时间：2022-06-11 04:06:30
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇项目管理总结，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
撰写人：___________
日
期：___________
___上半年项目管理中心在厂党委的领导下，项目管理中心始终坚持“依法、从严、精细”的方针，强化基础管理，狠抓过程控制，各项工作稳步推进，为实现全厂整体目标打下了坚实基础。
一、___年上半年主要工作回顾
1、积极推进增效项目，结合烷基苯装置检修，为工厂效益添砖加瓦
序号
名称
1
精制车间风机k-901ab出口单向阀改型
2
精制车间p-01泵系统增加流量控制系统
3
v-305切水至加氢分子筛污油收集池
4
利用烷一火炬水封水循环利用系统实现金桐火炬水封水循环利用
5
污染源监控升级改造
6
增加f-___c在线烟尘分析
7
烷一循环水总管增加温度计
8
抗氧化剂罐v-281ab增加液位远传至dcs
9
c-___至e-103入口增加篮式过滤器立项
10
焦油池增加两台自吸泵
2、按计划稳步推进重点项目建设进度
序号
名称
项目进度
1
烷基苯c-206改造
计划_月底完工
2
烷基苯油品罐车密闭吹扫治理
___月初协调三定尾项
3
烷基苯原料罐区异味治理完善二期
主体完成，计划近期中交
4
原料罐区部分油罐___紧急切断阀门
现场工艺部分完成施工，后续接线调试，计划_月中旬完成。
5
中转车间7401库区储罐增设sis系统
___月初排计划，受生产等因素影响___月中旬中交
6
原料异味治理三期
已出可研，进入详细设计阶段
7
中转库区高效浮盘改造301~304、305、307
___月初设计采购询价书到物装
8
质检中心环保分析仪表升级
项目已报批
9
固废仓库改造
已出可研，进入详细设计阶段
10
油品车间铁路装卸台voc治理
施工完成，___月底中交。
11
动态（范本）管控改造升级
施工完成
12
烷一车间硫磺装置增加sis系统
施工完成，近期中交
3、上半年度立项项目
截止___月底，上半年度收到各车间立项申请共计___项，经讨论通过的项目共计___项，其中大部分项目已进入实施阶段。
4、项目后评价
跟踪项目投用后的运行情况，进行科学评价。
5、上半年度项目转资
___上半年共有___个项目已达到转资条件，正在进行转资流程，并对___年下半年中交的向计划进行预转资。
6、存在的问题及对策
（1）项目管理的精细化、标准化水平有欠缺。存在项目前期处室、车间参与较少，部分项目实施进展较慢，对项目设计、施工内容把控不到位，项目负责人制度落实不到位的情况，这些有客观因素的影响，主要还是要从自身查找问题。部门推行项目中心、项目施工属地“双项目负责人”，成立项目小组，注重项目前期工作，着手建立与车间、设计院、施工单位的有效沟通机制，从项目前期的设计方案、设计图纸，全部集合相关处室车间集中___做到所有的项目内容均在可控范围内，大力减少项目实施过程中的变更、签证，保证项目资金的合理使用。注重挖潜增效，将每个项目的各控制点责任到人，明确各环节的时间节点，定期梳理和推进。
（2）思想不够解放，工作创新不足。受制与上报项目审批间隔期长、施工单位选择确定周期长、设计周期长、物资采购周期长的“四长”因素，留给项目实施的时间非常短，工作非常被动。后期重点加强对制度的学习，进一步吃透制度，遵守规则的同时，创新思路，找寻解决“四长”问题，实现高效、合规的解决问题的办法。
二、___年下半年工作计划
1、紧抓环保提标、安全隐患项目，力争按照时间截止点，完成项目。
序号
事项
分项
工程计划完成时间
项目进展
1
安全
烷一硫磺装置增设sis系统
___年___月
施工完成，近期中交
2
油品车间原料罐区增设快速切断阀
___年___月
施工单位施工中，目前现场工艺部分完成施工，后续接线调试，计划_月中旬完成。
3
中转车间7401库区增设sis系统
___年___月
目前施工中，收生产交出迟、切断阀交货期延迟、工艺设计变更等因素影响，工期排到___月中旬。
4
烷一车间增加卸车台
不详
公司费用已经落实，设计中，预计___年底完成
5
烷一加氢防止高窜低项目
不详
检修期间已经部分完成，材料检修后___月___日切断阀到货，待装置下次停工继续实施
1
环保
油品车间原料罐区异味治理二期
___年___月
二期主体完成，增加调和不具备条件未施工，计划近期中交
2
油品车间铁路装卸台voc治理
___年___月
施工完成，___月底中交。
3
原料voc在线监测
要求___年底
设计已基本完成
5
油品原料voc治理三期
___年___月
___月底设计完成详细设计
6
中转7401库区voc治理（高效浮盘）
不详
浮盘请购文件已发物装采购
7
环保仪表升级
项目已批复
8
厂固危废库整治
不详
正在详细设计阶段
2、自加压力，明确目标：
（1）项目工期达标率___%以上；
（2）项目费用控制，合同因费用需要变更，变更率控制在___%以下。
3、继续做好部门的基础管理工作。
①加强部门领导班子建设，定期沟通、协调，及时发现问题和一些异常情况苗头，早发现、早解决，齐心协力做好部门的管理工作。
②加强技术人员队伍的建设，后备力量的培养，本部门人员变动较为频繁，接受过专业培训的人员流动较多，导致现有的管理人员业务上不够专业，同时现有的项目管理涉及的系统软件又更新较多，新从事项目管理的人员多数未参加过有针对性的专业培训，容易导致工作中出现问题影响到项目顺利进行。从内部挖潜，积极___人员参加公司、工厂培训班，针对部门人员特点，___开展专题培训，由支部牵头实施结对“传、帮、带”，克服中心人力资源战斗力不强的困难。
3、继续做好项目的hse管理工作
①现场施工多是多工序、多工种交叉作业，是安全、质量管理难度较大的阶段。我部门合理安排施工工序，解决好各分部分项工程施工的先后顺序，从而不影响施工质量；合理安排时间和空间，保证各分部分项工程必要的技术间歇。在做好现场施工进度管理的同时，始终将安全、质量管理放在一切工作的首位。在日常管理过程中，抓住薄弱环节，突出重点，加强管控，使现场的安全、质量形势始终保持稳定，良好运转。
②继续做___se培训工作。针对部分职工存在思想麻痹等“低、老、坏”现象，___年继续加强hse方面的培训，尤其对本系统相关事故的学习，时刻敲响安全的警钟。
③继续开展“我为安全作诊断”活动，结合项目施工现场实际情况做好中国石化安全管理信息系统应用工作。
5、在依法合规的前提下继续提高项目管理的标准化、精细化水平
（1）大力推行项目负责人制度，每一个项目都要做到“资金、工期、安全、质量、环保”全程可控。制定切实可行的办法，落实分管厂长要求，紧紧抓住项目的前期管理工作，勇于担当、责无旁贷，牵头做好项目的立项管理、可行性评价管理、前期调研、方案审核等工作，严格落实图纸___制度。
（2）团结一心，加强管理，提升项目管理效率。针对中心人员短缺，结构化不合理的矛盾，内部挖潜，理顺项目管理流程，明确职责，在大稳定的前提下，通过合理手段，调动大家的工作积极性和工作热情。
（3）与相关部门建议有效沟通机制，计划加强与公司项目发展处、物装中心、企管（招投标中心）有效沟通，扭转被动局面；在加强沟通、协调的基础上，根据合同条款，对设计单位严格考核；在工厂内部，项目管理中心要更勇于担当，集约工厂力量，牵头做好项目前期论证、考察工作，大力推行“双项目负责人”负责制。
