构。由于企业管理层中的同一个体必须履行双系统的职责，能够使两个系统都得到满足，自然最为理想。可是，由于不同系统间形成的各类利益集团，夹杂复杂的感情关系，使得管理者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。一些家族的创业团队因权利分配问题而最终影响到企业的持续经营，公司内部造成混乱，这样就不利于企业的长远利益。
3.家族制容易导致决策的失误。决策的快速和灵活是家族制企业的优点，那么决策是否是合理、科学呢?其实不然，许多企业主仅仅靠自己的感性认识和传统的经验来经营企业，对业务系统缺乏详尽科学的论证和综合理性的分析。完全凭借企业主个人的经验、偏好和冲动来决定企业的重大投资，同时又缺乏有效的监督约束，可以想象其管理决策的风险。很多业主把企业看成自己家庭的扩大，企业的文化和管理都是老板的个人爱好，个人志趣，都是老板“一支笔”，使得公司上下只对老板负责、而不是对主管负责。因此同僚之间，上下级之间自然就形成了一种互不买账，勾心斗角的风气。使得企业内部难以建立起科学有效的管理机制。最典型的案例就是王安公司，1986年1月，王安任命36岁的王列为公司的总裁后，董事会的成员们就担心王列缺乏领导公司的经验。80年代中期以后，董事们曾多次劝说避免让王列这样缺乏经验的年轻人来推动这个在地球上竞争最激烈的行业中生存的公司。然而王安却说:“他(王列)是我的儿子，他能够胜任。”有谁能够知道，这个儿子竟是不争气，在一年之中让公司亏损了4.24亿美元，并使公司的股票三年中下跌了90%。与其说王列让王安失败了，不如说这种“家族观念”让王安失败了。这样，王安幻想的由他一家人控制公司的美梦彻底破灭了!一系列决策的错误，接班人选择的不当和王安根深蒂固的“家族观念”，这层层的危机环绕着王安公司，公司不得不宣布破产。王安最终失败在家族观念上。
【关键词】 家族企业； 社会情感财富； 财务战略
【中图分类号】 F275.5 【文献标识码】 A 【文章编号】 1004-5937（2016）20-0006-04
一、社会情感财富理论的兴起及研究现状
大量研究证实，家族企业与其他类型企业存在明显的区别。然而一直以来，家族企业作为一个独立的研究领域，其研究开展所运用的理论大多源自于其他研究领域，所应用的理论假设等并不能完全满足家族企业的现状，因此，在某些情况下，研究结论并不具有说服力，甚至是相互矛盾的。直到2007年，Gomez-Mejia等通过创造社会情感财富（Socioemotional Wealth，SEW）模型将关于家族企业的讨论引领到了一个新的领域。
SEW是指家族成员凭借其所有者、决策者和管理者的身份从家族企业所获得的以家庭为中心的非经济收益[1]。作为家族企业研究领域“土生土长”的理论模型，SEW概念一经提出，便得到了学者们的广泛关注。
SEW模型的优势在于，它扎根于行为理论，有很强的理论基础；SEW保护观念并不否认理论的主要观点，即家族成员会偶尔表现出机会主义行为。SEW模型通过允许家族成员的不同风险偏好，有助于解释与理论预测不一致的异常结果；它还解决了理论的主要缺陷之一，就是解释了家族企业的协作行为和情感方面[2]。因此，有学者指出，SEW是家族企业有别于其他正式组织的一个最重要的特征[3]。
SEW的内涵十分丰富，包括行使权力的能力，满足归属感、情感和亲情的需要，传承家族价值观，维系家族控制，积累家族社会资本，履行基于血缘关系的家族义务，以利他主义来对待家族成员等内容。基于SEW的丰富内涵，Gomez-Mejia将SEW划分为情感、文化价值观和利他精神三个维度，由于SEW的丰富内涵可以称之为“伞状结构”，因此，Berrone et al.[4]对SEW的维度划分进行完善，将SEW划分为家族控制和影响、家族成员对企业的认同、紧密的社会关系、情感依恋、跨代传承的意愿五个方面，这五个维度的划分得到了许多学者的认可。
目前，针对SEW的研究尚处于起步阶段，现存文献还不丰富，本文基于Berrone提出的五个维度对SEW与企业财务战略之间的关系展开探究，以期能够丰富现存研究成果，为后期研究的开展提供理论基础。
二、家族企业财务战略的独特性
SEW模型虽然是对企业非财务方面的描述，但是它并不天真地假设家庭成员不追求经济目标。正如Berrone et al.[4]提出的，SEW模型并不意味着家族企业的自我牺牲或是忽略财务问题。SEW的主要观点是，在家族参与度较高的情况下，企业在追求某些行为时，更倾向于承担成本和不确定性，因为企业认为这种行为带来的风险与其带来的非经济利益相平衡，而不是仅仅考虑财务收益。本文从企业融资财务战略、投资财务战略和股利分配财务战略这三个方面入手，讨论SEW对企业财务战略的影响。
家族企业是家族与企业的统一体，对于家族企业主而言，企业不仅是其获利的工具，更是其情感的寄托。在家族企业中，家族成员一般持有家族企业较大份额的股份，同时又希望将家族和企业传承给下一代，因此，对家族控制、家族声誉、家庭和谐等方面赋予了更多的关注，而不是仅关注企业价值的最大化。这些更加深层次的诉求，即家族企业的非财务方面，所以利用SEW这一新兴概念对家族企业财务战略进行解释具有极大的研究价值。
三、融资战略选择
家族企业目标的独特性决定了家族企业的融资决策不能通过主流融资理论进行解释。因此，从保护SEW这一角度出发解析家族企业独特的融资决策。
（一）低负债率与SEW保护
国内外诸多学者已经通过实证研究证实，由于具有强烈的控制权偏好和风险规避倾向，中小家族企业融资一般比较偏好内源融资，在外源融资中偏好债权融资，但倾向于低负债[5]。
家族企业的这些融资决策都与保护SEW这一目标不谋而合。因为SEW的保存是家族企业面临的主要问题，高比例的负债容易使家族企业陷入控制权转移的风险之中，同时给企业带来破产危机，所以家族企业较少地依赖外部机构或其他外部来源的基金，因为他们害怕企业破产或者失去对企业的控制。
以中国著名的家族企业老干妈为例，2013年，老干妈全球销售额超过37亿元人民币，市场遍及北美、欧洲、东南亚等，但老干妈一直坚持“不贷款、不融资、不上市”的原则。老干妈自身拥有强大的现金流，不需要银行贷款，更不用说其他外界投资机构。公司一直坚持现款交易，有多少钱做多少事，从未出现过资金周转困难的情况。这一现象出现的原因正是出于家族企业对于SEW的保护意愿。
（二）IPO决策与SEW保护
并不是所有的家族企业都如老干妈一般资金充足，我国家族企业上市的主要驱动力依然是解决融资困难。
从短期来说，公司首次公开募股，即IPO的决策与保护SEW这一目标是相互冲突的，因为IPO会引入非家族股东，导致家族股东的影响力减弱，而非家族股东的影响力增强，会影响家族企业对非经济目标的追求。尽管如此，家族企业仍会选择IPO，因为引入外部资本所带来的经济效益的提高多于保持企业私有所带来的非经济效益，家族成员也会得到更加多样化的个人财富，而且，从长远的角度上来说，IPO或许是使家族企业以及SEW延续下去的唯一选择。面对这种两难的处境，家族企业能做的就是尽量最小化IPO对SEW的影响。
（三）IPO抑价与SEW保护
家族企业为了维护他们的长期非经济效用，是愿意牺牲短期经济利益的。Leitterstorf[6]以153家首次公开募股的德国企业为样本进行的实证研究表明，与非家族企业相比，家族企业更倾向于选择较高的IPO抑价率。平均而言，家族企业的IPO抑价率要高于非家族企业10%以上。
这一现象出现的原因在于IPO抑价对于家族企业SEW的保护是有着积极影响的。首先，抑价发行股票会使得投资者的股票认购量多于发行量，出现超额认购，从而导致配股，这样就降低了新股东之间的股权集中度。家族股东可以最大限度地对新股东发挥其控制权，从而保护其SEW。其次，抑价发行降低了IPO失败的风险。IPO失败或撤回的成本不仅包括花在路演上的资金成本，也包括声誉成本。由于家庭和企业之间身份的重叠，公司的声誉受到损害也会影响家族成员的声誉[7]，进而对SEW造成威胁。因此，与非家族企业相比，家族企业更能够接受较高的IPO抑价率，作为保护SEW的必要的代价。
由上述分析可以发现，家族企业在选择融资方式时，会在外部融资带来的快速增长和保留企业控制权之间权衡，在维持企业控制权的前提下，寻求企业价值的最大化。
四、投资战略选择
在投资财务战略方面，家族企业的形象也决定了其投资方向与非家族企业存在着一定的差异，而这些差异背后的机理亦可以通过SEW这一概念加以解释。
（一）研发投资与SEW保护
陈凌等[8]根据全国工商联的数据研究发现，在保护SEW这一目的的驱使下，家族企业的研发投资带有明显的防御特性，研发投入力度低于非家族企业，不仅投入资金量较少，且带有更高的风险厌恶水平。
这一现象出现的原因可以从SEW角度加以合理解释。研发所需的主要是人力资源以及财务资源，家族自有的人力资源往往不能满足企业创新的需要，而吸收家族外部的人力资源会对家族情感产生影响，甚至可能影响到家族的发展轨迹和对企业的控制，对保护SEW这一目标产生威胁；从上文家族企业的融资战略可以发现，家族企业负债程度低，融资面较窄，因此财务资源也限制了家族企业的研发投入；另外，由于创新的成功率总体上比较低，即使研发成功，研发投资回报周期长，研发成果又极易被模仿，从而增加了家族企业长期经营的风险和不确定性，影响了企业对未来收入的预测，因此家族企业出于保护SEW角度的考虑，在研发投资方面的投入要低于非家族企业。
（二）多元化投资与SEW保护
不仅仅是研发投资，在多元化投资方面，SEW也在影响着家族企业的财务决策。
首先，由于家族企业包含了家族股东的大部分情感及财务投入，因此，在资源配置方面，家族股东表现得更为谨慎，对于超出企业能力、将会给企业未来经营带来不确定性的项目，家族股东一般会避免这样的多元化投资。其次，因为创始家族企业的业务较为单一，而多元化的过程是复杂的，通常需要新的程序和做法，有一些甚至会偏离企业经营的初衷，这些都有可能影响到企业在家族成员心目中的定位，影响家族成员对企业的认同感。
另外，多元化对于人力和资金的需求使得家族企业不得不聘请具有专业知识的管理人才和引进外部资金。职业经理人的引入会分散家族成员在企业中的决策权和控制权，增加控股股东与其他利益相关者之间的矛盾，损害家族企业的社会关系，还会对企业内部家族情感的维系构成威胁。多元化投资对于资金的需求，可能需要企业通过发行新股或债务融资来获得外部资金，这些都会导致家族外部利益相关者参与到企业运营之中，进而对公司的战略方向施加一定的影响和控制，削弱家族成员在企业中的权威和影响力，对企业的SEW造成不可估量的损失[9]。
（三）企业并购与SEW保护
有研究发现，相对于非家族企业，家族企业更少发起并购交易活动，尤其是国际并购。因为家族成员更为关注企业的持久经营以及对企业控制权的掌握，而并购存在着潜在的风险，一旦失败，将会使企业遭受沉重的打击。此外，企业并购意味着企业将更多地依赖非家族成员，如债券持有者和非家族经理，这将稀释家族对企业的控制权；并购还可能会破坏家族企业原本紧密的社会关系，削弱家族企业的SEW[10]。
对于国际并购而言，文化距离也是阻碍家族企业国际并购决策的一个重要原因。企业间的文化差异不仅会降低国际并购的成功率，也使得家族企业在协调企业内部关系时面临着更大的阻力，不利于并购后企业SEW的培养和保护。对于传承到第二代甚至更久的家族企业而言，由于资源的丰富和接班人视野的不同，企业接班人更倾向于进行国际并购，尽管如此，企业家仍然要避免企业盲目扩张，对于SEW的保护依然是其在进行企业决策时不可忽视的重要因素。
（四）公益性投资与SEW保护
与上述几类投资形成鲜明对比的是出于公益性目标的投资，在这一方面家族企业明显多于非家族企业。Berrone et al.[4]的研究发现，较非家族企业而言，家族企业在防治污染方面的投入较多，环境污染程度较低，因为这样做可以提升家族形象，进而保护其SEW，即便采取这样的行为没有明显的经济效益。类似的，Deephouse[7]的研究发现，和非家族企业相比，家族企业拥有更好的声誉，因为家族成员比非家族成员对企业有更加强烈的认同，高度的认同促使家庭成员追求一个良好的声誉，因而更加热心于公益事业，从而提高企业的SEW。
