时间：2023-06-11 09:32:27
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇财务战略的特点，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、企业财务战略研究现状
企业战略是适应现代社会经济发展产生的一种新的管理思想，正确的企业战略管理思想是企业经营成功的基本保证，而战略上的失误会导致企业损失。正如美国西尔斯公司前总裁伍德所言：企业经营就好像战争一样，如果公司的主要战略成功，即使有些战术失误，也同样能获得成功。在国内财务学术界，专家学者对财务战略研究的历史并不长，成果也不多。统计表明，在各大财务期刊上发表的学术论文中以财务战略为题的为数不多，其中也缺少对中小企业财务战略的研究，可以说，财务战略研究在国内财务学术界正处于起步阶段。目前国外对企业财务战略这个概念还没有形成一个一致的认识，对财务战略这个新生事物的解释也各有各的观点。财务战略涉及到企业战略和财务管理两大领域，但是在财务战略的起点、目标以至具体含义上仍没有达成一个统一的共识，特别是在财务战略与具体不同类型企业结合方面的研究还比较少。对财务战略的研究大多没有形成一个完整的体系，只是从筹资、投资、企业收益分配以及风险管理等某个方面进行论述。研究企业财务战略的必要性：
首先，体制改革需要研究和制定企业财务战略。改革开放以前，我国实行的是计划经济体制，企业无自主经营决策权。在“统收统支”、“专款专用”的原则下，企业的资金主要依靠国家行政拨款，资金无偿使用，净利润上交国库，同时企业亦无投资决策权，不能按照市场需要进行投资活动。因此，企业既不用为筹资操心，也不用关心资金的投放及其收益等问题。在这种情况下，企业财务战略对企业来说是没有必要的。但是，随着改革开放的深入和社会主义市场经济体系的建立，企业成为自主经营、自负盈亏、独立核算的经济实体。企业要根据市场环境变化，合理地筹集、投资资金，控制成本费用。同时要正确地处理各种财务关系以增强企业的营运能力、偿债能力和获利能力，提高资金的使用效率。这就需要企业从长远、全局的角度出发，制定能够正确处理各种重大而复杂财务问题的智谋策略，也就是要制定财务战略。
其次，企业环境的复杂变化需要财务战略。在知识经济发展的今天，政治风云变化莫测，经济发展波澜起伏，科技日新月异，金融工具不断创新，市场竞争日趋激烈，这些复杂多变的环境既给企业财务管理创造了许多有利机会，也产生了很多不利的威胁。能否以战略的眼光，把握环境变化的趋势，趋利避害已成为财务管理的关键。然而，目前的财务管理无论从理论上，还是从实务上来看，都很少融入战略管理的思维与方法。在现代高度竞争、复杂多变的环境下，企业领导者如果仅仅依靠以前的经验和理论知识，是无法面对新的环境和形势的。只有从战略的高度，以战略的眼光进行财务管理工作，才能提高对环境变化的适应能力和应变能力。因此，在复杂多变的市场环境下，企业财务战略对企业传统的财务工作提出了新的思考，通过对企业财务战略的研究使财务管理的眼界更加宽广，从而确保企业具有持久旺盛的竞争力。
二、企业财务战略的理论认识
（一）财务战略的内涵。财务战略是指为实现企业战略目标和加强企业财务竞争优势，在对企业内、外环境因素影响进行分析的基础上，为谋求资金均衡、有效的流动，而对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的一种谋划活动。它是以企业长期发展为目标，根据环境因素的变化预先制定的用于指导企业未来资金均衡有效运动的战略规划及实施这一规划的总体谋略。由此可见，财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，它不仅体现着战略理论“战略”的共性，也体现了财务管理战略“财务”的个性。
财务战略的“战略”共性体现在两个方面：一方面是全局性和长期性；一方面是导向性。财务战略具有全局性和长期性，是因为财务战略是根据企业长远发展需要，以整个企业的筹资、投资和效益分配的全局性工作为对象制定的，并从财务的角度及未来行动纲领和蓝图，对企业总体发展战略进行了描述。因此，企业财务战略对企业的各项具体财务工作、计划等起着普遍和权威的指导作用，并对企业未来相当长时期内的财务活动产生重大影响。说财务战略具有导向性，是因为财务战略规定了企业未来较长时期内财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和基本策略，因此企业财务战略就成为企业一切财务战术决策的指南，企业的一切财务活动都应该围绕其实施和开展。
财务战略的“财务”个性体现在以下三个方面：一是财务战略的从属性。财务战略作为企业战略系统中的一个子系统，其制定、实施和评估都必须服从和反映企业战略的总体要求，并与企业战略协调一致，为企业战略的顺利实施和圆满完成提供资金支持；二是财务战略的相对独立性；三是财务战略谋划对象的特殊性。这是企业的其他职能战略所无法替代的。
（二）财务战略的特点
1、从属性。企业财务战略是企业整体战略体系中的一个子系统，它必须要服从于企业的整体战略，从资金方面支持与促进企业整体战略的实施。企业战略的从属性意味着它要受到企业整体战略的制约。
2、长期性。企业财务战略是站在企业全局高度以长远的目标来谋划企业的财务活动，着眼点是企业长期稳定的发展，其制定和实施应能从资金方面保证提高企业的竞争力。因此，企业财务战略的长期性意味着它在较长时期会对企业资金运作产生重要的影响，对企业各种重大理财活动具有长期方向性的指导作用。
3、综合性。首先，企业财务战略的制定和实施要综合考虑影响企业财务活动的内部、外部因素，主观、客观因素以实现战略的目标；其次，企业财务战略要以资金为工具来综合地反映企业预期生产经营的结果，把企业的资金运动看作一个系统，要从企业整体战略的角度协调好这一系统。
4、稳定性和动态性。从表面上看，这是一对相互矛盾的概念。一项事物既要具有稳定性又要具有动态性，这似乎是不可能的。然而对于财务战略而言，这又是其应当具备的。为了实现企业的可持续发展，企业财务战略应当具有相对稳定性。如果财务战略朝令夕改的话，那么财务战略就不称其为战略，而是战术了，也就失去了对企业财务活动的指导意义。然而从另一方面来说，财务战略为企业财务活动指明方向的同时，也存在着风险。战略并不是现实本身，仅仅是现实在人们头脑中的反映。没人能触摸或看见战略，这就意味着每一个战略都有可能错误地反映现实或歪曲现实。当情况发生变化时，企业正在执行的财务战略的基石很可能改变，当这种改变达到一定程度时，现有的财务战略就不再适应企业发展的需要，财务战略就要进行适度的调整，这就是动态性存在的需要。至于如何在稳定性和动态性之间保持一个微妙的平衡，则是一个把握度的问题，企业财务战略正是在稳定和调整中不断得到完善，最终达到目的。
三、企业财务战略的制定与实施
（一）财务战略的制定程序。制定财务战略是财务战略管理的首要环节，是实施财务战略管理的基础和先决条件。
1、财务战略环境分析。人类社会的实践活动，总是在一定的环境下进行的，财务战略管理也不例外。分析、预测环境因素变化对财务战略的影响，是制定财务战略的出发点和重要依据，同时也是财务战略管理的重心和难点。财务战略环境可分为外部环境和内部环境两个方面。外部环境是指存在于企业外部的，对企业制定和实施财务战略有影响作用的各种因素和条件。从构成要素上看，外部环境主要由宏观环境、行业环境和竞争环境三部分组成。从影响方式来看，外部环境又可以分为两类：一类是直接对企业财务战略管理产生影响的外部环境因素，如产业环境、竞争环境、金融环境等；一类是只能间接地影响企业财务战略管理的外部环境因素，如政治环境、法律环境、经济环境、社会文化环境、科技教育环境、自然环境等。内部环境是指存在于企业内部的影响企业财务战略管理的各种因素和条件，主要包括企业管理体制、企业组织形式、生产经营规模及特点、管理水平及管理状况、财务组织结构及财务人员素质等因素。分析外部财务战略环境主要是为了找出外部环境中存在的机会和威胁，以便充分利用有利的发展机会，避免外部环境变化带来的威胁；分析内部财务战略环境主要是为了弄清本企业的财务优势和劣势，以便扬长避短，充分发挥企业自身的优势，增强企业的竞争能力和应变能力。通过对企业内外财务战略环境的分析，可以在尊重客观可能性的前提下，充分发挥主观能动性，实现企业内外财务战略环境的动态平衡，从而制定出最佳的财务战略。
2、确定财务战略的内容与使命。确定财务战略的内容与使命即要明确在未来相当长的战略时期内，企业准备实现哪些财务战略目标。财务战略的内容与使命反映了企业最高管理当局的理财思想和观点，表明了企业的理财与宗旨。
3、确立财务战略目标。财务战略目标是财务战略的核心。确立财务战略目标既是制定财务战略的主要工作内容，也是制定财务战略的关键环节。有了明确的财务战略目标，才能界定财务战略方案选择的边界，从而排除那些偏离企业发展方向和财务目标要求的战略选择。
4、制定财务战略方案。根据企业内外环境和财务战略目标的要求，拟定若干个实现目标的备选方案，通过分析论证，在权衡利弊得失的基础上，选择实现财务战略目标的最优方案。
（二）财务战略的实施与控制。财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效地控制。制定与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证；同时明确不同战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。
财务战略实施是通过一定的程序，采取一定的方式和手段，实现财务战略的行动过程。财务战略实施是财务战略管理的主要环节，它包括制定中间计划、拟定行动方案、编制财务预算、确定工作程序、实施战略控制等工作内容。
1、制定中间计划。中间计划是介于长期战略与行动方案之间的计划。从时间上讲，它一般在1～3年之内。从内容上说，它包括了比行动方案更全面的内容。在财务战略的时间跨度不是很长的情况下，中间计划往往就是年度计划。
2、拟定行动方案。行动方案是对中间计划的进一步细化，是实施某一计划或从事某项活动的具体安排。例如，如果企业选择了股票筹资战略，就需要在战略实施过程中为发行股票制定具体的行动方案。
3、编制财务预算。财务预算是以货币形式综合反映企业未来一定时期内财务活动和财务成果的预算，主要包括现金预算、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表等内容。从财务战略的角度讲，财务预算是财务战略目标的具体化、系统化、定量化，是财务战略行动方案及相应措施的数量说明。
