时间：2023-06-11 09:33:45
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇中石化经营管理建议，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、地市级油品销售企业经营管理存在的问题
（一）经营管理思想认识不足
作为国家经济命脉的石油化工行业，在国家经济建设中有着举足轻重的作用，在商品短缺的计划经济时代，担当着卖方市场明显的主导者角色，享尽了国家方方面面的扶持和保护政策[2]，因此在思想观念上，不论是管理人员还是普通员工，普遍存在着思想保守、观念落后的现象。尤其是企业领导者，多年以来按照统一计划进行销售，旧的管理理念根深蒂固，具体表现为较重视销售量或产品质量的提高，而忽视了经营管理的重要性，把企业发展中的困难归结为社会的各个方面，如市场、诚信、利润低、效益差等。但随着我国进入社会主义市场经济初级阶段，石油价格与国际油价全面接轨，昔日那种“有女不愁嫁”的日子一去不返。企业管理者如不能积极主动地把握市场动向，没有因市而变制定相应的企业经营目标，或者安于现状，改革思想和忧患意识都比较薄弱，缺乏发现问题的眼睛，导致经营目标与实际市场发展不适应，就会增大经营风险发生的概率。因此，在社会主义市场经济初级阶段下，地市级油品销售企业只有不断更新其管理思想，根据实际情况不断调整其经营管理策略，制定合适的经营目标，才能获得长远的发展。
（二）销售渠道得不到有效的拓展
在进入新世纪后我国改革开放的程度稳步加深，全社会的经济获得空前的解放与发展，社会对石油化工产品在内的全部资源的需求量呈现出几何倍数增长，同时也促进了我国能源市场发展的快速发展，出现新能源逐步替代石油等传统能源的趋势，在这种市场条件下，由于管理者没有转变经营观念，仍有部分地市级油品销售企业持有“以产定销”的观念，表现为重产品生产轻产品销售、重产品质量轻顾客需求，导致销售渠道得不到有效的拓展，这种模式无法保证企业在多边市场竞争中占据优势地位，造成部分企业逐渐丢失其交易主体的地位，而其对立面消费者由于选择增加销售渠道逐渐地在交易中把握主动权。
（三）销售成本管理控制难度大
销售成本管理的水平直接影响企业经济效益的高低。目前部分地市级油品销售企业对个别项目的成本控制管理措施制定和实施过于简单化和粗放，没有对成本指标进行逐级分解和考核等，成本核算仍有较大的控制空间，企业效益得不到最优化的保证。具体表现为，一是运输成本大，由于油库位置选址一般临近工业区或是沿海、油田地区，生产地以及销售地之间产生运输成本，同时危险品运输属于高风险的运输，受到多种外界条件的制约，以及存在很多不确定的因素，为保障运输安全，选择资质齐全的运输车队，必将抬升运营成本。二是通常情况下，油品采购由省公司掌控，通常“以产定销”，缺乏一定的灵活性，采购成本的高低直接决定销售成本的高低，制约了经营提升，而采购品种的数量也牵制着销量，间接影响着成本回收的效率。
（四）管理体制不健全
以2002年10月中石化股份在伦敦、纽约、香港三地资本市场成功上市为标志，中石化由原来的国有独资公司变成了由国家控股、银行的资产管理公司参股及国内外策略投资持股的投资多元化国际公众公司。伴随着资本结构的变化，中石化的管理机制也相应发生了变化：由过去的多级法人、分级决策，变成了一级法人，集中决策、分级管理。就销售系统而言，总部成为投资决策中心，省级公司成为利润中心，地市级公司成为成本控制中心和资源配送中心，财务实行收支两条线管理。资本结构变了、机制变了、面对的市场变了，这就要求地市级石油销售公司要在管理理念、管理方式、管理人员的素质等方面尽快适应这种转变，做到与时俱进，尽快向建立大型连锁配送企业的目标迈进[3]，但是改革尚不够彻底，目前大部分销售企业的经营管理办法内容过于单一，地市级油品销售公司笼统地接受上级监管，没有因地制宜地提出适合当地的管理体制，对预算管理、收入管理、资金管理等均没有形成一套完整的管理体系，进而影响了企业效益最大化。
（五）销售服务的不完善
随着我国进入社会主义市场经济的初级阶段，客户对产品及企业服务提出越来越高的要求，客户不再仅仅需要一套销售方案，而是全面的集成解决方案，从售前、售中、售后给出全面的合理化意见与建议。因此客户对服务的质量提出了更高的要求，但部分企业没有转变自身的市场理念，缺乏与客户之间的密切沟通和交流，没有为客户提供其所需要的体验，进而导致经营的机制与管理措施同客户需求区别比较大，客户与企业没有形成较为稳定的合作关系，导致企业的销售优势得不到充分的发挥。
二、地市级油品销售企业经营管理质量提升的措施
（一）运用现代化管理理念，提升管理思想，发挥经营管理的核心作用，提高企业管理水平
经营管理是对企业整个生产经营活动进行决策、计划、组织、控制、协调，并对企业成员进行激励，以实现其任务和目标一系列工作的管理活动。[4]它贯穿于企业管理的全过程，经营管理是企业最基础也是最重要的工作，是自上而下的管理活动。人本观念要求每个管理者明确，管理工作的根本在人，要做到向管理要效益，首先要求企业各级领导充分重视经营管理这一基本理念，并将这种理念贯穿于企业的各项日常工作中，起带头作用，与时俱进改善经营管理思想，要有忧患意识，将市场动态与经营管理结合起来。其次，管理人员还要认识到企业管理与每一个员工的工作息息相关，要广泛听取员工的意见，让员工充分的表达自己的看法和见解，去其糟粕，取其精华，发挥集体主观能动性，助力经营管理提升。再次，企业中所有员工都要参与到经营管理上，要让员工认识到公司的经营管理和每一个员工都是息息相关的，公司所作的每一项经营管理决定都直接影响到员工的切身利益。员工在工作的过程中，若是发现公司经营管理存在问题，要及时向公司领导进行反映，提出合理化建议。某地市级销售企业深知以管理促经营的要义，自2011年起，通过转变观念，严细内部管理，不断凝聚全员力量。如建立大监管格局，紧紧围绕“完善制度、规范流程、强化监督、突出创效”的工作思路，不断充实督查巡查力量，完善视频监管平台，搭建监管大数据库，以严细实的管理模式促进了经营管理及各事项按进度、按规范扎实有效开展。同时，优化薪酬和激励制度，引导广大员工发扬钉钉子、拧螺丝精神，发挥岗位优势，参与企业的管理，达到了调动全司力量，刻苦攻关各项难题，获得显著成效。2011-2017年来，成品油销售屡创历史新高，2011年总量63万吨，同比增量6.8万吨；2014年总量跨越74万吨，2017年总量更是冲破80万吨大关，取得历史性的突破，同比增幅9.2%，在全省地市公司里排名第三。体现了转变经营理念的重要性，是兴旺企业、凝聚人心、提高效率、引领方向、把控节奏的有效手段。
（二）优化自身的销售渠道
中石化销售渠道重组的总体思路为：依据区域化、专业化、扁平化的原则，以优化物流配送与强化成品油市场为营销的重点，充分地利用现代的高科技手段，对物流、零售直销实行专业化的管理，构建管理层次扁平化、业务垂直、岗位权责明确、市场反应灵活的新型经营管理体制。[5]为了顺应时代与市场发展的实际要求，近年来，地市级油品销售企业致力于拓展非油品业务、天然气业务以及在网络盲点发展“他有我营”油站，进一步抢滩布点，优化销售渠道，并取得了初步成效。某地市级公司，多措并举，深度融合油品和非油品的业务优势，实现油非互动量效双增，2017年，通过油非互动带动非油品销售7064万元，带动的非油品销售毛利2303万元。线上营业额452万元，其中保险业务1165单，销售374万元，有效提升客户黏度和品牌忠诚度。
（三）提升成本控制的质量
一是最大化本地销售量，减少资源跨区域流动。加大本地终端客户的维护力度，最大限度节约运输费用，降低销售成本；二是优化物流，在保持经营量增加的情况下，持续降低成本是关键。通过优化车辆调配，节约运杂费支出；通过严格监控运输全过程，降低途耗；三是控资金、提效率。精析现状，深掘潜力，严把流失，层层实措施，在严控和压缩资金占用上多管齐下。某地市公司细化管理，促降本减费。一是合理分解下达2017年经营部、加油站定额费用指标，强化费用预算管理，全年吨费全省最低（289元），对比预算节约15元。二是梳理过去一年千元以上未能取得增值税专用发票清单，逐项确认，争取增值税专用发票降费，创效567万元；四是积极沟通，拓展采购渠道，一方面，对于销售产品含有的原始材料、销售成本以及结构成本、石油产品的市场基础价格开展综合的分析以及集中的管理，进而保证自身掌握信息的完整性以及科学化程度。另一方面加强与上游企业的联系，为自己的销售过程提供科学的指导，同时有采购条件的公司努力拓宽采购渠道，通过采购物美价廉的产品，降低销售成本。
（四）建立健全管理制度
制度是一切工作的基础．没有制度作保证，任何工作都得不到有效的贯彻落实，有了管理制度就有了明确具体的标尺，才能使各项工作真正做到有章可循。地市级油品销售企业要想在夹缝中求生存、求发展，必须要加强经营管理工作，要把企业的经营管理理念渗透到企业法人治理结构和组织管理的各个层次，覆盖企业的所有部分，建立起事前、事中、事后全方位的体制，利用信息技术、互联网等现代化手段，以成本、效益为核心．加大环节和过程控制，改造企业落后的业务流程和运作模式，进一步提升企业核心竞争力。鉴于制度的重要性，2018年石化销售公司改革管理工作要点明确提出，要围绕效率提升加强制度建设，紧密结合公司改革管理实际和未来发展需要，进一步优化制度体系架构，强化制度闭环管理，加强制度执行情况检查，加大制度问责力度，着力培育尊崇制度的从严管理文化。
（五）优化客户服务质量，提高售后服务水平
在实际管理机制应用时，需要针对企业销售的优势开展集中的管理与整合，促使优势资源得到整合；需构建完善的客户需求调查小组，针对客户的实际意见进行详细的调查与分析，从而依据客户现有的真实需求，在根本上提升其销售的质量，针对不同的客户提供更为多样化的服务内容以及服务的项目，保证服务的质量得到优化与升级，保障销售质量管理的意义得到切实的发挥。
三、结语
目前我国部分地市级的油品销售企业由于缺乏经营管理观念，导致企业经营管理得不到应有的发挥。另外，新能源的出现对于油品销售企业来说挑战巨大，企业需要认清现实，通过多种的手段提升经营管理，进而保证自身的竞争优势。
参考文献：
[1]牛犁,王柏苍,闫敏,靳烨:替代能源发展对我国石油需求影响分析[J].石油科技论坛,2017(3).
