时间：2023-06-12 14:47:45
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇成本控制方面的建议，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：审计活动；成本控制；财务管理；路径探究
中图分类号：F239 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）06-0-02
在财务管理流程中，审计作为对经济主体账目、经营状况的稽核活动，似乎与成本控制没有关系。但借助全面预算管理下的成本控制机制，则形成了审计活动—财务管理—成本控制的逻辑路径，也就是说审计通过财务管理这一中介而与成本控制发生着联系。问题谈到这里思路就逐渐清晰起来，即首先建立财务管理下的成本控制机制，之后再引入审计活动优化财务管理的功能。这样一来，就能在三位一体的互动中促进经济主体的经营运转。
从现有文献中不难发现，同行在论述审计业务时往往将其看作为财务管理的对立面。正是在这种意识引导下，在涉及审计活动的价值取向问题时，也一般化的界定为保障会计账目的安全、合理性。且不说审计本身的业务范围不仅这些，单就这一传统意识也无法适应新时期的要求。
鉴于以上所述，笔者将以企业为考察对象就文章主题展开讨论。
一、审计活动与成本控制间的关系认识
认识二者之间的关系，有助于对下文的理解。正如开篇所说，审计活动借助财务管理这一中介，间接的与成本控制发生联系。由此，以下也将遵循着这一逻辑展开阐述。
(一)审计活动与财务管理的关系认识
尽管在寻求审计功能重塑，但其在辅助财务管理的本质仍在于监管。监管除了运用跟踪审计外，也同时引入事后审计形式。根据审计本身的业务范畴可知，其不仅涵盖了通常理解的账目稽核，还涉及到对企业生产经营流程进行整体视阈的考察与评估。这样一来，它就在业务视角上远高于财务管理，进而在优化财务管理上便通过信息提供、业务建议、行为规制等手段，来保障财务管理的科学性与合规性。
(二)财务管理与成本控制的关系认识
从诸多文本资料的阐述中可知，在对二者关系的认识上仍存在着一定程度的盲区。实则不然，财务管理与成本控制是同一事物的两个方面，即财务管理的对象是货币层面的资本；而成本控制则是实物层面的资本。前者的管理目标在于增强资金筹措、预算、使用等方面的科学性，而这些都又建立在成本控制的基础之上。上述阐述在于说明，财务管理直接与成本控制发生联系，且二者又形成了共生效应。正因如此，审计活动便与成本控制发生着联系。
(三)审计活动与成本控制的关系认识
二者形成的间接关系主要是从对货币资本的监管上来说的，但仔细来看，审计针对企业经营流程的整体考察与评估，则直接与成本控制发生了联系。鉴于篇幅限制，本文主要就前者进行讨论。这里就为我们提供了一个启示：审计活动应着力于财务管理中的资金使用环节，从而借此来实施对成本的控制。
处于我国当前的宏观环境下，企业无论在资金融通还是在产品市场开拓上都面临着巨大的压力。这就为审计活动的功能新解奠定了历史机遇。
二、财务管理下的成本控制机制
根据以上的认识，这里首先就财务管理下的成本控制机制进行讨论。从目前企业所广泛建立的全面预算管理可知，在经济责任制的基础上根据各职能部门的资金使用申请进行总预算编制，并在对各部门绩效管理的基础上实现成本控制激励。
具体而言，体现为以下两个方面：
(一)全面预算管理下的成本控制
这种途径体现为企业整体下的成本控制措施。即根据企业经营流程，财务管理人员根据G—W—G`的三个阶段，依次进行资金使用监管。并在满足企业经营目标的前提下，针对性的对采购、生产、销售等环节的资金安排给予合理规划。这样一来，作为企业各部门人员所开展的成本管理活动，便须在前期资金预算基础上给予成本控制。由此可见，全面预算管理为成本控制建立了目标导向。
(二)成本逆向分解下的绩效管理
这种途径则是企业在具体操作层面所采取的措施。不难理解，尽管成本控制的对象是物，但实施成本控制行为的则是具有主观能动性的人。根据笔者调研发现，因生产技术具有不可分性和强关联性，使得“队生产”模式广泛存在于企业中。又因这种生产模式将有利于组织成员实施“偷懒”行为，从而在成本逆向分解的基础上具体到人头，这样就可以在绩效考核下推动企业员工的成本控制效果。在激励兼容原则下，允许项目小组或部门将节余的资金按比例作为奖金发放，从而形成员工成本控制的激励因素。
以上两个方面探讨了财务管理与成本控制间的关系，这里实则存在一个假设条件：企业财务管理流程处于满意水平。实则不然，若在信息不对称的情况下，上述成本控制机制也难以形成。由此，建立审计活动对财务管理的优化功能就成为必然。
三、审计活动优化财务管理的功能定位
正如上文提到的那样，审计功能的重构仍根源于它的监管本能。只是在监管结果的应用上，从对立面走向与财务管理的融合状态。在这样的思路上，审计活动的功能定位可从以下两个方面获得。
关键词：建筑工程；项目管理；成本控制；问题；策略
中图分类号：F275.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）10-0-01
对于施工企业而言，工程项目使企业成本的主要流入区，如何进行建筑工程项目的成本管理也是企业面临的一个重点和难点，而我国在这方面的管理和控制经验还不是十分丰富，为此，笔者对当前建筑工程项目管理中成本控制控制存在的问题做了分析，并提出了成本控制的策略，以期更好地完善我国项目管理中成本控制的状况，更好地促进我国项目管理的长远发展。