4、确定工作程序。工作程序规定了完成某一行动或任务的步骤和方法。企业在确定财务战略实施过程中的工作程序时，必须合理安排人力、物力、财力，使之与财务战略目标的要求相适应。为了制定最佳的工作程序，可以借助于计算机和计划评审法、关键线路法、线性规划、动态规划、目标规划等一系列科学管理方法。
5、实施战略控制。在财务战略实施过程中，由于受环境因素的影响，财务战略的实际执行情况与预定目标往往会出现偏差，为此就需要采取措施进行控制。财务战略控制，就是将财务战略的实际执行情况与预定目标进行比较，检测二者的偏离程度，并采取有效措施进行纠正，使之保持协调一致的过程。财务战略控制可以分为事前控制、事中控制和事后控制。尽管这三种控制对财务战略最终能否顺利完成均起着一定的作用，但其中起关键作用的当属事前控制，即事前就应采取措施使财务活动符合财务战略的要求。与事后再采取补救措施的事后控制相比，事前控制具有事半功倍的效果。
在进行具体的战略控制时，要遵循以下原则：（1）优先原则。对财务战略中重大问题优先安排，重点解决；（2）自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性；（3）灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题；（4）适时适度原则。要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，从而利于内部协调。
四、对实施财务战略的几点建议
（一）分析和消除实施财务战略的壁垒。设计好财务战略之后，就得将它付之于行动。由于财务战略实际上代表着企业资金这种关键资源在企业组织中的重新配置，所以必然会影响组织内部的资源关系，使组织内部在形式、规模、结构等方面做出相应的调整。一旦财务战略影响到某一内部组织自身的地位和利益时，它有可能不按战略加以调整，这势必会对企业实施财务战略形成阻碍。因此，企业领导者应自上而下地进行沟通协调，使各层次组织理解并支持财务战略的实施。
（二）建立长期有效的内部约束与激励机制。企业领导者制定财务战略后，如果企业没有有效的内部约束与激励机制，则无法保证财务战略的实施。有效的内部约束机制包括领导者对财务战略实施的监督，财务部门对其他部门的监督以及领导者、财务部门和其他部门之间的权责关系的确定。此外，企业还可利用各种管理技能激励员工把奖励与对财务战略的推进程度联系起来，逐步改变他们的价值观念，使他们乐于提出有利于战略发展的建议方案。
关键词：企业财务 经济 战略管理
一、引言
面对市场化经济的不断发展，企业财务战略管理体现出了重要的作用和优势。然而，在企业转型期，有些企业没有意识到这一点，导致公司内部账务管理混乱，再加上外部竞争压力，公司犹如水上浮萍，处于风口浪尖之上。因此，现代企业发展，必须立足于自身财务管理，制定科学的财务管理战略，只有内部稳定，才能在企业发展中披荆斩棘，一路凯歌。
二、企业财务战略的概念及特点
所谓企业“财务战略”，是指企业理财为主，根据企业财务具体情况和所处环境制定理财目标，并以顾全大局，更好的促进企业的发展作为战略目标制定的原则，为了实现战略目标而采用的方法和策略称为企业财务战略。对于企业来说，财务战略管理是财务管理制度的制定和实施管理的关键因素，实行财务战略管理需要企业将战略性财务和非战略性财务问题区分对待，既可以将财务管理融入整个企业的管理中去，又能够独立开来，成为一个具有长远性、全局性和方向性的战略方案。
纵观企业财务战略特点，主要有全局性、长远性、方向性和风险性。全局性表现为：必须以全局作为战略的出发点和落脚点，以企业的整体形象为核心谋求企业良好的财务状况，并作出有效的财务策略，如果单纯的为了获取某一方面的利益，而忽视企业的整体，最终会南辕北辙，适得其反。所以，在财务战略管理中，包括资本结构、投资方案、利润分配等，都需要从全局把握，再进行战略部署；所谓长远性，具体指企业财务战略的着眼点不是眼前，而是放眼向远处望去，财务战略所研究的是资金的长期使用和回笼，进行全方位的预测，并作出详细的预测分析，为企业的长久发展做好铺垫；方向性特点指企业财务战略要明确企业发展方向，财务战略的部署立足于企业的发展方向，同时也决定了企业的经营方向，因此，企业财务战略是企业发展非常关键的项目；企业财务战略具有风险性，企业的发展，经济的走势都与环境、时间的发展有一定关系，社会经济形势的走势会对企业财务产生严重的影响，因此，财务战略中难免存在一些不确定因素，对此必须做出科学合理的判断，力求规避风险，给企业带来良好的发展。
三、目前我国企业财务管理存在的问题
企业财务战略的制定不是短时间出来的，需要在分析具体情况下做出战略目标，战略措施，进行综合的调整和平衡，然而，由于企业财务管理中一些因素的存在，当前企业财务管理还存在一定的问题，主要表现在：
（一）企业未制订战略目标，影响财务战略的制订和实施
纵观我国的很多企业，许多的企业在成立之初就缺乏明确的战略目标，它们对自身的长远持续发展考虑不足，对自己未来要走的路，企业发展的方向没有明确清晰的认识，更不用说考虑企业未来的发展在社会中的作用，给顾客带来的价值了。在企业的发展过程中，走一半看一步，惟利益至上的意识占据主导地位。对企业各个阶段，各个时期的各个目标没有清晰明确的规划。对企业各个阶层各个任务也模糊不清，导致企业内部人员根本无法达成共识，心往一处想，劲往一处使，企业的长远持续发展自然不能实现。但是，恰恰企业的战略目标是企业长期持续，稳定快速发展的重要基础，可以说是指导企业发展的明灯，是制定财务战略目标的根本出发点。要想使企业在激烈是市场竞争中求得生存和发展，不迷失方向，紧跟时代的步伐，企业必须要形成自己清晰明确的战略目标，指导企业的未来发展。
（二）思想认识淡薄，忽视财务战略意义
目前，很多企业存在这样的现象，只有企业经济危机来临时，才想起财务管理，分析原因主要是财务战略意识不强，未能在财务战略上做到未雨绸缪，尤其我国的一些国有企业，企业管理观念比较落后，还停留在经验管理的基础上，而且受传统影响，认为国有企业不会被经济危机找到头上，所以财务管理部门不健全，管理人员素质不高，财务管理能力普遍较低。
（三）落实措施缺乏，导致财务战略架空
对于企业来说，一个成功的、完整的财务战略包括三个阶段：分别是战略的制定、战略的实施和战略的控制。这三者之间相辅相成，又互相制约，很多企业在制定财务战略的时候雄心勃勃，在筹划伊始，投入了大量的人力、物力和财力，对未来充满了期望，而真正落实的时候又虎头蛇尾，常常因为企业发展中其它事务在时间和空间上与财务管理相冲突，导致制定地非常好的财务战略无法落实，严重影响了财务战略进度和效果，无法实现真正意义上的财务管理。
（四）激励机制残缺，无法调动管理激情
针对于企业财务管理长期性的特点可以看出，财务管理人员在财务管理中，将一个企业的财务战略落实到位，不是一早一夕就能够完成，需要在工作中不断强化自己，完善自己，不断总结经验，提高自己。目前，很多企业在制定财务战略机制的时候，往往忽视财务激励机制的制定，导致财务管理者中，无论是委托者还是经营者，都无法在既定的财务管理体系中实现自己的价值，极大的降低管理者的积极性，对企业的发展起到严重的阻碍作用。
除了上述这些问题之外，当前企业财务战略管理还存在管理的长远性和全局性不足，管理者个人素质参差不齐，实施财务战略未能结合企业自身等问题。总之，企业财务管理必须立足基础，展望未来，缺乏长久性管理，是无法充分实现企业财务战略的实效性。
四、优化企业财务战略管理措施
针对当前我国企业中，尤其是国有企业和一些小型的民营企业，缺乏企业财务管理意识，管理过程中存在的一些问题，提高管理意识，提升管理水平，统筹管理是未来企业财务战略发展主要的优化措施。
（一）制订企业战略目标
在企业发展初期，自发性战略规划既有必要性，又有适用性。但是，当企业渡过了生存阶段并获取了发展之后，应当逐渐转变战略规划风格，实行常规性战略规划。常规性战略规划意在审慎看待企业所处的外部环境，从中研判行业发展的趋势和关键成功要素所在，结合行业趋势和关键成功要素来有意识地培养自身独特的资源和能力，并打造核心竞争能力。其目的在于最大限度地避免战略随意，审视外部环境，也审视自身的资源和能力，将企业家的决断力和研判能力与团队的系统思考结合起来，为企业的可持续发展保驾护航。
（二）完善企业财务战略管理工作
对于企业来说，社会环境的变化起着重要的作用，在企业财务管理中，为了提高自身实力和竞争力，必须进行财务战略管理，要不断提高财务管理人员的素质和业务水平，首先要求管理人员热爱本职工作，能够为了实现企业的发展积极进行个人的培训学习，不断完善和提高自己，管理人员通过培训熟悉国家法律，并能够在法律的基础上制定相关的企业财务战略计划，明确企业财务战略目标，除了在工作能力上有所提高，必须保证管理人员的基本素养，正视财务管理工作，不能为了企业的私人利益而损害国家利益，能够全面提高工作的效率，逐步促进企业财务工作战略管理的良性循环。
（三）提高企业财务战略管理意识
针对于当前企业财务管理普遍意识淡薄的问题，在企业财务管理中必须提高管理人员的战略意识，加强企业文化建设，在财务管理部门树立高度的责任感和奉献思想，管理人员能够在考虑企业大局的基础上做出详细的管理策略，并有针对性地按照管理策略来执行，而且保证这种管理体系与全局相融合，又保持相对的独立性，避免虎头蛇尾式的管理，制定要有计划和针对性，落实要有力度，有决心，以企业的发展作为自己工作的责任和义务，从而更好的发挥财务管理部门在企业发展过程中的职能作用。
（四）强化企业财务战略管理制度
针对于企业财务管理具有风险性特点，作为企业财务管理人员需要全面统筹预算和管理，通过这种方式促进企业财务资金健康的运转，提高资金的集中性和可利用性，从而为企业遇到可发展的时机时，提供坚强的资金后盾，避免企业资金周转困难，影响规模的扩大和机会的争取，同时，对于企业财务战略管理结果要制定有效的激励措施，利用激励手段，不断调整和改进工作方法，调动管理内在潜力，从而促进企业财务管理水平的发展。
五、结束语
总之，企业的财务管理是企业发展的重要前提，而我们发展企业财务战略管理，就是为企业发展铺就宽阔的大道，不仅关系这企业实力的增强，而且关乎企业的生存和发展。因此，企业财务管理工作任重而道远，需要以企业管理者为核心，财务管理人员为重点，形成企业合力，共同制定企业财务管理措施，并监督落实，为企业的长远发展指明发展方向。
参考文献：
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[4]李迎辉.小议企业财务战略管理[J].中国外资. 2011（19）
关键词：财务战略；生命周期；选择
1 前言