（4）以“夯实管理基础、规范管理程序”为抓手，严抓项目管理。项目管理是一项系统工程，没有规范的管理程序，就没有___的建设项目。梳理管理程序，督促涉及项目建设的相关处室建立起一套从立项、委托设计、采购招标、签订合同、施工过程控制到结算转资，针对每一个节点的规范程序，例如从立项申请手续抓起，做好合理立项的控制，从合同办理抓起，做好项目费用的控制，从施工控制抓起，做好现场的控制，从而保证所有项目均能在规范程序下“依法合规”的推进。
（5）严格落实各级法律、法规和规章制度，在认真学习的基础上，实现项目管理的合规性。特别在项目实施阶段，努力做到安全、环保，为工厂的生存保驾护航。
6、根据工厂零购项资金计划，对照政策，做好工厂零购管理工作。
总结不妥之处还望指正。
衷心感谢厂部领导长期以来对本部门的关心和支持。
一、一年来的项目管理情况
一是抓质量管理，努力提高工作质量。一年来，我凭借自身务实的工作作风，敢为人先的创新精神，优化内部管理，狠抓服务质量，强化服务意识，在既符合行业特性又有自我特点，同时具有人性化管理与服务的模式开展工作。通过对工作程序的调整，提高了工作质量。例如063项目将入室清洁程序以图文并茂的形式展现出来，使每个员工一看就会，不仅大大提高了工作效率，而且提高了工作质量。
二是抓培训管理，努力提高员工业务素质。培训工作是管理工作中不可分割的一部分。一年来，我在对保洁员进行《保洁工作手册》培训的前提下，结合工作中的实际情况着重组织员工进行了仪容仪表，礼貌礼仪，清洁药剂配比，消防安全，设备的使用等培训工作。对新入职保洁人员进行了清洁理论培训，并针对不同岗位进行实际操作培训，使保洁员掌握保洁工作知识，达到保洁工作的要求。同时，加强了员工考核制度的培训，创优和有关贯标知识的培训，增强了员工工作的责任心，目前员工已经能够努力工作并按规定标准完成。通过培训，使员工能够尽快进入工作角色，提高了工作效率。
三是抓物料控制，努力降低成本。由于物价不断上涨，为响应公司号召，提倡全员节约物料，降低成本。我先后采取了如下措施：员工领用清洁物品，要以旧换新，例如胶皮手套等；提前将药剂进行稀释，再发放给员工；领用客用品一律进行登记，包括时间，领用人，数量等一一登记。通过采取有效措施，大大控制了物料的使用，降低了清洁成本。
四是抓人员管理，严格执行各项管理制度。公司通过9000、14000、18000体系后，对于所管项目严格按P\D\C\A的模式进行管理，完善相关各项规章制度，结合项目情况严格执行。加强对新人员的管理，对新人员登记造册，划分各清洁人员的工作职责范围，并制定了安全工作条例，工作质量标准要求，以及内部管理考核条例，进一步规范了清洁人员的行为规范，为公司完成各项工作奠定了良好的保证和基础。全年涌现出许多优秀员工以及好人好事等先进事迹。仅怡生园本年度共捡拾客人丢失的手机、钱包等物品60余次，全部交还给失主，得到甲方和失主的好评。另外，锡华酒店本年度荣获城乡集团先进集体荣誉称号，有2人被评为先进个人。
五是抓项目拓展，保证了项目的正常运行。通过积极拓展项目市场，取得了较好成效。2014年7月份进驻蒙元宾馆；8月进驻红莲大厦；12月进驻金茂府，进驻之初一片荒凉，经过8天的艰苦奋斗，完成开荒任务；12月还进驻了佳慧雅园项目，在极其缺人的情况下，根据各岗位工作需求情况，重点加强了人员的合理配置和工作负荷量的考核，并根据实际运作特点和要求，调整了班次和值班时间，在不增加人员的情况下，基本满足了保洁的运行要求。目前项目运行基本正常。
二、存在的不足
总的来看，一年来的工作虽然取得了较好业绩，但还存在不足的地方，还存在一些亟待解决的问题，主要表现在以下几个方面：
一是对新的东西学习不够，工作上往往凭经验办事，凭以往的工作套路处理问题，表现出工作上的大胆创新不够；
二是有个别员工存在骄傲自满情绪，工作上我行我素，自以为是，对于公司的制度公开不遵守，在同事之间挑拨是非，冷嘲热讽，这些问题不利于同事之间的团结，还需要从思想上加以教育，对情节严重的要严格处罚，努力创造良好的工作环境和对外形象。
三是在质量方面还存在一定不足，例如怡生园存在卫生死角。另外在培训工作还不够深入，还需要进一步提高业务素质。
四是在工作方面不够细致，例如11月份，063项目在清洗地库地面时，未将地面水渍彻底清除，而导致车辆在行驶中发生侧滑，碰到墙面，使车辆受到损失。
三、下步的打算
针对2014年工作中存在的不足，为了做好新一年的工作，我将突出做好以下几个方面：
（一）积极搞好与员工的协调，进一步理顺关系，及时与员工进行沟通，向广大员工宣传公司管理的相关规定，提高员工们的安全意识。
（二）加强管理知识的学习，提高业务素质，创新工作方法，进一步提高工作效率。
时间好快，短短我来到xx公司已经两个月拉。在这段时间里，每天都在感受xx公司的激情和发展。和同事的相处中，我得到了很多帮助，这其中更多的是来自我的指导人吕某，每每我碰见一些生疏的办事环节或工作任务，总能得到他的精心指导。如今我对xx公司有了一个全面的了解，感受到了很多同事间的和谐友好，项目组的团队意识。
在过去的两个月里，我负责x模块的需求讨论、数据库设计，代码编写进度管理的同时，还负责x项目xx平台的开发进度管理，通过与大伙的通力合作，基本上在规定的时间内完成了大部分的业务需求。通过这个项目，也增强了自己在项目管理方面的经验，学习了很多x方面的业务知识，全面地了解了项目组内各成员的综合素质和工作能力。就个人业务方面，对x大部分业务做了深入的了解。xx评估方面，我主要了解x，x，x，x等业务。当然这很多得益于小唐、小卫、小冯等人的精心指导，我很是感谢他们。
在已过去的x项目实施过程中，我也发现了项目组存在的一些优势和问题。对于优势我就不多说，主要还是大伙的实干精神较强吧。针对项目组存在的一些问题，这里我发表一些个人的观点，仅供参考。
1.项目组的控制力
由于我们当前的项目是一个全新的组合，各成员间存在太多的生疏和不确定性，这就造成了，我们在实施计划任务的过程中，对其风险的控制程度不为乐观。我们在制作相关计划任务的时候总是凭借自己的第一感去处理，所以在实施过程中也出现了很多计划滞后的事件，对待这些滞后我们唯有加班来弥补，过度的加班和返工必然损坏其组内成员对项目组控制力的满意度，当然也直接影响到对公司的认知和评价。
我感觉我们总是缺少一些可以控制和预见的能力，完成任何事情或目标总是存在不可预知的风险，但如何在风险爆发前限度的加以控制，降低其影响层面，那是我们应该去考虑和管控的。
2.项目组的协作力
说到项目组的协作力，我觉得当前我们做的很差，在任务实施的过程中，现在的项目组就好比中国古代的三国时期—群雄逐鹿，各忙各的。每天我们都很忙，但是忙的就是自己的那块空间，彼此的交流和协作时间太少。一个功能模块的实现不是限度去寻求业务的吻合度，而是自己凭借自己脑袋乱写，自创轮子，总是把自己的意识强加给客户。
在过去的代码编写时间里，我总是发现很多同事存在一个问题，自己做的模块与别人的存在关联，这时候彼此间需要进行简单的交流，配合完成。但是很多人没有交流，而是把别人的代码下来，然后加上自己的需要，提交完事，等其具体人员某天发现自己的代码被修改而不为所知，最终遇到问题，相互推诿，这就是缺乏交流的后果。
说到协作，顺便说下分工，在代码编写的过程中最为紧要的应该就是分工明确啦，我们需要严格规定那些人有相关文件的修改权限，那些文件删除前需要广播说明。而不是一味的看着不爽就改、删、加，试问操作前是否考虑过有对其项目或别人的影响?