一、建筑工程项目管理中成本控制存在的问题分析
为了更好地对建筑工程项目管理中的成本控制进行改善和提升，就需要对其存在的问题有清晰的认识，这样才能提出针对性的意见和建议，具体来说，建筑工程项目管理成本控制主要存在如下问题：
1.经营管理不到位。施工企业的成本管理不断面临着新的要求和规范，诸如工程量清单计价就是施工企业需要认真对待的一个转变，内部定额对于施工企业有着重要的意义，只有综合企业的施工、装备、管理、信息等各方面的情况才能更好地对工程报价进行计算，进而保证自身的利润区间，增长自身的市场竞争力。然而，当前很多施工企业并没有进行企业定额，无论是成本测算，还是投标报价，采用的仍旧是预算定额的方式，这样企业的成本管理水平就无法很好地体现出来，进而影响企业的成本控制。
2.成本观念不成熟。成本管理是施工企业一项重要的管理内容，而从当前的情况来看，现在很多施工企业却并未认识到项目成本管理对于企业发展的重要意义，对成本管理的目的、方式也存在着认识误区。大多企业理解的项目成本管理还集中在一些常规的人工、材料、机械、场地等的核算上，对于资本成本、进度成本、安全成本等缺乏基本的认识，这样就造成了施工企业外延成本的增加，对企业的成本控制造成了很大的阻碍。
3.约束机制不健全。项目的管理和运行需要掌握大量的信息，若是不能对项目的信息进行全面地把握的话，则监管的效果不会很理想。项目部自身的能力存在着缺陷性，受到道德风险及逆向选择风险的影响，其很可能只看重短期的效应，而忽视了项目的长期发展，致使企业的成本控制出现了很大的漏洞和问题，导致不科学决策，影响了企业的整体效益。
4.重点项目控制弱。建筑工程项目管理中的成本控制，应该抓住主要矛盾，对那些重大的成本项目加强成本管理，诸如材料费，其占到了工程成本的60%～70%，若是对材料成本控制缺位的话，则会使得成本控制难以取得预期的效果。之所以产生这样的状况，和企业的采购制度、供应商关系维护、维护管理、浪费等诸多方面有着直接的关系，只有在这些关键项目上加强，才能使建筑工程项目管理的成本控制水平得以提升。
二、建筑工程项目管理的成本控制的策略
通过对以上成本控制问题的分析，我们对于建筑工程项目管理的成本控制有了更深的了解，为此，就需要提出具体的成本控制策略，具体来说，主要包括如下几个方面的内容：
1.加深成本观念。项目管理中的成本控制涉及到诸多方面的因素，为此，应该树立“大成本”的观念，加强对相关环节的调整，实现全过程的成本控制。除了传统的控制对象以外，还需要认识到质量成本、工期成本、安全成本在项目管理成本控制中的重要作用，这样才能更好地对企业的利润空间进行掌控，以实现企业利润最大化。
2.改善运营管理。为了更好地对工程的成本进行确定，需要以企业定额作为依据，在投标报价的时候其也是一个重要的方面，对企业的组织设计、施工计划等都有着很大的影响。只有不断加强企业的运营管理水平，完善企业定额制度，才能更好地提升企业的竞争力，促进企业成本控制水平的提升。
3.加强监督约束。要更好地完成对成本的控制和管理，一个重要的方面就是监控项目的信息，实现项目管理的信息化，建立工程信息管理系统，这样才能对比分析进度、结算、安全、成本、质量等相关指标，更好地提出成本控制的意见和建议。此外，还需要在项目部事权、财权的划分上加强管理，完善内部控制制度、财务主观委派制度、定期抽查制度等，从而实现成本监督的科学化，更好地实现企业的目标。
4.控制关键项目。在施工总成本里面，材料和设备是主要的两个方面，只有对这两个关键的成本项目加强控制的话，才能保障企业项目管理中成本控制的效果。具体可以从如下两个方面进行分析：其一，控制材料成本，采购部门主要负责对材料的采购，而采购的成本实际上构成了材料的主要的成本，为此应该对其加以控制。首先，需要对材料的市场行情进行调查，货比三家，综合运输成本、材料基本价格、材料质量等要素的基础上，择优选购。其次，需要了解供货商的基本情况，建立采购对比分析数据库，对相应的材料信息要进行及时更新，在把握材料的价格趋势的基础上，与优质的供货商签订合同，保障材料的稳定供给。其二，控制机械设备，企业的财务状况、承揽任务状况是进行设备采购需要了解的两个基本内容，当前的设备呈现出大型化、精密化的趋势，也正是因为这样的因素，购买设备需要耗费大量的成本，其后续的处置也存在着很大的问题，而租赁虽能缓解企业的资金状况，然而这对于企业的长远发展也存在不利因素，且若是进度计划适当的话，租赁设备的花费比购买还要多，这样就使租赁设备变成企业的负担，为此，应该将购买和租赁结合，在考虑长远发展的基础上，解决短期的资金短缺的问题，这样才能更好地控制企业的成本。
三、总结
我国的建筑工程项目也越来越多，这就需要耗费大量的资金、时间与人力，如何进行成本控制，提高项目的经济效益成为了摆在开发商面前的一个重要的问题。而我国在这方面的管理和控制经验还不是十分丰富，本文主要分析了当前建筑工程项目管理中成本控制存在的问题，并提出了相应的成本控制的策略，以期促进建筑工程项目管理的进步和发展。
参考文献：
[1]韩莹.建筑工程项目成本管理方法浅析[J].西部探矿工程，2011（03）.
[2]张慧.建筑工程项目成本控制与管理优化措施分析[J].中外建筑，2011（05）.
[3]靳慧杰.浅谈建筑工程项目成本管理与控制[J].现代商业，2011（21）.