在我国市场经济体制逐步建立与完善的过程中，日益复杂的企业竞争环境导致企业开始重视自身财务战略，企业在制定财务计划时需要站在战略的高度上，以企业战略管理思想为指导，借鉴战略管理的思想，把财务战略作为企业发展过程中的指导理念和行动指向，在制定其战略中若能重点考虑不同阶段的生命周期，有利于提高财务管理对环境变化的适应力、应变能力和利用能力，减少财务风险，趋利弊害，化风险为机遇，因此对生命周期不同阶段的特性与企业财务战略选择之间的关系研究，具有很重要的实践意义。
2 财务战略
2.1 财务战略的概念
财务战略是企业为了实现整体战略所必须重点制定的战略，它对于平衡企业的资金运动和加大企业在各种竞争中的优势非常重要，从企业内外部环境因素的视角下，分析公司资金流动的影响，进行科学有效的谋划，并且确保其正常实施的过程。
2.2 财务战略的内容
（1）筹资战略。
对于企业筹资的目标、方式、原则与结构进行系统化的谋划，以适应企业的内外部环境的变化和企业整体战略的要求。筹资目标是企业在筹资战略期间的核心，是工作的总体指南，包含了筹资所需的数额、筹资的质量，不仅需要保证企业在生存、发展所需要的资金数额，还要保障资金来源的稳定。筹资战略需要灵活性，降低筹资风险，以加强筹资竞争力。
（2）投资战略。资金的投放与企业整体战略密不可分，这要求资金的投放紧跟企业战略，切实执行。投资战略包含投资目标、投资原则、投资规模和投资方式等关键问题。投资目标需要具有收益性、发展性或公益性。投资原则包括集中性原则，协同性原则，权变性原则和准确性原则等。
（3）收益分配战略。企业的收益对于债权人、员工和国家的分配比较固定 ，而对于股东的受益分配具有一定弹性，因此股利战略所需关注的是如何明确股利战略目标，发放股利的与否、多少以及时间等重点问题。
2.3 财务战略的类型
（1）扩张型财务战略。表现为“高负债、高收益、少分配”，目的是为了实现企业资产规模的快速扩张。为此企业需要进行大量的外部筹资，同时将大部分收益留存，这导致企业的资产收益率将保持较低的水平在很长一段时期内。
（2）稳健型财务战略。有“适度负债、适当收益、适度分配”的特征。是企业为了保证绩效稳定以及资产规模的平稳增长的战略。实施该战略首要任务是优化企业现有的资源配置，努力提高资源的使用效益，将积累的利润作为基本资金来源，用于企业资产规模的扩张。
（3）防御型财务战略。基本特征是：负债程度较低、收益比率较低、分配力度较大，需要节约各种支出，消减部门，集中人员等手段，注重主导业务，增强企业在行业内竞争力，减少不必要的资金流出，增加企业资金流入，预测会出现的财务危机，保证企业能够在正常生存下谋求发展的机遇。
3 企业生命周期理论
3.1 企业生命周期的含义
企业的发展必然要经过一系列不同的阶段，在每个不同的阶段企业需要面对不同的内部或外部情况，就如同一个有机生命体一样，会出生，然后成长，到成熟，最后衰败，这和企业的发展规律有着高度的相似性，因此对于企业生命周期的划分，最典型的包括初创期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。
3.2 企业不同生命周期的财务特征及表现
企业生命周期是多种因素共同作用的结果，不仅取决于如核心竞争力的内部因素，又取决于如市场结构等外部条件。企业可以通过不同阶段采取不同的财务战略以保持其与环境的适应性，实现企业的可持续发展。
1.初创期：此阶段是企业生命周期中的幼年期，此时企业知名度较低，资本实力弱，资金匮乏，产品品种少，生产规模小，行业内企业很少，市场对产品的需求低，市场份额低，盈利水平也低，企业形象尚未创立，产品的质量不稳定，企业发展具有不确定性，生产经营活动过程中任何差错都可能导致企业的夭折，因此经营风险非常高。
2.成长期：市场开始接受企业的产品，销售量增加，企业影响力开始树立，品牌效应有一定效果，企业发展的速度开始加快。企业开始树立自身的形象。同时市场需求急速增加，行业内企业数量猛增，竞争加强，从而产品的质量提升，成本下降，但由于销售费用增加，风险随之增加，现金流量不稳定，企业内部环境的不确定性和市场的多变性导致企业需要募集大量资金，重点投资有发展前景的产品，盈利能力虽然提升不多但增长速度较快。
3.成熟期：此阶段企业主要业务稳定下来了，产品技术成熟已经定型了，生产规模扩大，销售保持一定水平，成本下降，利润较高，企业管理制度日渐完善，企业价值和企业形象不断提升，经营风险降低，现金流量趋于稳定。但同时，行业内的企业竞争开始变得激烈，整个行业的发展速度减慢，财务风险增加，需要严格控制好产品的成本，才能保证利润的实现，此时可以利用企业的负债进行筹资，获取大量资金支持，进行投资，同时提高股利支付率，保障资金和技术的实力，通过成功的产品占据市场优势地位，获取企业战略的成功。
4.衰退期：此阶段企业面临危机重重的境地，虽然企业资本多，生产规模大，产品品种多，但由于企业机构过于臃肿，无法及时进行生产的转向，导致创新能力下降严重，无法及时跟上技术进步的节奏，产品竞争力比不过可以替代的新产品，市场份额下降，竞争力减弱，消费者对其丧失信心，导致现有产品逐渐被淘汰，资产的负债率提升，企业业务萎缩，无法及时确定未来潜在的投资目标，企业前景黯淡，有随时走向破产的危险。
4 不同生命周期企业财务战略的选择
4.1 初创期企业
在这个阶段里我们会面临许多问题，比如说新产品是否会不会被客户接受，新产品是否有销路等等，这些不确定性使得企业的经营风险相较于其他的生命周期而言是最高的。而初创期同时具有财务风险低的特点，所以对于某些投资者来说此时进行权益融资等活动是最适合的，此时还可以增加业务销售量，从而在最大程度的占用市场份额，为企业以后更好的发展累积足够多的资本。
此阶段的企业应该结合阶段特性采用相应的财务战略：由于初创的企业具有应税收益少，融资渠道不畅，盈利能力差，投资风险大，市场份额不稳定，收益低等特点，所以企业应该采取权益筹资战略，集中话的投资战略以及不分配或者少分配的股利分配战略来处理财务问题，从而保证建立牢固的财务基础，开辟自己的市场以及足够的资本积累，这些方面都是企业健康发展的保证。
4.2 成长期企业
在这个阶段里企业的主要任务是扩大市场规模并累积达到足够大资本规模，从而获得企业的成长壮大的推动力。而由于企业在这个阶段可能会盲目的关注其投资项目的盈利性，从而此阶段的经营风险也是较高。
此阶段的企业通常会采用扩张性的财务战略：由于成长阶段的企业具有经营比较稳定，企业发展迅速，企业价值大幅提高，收益有所提高，现金需求量持续增加等特点，所以企业采用以权益筹资为主、负债筹资为辅的筹资战略，一体化的投资战略以及低股利的股利分配战略，从而保证了企业获得持续稳定足够的资本，同时利用本企业科技等优势，并通过兼并收购等手段扩张资本扩大企业的规模从而获得规模经济效益，且由于低股利分配的政策从而保存了企业的利润，实现快速扩张。但我们需要注意的是如果企业盲目的追求利润过度采用这样扩张性的财务战略可能导致过度经营、资源紧张等不好的结果，使得企业的管理跟不上企业发展的规模。
4.3 成熟期企业
在这个阶段里企业市场份额趋于稳定，资源结构也有一定的合理性，企业可以采取多种方式筹集资本，而且在资源规模保持稳定的同时经营活动过程中会出现现金流量变正的突出特点，企业在成熟区的规模会快速增长达到峰值，但与此同时也相应的出现了许多问题，比如说企业管理跟不上规模的发展，出现大企业管理僵化的缺点，同时如果企业所处的行业也进入成熟阶段，那么就会出现行业对企业发展存在制约的情况。
此阶段的企业通常会采用积极的财务战略：由于成熟阶段的企业具有现金流量充足，经营风险低，筹资能力强，与此同时投资者开始期望获得高收益的阶段特点，所以这时候企业可以采用相对激进的筹资战略、适度的多元化投资战略以及高现金股利支付的股利分配战略，通过这些财务战略的选择从而保证企业合理的资本结构，还可以扩展自己的业务范围发展与原业务相关的产业，从而扩大自己的市场占有率，利用财务杠杆的作用提高资本收益率，这个阶段中积极财务战略的使用会突破企业已经成熟不再快速发展的制约，而是积极扩展不断创新，规避单一经营而存在的风险，从而使企业更具生命力。
4.4 衰退期企业
在企业的生命周期中，衰退期有着特殊的意义，它既是企业的夕阳期，但同时由于此时的企业经过长时间的资本累积生产经营已经具有了相当大的财务能力，所以如果企业应该根据行业的特点以及本企业的经营情况采取合适的方法，那么在衰退期的企业往往也可以孕育新的活力。这个阶段的企业具有现金的流入流出量巨大，产品市场开始萎缩，管理出现疲软，利润开始减少的特点。
此阶段的企业通常会采用防御性的财务战略：由于经过成长期阶段和成熟期阶段的长时间累积，衰退期的企业具有财务实力丰厚，市场竞争力强劲，不再盲目扩大规模，现金流量巨大等特点，所以此时企业可以采用继续激进型筹资战略，实施并购重组的投资战略或退出的投资战略，以及用高现金股利支付的股利分配战略，通过这些财务战略的实施从而在管理者对企业未来前景做出理性正确评价的前提下防止企业出现财务危机，努力获得市场控制权从而获得更高的财务回报，增强市场竞争力并求得新的生存机会，同时还对现有股东在企业初创期和成长区对企业的投资进行了补偿。
5 结束语
本文探讨了财务战略对于企业战略的重要性，以在不同生命周期内财务战略如何适应企业整体发展的需求为切入点，得出如下结论：
每个生命周期的财务战略的目标都不同，只有符合那个时期特色的财务战略才会帮助企业发展，为企业进步作出贡献。例如，在企业刚刚起步的时候，需要稳定的财务战略，这是多采用成本小的权益性筹资方式；而在企业发展顺利，在成长阶段时，这需要采用债务性筹资方式和扩张性财务战略，以求得更多的机会；在企业成熟之后，需要充分利用利润分配这一形式，同时筹集资金多元化；在衰退期时，应该尽量需求可以使企业重新焕发生机的财务战略，如战略转移等。
本文只是把生命周期大体分类为四个周期。但每个公司都有自己的特色，并且每个公司所处的生命周期也不会完全相同，因此公司战略的制定者需要确定企业生命周期，依靠深入了解本企业的特点与特色，使用科学合理并且灵活多变的思路，建立符合自己公司的财务战略。
参考文献
[1]任迎新，袁培顺，陈志宏.2011年.构建企业财务战略新视角[J].学术交流，7：95-96
企业财务战略是指在深入分析和准确判断企业内外环境因素对企业财务活动影响的基础上，为谋求企业资源均衡及有效流动和实现企业战略目标，对企业资金运动或财务活动进行全面性、长远性和战略性的谋划。财务战略管理具有全局性、动态性、长远性的特点。
1.全局性。财务战略是以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象，依据企业长远发展需要而制定的。它是从财务的角度对企业总体发展战略所作的描述，是企业未来财务活动的蓝图和行动纲领，对企业的各项具体财务活动工作、计划等起着普遍的和权威的指导作用。财务战略作为企业战略系统的子系统，必须服从和反映企业战略的总体要求，应该与企业战略协调一致，并为企业战略的顺利实施和圆满完成提供资金支持。