[2]王成:国有石化企业营销人员的管理模式[J].市场研究,2010(8).
[3]宋代峰:论新形势下石油销售企业的管理创新[J].石油库与加油站,2003(6).
关键词：中石化；企业；财务共享服务模式；必要性；措施建议
随着经济全球化的不断发展，企业逐渐向国际化、多元化以及信息化的方向发展，使企业面临着更加严峻的发展形势，市场竞争日益激烈，在这种情况下，各个企业都在寻求高效的管理模式，财务共享服务模式受到众多企业的亲睐，特别受到集团化企业的欢迎。中石化属于一个大型国际化、集团化企业，实施财务共享服务模式有利于提高管理的效率和质量，降低管理的成本，实现企业经济效益最大化，使企业在激烈的市场竞争中利于不败之地。在这种情况下，财务共享服务模式成为一个重要的研究课题。鉴于此，本文对这一课题的研究具有十分重要的现实意义。
一、财务共享服务的内涵以及中石化实施财务共享服务模式的必要性分析
（一）财务共享服务的内涵
所谓的财务共享服务模式就是指一种适合用于大型跨国集团的全新的管理模式，它主要的目的就是通过优化企业的管理工作来提高企业生产经营的效率，从而提高企业的经济效益，使企业经营范围和业务规模都上升到一个更高的层次上，促进企业更快更好的发展[1]。
（二）中石化实施财务共享服务模式的必要性分析
中石化企业实施财务共享服务模式具有其必要性，可以发挥重要的现实意义，主要体现在以下几个方面：1.实施财务共享服务模式有利于大幅度提高企业财务管理的水平，降低管理成本和财务风险，提高企业的经济效益，促进企业快速发展。2.财务共享服务模式是中石化获得持续发展的必然选择，推动了企业财务管理模式的创新和改革，促进财务管理职能的转型，提高企业的竞争力和市场价值[2]。
二、中石化实施财务共享服务模式的可行性分析
财务共享服务的管理理念是外国提出的，如果要使用在我国的企业当中，则需要对实施财务共享服务模式的可行性进行分析。中石化企业实施财务共享服务模式是可行的，可以发挥一定的积极作用，这主要得益于两个方面的因素：一是ERP系统的逐渐得到推广和应用，为实施财务共享服务模式提供了重要的系统支持。二是会计集中核算系统得到实施，为中石化实施财务共享服务模式提供了重要支撑[3]。
三、中石化实施财务共享服务模式的措施建议
（一）加强对财务共享服务模式的学习，提高对财务共享服务模式的认识
要想更好的利用财务共享服务模式加强对企业的管理，受到更好的管理效果，首选就需要企业认真对财务共享服务模式进行认真的学习，全面了解财务共享服务模式的内涵，提高对财务共享服务模式的认知程度，从而将其更好的应用到实际的管理工作中来，并充分发挥其积极作用。另外，在对财务共享服务模式进行全面了解的基础上，还需要结合自己企业经营管理的实际情况进行有机的整合，提高财务共享服务模式的针对性，从而提高企业管理的效率和质量，获得更大的收益。
（二）提高企业员工的综合素质，为实施财务共享服务模式提供重要的人才支持
财务管理在企业管理当中占据着非常重要的地位，涉及到多种风险管理、资产管理、预算管理等多种核心工作，其工作质量直接影响到企业的发展状况，并且财务管理工作属于一项非常复杂的系统工作，专业性非常强，想用的对工作人员就提出了更高的要求。因此，企业应该注意提高工作人员的素质，为更好的实施财务共享服务模式提供重要的人才支持。首先，企业要加强岗位管理。根据岗位的要求将选择合适的员工，主要方式包括选聘、竞聘、人员划转以及大学生补充等，组建一支高素质的财务管理队伍，提高财务管理工作的效率和质量。其次，企业要重视对财务管理人员的继续教育，定期组织员工学习专业的财务管理知识，提高管理的技能，保证财务共享服务模式顺利实施，实现企业经营和发展的目的[4]。
（三）加强对企业工作流程的管理
财务共享服务模式并不是简单地对企业的资源进行集中的管理，而是先对容易集中的资源进行整合，然后再对原有的管理流程进行再造，从而实现标准化的管理，以达到降低管理成本，提高经济效益的目的。由此可以看出，加强对工作流程的管理具有重要意义。首先，中石化企业应该提高流程管理的意识，树立全面流程管理的观念，认识到加强流程管理对实施财务共享服务模式、提高管理质量的重要意义，从而提高对流程管理的重视程度。其次，提高对流程管理制度的执行力度，保证流程管理工作落到实处。同时，还需要建设一支高素质的流程管理团队，提高流程管理的质量。最后，由于流程管理并不是某一个部门就可以完成的工作，需要多个部门的配合，因此，石化企业应该加强对全部员工的文化教育，使全体员工都可以树立起流程管理的意识，从而在企业内部形成一种良好的文化氛围，保证流程管理工作顺利进行。
（四）建立科学有效的绩效考核指标体系
建立科学有效的绩效考核指标具有重要的作用，可以客观真实的对企业的绩效进行管理，实现财务共享服务模式和绩效管理的有机结合，实现企业经营效益最大化。因此，中石化企业应该建立有效的绩效考核指标体系，在这个体系当中主要包括两个方面的指标，即财务指标和非财务指标。首先，中石化企业应该根据企业绩效考核的情况来制定有效的绩效考核指标，引入平衡计分卡这一绩效管理工具，平衡企业各方面的发展，提高企业发展的质量。其次，制定财务共享服务模式下的平衡积分卡以及战略图，保障每一个工作环节都可以环环相扣、层层递进，最终达到企业总体绩效和员工个人绩效相衔接的目的，保证每一位工作人员都为实现企业发展的战略目标服务，发挥每一位员工的潜力，为企业的发展做出自己的贡献[5]。
（五）建设财务共享服务信息化平台，并进行不断地优化
财务管理信息化平台是实施财务共享服务模式的重要前提和基础，因此，中石化企业要建立一个完善的信息化平台，并不断进行优化，以实现对多种财务管理工作进行有效整合的目的，提高信息整合的水平。首先，企业需要对原有信息平台进行进一步的优化，构建以ERP为基础的财务共享服务信息化平台。其次，加强对各种信息技术的整合，提高信息传递的效率和质量，并可以使企业的员工通过这一平台进行信息交流，提高资源共享的程度，为实施财务管理提供方便。
结语：
总而言之，在新的历史发展时期，中石化企业实施财务共享服务模式顺应了时展的潮流和趋势，可以有效的解决传统管理模式存在的问题，提高企业的经济效益，是企业获得更快更好的发展。因此，我国的企业应该积极学习和借鉴先进的财务共享服务模式的思想和理念，积极采取有效的措施促进财务共享服务模式顺利实施，只有这样才能使企业提高国际竞争力，促进企业长期、稳定、持续发展。
参考文献
[1]修涛.财务共享服务模式下总会计师职能转变的思考[J].经济视野，2014，（7）：247-248.
[2]张瑞君，陈虎，张永冀等.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究――基于中兴通讯集团管理实践[J].会计研究，2010，（7）：57-64.
[3]黄庆华，杜舟，段万春等.财务共享服务中心模式探究[J].经济问题，2014，（7）：108-112.