家族企业更多地将公益事业的投资看作是自身的一种社会责任，而不是单纯的“面子工程”，这些投入为家族和企业带来的社会影响是无法用金钱衡量的，公益性投入完全是家族企业发自内心的对于自身公众形象的塑造，是家族企业的显著特征。而这一投入对于家族企业SEW的保护是极为正向积极的。
因此，在保护SEW这一目标的引领下，家族企业展现出了较低的研发投入、较低的多元化投入、较少的企业并购以及较高的公益性投资的形象。
五、股利分配战略选择
在现有研究成果中，学者们大都认为成本是影响公司股利政策的重要因素，因此，前期学者们大多从理论出发进行探讨，然而研究结论却不尽相同。
（一）现金股利与SEW保护
家族企业普遍存在着两类冲突，所有者―管理者冲突（第一类冲突）和大股东―中小股东冲突（第二类冲突），魏志华等[11]的研究发现，家族上市公司具有相对消极的现金股利政策，其中的一个重要原因便是家族控制加剧了第一类冲突，家族股东作为家族内部人员，由于缺乏有效监督，导致家族股东有机会“掏空”企业资金，增加公司的第一类成本，从而减少股利发放。Easterbrook[12]却认为现金股利发放可以降低由于经营权与所有权分离所产生的成本，也有助于监督经营者的行为。因此，从家族企业健康发展的角度出发，家族企业应持有积极的现金股利政策以减轻外部股东对于公司存在家族控股股东引发问题的疑虑。
这些冲突的研究结论也凸显了理论在研究家族企业相关问题时的缺陷。对于家族企业而言，公司的利益不仅仅指家族财富的增长，家族企业的永续经营和世代传承对于家族成员而言更为重要。因此，在家族治理过程中，家族成员会致力于协调企业内外部各利益相关者之间的矛盾冲突，营造一个和谐融洽的工作氛围，从而维持高水平的SEW，而发放较多的现金股利被视为一个不错的方法。一方面，可以减少外部股东与内部管理者之间的冲突，另一方面，家族企业内部管理者可支配的现金减少，降低了其进行特权消费的风险。
目前学术界普遍认为，现金股利是大股东套取公司资金，盘剥小股东的方式，为了改变外界对大股东的这种印象，家族企业并不会一味增加现金股利的发放量，而是会在企业声誉和家族利益之间寻找一个平衡，适当进行现金股利的发放。
（二）股票股利与SEW保护
在市场和投资者看来，股票股利的发放预示着企业具有较大的发展空间和较强的成长性。而上市公司为了实现股利政策信号传递的作用，向投资者展现公司较好的发展势头和前景，会选择发放股票股利。
股票股利的发放还会对公司的股权结构产生影响。股票股利的发放会增加公司流通在外的股本数量，导致每股价值被稀释，从而使股票交易价格下降，吸引更多的投资者成为公司的股东，使公司股权更为分散，防止其他利益相关者控制企业，保证家族成员在企业中的控制地位。与此同时，家族成员所持股票份额也被稀释，减少了家族成员对企业的控制权。尽管股票股利是一个公司积极运营的信号，但是家族企业在股票股利的发放方面依然慎之又慎，以确保家族在企业中的控制地位。
稳定的股利政策会向市场传递积极的信号，为上市家族企业树立稳健经营的良好形象，因此上市家族企业倾向于积极且持续的股利分配政策。以七匹狼为例，研究发现，七匹狼积极连续且相对稳定的现金分红是一种理性的股利政策，既体现了对投资者短期投资的回报，树立了良好的企业形象，又兼顾了投资者的短期收益和公司的长远利益[13]。
因此，在股利分配方面，由于保护SEW这一目标的影响，家族企业倾向于高现金股利、低股票股利的股利分配方式。
六、结论与展望
根据以上的文献梳理和研究，本文构建了SEW与家族企业财务战略关系模型，如图1所示。
SEW的各个维度对家族企业财务战略的各个方面产生着不同程度的影响，其中，家族控制和影响、紧密的社会关系以及情感依恋这三个维度对家族企业融资、投资以及股利分配策略影响较大，而家族成员对企业的认同及代际传承的意愿这两个方面对家族企业财务战略的影响力没有前三者显著，这五个维度共同作用最终影响着企业总体财务战略的选择。
为了保护SEW，使家族利益与企业利益之间达到平衡，在融资财务战略方面，家族企业倾向于低程度且内部性较强的融资，负债程度较低；在投资财务战略方面，相较于非家族企业而言，家族企业更倾向于保守、稳定的投资战略，风险规避性比较强，研发投资、多元化投资以及海外并购投资较少，公益性投资较多，这也影响着家族企业的收益，使得家族企业收益维持在中等水平；在股利分配战略方面，家族企业倾向于积极持续的股利分配政策，现金股利分配多于非家族企业，而股票股利分配少于非家族企业，总体倾向于适中的股利分配政策。
由以上分析可知，家族企业在经营过程中一直保持着谨慎的经营态度，致力于企业主导业务，增强企业市场竞争力，防止企业利息负担过重，谨慎对待企业规模扩张，在维持企业生存的基础上，适时谋求企业财务战略绩效的稳定增长和企业规模的平稳扩张。种种因素导致了家族企业在财务战略的选择上更加倾向于稳健或收缩型的财务战略。
本文对SEW与企业财务战略选择的关系研究主要基于文献研究法，缺乏相关实证方面研究成果的支撑，后续研究可以此为突破口展开。另外，作为企业的非财务方面，SEW对家族企业各方面都有着潜移默化的影响，目前对于SEW的研究大多针对企业战略方面开展，对于SEW自身的解析和家族企业其他方面，如对代际传承等的影响的研究尚显不足，后期的研究也可以考虑在这些方面展开。
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关键词：家族企业治理；传承绩效；员工工作态度
一、 治理结构与家族企业治理
家族企业治理可分为契约治理和关系治理（Lansberg，1998）。契约治理（Contractual Governance）是指通过正式的契约来治理交易，包括治理交易的各种正式制度，如董事会、监事会等治理机构、对员工的激励制度等等。市场交易的风险越高，就越需要契约治理（Williamson，1985；Klein，Crawford，Alchian，1978）。在家族企业引入外部职业经理的过程中，为了降低家族企业和职业经理之间的巨大交易风险，随着企业控制权向职业经理的转移，家族企业必然会加强契约治理（Mustakallio，2002；苏琦和李新春，2004）；与此同时，关系治理（Relational Governance）则是指通过一些关系性规则来治理交易，具有降低交易成本和减少交易风险的作用（Poppo & Zenger，2002）。McNeal（1978）认为，契约可以被理解为人与人之间的交换关系（Exchange Relations），任何交换都包含两类特性：交易性（Transactional）和关系性（Relational）。
从国内外已有文献来看，学界对家族企业的关系治理与正式契约各自的功能和相互影响关系存在较大的分歧。一类观点认为，正式契约与关系治理互为替代品（Gulati，1995；Dyer & Singh，1998）。另一类观点则认为，关系治理与正式契约是相互补充的，精确设计的正式契约会促进更多值得信任的长期合作交易关系。Poppo和Zenger（2002）通过实证研究证明了关系治理与正式契约之间的互补关系。他们发现，明确的契约条款、修改契约和解决矛盾的程序与灵活、双边、持续的关系治理双管齐下，会使关系契约的履行更加顺利，更能促进绩效达成；当然也有着其他不同观点，Hoetker和Mellewigt（2004）对德国电信产业的研究就发现，物质资产更多通过合同来控制，而知识资产则通过关系机制优化管理；在物质资产存在的情况下，关系治理实质上伤害了联盟的绩效。
二、 家族企业传承绩效的建构和测量
1. 家族企业传承绩效：复杂的维度和结构。相对于企业绩效而言，有关家族企业绩效尤其是继任绩效的界定相对模糊，其维度也相对复杂（Hienerth & Kessler，2006；Olson et al.，2003），迄今为止，国内外罕见对家族企业继任绩效的研究。众所周知，绩效可从结果角度来定义（Kane & Kane，1992），但以结果来定义绩效在有些注重工作过程而非结果的领域存在诸多缺陷，为弥补这些缺陷，Murphy 和Cleveland（1992）认为应该从行为的角度来定义绩效，把绩效定义为一系列的行为；Bernardin（1992）则认为，可以从顾客关注或需要的产品、服务、行为的数量及质量等方面来衡量；刘学方（2009）认为，家族企业继任绩效应该更多是一种结果或者说是一种状态，这种状态应该可以用一系列结果来表征；Olson（2003）认为，衡量家族企业继任绩效时必须同时考虑家族企业在家庭和企业两个维度上取得的成就；Sharma（2002）发现与家族相关的多个目标如提供工作机会、继承人的培养、家族财富或生活方式的积累以及维持家族在社区内的声誉倍受重视，虽然不同的家族企业更强调家族目标还是企业目标是有差异的，但两种目标的结合是所有家族企业都追求的；Sorenson（1999）、Stavrou（2005）则用一个2×2矩阵，并基于在一个或两个维度上都有正的绩效来概念化家族企业的四种绩效模式，并认为未来研究更多应面向理解其影响因素，以及在一个或两个维度上取得高绩效的成功路径；但学界普遍认为，这些标准在反映企业发展和财务指标方面十分不够。
由此，刘学方、王重鸣（2010）认为，应借鉴考察家族企业经营绩效的标准，确定从企业家族和企业两个角度考察家族企业的传承绩效，家族方面将考察家庭成员对传承过程的满意度，而企业方面将从企业经营的客观财务绩效方面和员工对传承过程的主观满意度方面对家族企业传承绩效进行评价。这些维度可以清晰反映出家族企业传承后家族和企业两个系统可持续成长和发展的现状和潜力。
2. 传承绩效的有效测量。虽然有研究提出了家族企业继任绩效是企业成功和家族成功的整合函数的观点（Stafford，1999；Olson，2003），但是，以这两个维度作为效标的定量研究却很少看到。家族涉入（Involvement）是家族企业的一个重要特征，给家族企业带来的优势和劣势是决定家族企业继任绩效的根本因素。虽然一些学者提出了一系列直接或间接测量企业继任绩效的方法，但对于家族企业继任绩效的研究仍会碰到许多困难，其中一个困难就是，这些规模较小的家族企业不愿透露他们有关绩效的信息，因此，用财务指标测量企业继任绩效的传统方法在家族企业的研究中并不是行之有效的（Sandberg，1986）。为了克服这种局限，一些学者采用了一种宽泛的绩效测量方法（Chandler & Jansen，1992）；与此同时，我们还注意到，学者们在对家族企业继任绩效的研究中，更侧重于对企业系统成就的研究。Wood（1996）将环境纬度加入到企业成功的决定性因素中，Olson（1994）的研究发现，处于乡镇地区的家族企业相较于非乡镇地区更容易碰到现金流问题。在此基础上Stafford（1999）、Sorenson、Olson等（2003）逐步构建起SFB（Family Business Sustainability）模型，将家族企业的继任绩效归结为企业继任绩效和家族绩效的函数，这一模型为家族企业的研究提供了一个创新路径，并认为家族内部组织结构和就特殊情况的处理方式对总收入和所有者预期成功有着非常重要的影响。但是，SFB模型的不足之处在于，仅局限于家族与家族企业范畴，而作为影响可持续发展的外生因素，资源和约束条件并没有纳入该模型，因此，中国学者苏琦、李新春（2004）建立了扩展的SFB模型（ESFB），将资源和约束作为内生因素引入EFSB模型，而将社会环境、经济环境与道德环境作为外生因素看待；此外，Sorenson（2000）也指出，家族企业继任绩效是一个涵盖企业客观财务绩效、家庭成功及员工工作态度的可持续整合绩效，企业客观财务绩效采用企业竞争力、市场份额、利润增长等来衡量，而后两者则主要测量了员工和家族成员对继承过程的满意度。并引入了环境因素的制衡，这是迄今为止较为完善的有关家族企业继任绩效的研究思路。
三、 家族企业代际正效接续的传承绩效现状研究：基于治理行为的视角