2017年11月01日入公司后被公司安排分派到贵州惠水项目，由于诸多原因，至2018年5月20日，惠水项目无法推进，各人员被安排到其它项目部，由于山东泰安市新泰市垃圾填埋场需要投标项目经理现场坐班，我被公司调遣到山东泰安市新泰市垃圾填埋场驻勤5天，在这5天里、陪同现场的执行经理走访了建设单位、项目管理单位等相关部门的领导，疏通了相关部门的工作关系，稳定了建设单位、项目管理单位、监理单位等部门、单位对我单位的信任，获得了良好的项目外围工作环境，为项目正常施工创作了很好的条件。
应工作调遣，新泰驻勤结束后我到了公司宿州项目部从事现场签证工作。当时正值宿州项目顶管施工关键阶段，各人员加班加点，相对来说，现场签证项目多、工作任务量大，还有一些遗留的前期签证项目没有完成，进驻宿州项目后，我积极去工地现场，积极对现场需要知晓的尺寸进行测量、丈量，积极了解现场的施工进度、根据现场施工进度和施工情况，确立签证项目和将要确立的签证项目、对现场需要签证的项目积极拍照或录像，以保存现场最真实的施工图片和施工进程。工地现场了解后、及时回项目部对现场情况进行记录、整理、编制、归档、按照建设单位、总包单位要求的表格形式、文字形式加工整理成一份份完整的签证项目。我于2018年05月26日进驻宿州项目至2018年07月15日调宝鸡项目部期间、完成签证项目共计58份、完成施工方案编制共计14份，上述签证项目很好的记录、保存了我单位于宿州项目施工合同范围外的工作量和工作成果，为验工计价和施工费用索要提供了有力的文字、图片、影像资料。确保了公司的利益。
应公司调遣，我于2018年07月15日调宝鸡项目，宝鸡项目为污泥处置中心项目、大部分设备安装、小部分土建，我公司作为总包单位、主要施工土建部分，另设备安装有联合体成员施工，刚进宝鸡项目，现场施工进展缓慢，尽管公司和项目部想努力提高施工进度，但由于现场施工队伍人员缺乏且不好管理，致使宝鸡施工进度一再后延调整，加之项目人员对分包合同了解甚少，不晓得施工分界点，造成对分包队伍管理扯皮，许多工作无法推进。
我进驻项目后，项目主体施工结束，主体竣工验收在际，我积极配合项目经理准备主体竣工验收相关资料，组织完成各单体主体项目的自评报告和相关的竣工资料，以使现场的单体主体验收顺利通过。
主体验收通过后，我及时汇总、整理现场的施工合同和分包合同，按时间顺序编写合同目录和整理相关合同文本，以使施工合同和分包合同易于查询和阅读。为现场加强合同管理和界定施工分包范围提供了方便之路。
应项目需要，我及时编写了项目安全资料、总计编制安全资料15册，编制安全施工方案、技术交底、安全施工组织设计若干份、建立了项目安全资料的主体框架结构、为项目安全验收提供了有力的资料保证。
在宝鸡期间，整理了前期的签证内容，由于宝鸡项目人员调动频繁，特别是技术负责人岗位人员调动频繁，所以前期有的签证内容不全面、或者图片没有、或者没有电子版，或者签证内容重复等等不一，我及时对上述资料重新进行了整理，核对了相关内容资料，在与项目经理协商、讨论的前提下重新调整了一些签证内容和工程数量，然后整理成册、成档。在整理前期签证资料的期间，我积极配合现场对新的签证项目积极测量、丈量、拍照片、留视频，以确保项目合同范围外的施工成果。
在确保现场签证项目及时跟踪和新项目发现外，我对现场所有的工程资料进行了查看、整理，特别是对原材料报验资料、工序报验资料、委托试验资料等及时查看、查缺，对上述资料建立工程资料台账，积极准备总体竣工资料的整理、归档和补缺补差，对没有委托试验的工程部位及时送检送样送试件，已完善最后的竣工资料部分。
2018年10月28日，宝鸡项目总体施工结束，因公司安排调到衡水冀州项目，冀州项目由于图纸部分设计额度不够，设计单位正在调整图纸，现场基本没有施工，项目技术人员在阅读图纸和部分现场签证测量工作。在冀州项目期间基本做到了及时去工地、领导安排的事情积极完成。
2018年11月04日调和县项目，在和县项目期间、积极去工地、去现场，阅读图纸，参与项目的管理和现场对施工队的管理。
2018年11月23日调安庆市怀宁石牌镇项目，从事河道治理项目施工，由于石牌镇项目为新开工项目，在项目开工前期间，积极配合项目经理完成项目前期的工作任务，如项目部建设、门楼的设计搭设、项目管理人员岗位责任牌的制作张挂、项目现场五牌一图的张挂等，对现场主要是积极去现场查看、记录有关数据等，后期促成导线点的顺利交接，完成了导线点复核工作。对新入公司员工积极进行传帮带，传授测量技术和测量知识。配合公司造价人员去现场测量、计量、丈量相关数据，对设计单位的图纸仔细阅读并统计工程量，积极配合项目经理完成施工图纸成本核算工作并整理成符合要求的规范表格。参与公司人员来项目部讨论设计图纸成本核算、优化工作，并记录整理会议纪要等相关工作。
根据上述入职经历，几点感受如下：
1、公司的发展方向符合当前社会发展需要，特别是水环境项目，可以说是城市发展需要的朝阳行业；
2、公司的管理有待提高，特别是对项目经理一级人员的招聘、管理和培养，由于公司发展需要，招聘的项目经理良莠不齐，考虑公司未来发展需要，建议对项目经理一级人员招聘需加大考核力度、严格招聘条件，确实选拔一些德才兼备的项目管理人才；
3、加大对新入公司员工的关心和培养，要让新人能学到东西、有事情做、能留的下来，未来的竞争是人才的竞争，只有不断的有新人进得来、留得住、安得下心，公司才有未来；
4、加强对公司内部人才的提拔力度，对工作认真、态度积极、能任劳任怨的公司员工，建议加大重视和培养力度，确保内部员工骨干的提拔力度；
5、尽量减少对员工的频繁调动，由于公司项目多，需要的各级人员数量大，但项目上一些关键岗位人员，尽量不要频繁调动，这样便于提高关键岗位人员的工作责任感和工作延续性，同时也便于项目的最终竣工结算；
6、加强公司项目的成本核算工作，工程成本核算工作要从投标阶段重视，确保投标的项目能赚得到钱、获得到利润，目前好多的公司项目由于前期投标单价底，项目人员为保证公司利润要求，不得不在项目上过度优化施工，采用非常手段确保成本不超标，实际是提心吊胆。只有健康的投标价格，才能有正常的施工利润，也才能确保公司这条大船平稳远航；
7、对于公司重要的会议、其会议纪要不妨以简报的形式在相应管理层发表，如果需要可以在全体员工层面，并检查、督促落实；
8、加强施工、营销、设计各方的对接，形成一个不断沟通的金三角，确保公司的整体利益。
公司的前途很好，但还有许多工作需要去做，作为公司的员工，我有责任去为公司的现在和将来添砖加瓦，也相信在公司董事长及高管层和相应各级领导层的管理、控制下，公司发展日臻日上、境善境美。
上述是本人自2017年11月01日进入公司来工作和心得体会的总结和归纳，有不到、不当、不全、失言之处，请公司领导核查、海涵！！
一、上半年工作情况
200*年上半年，*县邮政局累计完成业务收入277.84万元，完成计划的55.47%，超计划进度绝对值27.38万元，比上年同期增长34.76%，成本费用控制在计划数内，鸡飞、温泉、苟街等十二个部门超计划进度。
（一）抓重点、立项目，三大板块平衡发展。
按照市局的经营思路，在上半年的工作中，三大板块分别确立了重点项目，推动三大板块业务平衡发展。邮务类业务收入占总收入比重28.45%，主要以函件和包件为重点，函件业务重点组织了移动账单的名址核对工作和邮储优质客户数据采集工作，包件业务重点以大宗茶叶商包为主攻对象，结合中小企业直复营销主动上门提供封装、装袋、搬运、填单等“一条龙”服务，做大了包件市场；速递物流类业务收入占总收入比重37.37%，主要以“二代证”与烟草配送工作为重点，继续与派出所沟通协调，确保“二代证”邮寄占比，同时加强投递服务工作，使“二代证”业务的发展占了速递业务的“半壁江山”，物流业务主要以烟草配送工作为主，在实践中不断探索完善烟草项目的业务管理，结合运作过程中的各种问题，使烟草配送项目实现效益最大化；金融类业务收入占总收入比重31.24%，主要以储蓄业务和汇兑业务为主，储蓄业务主要以抓余额为重点，实现量质并举发展，汇兑业务主要是做好代收移动营业款和代收烟草款两项商务汇款客户的维护工作。通过各板块的重点项目发展，使200*邮政形成“三匹马力”齐头并进的局面，有效的规避了经营风险。
（二）抓改革、强管理，优化企业运行机制。
200*年上半年，按照市局的安排部署，完成了中国邮政储蓄银行保山200*右甸街支行的筹建工作，邮储支行成立后，理顺了管理模式，明确了职责，制定了邮政与邮储银行的协作机制，为邮政企业与邮储银行的共同发展奠定了基础。重点围绕“落实制度、消除隐患”专项整治活动加强了基础管理工作，对业务资金安全、邮件安全、邮运安全、金（票）库、运钞车安全、消防安全、用电安全等方面进行了重点整治。
（三）加强员工学习教育，提升员工综合素质。
为了适应电子化邮政发展的要求，200*年上半年，在省公司及市局的要求下，积极开展了电子化支局网点远程教育培训，支行人员参加了理财师培训、新业务培训，组织基层网点进行了新业务培训，使员工培训教育面达100%，更进一步的提高了员工综合素质。
（四）爱的奉献――全局职工涌跃捐款抗震救灾。
在“5.12”四川*地震发生后，全局职工（包括劳务工、委代办工、退休职工）积极响应市局的号召，涌跃捐款，为灾区人民献上一份爱心，全局共捐款5000元。随后，在党支部书记的带领下，全局14名党员又一次捐款，捐出了入党以来的第一份特殊党费，共计1650元。金钱有价，爱心无价，全局职工与灾区人民风雨同舟，心手相连，共度难关。