关键词：企业文化；生产经营；管理；融合；建议
一、企业文化与生产经营管理相融合的意义
1.防控企业管理风险。企业的经营管理存在一定风险性，在项目投资、融资、政策制定、自然灾害等方面都有风险，这些风险给企业的日常管理、生产经营以及长远发展造成了威胁，应当予以科学规避。我国现在仍有很多企业，只关注眼前收益，而不重视风险防范，这无疑给企业经营带来隐患。通过建设先进的企业文化，把风险防范意识根植于企业员工的头脑之中，让大家正确认识风险的危害与起因，进而严格执行风险管理流程，不忽视企业生产经营管理的任何环节。由此，在企业内部培育起风险管理文化，帮助建立起完善的风险管理体系，引导企业将风险转化为契机，增强企业抗风险的能力，以保障企业的长久发展。2.保障生产经营的安全与质量。目前，我国一些企业中，虽然制定有严格的安全管理规章制度，但是员工对之视而不见，违规操作频频发生，产品的质量也难以保证，影响了企业信誉度。这一现象的主要原因就在于，企业内部缺乏坚实的安全质量文化建设。生产安全和产品质量的提升，是企业发展的基石。生产实践表明，主动构建、内在温和的企业安全质量文化，相对于强制要求、被动接受的规章制度而言，更能够有效地保障安全生产和产品质量。在企业内部建立安全质量文化，应当符合企业自身的特点与发展目标，这样不仅能够促进规范管理，还能促使企业员工自我约束违规的行为。3.提高国际性经营管理的水平。在当今全球化的经济大趋势之下，我国很多企业生产与经营的范围不断拓展，这一过程中，文化差异成为企业跨国经营的一大障碍。文化差异的范畴包括了员工的价值观、工作态度、企业管理理念以及相应的言行举止等，这些给企业管理带来了不小的挑战。可见，企业内部先进文化的建设十分必要。企业发展应当秉持着开放的文化理念，建立起全球性的跨文化管理模式，促进不同文化背景下的员工沟通，构建互敬互信、相互合作的经营氛围，由此促进企业国际性经营管理水平的提升。4.降低生产经营成本。面对激烈的市场竞争局面，传统的企业经营管理模式已经无法适应企业快速发展的需要，成为企业大踏步前进的绊脚石。因此，建设先进的企业文化，帮助全体员工树立起节约意识、成本理念，充分体现员工自身的主人翁角色，这种整体合力就会推动企业管理模式的创新，同时不断优化企业内部的资源配置，有效控制成本，进而实现企业经济效益的提升。
二、企业文化与生产经营管理相融合的建议
1.企业文化建设要遵循以人为本。人，是企业生产经验管理的直接对象，要利用企业文化引导员工树立起正确的价值观和工作态度，并规范其行为，这一过程应当遵循以人为本的原则。具体来说，让员工都参与到企业文化体系的构建中来，帮助他们树立主人翁意识。工作中，多关心员工，帮助解决他们实际困难，通过教育培训以挖掘员工的潜能，促使他们认同企业文化，并据此履行职责。与此同时，形式多样地营造企业文化氛围，促使员工参与企业管理，多方采纳建议和意见，从而增进理解与信任，增强企业的凝聚力。此外，还要利用各种载体，大力宣传企业文化的功效，比如它帮助改善生产经营状况、营造了企业良好形象、增加了企业经济效益等，从而增强员工的责任感，在企业员工中形成企业文化建设的内在动力。2.企业文化建设要遵循科学原则。第一，企业安全文化建设。企业要以文化管理推进安全管理，深入推行安全生产责任制，重视岗位的工作职责，出现问题及时追责。同时，提高全员职工的安全意识，体现安全生产文化的引导作用，营造安全生产氛围，进而加强安全文化建设。第二，企业质量文化建设。企业要保证产品及服务的质量，强化全面质量管理，落实质量终身责任制，从产品设计到售后服务做好质量监控，层层把关。与此同时，加强员工的质量教育，严格管理，相关岗位的质量管理人员必须持证上岗，由此降低生产成本、更好地满足客户需求。第三，企业风险文化建设。一方面，促使企业员工树立起风险意识，强化风险文化的导向力度，促进形成统一的风险管理理念以及操作标准，并使其内化为企业员工的自觉行为。另一方面，完善风险管理制度体系，借鉴国内外先进的管理理念，通过收集风险信息、分析风险点、研究风险规避策略等，做好企业的风险防控工作，从整体上加强风险管理文化建设。3.构建绩效导向的企业文化。现在我国很多企业中的绩效管理存在问题，比如，有些企业在做绩效考核时不依据客观情况，而是依据个人情感，导致考核结果无法反映员工的真实工作状态，更不能以此来督促员工上进。还有的企业，在做绩效评价时偏向于资历老的员工，而不重视实际工作能力，这也是造成企业人才流失的一个关键因素。因此，在企业内部构建绩效导向的企业文化，是促进企业可持续发展的必要前提。现阶段，企业绩效考评文化应当把员工的能力与业绩作为依据，在人才的选拔、任免、奖惩方面，要规范标准，排除主观因素影响，促使员工在岗位上发挥最大价值。与此同时，企业在管理中，还要加强对员工的信任，增强领导与员工之间的交流，由此提升员工对企业的认同感。
三、结语
综上所述，在当前激烈的市场经济背景下，企业要想长久发展，就要发扬先进的企业文化作用，将企业文化建设贯穿于企业发展的全过程中，并且渗透于生产经营管理的各个环节，进而提升企业的凝聚力，有效实现文化强企。
参考文献：
[1]蔡静，在企业管理与企业文化的融合中彰显人性[J]，北京石油管理干部学院学报，2010年02期.
[2]马纯济，用先进文化统领企业管理[A]，科学持续地发展生产力——世界生产力科学院中国籍院士文集[C]，2010年.
关键词：ERP系统 油藏经营管理 油藏经营评价
中图分类号：F243 文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2012）04-174-02
目前在油田企业ERP系统中，胜利油田孤岛采油厂等股份公司的油藏经营管理试点单位，通过成本中心按油藏经营管理单元行政架构设置，来实现对各油藏经营管理单元成本费用的独立核算。同时采油厂在现状描述的基础上，形成了一套对油藏经营管理单元剩余可采储量、开发水平、生产管理水平、财务指标管理水平及经营管理水平评价的油藏经营评价体系。本文主要就油藏经营评价的体系内容，以及在ERP系统中油藏经营评价的完善问题提出自己的认识。
一、ERP系统为油藏经营评价奠定基础
在“地上地下统一，管理单元、工作量、成本投入、产量贡献四个对应”的条件下，为满足油藏经营管理模式下财务核算与管理、分析评价的需要，经过多方讨论和分析评估，最终确定了目前在ERP系统中的核算模式：ERP系统中成本中心按新成立的油藏经营管理区行政架构设置，按开发管理单元建立统计型订单。具体的核算办法是：
1.各油藏经营管理单元发生的成本费用。涉及各油藏经营管理区费用报销业务，各油藏经营管理区直接核算到各油藏经营管理单元；各油藏经营管理区不能直接计入的成本费用，发生时由财务资产部按照采油厂机关职能部门签认，统一计入或分配到各油藏经营管理单元。
2.内部三级劳务。作业大队、准备大队、特车大队、集输注水大队、热采大队、水电大队、监测大队、地质所、工艺所、技术检测站等为各油藏经营管理单元提供劳务的单位，月末按照内部定额、实际工作量，由提供劳务方（各辅助单位）与接受劳务方（各油藏经营管理单元）双方签认进行内部劳务收入结算，按照内部劳务成本分类计入到各油藏经营管理单元。
3.厂机关费用、分公司分摊费用、辅助单位差异。不能直接归集到各油藏经营管理单元的成本，包括厂机关费用、分公司分摊费用、辅助单位差异，分别将各项成本要素按照不同分摊依据（比如产量、职工人数、提供劳务收入比例等），分摊到各油藏经营管理单元。
油藏经营管理是用集成的思维和理念经营管理油藏，在构建投入产出清晰的油藏经营管理单元基础上，通过优化投资结构、细化成本管理、深化体制改革、完善运行机制、落实管理责任，达到资源合理利用、成本有效控制和经济效益最大化的目标。ERP系统中上述核算模式的建立，为开展科学的油藏经营评价工作奠定了最为重要的基础性条件。
二、ERP系统中油藏经营评价的体系和内容
在目前油田企业的ERP系统中可以按如下设想建立油藏经营评价体系：
1.ERP系统中油藏经营评价的基本体系。按照油藏经营管理的要求，评价体系在横向上应包括剩余可采储量经营水平评价、开发管理水平评价、生产管理水平评价和财务指标评价四个子系统；在纵向上应由油藏经营管理区、油藏经营管理单元、不同类型油藏和具体评价参数四个层面组成。如此形成的基本体系具有这样一个特点，即通过评价，横向上可以了解任意一个子系统、纵向上可以了解任意一个层面的经营管理现状。
2.ERP系统中油藏经营评价的主要内容。具体包括以下方面：（1）剩余可采储量评价。按照剩余可采储量品味评价和剩余可采储量价值评价对各油藏经营管理单元进行分值评价和分类评估。（2）开发水平评价。结合开发实际对各油藏经营管理单元进行分值评价。（3）工程技术水平评价。对油藏经营管理单元按照稠油油藏和其它类型油藏分类及权重进行分值评价。（4）财务指标管理水平评价。结合财务管理实际对各油藏经营管理单元进行分值评价。（5）经营管理水平评价。通过对油藏经营管理单元的剩余可采储量、开发水平、工程技术水平、财务指标管理水平评价，揭示采油厂各油藏经营管理单元管理水平和存在的潜力及努力方向。
三、关于ERP系统中完善油藏经营评价体系的两点建议
开展油藏开发管理单元经济效益评价，是提高企业管理水平和竞争力的一个重要手段，对提高油田企业经营管理水平和经济效益具有重大的现实意义。在ERP系统中构建一套系统完整的油藏经营评价体系，需要从以下几个方面进一步深化。
1.在ERP系统中完善间接性成本的分摊。在油藏经营评价过程中，在对油藏经营管理单元成本进行还原的同时，为真实、完全反映采油厂的成本发生情况，还涉及厂机关费用、分公司分摊费用、辅助单位差异等间接性成本的分摊。目前在ERP系统中还未能实现间接性成本在各开发管理单元的分摊，只能线下操作。如何在ERP系统中实现按照不同的分摊依据、分摊标准，对间接性成本分摊的问题有待于解决，为油藏经营评价体系的构建奠定基础。