Ward（1998）指出，拥有有效治理实践的家族企业更有可能去做战略规划和继任计划，一般而言这类企业成长更快、存续时间更长；李新春和陈灿（2005）的一项探索性研究证实了家族企业治理模式的选择会直接影响到企业继任绩效；苏琦和储小平（2005）对家族企业治理结构的一项研究指出业绩良好的上市家族企业可以透过寻求改变公司治理结构来促进企业的继任绩效。Mustakallio（2002）和Filatotchev（2005）对家族企业治理模式对企业继任绩效的影响开展过一些研究，认为治理模式与企业继任绩效之间有密切关联。现有文献主要是基于家族所有权、管理权和控制权这一视角来分析家族企业治理结构对企业绩效的影响，且截至目前学术界对家族企业治理结构与企业绩效之间的关系并没有一致性的结论。本文试图从梳理有关家庭或家族关系系统这一新视角出发的相关文献，并注重考察治理结构的多重角色，基于治理角度来综述家族企业代际正效接续的继任绩效。
1. 契约治理与家族企业继任绩效。
（1）契约治理与企业客观财务绩效。契约治理影响企业客观财务绩效的着眼点，主要在于资源问题。公司的产权结构和治理结构，决定了其从内部和外部市场获取资源的特征：①公司的产权结构，直接影响从资本市场筹集资金的能力。在我国家族企业，申请项目资金的途径很有限，不仅程序烦琐，而且资金额度与企业实际需要不一定匹配。Mizruchi和Stearns（1994）对财富（Fortune）400家企业中22家家族企业28年的研究结果表明，董事会中的财务代表与公司负债存在相关关系，董事会中财务代表的类型直接影响企业所使用财务机制的类型和企业继任绩效；②公司治理模式也影响了公司人力资源的特征。当前我国的外部市场体系相对不发达，家族企业往往倾向于从内部选拔和培养所需人才；而随着经理市场、劳动力市场的启用和日益成熟化，使企业能够获得经过正规培养的MBA和专业人才。这两种不同的人才来源，必然给企业继任绩效带来不同影响；③公司治理模式影响经理人员的自限。不同的所有者结构，经理拥有的自限也会出现差别，对经营战略和继任绩效有直接影响；④依据资源依赖理论，董事会是企业减少环境不确定性的一种机制。董事的不同来源，使得它能在家族企业中扮演缓冲器和边界协调的角色，将组织与环境中的重要资源以及存在于董事互锁（Interlock）网络中的有价值的信息联结起来（Price，1963；Zald，1969；Pfeifer，1972）。董事互锁对获取信息的影响利弊兼之，利在于能将互锁网络范围内的信息有效联结利用，弊在于容易使企业的信息交流限制在互锁网络之内。
（2）契约治理与家庭成功。Fama和Jensen认为，家族企业的股份掌握在家族成员手中，家族成员与决策人之间存在特殊的私人关系，在监督和约束人方面具有更大优势。Chrisman通过引入成本控制机制对家族企业和非家族企业的成本进行了比较分析，认为家族企业更有利于降低成本。William进一步分析了激励机制对家族成员和非家族成员的影响，说明利他行为和相互信任使家族成员具有自我约束的能力。虽然家庭企业内部的契约治理，看上去对家庭而言少了些许亲情，但家庭中隐含着大量无形的宗法制痕迹，有形的契约比起无形的宗法制进步了许多，更有利于家庭稳定和家族成功（Lee，1996）。家族的自身特质是会变动的，契约治理模式及其所依据的理论对家庭价值观和理念发生微妙的变化，并对防范将家族利益置于企业利益之上起到有效的作用。亦即，当一个地区的法律越昌明，执法效率越高，人们（包括家庭成员和企业员工）对法律保护下的非人格化规范契约的有效性越有信心。综上，虽然现有研究大多从契约治理来衡量企业继任绩效，但很多研究表明家族企业目标是多元化的，如为家族成员提供工作机会；为顾客提供高质量、专业化的服务；家族声誉和核心价值观的传承等。如果不考虑企业的目标，当前对企业绩效的分析则相对欠妥。如何全面、多维度地考察家族企业的绩效是摆在学者们面前的问题。
（3）契约治理与员工工作态度。罗宾斯（1997）认为，工作态度是员工所持有的对工作环境方面的积极和消极的评价，它是与工作相联系的态度。工作态度由认知（Cognition）、感情（Affect）和行为（Behavior）三部分构成，但研究中为简单易实现操作，一般将其分为组织承诺（Organizational Commitment，也译作组织忠诚或组织归属感）和组织公民行为（Organizational Citizenship Behavior）两个维度。在家族企业实践中，组织依据员工的工作绩效、态度等给予职业发展机会的激励也往往是企业契约治理中的一个同行惯例。在家族企业中，尤其是当企业处于权杖交接这一关键时刻，对员工的契约治理是一项系统工程，要求人力资源管理部门全面参与组织的战略管理过程，制定方案确保员工的技能、行为和态度能支持组织的战略规划，组织从更具有献身精神和忠诚感的员工所带来的治理绩效中获利，员工则从工作内容更为丰富、更具有挑战性的职业中获得工作满足感（Stavrou，1998）。
2. 关系治理与家族企业继任绩效。
（1）关系治理与企业客观财务绩效。关系是现代社会中企业不可忽视的一项资本，即“关系资本”（Guanxi Capital）或社会资本（Social Capital）。董事会通过营造与利益相关者的友善关系，获得关系价值，使公司便于获取来自供应商、销售商、顾客、政府、社会团体等各类利益相关者的资源支持，有助于创造稳定的现金流，且由于家族企业本身就带有很强的关系性特征，因此，关系治理与正式的制度或契约安排一样能够使得家族企业中的委托双方目标一致，起到减少成本、降低交易风险、提升企业可持续性，达到最终推动经济绩效，优化财务指标诸如企业竞争力、市场份额、利润增长等，进而提升目标的作用（Sandra Waddock，2000）；与此同时，我们应注意到，治理不仅存在于企业内，也存在于企业之间，现有大多数研究针对的是单个企业，对于家族企业间的关系，如企业集团和企业网络间治理结构对财务绩效的影响并没有涉及，这也是一个非常值得研究的方向。
（2）关系治理与家庭成功。研究发现，家族企业关系治理对家庭成功有显著影响作用。家庭成功表示了家族企业创业者本人或家人对家庭生活质量的评价（Retting & Leichtentritt，1999），而处理好了家族成员关系、家族成员与家族企业关系等问题的高关系治理模式，必将使家族企业创业者本人或家人对家庭生活质量的评价相对较高，因此，关系治理对家庭成功有显著影响，亦即家族企业可通过构建关系治理模式来达到更高的创业领导者及其家庭的成功
（3）关系治理与员工工作态度。20世纪70年代，美国心理学家施恩提出，由于合约者（如自家人、自己人）之间存在着特殊主义的关系，企业主要依托这种关系进行治理，其基本衡量指标包括工作满足度、工作参与和组织承诺等。在家族企业中，关系契约通过人力资源治理实现员工的工作满足度，进而实现员工对组织强烈的回属感和对工作的高度投进，关系治理不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。Rambled（1994）指出，在家族企业里劳资关系趋向于雇主与雇员之间建立一种合作、相互尊重、理性解决冲突问题的关系，和谐的关系治理模式正是代表了这一趋势。英国学者Matlay（1999）则通过6000个随机电话访问和600个家族企业的样本进行了研究，探讨分析了家族企业劳资关系的本质和内涵，他的研究结论是家族企业的雇主和经营者倾向于适应家族企业的非正式的关系治理模式，企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿看，并尽量给予满足，而员工也为企业的发展全力奉献，由于他们相信企业能够满足他们的需求与愿景。还有学者认为，创业者及继任者表现出的仁慈关爱、充分信任、责任融洽和企业文化等关系特征，对员工的组织承诺和组织公民行为有着显著的影响作用（Steers，1977；Podsakoff，MacKenzie & Panie，2000；王重鸣，2001）。
四、 结语
总体而言，在满足一定条件的前提下，家族企业的继任绩效并不逊色于其他企业，甚至可能更高。之所以家族企业有着较好的继任绩效表现，其独特的治理结构是重要原因之一；其次，家族企业经营权和控制权的平稳过渡以及创始者和继任者对管理的参与度对家族企业的继任绩效有着重要的提升作用；不加限制的家族涉入会对企业绩效产生负面影响，尤其是当管理控制权进行转移的关键时刻；再次，在投资者法律保护较好的国家，如美国、西欧等国家，家族所有权介入能有效提升企业继任绩效，但在法律体系相对不够完善的国家和地区，如东亚，家族控股股东往往会侵害小股东权益，从而损害企业总体价值。亦即，从家族企业权力机制（领导权、管理权和控制权）以及关系资本（社会网络、信任、关系资源等）两大维度来分析其治理结构对家族企业继任绩效的影响，在未来一段时间必将成为该领域不断深入的一个方向。
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基金项目：国家自然科学青年基金（项目号：7110216 0）、教育部人文社科青年基金（项目号：10YJC630281）、国家博士后基金（项目号：2011M500877）、江苏省高校哲社基金（项目号：09SJB630014&2010SJB630014）资助。
论文摘要：我国民营企业普遍采用家族式的企业组织形式。通过对家族式企业社会关系网络的分析，试图说明社会关系网络对家族式企业的治理具有重要的意义。这主要体现在减少企业内部协调成本和外部交易成本方面。我国正处于社会经济转型时期，社会关系网络的获取和积累对于家族式企业竞争优势的形成具有显著的正效应。
中国的民营企业普遍采用的是家族企业组织和管理方式。从文化角度而言，家族式企业在亚洲文化环境下显示出了特定的竞争优势，这一竞争优势主要来自于家族伦理的内部凝聚力、关系网络带来的信任和特许权以及在管理上降低监督、控制等方面的交易成本等。实际上，在美国和其他发达国家，家族式企业也是一种主要的组织形式。但是，我国的家族式企业具有一定的特殊性，这体现在社会关系网络在企业管理中的作用相当重要。从关系网络的角度来界定，所谓家族企业，就是按照血缘、亲缘以及地缘等特殊关系组成的网络。曾经阐述过我国传统社会关系与西方的“团体格局”的不同，即所谓的“差序格局”。他指出，一个以家文化为核心的“差序格局”社会，是由无数私人关系达成的网络。这一网络是某种在时间流程内相对稳定的人与人之间相互关系的模式，其特征是相互联系和互利。家族式企业多是“弱组织和强网络”。所谓弱组织，是指以家族企业为主的组织形式；所谓强网络，是指家族企业之间以信誉为基础的联系具有长期稳定的特点。家族式企业之所以能够成功，正是这种网络关系弥补了组织软弱的不足。在市场机制不完善、市场调节能力有限、社会规则不健全以及信息不完全的情况下，强网络可以被视为一种具有明显优势的廉价组织资源。因此，在特定的历史阶段和社会背景下，应该肯定家族式企业存在与发展的必然性和合理性。
一、家族式企业产生的历史背景
家族式企业作为一种企业形式，它是一种经济关系的具体表现。它的产生、发展、转变与消亡，不以人的意志为转移。中国的小农经济历史悠久，家族经济的根基较之其他国家更加根深蒂固。中国的国情决定了家族式企业将会长期存在和发展，尤其是在广大农村不断城镇化、产业化的历史进程中，家族经济和家族式企业将会继续大量出现。
（一）市场竞争效率的必然
在企业组织形式中，能够在特定的市场环境、文化环境下更好地整合资源，提高资源配置效率的组织形式，就是有效率的。按照市场竞争的一般特性，国有企业的效率相对较低。而外国企业进入中国市场的时间尚短，其在中国扎根不深，不了解我国市场的文化底蕴，因此，不能担当我国配置市场资源的主力军。家族式企业在创业初期，以其小而灵活的特点，适应以市场为导向的资源配置模式。在市场竞争中，利益的一致性使得家族各成员对外部环境的变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能够很快地传递到企业的每位成员。同时，家长制的权威领导，可以使公司的决策速度达至最快。因此，在改革开放初期，国有企业产权制度和管理模式在逐渐转变，而现代企业制度和管理模式尚未确立，家族制度自然而然地承担起整合社会资源的责任。
（二）管理上的家长制