（五）“解放思想”见实效、助发展。
为深入贯彻学习党的十七大精神，按照市局党委的要求，我局党支部于6月6日召开了“继续解放思想、坚持改革开放、推动科学发展、构建社会和谐”学习讨论活动动员大会，党支部书记作了动员讲话，安排了讨论活动的步骤，现已完成了宣传发动、学习讨论阶段的内容。在开展大讨论的活动中，我局注重把解放思想大讨论与解决工作作风、业务开展中存在的问题和改革发展中存在的问题密切结合起来，进行深入的自检自查，采取背靠背互相检举、批评与自我批评的形式，查找工作作风和业务开展中存在的问题，并采取措施加以整改。
（六）党建、工会建设与生产经营同步发展。
在抓生产经营发展的同时，继续抓好党建、工会建设，在市局党委和县直机关党委的领导下，我局党支部认真学习贯彻十七大精神，用党的十七大精神武装头脑、指导实践、推动工作。严格按照相关程序吸收先进分子入党，按要求召开民主生活会和组织生活会，加强党风廉政建设，倡导廉政勤政风尚，加强机关作风建设，将党员目标管理落到实处。同时，按照精神文明建设的相关要求开展了省级文明行业和省级文明单位创建工作，通过设立宣传栏、悬挂布标等方式使创建工作深入人心，并结合创建“平安单位”工作，将综治维稳、平安创建、禁毒防艾、“五五”普法、安全生产、道路交通、消防安全、防范处理、等几项工作结合起来抓，推进了“和谐企业”的构建工作。同时，工会充分发挥了桥梁纽带的作用，注重做好改革时期职工的思想工作，倾听职工的心声，发挥职工的民利，在辛苦、繁忙的工作之余，组织了丰富多彩的文娱活动，增强了职工的凝聚力，组织了各种劳动竞赛，增强了职工的竞争意识。党政与工会充分协调配合，开展了创建“平安单位”、创建“和谐班组所”活动，推动了和谐企业的建设步伐。
对于我2018年是一个充满挑战和充满展示自我的一年，中间有着许许多多的曲折和坎坷，但是在与各相关单位领导和本公司领导的指导下、同事们的配合下，最终见到的还是风雨后的彩虹。下面是我对于2018年的工作总结。
一、熟悉整个项目、热爱项目管理
这是一个自我学习、求证的过程。通过自我学习，我们才有对项目的感性认识，才有心得和体会，才有与项目上的各方进行沟通的墨水。同时，我们还需通过对项目管理的感受，了解管理的功效、作用和价值。有效的管理可以使项目按照原制定的合理计划顺利运行，降低成本提高绩效。这些理性的认识，是我们现场管理人员的专业要素。只有感性认识和理性认识结合统一的时候，我们才能更好地热爱管理，才能进行有效的沟通。
二、善用工具，熟练展示
在管理过程中，有很多能够帮助成功管理的工具。诸如，现场实况资料、管理手册、相关标准规范等。这些都称之为我们的工具，如何活用这些工具，关系到管理的成功与否。成功的管理能让我们直观了解项目的有效运行性。
三、耐心聆听，找准措施
初入项目现场的管理者一般都生硬地按课施管，以命令式口吻教说班组，这样收到的效果就不理想。当我们发现问题要班组配合解决的时候，当班组明确我们沟通目的后，我们要认真地、耐心地聆听班组的见解、引导他们陈述对问题的看法和观点，从而找准解决问题核心的方法。这个环节十分重要，既是尊重班组，又是把准措施进行解决的环节。
四、提前计划，把握互动
做任何事情都要计划有准备，不然以后为弥补不足所花的代价会远远超过做计划做准备所花的成本和精力。有了计划和准备，做事情将会顺利的多。当然，所谓的计划和准备是要用心去构思的，也需要经验的支持，这样，计划和准备才会更贴近实际可能会出现的情况，我们才能在理想时间采取有效的措施来应对实际出现的状况，解决实际出现的问题。沟通的重要性在项目的运行中也扮演者举足轻重的角色。工作中有了沟通和交流，那么办事的效率就会有大幅度的提升，并且还能在很大程度上节约成本，这对一个工程来说非常的重要。
以上是我在2018年度的个人工作总结报告，敬请各位领导审阅，并提出宝贵意见。
…………………公司第
报告人：
关键词:提高；项目管理；
中图分类号：C93文献标识码： A
本人毕业后一直从事公路工程施工，在近十年的现场一线施工中积累了比较丰富的施工经验，现根据我的项目施工经历，谈一些自己的看法和体会：
“项目做得好不好，关键看项目经理”是经常被施工企业老总引用的一句话。显然，对于某个具体的项目而言，这句话是对的，但如果从一个公司整体的项目管理水平角度来看，这句话就值得商榷了。一般来说，一个管理规范的企业，项目管理的整体水平高；而管理不够规范的企业，项目管理的好坏一定意义上就只能依靠项目经理个人的水平了。
施工企业项目管理涉及的环节多、项目周期长，任何环节的不规范，都可能给企业带来经济和声誉上的损失。项目管理中出现的问题多数可归结于管理和人两个因素，而管理的改进则可以降低人员差异引起的各类问题，因此，加强项目管理极为重要。
一、施工企业项目管理的主要问题
个人的体会，施工企业项目管理的突出问题体现在以下七个方面：
1. 项目管理体系不健全。目前，规模比较小的企业尚停留在经验管理的阶段，在公司层面尚没有比较规范的项目体系，企业仅用一些简单的公司层面的制度来代替项目管理体系；一些成规模的企业虽然建立了项目管理体系，但是这些项目管理体系还不系统，或者重视一个方面，忽视另一方面，或者体系前后联系不畅通，没有环环相扣；体系中很多环节不细致，无法达到操作层面等，项目管理体系不能实质性地发挥作用。
2. 项目运作随意性大。目前，国内公路工程项目实行公开招标方式，业主常常从项目的组织、技术方案、企业的能力和信誉等方面选择合作方。很多施工企业在投标的时候非常重视上述内容，但是一旦项目接下来，一些非常重要的工作在内部就变得非常随意，项目组织、目标责任、交底、施工组织设计和技术方案等很可能还停留在投标阶段的状态。甚至一些企业的制度仅是在投标时给客户看的，实际实施的时候却抛弃了制度，随意性运作，导致了项目结果的不确定性。
3. 项目成本管理问题颇多。
（1）缺少成本策划，甚至预算也比较粗糙。多数施工企业在投标阶段采取差异报价的方式，在项目中标后再对差异报价进行调整，但是大部分企业却没有细致的报价调整计划。施工企业如果没有“先算后做”的思路，公司与项目部在成本上容易产生争议
（2）没有成本过程管理的细化制度，或者制度没法操作，不能发挥作用。项目成本的管理涉及很多环节、很多方面，小到一笔接待费，大到专业的分包工程资金支出，如果没有细化的管理制度，一方面具体执行者就没有相应的操作标准，另一方面公司也无法对执行者进行有效的监督和评价。
（3）有制度，但是人为因素凌驾于制度之上，导致制度不能发挥应有的作用。如果制度执行流于形式，或者制度执行因为个人的好恶而形成差异，可能会导致项目成本失控。
（4）相关成本管理环节歪曲成本实际，损公肥私的现象时常出现。企业往往借助于审计部门对企业领导比较担心和关注的方面进行审计，但是相关人员职业化程度不是太高，审计环节经常是走过场，项目成本失控成为必然。
（5）没有项目考核制度或者考核制度中项目成本与项目部的利益相关性太弱。如果项目成本与项目部的利益没有相关性或者相关性太弱，项目部对成本控制的动力就不会太大，积极性欠缺的情况下，成本管理的水平也会弱化。
4. 没有建立战略性采购体系，设备、物资、劳务等经常采购的环节大大消耗公司的利润。优秀的制造企业其供应链管理已经达到相当高的水平，一些企业不仅把采购体系从战略高度进行重视，而且将采购品的库存和成品的库存控制在非常低的水平。目前很少有施工企业集团在物资、设备、劳务等方面进行系统的管理和控制，在这些大量消耗成本的环节失去提升利润的机会。施工企业项目有其特殊性，区域分散、项目个体之间差异明显，由于其构建采购体系的难度比较大，一些大的施工集团，一般也把采购下放，以保持项目的灵活性，减少组织内部的扯皮。然而，这降低了企业内部的共享效应。
5. 安全、质量在利益面前扭曲和失控。目前，在工程项目管理中存在不惜以牺牲质量和安全为代价，谋求“高进度、高利润”的现象。
6. 技术不能高效支持施工业务，企业不重视技术总结和分享。技术是建筑行业的关键竞争因素之一，是企业保证工程进度，提升工程质量，控制工程成本的重要手段。技术来自于项目，服务于项目，脱离项目，工程企业的技术管理就成为无源之水，无本之木。很多施工企业没有设立专门的技术部门，即使有也是流于形式；企业不重视项目的总结和分享，没有建立起分享机制，项目部往往依靠自己的经验和摸索来解决问题，在实践中可能会走弯路，从而给企业带来损失；有些企业采取固定项目部的组织模式，在某些项目部比较成熟的技术未能通过有效的分享机制被复制到别的项目部，因此不能沉淀成为企业发展的动力。
7. 项目部不重视外部的结算和回款，企业不重视内部的审计和总结。对于施工项目管理而言，项目的竣工、移交、结算还不是项目的结束，但是很多项目部觉得项目管理到此为止，并不重视后续的结算和回款，项目部应尽的职责没有尽到。在公司层面则缺乏对项目的审计，即使发现问题，多数情况下也是浅尝辄止、点点而已，而不是发现问题后深入分析，进而寻找问题的原因和解决办法。对项目总结重视的企业不是太多，某种意义上，对项目总结的重视，既可以理解为公司的进步动力，项目部进步的动力，更可以成为个人进步的动力。
二、强化项目管理能力
面对问题突出的项目管理现状，施工企业如何更好的实施项目管理呢？