2.动态性。财务战略管理是以理财环境和企业战略为逻辑起点，理财环境和企业战略的动态性特征也决定了财务战略管理的动态性。正确把握财务战略管理的动态性特征非常关键，很多时候导致企业破产的原因之一是企业思想僵化，缺乏随环境变化而变化战略及战略管理的灵活性。
3.长远性。财务战略管理以战略管理为指导，要求财务决策者树立战略意识，以利益相关者财富最大化为理财目标，因而制定财务战略不是为了解决企业的眼前问题，而是为了谋求企业未来的长远发展，往往需要牺牲部分眼前利益，它是企业一切财务决策的指南，企业的一切财务活动都应该围绕其实施和开 展。因此，财务战略一经制定就会对企业未来相当长时间内的财务活动产生重大影响。
企业集团财务战略属于企业集团的职能战略，涉及企业财务管理活动的所有领域，贯穿集团经营活动的始终，直接影响企业总体战略目标的顺利实施与最终实现。作为总体战略的支持性战略，财务战略主要是对企业集团战略目标的实现提供财务支持，为集团决策作出系统分析，为总体战略调整提供信息支持与资金保障。企业集团财务战略是具有相对独立性的战略管理体系，既服从于总体战略目标，又相对独立于其他职能战略管理体系，在构建集团企业财务战略体系过程中，财务战略目标既要立足于现实，避免空中楼阁式的目标，又要避免过于保守的目标，失去战略目标长期规划的意义。
二、重视企业集团财务战略管理
随着现代市场经济高速发展和日益成熟，现代企业将不再只是一个单一结构的经济组织，而是多个经济单位的联合体。为此，企业战略管理必须遵循某种竞争优势的宗旨，围绕战略管理的核心，正确处理长远利益和短期利益、整体利益与局部利益、企业利益和社会利益等关系，才能形成合力共同推动企业管理目标的实现。
三、重视企业集团全面预算管理
全面预算管理是搞好企业内部控制行之有效的方法，通过实施全面预算管理可实现企业资源优化配置，提高企业经济效益。预算是财务控制中实现目标管理的有效手段，预算管理的制定要以财务管理的目标为前提，以总体战略规划和政策导向为依托，根据企业的发展计划和经营管理目标，通过计划、统计等手段，系统地反映企业未达到经营目标所拥有的经营资源的配置情况。并将企业的经营目标的主要指标分解、落实到每一个责任单位，直至个人的责任目标，使各相关单位及子公司自我控制、评价、调整有序进行，使预算在实施过程中责任、目标相互配合和协调，以提高管理效率、增强凝聚力，有效利用经济资源，减少不必要的经营风险和资产流失。
四、加强财务战略管理实施与监管
要加强财务战略的实施与监控，做到有序地推进，就要实施全面预算管理。战略是目标与方向，政策是推进战略实施的行为规范与判断取向标准，预算控制则是将战略目标与政策规范落实为具体的行动方案，并使之实现的保障与基础。由于全面预算管理“横到边，纵到底”所特有的全面性与广泛性，它能使财务预算与生产预算、销售预算等其他职能预算紧密结合，从而就有利于解决财务战略与研发、生产、营销、人事等职能部门战略目标的向左、本位主义严重、相互扯皮、协调难度大等问题，使两者之间有机结合，紧密联系，充分发挥出企业战略管理整合性的优势。
五、企业集团应认真作好财务评价分析
关键词：财务战略管理 信息化 动态管理
一、企业集团财务战略在战略体系中的地位
(一)企业集团战略体系
集团战略体系可以分为_三个层次：总体战略、经营战略和职能战略。总体战略是企业集团最高管理层为整个企业集团确定的长期甘标和发展方向。总体战略的主要任务是确定企业集团的业务组合，即决定集团活动所涉及的业务范围种类，合理安排各类业务活动在业务总量中的比重、作用、相互关系以及发展方向，并且要决定企业集团的长期经营目标，提出相应的经营对策，决定建立何种竞争优势及如何发挥这些优势。经营战略是把集团战略中规定的方向和意图具体化，成为明确的针对各项经营事业的目标和策略。经营战略最根本的是在有关的产品与市场领域中识别JF确定要占领的最有利的市场层面，也就是在整个有关市场中企业最具有竞争优势的特定部分，除确定市场层面外，还包括生产力配置、销售区域，销售渠道等方面的决策。职能战略主要是确定各职能领域中的近期经营目标和近期经营策略。它一般包括生产、营销、研究与开发、财务和人事等各方面。职能战略须以企业总体战略和事业部战略为依据，在各自的职能领域内形成特定的竞争优势以支持并实施企业集团的总体战略规划。
(二)企业集团财务战略的战略地位
企业集团财务战略属于企业集团的职能战略，涉及企业财务管理活动的所有领域，贯穿集团经营活动的始终，直接影响企业总体战略目标的顺利实施与最终实现。作为总体战略的支持性战略，财务战略主要是对企业集团战略目标实现提供财务支持，为集团决策做出系统分析，为总体战略调整提供信息支持与资金保障。企业集团财务战略是具有相对独立性的战略管理体系，既服从于总体战略目标，又相对独立于其他职能战略管理体系，在构建集团企业财务战略体系过程中，财务战略目标既要立足于现实，避免空中楼阁式的目标；又要避免过于保守的目标，失去战略目标长期规划的意义。由于资金的特殊性，财务战略是一项影响全局的职能战略，具有举足轻重的地位；资金的筹措直接影响到企业获取战略资源的能力；资金的分配与运用也直接影响到企业战略资源的配置，保障战略重点的实现和战略实施进度的如期完成；资金运用的效果则直接影响企业战略目标实现的程度。
总的来讲，总体战略主要关注企业资源的投向问题，经营战略着眼于如何在已确定的市场中进行竞争，而包括财务战略在内的各职能战略则是创业用来实现长期战略目标的手段。根据上述关系，判别一个企业财务战略是否成功的合乎逻辑的方法就是看其对总目标所做的贡献。
二、企业集团财务战略管理中存在的问题
(一)缺乏有效的财务战略管理思维
集团战略目标应该是顺应市场需求的，设计满足市场需要的产品，然后投放市场，因此财务战略方面的思路要配合市场导向。战略管理方面的问题也是有错位的，并不是简单以市场为导向，企业集团面对的市场是一个很大的经济环境，集团的定位、模式都很重要。然而，日前我国企业集团财务战略往往不是根据市场定位和总体战略目标制定的，也不是依据行业特点和企业的发展阶段选择的，而是在财务战略管理中效仿其他财务战略有效的企业的做法。这样做固然可以吸取较先进的财务战略管理模式，但如果不结合本企业集团的特点容易犯东施效颦的错误。
(二)集团财务战略管理执行力不强
企业财务组织必须服从财务战略，财务战略的变化必然要求企业对其财务组织进行相应调整，并支持企业财务战略的执行。而我国绝大多数企业集团的财务组织还存有计划经济痕迹，与市场经济和战略管理相脱节，致使企业财务战略执行力缺乏组织保证。另外，在战略形成和执行过中，往往会产生业务与财务的冲突。这种冲突主要表现在目标冲突、利益冲突和知识冲突等方面。国内很多企业在发展过程中，由于只重视业务发展计划，缺乏科学的财务规划体系，因而引发财务危机，甚至濒临破产。这些都是财务战略管理执行力不强所导致的严重后果。
(三)集团财务战略与总体战略及其他职能战略配合度差
企业的总体战略是制定职能战略的根本依据，它规定着职能战略的方向和内容及各职能战略方案之间的关系，即职能战略必须在战略上协调一致。职能战略的专业性特点往往妨碍二者的协调，但职能战略的动态性能为协调创造条件：职能战略随不同时间在活动内容、重要程度和结构方面的变化将会导致职能之间相互协调、配合的变化。目前一些企业集团还不能实现职能战略的动态管理或是动态性不强，导致职能战略不能很好的为总体战略服务，影响了实现战略目标的进度。且由于各职能战略之间的协调性差，造成相关职能部门互相推诿，权利责任不明确，从而降低了战略管理的效率。
(四)集团财务管理职能不符合战略管理要求
目前国内绝大部分企业财务职能属于会计核算型和日常理财型，主要工作重点是记账、算账、报账、财务计划、财务收支审核以及财务指标分析，所提供的财务信息有很大局限性。同时，财务信息又是繁多而广泛的，如果只将经济集中在传统的财务管理上面，重视费用核算、财务核算，那么在新经济时代，这些管理手段已经落后，这是财务信息的供给与需求之间的矛盾。财务管理方面主要的弱点主要有四个方面，主要存在于资本、资金管理方面，预算管理方面，未形成系统的财务信息库方面以及决策，资金方面。工想在这四个方面的管理取得较高的管理效率，就必须对信息进行科学分类并与决策的需要相对应。因此，企业集团的财务管理需要从会计核算型和日常理财型转变为战略管理型。
三、强化企业集团财务战略管理的措施
(一)重视企业集团财务管理信息化，充分利用IT工具
集团企业的组织庞大，市场规模大，产品多样化，很多都是跨行业经营，而市场的需要复杂多变，竞争空前激烈，加上愈演愈烈的国际化浪潮所带来的集团经营的风险大。为迎接新的挑战，企业迫切需要新的管理理念、管理方法和管理工具，而信息化就提供了解决这一问题的思路和对策。通过信息化可以实现集团和大规模组织的集团管理模式，将大量的数据准确地收集起来，形成信息流、物流和资金流，从而高质量地掌握资金的运行情况、成本的构成情况，得到最终的决策，这些利用传统的管理手段是根本做不到的。所以，首先应该实现信息库的信息化，保证会计管理的准确性，数据的真实性是作出正确的战略决策的基础。充分利用先进的IT工具，是加快财务管理职能转轨变型的步伐的关键，是从会引核算型和日常理财型转为战略管理型的基础。
(二)重视企业集团全面预算管理
目前，一些企业集团对预算管理不够重视，有多少资金用多少资金。往往只是集团高层的一个战略目标，但是却没有相应的管理制度，平时的工作也不结合实际，衡量的指标也不科学，没有监控的力度，电没有跟考核挂钩。预算管理如果没有业绩考核，销售总监或者是层次体系不完备都不行。全面预算管理则在财务战略管理中起着核心作用：1．全面预算管理是公司治理结构下唯一具有可操作性的治理规则，负责落实公司治理结构下的责、权、利问题，可以为财务战略管理提供制度基础；2．全面预算管理是公司战略成功实施的支持系统，有助于提高财务战略管理的可操作性；3．全面预算管理是公司内部管理控制的关键环节，有助于财务战略管理实现正常化和制度化控制；4．全面预算管理是公司绩效评价与薪酬激励的重要依据，有助于发挥战略导向功能。
(三)转变财务管理职能，统一战略规划
转变财务管理职能有助于提高财务部门的业绩，使财务战略管理更能符合总体战略的需要。转变财务管理职能须从财务机制、管理方式及人力资源配置等几方面入手。采用先进的信息化手段，能够大幅度提高财务管理的工作效率和工作质量。保证了财务信息的有效提供，才能真正为战略管理提供可靠的保障。把业务与财务进行统一的规划，有利于整体战略和财务战略的制定与执行。业务规划是基础，财务规划是保障。在战略规划的制定过程中，必须将两者有机地结合起来。在财务规划的制定过程中，要把财务预算与经营计划紧密联系起来，经营计划是实现财务指标的具体步骤和方法，经营计划制定得是否合理是财务战略是否具有执行力的关键。