为确保效能监察工作取得实效，我们认真制定了“节能降耗”和“成本控制”效能监察实施方案，明确了效能监察的工作目的、工作方法和步骤，采取部门自查和效能监察工作小组进行检查的方式，重点对生产经营管理的主要经营指标、各项消耗性指标进行专项效能监察。督促检查节能降耗和成本控制方面的责任落实情况、推动全面可靠性管理和质量控制分析管理，优化设备运行状态，降低煤耗及热值差，采取管理节能、科技节能的有效措施，促进企业低成本、低消耗、低排放和高效率生产节能方式，堵塞管理漏洞，提高企业经营管理水平和经济效益。
一、认真制定“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施方案
在项目立项后，我们依据集团公司关于开展“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作要求，认真制定了“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施方案。
（一）明确了工作目的及意义，即：通过开展“节能降耗”和“成本控制”效能监察，督促检查节能降耗和成本控制方面的责任落实情况、推动全面可靠性管理和质量控制分析管理，优化设备运行状态，降低煤耗及热值差，采取管理节能、科技节能的有效措施，促进企业低收入、低消耗、低排放和高效率生产节能方式，堵塞管理漏洞，提高企业经营管理水平和经济效益。
（二）确定了工作方法和步骤，即：宣传阶段（3月1日－4月1日）由各部门组织召开专门会议，学习动员；监察审计部人员深入分场、部门，作具体宣传和要求；自查阶段（4月2日－6月30日）由各部门按实施方案要求“对标、对表、对照”进行认真自查自纠，对自查情况写成书面自查报告报效能监察办公室；检查整改阶段（7月1日－8月31日）在自查基础上，效能监察小组对各部门进行认真检查，对自查不到位和自查中发现问题但没有自我整改的进行重点检查，发现问题和不足，监察审计部发《监察建议书》，限期认真整改。总结提高阶段（9月1日—11月30日）巩固整改成果，总结经验，制定和完善“节能降耗”和“成本控制”相关经济指标，加强管理，工作取得效果。
二、节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施情况
根据“节能降耗”和“成本控制”效能监察工作实施方案，在公司效能监察工作领导小组的领导下，效能监察工作小组深入各部门认真开展了此项监察工作。
（一）组织各部门围绕节能降耗和成本控制主题，认真学习和宣传，提高全员认识，引导全员自觉参与“成本控制”和“节能降耗”工作，增强了全员节能意识。在此基础上，提高了搞好效能监察工作的主动性和自觉性。各部门都围绕实施方案认真开展了自查工作。
（二）在公司各部门自查的基础上，监察小组定期或不定期的对各部门进行了检查。检查发现生产部门对节能降耗各项考核指标，进行了层层分解，将主要指标落实到每个岗位、每个人和工作的每一个环节，形成了节能降耗“事事有人抓、件件有落实”的有利局面。
（三）重点对燃料管理工作进行了检查。监察小组深入现场到煤场磅房、燃运分场、化学分场煤化验室及燃料管理部就煤场管理、煤磅、采、制、化程序管理、燃料制度建设、落实和燃料成本控制等方面进行了认真检查。
通过对现场考察、资料查阅和座谈，发现燃料部门工作中能严格“对标、对表、对照”进行，磅、采、制、化过程严格管理，重视做好对燃料管理人员行为规范的教育和监督等工作。
（四）对非生产用能和用材进行了检查，倡导从节约一度电、一滴水、一张纸做起。无论在生产上还是在办公室和生活方面都要厉行节约，严格控制各项成本，反对浪费。
三、“节能降耗”和“成本控制”效能监察整改工作情况
效能监察工作小组在经过认真检查后，对检查结果认真汇总、分析，针对存在的问题和不足，提出了监察建议：
1、加强运行经济活动分析，及时调整和优化设备运行方式，保证机组运行的经济性。
2、妥善处理好与供煤单位的关系，调整购煤策略，严格控制燃料成本，做好来煤的检斤、检制和查假工作。做好配煤和掺煤工作，提高燃烧效率和燃烧稳定性，减少重油消耗量。
3、根据煤炭市场形势，及时调整购煤结构，提前做好燃料冬储工作
4、加大设备改造力度，提高设备健康水平。
5、加强资源综合利用，深入搞好清洁生产。继续以粉煤灰为重点，推进工业废物综合利用。
6、加强节电、节水工作，努力降低厂用电和一次水耗量。发扬勤俭办企业的优良传统，努力降低非生产用能和用材。
四、总结提高工作情况
在效能监察工作小组检查发出监察建议后，公司各部门认真进行整改，制定和完善管理制度，规范各项工作程序，组织召开专题会议，认真落实了各项监察建议，及时进行了整改。
1、“以小保大”抓落实。对大指标（煤耗、厂用电率、油耗、水耗）的变化情况日监督、周分析、月核算；对小指标进行分场、班组层层细化分解、逐级落实，以小指标促大指标完成。
2、加强煤场管理，保持合理的库存，及时烧旧存新，减少热值损失，降低热值差；严格执行煤场分类储煤规定及配煤管理措施，按照安全、经济适炉的标准，科学计算掺混比例，确保锅炉经济、安全燃烧。
3、以“以热定电”，合理安排运行方式，在确保石化公司大乙烯供热的前提下，继续抢发电量；最大限度拓展热力市场，提高供热量，确保机组高效运转。
4、树立“零违章、零非停”理念，以星级评定为契机，全面加强安全生产基础管理；着力实施现场标准化作业，强化设备检修质量管理，实施动态对标，提高设备的可靠性指标；加大反事故演习力度，提高运行人员正确操作能力；科学制定锅炉四管防磨防爆措施及防灭火措施，提高机组的等效可用系数。
5、加强对设备的巡检，有效整治跑、冒、滴、漏，综合治理设备的内外漏泄；合理调控锅炉连排流量，做好疏水、凝结水的指标控制与回收，严格控制水汽损失率，全方位减少热损失。
6、优化机组运行方式。将一厂电量成功地向二厂进行置换，充分发挥大机组的优势，降低了供电煤耗；坚持锅炉运行参数压红线运行，提高机炉的负荷率；加强燃烧调整、强化煤粉细度监控及一二次风量风速的配比，提高锅炉效率；加强对凝结器的定期清洗工作，降低端差，提高真空度。