企业可以从两个方面入手来努力提升项目管理的水平：第一是调动人的因素。正如很多企业的领导所强调的，人是第一因素，包括人的能力和态度，施工企业需要通过提升人力资源的管理水平来系统提升项目管理水平。第二是体系的建设并执行。就项目的管理而言，施工企业的项目管理主要包括企业对项目的管理以及项目部内部的日常管理。多数项目管理的系统设计要从公司对项目的管理角度来考虑，笔者认为，可以从以下几个方面进行改善：
1. 项目管理体系的系统化。对于大型企业而言，多数建立了系统化的项目管理体系，而国内多数的中小型施工企业，无论是对项目管理体系的理解，还是在项目管理体系的建设方面，都处于起步的阶段。对于从事工程行业的企业而言，没有系统的项目管理体系，难以在企业内部做到管理规范，是非常严重的管理问题；而施工企业项目管理体系的建设应该有成熟的经验可以借鉴，无论是成型的项目管理的理论还是施工企业自身的运作经验，或者参照行业其他企业的成熟经验，都能支持施工企业完成项目管理体系制度的设计。
2. 将制度流程化和表单化，促进制度的可实施性。如果说制度体系的建立还相对比较容易，要让制度能顺利运行就显得相对困难，然而，制度的可实施性在制度的设计阶段就应该重视，尽可能的在制度的条文化基础上，增加操作流程，增加项目管理的控制表单。目前，很多企业，在项目管理体系的流程化和表单化方面，做的非常薄弱，他们把制度流程化和表单化的工作留给了项目经理部，而项目经理部由于其组织的临时性，也很难将流程化和表单化的工作做得深入细致，致使项目管理的制度依然停留在文字阶段，无法实际指导项目的实施。
3. 管理体系关注系统控制和全过程控制。经典的项目管理体系给我们展示了完整的项目管理的过程和其中重点的控制环节。施工项目既是一个干的过程，指挥的过程，也是一个不断策划运筹的过程。项目管理体系要有一种系统的思维，项目管理的每一个方面都应该有系统和全过程的思维，要关注质量、进度、成本的内在逻辑性；此外，在公司层面建立战略性采购体系，加强合约方面的管理也是系统化管理中需要重点关注的环节。
4. 关注核心环节。在项目管理的过程中，企业需要关注几个核心的环节：
（1）签署全面的目标责任状。项目的责权利的关系，主要依靠通过目标责任状来界定。目标责任状重点在经济指标，但是只有经济指标是不够的，全面界定质量、进度的要求，界定客户满意度、界定项目管理的规范性，能促进项目部严格执行公司的规定，有利于项目管理水平的提升；目标责任状不仅要关注其本身的完善性，更要关注执行的严肃性。
（2）关注项目过程的检查。工程项目的风险环节特别多，关注项目过程的检查，成为项目管理体系中非常关键的环节，项目管理体系要从企业法人的角度控制风险，检查成为重要的手段，成熟的项目管理体系对检查的内容、检查的方式、检查的频率、检查结果的运用，都应该进行细致科学的规定。
（3）注重总结。项目的总结需要从多个方面进行，包括技术的、管理的、商务的，也可以从其他方面进行总结，总结的目的在于寻找企业的最佳时间在其他地方推广，同时也避免项目的教训在其他项目重复出现；不善于总结的企业难以前进，同样不善于进行项目总结的项目管理体系，难以实现自我完善。
（4）注重兑现和处罚，使项目管理的底线逐步清晰。就目前国内工程行业的管理情况，项目管理采取一定的负激励还是非常有必要，在制度体系的设计中，使用这样的手段也是必须的。处罚措施逐步细化到每一个项目的过程，只有与项目的实际运行过程结合，才能达到可操作的程度；实施依据通过项目过程的检查，审计等多种渠道获得；处罚包括经济、个人前途、甚至法律责任。
结束语
项目管理是施工企业管理非常重要的环节，作为企业利润来源的项目管理规范了，不仅利润能有保障，同时也能有效地控制风险，提升客户的满意度，从而保证企业持续、稳定、健康发展。
关键词：项目管理；软件；开发应用；问题；对策
现在，信息技术发展速度越来越快，在这种背景下，企业需要应对信息化变化的挑战就必须高度重视软件的开发在具体项目中的应用。但目前一些企业在软件的开发与应用中存在着许多不容忽视的问题，需要我们认真研究并努力解决。
一、项目软件管理的基本内涵
1、什么是项目管理
项目管理是在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动。
2、为什么要有项目管理
没有项目管理，项目也有可能成功。但没有管理的项目，很难保证项目的利润空间，对公司来说，亏损的风险就大。所以，我们要有项目管理，以保证公司在总体上是盈利的，注意不是每一个项目都要盈利。
二、项目软件管理的发展现状
现在项目管理作为一种现代化管理方式在国际上已获得了广泛的应用，从最初的国防、航天、建设工程领域，迅速发展到电子、通信、计算机、软件开发、金融等行业以及政府机关的项目管理工作。随着计算机、网络系统的迅速发展，项目管理技术的不断进步，项目管理软件产品层出不穷，其功能、特点、应用对象也各不相同。从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。
软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对一个公司来说，是在今后的项目中取得成功的关键。目前的软件开发正逐步趋向于复杂化、多元化，大多数开发团队中都会出现同时开发多个版本、开发维护工作并存、多地点同时开发等情况，给软件开发管理带来了前所未有的困难。如果管理不善，必将造成版本混乱，各个开发人员的工作相互交叉、干扰，整个开发团队的工作在一种无秩序的不良状况下运行，严重影响软件产品开发的进度和质量。
三、项目软件管理常见问题及解决策略
1、缺乏项目管理系统培训
项目经理在项目管理方面的培训较少或不够系统。项目经理或管理人员不了解项目管理的知识体系和一些常用工具和方法，所以在实际工作中没有项目管理知识的指导，完全依靠个人现有的知识技能，管理工作的随意性、盲目性比较大。在软件企业中，以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理，被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。
解决策略：项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。应实行项目经理知识技能资格考核制度，让项目经理自觉补充学习项目管理的知识和一些常用工具和方法。
2、项目计划意识问题
项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足。项目经理认为计划不如变化快，项目中也有很多不确定的因素，做计划是走过场，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑；阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。没有计划或者是随意的不负责任的计划的项目是一种无法控制的项目。
解决策略：在高技术行业，日新月异是主要特点，因此计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关各种知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。
3、管理意识问题
部分项目经理没有意识到自己项目经理的角色，没能从总体上去把握管理整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。
解决策略：加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。
4、风险管理意识问题
项目经理没有充分分析可能的风险，对付风险的策略考虑比较简单。项目经理在做项目规划时常常没有做专门的风险管理计划文档，而是合并在项目计划书中。有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么指导作用。
解决策略：通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。
5、不重视项目经验的总结
项目经理在项目结束时有些是因为自身对写文档工作的兴趣或意识，或者是因为紧接着要参加下一个项目，总体对项目总结的重视程度不够。有些是项目总结报告一再拖延，有些是交上来的报告质量较低，敷衍了事。
关键词：项目管理成熟度模型；OPM3
中图分类号：F224 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2012）20-0063-06
1 企业项目管理现状分析
1.1 现代项目管理理论发展介绍
从20世纪90年代开始，项目管理理论经过前期的发展与应用，逐步进入了一个崭新的时代。这一进步，促进项目管理的理念和方法也有了新的发展。近年来，我国企业在项目管理方面的应用与推广越来越广泛。
经过多年的研究和探索，项目管理理论越发成熟，并逐步演化为下列四代项目管理思想。项目管理、群体项目管理、项目组合管理及变更管理。如图1所示。
1.2 企业项目管理现状分析
1.2.1 企业项目管理发展历史
企业项目管理发展历史如表1所示。
1.2.2 我国国有企业项目管理的组织结构
我国国有企业一般为项目驱动型企业，多采用强矩阵式项目组织机构。