2.在ERP系统中深化油藏经营评价的内容。实施油藏经营管理试点，是对原有管理机制、经营机制和组织结构进行的一次重大变革和创新。目前对采油厂的油藏经营管理情况的评价工作已经基本完善，通过近几年采油厂、油藏经营管理单元各项指标的现状评价、三年滚动方案的修订、地质储量的评价等工作，采油厂在油藏经营评价方面已初具模型，但所有工作都是在线下操作。如何在ERP系统中构建一套系统完整的评价体系，可以实时、完全了解采油厂、油藏经营管理单元的评价指标完成情况有待于解决。
油藏经营管理是一次全方位、多角度、立体交叉的体制、机制和观念的进步。以ERP系统为平台，以油藏经营评价为核心，充分发挥ERP系统的载体作用，实现油藏经营评价体系的构建，从整体上提高经营管理水平，在油田企业从传统型向管理型、效益型企业转变中作出新的探索。
参考文献：
1.蒋海岩，陈月明，袁士宝.油藏经营管理中的系统性研究.西南石油大学学报，2007（6）
2.李丽红.浅议ERP系统在企业财务管理中的应用.城市建设理论研究，2011（19）
3.刘鹏，牟朝阳.加强油田企业三级单位预算管理的必要性和对策.经济师，2012（3）
中石化胜利油田提出了“共创百年胜利、共建和谐油田、共享美好生活”的共建共享观。如何将共建共享观贯彻落实到具体工作中去,成为当前急需解决的研究课题。笔者认为,当前开展的基层家文化创建活动与实现共建共享观在思想上是统一的,在工作上存在一致性。创建和谐、温馨、团结的基层家文化是实现共建共享的有效途径。
一、通过环境建家,实现员工共建共享
营造一个安全的工作环境、舒适的生活环境、温馨的人文环境是基层家文化创建的重要内容,也是实现共建共享的前提条件。员工既是环境建设的具体实施者,也是环境建设的直接受益者。在工作环境建设中,要求全体员工认真履行岗位职责,严格操作规程,仔细查摆工作场所的隐患点,及时组织整改隐患问题,不断提升处理应急事件的能力,进一步增强对安全生产工作的责任意识,确保工作环境本质安全化。全体员工在安全工作环境的建设中实现共建,同时,也享受了安全的工作环境给本人、家庭及单位带来的经济和人身保障。在生活环境建设中,要求全体员工养成良好的生活习惯,自觉保持生活场所卫生清洁,逐步配套完善相关生活设施,积极参加集体文体娱乐活动,不断提高员工生活质量和水平。在人文环境建设中,要求全体员工之间主动沟通交流,积极沟通思想,交流技艺,增进理解,营造一个员工间感情深厚、配合默契、衔接紧凑、身心愉快的人文环境,达到“工作着并快乐着”的良好效果。海工船舶管理队以船舶为单位建立“家庭”单元。在船舶这块方寸之地上,船员同吃同住同劳动,日出而作、日落而息。有家一样的成员,家一样的生活方式,家一样的劳动形式,家一样的亲情、友情。船员就是一家人。同时,将船舶安全航运作为船舶的“生命线”,不放过一个安全隐患死角,并致力于改善船舶的住宿、伙食条件,定期开展“船员交流日”活动,共同建立起了一个安全、舒适、温馨的“船员之家”。
二、通过民主管家,实现员工共建共享
基层组织是最基本的运行单位,是企业构成的“细胞”,具有工作领域相对单一、工作量相对固定、工作人员相对稳定的特点。在基层单位实行民主管理能够充分维护员工的民利,发挥员工的主创作用,是实现科学管理的有效途径。在基层实行民主管理,就是要求全体员工进一步增强“参家政”、“议家事”的意识,将自身利益与单位整体利益紧密相连,时刻关心关注单位的生产运行、经营管理等动态,对单位生产经营管理措施发表自己的意见和建议,及时反映影响单位安全发展的隐患问题,确保每一名员工都参与基层管理之中,每一项工作都处于员工的监督管理之下。只有实行全面彻底的基层民主管理,才能保障员工在基层管理中实现共建共享。海工船舶管理队在船舶管理中设立“家委会”,即由队干部、船长、轮机长、大副、大管组成领导小组,在充分听取船员意见的基础上,决定船舶内部管理的一切事宜,增强了船舶管理的民主性和科学性。
三、通过科技兴家,实现员工共建共享
科学技术是第一生产力。基层工作创新创效离不开科技的实施应用。科技兴家,就是要求全体员工树立“咱们工人有技术才更有力量”理念,积极学习新科学、新技术,相互交流研究限制单位发展的技术难题,结合岗位实践,扎实推广应用新科学、新技术,并创造性地开展岗位工作。员工在学习应用新科技的过程中,即丰富了自己的科技理论水平,又提升了自身工作能力和本领,同时也给单位带来了新的经济效益和发展潜力,从而实现员工在科学技术方面的共建共享。海工船舶管理队船员非常重视自身业务技能水平的提升,利用业余时间进行充电学习,自觉考取船舶专业高级任职资格,并结合工作岗位,进行实践锻炼,提出的多项合理化建议和改进改造方案得到实施应用。同时,结合“十佳”竞赛和“两杯”竞赛活动,组织船员提合理化建议,开展技术革新活动,大力鼓励船员创新创效。
四、通过亲情立家,实现员工共建共享
亲情是维系家庭关系的基础,也是凝聚员工力量的重要因素。员工通过长期的共同劳作,建立起了深厚的兄弟般的友情,对岗位产生了深厚的感情,在情感上对单位产生了依赖。这种兄弟亲情需要每一名员工的真情投入,也对每一名员工产生了较大的影响,使单位成为家以外第二个情感归宿。亲情立家,就是基层组织在情感上给予员工更大的关注和关爱,满足员工的亲情需求,思员工所想,急员工所需。员工之间要相互关心、相互帮助,相互排忧解难,成为彼此的“知心人”。海工船舶管理队树立“把握安全,拥抱幸福”安全理念,坚持“以人为本”,体现“安全就是幸福”安全价值理念,将安全管理与家庭幸福紧密相连,在安全管理中注入“人性和温情”,激发员工的安全责任情感,培养良好的安全行为规范,提高基层安全管理水平。同时,设立“船员交流日”,以此增强队伍的凝聚力、战斗力,提高队伍的整体素质,增进船员思想工作各方面的沟通交流,促进船员队伍和谐相处、共同进步。船员之间相互关心、关怀、关爱,都成为彼此的“手足”,树立起了“风雨同舟、荣辱与共”的团队理念,极大地增强了团队战斗力。
摘要：构建财务共享服务体系是集团公司为实现“建设世界一流财务”的发展目标而实行的一项重大举措。目前，财务共享试点企业已陆续上线，已形成涵盖中石化股份公司范围内上、中、下游各个板块的财务共享服务模式。在不久的将来，集团公司境内外所有具备条件的企业会陆m纳入财务共享服务范围，其中包括石油工程公司中的钻井公司。本文以石油工程公司中的钻井公司为例，探讨和分析钻井公司实施财务共享的意义，实施过程中可能存在的问题以及应采取的措施。
关键词：财务共享钻井公司建造合同单井核算财务转型
一、钻井公司业务简介及会计核算模式
（一）钻井公司业务简介和特点
1、钻井公司主要从事钻井劳务业务，钻井劳务是指钻井公司受甲方委托以油气开采、油气勘探、煤层气开采等为目的而进行的钻探、侧钻、加深等施工作业，其服务主要面向中国石化股份有限公司所属各采油厂以及油公司。近年来中石化集团内钻井公司积极开拓外部市场，国内外部市场主要分布在新疆、西南等6个省份和地区，国外市场主要分布在沙特、埃及等13个国家或地区。
2、钻井公司业务具有如下特点：
（1）地区分布广，施工点非常多。涉及国内、国外多个地区，一个二级钻井公司每年施工井少则一百多口多则上千口。
（2）生产具有连续性，钻井施工一旦开始，除特殊情况不能中断施工。
（3）钻井施工流程复杂，施工难度和风险大，成本支出具有很大不确定性。
（4）钻井施工是多单位、多工种协调施工的综合工程项目。
（二）目前会计核算模式
1、执行建造合同准则，实行单井核算。自2011年3月份开始，中石化集
团公司在石油钻井、物探及油田地面建设行业执行建造合同准则，钻井行业执行建造合同会计准则，具体执行细则参照《中石化集团公司会计手册》。单井核算要求将生产中各个环节的直接和间接费用通过一定的方法归集和分配到单井上，月末按单井确认收支和毛利，即每口井都相当于一个“利润中心”。
2、现行核算方式及流程。财务核算采用中石化集团财务管理信息系统，主要包括：（AIC）中石化会计集中核算系统、（TMS）资金集中管理系统、（SCC）标准编码管理系统、资产管理系统等。同时针对胜利油田内部使用胜利油田结算管理平台、石油工程预算系统、管理局本地资金管理系统和等内部管理和结算系统。
二、实施财务共享对钻井公司的意义
1、会计管理职能相对弱化。会计核算人员忙于日常财务会计核算工作和迎接审计检查工作，强化了外部会计监督，造成会计核算中心无法及时、全面了解和直接参与到单位成本管理、财产购置和资产运用等经济活动中去，会计管理职能在单位内部难以深入。主要表现在：一是忽视财务管理的主动性，财务部门参与企业管理的积极性下降。二是资产管理松懈，特别是占钻井生产重要组成部分的长摊资产。
2、由于经营数据分散，前方的经营数据需要从三级单位逐级向上汇总，不能及时反馈到决策层，造成决策层不能及时了解企业的经营状况和资产利用情况，无法及时做出有效的决策，这就造成了信息沟通的不对称。
三、实施财务共享过程中可能存在的问题
目前试点单位都属于中石化股份公司，有着十余年ERP系统的应用经验，而钻井公司则不然，钻井公司没有普及使用ERP系统，具有自身的核算模式和特点，因此在实施过程中可能会遇到一些困难和问题。
（一）会计资料的传递、保管和归档方式方面
目前财务共享原始单据的传递有以下几种具体的方式选择：一是由共享中心派车专人取单。二是由企业派专人送单。三是采取资料寄送方式。四是企业上传电子附件、企业在本地保存原始资料方式。可能出现的困难和问题：
1、大量的单井原始资料。由于实行单井核算，原始资料非常多，有时一口井发生的材料费单据就能达到近百页，其他资料的比如运输路单、井队接收劳务以及材料通知单等资料也非常多。
2、钻井公司发生的成本费用等原始单据多在一线井队，一般分布在比较偏远的地区，特别是国内外部市场的井队，如果采取邮寄的方式，存在会计资料寄送困难和滞后的问题。少数偏远地区网络条件不好，采取企业扫描并上传电子附件方式时，也存在一定的困难。
（二）海外市场方面
钻井公司的海外市场分布较广，目前会计核算由单独成立的海外工程管理中心负责。由于每个国家的要求不同，某些海外项目具有双重会计实体身份，需要区分“内帐”和“外帐”进行核算，“内帐”就是根据国内会计准则进行账务处理，上报集团公司总部的账套；“外帐”是根据工程项目所在国或地区会计制度设立的账套，主要用于所在国税费的汇算清缴，方便当地政府审计和税务部门检查，由于每个国家的会计制度不同，将“外帐”纳入财务共享的难度比较大。