7、对公司非生产用水、用电进行检查，对长明灯、长流水的现象进行检查和考核；
8、充分利用经过变频改造的节能设备，降低厂用电率和供电煤耗，努力增加上网电量；
9、继续加强燃油管理，减少锅炉启停次数，严格执行锅炉升压曲线，对启停炉和稳燃用油实行定量管理，努力降低重油消耗。
经过公司各部门的努力，以对煤、水、油、电消耗量进行控制和节约，使各项指标同比取得全面好转，煤耗、发电厂用电率达到或接近历史最好水平，有力促进“节约年”各项工作的开展。
1-9月份：
1、发电量实际完成231965万千瓦时，同比多发电29598万千瓦时；
2、供热量完成1283.2万吉焦，比去年同比增加359.2万吉焦；
摘 要 市场经济条件下，地勘单位项目成本控制中存在的问题日益凸显，削弱了地勘单位的市场竞争力。本文笔者结合自己在实际工作中总结的经验，根据地勘行业的特点，对地勘单位的项目特点及项目成本控制存在的问题进行了分析，并对地勘单位如何加强项目成本控制工作提出了几点建议。
关键词 地勘单位 项目成本控制 建议
地勘项目包括财政补助项目、单位自筹资金项目、市场承包项目、合作项目等。相较于一般的事业单位或者企业，地勘单位的服务领域覆盖社会生产生活的各个方面，但是其项目缺乏必要的成本控制环节，这样很不利于市场竞争，因此加强项目成本控制是地勘单位发展的客观要求。
一、 地勘单位的项目特点
所谓地勘单位项目成本，是指地勘单位在勘察、施工过程中，为完成项目的工程任务所消耗的各种生产费用的总和。地勘单位的项目有着其独特之处，具体来讲：（1）地勘项目具有很高的风险和不确定性。地勘项目的风险大，属于高投入、高风险、周期长的项目，因此需要提前储备。地勘项目中不确定性因素很多，因此很难确定自己的成本，这就需要在项目设计上重点考虑；（2）地勘项目具有高度分散和独立性的特点。由于地勘项目多是野外工作项目，工作区域和环境不确定，具有高度分散和独立性的特点。在这种情况下，就必须综合考虑每个项目涉及的区域经济发展水平、项目承担者的能力、国家和当地政府的政策等因素，这些因素都会对地勘项目成本产生重要的影响。
二、 地勘单位在项目成本控制中存在的问题
1．项目成本控制意识薄弱，控制方法落后
计划经济管理模式打破后，地勘单位新的管理机制还没有健全，管理层和项目组人员的项目成本控制意识薄弱，“等、靠、要”的思想还没有完全转变。与此同时，目前很多地勘单位仍然使用传统的财务会计核算方法，重视记账、算账、结算和项目成本的反映，项目成本控制方法比较落后和粗放，很多时候仍然靠以往积累的经验来办事，没有形成一套注重项目成本的事前控制、事中控制与信息反馈的项目全面成本控制的模式和方法。
2．人员素质不高，人事制度无法满足项目成本控制的要求
地勘单位项目成本控制需要强大的人才队伍作后盾，需要雄厚的技术力量支持，需要全体职工的参与。但目前地勘单位缺乏既熟悉项目勘察施工又懂得项目成本控制的人才，项目成本管理能力明显较低，这极大地制约了其项目成本控制水平的提高。同时，地勘单位的责任考核体系不健全，奖励和惩罚执行力度不够，虽然各经营实体都在内部签订了承包责任书，但奖罚制度没有严格执行，重奖轻罚甚至出现问题不罚的现象时有发生，导致地勘地位在对待项目成本问题上态度松懈。
3．项目成本控制的基础工作较差
目前很多地勘单位项目成本控制的基础工作较差，主要表现为：在定额管理制度方面，地勘单位没有制定科学合理的材料、燃料和动力等消耗定额，并且无法对耗费进行合理的评价，从而难以降低项目工程成本；在原始记录制度方面，地勘单位没有建立完善的原始记录制度，导致材料出入库没有附相关的原始单据或原始单据签字不完整等现象；在计量验收制度方面，没有切实可行的计量手段和计量设施，从而难以确保各项物资计量的准确性；在存货的清查盘点制度方面，不能形成完整的存货盘点原始计量，不能准确反映施工过程中的各项消耗和支出。
三、 地勘单位强化项目成本控制的几点建议
1．提高项目管理者和成员的成本控制意识
首先，强化项目成员的成本控制意识。地勘单位在具体项目中，要结合项目的实际特点，有针对性地对成员进行培训，抓好每个项目的成本控制节点，让项目中的每个成员都逐渐养成良好的成本控制习惯。
其次，提升项目管理者的能力和水平。项目管理者的能力和水平对于成本控制有着至关重要的作用，因此地勘单位要让项目管理者认识到成本控制的重要性，加大对其成本控制的绩效考核，从而提升他们对成本控制的驾驭能力。
2．强化基础工作，健全内部控制制度
地勘单位要强化基础工作，健全内部控制制度，具体主要从以下三个方面着手：首先，加强资金的投入，通过引进先进的技术和设备来推动项目成本控制的现代化和信息化。地勘单位必须依靠科技进步，紧密结合施工方案、施工工艺、地质情况、市场价格等因素，制定一套完善的内部定额；其次，完善各项管理制度，加强监管和控制力度，确保企业的成本控制能够按照计划运行。地勘单位在施工前要进行成本核算评估，做好工程施工目标成本的合理分解和控制，加强材料采购、使用等环节的管理工作，杜绝各种浪费现象，同时采取安全防范措施，在提高劳动生产率的同时避免事故的发生；最后，建立成本控制风险预警机制。地勘单位通过构建成本控制风险预警机制，来化解和避免各种风险，减少各种风险给地勘单位带来的损失。
3．加强人才的引进和培养力度，建立完善的激励和约束机制
地勘单位必须引进竞争机制，制定一套鼓励人才竞争的办法，公开招聘、录用和考核，将项目成本的控制指标逐级落实分解到各个项目、地质组和个人，使项目成本管理贯穿于项目准备、工程施工、竣工验收和分析总结的整个过程。与此同时，地勘单位必须加强责任考核的兑现，将目标成本指标层层分解，落实到每个部分和个人，形成一个完整的成本管理网络。
四、 结论
市场竞争的加剧，给地勘单位的生存和经营提出了更高的要求，地勘单位必须在加强内部管理和降低成本上下工夫，构建一套全面的项目成本控制体系，力求提高项目成本的管理质量和管理效率。地勘单位项目构成复杂，有着不同于一般事业单位和企业的特征，因此其成本控制也必须结合自身的实际情况来实施，从而促进自身的快速发展。
参考文献：
[1]尹为为.财务控制在地勘单位项目成本管理的运用探讨.商场现代化.2011(14).