家族内部的凝聚力使家族成员能够不辞辛苦、不计报酬地勤奋工作，这在创业的初始阶段发挥了主要作用。家族式企业的创立者或继承者，往往以其较大的股份、较高的辈份或独特的个人魅力，在家族企业中扮演着家长的角色。“家长”依托家族的血缘关系，将企业的决策权集中在自己手中或家族内部，从而建立了集中、稳定而强大的领导实体。 但在很多时候，资产所有者和人的目标常常不一致，客观上也存在着人的“逆向选择”和“道德风险”等问题。资产所有者可能面临着资产流失的危险。家族式的管理帮助企业降低了监控成本，因此家族企业的总成本相对于其他类型的企业更低。家族成员彼此间的信任以及了解的程度远高于其他非家族企业的成员，家族企业成员之间可能负担较低的心理契约成本。因此，在企业规模不大、市场范围有限、管理技术要求不高的创业阶段，民营企业所有者经营的家族治理结构是有一定道理的。家族管理模式符合最小成本的管理学原则。
二、家族式企业管理模式的优缺点
无论是内地近年成长起来的私人企业，还是港、澳、台以及在东南亚地区久负盛名的华人企业，无一不是从家族式企业起家。他们的管理理念和经营成功的文化底蕴都是中国传统文化。华人在海外的创业环境，使他们必须以自我奋斗、依靠家庭成员协作、依靠同族、同乡帮助才能获得成功。因此，家族成员、同乡之间自然产生了一种信赖和亲情，管理中也就形成了以宽容、仁爱、平均为准则的伦理型管理模式。
（一）家族式企业的优点
尽管许多家族式企业的管理平庸、技术低下，但仍有很强的生存能力和竞争能力，这就是家族式管理模式特有的优点，其集中表现在：第一，企业的员工多实行终身雇佣制，员工稳定且很少流动，因而人力资源开发投资少，员工培训成本低，且能够确保员工的整体素质较高。第二，职工对企业的依赖性强，企业有较强的凝聚力。终身雇佣和年工资制使员工不愿离开企业，一旦跳槽到新的企业，工资福利就重新从零开始。因而将员工的利益和命运与企业联系起来，提高了企业的耐久力和抗风险能力。第三，内部人际关系和谐。家族式管理讲求以情动人、以行感人、以德服人，管理者使用职位权力较少，运用个人权威较多，因而劳资矛盾冲突少，企业的人事纠纷少，不易产生西方企业那种劳资对抗激烈，罢工、示威、成批解雇工人等恶性事件。第四，对新技术、新工艺有较强的吸收消化能力，能够有效地防止企业机密和技术专利的泄露，其内部技术创新也有较强的针对性和实用性。第五，家族式企业中管理者和员工在感情上存在着“知恩图报”的内在逻辑。员工有视管理者为衣食父母的报恩心理，非亲缘员工也会有知遇之情、赏识之亲、重用之恩，他们会以加倍的努力去报答。
（二）家族式企业的缺点
家族式企业的最大缺点是管理者凭其优越感而滥用权力，亲疏分明，从而造成一些员工存有怨言。因而，这类企业成长到一定规模后，其弱点就表现得明显，常常导致企业的不攻自破。
家族式企业管理过分重视人情，忽视制度建设和管理。这种管理模式，使企业内部人际关系融洽，为企业带来了和谐的利益。但企业不是家庭，而是一个社会经济组织，其成员的个人目标和利益与企业目标和利益存在着一定的差异和冲突，特别是没有血缘关系的员工之间以及员工与管理者以及亲属或亲信之间的利益关系的调整，必须有一个客观公正的标准。用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能够形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。
家族式企业管理者的作用非常突出。他们的道德、行为端正，作风严谨，起到了奉公敬业的表率作用，业务素质上也要求有一技之长。他们大多是复合型人才，不仅是某个技术领域的专家，而且也是精明的商人和公关能手。由于他们的才能而限制了许多下属作用的发挥，压制了人才的成长，容易形成个人绝对权威。因此，这类企业经常会出现“成也萧何，败也萧何”的现象。同时，当此人不在或退位，组织会出现人才断档、权力真空的现象，造成企业一段时期内处于无组织的状态。
家族式企业管理任人唯亲现象严重。在处理人际关系时，常常按照亲疏远近而非因才适用。因此，在组织内产生“自己人”和“外人”的差别，造成“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的家族主义氛围。“外人”为生存，也就趋炎附势，拉帮结派，容易造成企业内讧。因此，家族式企业管理，要么凝聚力很强、人际关系融洽，要么内部四分五裂、派系纷争严重。
总体而言，家族式企业管理模式是具有一定优势的，关键是看自己的领导能力。
三、家族式企业社会关系网络的主要特征
社会关系网络在我国家族式企业经济活动中往往起着替代正式制度的作用，而在配置资源功能上显得尤为突出。
第一，社会关系网络在一定程度上可以减少企业内部的协调成本，降低道德风险。有学者指出，以社会关系网络为基础的个人中心型管理是家族式企业内部管理的重要特征。企业内部各成员之间的交易是长期的，信任程度较高。通过内部的人际网络关系，可以避免过高的行政费用和规模过大而缺乏灵活性。
第二，社会关系网络可以协调企业与外部组织环境的关系。由于家族式企业缺乏搜寻、获取资源的能力以及声望，进而在传统的市场上进行交易时处于劣势。在这种情况下，家族式企业只有依靠其外部网络，来获得资源和完成交易。
第三，家族式企业对于社会关系网络有着很强的路径依赖。由于体制缺陷以及市场法制环境的不健全，家族式企业的管理高度依赖于企业家预先存在的社会网络。无论是创业初期，还是发展壮大时期，均是如此。
第四，社会关系网络对于家族式企业的人力资本的影响是显著的。正是这种以血缘、亲缘、地缘以及业缘关系为基础形成的特殊的信任和规范的强关系，使得家族式企业在用人上具有明显的“任人不避亲”和排外性。其人力资本具有高趋同性和高紧密型的特征。而且，这种特殊的关系还深刻地影响着企业职员岗位的分配和职位的提升，也使得外部的人力资源很难融入家族式企业之中。
四、社会关系网络与家族式企业的竞争优势
家族式企业的社会关系网络作为社会资源的载体是复杂的、不可见的、独特的、隐性和专属的，因而使得其他企业难以模仿，具有可持续的竞争优势。具体而言，这种“异质性”决定了其获得高额经济回报率的可能。这些长期的、能够获取高于正常利润回报的特性，正是家族式企业在“有缺陷的”和“不完全的”要素市场中获取并开发社会关系网络的能力所决定的。
现代资源观也认为，独特资源带来的“隔离机制”是竞争优势的源泉。从内部而言，家族式企业拥有的关系资源与企业所拥有的其他资源是互补的。而且，其所带来的功效也是巨大的；从外部而言，其对市场中的制度规范有着正向的替代关系。利用外部网络所带来的暗含契约，能够更快捷地拥有信息，节约机会以及交易成本。尤其是依赖于企业动员、企业文化、外部联盟网络以及政治体系获取的关系租金，更是具有极强的制度性隔离效应，从而成为家族式企业持续竞争优势的一个主要来源。
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关键词：家族企业成本利他主义内部控制公司治理
一、引言
家族企业是现代社会经济生活中最普遍的企业组织形式。据不完全统计，在全世界范围内，由家族所有或经营的企业约占全部企业数量的60-80%，在世界500强中，有40%的企业由家族掌控 。我国的家族企业是在改革开放以后，随着民营经济的发展而迅速崛起的。目前，我国90%的民营企业都采用了家族式经营和管理模式 。家族企业已为“拓宽就业渠道，增加城乡居民收入，拉动经济增长，推动城镇化和工业化进行程的重要力量”。2001年，我国证券市场发行核准制的正式实施为家族企业的上市扫清了障碍，以福耀玻璃、太太药业、天通股份为代表的一大批家族企业的成功上市，标志着我国家族企业的发展进入了一个全新的阶段。然而，随着家族企业的公开上市发行，企业的经营控制权从创始人向家族继承人和职业经理人转移成了一种必然的趋势，这一方面增强了家族企业的发展活力与竞争能力，但随之而来的问题也严重地制约了企业的发展，甚至使一些家族企业走向失败的边缘。杨纪强家族所控制的兰州黄河的“换帅”风波导致企业陷入经营困境可以说是一个最典型的例子。如何完善家族企业的治理机制，降低成本已成了实践中迫切需要解决一个难题。本文将以我国沪深两市506家家族企业作为研究样本，对影响其成本的相关因素及治理机制进行实证研究，以便为我国家族企业降低成本提供有价值的经验证据。
二、文献综述
（一）国外文献 自从Berle 和Means在《现代公司与私有产权》一书中首次提出“两权分离”的命题，所有者与经营者之间的利益冲突问题便成为了学者们普遍关注的焦点。Jenson 和 Meckling针对这一问题提出了著名的委托理论。他们认为由于企业所有者（委托人）与管理者（人）都是效用最大化的经济人，他们追求的目标并非完全一致，在信息不对称的条件下，人可能会滥用委托人的财富或投资于无效率的项目来建立所谓的“企业帝国”，从而导致巨额成本的产生，影响企业的健康发展。尽管Jenson 和 Meckling还对成本的内容进行了具体定义和描述，但如何度量企业实际经营过程中所产生的成本一直是一个悬而未决的难题。早期的学者主要是通过考察企业的经营业绩或市场价值来判断其成本的高低，但由于影响企业会计业绩和市场价值的因素众多，导致了研究结果存在着较大的争议。Ang 等人、Singh 和 Davidson提出以零成本的公司（所有权、经营权完全一致）作为参照，用营业费用率和资产周转率来度量成本。 这一方法得到了理论界的广泛认可，从而使得对企业成本的经验研究得以从各个角度展开。Ang以1703家美国私人公司作为研究样本，考察了这些企业的成本，他们发现相对于管理者持股份额高的公司，管理者持股份额低的公司的营业费用率较高而资产周转率则较低。Singh 和 Davidson则将研究样本扩展到上市公司，在控制了公司规模和董事会结构等变量的基础上，实证研究了外部大股东持股对成本的影响。Davidson等人以293家英国IPO公司作为样本，考察了股票的公开发行以及各种公司治理机制对成本的影响。Thanh认为公司治理机制与成本之间存在着互相影响的内生性关系，用二阶段最小二乘的方法对500家澳大利亚上市公司的成本进行了实证分析。Chrisostomos还考察了债务融资（债务的期限和结构）与公司治理机制对于成长性不同企业的成本的影响，研究结果表明，对于由信息不对称而引发的问题（多存在于高成长性公司），公司治理机制的效应更为明显，而对于在自由现金流量使用中产生的问题（多存在于低成长性公司），债务融资的治理效应更加明显。
（二）国内文献 近年来，我国学者对于成本的研究逐渐增加，研究成果也非常丰富。廖理和方芳用公司所支付的现金股利作为成本的替代变量，实证研究了管理层持股与现金股利支付之间的关系，结果表明管理层持股对于高成本公司的现金股利支付有着明显的提高作用， 而对于低成本公司的作用则不太明显。张兆国等则研究了我国上市公司的资本结构对于成本的影响，发现董事和高管人员的持股比例与成本呈显著的负相关。曾庆生与陈信元考察了终极控制权的性质对成本的影响，结果表明国家控股公司的成本显著高于非国家控股公司。蔡吉甫则考察了董事会特征、管理层持股、大股东监控和债务融资等治理机制与成本之间的关系，结果表明我国上市公司的问题和治理机制的效率会因公司控制权的性质和成长机会的不同而存在较大差异，具体表现为在低成长机会的公司中，大股东监控和短期债务融资具有明显的治理效应，银行借款反而一定程度上加重了国有控股上市公司的冲突。孙亮和刘春研究了与我国上市公司终极控制人关系最为密切的三类股东（上级股东）的治理效能，结果表明上级股东的介入能够提高经理层薪酬与公司业绩之间的敏感程度，从而降低企业成本。纵观我国学者对于企业成本的研究，有以下几个问题值得注意。第一，在研究样本的选择上，学者们普遍以沪深两市全部上市公司（金融类除外）作为研究对象，很少有学者专门针对我国家族企业的问题及其治理机制展开研究。第二，在研究成本的治理机制时，大多数学者只关注了股权的集中度和制衡度、管理层持股、董事会的特征、管理者的薪酬激励等公司治理因素，而对于直接影响着企业成本水平高低的内部控制质量，却很少纳入模型中进行考察。第三，对于成本的替代变量，学者们也大多借鉴了Ang 等人的作法，采用管理（营业）费用率和资产周转率作为成本的替代变量。但根据我国企业会计制度的规定，企业的固定资产折旧、无形资产摊销、管理人员的薪酬均应计入管理费用科目，而这些内容跟企业的成本并无直接关系。资产周转率虽然在一定程度上可以反应企业的投资效果和资产利用水平，但这个变量受所处行业和企业规模的影响较大，因而不能准确地反应企业真实的成本。
三、研究设计