（三）执行建造合同、实行单井核算方面
建造合同的执行和单井核算的实行对会计人员素质和水平要求较高，要求会计人员了解钻井生产工艺流程和相关财会专业知识，熟悉集团公司会计手册，熟悉集中核算各模块的操作，同时在执行建造合同过程中还需要会计人员的职业判断。目前财务共享中心的人员对钻井公司业务不够熟悉，实施过程中可能会带来一些困难和阻力。
四、实施财务共享应采取的措施及建议
首先对对钻井公司会计核算业务进行认真和全面的梳理，实施前加强沟通与协调，做好实施的前期准备工作。
（一）合理选择会计资料的传递、原始单据的保管和凭证归档方式
在方式的选择上应综合考虑到各钻井公司资料数量、区域分布、人员状况，网络状况等因素。
1、对于钻井公司大量的单井原始资料，可以有选择性进行存档，对于一些不重要的单据由企业单独存放，不作为凭证附件进行归档，比如运输路单。以实现节约资源，提高效率的目的。
2、对于分布比较偏远的区域，比如国内外部市场，可以采用由企业上传电子附件，企业在本地保存原始资料方式，前提是企业和一线井队必须完善信息网络系统，以保证上传资料的及时性。
3、对于海外市场的项目部，结合每个海外项目的实际情况，将内账统一纳入财务共享服务，由当地相关人员负责上传电子附件，原始资料按照当地政府要求保存，以备当地税务检查和审计；对于外账由于每个国家的政策和要求不同，可不纳入共享服务体系。
4、共享中心要与企业商定好纸质或电子资料保存的界定问题，做好会计档案的形成、保管、查阅和移交等基础资料传递工作；同时与企业建立严格的原始资料交接制度，明确交接时间、交接地点、交接记录、责任人、车辆运行路线，确保资料传递安全迅捷；下一步要加快实现会计档案电子化，提高会计档案管理水平，有效节约资源。
（二）完善业务处理体系
首先要完善信息网络管理系统，确保任何区域的钻井公司及其下属单位网络畅通，以保证能够及时准确上传附件、处理业务和单据。在此基础上共享中心将财务共享服务技术平台与企业原有的核算管理系统（或推行SAP）进行集成。
1、推行费用报销系统（ERS）。对于报销业务一律统一使用中国石化费用报销管理系统，以实现集团公司所有单位报销业务处理的程序化、自动化、集成化、影像化，并在FSO、ERS系统中推行“专业化分工、标准化处理、流水线作业”的会计工厂化操作模式。
五、结束语
钻井公司实施财务共享模式是集团公司改革发展的大势所趋，符合集团公司长远战略目标的要求，有利于解决目前公司核算管理存在的问题，提高公司整体运行效率和效益。实施共享后钻井公司应着力于提高成本精细化管理水平，通过推行全面预算、钻机单机成本管理和全员成本目标管理等方式，不断推动钻井成本管理模式的改进和完善，进而实现生产经营的精细化管理，从根本上提高钻井公司在国际上的竞争力。
参考文献：
[1] 《中国石油化工集团公司会计手册》，2015
关键词：税收筹划；管理；降低税负
一、主要做法
（一）明确组织机构及部门职责分工。在财务总监领导下，财务资产部具体实施，其他业务部门协同配合，建立业财协同响应机制。
（二）具体做法。1、增值税税收管理筹划方面。（1）规范物资材料管理。物资在采购时实行招投标管理，在价格相同的情况下，要求购买具有开增值税发票资格的单位的货物。（2）统一车辆管理。车辆由后勤部门统一管理。汽油费，向中石化购买子母油卡。后勤车管中心每月根据各单位的车辆使用情况编制车辆购油申请表报财务部门审核。财务审核后打款到中石化，中石化根据申请表将油款金额分配到每张子卡，各单位到车管中心领子卡加油。月末，车管中心统一到中石化开具增值税专用发票。车辆修理费，采取比质比价方式确定一家正规汽车修理厂。公司汽车修理后，修理厂出具修理清单，由车管中心审核开具增值税专用发票后到财务部报销。由此管理，既规范了车辆管理，又能有效取得增值税发票，降低了车辆使用成本。（3）其他成本费用管理。办公费由办公室统一管理，每月由办公室统一采购办公用品，在价格相同的情况下选取具有增值税一般纳税人资格的供应商取得17%税率的增值税发票。其他零星费用均要求经办人尽可能取得增值税专用发票予以报销。（4）《江西省国家税务局关于农村电网维护费免征增值税有关问题的通知》（赣国税函〔2012〕47号）明确了农网维护费计提范围：市（县、区）新老城区、工业园区、开发区、大型工矿区以及乡镇大工业用电以处的乡镇以下（含乡镇）用电。计提标准为不超过0.21元/千瓦时。根据文件规定，公司财务与营销部重新确定了计提范围后上报税务局，取和国税局认可，在足额计提的同时也有效规避了纳税风险。2、企业所得税管理方面。（1）在省市公司的指导下，仔细研读《国家税务总局关于电网企业电网新建项目享受所和税优惠政策问题的公告》（国家税务总局公告2013年第26号）和省公司电力公司下发的《关于落实电网企业电网新建项目享受所得税优惠政策操作指南》，并多次与国税局税政科沟通共同验证确定广丰区电网资产为农村电网，适用“不能独立核算收入的新建输变电项目，应使用资产比率法。（2）根据《财政部 国家税务总局关于执行环境保护专用设备企业所得税优惠目录 节能节水专用设备企业所得税优惠目录和安全生产专用设备企业所得税优惠目录有关问题的通知》文件精神，查看公司近年来变压器入库情况，核对节能节水设备目录，目录上没有的，请物资部门配合致电厂家，如厂家有申报节能设备成功的，请厂家扫描节能证书用以做备案资料。
二、主要成效
（一）强化增值税发票的取得，有效提升进项税抵扣率。结合会计基础工作创优工作的要求，公司参照国网公司通用制度重新修订了费用报销实施办法，对报销的费用原始发票要求必须取得增值税专用发票，此项举措有效提升了生产成本进项税抵扣比率，在依法纳税的前提下合理降低了公司税收成本。
（二）用足税收优惠政策，为公司争取效益。积极主动开展农网升级改造工程三免三减半备案工作。落实国家税务总局的《关于电网企业电网新建项目享受所得税优惠政策问题的公告》（2013年第26号）相关规定，收集自2008年以来可纳入优惠范围的项目数据，加强与税务机关的沟通，准备各项基础资料，2013年以来共备案优惠应纳税所得税额71.27万元。
按税法规定，公司购置并实际使用《环境保护专用设备公司所得税优惠目录》、《节能节水专用设备公司所得税优惠目录》和《安全生产专用设备公司所得科优惠目录》规定的环境保护、节能节水、安全生产等专用设备的，该专用设备的投资额的10%可以从公司当年的应纳税额中抵免；当年不足抵免的，可以在以后5个纳税年度结转抵免。
三、下一步工作措施或思路拓展
（一）加强财税人员配置，以岗定人，充分发挥人才优势；设立有利于促进财税管理考核指标，引导财务管理更加重视财税管理工作，细化税收管理制度，以制度为纲，确保税收管理工作落实到位。
（二）将“政策优惠就是企业利润”这一理念贯彻融合到公司的经营管理过程中，发挥财税管理工作的价值创造作用，争取有利于公司的财税政策，高度重视通过财税政策争取来提升企业经济效益。在前端业务发生时，就要充分考虑税收优惠政策，向有利于争取优惠政策的方向靠拢。如在变压器采购时，在同等条件下优先考虑有节能设备认证的厂家，以便财务部申报节能减排设备所得科抵免。以用足政策优惠，来推动公司效益的提升。
四、管理建议
（一）注重税收筹划，降低税负水平。密切关注“三集五大”体系建设情况，努力实现提前介入，提前谋划，合理降低纳税成本。充分运用国家税收法规，会同相关部门，在成本费用发生、资产形成方面采取合理的运作方式，减轻税收负担，保障企业利益。
中移动上半年业绩。财报显示中移动半年净利润高达548.49亿元人民币，在目前已经公布业绩的央企中高居第一，也大大高于联通和网通半年合计超过100亿元的水平。(《京华时报》8月28日)
仅半年时间中移动竟净赚548.49亿元人民币，其净利润是中联通、中网通利润总和的5倍多，收入水平也超过上述两家总和的2.5倍，真是让人吃惊!中移动凭什么获得如此巨大的利润?并不单因为经营管理得当，而更多的是政府赋予了他们市场垄断地位，靠的是国家在通信方面长期的投入。如今，中移动获得如此惊人的利润，是否该到回馈和回报社会的时候了?在我看来，在当前手机话费居高不下的情况下，国家有必要对中移动征收“暴利税”，以调节社会公平，防止财富向少数行业和企业集中。
所谓暴利税也称特别收益金，是将企业的一部分超额利润收归政府，作为公共开支，由政府去完善公共事业，让公众从中受益，以显示社会公平。在世界各国，对垄断暴利企业征收“暴利税”一向为民心所向，在国际上十分盛行。英美等国均实行了类似政策。目前，我国也对于中石油、中石化、中海油三大石油巨头开征了“暴利税”。但对中移动等其它垄断企业尚未开征。然而，应当征收“暴利税”的难道只有三大石油巨头吗?在我看来，众多存在暴利的垄断企业都应当被征收“暴利税”。如今，中移动获取了惊人暴利，高居央企第一，难道不该被征收“暴利税”吗?
有人曾形象地说过“垄断不死，暴利不止”，指出了垄断与暴利间的内在联系，可谓一针见血。其实，存在暴利的绝不仅仅是石油行业，电力、通讯、烟草等这些都是众所周知的暴利行业，而这些企业大都是国有企业或国有控股企业，具有官方背景。作为国有企业在获取了暴利的同时，这些利润流向何方，如中移动上半年近550亿元之巨的利润如何使用，这是个必须关注和思考的问题，即是否“取之于民、用之于民”成了问题的关键所在。现实是，这些企业一边以成本过高为由不断提高产品、服务价格，一边不断给员工加工资加福利，使员工的福利待遇达到“让人眼红”的地步。这直接导致行业收入差距的扩大，百姓对此怨声载道。理论上这些企业凭着垄断政策的优势获取的巨额利润，也属于国有资产，属于全民所有，可现实是这些垄断企业往往只为企业考虑，只为自己的员工谋利益，严重混淆了国有企业公有性质。因此，在这种情况下，应当对那些存在暴利的垄断企业都征收“暴利税”，这不仅有利于缩小行业收入差距，而且让这些垄断企业为社会尽应尽的责任，十分必要。因此，我建议对中移动征收“暴利税”!