关键词：预算管理；成本控制；研究
一、引言
医院预算管理是指对医院各类资源和内部财务进行合理分配和监控的过程。有效的预算管理可以帮助医院厘定部门职责、确定成本指标、检验考核效果，是成本控制的重要方法。预算管理是成本控制的重要步骤，二者之间相辅相成、相互制约。2010年，卫生部与财政部共同修订并印发《医院财务制度》和《医院会计制度》，明确提出医院要实施全面预算管理，健全预算制度。2012年11月，财政部印发了《行政事业单位内部控制规范（试行）》，对预算管理也提出了相关的一些要求。目前，我国很多医院预算管理存在一定问题，医院成本控制效果不佳，因此，分析医院预算管理存在的问题并提出有效建议势在必行。
二、医院预算管理在成本控制中出现的问题
1.预算编制过程不严谨。随着社会的进步，人们对于健康的需求越来越强烈，医院作为人们健康的保障功能越发凸显。近年来，医院规模不断扩大，医院管理逐渐倾向复杂化，医疗设备的采购数量激增，医务人员的录用更加频繁，医疗卫生材料需求量扩大，医院病床供不应求，因此，医院预算管理面临更大的难题，医院对编制预算过程提出更高的要求。但是，还是存在部分医院在编制预算过程中，仍采用过去陈旧的财务预算编制方法，没有及时更换或寻求更科学的方法，导致预算管理与实际运营严重脱节。另外，在编制支出预算时，对于具体项目不够细化，例如科教项目支出、管理费用、医疗支出等方面，造成预算执行无法深入，缺乏可性度。2.预算执行过程不彻底。在医院预算执行过程中，较为常见的问题主要表现在：首先，在资金控制方面，现金流管理不规范，授权审批不严谨，对于资金用途的表述太过随意；其次，在成本控制方面，医院各科室存在较为严重的资源浪费现象，经常出现冒领卫生材料、医疗配件的情况；再次，在采购控制方面，利益寻租现象普遍，约束机制不清晰，暗箱操作比比皆是；最后，在库存控制方面，卫生材料进出仓库没有严格记录，账实不符，同时，缺乏及时的盘点清查，造成卫生材料的闲置和浪费。3.预算分析过程不详尽。预算执行过程中，应对预算执行情况进行科学有效地分析，及时掌握执行效果，指导今后工作。预算分析是检验预算执行效果的有利工具。而许多医院在预算管理中，没有对预算执行情况及时进行分析，采用的预算分析方法缺乏科学依据，毫无疑问，由此产生的预算分析结果就没有可借鉴性，难以发现预算执行与现实的偏差，无法判断成本的真实问题所在。同时，预算分析不到位，容易导致支出超额的现象，不利于医院管理层及时、深入地了解医院管理过程中出现的各项资金变动问题，在这种情况下，医院成本控制更无从谈起，缺乏可靠的参考依据。4.预算考核过程不科学。预算考核过程是在前期预算分析结果的基础上，对分析结果进行评价和总结，有利于各科室绩效评估和人员考核，可以凸显预算管理本身的激励作用。但是，许多医院重形式，抓执行，却不重视考核过程和结果。有些医院虽有全面的预算考核机制，但是没有将考核与具体科室甚至是单个员工的切身利益联系起来，忽略了考核本身具备的激励作用。另外，医院预算考核过程的不科学，还会造成“大锅饭”现象严重，无法凸显单个科室、单个员工的贡献大小，影响士气，也不利于后期成本控制计划的制定。
三、完善医院预算管理与成本控制的建议
1.强化成本控制意识，健全预算管理机构。加强预算管理，前提是强化医院成本控制意识。在我国大部分公立医院中，由于存在政府对医院的补贴，各级员工缺乏对整个医院管理机构的认同感，没有将医院的实际经营情况与自身利益联系起来，进而导致预算管理和成本控制意识薄弱。因此，强化成本控制意识，健全预算管理机构意义重大。健全医院预算管理机构，应加强预算管理的组织管理，科学有效的预算管理机构除了有最高管理层的成员参与之外，还应该广泛吸纳医院全体职工的参与，只有这样，才能使预算管理机构具有权威性和约束性。预算管理机构一旦设立，医院各科室各部门预算目标的编制、分析和考核要服从医院整体预算目标的达成，并做好协调工作。各科室各部门可以在本部门内部设置预算专员，一方面服从上级预算管理机构的指挥，一方面负责本部门与医院上级预算管理机构的信息沟通。2.制订成本控制制度，明确预算管理过程。医院预算管理过程的实施，离不开一系列有效的规章制度。对于预算管理而言，成本控制制度尤为重要。现代医院维持正常的运转，应该具备完善的预算管理过程和成本控制制度，进而有效控制成本开支，增加收入。为了预算管理更好地实施，在制订成本控制制度方面，可以突出责任意识，推广责任预算和责任成本控制制度。以人为中心，通过细化量化每一个工作人员的预算管理过程，强化其责任意识，区分责权利，并将成本指标逐级分解到各科室、各部门、各工作人员，将科室、部门、个人的利益与医院整体收益有机联系起来，调动职工积极性和主动性。3.制定成本控制标准，完善预算考核机制。成本控制标准是预算考核的参照依据。医院实施预算考核之前，在编制预算计划时，应将成本控制标准细化量化到各科室、各部门甚至是各级职工。没有科学完整的成本控制标准，预算考核就无严谨性可言，没有说服力。因此，医院要在长期的实践中，结合国家相关价格指标与本院医务工作成本，制定合理的成本控制标准。在制定了全面的成本控制标准之后，通过预算考核机制，医院管理曾可以及时发现偏差并采取相应策略纠正偏差。如果预算考核机制本身缺乏科学、客观的成本控制标准加以参照，考核结果就难以让广大职工信服，甚至会打击职工的积极性和主动性，影响整个预算管理的有效实施。以某人民医院为例，通过定期召开预算分析会，对于每季度的经营情况与预算完成情况进行相关分析，对于经济运行中存在差距的科室，要求在下阶段需认真分析原因并找到有效的改善措施；同时，结合预算指标完成情况，对于运行较好的科室给予了表扬，同时也在预期预算能顺利完成的基础上，提出了更高的奋斗目标。该院一直长期重视预算管理工作，每次预算分析会，均由院长亲自出席并对医院经营情况进行主持讨论，要求各科室应重视问题，抓住矛盾，查找原因，齐心协力完成好下阶段的工作任务。4.收集成本控制信息，建立预算信息系统。在2010年国家的《医院会计制度》中，有关医院成本控制的内容增加了不少，相应的成本分析和控制指标已有了补充。例如，在成本报表上新增了直接成本表、全成本表以及构成分析表等报表；在成本分析指标上，增加了门诊人次收入和支出、门诊收入成本等指标。新增的内容，借助科学的成本分析方法，可以有效控制成本支出。同时，通过手机这些新增的报表和分析指标对应的财务信息，也可以作为医院内部奖惩和分配的依据。随着新的政策的颁布，医院预算管理和成本控制过程将变得复杂化，相应的信息和资料也变得复杂化、多样化，因此，医院建立预算信息系统势在必行。医院可以自行开发或者寻求外部合作，找到适合自己的财务预算管理和成本控制系统。通过对各类信息的有效收集，通过存储、分析和评价，提高成本控制的效率。同时，医院成本控制的信息化也将促进医院管理的发展，进一步完善预算管理和成本控制过程。
四、结语
医院预算管理与成本控制的相关问题以及解决建议，大多站在公立医院的角度，也取得了一定的效果。但是，随着国家医疗制度改革的推进，私立医院也将发挥越来越重要的作用。这些问题和建议在私立医院发展中的影响值得进一步研究。
参考文献：
[1]张晓萍.医院财务预算管理与成本控制问题探析[J].财会通讯.2014(1).