（ 一 ）研究假设家族上市公司是指由以血缘、亲缘为纽带的同一家族绝对或相对控股并且直接或间接控制企业经营管理的上市公司。其最大特征就是同一家族的成员不仅是公司的最大股东，而且控制了企业的经营管理。传统的委托理论认为家族企业的成本很低，如果一个企业完全由所有者管理（企业家的企业），则不存在成本。其原因在于所有权和控制权的分离是成本产生的根源，而在家族企业中，所有权集中在彼此具有血缘或亲缘关系的人手中，这种“私人属性”可以确保他们不会通过额外津贴、资源低效率配置来侵占所有者的权益；其次，家族成员由于长期生活在一起，他们之间普遍存在着各种非正式的契约和联系，这不仅有利于降低企业经营过程中信息不对称的程度，而且在相互监督和约束方面也更具有优势，从而使成本最小化。最后，家族之间的血缘亲情可以激发家族成员的利他主义行为，家族人通常会倾向于将自身的利益置于家族利益之下，从而降低成本，提高企业的经营绩效。然而，近年来有些学者却认为，正是由于利他主义等因素的存在，家族企业可能面临着特别高的成本。利他主义是一种对他人有利而自损的行为。玲将利他主义区分为三种类型：亲缘利他、互惠利他和纯粹利他。亲缘利他是指有血缘关系的生物个体为自己的亲属做出牺牲，这种利他主义一般不含有直接功利性。亲缘利他主义在家族企业的经营过程中扮演了一个独特的角色，当利他主义在家族成员间是相互（家族企业主和家族经理人都对对方实施利他主义）并且是对称（利他主义的强度一致）的时候，利他主义的确有利于缓解家族企业的冲突，否则的话，利他主义反而会增加企业的成本。其次，利他主义还往往使企业主在挑选管理者时，主要以血缘关系作为用人标准，宁愿启用能力较差的家族成员。而不合格的家族管理者，通常也不容易被辞退，尤其是当解雇家族管理者的行为可能影响家族内部和谐的时候，这对于降低家族企业成本是非常不利的。第三，随着企业经营规模的扩大，特别是当家族企业公开上市后，一般都会在管理团队中引入部分职业经理人，利他主义常常会使家族管理者在企业中享受较好的待遇或升迁机会，这很容易引发非家族管理者“不公平”的感觉，从而降低其工作的积极性，并采取更多的在职消费等自我谋利行为。Gomez-Mejia等人的研究结果也表明，对家族成员的特殊待遇会增加企业的成本。此外，各家族成员之间的利益也并非完全一致，尤其是当家族企业传到第二代以后，随着新的核心家庭的出现，家庭成员之间的利益诉求差异可能会更加明显，从而加剧企业的冲突和成本。正是由于这些问题的存在，使得家族企业成本的治理更加复杂。内部控制是“由企业董事会、经理层和其他员工实施的，旨在为实现下列目标提供合理保证的一个过程：企业经营的效率和效果；财务报告的可靠性；相关法令的遵循性”。包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五大要素。有效的内部控制不仅可以通过权力的制衡与监督、信息沟通等方式抑制企业内部各级管理者和员工的机会主义行为，从而降低企业的成本，提高企业经营的效率和效果。更重要的是可以通过一套有序的牵制手段和制度安排确保企业财务会计信息的可靠性，可靠的财务信息将向所有者传递关于企业管理运作和经营业绩的真实信息，从而降低因信息不对称所导致的成本的发生。我国大多数的家族企业在创业初期，成员之间主要是以血缘亲情作为纽带而结合一起，所以企业中的“人治”气氛比较浓厚，经营运作的随意性也较强，普遍缺少健全而有效的内部控制制度安排。随着家族企业经营规模的扩大以及公开上市发行，冲突会日趋激烈，这种管理方式对于企业降低成本，实现长远健康发展是非常不利的。因此，本文提出假设：
H1：内部控制的质量越高，家族上市公司的成本则越低
然而，内部控制存在着一些固有的缺陷，其中之一就是当员工串通舞弊或者高层管理人员凌驾于控制之上时，内部控制失效。所以说内部控制的有效实施需要有一个健康的控制环境，而公司治理结构作为治理主体为了实现公司剩余索取权和控制权的合理配置，而基于一组契约关系，对治理客体加以有效监控和积极影响的整套制度安排，构成了内部控制生存、发展所必须的环境因素。完善而有效的公司治理机制不仅奠定了企业内部控制环境的基调，更重要的是可以从制度上保证内部控制的有效实施，同时也是约束企业高层管理人员行为的一种重要的制度安排。因此，本文提出假设：
H2：公司治理结构越合理，内部控制的质量会越高，家族上市公司的成本则越低
公司治理结构是一个由多种治理机制构成的有机整体，股权的集中度和制衡度、管理层持股及薪酬水平、董事会的规模、独立董事的比例等因素对于成本的影响已有众多学者进行过研究，所以本文只考察家族企业特有的公司治理机制对于内部控制质量以及成本的影响。家族企业的最初发展往往是一位或几位杰出家族成员领导及奋斗的结果，所以家长式领导也构成了家族企业管理的的一个重要特征。随着企业经营规模的扩大以及经营业务的日趋复杂，如今的家族上市公司大都引入了职业经理人。职业经理人的介入不仅给企业带来了现代专业化的管理理念和运作模式，也能够在一定程度上抑制由于家族成员之间不当利他主义而引发的成本。因此，本文提出假设：
H2-1：由职业经理人担任董事长或总经理的家族上市公司，其成本较低
H2-2：董事会中非家族成员的比例越高，其成本则越低
然而，当家族经理人和职业经理人共同工作时，家族内的利他主义很容易使家族经理人处于一个相对优越的地位，获得更多的资源和更快的提升，而家族成员的偷懒、在职消费等行为通常也不容易受到惩罚。更重要的是在薪酬待遇方面，职业经理人通常也处于明显的劣势。这种地位上的差异很容易使职业经理人产生“不公平的感觉”。 Adams总结了感觉不公平的员工可能采取的行动：改变自己的投入、改变自己的所得、改变目前的工作效率、扭曲对自己的认知、扭曲对他人的认知、改变参考对象。而前三种行为无疑都会对加剧企业的成本。因此，本文提出假设：
H3：家族经理人与职业经理人的薪酬差距越大，家族上市公司的成本则越高
（ 二 ）样本选取与数据来源 本文将以2011年我国沪深两市的家族上市公司作为假设检验的样本。对于家族上市公司，我们从最终控制人的角度出发，根据以下标准进行了过滤：首先，最终控制者追溯到个人或家族；其次，作为最终控制者的家族或个人必须是上市公司的第一大股东；第三，控制性家族或个人直接或间接持有公司的股份超过10%。剔除部分关键数据缺失或存在异常值的公司，本文最终选取了506家上市公司作为测试样本，所使用的数据主要根据上市公司的年报手工收集整理，财务数据和公司治理数据来自于CCER经济金融数据库，数据的统计和处理是采用Excel和SPSS 16.0软件来完成的。
（ 三 ）变量定义 （1）被解释变量。对于成本的度量，目前理论界主要存在着两种思路。第一种思路是用企业的经营业绩（ROE）或市场价值（Tobin Q）来反应企业成本的高低。虽然成本高的企业的业绩或市价通常较低，但是影响绩效（特别是公司市价值）的因素非常复杂，用其作为企业成本的替代变量很容易受到 “噪声”的干扰，影响实证研究结果的有效性。第二种思路就是直接计算问题给企业带来的超额费用和效率损失。本文将根据我国企业的实际情况和会计处理的特点，并考虑到数据的可获得性，采用以下两个变量作为成本的替代变量。与在职消费相关的成本（AC1）：考虑到管理人员的在职消费一般都在当期支付，而上市公司在财务报表附注中大都披露了“支付的其他与经营活动有关的现金”的金额与内容，这个项目主要包含了企业当期支付的办公费、差旅费、业务招待费、会议经费、通讯费、出国培训费、董事会费等与职务消费密切相关的内容，而不包括固定资产折旧、无形资产的摊销、管理人员薪酬等与成本无关的因素，所以本文以会计报表附注中所披露的“支付的其他与经营活动有关的现金”与企业资产规模的比值作为在职消费成本的替代变量。与非效率投资相关的成本（AC2），冲突将导企业投资行为的低效率，本文借鉴Richardson和辛清泉等人的做法，将公司当年的总投资区分为预期投资与非预期投资两部分。（2）解释变量。本文采用张兆国等人对于企业内部控制有效性的评价方法，用内部控制目标实现水平的评价得分作为企业内部控制质量的替代变量。本文用职业经理人是否担任董事长或总经理（FML）以及职业经理人在董事会中的比例（FMR）作为家族上市公司治理机制的替代变量，其中FML为二分哑变量，如果职业经理人担任了公司的董事长或总经理，其值为1，否则为0。本文用董事会中家族经理人的年平均报酬与职业经理人的年平均报酬之差来衡量公司管理团队中的薪酬差距。（3）控制变量。自由现金流量（FCF），自由现金流量是指满足所有具有正的净现值的投资项目所需资金后的那部分现金流量。Jesen提出了自由现金流量假说，他认为高自由现金流量且成长较低的企业很可能会导致公司管理层进行过度投资并产生高额的职务消费。本文将采用以下公式来计算公司的自由现金流量：即FCF=（经营活动产生的现金流量净额-净营运资金变化-购置固定资产、无形资产和其他长期资产所支付的现金）/总资产。债务融资（Lev），债务融资是减少企业自由现金流量，降低成本的一种有效机制。本文用资产负债率来反应企业的债务融资水平。成立年限（Age）， 一般来讲，家族上市公司的成立时间越长，其治理机制、制度建设应该越完善，成本也应当越低。然而，随着家族中新的核心家庭的出现，冲突可能会越加严重。因此，本文在模型中加入了成立年限这一控制变量。行业变量（Indus1-11），由于生产和经营方式的不同，不同行业企业的成本通常会存在着较大的差异。根据证监会对我国上市公司行业的划分情况，本文特引入11个行业控制变量。
（ 四 ）模型建立根据以下模型（1）来估计公司当年的预期投资，模型的残差则作为非效率投资成本的替代变量。
Invt=a0+a1Growtht-1+a2Levt-1+a3Casht-1+a4Sizet-1+a5Rett-1+a6Invt-1+a7Industry（1）
模型（1）中各变量定义如下：Invt为公司当年购建固定资产、无形资产和其他长期资产所支付的现金与年初资产总额的比值；Growtht-1为主营业务收入增长率；Levt-1为上年末的资产负债率；Casht-1为上年末现金与交易性金融资产之和与总资产的比值；Sizet-1为上年末的总资产；Rett-1为上年的股票年度回报率；Invt-1为公司上年购建固定资产、无形资产和其他长期资产所支付的现金与年初资产总额的比值；Industry为行业虚拟变量。根据上文中的研究假设及所定义的变量，特提出以下反应我国家族上市公司成本的多元线性回归模型，其中模型（1）只包括内部控制质量（ICI）和控制变量，以便对H1进行检验；模型（2）中又加入了相关的公司治理变量以及公司治理变量与内部控制质量（ICI）的交叉变量，以便对H2和H3进行检验：
AC1（AC2）=β0+β1ICI+β2FCF+β3Lev+β4Age+β5-1~11Indus1-11+ε（2）
AC1（AC2）=β0+β1ICI+β2FMR+β3FML+β4Gap+β5ICI*FMR+β6ICI*FML+β7ICI*Gap+β8FCF+β9Lev+β10 Age + +β11-1~11Indus1-11
+ε（3）
四、实证检验分析
（ 一 ）描述性统计家族经营的上市公司是否如传统的成本理论的研究结果一致，更有利于降低成本呢？以下表（1）和表（2）中列示的是我国家族上市公司与国有控股公司成本的描述性统计和均值差异的t检验结果。表中数据显示我国家族上市公司的两类成本的均值都大于国有控股公司，在拒绝了方差相同的假设下，这种差异均具有统计上的显著性（p值分别为0.028和0.052），特别是与非效率投资相关的成本（AC2），家族上市公司的均值（1.78410）是国有控股公司均值（0.78335）的两倍还多，这与传统的成本理论的结论显然是不一致的，说明在我国家族上市公司中普遍存在着超高的成本。