管理是一门艺术，创新是艺术的灵魂。中石化中原销售豫东分公司的管理者，放飞思维的双翼，饱蘸创新的激情，在激烈的加油站市场竞争的舞台上，编导和演绎出一幕幕精彩绝伦的活剧。
第一乐章诠释“诚信”理念的主旋律
豫东分公司注重培育员工以“诚信为本、服务永恒”为主旋律的职业道德，增强市场竞争力。树立企业品牌形象，在营销实践中，演奏出一曲曲欢快的乐章。
――“换位思考”小夜曲。在初冬的深夜，一辆挂东北牌照的货车，缓缓驶入24号站。马站长手端热茶迎上去，“师傅辛苦了，先喝杯茶暖暖身子。”司机用审慎的目光，仔细端详着柜台里展示的油样瓶，“听说你们油品的质量不错，过来看看。”
马站长说：“我们的油品，质量保证没问题”。司机对油样闻了又闻，摸了又摸，最后下了决心：“那就将两个油箱全加满吧。”马站长边加油，边询问司机的去向，说道：“哎呀不行。刚看过天气预报，今晚到明天有大风降温，我站0#柴油在本地往南都行，你们要返回吉林，那里会降到零下7－8度，一旦柴油结腊，车到半路上抛锚，这么大冷的天，师傅你可要受罪了，还是先在这少加点，跑到河北有－10#柴油再加满吧。”
司机感慨地说：“加油站做生意都想多卖点油。可你们宁肯自己少卖油。也要为顾客的切身利益着想。看来‘诚信为本’的服务宗旨是刻在你们心上了。您这位朋友我是交定了。”从此这位司机成了24号站的忠实客户，并介绍朋友来此加油。
――“扶危救急”咏叹调。大清早96号站前围满了人。黄站长走近一看，因大雾影响，两辆车相撞，出事故了。眼看伤员满脸血，痛苦万分，车上货物撒落满地。黄站长立即组织几名员工，一边调车护送伤员去医院救治，一边保护事故现场，以防不法分子借机哄抢财物。同时，打电话通知交管队前来处理事故。然后，将未受伤的人员请进加油站暂避风寒，由此伤员得到及时治疗，事故也得到妥善处理。
几天后，出事故车辆所属单位的领专程到站上登门致谢。他们说。我们虽然从未在你站加过油，但你们无私救助，见义勇为的精神真让我们感动。你们人品好，不用说泔品肯定不会差。以后我们单位走这条线的车，一定都到你站来加油。
――“广结善缘”圆舞曲。过往司机凡遇到困难，都会想到中原油田寻求帮助。车坏到路上，找到中原油田加油站，会帮你推荐信誉可靠的修理厂去修车，不用担心厂家会借机高额收费，宰你一刀；路遇不良村民阻挠滋事，当听说车辆是中原油田加油站的客户时，会说看在他们经常帮助我们，关系不错的份上，放你们一马。司机偶遇不测，身无分文，也首先会想到中原油田加油站的朋友们。借上几百上千，以解燃眉之急。
第二乐章经营日记流淌着员工心中的歌
豫东分公司所辖二十座加油站，分布在河南、山东两省五个市县。为了促进思想沟通，上下互动，他们在员工中开展了写经营日记活动。要求每位员工将自己在工作的体会、感受、意见和建议写进日记。分公司每月集中批阅，评出月度最佳经营日记并进行奖励和印发交流。
正如96号站加油员王书纳在经营日记中所说：“平时员工与领导促膝交谈的机会很少。有时领导到站上主动和我们谈话，我们总感到不知道该说些什么。现在我们在经营日记中，可以平静的心情写出自己想说的话，轻松多了。文字的交流，拉近了我们与领导的心理距离。领导的批语更觉得是朋友之间的倾心交谈。 他们感到，经营日记在营销管理中能起到多种功能。
――探索经营之道功能。加油员喻小琴写道：“专家认为‘能稳住老客户是一个企业成熟与否的重要标志’。发展一个新顾客需要付出比老顾客多几倍的努力，而且感情也需要慢慢磨合。有一本书中这样说，减少顾客背叛率5％可提高利润25％，因此我们应在稳定老顾客方面多下功夫。”
――体验工作意义功能。加油员李燕写道：“今天休息去兰考逛街。看到过去的老商店装修得漂漂亮亮，进去购物的感觉也不一样了。看来购物的商品质量固然重要，但是购物环境也不容忽视。如果到一个陈旧不堪的商店去买东西，即便产品质量再好，也难以产生信任感。由此想起加油站不也如此吗?如果我们站破烂不堪又脏又乱，会给司机造成什么样的印象。所以说搞好加油站的环境建设非常重要。”
――感悟职业道德功能。加油员谢桂梅写道：“搞经营做生意赚钱是无可非议的。“生意经”和“道德观”是相互作用不可分割的。有些经营者以为讲道德就会丢掉票子，为追求利润采取以假乱真、以次充好的手段来欺骗顾客。在市场竞争中，这种念歪“生意经”而不讲“道德观”的人，其结果必然被顾客所“抛弃”。所以在经营中，两“经”都要念好，才能取得真经！”
――检验目标激励效果功能。加油员杨娜写道：”发工资了，这一刻让人高兴而且紧张，因为发工资要按销量的多少来进行发放，我这个月销量最低，按绩效考核办法，这个月只能拿最少的工资。”
一个月后，“又要发工资了，紧张激动的心情随之而来，看到我的销量第一，心里感到无比欣慰。想起上个月自己的销量在排行榜上最后，我就无地自容。终于通过一个月的努力工作，为自己争了气。我一定要继续做好每天的工作，使自己永远站在销量排名榜的前列。”
第三乐章促销技巧创新进行曲
男声独唱演唱者：司机赵钱孙李
――一路风尘长途跋涉，要么是枯燥单调的高速公路，满眼是灰色的水泥路面，黄色的荒野土坡，乏味的色调令人昏昏欲睡。来到豫东分公司加油站。加油付款。抬头一看，眼前不禁一亮，哇噻！只见展牌上一辆辆世界名车五光十色、熠熠生辉，令人如数家珍，大饱眼福。这边还有一个个顽皮的胖娃娃，挤眉弄眼扮着鬼脸。你别说，这一个还真象我家嘎小子－－－哦，难得豫东加油站的朋友良苦用心，为了缓解司机疲乏的眼神，特意设置的”轻松一刻小画展”。
――路途过了大半，连收费带罚款，口袋里没剩下几个子了，不知能否凑合到家。前边来到标有“中国石化”标识的中原油田豫东分公司加油站。定睛一看，这里还是交警联谊单位，报警服务电话牌高挂站前。不用说，他们与交警关系肯定不错。进站加完油，刚欲出站，眼见前边不远处交警正在拦车查询，不禁心中打怵，下意识地握紧口袋中的钱包。加油员猜透了我的心思，安慰道，师傅别耽心，我送您过去。路经交警查询处，加油员小姐一招呼，李大哥，值班呢，我带车给你送钱来了。小丫头别捣乱，别忘了今晚请你吃火锅，不见不散。走人！
――今天揽到一个好活，跑一趟下来，挣的钱够过一个好年啦。上路！一出门，感到冷了许多，哎！昨晚忘了看天气预报。没关系，中原油田加油站有天气预报牌，到时再见机行事吧！
“师傅您好！今天最低气温零下4度，请问加什么油?”“那就加－10#油，两油箱全加满。”“师傅给您提个建议：0#油有劲耐烧又便宜，但零下4度会结蜡，－10#当然没问题，但价格又贵又没劲。不妨将两种油各加一半，既耐烧又省钱，技术上没问题。别的司机也这样作，反映效果都挺好，不妨您也这样加?”仔细一算帐，感情会省下几十元呢。“谢谢啦，就这样加吧。”看看人家中原油田加油站，服务真是到家了！”
关键词：工程建设业务；国际化；中国石油；专业化重组；管理创新；技术创新
随着全球经济深度调整，国际市场对石油天然气的需求增长放缓，加之国际油价持续低位震荡，国际大石油公司、资源国国家石油公司和独立石油公司纷纷调整投资节奏，压减投资规模，导致国际石油工程建设市场急剧萎缩。中国经济发展进入新常态，经济下行压力较大，国内市场汽柴油价格持续走低，天然气需求增长缓慢。受此影响，中国石油天然气集团公司（以下简称中国石油）大幅压缩投资规模，预计2015年的投资将比上一年度减少30%左右，中国神华、中煤集团等投资建设的煤制油、煤制烯烃等煤化工项目或延期或缓建。面对着严峻的市场形势，为实现有质量、有效益和可持续发展，加快国际业务发展成为中国石油工程建设企业的必然选择。
1中国石油海外工程建设业务国际化发展现状
“十二五”以来，中国石油海外工程建设业务累计实现营业收入超过1300亿元，占到中国石油工程建设业务总收入的1/4以上。目前，中国石油工程建设业务分布在包括美国、加拿大、委内瑞拉、澳大利亚、意大利、沙特阿拉伯、伊朗、伊拉克、阿拉伯联合酋长国、苏丹、尼日尔、阿尔及利亚、泰国、缅甸、巴基斯坦等国家在内的44个国家或地区。2014年，中国石油所属的中国石油天然气管道局、中国石油工程建设公司、中国寰球工程公司、中国石油集团工程设计有限公司、大庆油田工程建设公司五家工程建设企业进入美国工程新闻记录（EngineeringNewsRecorder，ENR）全球最大250强国际承包商排名，中国石油工程建设品牌的知名度和影响力不断扩大。经过二十多年的探索与实践，尤其是经过“十二五”以来的积极发展，中国石油海外工程建设服务内容实现了从提供劳务服务向提供工程总承包和工程项目一体化解决方案的转变；业务领域实现从油气田地面工程向炼油化工工程、油气储运工程、建筑、路桥工程等领域延伸；服务对象从中国石油海外投资项目向资源国国家石油公司和国际大石油公司等客户拓展。另外，中国石油的海外工程建设企业大多建立了包括人力资源管理、财务管理等国际化经营管理制度体系，建设了ERP、工程项目管理等一体化信息管理平台，拥有包括市场营销、投标报价、合同管理、人力资源管理等专业近10000人的国际化人才，构建了立足中国、面向全球的采购和资源整合网络。从中国石油自身角度看，具备了进一步扩大海外工程建设业务规模的基础和条件。当然，中国石油海外工程建设业务的发展仍存在一些差距和不足，主要表现在以下几个方面：一是目前市场营销、投标报价、合同管理等商务和项目经理人才数量和素质不足，不能满足公司国际化运作需要，在全球范围内整合、利用和管理国际化人力资源的能力还有不足；二是对欧美的发达国家的标准规范熟悉程度还不够，在工程设计施工中应用这些标准规范的能力也不强；三是在海外业务收入构成中，工程项目EPC总承包和施工收入占到90%以上，而项目咨询、工程设计、项目管理承包（PMC）等高附加值业务收入比例不到10%；四是以融资或带资形式参与海外BOT（Build-Operate-Transfer）、PPP（Public-Private-Partnership）项目建设政策措施还不完全配套；五是国际大石油公司和国家石油公司在客户中的比例较低，而像福陆（Fluor）、德西尼布（Technip）这些国际知名工程公司均以服务于国际大石油公司和国家石油公司为主。