[2]薛林南,线春艳,郭宛丽,谈娜.加强公立医院预算管理与成本管理联系的思考[J].中国卫生经济.2016(9).
建筑企业的成本预算和成本控制能不能做好、做精、不仅在于相应的工作人员，同时更在于企业的管理体系和企业的管理人员。只有管理人员意识到工程造价和工程预算的重要性才能对这一事件加以重视，配之以相应的管理措施，才能更好的完成此项工作。然而，在我国，仍有一部分建筑企业意识不到这一点，因而，严重的缺乏工程预算和造价的相关管理体系和管理制度，管理人员任务不清晰、权责不明确，进而导致工程造价和工程预算的工作人员对相应的工作不重视，因而严重的影响了工程造价和工程预算的有效性。
2建筑工程预算和实际工程施工不符
建筑工程的预算和成本控制从根本意义上来说，它是属于理论上的。建筑工程的预算和成本控制是要靠实际的施工管理来实现的。然而，由于，一般的建筑施工周期都比较长，建筑企业做好工程造价和成本预算后，由于时间的问题，很多施工材料可能都会有价格上调的现象。例如一些建筑企业经常会出现工程预算的材料价格与在实际施工过程中采买的价格出入极大，同时这种情况还没有引起这些建筑企业的重视，如此一来影响了企业的利润。
3加强建筑工程预算和工程成本控制管理的对策和建议
综上所述，我国许多建筑企业在工程预算和成本控制方面还存在一些问题，而且这些问题直接关系到企业的经济利润和企业的竞争力。所以，本文针对工程预算和成本控制中的一些问题，提出了以下对策和建议，希望能够有效的解决建筑业中的这一问题。
3.1加强对工程预算定额体系的制定和完善
要想加强建筑企业的工程预算和成本控制，首先就要完善工程预算定额体系。从以往静态的工程预算定额体系转变到动态的工程预算定额体系，在做工程预算和工程成本控制时，充分的考虑到施工材料价格的变化，运用动态的工程预算定额体系来加强工程的预算和成本控制。
3.2加强对工程预算和成本控制的责任体系的建立和完善
建筑企业成本预算和成本控制工作的有效性在很大程度上在于建筑企业责任体系的建立与完善。只有将工程预算和成本控制的责任体系进行完善才能使得企业中的相关工作人员各司其职，做好相应的工作。同时，企业还要针对于工程预算和成本控制这一方面建立相应的考核和奖惩制度。对于工作认真、负责、有业绩者进行嘉奖，相反对于那些不认真、懈怠的工作人员要加以惩罚，严重者考虑其去留问题。
3.3加强工程预算工作人员的成本意识的培养
工程预算工作人员是进行工程预算和成本控制的直接人员，因此，工作人员的成本意识直接关系到工程预算和成本控制的准确性和有效性。所以，建筑企业要重视工程预算人员的成本意识。例如一著名企业中，企业的领导通过以身作则，为员工树立榜样，同时倡导员工向榜样学习的方式，为企业形成了一种良好的节约气氛，正是这种节约气氛使得公司在工程预算方面的工作做出了很大的成绩。
4结语
关键词：化工企业 成本控制 成本管理 成本核算
伴随国内外石油化工行业的现代化管理理念及精细化项目管理的不断深化，成本控制已经成为提升企业市场核心竞争力的重中之重。当前，我国化工企业成本控制的难点主要包括：大多数化工企业成本中的固定费用较高；一般来讲化工企业的生产流程比较复杂，进行成本控制的影响因素很多，而且各个因素间的关系难以协调；很多化工产品的价格具有较强的相关性，市场难以把握等。在此背景下，根据笔者在青海盐湖钾肥股份有限公司多年的财务工作经历，在本文中主要对化工企业如何制定和实施成本控制进行了较为深入的分析，以期为化工企业同行提供一些借鉴和参考，同时欢迎批评和指正。
一、化工企业进行成本控制的必要性分析
整体来说，化工企业采用现代的成本控制方法进行成本控制，具有多重意义，具体如下：
（一）成本控制是企业进行成本管理的重要手段
科学系统的成本管理主要囊括了涉及企业所有活动的成本预测、决策、计划、控制、核算及分析等诸多环节，而成本的预测、决策和计划是企业进行成本控制的基础依据，成本核算是企业进行成本控制的必要手段。因此，成本控制需要对影响成本的所有因素进行管理，贯穿于化工产品生产、销售的全过程。企业重视成本控制与核算，将有助于现代化的管理理念与措施的实现。
（二）成本控制是企业提高竞争力的重要途径
很多化工企业都已经意识到，企业是否遵守环境法规，产品和服务是否满足社会需求已经成为企业生存和发展的利器。因此，对于化工企业来说，其生产过程、产品及服务的提供如果能符合国内外环境管理的要求就可以提高企业产品和服务的销售范围和销售量。这是提高企业的竞争力，降低企业环境风险的重要方式。
（三）环境成本是目前化工企业必须考虑的问题
尽管化工行业是我国国民经济的支出产业，但是伴随对环境保护的要求越来越迫切和严格，以及有关环境法律法规的不断完善，化工企业发生的环境成本费用急速增加。比如，日本对企业的环境成本信息披露提出了相关性、可靠性、可理解性、可比性和可核实性这五项质量要求，尤其强调需要进行专门的惠及核算和报告。我国化工企业考虑环境成本控制势在必行。
二、目前化工企业成本控制存在的突出问题
（一）成本管理理念滞后、狭隘
具体表现在：沿用传统的以成本确定和计量为重点的成本控制方法，忽视对成本预决算和评价，限制了成本管理的水平；成本控制的基础工作比较薄弱，一方面缺少完善的管理制度，疏于对与企业化工产品成本相关的材料收支的计量、验收、办理必须手续的管理，从而无法为产品成本控制和核算提供更为准确的判断基础，另一方面较为落后的计量管理与成本控制脱钩。
（二）成本核算缺乏合理性
一些化工企业仍然采用传统成本核算法，对成本控制带来了很多消极的影响：造成产品成本信息失真。因为越来越多的化工企业重视科技创新和产品创新，成为资金密集型的企业。但是一些企业以直接人工数为根据，很容易导致间接成本分摊率不准，成本信息不准确；很容易削弱对项目的事前成本控制；环境成本核算不科学。比如对于进行总部和分厂两级核算的化工企业来讲，“环境污染治理投资、绿化支出、环保工程运营支出、企业职工环保补贴等费用支出发生在分厂，但是其形成费用的资金来源却在总部，很容易导致核算责任不明的问题；成本分析仅仅限于对成本计划执行情况的分析，而缺少对成本效益的具体分析。
（三）成本控制的领域过于狭窄
对于化工企业成本控制的范围（领域）来说，可以从空间和时间两个维度来分析：空间维度上，很多化工企业将成本控制的着重点锁定在各个职能部门上，将相应地目标成本分解到各个责任中心进行操作，而不能对采购部门、销售部门进行有效地成本控制；在时间维度上，片面重视生产过程的料、工、费的控制，而忽视了其他环节的控制。比如，研发成本及营销费用等非制造成本在化工产品成本构成中所占比重提高，但是仅仅以生产制造过程为核心的成本控制显然已经无法有效地进行成本控制。
三、若干提升化工企业成本控制能力的建议和思考
本着节约性、适应性原则、权责利相结合及操作性较强的基本原则，提出如下完善和优化化工企业成本控制的对策和思考：
（一）创新理念，加强成本控制的基础工作建设