（ 二 ）回归分析 表（3）中列示的是对模型（2）进行最小二乘回归的结果。因变量分别是与在职消费相关的成本（AC1）和与非效率投资相关的成本（AC2）。从自变量回归系数的估计值和显著性水平来看，内部控制评价得分（ICI）的系数估计值均显著为负，这说明有效的内部控制的确有利于抑制家族企业的成本，特别在降低与在职消费相关的成本方面具有更为明显的效果，本文的假设1得到了支持。其次，在控制变量方面，自由现金流量（FCF）、债务融资（Lev）以及公司的成立年限（Age）等变量估计值的符号均与预期符号一致，且具有统计上的显著性。内部控制的有效运行还需要一个良好的环境，而在我国的很多家族企业中，人治气氛非常浓厚，企业员工普遍缺乏一种对于制度的尊重与认同感。合理的公司治理机制不仅能够直接降低企业的成本，还能够给内部控制的运行提供一个良好的环境。因此，本文在模型（3）中加入了相关公司治理变量及其与内部控制的交叉变量，以下表（4）是对模型（3）进行最小二乘回归的结果。与模型（2）相比，模型的整体拟和度（Adjusted R2=0.451）有了很大程度的提高，这说明在模型中加入相关的公司治理变量是有意义的。其次，从各解释变量的回归系数来看，ICI的系数估计值及显著性均有了一定程度的提高；FML的系数符号符合预期且具有统计上的显著性，与H2相符。更重要的是ICI*FML与ICI*FMR交叉项的系数估计值均在10%的水平上显著为负，这说明在家族上市公司的董事会中引入职业经理人能够提高内部控制运行的质量，从而进一步降低企业的成本，H21和H22得到了支持。Gap的系数估计值均显著为正，这说明在薪酬待遇方面，相对于家族经理人来说，我国的职业经理人仍处于明显劣势，这种薪酬差距对于职业经理人来说，在一定程度上是难以接受，很可能会刺激其机会主义行为的动机，从而增加公司的成本，H3得到了证明。
（ 三 ）稳健性检验 为了确保上述实证分析结果的可靠性，本文还进行了如下的稳健性检验。（1）根据信号传递理论，在一个充满着信息不对称的资本市场上，高质量的公司为了区别于那些较次的公司，管理层有动力将公司高品质的信号（如较好的业绩、较高的内部控制水平、风险防范等信息）及时地向资本市场提供，从而引导优质资源流向自己的公司。所以本文用内部控制信息的披露水平（ICDI）作为企业内部控制质量的替代变量，重新代入上述模型中进行回归计算，结果发现其回归系数的符号和显著性水平并未发生实质性改变。（2）本文还用总营业费用率、总资产周转率、总投资增长率作为成本的替代变量，用高管人员与普通员工的年均薪酬差距替代家族经理人与职业经理人的年均薪酬差距等解释变量，重新对模型进行了回归计算，相关变量的回归系数及显著性水平并未发生实质性改变。（3）内部控制质量及公司治理力度的增强会降低企业的成本。然而，这只是问题的一个方面，问题的另一方面就是当企业发现其成本偏高，很可能会采取更为严格的治理措施，从而提高内部控制的质量和公司治理的力度。为了防止这种变量之间的内生性问题影响回归结果的有效性，所以本文用当期的成本对滞后一期的解释变量进行回归，结果发现各变量回归系数的符号和显著性水平并未发生实质性改变。基于以上稳健性检验，我们认为本文的模型设定、变量选择以及实证分析结果是可靠的。
五、结论与启示
企业的成本是一种完全没有任何价值增值可能的成本耗费，它严重地影响了企业的经营业绩和健康发展，因此对于成本及其治理机制的研究一直是国内外学者普遍关注的一个热点。本文针对我国家族上市公司这一特殊群体，选择了506家在沪深两市上市的企业作为研究样本，实证分析了其成本与相关治理机制之间关系，研究结果表明企业内部控制质量与成本之间呈显著的负相关关系，通过在董事会中引入职业经理人（特别是当职业经理人担任企业的董事长或总经理时）能够有效地抑制家族上市公司的成本，而家族管理者与职业经理人之间的薪酬差距则会加剧企业的冲突，增加其成本。这在很大程度上验证了本文的研究假设。通过结论得到如下启示：第一，企业作为一系列委托关系的组合，成本充斥在生产经营的每一个环节，因此建立一套完善而有效的内部控制制度对于发展中的我国家族企业是非常重要的。第二，家族企业的最初兴起通常都是一些杰出家族成员的出众能力以及拼博奋斗的结果，由这些成员来掌控企业的经营是理所应当的。然而，随着企业规模的扩大以及经营业务的复杂，继续由家族成员控制企业的经营管理势必会存在很大的弊端。而职业经理人的引入不仅可以弥补家族成员在经营管理能力方面的局限性，还可以在很大程度上降低企业的成本。第三，“不患寡而患不均”作为一种传统观念，在中国人的思维中仍然存在。因此，在对待职业经理人的激励问题上，必须兼顾效率与公平，过大的薪酬差距可能会引发其机会主义行为动机，反而加剧企业的冲突，不利于降低成本。此外，本文在研究过程中也存在着一定的局限性。首先就是样本的选取问题。由于需要手工收集各家族上市公司的年报数据，工作量很大，所以本文只采用了2011年的截面数据。如果用时间序列的面板数据，实证分析结果应该更稳健，更有说服力。其次，本文只考察了家族上市公司的第一类成本，即股东与管理者之间的成本，至于大股东与中小股东之间普遍存在的第二类成本，本文在研究中并没有涉及到。第三，我国的家族上市公司占全部家族企业的比例比较低，还有大量处于创业期、发展期的家族企业并没有上市。因此，针对家族上市公司这一样本的研究结论能否适用于全部家族企业，值得商榷。这些问题笔者将在以后的研究中作进一步的考察。
*本文系湖北工业大学博士启动基金“企业内部控制评价体系的构建及实证检验”项目（项目编号：BSQD12160）的阶段性成果
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论文关键词:中小企业战略人力资源配置核心竞争力
次贷危机导致的金融危机对全球的企业产生了巨大的影响。我国的中小企业首当其冲受到影响,企业管理者们不得不重新审视自己的企业,在寻找机遇的同时,也在考量企业的人员架构,对现有人力资源的配置进行一次大盘点。
一、中小企业的人力资源配置特点
中小企业,特别是处于创业期的中小企业,规模小、资金实力不够、人才缺乏,那种“麻雀虽小,五脏据全”的组织结构设置和管理的模式已不能够适应中小企业的发展要求。中小企业要在大企业和同类型企业双重竞争的夹缝中生存并发展,必须有自己实用、高效、经济的管理模式。与讲究系统性、规范化的实力雄厚、成熟规范、人才聚集的大型企业的人力资源配置相比,中小企业的人力资源配置具有以下特点:
1.人力资源配置角色担当的特殊性
中小企业在其人力资源配置角色的担当上,不像大企业那样归属清晰,有独立的人力资源配置部门担当。不同的中小企业所处的发展阶段不同,就会由不同的人担当人力资源配置角色。企业成长初期没有人力资源配置部门不是问题,主要看担当人力资源配置角色的人是否具有足够的人力资源配置意识和必要的人力资源配置技能3。这也是中小企业人力资源配置角色担当的原则。
2.人才管理是人力资源配置的重点
在企业的众多资源中,优秀的人才是企业最重要的资源之一。任何企业的发展都离不开优秀的人才。企业的成长、发展、竞争优势都来自于人才型员工。人才是企业是否增值的关键成功因素。可以说实力相当的企业的竞争到最后关键是在人才实力的拼比上,拥有人才优势的企业最终将在竞争中胜出。我国中小企业由于规模小、资金实力薄弱,对员工的待遇相对较低无力吸引优秀人才;加上大多数企业属于劳动密集型企业,员工整体素质低,因此人才相对缺乏。缺乏人才,企业的长期竞争力薄弱,势必影响企业的长远发展。因此即使人才现状如此恶劣,中小企业解决发展问题还是必须做好人才管理工作,包括人才招聘、培训开发、激励等。
3.中小企业中有很大一部分是家族企业
美国管理大师彼得?德鲁克说过,“家族企业要想生存和保持有效的运作,在高层管理人员里面,不管你的家庭成员有多么的出色,都至少要有一位非家族成员”。5这是对家族企业的人力资源配置深刻的建议。我国中小企业中,家族企业占有很大的比重,其人力资源配置要充分利用家族企业的优点,避免或尽量减少家族企业的缺点的影响,合理调动家族成员和外部成员的积极性。
二、中小企业的人力资源配置的重要性
具体来说,人力资源配置在企业战略实施过程中的重要性表现在以下三个方面:
1.参与企业的组织战略
组织战略的成功与否,很大程度上取决于人力资源配置职能的参与程度,人力资源配置从企业战略的反应者转变为战略的指定者和执行者,参与企业的战略制定。在竞争不断加剧的今天,人力资源成为企业的核心竞争力的重要组成部分,企业的人力资源现状直接影响企业经营战略的抉择,因此,人力资源配置者要参与制定企业的战略规划,而且要协助实施企业的战略。当今的企业面临着各种变革,都要求一系列适应企业战略要求的人力资源配置政策与实践。另外,企业的人力资源配置还应根据组织内部环境以及外部环境的变化并结合企业特定的发展阶段进行调整,以达到动态匹配确保总体战略的有效执行。
2.提升组织绩效
人力资源配置促进企业绩效的作用主要表现在:一方面,战略人力资源配置将人力资本作为智力资本,有效地吸引、开发和保持人力资本对组织绩效有直接的贡献;另一方面,以人为本的战略人力资源配置注重激励员工、吸引员工并发挥员工的潜能和创造性,激发员工对企业的承诺,继而减少事故率、事假、.旷工,减少员工流动率,从而间接降低了运营成本提高了组织绩效。
3.获取竞争优势
一种资源要具有价值及稀有性、难以模仿性,并且是高度组织起来的,才能给企业带来竞争优势。获取竞争优势是战略研究的核心,如果组织能利用独特的资源能力及核心竞争力,实施组织战略就能创造持久性的竞争优势。而竞争力的外部表现形式是具有竞争力的产品和服务,其根本的来源却是内部员工。企业的人力资本作为稀缺的、难以模仿的独特资源最可能成为形成竞争优势的来源。
三、金融危机背景下中小企业的人力资源配置的对策措施
1.合理配置人力资源岗位
首先要根据企业战略需求确立岗位性质、内容、标准。在中小企业发展的过程中,由于市场的变化、需求的变化,原来的岗位设置已经跟不上企业的步伐,一些岗位已经名存实亡,这时候根据企业战略需求重新配置岗位变得十分重要。而中小企业要想降低人工成本的第一步则是根据岗位的性质、内容、标准重新设置岗位,使每个岗位的存在合理化,使每个岗位都可以发挥应有的效能。
确定了所需岗位以及各岗位空缺人员数量后,就应对这些岗位进行岗位分析,以确定每个职位的工作任务、职责及任职资格条件等。事实上,工作分析应作为人力资源管理的一项基础性工作来做,而不必等到有招聘需求时临时进行,如果工作分析做得好,形成了规范的工作说明书,那么在有招聘需求时,就只需看企业内外环境的变化及该岗位的职责及任职资格等的变化。有了工作分析后,我们就知道岗位对人员在知识、技能及个性等方面的要求,于是我们可据此来设计人才测评的指标,并选用相应的测量工具。由于企业人力资源配置很多是在企业内部完成的,所以通过人才测评与绩效考评等手段,对企业人力资源进行普查,在此基础上建立企业的人才库,将非常有利于企业进行人力资源配置。进行了工作分析与人才测评后,就要对从企业内部或外部招聘来的人员进行合理配置,将合适的人安置在合适的岗位上,达到个人与岗位匹配。个人的能力由于受到身体条件、受教育程度、实践经验等因素的影响而各自不同,形成个体差异。这种个体差异,要求根据能力大小、水平高低的差异安排在相应能级层次的岗位上。如果现有人员素质低于现任岗位的要求,可考虑采用技能性培训或转岗等方法来调节现有人员的使用情况;如果现有人员素质高于现任岗位的要求,就应考虑将其提升到更高的岗位担任工作,以发挥他们更大的潜力。合理的利用人的所长,把适合的人安排在适合的岗位上,就可以最大限度的提高员工的工作效绩,从而使之产生最大化的价值。在人岗配置上注意到岗位性质的同时,也应注意到员工的特质,最大限度的开发出员工的潜在能力,从而实现人岗匹配。
此外,必须通过调配、晋升、降职等手段对人力资源进行动态的优化与配置。因为随着企业内外环境的变化,岗位的任职资格势必会有新的要求,而随着时间的推移,在该岗位上工作的人,也可能变得不再适合这个工作岗位的要求或其能力已远远超出该岗位的要求。因此,有必要重新进行工作分析与人才测评,对岗位责任、岗位要求及现有人员的知识、技能、能力等进行重新的定位。该升的升,该降的降,使人力资源的配置趋近合理。这是企业人力资源持续达到优化配置的关键因素。因此,人力资源部门应跟踪企业内外环境的变化,及时更新工作分析文件,各级管理者对岗位与人员应有全面、正确的了解,这样才有可能使企业整体的人力资源达到优化配置。
2.确立现代人力资源配置的观念
世界着名企业家华德森曾经说过:作为企业家,毫无疑问要考虑利润,但不能将利润看得太重,企业必须自始至终把人放在第一位,尊重公司每一位雇员并帮助他们树立自尊的信念和勇气,这便是成功的一半。