2中国石油海外工程建设业务国际化发展面临的环境
从全球宏观环境看，世界经济仍处于深度调整期，发展十分不平衡，主要经济体的经济走势和政策取向继续分化，地缘政治等非经济因素影响加大，大宗商品价格持续走低，全球贸易量下滑，总体呈现复苏疲弱态势。中国经济发展进入新常态，经济下行压力较大，但人力成本刚性上涨。2014年以来，国际油价大幅下跌并持续低位震荡，石油公司压减投资的影响将很快传递到工程建设领域，必将对工程建设企业开拓国际市场形成较大挑战。同时，由于部分项目所在地区或国家政局不稳和政策调整频繁，工程建设企业面临的社会安全形势愈加严峻，政策环境更加苛刻。但国家“一带一路”战略的实施，特别是亚洲基础设施投资银行的成立，使得中国企业“走出去”的前景被看好。根据伍德麦肯兹的研究，未来一段时期，国际大石油公司的投资相对2013、2014年的投资高峰期有所降低，但仍将保持相对稳定的规模，其中埃克森美孚将保持在年均350亿美元左右，BP保持在年度240亿～260亿美元，道达尔保持年均240亿美元左右。以沙特阿拉伯、伊朗、伊拉克、巴西为代表的主要油气资源国国家石油公司投资扩能欲望比较强烈。根据美国能源信息署（EIA）预测，到2035年，全球LNG相关设施建设投资将超过5900亿美元。澳大利亚、美国、加拿大、俄罗斯及东非、西非有关国家和地区计划新建多个LNG项目，天然气液化和LNG工程市场前景依然光明。由于廉价天然气供应增加，北美和中东地区天然气化工投资规模将较大。油价下跌对中下游企业产生利好，炼厂新建、升级、改造方面将产生一定的市场机会。从竞争环境看，2014年ENR全球250强国际承包商排名前10位的石油石化工程公司约占市场份额70%以上，市场垄断加剧的趋势明显。三星工程建设公司、现代工程建设公司、日挥公司（JGC）等韩日工程公司在中东地区石油石化市场占据主导地位，马来西亚、印度、土耳其、菲律宾等国家的工程公司往往以低价在石油石化工程建设市场竞争中占据优势，部分资源国当地的工程建设企业近年来的发展也十分迅猛，国内的中国石化、中国化学工程公司也都在大力实施“走出去”战略，未来中国石油的工程建设业务在国际市场的竞争将更加激烈。
3国外知名工程公司的发展启示
通过对韩国三星工程建设公司、韩国现代工程建设公司、日本千代田化工建设株式会社、美国KBR公司、法国德希尼布公司、美国福陆公司、意大利塞班公司等11家国际知名工程公司的发展历程、业务结构、经营管理、技术实力等方面的分析，得出的主要启示有以下几方面。
1）国际知名工程公司一般从施工业务起步，随着自有核心技术的积累，逐步从单一施工走向工程咨询、工程设计、项目管理以及技术服务等高附加值业务领域，进而从国内市场走向国际市场。在向国际市场扩张的同时，通过在资本市场上市，募集资金的同时，规范企业管理，树立品牌形象。
2）国际知名工程公司大多不仅拥有自己的核心技术和工程化实力，还拥有强大的全球资源整合能力，包括专利技术、供应链、承包商、人力资源、投融资等方面，并能够在全球范围内做到项目执行资源的跨区域调配。例如，美国KBR公司在炼油、煤气化、制氢、合成天然气、烯烃、化肥、碳捕获与储存以及自动化等领域均形成了自己特色的先进技术。韩国三星工程建设公司通过与APCI，UOP，ABBLummus等主要专利商（SWEC）形成良好的合作关系，使得该公司在国际市场中保持了一定的竞争优势。
3）国际知名工程公司基本都是多元化发展，除了从事石油石化工程外，还进入基础设施、电力工程、民用建筑、制药、环境工程等行业，这样可以有效地对冲油气工程行业的周期性风险。例如，澳大利亚沃利帕森斯（WorleyParsons）集团是国际知名的工程承包商，同时还是资源与能源领域及复杂工业领域处于世界领先地位的专业工程公司，业务范围涉及工业基础设施、矿产、交通、环境、水处理、能源、化工、电力及冶金等多个领域。
4）国际知名工程公司更加关注客户的需求，制定灵活的服务模式，能够为业主提供项目全生命周期的服务，除了提供工程项目EPC、项目管理服务外，也注重提供开车、试运、运行、维护甚至是融资等服务。例如，福斯特威勒（FosterWheeler）提供的服务包括项目咨询、项目管理、工程设计、采购、施工/调试、试运行以及运营与维护等。
5）国际知名工程公司都建立了全球统一的运行体系，搭建起统一、强大、符合本公司业务实际的管理信息工作平台，确保公司的决策管理、生产经营、项目管理、技术支持、知识管理以及客户关系管理等全方位支撑全球业务的高效运行。例如，美国KBR公司通过开发和应用ImpressforEPM项目管理系统，使其在材料管理、资源整合与分配等方面大幅提高了管理效率。
6）国际知名工程公司一般在设计、投标报价、合同、信息、质量、HSE等管理岗位中的本国人员比例较高，除此之外，公司聘用较多的外籍人员，而且对职级划分较细，对员工通过升降职进行相应制度化的薪酬激励。
4对中国石油海外工程建设业务国际化发展的措施建议
4.1进一步深化专业化重组
在国内三大石油公司中，中国海洋石油总公司（中国海油）于2000年就完成了工程建设业务的重组工作，整合原中海石油工程设计公司等三家单位，在此基础上成立了海洋石油工程股份有限公司，2002年海洋石油工程股份有限公司在资本市场成功上市。2012年，中国石油化工集团公司（中国石化）整合了所属8家炼化工程建设企业，成立中石化炼化工程（集团）股份有限公司，该公司作为中国石油化工集团公司炼化工程板块的唯一运营主体，于2013于5月23日在香港联合交易所挂牌交易，成功进入资本市场。中国石油天然气集团公司也已明确按照专业化、特色化和差异化的工作思路，进一步推进所属工程建设企业的重组整合，具体方案还在酝酿之中。从探讨的角度看，参照国际知名工程公司的业务架构，借鉴中国海油和中国石化对炼化工程板块整合的经验，可以考虑在中国石油天然气集团公司层面组建中国石油工程建设（集团）公司，作为工程建设板块的运作实体，同时将中国石油天然气集团公司直属的工程建设企业进行重组，分别打造以上游、中游、下游及其他业务为主的几家专业化工程公司（事业部）。
4.2进一步推进管理创新
借鉴法国德西尼布、美国福陆等国际知名工程公司的成功经验，搭建满足国际化经营需要的组织架构，中国石油海外工程建设业务板块可考虑在海外市场相对集中的地区设立区域性公司，推行区域化管理。对中国石油和中国石化公司来讲，在完成其所属工程建设板块和炼化工程建设板块重组整合后，在集团公司层面都需要进一步理顺对工程建设板块的管理体制和运行机制。选择之一是参照国际最佳实践，在依法合规的前提下，对其工程建设板块或炼化工程建设板块进行充分授权，使其能够走上自主经营、自我发展的良性轨道。同时，以市场为导向，创新产品、服务和商业模式，更好地满足客户需求。加强与国际知名工程公司的交流与合作，共同开拓国际工程建设市场，探索通过资本运作、收购兼并等方式提升管理水平，加快管理与国际先进水平接轨。
4.3进一步加强技术创新
随着人工成本的不断提高，中国企业在设备材料及劳动力成本方面的优势不断缩小，要想在激烈的国际市场竞争中占据优势，必须拥有自己的核心技术，要靠技术赢得市场，提高服务的附加值。因此，对于中国石油石化工程建设企业而言，都要以市场需求为导向，加快培育自己的核心技术，形成油气田地面工程、炼油工程、石油化工工程、长输管道工程、天然气液化和LNG接收终端工程等具有自主知识产权的核心技术序列。同时关注新能源和非常规能源技术以及页岩气、页岩油、煤层气、海洋工程等前沿技术的研究，做好技术储备和实践应用，才能在国际市场竞争中保持不败之地。
4.4进一步加强队伍建设
建立与国际接轨的用人机制，健全人才成长和发展的“第二、第三通道”，完善内部用工制度，完善差异化、定量化考核评价机制和薪酬激励机制。优化调整国际项目人才结构，加快员工属地化、本土化和国际化。研究探索在印度、巴基斯坦等国家建立设计研究院和培训中心等的可行性，努力降低人工成本。
4.5进一步加强资源整合工作
采用多种方式，针对产业链上各个环节，加强开展与国内外组织的合作，整合项目所需人才、技术等资源。一是进一步加强与国外知名工程公司的合作，形成在资源、技术、管理等方面的优势互补，拓展中东、北美等高端市场；二是与专利商、供应商、物流商和分包商建立战略合作伙伴关系，以获取技术、产品和服务支持；三是通过收购、控股或参股国外公司，获取市场、技术、管理等核心资源；四是进一步加强市场开发，紧盯“一带一路”沿线国家和主要油气生产国，调整优化市场布局，创新市场营销策略和商业模式，加强与金融机构的合作，为开展BOT、EPC+融资、PPP等带资项目创造条件；五是整合市场开发资源，坚持以高端市场、高效市场、战略市场开发为重点，扩大在国际石油公司和国家石油公司中的市场份额。
参考文献：
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[6]IEA.WorldEnergyoutlook2014[R].