具体建议有：加大对成本管理理念及成功案例的学习和研究。要求化工企业不断学习国外先进的成本管理法规体系，吸收国内外企业在成本管理方面的最新研究成果，比如进行存货管理制度的创新，可以减少多余的库存占用资金；进行应收账款管理制度的创新，可以有效降低资金成本等；需要制定科学合理的消耗定额指标，这是化工企业进行成本控制的基础工作核心。通过合理的定额领料制度，有效控制材料成本及燃料动力消耗和人工成本，此外，这也是进行成本预测、核算、分析及分配的重要依据；重视成本预测，有效提高成本预测及决策的效率，制定出合理的成本计划，从而提高决策效率和企业经济和社会效益。
（二）不断优化成本过程控制的时间分类及成本核算方法
建立和完善企业成本过程控制标准管理模式，对具体项目的研发活动、生产及经营等诸多环节进行标准化成本控制流程设计及优化，这样就有效避免了项目管理的一些盲区；结合企业自身的实际情况，科学选择成本核算方法。对于化工企业来说，加强生产过程的成本控制与核算仍然是核心，但是需要采取全方位配套措施。需要将对生产经营涉及的所有环节的会计核算内容依据相关作业进行责任中心、会计账户和核算程序等方面的创新及设计优化；需要不断完善成本费用核算与控制措施，比如库房存货中的材料保管费用支出均需要通过采购保管费进行汇集与考核后才能分配到管理费用账户进行核算等；重视环境成本的控制，需要制定与企业实际情况相适应的环境成本控制标准，来实施环境成本控制措施。
（三）不断拓宽成本管理范围，逐步优化成本管理手段
拓宽成本控制管理范围。化工企业的成本控制工作是一项较为复杂的系统工程，要求建立一个适应成本控制的组织系统，要求系统内的各部门能够相互支持。为此，需要将化工企业的产品技术研发、原料采购、产品生产和销售、项目投融资等各个部门进行成本目标任务分解，真正落实全面成本管理的理念；严格执行成本责任制。只有将责、权、利三者有效结合，才能调动各个成本控制部门长期地坚持进行成本控制。建议追踪各个岗位的工作人员所分摊的成管理任务完成情况，并结合约束激励机制，不断提高员工的工作积极性。
四、结束语
综上所述，面对日益严峻的竞争需求以及自身发展的需要，化工企业需要逐步加强成本控制管理，科学选择适合发展需求的成本控制方法，从而提高企业的市场竞争力。但是成本控制管理一个长期动态地过程，需要化工企业不断优化企业的业务流程才能实现管理目标。本文提出了一些化工企业进行成本控制管理的措施，但是成本控制体系的内外部市场环境及国内外宏观经济环境等都在不断地进行调整和变化，为此需要继续深化和完善我国化工企业的成本控制体系。
参考文献：
[1]杨哲.化工企业成本统计核算与控制探讨[J].中国外资.2013（13）
[2]潘春平.化工企业基于ERP系统的高效成本管理分析[J].企业研究.2013（14）
一、我国企业成本控制中存在的主要问题
1.企业成本控制内容僵化、手段老化。目前，我国许多企业只注重生产过程中的成本控制,忽视供应和销售过程的成本控制;只注意投产后的成本控制，忽视投产前产品设计以及生产要素合理组织的成本控制。成本计划缺乏科学性、严肃性、可增可减;在成本的具体核算中,只注重财务成本核算，缺少管理成本核算。
2.企业成本控制缺乏市场观念。 我国许多企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本费用控制缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区。
3.企业成本控制侧重于宏观需要。 成本控制的动力应来自于企业内部经营管理的需要，但从目前情况看，我国许多企业的成本费用控制仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，成本费用控制侧重于宏观需要，而忽略成本费用控制对企业经营管理的重要作用。
4.企业过分依赖现有的成本会计系统，不能满足企业实行全面成本控制的需要。 现有的成本会计系统未能采用灵活多样的成本方法，使得成本控制陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深入反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的成本控制对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以起到为战略管理提供充分信息的目的。
二、成本控制中出现这些问题的原因分析
1.企业成本控制尚未与不断变化的外部经济环境相适应。 目前，随着市场格局从卖方市场向买方市场转变，产品成本结构也随之发生变化，生产性费用所占的比重下降，流通性成本的比重不断上升。而我国传统的成本控制过多地局限于生产领域，以降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本费用控制的主要手段，忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制，也就无法适应现代成本费用控制的需要。
2.企业管理者素质参差不齐，市场观念淡薄，经营管理不善。 在市场经济条件下，企业是以市场而不再是以政府的指令计划为导向，而有些管理者未适应外部经济环境的变化，树立市场竞争观念，他们仍然存在着计划经济条件下的“等、要”思想，使成本费用控制不能起到应有的作用，甚至有的企业领导、吞占国家财产，企业人心涣散，无法加强成本费用控制。
3.企业成本控制存在短期行为。 国有企业的管理者的流动性较强，他们对企业的承包期短，使企业行为明显出现阶段性，为突出任职期间的工作业绩，他们很少关心企业的发展后劲，在成本费用的划分、成本差异的调整、计提折旧等方面，出现了人为地调整成本等现象，这样便给后任的管理者改进成本费用控制带来了困难，甚至在许多情况下，后任的管理者为了完成指标或达到其它目的，只得继续伪造成本费用控制数据以粉饰财务报表。
4.企业缺乏成本约束激励机制。 企业不能严格执行成本控制制度，而且缺乏应有的成本费用控制的内部牵制制度，管理者可以任意接触修改成本资料粉饰会计报表，这样不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理，而且会破坏市场经济的正常运行。同时，对成本费用控制较好、经济效益有所提高的企业，缺乏激励机制来调动管理者和广大职工的积极性。
三、对我国成本控制中存在的问题的建议