其中，企业中的生产管理部多为企业的生产指挥中心，负责企业项目的管理与协调，由生产管理部总经理向公司主管领导报告工作。在项目运行过程中，公司相关职能部门服从生产管理部的指挥和协调，并提供满足公司生产活动要求的功能服务和支持；各分（子）公司或部门服从生产管理部的管理与协调；在生产活动中，各项目组服从生产管理部对项目管理工作的检查、监督和协调。生产管理部对项目的计划、成本、后勤支持和综合协调实行功能管理并提供支持服务，负责分（子）公司或部门之间、各分（子）公司或部门与项目组之间及项目重大问题的协调。在职能方面，生产管理部类似于项目组合管理中所定义的项目管理办公室。
但是任何一种管理模式、组织机构都有它的优点和缺点，矩阵式项目组织机构也不例外。
其主要优点为：在企业快速发展情况下，能够充分利用人力及物力资源，很好的满足企业人力资源与实际工作量不匹配的现状，并利于组织内部的及时沟通。但其组织成员可能面对双重领导的指令，致使组织成员不易管理。
但作为快速发展、成长的企业，面对工作量快速增长、人力资源紧张的现状，采用矩阵式组织机构是一个较好的选择。
1.2.3 我国国有企业在项目管理方面与国际水平的差距
由于我国国有企业的快速发展，业务量的急速提升，大多数企业在优胜劣汰中，项目管理水平均有快速地提高。但与国际项目管理水平相比，我国企业还有一定的差距，主要表现于以下几方面：
①过程记录少，不利于系统的总结。业务量的快速增长，员工年轻化，而前期项目管理工作中大部分企业在项目管理与运转的过程记录文件偏少，不利于项目后期的系统总结。例如，在项目的运行过程中，企业管理者往往是遇到问题才分析问题、解决问题。虽然问题得到了解决，但是将出现的问题进行系统记录、分析的情况就很少。也有一种情况就是往往在企业出现的大问题、大困难时才会形成总结并存档，但管理过程中的一些小事情往往就忽略不计了。但有时候就是这些被忽略的小事，一个小小备忘录的跟踪与落实的记录没有得到记录或者统计，可能就会出现同一问题反复的出现，而我们却不能及时洞察到它的存在，最坏的可能就是一个小小的问题由于重视程度不够最终导致大问题的出现，我们才后悔不及。在高速发展的企业业务链的同时，我国国有企业在项目管理的过程中逐步重视到过程管理的重要性，并针对项目管理过程中出现的各类问题逐步的有计划性的进行分类统计及汇总，以便在项目完工后进行系统的全面的总结，为后续项目提供有利的项目管理经验，为项目的良好运转提供了保证，以避免同一问题在各个项目中重复出现。例如一些国有企业建立了项目经验教训案例库，将项目运行过程中出现的各类问题进行汇总并分享给各个项目进行学习。
②项目管理人员由于工作量大，缺乏时间进行系统的培训。由于有些工程企业项目数量多，优秀项目管理人员数量有限，又面临大部分项目管理人员年轻化的问题，而经验积累是需要时间和项目的沉淀，所以当前项目管理工作人员的工作量大，缺乏时间进行系统的培训。而提升项目管理水平的最有效的措施就是参加系统的项目管理培训课程，并将理论知识也实际项目相结合。有一些重视员工素质培养和企业文化培养的企业，在员工培训方面做了很多工作，如每年都会为员工提供培训机会，并对员工参加培训学习采取了各种激励措施。但由于项目管理方面系统的培训需要大量的时间，公司内部组织的培训课程只是针对项目管理浅层次的培训，目前大部分企业的基层项目管理人员并未接受过系统且全面的培训课程。同时，还有一种情况存在，企业安排项目管理人员参加相关培训，但是由于工作量大，工期要求严格，部分项目管理人员只好放弃培训机会。
③项目运行过程中过于关注进度，忽略了“效益”。我国一些工程企业由于快速发展，面对项目多、工作量大、工期短的项目特点，以及主要业务来自于内部关系网络，使企业在做项目的时候，往往过度关注项目是不是能够按期保质保量完成。过度关注结果导致我们在企业经营效益方面的关注不足，而“效益”，也是就“盈利”是一个企业发展的最为重要的目标，没有效益就意味着企业无法发展与生存。效果、效率、效益的共同提高才能保证效益方面得到快速的提高。
[关键词] 软件项目管理 收尾管理 阶段管理
随着计算机和信息产业的发展，软件产品的规模也是越来越庞大，随着软件规模的扩大，软件人员的增加，软件项目管理的复杂性增大，各个软件企业都意识到将项目管理的理念引入到软件开发活动中，开始对开发过程进行有效的管理，又所谓“IT项目管理”或“软件项目管理”。软件项目管理就是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量的顺利完成而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。随着软件开发规模及开发队伍的逐渐增大，软件开发活动不再是像过去的几个开发人员就可解决的事情，它需要使用开发规范或开发流程控制来约束每个开发人员、测试人员和维护人员的工作，以保证每个项目组成员按开发计划及进度准时、保质完成自己的任务。软件项目管理的各个过程主要包括：需求管理，范围管理，任务分解，规模估算，成本管理，进度计划，质量计划，配置管理计划，风险计划，文档管理，团队建设，跟踪控制，收尾管理，项目结束。项目收尾管理作为项目结束前的最后管理工作也显得及其重要，一般包括合同收尾和管理收尾两部分。合同收尾就是项目管理人员与客户对照合同一项项的核对，审核是否完成了合同所要求的内容，是否达到合同所提出的指标或条件，也就是我们通常所讲的客户验收；管理收尾就是对于项目组内部，把做好的项目文档、代码、与客户交流的文件等归档保存，对项目中遇到的问题及解决方法、有效的创新技术进行及时地总结，对外宣称项目结束，转入维护期，把相关的产品说明及技术文档转到维护组。
一、阶段收尾管理
软件项目结束的状态:
1.正常结束。2.提前结束。3.延期结束。4.暂停。5.取消（因变更或不可完成）。软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，在实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至面临失败。而如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，这对一个公司来说，则是今后项目中取得成功的关键。
以前会听说过这样的项目：客户验收后，项目活动就随之收场，项目资料没有认真归纳总结，不是束之高阁就是缺失不全。但是当新项目启动时，面对新的项目问题，项目组成员才发现：其实这类问题以前也遇到过，但是却无法找到相应的解决方案资料，只好再投入人力、时间甚至金钱来重新经历一遍！为什么相同的问题会重复出现？究其根源，是因为缺少项目总结，也就是说没有做好项目收尾工作。那么是不是我们只能等到项目结束或收尾时才能开始进行项目总结、文档保存的工作呢？当然不是。在软件项目管理的各个阶段，我们都可以做收尾管理工作，也就是阶段收尾管理工作。
二、阶段收尾管理的重要性
在实际软件项目管理中，阶段性的收尾管理过程和工作往往不被大家重视，其实阶段性的收尾管理工作也是非常重要的。阶段收尾管理工作的重要性主要体现在如下几个方面：
1.进度管理中的里程碑。每个项目都是由若干个相对独立的任务链组成的，软件项目也是如此。只有在任何一条任务链都已经优化的基础上，才可能进行系统的全面的优化，因此，保证每条任务链的效率是整个项目进度完成的前提和基础，只要能保证里程碑事件的按时完成，整个项目的进度也就有了保障。那么我们在里程碑点都来做些什么呢？
在计划好的阶段管理工作中，收集项目的最新信息和数据，并将这些数据与项目计划进行比较，来判定项目的阶段效率，进度是提前了还是落后了？成本是在控制中还是超支了？质量是否符合要求？客户对阶段工作结果满意么？及时总结经验与教训，同时及时发现项目存在的或潜在的问题，以便近早采取纠正措施，这就是阶段管理工作中的收尾管理，所以说阶段收尾管理是进度中的里程碑，是整个项目进度优化的前提和基础。
2.沟通管理中的契机。沟通是保持项目顺利进行的剂。与传统项目相比,软件项目具有较高的技术含量和较大的风险。参与软件项目建设的用户并不都是软件开发专家，他们具有丰富的业务经验,但是很少能了解软件开发的技术，随着项目工作进程的深入,就会有许多新的问题出现,与客户的及时有效沟通更显得尤为重要。软件项目是客户和用户共同面对的项目,只有双方的积极参与才能促进项目的成功，而只有进行有效的项目沟通管理才能确保用户的积极参与。一个阶段的项目工作完成后,与客户一起就前一段时间的工作进行总结和检查是十分必要的。一方面可以及时了解客户对项目工作的满意程度,及时统计、分析客户对项目的意见,为下一阶段工作的顺利进行提供了保障。另一方面有些因工作繁忙未能及时签署的文件,也尽快找客户给予签字确认。当双方出现纠纷时,只有双方签字的文字记录才是最有用、最有说服力的证据。
3.收尾管理的基础。一个项目阶段的工作刚完成时，项目组成员都保留着最新的阶段记录，如阶段文档或最新的代码版本，这个时候收集起来是非常容易的。时间久了，随着人员的变动或者项目的需求变更，有些项目成员可能离开了项目组，那时再去收集他们保存的文档资料就非常困难了，甚至有些记录永远也找不到了。好多大的软件开发项目跨几年的时间，项目经理可能已经换了几任，客户的项目主管也换了几位，最后项目收尾管理时的文档收集、总结的工作，就是在阶段收尾管理的基础上来确保每个阶段的文档、资料都能按时完整地保存、归档。只有阶段管理收尾提供的数据信息越真实、越准确，才能保证在项目最终收尾时客观评定项目的绩效，总结的经验教训和文档资料才有真正借鉴的价值。总而言之，作为一个好的项目经理，一定要重视进度中的里程碑事件，抓住与客户沟通的契机，做好项目阶段工作的总结收尾工作。如何做好这些工作呢？也就是要做好项目阶段管理收尾工作。阶段收尾管理工作是保证项目成功的重要管理手段，它和项目的其他工作一样，应该纳入项目计划并按计划落实。