关键词：高油价；短流程炼厂；财务风险
泰州沥青成立于2001年，是华东地区主要的重交道路沥青生产商，生产的SZ36-1重交道路沥青在业内有广泛的信誉度，一直以来是当地纳税及盈利大户。泰州沥青从多角度深入探索，总结提炼一系列措施，使财务风险始终处在可控范围内，并为公司持续健康发展提供有力支撑。
一、严控库存风险，抓住主要矛盾不放松
“打蛇打七寸”，经历2008年的沉痛教训和经验总结后，泰州沥青收获了短流程炼厂必须坚持低库存运作的宝贵经验财富。控制好库存，避免公司风险敞口太大而无法承受，确保公司生存能力不受威胁。如何控制库存，泰州沥青公司集思广益，从下列几方面入手，确保财务风险中最大的库存波动风险得以控制。
1.制定库存限额
财务部联合营销、生产等部门，结合资金状况、原油运输距离、加工能力，量化低库存警戒线，真正使“低库存”由概念化、抽象化变成了定量化、标准化，能真正贯彻坚持“短流程炼厂低库存运行”的原则，加大力度持续推进库存控制工作，对低库存警戒线进行常态化跟踪、管理。2012年全年基本未出现超高库存现象，有效降低了公司的经营风险，使公司再次经受住高油价的考验，在中石油、中石化两大石油公司炼油板块亏损的情况下，仍实现盈利，确保经营任务完成。
2.每周进行盈亏平衡点测算
短流程炼厂经营受原油价格波动影响较大，近年以来国际油价出现的非理性的暴涨暴跌，对公司产品销售、经营效益产生较大的影响，公司财务部门每周盈亏平衡测算，对于时掌握各所属公司的盈利状况、指导产品定价、各项经营管理决策的制定和运行提供了有效支持。
以2012年12月28日的盈亏平衡测算为例，原油每上升1美元，单位成本增加约39元/吨；以泰州沥青公司每月预算销售12万吨计算，原油成本将增加468万元。可见、每周测算盈亏平衡点，能有效的辅助经营决策，强化库存波动风险意识，事前控制财务风险。
二、强化资金风险管理，确保货款及时回笼
1.坚持款到发货制度不动摇
随着企业的快速发展，资金风险管理愈来愈越成为企业财务管理的核心所在。由于客户众多且分散、到期必须支付原油购买所需款项，泰州沥青一直坚持款到发货的制度。款到发货制度的有效执行，使公司销售货款及时回笼，能及时支付大额原油采购款项和税款，确保了公司资金链稳健。
2.在风险可控的基础上拓宽资金结算方式
近年来，国内宏观经济形势严峻，同样给泰州沥青公司客户带来了较大的资金压力，如何保证资金风险得到控制，又能使公司产品及时出库，财务部在油气利用公司资金管理要求范围内，认真研究资金结算方式，对公司核心客户拓展资金结算方式，陆续引入银行承兑汇票结算和信用证结算模式。
2012年全年协助营销部门收取客户银行承兑汇票30余次，金额超过1亿元，既保证了产品销售的顺畅，又控制了资金结算风险。
2012年6月，公司某核心客户山东资金周转出现缺口，提出使用信用证进行结算的建议。为降低资金风险，公司与其逐条商定条款，并邀请银行上门指导国内延期信用证的使用。从而保证了产品销售的顺畅，又控制了资金结算风险。
三、税务风险管理常抓不懈
泰州沥青作为当地重点税源纳税企业，成立至今已上缴国家及地方税收90多亿元，连续七年上缴税收位居全市第一，为国家的经济建设和地方财政做出了巨大贡献。公司身处石化行业，税负较为沉重，每年纳税金额巨大，同样面临着较大的税务风险。税务风险必须常抓不懈。泰州沥青公司从下列几方面做好税务风险控制。
1.进行税务风险分析测试
财务部门根据内部控制管理要求，通过岗位交叉等手段从以下三个方面进行税务风险分析测试。
总体环境分析测试方面，交叉检查了企业内控制度是否全面，具有可操作性，对制度缺陷及时进行了更新弥补。
信息管理系统分析测试方面，通过与实际业务和生产数据的比对，检查了ERP信息系统的可靠性、可信性，与内控制度的匹配度，财务报表和申报表可靠性。
重大事项分析测试方面，结合生产指标，检查了企业是否错用、滥用或混用消费税税目；以及交叉评估在建工程领用材料进项税是否按规定转出。
通过分析，公司对一些制度缺陷及时进行弥补，并增强了自发的定期内部监督与反馈机制，主动发现税务风险并进行事前控制。
2.建立了税企交流机制
泰州沥青与税务机关已经逐步建立税企交流机制，对一些新出台的政策，一方面自身努力学习研究，另一方面邀请税务机关及时上门讲解，有效控制税务风险。
2012年，针对当前石化行业较为关注的国家税务总局公告2012年第47号文、“营改增”政策，及时邀请市国税局上门培训，结合相关案例，详细介绍了石化行业常见的涉税问题及涉税风险，并与公司员工就成品油消费税征缴划分标准、固定资产抵扣与报废、“营改增”范围等热点问题进行了交流和探讨，极大地增强了全员纳税意识，降低了企业涉税风险，提升了税收管理水平。
3.逐步引入税务顾问
鉴于国家税收制度变化和出台的频繁，企业自身的税收管理人员专业知识和全面素质的不足状况，公司财务部门和税务师事务所探讨，如何通过引入税务顾问，有效发挥作用，促进企业税务管理水平再上新台阶，税务风险得到充分控制。
参考文献：
关键词 内部控制 预算控制 成本管理 内部控制环境
中图分类号：F830 文献标识码：A
1胜利油田分公司内部控制工作现状
胜利油田分公司实施内部控制制度以来，油田各级领导非常重视内部控制工作，将内部控制制度作为实现企业经营目标、规避各种风险、规范企业管理的重要手段和有效保证。分公司内部控制工作围绕“管理上水平”的要求，以抓管理、堵漏洞、促规范、提效益为指导思想，按照“管理受控、操作简便”的原则，围绕计划投资决策、财务预算审批、物资采购管理、关联交易结算、货币资金支付“五条主线”开展工作，将内部控制工作进一步向纵深发展，努力化解财务风险和经营风险，逐步建立起“大内部控制”的管理理念。
2完善分公司内部控制制度的具体措施
2.1预算控制制度的完善
进一步完善增量预算和零基预算方法，修正采油采气成本定额，合理预测价格走势，做好业务预算与投资预算、财务预算的结合，将业务量作为职能部门和责任单位重点管理对象，实现部门之间业务工作量、上下级业务工作量、业务工作量与价值量“三匹配”，预算业务工作量、核算业务工作量、分析业务工作量、考核业务工作量“四统一”。推行月度预算平衡会制度，增强预算的指导性，提高预算的符合率，并始终做到预算受控。分公司内部管理有一条“事前计划一执行过程中控制一事后分析”的主线，各个部门都围绕这条主线展开工作，而管理会计作为职能部门，所进行的事前分析、管理决策、目标控制、财务预算等基础工作尤其重要。推行全面预算制度，建立起“分公司――采油厂――采油矿――基层小队――班组”的由上到下的价值形态全面预算、核算体系。根据上级下达的利润指标，签定内部承包合同，将责任层层分解落实，不断完善二、三级财务收支预算制度。
2.2成本内部控制制度的完善
（1）逐步建立从上到下的目标责任成本管理体系和会计核算体系。在分公司实行“目标产量、目标利润、目标成本”为主要内容的成本倒逼管理。即把中石化下达的成本指标作为最高封底线，结合目标产量和目标利润，计算出目标单位成本，在落实挖潜增效的基础上，采用零基预算法，倒逼出直接材料、动力、人工成本、以及其它直接支出等费用的预算，然后分切给各个成本责任中心，要横向分解到科室，纵向承包到基层，使成本压力落实到每个部门、每个岗位、每个职工，实现压力的有效传递。（2）加强科技在降本增效中的作用。努力推广新工艺、新技术和新材料。在研发新技术上舍得花钱，使各二级单位从以常规手段开发生产转到靠科技进步稳产降耗。
2.3内部控制环境的完善
（1）为达到分公司的经营目标，需要各下属单位密切配合，充分发挥整体作用。这就要求在实际工作中，每一个岗位都能协调同步，使各项业务程序和办理手续紧密衔接，从而避免扯皮和脱节现象，减少矛盾和能耗，保证经营管理活动的有效性和连续性。（2）更深入地贯彻激励与约束机制。二级单位在岗位设置时，根据岗位性质相应的赋予工作任务和职责权限，而且应尽量予以细化，充分做到职、责、权、利相结合。建立严密的监督与考核制度，明确纪律规则和检查标准，再配合合理的奖惩制度。使得自上而下事事有人管，人人有专职，办事有标准，工作有检查，从而激发每位员工的工作热情及潜能，提高工作效率，由此促进整个采油厂经营效率的提高和经营目标的实现。
2.4完善固定资产内部控制制度的具体对策
（1）建立“资产清晰、账实相符、调度灵活、运营有效”的资产管理新架构。以股份公司推行条形码强化资产实物管理为契机，全面开展资产清查，争取利用3-5年时间，清晰资产、摸清家底、完善管理责任；进一步规范固定资产管理，明确职能部门和责任单位的实物管理职责，达到资产清、项目明、手续全、资产实，提高运营效益；完善资产动态管理，建立抽油机、油管杆、电机等调剂使用办法，加大停建、停用、淘汰的各类装置和资源枯竭油气资产调剂处理力度，变“死物”为“活钱”，促进资产有效利用。（2）杜绝在构建固定资产过程中发生的舞弊行为。在项目施工过程中，实行耗材由甲方统一购买，聘用有资质的监理公司对施工全过程进行监理，杜绝施工过程中的舞弊现象。（3）确保在建工程及时转资。简化工程项目竣工决算手续，使完工项目及时结算，在建工程及时转资，确保固定资产信息真实完整。（4）制定合理的折旧计提政策。对固定资产进行分类，根据固定资产的性质制定不同的折旧政策。例如对油井不能按照直线法计提折旧，而应用产量法计提折旧，使油井的价值.能够更真实的反映。
3结束语
内部控制制度是现代企业制度的核心，是企业生命力的重要保证，建立和完善内部控制是企业在市场经济下必然而且必需的选择。内部控制的核心重在“执行”，恰当地运用内部控制，有利于企业改善经营活动，提高工作效率及经济效益。内部控制必将在现代企业的持续健康发展中扮演越来越重要的角色，成为企业的“长寿基因”，真正做到“无控则乱、有控则序、失控则弱、有控则强”。