中小企业首先要更新观念,从战略的高度看待人力资源问题,确立战略人力资源是企业竞争优势首要源泉的指导思想。树立“以人为本”,“关键在才”的新人才观。要有育才之方,用才之胆,重才之举,爱才之心,惜才之情,容才之怀,广开进贤之路。在人才开发、引进和使用中,坚持不唯学历而重实效,贯彻“效益第一”原则。
现代人力资源配置的核心是将人力作为企业最宝贵的资源和财富进行开发与使用,强调以人为中心,尊重人格,充分发挥个人的潜能和创造性,注重满足个人的自我实现需求,这是企业核心价值观的高度体现。
中小企业管理者要从企业的人力资源实际状况出发,使得以人为中心的人本管理思想贯穿人力资源配置的各个环节,采用科学的管理方法和手段,建立起符合企业发展需要的人力资源配置体系。在用人时一定要坚持“用人不疑”,“以诚求贤”,真正形成尊重知识、尊重人才、尊重个性的良好氛围。在人才的引进和使用上要解放思想,更新观念,大胆引进。企业要转变传统的学习观,由应急性、针对性学习转向终身学习,突出学习的连续性。
企业社会资本的演变与企业成长具有相辅相生性(乐国林等，2006)，家族企业成长的实质就是不断而有效地与各种社会资本融合的过程：无论是资本规模的扩大、组织结构的扩展，还是市场盈利能力的提高，都意味着要突破家族金融和人力资本的封闭性，建立广泛的网络联盟。企业成长的障碍就是不能有效地融合社会资本，其衰落或夭折就是融合社会资本过程的中断(储小平，2003a)。
原生型农业企业大多萌发于家族，中国家文化和伦理本位背景下，受制于农业生产高风险而且启动资本相对不足，农业企业拥有的组织社会资本在农业企业创立和成长过程中所起的作用，相对于非农企业更为显著。本文着重探讨农业企业不同的成长阶段下社会资本的资源属性和结构特征演变的规律性和普遍性，揭示社会资本演变对农业企业成长的启示性意义。
二、研究回顾：社会资本的资源属性与结构特征
关于信任的资源属性。社会资本中最本质、最核心的内容是信任(张其仔，1997；福山，1998；高闯，2008)，其反映了社会资本的存量水平，并决定着社会资本的未来积累程度。由此，信任被大多数学者作为测量社会资本的核心变量要素(Knack，1997；La Porta，1997)。原生型农业企业一般都具有乡村背景这一共同的环境特征，相对封闭的空间，经常性博弈的声誉，使得村民乡亲间信任水平显著高于其他社会群体。高水平信任下的丰富的乡村社会资本成了金融和人力资本缺乏的原生型农业企业可以利用的不可或缺的存续性资源。承袭家族信任的农业企业的组织内信任随着企业成长的不同阶段，分别呈现出家族信任、泛家族信任与制度信任依次置换特性。家族成员之间的家族信任水平最高；家族成员和泛家族成员之间的信任属于泛家族信任，信任度也较高，但次于家族信任；而家族成员、泛家族成员与通过普通的雇佣关系进入家族企业的人员之间的信任则属于制度信任，其信任度较低(储小平，2003b)。
关于网络的结构特征。农业企业的社会资本天然呈现独特的结构属性——双重关系网络(杨玉秀，2010)：既具有家族关系的特征，同时又具有企业科层组织结构关系的特征。不同于典型的科层制组织的视人为原子化(atomized)的机械式关系网络，以血缘、宗族关系为纽带形成的乡村社会网络空间相对封闭，村民农户交互行为频率较高，形成的人际网络紧密度高、稳定度好、同质性强，社会资本存量大(成良斌，2006)。高密度网络关系和高强度交互模式下的强关系型社会资本，缩短了社会网络有效路径，网内成员相互之间可以在较短的时间内获得经济收益(杨亚丽，2007)，而无需要付出更多的额外成本。
关于交互行为的逻辑。林南从资源分析角度把社会行动分为工具性行动和情感性行动(Lin，1986、1990、1992)，认为工具性行动意在获得不为行动者拥有的资源，而情感性行动则是维持已被行动者拥有的资源。工具性行动由于可能获得经济、政治和社会等回报而成为行为人的刻意追求，以便从中求得资本的增加。经济回报是直接的；政治回报也类似于直接，表现为一个组织中的等级地位；而作为社会回报来自于不对称社会交换，不对称社会交换产生社会债务，债务越多，自我和他人维持关系的需要越强烈，在网络中传播信用的倾向越明显，所获得的声望越高。社会回报是工具性行动的基础。对情感性行动来说，社会资本是巩固资源和防止可能的资源损失的一种工具(Lin，1986、1990)。工具性行动和情感性行动的回报经常彼此增强，导致工具性和情感性回报呈现不同的模式。开放的网络和关系更可能接近和运用“桥梁”去获得稀缺资源，增强其获取资源和工具性回报的机会。而一个具有更亲密的互惠关系的紧密型网络，会增加动员新的共享利益和资源以保护现存资源的可能性。
综合性的研究来自于Nahapiet & Ghoshal(1998)，他们认为企业社会资本可以分为结构性、关系性和认知性三个维度。结构维度指关系网络及其结构特性，如网络存在与否、联系强弱及网络结构状况等；关系维度指网络中成员间的信任、规范与惩罚等；认知维度指网络中的认知范式，如语言、符号、文化习惯以及组织内的默认知识，包括是否拥有共同经历、共同的立场和观点、共同的语言文化等。组织内部关系网络越紧密、组织成员间信任度越强、组织内共同的语言、文化习惯和共同的价值信仰越多，组织内的社会资本就越多，也就越有利于组织的发展。
乡村背景下的原生型农业企业更加倾向于家族高度信任水平、组织内部联系紧密的强关系社会网络，具有显著的情感倾向的交互行为的历史延续和普遍接受认可的价值取向，使得社会资本对农业企业诞生和成长的影响，相对于其他类型的组织更加显著。
三、农业企业成长不同阶段下社会资本演变特征
现有组织理论对企业成长阶段划分，农业企业的发育成长也历经新创、成长和成熟三个阶段，每一阶段都会面临着突然死亡的威胁，为规避风险，不同成长阶段企业需要进行目标和资源配置的调整，由此导致农业企业成长的不同阶段拥有的社会资本存在明显的差异。演进视角下，农业企业组织社会资本的资源属性和结构特征在发展的不同阶段具有显著的规律变化(见图1)。创业阶段的农业企业的组织社会资本明显承继于家族社会资本；扩张阶段的企业在保持原有社会资本的前提下，进一步吸纳乡村社会资本，组织社会资本的资源属性和结构特征开始发生变化；而农业企业的成熟稳定则伴随着组织社会资本向科层制下的制度社会资本的顺利转变。农业企业的成长是集聚吸纳并丰富原有承继的家族和乡村社会资本、不断吸纳科层社会资本、有效整合组织内外社会资源、克服组织成长障碍的过程。
(一)新创农业企业的初始社会资本大多承继于家族社会资本
农业生产周期长，生产过程难以细分。风险和高监督成本下，不可能采用资本密集的生产组织方式。受启动资源匮乏的强烈约束，为克服新创负债，原生型农业企业将创始者的家族社会资本自然而然地移植到组织，以便顺势利用社会资本的经济功能。由此，原生型农业企业的初始社会资本的资源属性和网络结构特征明显带有家族特性。组织内成员基于亲缘，世代交往，交互行为大多尊崇浓厚的亲缘情感。家族成员间较高信任水平和较小网络半径，以及极为相似的认知维度，使得组织拥有丰富的社会资本，其较高的边际贡献大大降低了组织运行 成本。利益共享、风险分担的自觉自愿合作模式，使得企业创业成员能够心往一块想，劲往一处使。社会资本成为组织顺利规避农业企业创业生存面临的风险，进入发展的第一个时期(图1的路径L1)。如果社会资本的边际贡献不足以抵补新创负债，企业可能会在初创期夭折。
(二)农业企业成长阶段社会资本属性特征的演变
跨越生存期进入阶段2的成长期的企业，开始“青春期”般成长，经历快速成长带来的“成长的烦恼”。无论是资本规模的扩大、组织结构的扩展，还是市场盈利能力的提高(储小平，2003a)，每一种成长标志都意味着随着非家(宗)族成员的吸纳，企业的社会资本属性特征将逐渐发生变化。资源属性由原有的家族信任向泛家族扩展，信任水平呈现不同程度的下降。同时，原先“闭合”(closure)的社会网络将打开，企业关系网络沿着家族网络向外扩展至泛家族——村民乡亲，组织成员的情感性遵从意愿开始下降，理性经济人的特征凸显；组织成员个体目标开始偏离组织目标。在利益和目标冲突下，曾经在企业新创期起到核心作用的亲缘型社会资本的边际收益将逐步降低，潜在的消极作用将逐渐显露。企业在吸纳来自于乡村的金融和人力资源的同时，如果不能适时将原有的家族社会资本与乡村社会资本进行有效的协调整合，结构逐步变化了的组织社会资本可能不足以抵补企业迅速扩张带来的交易成本提高，那么组织将可能从A点开始下滑，最终蜕化(图1之阶段1的虚线部分)，组织在社会资本的冲突中消失。而成功的企业将突破A点，顺势进入阶段2，实现规模突破，进入企业成长阶段的平台期(图1之L2路径)。
(三)农业企业成熟期科层型社会资本的建立
农业企业通过有效吸收外部资源，将乡村社会资本有效整合，企业实现成长，组织边界将向着更加动荡复杂的竞争环境(图1阶段3)延伸扩展。处于阶段3的规模迅速扩张的企业在正规化管理和制度压力下，其社会资本属性特征将发生本质性的变化。企业的科层特征基本具备，企业原先主流的“亲缘+乡村”式社会资本将被科层型(制度)社会资本逐渐覆盖，家族和乡村信任将被科层网络关系下的制度信任置换；企业成员开始由情感性遵从，转化为科层制下的对上级和各种正式契约服从。成员的交互行为也逐渐从基于利他性感情交往，逐渐呈现工具性行为，以获取各种可能的回报。如果这种转变不能顺利实现，科层制的制度优势不能够有效发挥，而其产生的组织成本不能被组织社会资本有效抵补。同时，前期成功经历产生的路径依赖效应，锁定于“家+乡亲”的圈子而导致组织步入低效率困境，企业很有可能会从B点下滑，组织步入蜕变的路径。反之，如果能够有效整合隶属主体不同、主体交互关系复杂、信任程度差别极大、组织社会人际网络结构交错、功能性质各异的各类社会资本，农业企业就具备向符合现代性大企业的科层型社会结构顺利转化的前提条件，组织发展就可能顺利跨过图1中的B点，沿着路径L3实现现代企业制度、规范管理的飞跃。
图1 社会资本边际贡献与农业企业成长阶段的耦合
四、案例分析
（一）个案背景：温氏集团的发展历程是诸多原生型农业企业典型之一
1983年，由温北英牵头，集资8000元，创办勒竹畜牧联营公司，开始了温氏集团的创业历程。公司创立时共有“7户8股”，其社会关系见图2。北英和鹏程是父子，算是一户两股，金长、木桓、温湛都是来自石头冲村的同宗兄弟。严百草是车岗相塘人(同属新兴县)，又与鹏程是同班同桌的学友，高中毕业后就跟鹏程在一起办养猪场，一直共事到现在。梁洪初是北英的至交好友，当时在县食品公司东成食品站当站长，温泽星时任?{竹公社党委书记。尽管后面的两位股东不参与现场工作，只是出资表示支持。①然而，与8000元的启动资金相比，温氏集团前身的组织社会资本用“丰富”形容不甚为过。目前，广东温氏食品集团有限公司成为以养鸡业和养猪业为主导、兼营生物制?药和食品加工的多元化、跨行业、跨地区发展的现代大型畜牧企业集团，在广东及全国20个省(市、自治区)建成110多家一体化公司。2007年，温氏集团成为广东省首家百亿元级规模的农业龙头企业；2008年，公司实现销售收入158亿元，上交税金2.8亿元。温氏集团实行农业生产的信息化管理，实现生产、销售和财务管理信息实时共享，其管理水平处于国内农业企业领先位置。
（二）案例分析：社会资本视角
(1)家族社会资本是温氏集团诞生的土壤。初创企业生存瓶颈在于机会识别的困难和启动资本的限制，而组织的经济活动更是着床于更广的社会习惯与道德之中(福山，1998)。尽管温氏集团的开元创始人温北英具有对机会的敏dylw.net 写作论文锐识别能力，但是，农业的生产高风险、高监督成本下投入资源严重匮乏，成为很多原生型农业企业夭折的重要原因。温氏集团审时度势，凭借对所嵌入的社会关系网络的动员能力以及由此产生的对物质资本的整合能力，克服了启动资金的限制。
浓厚的社会资本不仅是资源困境下维系组织初始存续的重要资本，而且是组织成立初期应对农业生产高风险、低投入下孱弱生产组织的补偿机制。温氏集团创业阶段组织运作从人员管理到市场开拓，都印刻着社会资本的烙印。作为社会资本资源属性的组织内成员间深度个体信任，以及由此导致的感情型管理是温氏(也是大多数原生型农业企业)创业初期最显著的特征。温氏集团高层不仅凭借亲缘、宗缘和乡缘的高水平持续信任和基于个体情感对组织有效协调，与此同时，密集的互惠性家族网络的导向、规制和协调作用，同样起到制度规范的管理效果，降低了组织合作、监督和控制成本，化解了集体生产的困境，家族社会资本直接经济功能得以实现。家族社会资本像肥沃的土壤，支持企业沿着图1路径L1顺利发展，跨越阶段1，步入成长期的发展阶段。