(四)加强沟通，各职能部门在战略实施上达成共识
在企业内部，共识的范围(哪些职能部门参与)和内容(共同的战略目标是什么)地战略共识的重要方面。企业的财务战略不仅要在财务组织内部达成共识，而且要在整个组织内的各个层面上达成共识。通过沟通，消除各层级人员对企业财务战略的认知差异。从而消除组织内对战略持不同立场的小派系林立的现象，为企业财务战略的执行扫清障碍。例如，制定和实施一项针对促销的新信用政策的战略就是南财务部门来完成的，但与销售部门的目标是紧密联系的，需要两部门的沟通协调共同完成。
(五)对集团财务战略实行动态管理
在战略管理的发展过程中最有影响的理论模式，是由霍夫与申德尔两人共同建立的模式，这一战略管理模式，明确指出了战略管理过程的六大要素，即战略制定、战略集中的提出、战略评价、战略选择、战略实施和战略控制。
一、企业发展期的财务战略的特点
著名管理学家伊查克・麦迪思提出了企业生命周期理论，将企业的发展划分为成长、成熟、老化和死亡四个阶段。现代企业一般都要经过初创期、发展期、稳定期和衰退期四个阶段，我们可通过对各阶段特点的分析，从而在不同的发展阶段制定不同的财务战略。企业发展期的财务战略特点表现在如下几个方面：
1、长期性
企业财务战略是站在企业全局高度，以长远的目标来谋划企业的财务活动，着眼点是企业长期、稳定的发展，其制定和实施应从资金方面保证提高企业的竞争力，因此，企业财务战略的长期性意味着它在较长时期会对企业资金运作产生重要的影响，对企业各种重大理财活动具有长期方向性的指导作用。
2、综合性
首先，企业财务战略的制定和实施要综合考虑影响企业财务活动的内部、外部因素，主观、客观因素，以实现战略目标，其次，企业财务战略要以资金为工具、综合地反映企业预期生产经营结果，把企业的资金运动看作一个系统，从企业整体战略角度协调好系统内部的关系。
3、风险性
处于发展期的企业，一方面需要扩大生产，另一方面需要加强营销管理，开拓产品市场，因为产品的销量、价格等市场因素对企业收益影响极大，另外企业要不断扩大生产规模，尽管此时企业已经有一定的资金回笼，但资金需求量仍很大，企业财务战略要注重企业发展过程中的各种风险因素。
4、导向性
财务战略应具有鲜明的导向作用，企业的一切财务活动都应紧紧围绕财务战略的实施和开展，财务战略是企业一切财务技术决策的指南，如企业资本结构问题，其战略决策要求在公司经营风险较大时保持相对较低的负债率，从而降低财务风险，因此，财务战略的目标定位必须依托企业整体战略发展结构规划，以谋求竞争优势和实现整体价值最大化目标。
二、我国企业集团发展期财务战略的不足
当企业集团步入发展期时，产品的定位与市场渗透程度都已大大提高，但是企业集团仍然面临较大的经营风险和财务压力。在同样的大环境、同样的政治背景、经济体制及同样的法制条件下，我国企业集团的财务战略有着相似的不足：
1、扩张期的不够稳健的财务战略
快速发展的企业集团面对巨大的现金需求。由于新增项目的增加及各部门对项目投资冲动，以及大量营销费用（如广告费）的增加形成较大的资本需求，但从供应角度来看，由于此时企业集团处于产品的市场开拓期，大量营销并没有带来大量的回款，应收账款被他人占用，从而形成巨大的现金缺口。由于政府的大力支持，银行贷款的数目一般都很大。
2、收益能力不是很高，收益分配战略不够集中
这是由于技术开发和巨额的资本投入形成大量的固定资产，并计提大量的折旧。企业集团也是很难利用负债筹资来达到节税的目的，再分配过程中，资金不足的子公司资金不能按时到位，错失许多良机。
3、投资战略的盲目性
一些集团公司投资欲望高涨导致投资战略的盲目性增加，造成财务不必要损失。
三、处于发展期的企业集团财务战略的定位
发展期的经营战略及其风险特征，要求处于该阶段的企业集团应当采取稳固发展型的财务战略。
1、相对稳健型筹资战略
由于资本需求远大于资本供给能力（即可容忍的负债极限和能力），而且负债筹资在此期间并非首选（高经营风险会诱致较高的负债利率，从而导致高负债成本），因此，资本不足的矛盾仍然要通过以下途径解决：一是股东追加股权资本投入；二是提高税后授予的留存比率。这两条途径都是股权资本型筹资战略的重要体现。这两条途径均不能解决企业集团发展所需资金时，再考虑负债融资方式，包括短期融资和长期融资，所采用的方式可以通过商业信用、与银行的周转信用贷款、长期贷款项目、以及对外公开发行债券。债务规模必须适度，必须与集团的发展速度保持一定的协调；同时，必须考虑调度的统一，以控制债务规模。
2、适度分权型投资战略
在经历了强制性集权的初创阶段后，企业集团财务战略方向渐趋明朗，随着集团市场份额的扩大与竞争地位的增强，子公司等成员企业对集团整体财务战略的认知共识程度与执行的自觉能动性也有较大的提高，这时，如何调动子公司等成员企业及管理者的积极性、创造性与责任感，促进资源配置、使用效率与效益的提高，成为集团发展期总部面临的核心问题之一。而投资的适度分权战略是其中的重要举措。不仅如此，之所以在集团发展阶段可以考虑适度分权型投资战略，还因为经过初创阶段投资的强制性集权业已为集团财务资源投资的方向、配置的秩序勾画出了主线条，不仅集团财务战略实施的物质基础初步奠定，子公司等各成员企业的投资能力也有较大的提高。在集团发展期，投资的适度分权型战略应视投资项目的不同情形予以相依抉择，主要内容包括：
（1）依据项目投资金额大小和对集团整体战略与利益影响程度的大小而确定不同的抉择层次。
（2）严格中小项目投资决策与管理。在特定情况下，对于大型投资子项目，可能是基于扩充生产能力而进行的，因此其决策风险并不比中小型投资项目大，也就是说，中小型的投资项目可能是出于战略调整角度而进行的试探性的投资，其投资决策风险有可能比大型投资项目还大，在这种情况下，大型投资项目可能会采用分权制的审批或备案制，而中小项目则可能要采用更为集权式的直接决策制。
（3）采用灵活的项目资本供应方式。对于投资项目所需资本，可采用子公司等成员企业自主筹措与总部集中供应结合的方式。也就是说，对于大型资本投入，其项目预算纳入集团整体的预算范围，由集团母公司以向子公司借款方式来统一供应；而对于中小型的资本支出项目纳入子公司自身的预算范围，由其自主供应来满足。
3、剩余鼓励政策
发展期企业集团的经营风险与财务特征，决定了该时期的企业集团应倾向于零股利政策或剩余鼓励政策。在支付方式上，也宜以股票股利为主导。
四、我国企业集团发展期财务战略的实施重点
发展期是企业集团生命力最强的时期，也是风险四伏的时期。因此，强化财务战略的实施并保持有效的监控对集团的发展至关重要。一般认为，发展期的财务战略实施主要从以下方面考虑：
1、合理测定集团发展速度
企业集团的发展速度受制于两方面：一是营销能力及销售增长率；二是融资能力。就营销能力而言，它主要解决销售规模与销售速度问题。销售收入的大幅提高会相应带来两大后果，其一是会增加公司利润，同时带来一定现金流，但由于发展期的经营战略以占领市场、扩大份额为首要任务，因此销售的增加会带来第二个后果，即大量的应收账款占用及现金回流速度不快，为此需要大量的流动性资产作为补充，以大量的固定资产投入来提高其生产能力作后盾。理论上在其他因素不变的情况下，销售收入的增长率在一定程度上等于总资产的增长率。但是，企业集团的发展不可能无限，它要受到很多因素的制约，尤其是财务因素。从财务角度看，融资能力是制约企业集团发展的关键，而企业集团的融资能力要受到两个方面的影响；一是利润规模的大小及再投资率（即利润用于留存并进行再投资的比例）；二是资本市场的限制。但是由于这一时期各个经营因素的影响，其利润规模不可能很大，在这种情况下，集团发展所需资本要借助于外部资本市场，但资本市场尤其是债务资本市场会对集团的持续经营产生一定的威胁，因此，借款能力与规模也受其限制。为此，需要测定恰当的发展速度，以求在生存中谋取发展。相对稳健的财务发展思想是：先将集团内部可利用资源充分利用起来，如将盈利大部分转化为再投资；其次考虑外部市场的可用资源，适度利用负债经营和财务杠杆，为股东创造价值，为客户创造价值。
2、主动谋取市场机会，充分利用各种金融工具，积极融资
在发展期，企业集团所面临的财务问题大部分集中在资金短缺上，而弥补资金缺口的市场机会在这一时期会更多，手段和方法也显得更为灵活，这要归功于市场对企业集团的预期与判断，如果市场看好企业集团，则发展空间会更大，融资渠道与方法也更多，成本也会更低，因此，市场对未来企业价值的能力会穿透时间，集团应当予以很好的把握。这一时期可以利用的金融工具主要有：股票的发行融资、银行借贷融资（包括与银行间签订的长期周转信用借款协议）、项目融资等等，对于高科技企业，争取上市融资（包括主板与二板市场）则更为可取。
3、充分规划投资项目
融资的目的是为了项目的投资，而投资项目从立项、审批到落实，都要在战略上有充分的考虑。主要表现在：加强项目的审批（包括可行性研究与不可行性研究）、合理资本支出规划、加强资本预算管理、尤其是预算资本的限额管理，严格项目法人负责制。
4、积极推进商业信用管理
商业管理之所以在这一时期尤显重要，原因在于：第一，通过强化商业信用管理，可以大大减少销售增长或增长的盲目性，将销售至上战略意图置于严格的财务考评基础之上，从而做到营销与财务互动，提高经营战略实施的综合实力；第二，大大减少坏账和收账费用，并加速应收款的回收，从而加强资产的流动性，不足资本短缺，降低借款额度和利息支出；第三，为以后的规范经营，强化制度管理提供良好的基础。
5、以灵活的方式扩大规模
（一）投资战略
1.提高投入资产使用效率，调整投资方向
虽然复苏期中小企业的盈利能力尚在恢复中，但经济环境中不确定、不稳定的因素始终制约着其发展，中小企业应该着重保证核心因素的资源需求显得至关重要。中小企业应将主要资源集中在核心业务上，不能进行盲目投资，时刻关注财务指标的变化。此外，企业投资战略必须与国家的政策相适应，从事政策鼓励行业的中小企业应采用扩张型投资战略，从事政策限制行业的中小企业应采用防御型投资战略。
2.积蓄财力，适时地扩大规模
中小企业不但要做好日常积蓄财力的准备，而且要抓住有利时机实现发展。中小企业应充分利用企业外部优势与机遇，通过长远而谨慎的规划，深入进行市场调查，充分分析论证，选择好时机进行规模扩张，实现企业跨越式发展。
（二）营运资金战略
1.流动资产投资战略
企业必须选择与其业务需要和管理风格相符合的流动资产投资战略。可选择的流动资产投资战略包括：紧缩的流动资产投资战略和宽松的流动资产投资战略。企业应根据自身业务量的多少、上市和短期借贷难易程度进行相应流动资产投资战略的选择。
2.流动资产融资战略