关键词：翻译项目管理 项目流程 特点
随着全球经济的高速发展，项目管理的理念和方法已经引入到翻译行业中。项目的定义是——为创造一种独特的产品或服务而付出的暂时性努力（PMI，1996）。根据这个定义可知项目的特点之一就是具有暂时性，这就说明每个项目都有最终期限，并不是不限时的延续。项目的另一个特点是具有独特性，因为每件产品或服务都在某些方面与其他类似的产品或服务有所不同。
现在翻译行业的任务量很大，想要保质保量保时地完成翻译任务，翻译项目管理必须借助项目管理的相关理念和方法。项目管理包含九大要素，即时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、范围管理和集成管理（钱省三，2006）。翻译公司应采用严格的管理程序，业务流程包括客户订单管理、任务分配、文件及数据库管理、技术失误处理、翻译与翻译支持、译员培训等主要环节。综上所述，翻译项目管理指项目经理按照客户的要求，在既定的时间内利用各种技术、工具和现代管理方法，理顺翻译、校审、排版等工作环节，保质保量地完成翻译任务，并将成本控制在预算范围内。
翻译项目的管理流程可总结为：译前准备（确认需求）——>译前电子化或排版、语料准备——>项目派发——>项目跟踪，稿件回收——>译后排版——>译后审订（审校、质检）——>项目提交——>项目总结（王传英，2011）。虽然翻译项目管理的难度和具体措施根据项目的规模、复杂程度及参与人员的数量不同而略有差异，但均涉及质量管理、时间控制和成本管理等核心的环节。总体来说，翻译项目管理的过程可分为：译前准备、项目跟踪、译后审订、项目提交、项目总结等主要环节。
译前准备。项目经理首先要确认翻译项目相关的内容，其中包括项目类型、项目用途、翻译项目提交时间、翻译项目的专业领域和工作难度、成本和利润预算、源文本特征、客户对质量和稿件的具体要求等。之后，需要做好译员预估和储备规划，包括确定专业技术和语言质量负责人选，组织试译以确定译员的翻译质量和专业性。项目经理要针对项目的专业性、难度和客户的质量要求确定项目所需译员和校审的人数。除此之外，项目经理还需对工作进行进度规划，确定排版方式、中稿和终稿的交付时间、派发价格、翻译工具的选择等。如果项目比较大的情况下，客户可能会提供参考语料以供翻译使用，但是如果客户未能如期提供，项目经理应使用术语提取工具先提取翻译文本中的高频词，然后定义术语，以确保项目翻译术语的一致性，并随原稿一起发给译员，在一个项目由多个译员共同完成的情况下，翻译术语表更能保证全文术语的一致性。通常情况下，术语确定之后需要首先提交给客户进行确认，等待客户确认后才可以使用。有时项目的时间比较紧迫，未能在派发原稿的时候准备好术语表，可以要求译员在翻译的过程中使用网络工具进行术语的提取，在译文完成之后做成术语表，提交给项目经理，以备以后使用。项目经理根据项目的特点选择不同水平和不同专业的译员，考虑综合原因选择所需的译员，比如每日的翻译量、擅长的专业方向等因素，同时也可以根据需要和长久的计划启用新的译员，但是在启用新的译员前，一定要在前期对新的译员进行试译测试以评估其翻译水平。遇到交付时间紧迫的稿件，如果需要多位译员时，应该提供该公司之前的稿件，以便译员更好的了解该公司稿件的语言和风格及其专业领域。在项目开始时，项目经理对整个项目的时间要所有计划，并预留一些时间以便处理紧急情况（管新潮，2008）。
项目跟踪。在这一过程中，项目经理需要进行进度控制、成本控制和质量控制等内容。在进度控制方面，需要根据项目期限确定每天的工作进度，并确保初译完成后有足够的时间进行译文的后期校审和排版。根据项目的大小，项目经理需要要求译员按时间进行回稿，一周到两周的项目基本需要每天都回稿，两周至一个月的项目每隔1～2天收回一次稿件，一个月以上的项目可以根据需要制定合适的回收稿件的时间，至于回收稿件的频率和是否需要回收稿件还需要根据译员进行确定，如果是经常合作的译员，翻译的质量有保证的话，可另行确定收稿时间，进行灵活的时间控制。在成本控制方面，在开始项目之前，要对每个环节的成本进行预算，将各个环节的风险降到最低。在所有的环节中，最重要的就是对项目的质量控制，项目经理可以通过定期返还中途稿件的方式，对翻译的质量进行把握，遇到不合格的译员，要及时地撤换。项目经理在平时也需要对擅长不同领域的译员进行人员储备，并进行归类整理，方便在翻译项目中出现紧急情况时，不耽误整个翻译项目的进度。
译后审订。译员将稿件返回之后，下一个环节就需要审校人员对稿件进行审订和修改，并在规定时间内返回审校稿件，最后由项目经理对稿件的质量进行最后的审查。审校之后，审校人员还需要对译稿的质量做出量化评估，这样方便于以后的翻译项目管理。除了审校之外，排版也是一个重要的环节。审校结束之后，应该给排版人员根据客户的要求进行专业化的排版处理，排版人员对译稿进行处理后将终稿提交给项目经理。在进行排版的同时，可安排排版人员同时进行质检，质检人员逐项对客户要求进行筛查各类错误，例如数字、错别字、漏译、错译、语句不通、术语不一致、标点符号和版式使用不当等问题。
项目提交。项目提交包括检查所有需要的文件以防止有漏交，并且要逐项检查译文是否符合客户的译文要求。若译文中有需要向客户说明的事项，可提交译注，并与客户进行进一步的协商，并且需要向客户提交工作量（字数）统计以及确定项目款的相关内容。
项目总结。项目提交之后，项目经理还需要做好总结工作，及时对项目作出成本核算以及质量评估，如果翻译团队中有兼职译员的话，还需要尽快统计出结算清单，并且提交给兼职译员进行确认。团队成员应该由项目经理带头，进行客户满意度调查，总结项目中遇到的问题以及解决的方法，及时进行归纳和总结，为以后的项目提供参考。另外，项目经理还应将所有项目文件进行备份以供以后使用。
翻译项目管理需要综合性人才，其既需要具备专业的翻译技能，又要可以灵活应用项目管理的相关知识。在当代培养翻译人才时，翻译项目的管理能力也是一项重要的工作能力，不可被忽略，这样才能顺应我国经济的发展需求。
参考文献
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[4] 钱省三，项目管理[M]，上海：上海交通大学出版社，2006：7-8.
项目管理是在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目
的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动。
2、为什么要有项目管理？
没有项目管理，项目也有可能成功。但没有管理的项目，很难保证项目
的利润空间，对公司来说，亏损的风险就大。所以我们要有项目管理，以保证公司在总体上是盈利的，注意不是每一个项目都要盈利。
另外，有了项目管理，就有了管理改进的基础，无论刚开始的项目管理多么糟糕，只要有管理，就有了改进的可能性，至于能不能得到改提供进，以及改进的快慢，则取决于两个因素：一个是人，特别是各级管理者；另一个是利益。关键是“利益”，准确的说是“利益的分配”，在权责利明确的前提下，人才能充分的发挥作用。还需要指出的是“利益”是多元的，这里的多元不仅指利益的具体形式，而且指利益的受众是多元的，包括客户方相关人员个人的利益。
3、项目管理的发展与现状。
今天，项目管理作为一种现代化管理方式在国际上已获得了广泛的应用，从最初的国防、航天、建设工程领域，迅速发展到电子、通信、计算机、软件开发、金融等行业以及政府机关的项目管理工作。随着计算机、网络系统的迅速发展，项目管理技术的不断进步，项目管理软件产品层出不穷，其功能、特点、应用对象也各不相同。当前，越来越多的企业和组织在内部推广项目管理的理论方法及管理模式，如果都采用项目管理软件进行管理，效果就更加明显，可以节省大量的资源和财富。国外90%以上的项目管理都采用软件进行，但我国在这方面的应用还不到10%。新世纪项目管理在中国的迅速兴起，给软件企业的发展带来了前所未有的发展机遇。
项目管理在软件开发中的应用的成因
随着信息技术的飞速发展，软件产品的规模也越来越庞大，个人单打独斗的作坊式开发方式已经越来越不适应发展的需要。各软件企业都在积极将软件项目管理引入开发活动中，对开发实行有效的管理。从概念上讲，软件项目管理是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成，而对成本、人员、进度、质量、风险等进行分析和管理的活动。实际上，软件项目管理的意义不仅仅如此，进行软件项目管理有利于将开发人员的个人开发提供能力转化成企业的开发能力，企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向于成熟，企业越能够稳定发展（即减小开发风险）。同时，随着软件开发规模及开发队伍的逐渐增大，软件开发不再是向过去那样一二个开发人员即可解决的事情。迫切需要一种开发规范来规范每个开发人员、测试人员与支持人员的工作，每个项目组成员按约定的规则准时完成自己的工作。同时采用规范化管理，专业分工也可以降低对开发人员的要求，从而降低产品研发成本。