图2 温氏集团初始社会资本结构
(2)乡村社会资本是“公司+农户”有效运行的保障。高速成长的企业不仅面临资源困境，而且应对制度压力。温氏进入规模迅速扩张的成长期后，尽管旧有的家族社会资本仍然在为企业的发展提供强有力的支持，却很难能满足企业高速成长下倍增的物质和人力资本需求。此时，温氏创立了“公司+农户”生产组织方式，这种后来被称为温氏模式的企业成长模式，选择沿着 以宗族为核心的乡缘关系延伸和扩展(黄珺，2009)，而“公司+农户”生产环节外包的方式，极大地降低了大规模组织畜产品生产的监督考核成本。然而，企业要面临社会资本从家庭信任到乡村信任的资源属性特征、家族网络到乡村网络的结构特征的转化的压力(图1的拐点A点)。这种转化如果不能够顺利进行，迅速下滑的信任水平将会稀释组织的社会资本，契约约束的脆弱性、协调上的困难和合同的执行成本高等内在制度性缺陷，使得“公司+农户”组织形态稳定性欠佳，严重抵消其初始优势。几近80%的违约率，使得精心设计的“公司+农户”这一组织制度毁于一旦，此类现象在我国比比皆是。
现有社会资本理论关于“制度安排效能的发挥取决于社会资本，特别是信任的支撑”的观点，被温氏集团恰如其分地再现。坐拥其他群体、其他地区不可比拟的，乡村社会资本成为“公司+农户”契约能够实施的保障。“公司+农dylw.net 写作论文户”的一箭双雕作用，使得企业顺利度过了扩张过程中社会资本属性特征转变对组织的冲击，丰富的乡村社会资本对家(宗)族社会资本的弥补使得组织总社会资本的边际贡献上升，组织沿L2向上运行，规模顺利扩张。温氏实施“公司+农户”组织方式的合作农户从1986年5户，3年之后的1989年上升到180户，1992年上升到1500户(2007年36500户)。
(3)制度型社会资本成为温氏“工业革命”的推进器。成长中的企业面对的市场环境更加复杂：市场信息不对称性增加、竞争更加剧烈。企业不仅需要面对外部环境的较大不确定性，同时，还要应对自身资金、技术、人才的短缺和管理的制度正规化压力。仅仅依靠传统的乡村网络难以满足企业发展所需要的技术和管理标准的人才。温氏高层高瞻远瞩，早在家族社会资本对企业的负面作用开始显现之前，温氏集团就从技术和制度设计上对企业进行先行变革，使得企业顺利突破了成长内部制度瓶颈——家族企业内部科层制度的欠缺。1985年“36条”养鸡规则从技术上对生产实施保障，1986年?{竹鸡场由部分股东制改为全员股份制则提升了员工物质激励水平，1989年以红海战术换取销售网络短缺，1990年职工内部股票发行、销售部成立以及MIS系统，1993年9月，温氏食品集团在1990年基础上再次进行工资改革。所有这些措施有效弥补了企?业规模扩张过程中制度的缺陷。
随着温氏“工业革命”的实施，外部资源被大量吸纳。从1986年首批技术人员的进入，到2007年759位主任一级以上管理人员中，来源于外省的职工占职工总人数达到了44%。“圈外人”的大规模进入，使得组织的社会资本属性特征发生了显著变化。原有的感情型信任，更多被对技术人员的权威型信任、对管理人员的科层型制度信任所取代，信任的资源属性再次发生变化，信任水平较家族信任显著降低；同时，社会资本结构特征也发生变化，原有的宗族乡民人际网络拓展到非家族领域，人际网络强度下降，组织关系复杂程度增加，原先的家族乡民型社会资本对组织的边际贡献进一步降低，基于科层的组织社会资本边际贡献开始上升。内容和结构变化了的社会资本如果不足以抵补企业扩张带来的交易成本提高，那么，企业将面临图1的B点下滑的压力。20世纪90年代诸如爱多、巨人、三株等大量广东家族企业纷纷倒闭，大多数处于这个阶段，其共同的特征是随着非家族成员的加入，家族信任的正面作用迅速降低，阻滞作用凸显，组织赖以生存的亲缘型信任没有能够有效地转化为普遍信任，与企业组织结构相适应的信任结构缺失，严重威胁到组织的发展。
(4)主动培育科层组织的“文化型”社会资本。成熟阶段的农业企业一方面要进一步提升管理规范化，另一方面还要解决企业战略目标设定的问题。按照组织理论的一般逻辑，大规模企业面对复杂的环境应该采取的有效管理方法就是以不变应万变——强制度、高规制下的组织成员服从命令、步调一致！这恰恰成为一般农业企业成长的瓶颈，乡村文化背景下，村民农户更多习惯于依循自然——日出而作，日落而息，习惯于服从人治——忠诚家庭、依赖亲友。
作为农业企业，如果一味照搬北美经验，把人看作原子，严格采用科层管理的方式，可能会使企业成员表面服从，实则背心离德，组织每一个层次的委托机制因为没有丰富的社会资本的支撑难以发挥高效作用。最终，组织步入大企业老化的阶段。管理实践多次证明，大多成功的管理模式因外部效度不足不能广泛推广的原因，不在技术层面，而在管理的社会人文层面——社会资本这个企业植根的土壤。温氏模式如果移植到广东郊区——市场化程度较高、淳朴民风和社会资本几乎消失殆尽的环境下，那结果只有一种——失败。与温氏经营范围几乎完全重叠的江丰实业公司，就选择采用“公司+基地”的一体化生产组织方式，以规避社会资本不足致使爽约屡屡发生，给企业经营带来的毁灭性风险！
五、结论与启示
组织社会资本内容属性和结构特征随着企业成长不同阶段发生规律性变化。原生型农业企业大多萌发于家族，中国家文化和伦理本位背景下，受制于农业生产高风险而资本相对不足的农业企业，其拥有的组织社会资本在农业企业创立和成长过程中所起的作用，相对于非农业企业更为显著。
原生型农业企业在创业期的组织社会资本大多承继于家族。资源匮乏背景下，组织内成员较高信任水平和较小网络半径，以及相似的认知度，使得组织的社会资本边际贡献足以抵补组织新创负债。
步入成长期后，非家族成员的大量吸纳，原有的家族信任向泛家族扩展，信任水平下降；曾经起到核心作用的亲缘型社会资本的边际收益将逐步降低。企业如果不能及时将原有的家族社会资本与乡村社会资本进行有效的协调整合，组织将面临蜕化，甚至消失。
成熟期农业企业的社会资本属性特征将发生本质性的变化。科层制下“亲缘+乡村”型社会资本将被科层型社会资本逐渐覆盖，家dylw.net 写作论文族和乡村信任将被科层网络关系下的制度信任置换；企业成员开始由情感性遵从转化为对上级和正式契约服从。成员的交互行为也逐渐呈现工具性行为。社会资本的转化、整合如果能够顺利 进行，企业就有可能实现向现代企业顺利转型，实现现代制度规范管理的飞跃。否则，科层制的制度优势很难有效发挥，组织必然步入老化直至消失的路径。
【关键词】高校；科研；成果；创新；创业
1 重科研请教学，人才培养缺乏持续性
在目前高校的评聘体制的指导下，高校重科研轻教学，这直接导致了教学质量严重下滑，“教学教的再好也不会评上院士”，这导致部分老师上课敷衍了事，不去深究教育教学方法，没有科研项目的老师大量上课，目的是赚更多的课时费；做科研项目的部分老师，因可在科研项目中拿到丰厚的“提成”，而不愿上课。另外教学评价方面出现了“教条主义”倾向，教学评价不以教学效果的好坏，而是以教学过程材料档案为基准，使得教学评估大量造假。由于教学质量的下滑，使得高校的科研不可持续性。
提高国家的基础创新能力在于对年轻一代的培养，疏通企业技术人员与高校科研人员的合理流动，将企业中具有实践意义的技能带入课堂，教师们到企业多锻炼，学到真才实学应用到教学的课堂中来，科研人员将最新的科研成果在课堂中讲授，充分发挥高校实验室学生团队研发的积极性，切实提高学生们的创新创业能力。
2 高校的科研评价体制落后，亟待改善
高校老师科研体质出现了一定程度上的“官僚资本结合的趋势”，学校的校长、院长、处长、主任往往掌握着大量的科研资本，可称为“科研资本家”，周围聚集了一批人，形成所谓的团队，科研“大牛们”联合多家单位，形成所谓的战略联盟，这些人往往貌合神离，报项目时是一个团队，结题时拼凑材料，中间实施过程再无来往。科学家不能安心学术，甚至不跟踪国内外最新进展，每天忙于应酬，拉项目，跑课题，跑奖励，形成了逆向淘汰的现象，造成了老老实实做学问不如踏踏实实跑关系的科研氛围。课题主持人成了“学术包工头”，课题组成员成了“科研打工者”，出现了“大牛挖坑小牛灌水”的现象。大专家成了“学霸”，在各项评比中占尽先机，大专家不仅官当得好、学问搞得好、课教的好、甚至在“五号家庭”评比中也能评上优秀。专家到处“走穴”，“专家变砖家”、“教授变叫兽”，专家们“无所不知无所不晓”，忘记了专注出真知的道理。另外没有当上学术带头人的高校老师们守成观念落后，求思求变的动力不足，部分青年老师危机感意识不强，知识陈旧，老想走捷径，每天纠结于研究方向的选择，纠结于家庭等事务性琐事。而不能切合实际踏实坐下来做学问，使得整体学术水平不高。
3 高校科研成果离市场转化相去甚远
由于高校科研评价是以论文、专利、项目、奖励、多少为基础，过分重视数量，而轻质量，这使得科研人员粗制滥造大量的论文、专利，促使社会上大量出现专利的中介机构出现，“项目申报靠沟通，科技奖励靠自吹，技术鉴定靠熟人”，缺乏必要的国际同行评议，技术鉴定拿奖后便被束之高阁，从而制造了大批“高大上”的研究成果。然而这些成果，往往是在实验室条件下、或者条件严格控制情况下的实验室模拟成果。目前高校成果转化成果非常低，原因是根本无真正成果可以转化。高校成果远离市场，成果产业化需要考虑多种因素：环境复杂性、产品稳定性、商业残酷性等，高校成果要想转化就不得不不面临着样品试制、小试、中试、试生产、量产、市场检验、售后技术升级等诸多环节。成果研发过程中高校只完成了不到10%，把90%的工作量推给了企业，而普通企业缺乏相应的技术人员来接棒，面临资金、技术、人才的压力。部分企业不得不继续依靠高校科研人员进一步做后续工作，由于高校科技思维限制，使得转化过程无限拉长，企业付出沉重负担。
4 科研投入需要摆正政府、企业和高校的关系
高校基础科研投入目前主要依靠政府投入，这个没有问题，但政府过多的将经费投入到应用领域就有问题了，政府的科研经费应该大量的投入到基础研究、应用基础研究和公益开发领域，因为这些领域是关系国计民生的根本问题和共性问题，而应用领域研究是企业的事情，应用研究成果直接服务于企业可以直接产生利润，资本的逐利性使得他们会自然会投入应用研究，政府和专家们哪里知道哪些应用研究是有价值的？这个只有企业才知道。另外政府不要给企业创新科研的支持，企业创新是企业的原生动力，是企业自己的事情，你不支持他们也要搞，他们搞不成，这样的企业就应该死掉，这是企业优胜劣汰的法则，国家应该着眼大局，支持节能环保行业，少收税不就行了嘛。税收是国家经济治理的根本把手，对危害环境的企业重征税，不要给他钱去技术改造，税高了自然就不干了。
科技创新是一个复杂的过程，一些家族性企业，新产品开发过分依靠国家投入，创新的路子走多远往往看国家对创新产品的开发支持有多长。家族企业的管理者目光短浅，在漫长的过程中看不到科技创新的未来，往往坚持不下去，创新产品半途而废。另外一些家族企业现代企业制度远没有建立，企业中皇亲国戚、七大姑姨共同管理的方式比较普遍，这些人员往往缺少现代企业科研研发的思想，往往对研发过程冷眼旁观、冷嘲热讽。导致企业的管理者缺乏创新的舆论环境。
5 求真务实开拓“大众创新、万众创业”新局面
我国目前的企业制度是国有企业与民营的结合，目前的企业创新，在一些大型企业创新往往是经营模式的创新，比如淘宝的互联网思维，恒大的电影院线收购等，而缺乏科技上的原始创新，比如像国外的谷歌开发的谷歌眼镜等便携式设备等原创产品。要转变企业科技发展思路，将企业的大量精力投入的原创性的工作中。
创业需要的是多方面的复合型人才，创业人才需要通晓管理、资本、市场、技术和执着的精神，不是所有人都适合创业。大学生创业失败率较高，所以应积极引导大学生在充分积累社会经验的同时开展创新创业教育，而不单是单纯的为创业而创业。
创新创业是一个高风险行业，大力发展风险投资，补充企业科研投入，是切实可行的推进高校成果转化的一大法宝。险投资可以在一定程度上弥补企业科研经费不足，风险投资作为资本的流动逐利性，往往给社会科技发展带来新的活力。