如何安排临时性流动资产和永久性流动资产融资是流动资产融资战略重要内容。流动资产融资战略可以分为：配合型融资战略、稳健型融资战略和激进型融资战略。配合型融资战略适用于临时负债筹资计划严密，现金流动与预期安排相一致，在季节性低谷时，没有增加其他流动负债的企业；稳健型融资战略适用于临时性流动资产任何时候都要大于临时性负债，其余部分流动资金和全部永久性资金由长期负债和权益性筹资取得的企业；激进型融资战略适用于临时性负债不但能融通临时性流动资产资金的需要而且还能解决部分永久性资金需要的企业。
二、中小企业财务战略的创新
（一）财务管理观念创新
中小企业财务管理创新是企业为适应环境变化而对财务管理要素所作的重新选择。中小企业管理模式僵化，阻碍了企业的迅速发展，财务管理的创新可以推动中小企业的全局管理创新模式。中小企业财务管理观念的创新必须结合自身的生命周期特点，利用市场机会，把握经济动态，争取在财务治理、财务制度、财务控制、风险防范等方式上进行创新，推动企业的可持续发展。
（二）中小企业形成战略联盟
策略联盟是企业基于对经营环境和企业自身特点的考虑，结合联盟内企业的资源，以达成策略性目标的一种正式、长期但非合并的一种合作关系。策略联盟作为现代企业组织制度创新的一种，已成为现代企业获取可持续竞争优势的重要手段。实施策略联盟可以有效地弥补中小企业在资金、人力、技术和管理等方面的资源缺陷，降低经营风险，化竞争为合作，在内化学习中获得经营绩效及竞争优势。
（三）中小企业差异化战略
对于中小企业而言，实行差异化战略是一种经营风险最小的企业发展战略。所谓差异化战略是指为了使自己的产品有别于竞争对手的产品。而突出该产品的一个或某些特征，以此战胜竞争对手产品的一种战略。实施差异化战略的核心在于取得客户对该产品某些方面的价值认可。差异化战略在回避市场竞争的同时，也可以节约竞争成本，同时也可吸引客户的眼球，满足差异化的市场需求。对于中小企业来说，差异化战略不可不说是一种比较好的企业发展战略。
三、结语
财务战略的管理对象是财务战略工作的直接作用对象，它的界定恰当与否直接影响到财务战略工作的效率与效果，进而影响到整个企业管理绩效的优劣。传统的财务战略理论对管理对象的界定是以资本以及围绕资本产生的财务活动与财务关系为核心的。这种界定方式突出地反映了经济活动中的一个重要特征——分工，强调了财务战略工作的相对独立性，因此有利于提高财务战略工作的整体效率。但是，随着财务环境的变迁，传统财务战略理论对其管理对象的界定逐渐暴露出与实践之间的差距与矛盾，存在着以下一些缺陷。
1.以资本、财务活动及其财务关系为中心的管理活动是一种被动的机械式的管理活动。在整个管理活动中，财务管理人员这样一种重要的人力资本基本上处于一种从属的地位，不利于充分发挥财务管理人员的能动性与创造性。
2.传统财务战略理论对管理对象的界定是建立在分工观念的基础上，过分强调了财务战略的相对独立性，这一特点容易导致财务工作与企业其他管理工作之间产生权利、利益等方面的冲突，从而引起内部交易费用上升与企业整体绩效下降。
3.从理论的角度看，对财务战略的管理对象这样的界定与一般意义上的财务管理对象有较大程度的重叠，造成这种现象的原因在于一般财务理论与财务战略理论还未形成充分的融合状态，从而导致形成的理论带有浓厚的基础理论特色。现代战略理论是以企业的资源与能力为管理对象，资源与资本等简单的生产要素之间存在着明显的差别，能力则是专业性、独特性更强的管理对象。培育企业独特的资源与能力已经成为企业管理工作的核心，对简单的生产要素的管理则是企业基础性的工作。如果财务战略没有自己独特的管理对象，一方面容易造成工作的重复，另一方面则容易使管理人员对财务战略的价值产生怀疑，因此不利于财务战略理论的发展。
总之，传统财务战略理论对管理对象的界定容易导致企业财务战略工作停留在基础性层面上，同时也导致了财务战略理论研究的滞后。
二、新时期对财务战略工作的要求
1.人们对企业的认识正在从职能观向资源观与能力观方面转化，企业必须对它所能支配的一切资源及其各项职能进行有效的整合，提高资源的专用性以及各职能之间的协调性，以促进核心能力和竞争优势的形成。财务虽然不能直接形成企业的核心能力，但它对核心能力的培植、形成、维持及发展均有直接的影响，而且财务也可以培育自己的职能性能力，发挥自身的优势。
2.企业内部治理问题成为决定企业经营效率和长远发展的一个重要的制度因素，企业必须处理好各相关利益主体之间的权责、利益安排，形成合理的制度，确保企业理财活动以及其他各项管理活动的制度效率。由于资本代表着一定的控制权，因此财务管理从这一角度看也是研究控制权合理配置的一门学科。随着资本内涵的扩大，人力资本也成为财务管理研究的对象，所以财务管理必须处理好实物资本所有者之间以及实物资本所有者与人力资本所有者之间权利的安排。
3.经济全球化与互联网的快速发展加剧了企业理财环境的复杂性与不确定性，企业必须具有高效应对理财环境变化的能力。环境变化既可以给企业带来机遇，也可以带来危机。企业能否把握机遇和处理危机，取决于其是否具有相应的能力。能力越强，企业在变化多端的环境中生存的可能性就越大，因为具备了相应的能力，企业对环境变化的原因与趋势的认识会更加透彻，管理人员可以主动地采取策略有效地适应环境，甚至在一定程度上引导环境的变
三、财务战略的管理对象——财务资源与财务能力
1.财务资源的概念与内容。
财务资源是指企业所拥有的资本以及企业在筹集和使用资本的过程中所形成的独有的不易被模仿的财务专用性资产，包括企业独特的财务管理体制、财务分析与决策工具、健全的财务关系网络以及拥有企业独特财务技能的财务人员等等。财务资源与资本之间存在着密切的联系，但又不完全等同于资本。财务资源比资本具有更丰富的内涵。
首先，财务资源包含资本，资本是财务资源中最原始、最基本的一种形态，其他财务资源的形成均是建立在资本的基础之上。但是由于资本具有最强的同质性，因此，在独特的核心能力的形成过程中，资本的作用只是基础性的与支持性的，而不是决定性的。
其次，企业与各相关利益主体之间建立的财务关系也是财务资源的重要组成部分。与资本相比，财务关系的差异性与专用性有所提高，不同企业拥有不同特点的财务关系网络，对企业财务工作的影响也具有不同特点。
第三，企业独特的财务机制与具有优秀的特殊素质的财务人员（严格地说是财务人员所拥有的人力资本）是企业财务资源的高级形式。由于企业的财务机制与财务人员的发展要受到企业的组织形式、企业文化、领导风格等多种因素长期的影响，因此其差异性与专用性在所有的财务资源中是最强的，对企业独特的核心能力与相应的财务能力的形成也具有最强的影响力。
从财务资源的种类及其特点中可以看出，资源的同质性越强，越便于流动，但其专用性则越低，对企业核心能力的形成与发展的作用也越低；反之，资源的专用性越高，其流动性越低，但对核心能力的形成却具有更强的作用。在企业不同的发展阶段，对财务资源的专用性具有不同的要求。在企业的初创期，生存的风险很高，因此必须确保财务资源具有较高的流动性，而不能过分强调其专用性；在企业的成长期与成熟期，一方面由于企业已经拥有了比较充足的资本，另一方面，竞争的日趋激烈促使企业采取差异化的发展战略，因此企业必须注意逐渐提高财务资源的专用性，以确保形成自身独有的财务能力。
2.财务能力的概念与内容。
财务资源只是企业发展的必需之物，拥有了一定的财务资源并不能完全保证企业核心能力与竞争优势的形成以及总体目标的实现，企业必须具备较高的支配、驾驭这些资源的能力，不断提高财务资源的使用效率与效果，最终实现企业的目标，这种能力就是财务能力。从狭义的角度看，财务能力是指与竞争对手相比，企业在财务资源的获取与使用、财务关系的协调、财务危机处理等管理活动中的若干过人之处。从广义的角度看，财务能力不仅包括上述所讲的狭义的财务能力，而且还是企业在研发、生产销售、服务等方面的能力的价值体现，其价值体现要比竞争对手具有更高的市场吸引力，可以为企业带来超额收益。
企业生命周期的不同阶段对财务能力的要求是不同的，因此会形成不同特点的财务能力。从大体上看，企业的财务能力主要包括以下四种：
（1）财务创建能力：该能力在企业的初创期最为重要，因为它决定了企业能否成功进入自己的目标市场，在财务创建能力中又以投资机会的识别能力与资金的供应能力最为重要。
（2）财务维持能力：当企业进人成长期后，对能力的要求主要体现在对各项资产、成本的管理、企业规模的有效控制等等，使企业保持良好的财务状况与发展前景。
（3）财务创新与发展能力：在成熟期，由于企业内部各项事物都处于一种僵化的状态，危机已经开始生成并潜伏，所以企业此时必须在内部采取创新，同时寻找新的发展机遇。在该阶段企业应具备相应的财务制度创新能力、业务评估能力、资本运营能力等。
（4）财务危机识别与处理能力：由于在从企业初创期到衰退期的各个阶段都存在着大大小小的危机，在条件成熟的时候危机便会爆发，从而对企业的生存产生威胁，所以企业必须具备识别与处理财务危机的能力。
关键词:财务战略;业绩评价;指标体系
传统的企业业绩评价体系的主要目的是通过提高生产效率，降低生产经营成本，实现企业的理财目标——利润最大化。随着企业经营管理模式的转变，资本的所有权和经营权逐步分离，促使资本所有者出资后对企业财务状况和经营状况的关注强于对企业成本管理的关注。为此，企业业绩评价体系在原有基础上向外延展，形成了财务业绩评价和非财务业绩评价相结合的综合业绩评价体系，无论从考评内容、考核指标的设计、评价方法的运用等各方面都有诸多改进，但是缺少针对战略层面的业绩评价。本文研究的重点和切入点正是立足于财务战略影层面，用以综合评价企业财务战略执行过程、执行结果的绩效问题。
一、企业财务战略业绩评价的特点及原则
(一)企业财务战略业绩评价的特点
企业财务战略业绩评价是指根据财务战略目标选用专门评价方法、评价模型对企业实施财务战略的执行过程及执行效果进行评价，财务战略业绩评价具有以下特点:
1.延展性，主要表现在评价内容、时间范围和评价方法三个方面。评价内容的延展性是指评价对象不仅包括企业的财务活动，还应包括因财务战略执行所引发的相关经济活动。时间范围的延展性是指评价对象不仅包括财务战略执行的本会计期间，还应包括从财务战略执行起到评价阶段结束止的全部周期。评价方法的延展性是指应将财务指标与非财务指标并举，并根据评价目的、评价对象、评价内容的不同特点客观地决定评价体系中各项评价指标所占的权重。
2.动态性，主要指针对不同时期、不同经济环境财务战略进行业绩评价时，应选择适当的分析指标和对比标准，从动态的角度加以评价，而不只是评价财务活动运行的静态结果。
3.灵活性，主要指设计的财务战略业绩评价体系应该能够满足企业不同战略目标、评价主体、评价对象和评价目的的战略业绩评价需求。不仅能够进行财务战略某一角度、某一方面效用的评价，也能够进行综合业绩效用的评价。
4.可持续性，主要指财务战略业绩评价应从财务战略选定开始，贯穿于财务战略执行过程的各个阶段，直至进入战略调整阶段。具体来说，财务战略业绩评价的理念、评价程序、评价对象的选择方法、评价参照标准的获取等各个构成项目均应具有可持续性，以满足企业可持续发展的需要。