软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对一个公司来说，是在今后的项目中取得成功的关键。
早在20世纪60年代中期，人们就发现软件的生产出现了“问题”，主要表现在生产过程不规范，缺乏管理。后来，人们在软件工程方法学中引入了工程的概念、原理、技术和方法，这种思想在一定程度上解决了软件生产过程中遇到的问题。但是直至80年代还是没有提出一套管理软件开发的通用原则，软件管理不善的问题依旧在大范围内存在。
目前的软件开发正逐步趋向于复杂化、多元化，大多数开发团队中都会出现同时开发多个版本、开发/维护工作并存、多地点同时开发等情况，给软件开发管理带来了前所未有的困难。如果管理不善，必将造成版本混乱，提供
各个开发人员的工作相互交叉、干扰，整个开发团队的工作在一种无秩序的不良状况下运行，严重影响软件产品开发的进度和质量。
因此，随着软件开发的深入、各种技术的不断创新以及软件产业的形成，人们越来越意识到软件过程管理的重要性，管理学的思想逐渐融入软提供件开发过程中，应用开发的项目管理日益受到重视。而项目管理技术的发展与计算机技术的发展是密不可分的，随着计算机性能的迅速提高，大量的项目管理软件涌现出来。它们可以用于各种商业活动，提供便于操作的图形界面，帮助用户制定任务、管理资源、进行成本预算、跟踪项目进度等。
软件项目管理常见问题及解决方案
对于软件开发项目|中，经常出现两种极端情况，一种是创造了新的生产率和质量的纪录；一种则完全是一场灾难，不是被取消就是拖延很长时间。前者如在很短的时间内，为了赶进度，在几乎不可能的时间内开发出一套软件产品，创造了软件开发的记录，满足了上级所要求的上机日期，由于开发时间太短，过于仓促，上机时，问题百出，试运行时间长达几个月或一年半载的，而且程序一改再改，维护工作量大。
后者，如某套系统未弄清楚需求，或因设计问题，开发失败。通过提炼这些成功和失败的例子，软件项目成功或失败的根本原因可能会更清晰一些。
目前我国大部分软件公司，无论是产品型公司还是项目型公司，都没有形成适合自己公司特点的软件开发管理模式，虽然有些公司根据软件工程理论建立了一些软件开发管理规范，但并没有从根本上解决软件开发的质量控制问题。这样导致软件产品质量提供不稳定，软件后期的维护、升级出现麻烦，同时最终也会损害用户的利益。
分析目前项目管理需要改进的问题可以从几种相关角色的角度去考虑：项目经理、项目组成员、公司管理人员、市场人员、客户等。
问题一：缺乏项目管理系统培训（相关对象：项目经理、管理人员）
项目经理在项目管理方面的培训较少或不够系统。项目经理或管理人员不了解项目管理的知识体系和一些常用工具和方法，所以在实际工作中没有项目管理知识的指导，完全依靠个人现有的知识技能，管理工作的随意性、盲目性比较大。在软件企业中，以前几乎没有专门招收项目管理专业的人员来担任项目经理（甚至很少是管理专业的），被任命的项目经理主要是因为他们能够在技术上独当一面，而管理方面特别是项目管理方面的知识比较缺乏。
解决方案：项目经理接受系统的项目管理知识培训是非常必要的，有了专业领域的知识与实践，再加上项目管理知识与实践和一般管理的知识和经验的有机结合，必能大大提高项目经理的项目管理水平。应实行项目经理知识技能资格考核制度，让项目经理自觉补充学习项目管理的知识和一些常用工具和方法。
问题二：项目计划意识问题（相关对象：项目经理）
项目经理对总体计划、阶段计划的作用认识不足。项目经理认为计划不如变化快，项目中也有很多不确定的因素，做计划是走过场，因此制定总体计划时比较随意，不少事情没有仔细考虑；阶段计划因工作忙等理由经常拖延，造成计划与控制管理脱节，无法进行有效的进度控制管理。没有计划或者是随意的不负责任的计划的项目是一种无法控制的项目。
解决方案：在高技术行业，日新月异是主要特点，因此计划的制定需要在一定条件的限制和假设之下采用渐近明细的方式进行不断完善。提高项目经理的计划意识，采用项目计划制定相关各种知识、技术、工具，加强对开发计划、阶段计划的有效性进行事前事后的评估。
问题三、管理意识问题（相关对象：项目经理）
部分项目经理没有意识到自己项目经理的角色，从总体上去把握管理整个项目，而是埋头于具体的技术工作，造成项目组成员之间忙的忙、闲的闲，计划不周、任务不均、资源浪费。在软件企业中，项目经理大多是技术骨干，技术方面的知识比较深厚，但无论是项目管理知识，还是项目管理必备的技能、项目管理必备的素质都有待补充和提高，项目管理经验也有待丰富。有些项目经理对于一些不服管理的技术人员，没有较好的管理方法，工作不好安排的工作只好自己做。另外由于工作分解结构设计的合理性，项目任务无法有效、合理地分配给相关成员，以达到“负载均衡”。
解决方案：加强项目管理方面的培训，并通过对考核指标的合理设定和宣传引导项目经理更好地做好项目管理工作。技术骨干在担任项目经理之前提供，最好能经过系统的项目管理知识，特别是其中的人力资源管理、沟通管理的学习，并且在实际工作中不断提高自己的管理素质，丰富项目管理经验，提高项目管理意识。
问题四：沟通意识问题（相关人员：项目经理、项目组成员）
在项目中一些重要信息没有进行充分和有效的沟通。在制定计划、意见反馈、情况通报、技术问题或成果等方面与相关人员的沟通不足，造成各做各事、重复劳动，甚至造成不必要的损失；有些人没有每天定时收邮件的习惯，以至于无法及时接收最新的信息。
解决方案：制定有效的沟通制度和沟通机制，对由于缺乏沟通而造成的事件进行通报作为教训提醒，以提高沟通意识；沟通方式应根据内容而多样化，讲究有效率的沟通；通过制度规定对由于未及时收取邮件而造成损失的责任归属；对于特别重要的内容要采用多种方式进行有效沟通以确保传达到位，例如除发送邮件外还要电话提醒、回执等，重要的内容还要通过举行各种会议进行传达。
问题五：风险管理意识问题（相关人员：项目经理）
项目经理没有充分分析可能的风险，对付风险的策略考虑比较简单。项目经理在做项目规划时常常没有做专门的风险管理计划文档，而是合并在项目计划书中。有些项目经理没有充分意识到风险管理的重要性，对计划书中风险管理的章节简单应付了事，随便列出几个风险，随便地写一些简单的对策，对于后面的风险防范起不到什么指导作用。
解决方案：通过学习项目管理知识掌握风险识别、量化、对策研究、反应控制的工具和方法掌握项目风险管理所必备的知识。通过加强对项目规划本论文提供>由整理提供中风险管理计划的审核提高项目组的风险管理意识。总结本行业项目中常见的风险及其对策作为风险管理计划中必要的风险内容，并切实评估相应对策的有效性和可行性。
问题六：不重视项目经验的总结（相关人员：项目经理、管理人员）
项目经理在项目结束时有些是因为自身对写文档工作的兴趣或意识，或
者是因为紧接着要参加下一个项目，总体对项目总结的重视程度不够。有些是项目总结报告一再拖延，有些是交上来的报告质量较低，敷衍了事。
解决方案：在制度上鼓励和加强项目经验总结工作，使得项目总结及时并且具有指导意义而不是走过场。
问题七：项目干系人相关问题（相关人员：项目经理、项目成员、客户）
在范围识别阶段，项目组对客户的整体组织结构、有关人员及其关系、
工作职责等没有足够了解以致于无法得到完整需求或最终经权威用户代表确认的需求。由于项目经理的工作问题，客户参与程度部不高，客户方相关责任人不明确或对范围和要求责任心不强，提出的要求具有随意性，项目前期对需求的确认不够积极；或者是多个用户代表各说各话、昨是今非但同时又要求项目尽早交付；项目后期需求变化随意，造成项目范围的蔓延，进度的拖延，成本的扩大。
解决方案：项目的目的就是实现项目干系人的需求和愿望。项目干系人管理应当从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分清项目干系人包含哪些人和组织，通过沟通协调对他们施加影响，驱动他们对项目的支持，调查并明确他们的需求和愿望，减小其对项目的阻力，以确保项目获得成功。
问题八：项目团队内分工协作问题（相关人员：项目经理、项目成员）
项目团队内部有时由于各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任
分工不够清晰而造成工作互相推诿、责任互相推卸的现象，有时各阶段不同角色或同阶段不同角色之间的责任分工比较清晰但是各项目成员只顾完成自己那部分任务、不愿意与他人协作。这些现象或多或少地造成了项目团队内部资源的损耗，从而影响了项目的进展。
解决方案：项目经理应当对项目成员的责任进行合理的分配并清楚地说明，同时应强调不同分工、不同环节的成员应当相互协作，共同完善。
以上对软件开发项目管理中出现的问题的分析还不够深入，也无法列举所有遇到或将遇到的问题，解决方案也要根据实际情况进行调整，希望引起对这些问题更多的思考和改进。
结束语：项目管理虽然没有非常高深的理论，但要真正实施起来，也绝非易事。对于软件开发企业而言，这不是一个小的改变，而是一种变革，企业需要为此付出艰苦的努力，宣传并树立公司范围内的项目管理文化十分重要。从而在实践中锻炼提高，解决各种各样的问题，使项目管理工作越做越好。
参考文献：
吴照云《管理学原理》经济管理出版社
StanleyE.Portny（宁俊等译）《如何做好项目管理》新经济工商实务丛书
NealWhitten（孙艳春等译）《管理软件开发项目》（第二版）软件项目管理系列丛书
邓良松《软件工程》西安电子科技大学出版社