(二)企业财务战略业绩评价的原则
1.成本效益权衡原则，即企业构建财务战略业绩评价体系时应当在构建成本与应用该评价体系指引、控制财务战略实施过程中可能带来的收益之间进行权衡，力求使预期效益大于其构建成本。
关键词：财务战略 企业 经营风险
引言
近年来，我国经济和社会的快速发展带动企业的进一步发展和壮大，与此同时，在经济过热中，企业的风险和竞争也在进一步加大。同时在政策寒流的入侵之下，对企业制定相应的财务战略是非常有必要的。企业各项项目的实施，需要事先做好财务预算分析和税收筹划，才能在战略上立于有利局面，才能以最小的风险获得最大的经济和社会效益。对于企业来说，增强企业竞争优势的一个重要原因就是合理做好企业财务战略管理，降低企业经营风险。论文以企业财务战略含义及其实施为着力点，探讨如何做好企业财务战略，在激烈的市场竞争中立于不败之地。
一、企业财务战略管理含义及目标
企业财务战略是指企业在一定的时期之内，依照企业的宏观经济发展情况以及发展战略，对其财务活动的发展目标和发展途径等整体情况，制定一个客观的、科学的描述和概括。其中企业财务战略的主要目标，就是对企业资金的均衡有效流动进行确保，以此促进企业总体战略的实现。企业财务战略主要具有以下特点：从属性、指导性、系统性以及复杂性。财务战略目标是公司战略目标中的核心目标，其根本目的是通过资本的配置与使用为企业创造价值并实现价值。作为财务战略目标的两个方面，价值创造过程通常是企业内部管理的范畴，价值实现过程则是通过对外沟通来完成的。
二、企业财务战略处理
企业财务战略管理以企业分析理财为背景，在企业战略筹划和配置中，拥有前瞻性和长期性的谋划特点。它是企业战略的延伸和拓展，在应用领域，更是超脱于同行业中的佼佼者。企业竞争地位的提升，决策管理的进步，都统筹于企业的经营战略方针之中。企业财务战略是企业发展的轴心，也是现代财务科学管理的必然要求。企业财务战略管理，是帮助企业不断发展最有利的武器。企业财务战略措施，要满足以下几个能力：
（一）长期盈利
企业的战略管理目标与企业财务管理基本内容和目标相互协调，互相统一。战略目标制定中，首要和关键性症结所在就是――财务管理战略成本最小化，利润最大化，是亘古不变的道理。在扩大市场附加值，寻求企业最大价值上，管理者的效应就是为了实现长期的盈余。
（二）竞争优势
企业的发展，是伴随着一定的竞争而产生的，处于同一个市场的不同企业个体，相似的顾客群，争夺同一杯羹。要想赢得更高的利润率或者潜在的利润率，就必须拥有独特的竞争优势――满足客户所需，内部有独特的战略优势，必须持有的利润。
（三）战略环境因子
财务战略管理的过程，就是战略环境运行的过程。从分析到选择实施和结果评价，都要考虑企业内外部竞争因子，然后因地制宜实施战略选择和制订，最终实现对企业的正确经营决策。
三、做好财务战略，降低企业经营风险
财务战略按财务活动内容可以划分为融资战略、投资战略、收益分配战略等。不同时期不同环境中的公司在筹资活动、投资活动和分配活动方面有不同的侧重点，这就构成了不同类型的财务战略。企业财务战略的选择必须考虑企业不同发展阶段的经营风险和财务特征，并随着企业环境的变化及时进行调整，以保持其旺盛的生命力。因此，根据企业不同情况，可以选择不同的财务战略，其中主要有三种类型：其一为扩张型财务战略。其主要是为了促进企业资产规模的迅速扩张，所制定的财务战略；其二为稳健型财务战略。其主要是为了确保企业财务绩效和资产规模的稳定增长，所制定的财务战略；其三为防御收缩型财务战略。其主要是为了对企业可能出现的财务危机预测和发展途径判定，所指定的财务战略。在进行财务战略制定的时候，必须要着眼于企业的长期发展，并且要具有相应的财务风险防范意识，对其经济周期波动情况、经济增长方式以及企业发展情况等具有一个整体认识，以确保财务战略始终保持旺盛生命力。其中关于如何做好财务战略，需要从以下几点抓起：
（一）合理制定财务战略
对企业而言，制订财务战略就是制订投资战略、融资战略、分配战略。这里分别阐述。投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题，在制订中要明确企业战略目标中的收益性目标、发展性目标和公益性目标都是投资战略所追求的的目标，其中收益性目标是投资战略最直接、最重要的目标，即投资效率和资本增值。
融资战略是根据企业内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体发展战略（包括投资战略）的要求，对企业的融资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。
融资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的融资总任务，是融资工作的行动指南，它既涵盖了融资数量的要求，更关注融资质量，既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强融资灵活性，努力降低资本与融资风险，增强融资竞争力。
分配战略，或收益分配战略，从广义来讲，是指以战略眼光确定企业收益留存与分配的比例，以保证企业债权人、员工、国家和股东的长远利益。收益分配战略主要包括：企业收益分配战略和股利分配战略等。然而由于企业与债权人、员工及国家之间的收益分配大都有比较固定政策或规定，只有对股东收益的分配富有弹性，所以股利分配战略成为收益分配战略的重点，或者说狭义的分配战略是指股利分配战略。
股利分配战略的目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价、保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利分配战略目标的要求，通过制定恰当的股利分配政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。
（二）确保财务战略有效实施
好的战略只是为成功打下了基础，战略实施才是确保其目标实现的关键，在财务战略实施过程中，也必须依照企业战略原则进行，以此对各个分期目标的实现情况进行评价，以对其控制方向提供一定的参考资料。在进行采取战略实施之前，不但要对其财务战略要求进行考虑，同时还的需要对企业组织情况进行关注，也就是建立其有效的战略实施组织体系，以能够动员企业全体员工积极参与到财务战略实施过程之中，为企业财务战略目标的实现提供一定的组织保证；同时还要对其不同战略阶段的控制目标进行明确，并将其具体的实施原则进行具体化。例如在其定量控制标准之上，加上定性控制标准进行辅助；对其长期控制标准，制定相应的短期控制标准；在其专业性标准之上，制定群众控制标准结合实行等。以此确保财务战略的有效实施。
（三）加强财务战略控制
在对财务战略实施控制的时候，必须要对以下原则进行遵守；1、优先原则，对财务战略中所存在的重大问题优先进行安排，以对其进行重点解决；2、自控原则，在进行财务战略实施控制的时候，要把责任单位以及单位人员的自我控制作为主要力量，这样有助于对企业和员工的主动性和创造性进行发挥；3、灵活性原则，最大化的采用经济有效的方法，对财务战略实施过程中所存在的问题进行解决；4、适时适度原则，要善于对其出现的问题分析，并及时对其相关信息反馈，及时发现和解决问题。同时在财务战略实施过程中，最大化各项工作均是同步进行，至少也要确保其进步差别不大，这样非常有利于企业进行内部协调。
另外在财务战略实施之后，还需要对其是实施效果进行合理评估，这样能够对企业的实际预测和决策能力进行科学分析，同时也能够企业之后财务战略的制定提供一定的经验，有助于对其财务战略制定合理性进行提高，有效的提高企业资金安全，将其企业经营风险。
四、结语
总而言之，在财务战略制定过程中，通过对企业内外环境以及企业整体战略发展所进行的综合分析，提高了企业的财务能力，其不但有助于对企业财务系统和周围环境的适应性进行提高，同时还有助于就对企业整体协调性进行提高，以此提升企业的协同效应。对于企业而言，实施财务战略管理，是合理做好企业管理最行之有效的方法。降低企业经营风险，实现企业发展战略目标，整合企业资源，提高经济效益，在执行中明确权责利之间的关系，全面促进企业的健康稳定发展。同时财务战略也是确保企业长远利益和整体绩效的重要保障，其可以有效的对企业财务优势进行创造和维持，进而对企业在发展过程中的竞争优势进行创造和保持。
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最近20余年以来，由于企业经营环境的巨大变化，实行有效的战略管理已成为现代企业繁荣发展的首要问题。战略管理思想作为一种新的管理平台，已经逐步渗透到营销、生产和人力资源管理等各个职能领域。然而，由于目前的财务管理理论并没有把企业战略作为一项关键性的或决定性的因素给予正式的和明确的考虑，结果导致目前的财务管理理论和方法不能完全适应战略管理时代的要求。因此，我们有必要在战略管理的背景下重新认识现行的财务管理理论，提出财务战略这一新的观点。
企业财务战略，是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。企业财务战略关注的焦点是企业资金流动，这是财务战略不同于其他各种战略的质的规定性；企业财务战略的目标是确保企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略。
财务战略作为企业整体战略的一个子系统，具有重要意义：通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求，它提高了企业财务能力，即提高了企业财务系统对环境的适应性；财务战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应；财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。
二、企业财务战略的内容
企业财务管理的核心内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此，企业财务战略研究的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。
（一）筹资战略。筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。要解决的问题是如何取得企业经营发展过程中所需要的资金，包括向谁、在何时、筹集多少资金。筹资与投资、股利分配密切相关，所需资金的数量多少取决于投资的需要，同时要兼顾利润分配时保留盈余的多少。
随着我国市场经济体制的逐步建立和金融市场的快速发展，筹资效益与筹资风险越来越关系到中小企业的生存和发展。如何确定筹资规模、选择筹资渠道与方式、把握筹资机会、研究筹资结构、降低筹资风险、获取筹资收益等，既是中小企业筹资决策的内容，又是筹资的要求。
首先，进行科学的筹资决策，确保筹资收益。中小企业进行筹资的首要前提，是筹资后的经营或投资总收益，必须大于筹资所发生的筹资费用、利息或股利成本和不确定的风险成本，否则就应放弃筹资。
其次，正确预测资金需要量，及时、适度地满足生产经营或投资的需要。企业组织生产经营和投资活动，必须拥有一定数量的资金，这里就有一个合理规模确定的问题。因为资金不足，会影响生产经营和投资活动的正常进行；资金过剩会影响资金的使用效果，增加筹资成本，还会增大财务风险。所以，只有根据企业生产经营和投资的需要，按照合理、必需的原则，确定筹集资金的总额，做到既保证生产经营和投资的顺利进行，又不造成资金的浪费。
第三，合理选择筹资渠道和方式，力求降低资本成本。公司筹集资金的渠道和方式是多种多样的，但不管是从何种渠道，还是以何种方式去筹措，都要发生一定的资本成本。不同的资金来源，形成不同的资本成本，即使是同一资金来源，因筹资方式的不同，资本成本也会不同，而资本成本又是影响企业筹资效益的重要因素。因此，企业在筹资前应认真地比较各种资金来源的资本成本，合理选择筹资的渠道和方式，力求以尽可能低的资本成本获得尽可能高的资金效益。
第四，树立现代化企业形象，创造良好的筹资信誉。从一定意义上讲，市场经济也是一种信用经济。因此，无论是吸引投资者向本企业投资，还是向金融机构借款或向社会进行融资，都必须以良好的企业形象和商业信誉为首要前提。
第五，注意资金构成的比例关系，减少筹资风险。企业的筹资风险，主要来源于企业资金的性质、用途、期限和效益。因此，在筹资过程中，必须研究企业资金需求情况，并根据企业生产经营的特点、市场供求状况的好坏、资金使用效率的高低、利息变动的程度等因素，合理确定自有资金与借入资金、流动资金与技改资金、长期资金与短期资金的比例，使企业趋利避害，提高资金的增值能力，减少筹资风险。
（二）投资战略。投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。投资战略是企业最根本的战略选择。但多数企业投资战略的选择没有经过科学的程序和方法，仅凭感觉和运气决策，造成投资成功率不高，效益不好。企业要改变这种状况，在投资战略选择方面应遵循“三契合”原则。
1、投资战略选择与企业生命周期契合
一是企业成长期的投资战略。企业在初创期，最主要的使命是“站稳脚跟”，最大的困难是资金不足和资金周转困难，投资战略相对而言并不重要；进入成长期，经营收入的增加使企业有了发展、扩张的能力。为了加快发展速度、降低扩张风险，需要选择适合的规模扩张战略。一些企业会在成长期抢先进行多元化发展。但我们认为，成长期的企业应该进一步将主业巩固和“做大”，而不是分散精力去“做多”；即使是为了抢占投资先机，也最好进行相关多元化发展。如果想当然地认为过去的成功经验可以在多个领域中复制，盲目进入自己不熟悉的不相关行业，就会得不偿失。
二是企业成熟期的投资战略。企业进入成熟期，市场份额、经营收入保持相对稳定，这时规模扩张的难度加大、空间有限，多数企业会选择多元化发展战略。
三是企业衰退期的投资战略。随着先进生产技术、生产工艺和替代产品的涌现、市场竞争的加剧和行业的兴衰，企业在某些领域会逐步衰退，直至消亡。这时配合多元化发展战略使用退出战略，采取“边进边退”的策略，转换产品，转换行业，可谋求新一轮的增长。退出即通过减少产量、削减研究和销售人员、出售专利和业务等，从现有经营行业抽出投资。由于对白手起家行业的“眷恋”和侥幸心理，企业家会排斥从行业退出，认为这是一种经营失败，而非战略选择。但当经济不景气、资源紧张、企业内部存在重大问题、产品滞销、财务状况恶化、政府对行业开始限制时，果断退出才是明智之举。
2、投资战略选择与企业外部环境契合
一是宏观环境分析。宏观环境是对所有企业都产生不同影响的共同环境因素，主要有经济环境、政策与法律环境、社会与文化环境、科学技术环境和人口环境等。由于宏观环境过于复杂且不可控，企业不可能也没有必要对宏观环境进行全面、系统、深入的分析，但应重点关注对本企业影响重大的1～2项环境因素。如，制造类企业应关注生产技术发展，服务类企业应关注人口就业水平、收入水平和文化差别。
二是行业环境分析。行业环境对企业投资战略选择有着直接影响。波特经典的五种力量分析模型认为，企业的行业环境由买方、供应商、潜在进入者、替代品和行业中的竞争对手所决定，企业需要分析产品对顾客是否有吸引力，替代程度如何，供应商的数量、规模和实力怎样，行业内最强和最弱的企业，以及潜在进入者是谁，从而判断行业的竞争程度和在行业平均利润率之上的盈利前景。
三是金融环境分析。在市场经济条件下，企业筹资、投资和运用资金都借助于金融环境，企业必须善于利用各种筹资渠道、方式和投资机会，避开或减少它们可能产生的风险，促使资金均衡、有效地流动。
3、投资战略选择与企业内部实力契合。战略有时又被定义为将企业占有的资源、掌握的技术等要素和环境提供的机会、带来的风险等进行匹配，任何超出企业内部实力的投资战略都是没有意义的。企业家对企业本身的了解、思考，再加上员工调查、财务比率分析等方法，可以相对容易地找到企业内部的优势和劣势，难的是如何结合内部实力分析和外部环境分析的结果，选择合适的投资战略。
著名的SWOT分析，要求分别列出企业的内部优势、内部劣势和外部机会、外部威胁，并相互匹配，从而选择适合需要的战略。其中：
（1）优势/机会组合，是企业能够利用内部优势来抓住外部机会，是所有企业都期望的状态；
（2）劣势/机会组合，说明企业内部弱势妨碍其利用外部机会，需要进行内部建设或改革；
（3）优势/威胁组合，是企业能够利用内部优势来回避或减轻外部威胁，在外部威胁不可控的情况下，关键是要保持优势；
（4）劣势/威胁组合，说明企业处于危机，严格管理和退出是可行的战略选择。
（三）收益分配战略。本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而，前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利，以及何时发放股利等重大方针政策问题。公司在制定股利分配政策时还要考虑各种约束、投资机会、资金成本、偿债能力、信息传递和对公司的控制能力几种主要因素的影响。
三、企业财务战略的制定与实施
财务战略的制定与实施就是依据企业整体战略的要求，按照一定的程序，通过对财务环境及财务能力的分析，编制财务战略方案，并组织实施与控制。
1、制定财务战略。首先，要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次，要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后，通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。
1战略管理会计的内涵及特点
1.1战略管理会计的内涵战略管理会计是站在战略管理层次上，运用各种方法广泛收集企业竞争者以及关联企业的相关外部信息，同时也对企业的内部信息进行管理运用，确定战略管理目标，制定企业长期的战略规划，使企业能在竞争中体现出长期的竞争优势，能发展地更好。
1.2战略管理会计的特点战略管理会计区别于传统管理会计，故战略管理会计也有它特有的特点：
1.2.1外向性在运用战略管理会计的过程中，更加重视企业的外部环境，更加关注企业的竞争对手的信息以保持自身的竞争优势。
1.2.2长期性与全局思想战略管理会计要求企业管理层站在战略的高度为全局着想，制定更加长远的计划，使企业有长期竞争力。1.2.3灵活性企业战略的制定是要求灵活的，要根据实施的具体情况来适时适当地调整目标与计划，而不是刻板地按原有计划实施。
2战略管理会计在应用中存在的问题
2.1战略管理会计理论没有得到普及20世纪80年代，战略管理会计理论被引入我国，那时只有少数国有大型企业以及外资企业将战略管理会计理论知识运用在企业实践中。到了90年代，国内一些较大型的企业才开始应用战略管理会计，这就导致其理论知识都还不够成熟，也还未形成一个理论知识体系，没有得到普及，而要在实践中运用战略管理知识更是有一定的难度。
2.2战略管理会计在企业中不受重视财务会计和管理会计是会计体系中两个主要组成部分，并且不分伯仲，然而在实务中，企业的管理者大多只注重短期利益，所以只重视财务会计，对于管理会计的关注度不高，那么战略管理会计便更不用说了。在会计机构的设置以及财务部门人员的安排以及资源配置上，企业管理者都更加倾向于对基础的财务会计的投入，管理会计部门很多时候只是一个“花瓶”，对公司的管理没有起到实质，而且一些小型的公司根本不会设置管理会计部门。这样的情况使战略管理会计人员缺乏锻炼实践，同时也使战略管理会计的发展与应用受到了较大的限制。
2.3高素质的战略管理会计人才极度缺乏企业管理者与会计人员想要运用战略管理会计的思想与理论为实践服务不仅需要扎实的会计理论知识，还需要掌握管理学、统计学、心理学等方面的知识。而且战略管理会计的方法很多，具体运用何种方法不仅需要考虑管理者的战略问题，还需要结合价值链分析法、预警分析法等战略管理会计特殊的方法。这样对战略管理人才的要求就非常高，所以管理会计人才的素质需要进一步提高。
3实施战略管理会计的建议
3.1注重对战略管理会计理论方法研究首先，我国对战略管理会计的研究落后于西方国家，应在他们研究的基础之上，找到符合中国特色的战略管理会计的方法与体系。其次，可以在高校开展课题研究，成立科研小组，加强对战略管理会计理论知识体系的研究，逐步形成具有中国特色的战略管理会计知识体系。
3.2努力创造战略管理会计的环境条件因为良好的企业内部环境是运用战略管理会计的基础，所以企业管理层应该重视战略管理会计的应用，并将战略的思想融入企业的管理中去。企业管理者应用长远的眼光看问题，不要被短期利益蒙蔽了眼睛，应站在战略的高度来领导企业的发展。另外，还应完善与战略管理会计相关的法律法规，积极健全市场经济体制，努力构建战略管理会计的信息数据库。
3.3努力培养具有战略管理素质的人才高素质的管理会计人才对推行战略管理会计起着至关重要的作用，但这要求管理人才需要有开阔的思路，具有战略的眼光，广博的知识，敏锐的洞察力还有高瞻远瞩的谋略。这就要求我们培养除战略管理会计相关的高素质的人才。首先，对企业的管理者进行培训，让他们有战略管理会计的眼光。其次，在高校中开设战略管理会计相关课程，使学生了解战略管理会计。最后，应结合我国的实际情况，学习西方国家先进的经验，培养出符合中国特色的战略管理会计人才。
4结语