1.培养企业管理者成本控制的系统观念。 在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本控制工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本控制的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。通过研究每种成本控制方法的本质及其适应的经济环境的特色，构建出系统的成本费用控制方法体系。一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本控制就不能再局限于产品的生产过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。从而增强产品在市场中的竞争力，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地；另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本费用控制的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本等等。
2.在成本控制中引入战略成本管理思想。 战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的，它把企业内部结构和外部环境综合起来，从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。
3.引入先进的成本控制方法和手段。 作业成本法是一种真正具有创新意义的成本计算方法，是适应当代高新科学技术的制造环境和灵活多变的顾客化生产的需要而形成和发展起来的。它以顾客链为导向，以价值链为中心，对企业的“作业流程”进行根本、彻底的改造，强调协调企业内外部顾客的关系，从企业整体出发，协调各部门、各环节的关系，要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”，消除一切不能增加价值的作业，使企业处于持续改善状态，促进企业整体的优化，确立企业竞争优势。
关键词：建筑工程；施工；控制措施Abstract: This paper discusses the three aspects of management and quality control management, schedule management, cost control of construction management. The schedule management puts forward and regular progress report network control management. In terms of cost control it focuses on the establishment of the unit cost of construction control system is proposed; in terms of quality control was proposed to set different quality management objectives in different stages and suggestions.
Keywords: Construction Engineering; construction; control measures
中图分类号：TU761
1概述
建筑工程从开始项目立项到最终投付使用，中间需要经历规划、审核、设计、施工等诸多环节。在这一流程中最重要的两个环节是设计阶段和施工阶段。前者决定该工程在本质上有没有缺陷，而后者则是将设计成果从图纸变成工程实体。施工阶段的组织管理工作直接影响到工程的设计意图能够完整体现，还需要在具体施工中排查设计阶段的不合理因素和保障施工质量，施工管理的总体目标在于保障工程能够真正发挥应有的作用。如果在工程施工过程中组织失当，甚至会留下隐患和质量缺陷，引发严重的后果。因此建筑工程施工阶段的组织管理需要高度的重视。
2建筑工程施工管理措施
建筑工程的施工过程是一个环环相扣的过程，后续环节都以前面所完成的工作作为基础，一道工序上的质量缺陷就可能对整个工程造成严重影响，重则造成严重的经济损失。因此对于建筑工程的施工管理首先应当是进度方面的管理，本环节追求的是施工程序的合理性；在严格按照施工工序进行后才需要考虑的是施工中的质量控制，本环节追求的是保障建筑工程效用发挥；其次是在保证施工质量时候的成本控制问题，追求的是施工企业的经济效益。
2.1施工进度计划的管理与控制措施
施工进度的管理关键在于对各个施工工序的合理安排与资源合理调配。本阶段在整个建筑工程的施工中具有举足轻重的意义，必须予以高度重视。这一环节集中体现在需要编制合理的施工进度计划。在编制进度计划时主要考虑两个方面的因素，一是业主方面的要求，二是施工企业自身的条件。
随着理论水平的提高和实际管理的需要，网络计划技术已经在工程施工中体现出了其优越性。实践证明采用网络计划技术能够有效的应用于工程施工管理。采用网络计划技术是提高施工进度的编制和执行效率的有效措施。限于篇幅，本文不详细讨论网络技术的具体实施细则，这里只探讨施工计划的动态控制的措施。
（1）依据网络计划技术编制施工进度表，以时间节点作为控制要素，编制子工序的作业计划。在以后的施工过程中如无特殊情况都应当按照作业计划进行施工。
（2）按一定的施工周期建立进度报表制度。可依据建筑工程施工的具体情况进行周、旬、月的施工进度审查。因为建筑工程施工的工作量一般都较大，建议按旬或月为周期来进行审查。审查内容主要包括以下几个方面： ①审查上一周期内的施工进度报表；②本周期内的施工计划和成果，主要考察已经完成的工作和需要完成的工作；③对比实际完成工作和进度计划之间的差异，并以此为依据调整下一周期的施工安排。
（3）建立项目各方的定期例会制度。其目的在于解决施工中遇到的具体问题，保障施工进度并及时纠正设计中可能存在的问题。
2.2施工成本控制问题
项目成本控制就是在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本范围之内，保证成本目标的实现。施工成本控制是全员的活动，应当把成本责任落实到具体个人。如实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员任务和职能分工、权利和责任；同时需要有编制施工成本控制工作计划，确定详细的工作流程、加强施工定额管理和施工任务单管理等手段；其次是对项目进行经济分析，从而确定最佳的施工方案等；编制资金使用计划，并对施工进行成本目标管理，对发生的各种成本进行核算，并做到有效控制。
（1）人工费的控制。在人工费控制方面建议采用的措施为“量价分离”方法。将施工过程中的用工按定额工日划分，并按一定比例综合确定用工数量和单价，并通过签订明确的劳务合同来进行总量控制。
（2）材料费控制。施工材料产生的费用是施工成本的主要构成部分。材料费的控制主要涵盖材料的用量控制和材料的价格控制。在材料用量控制方面，通过定额管理、计量管理等手段来控制施工材料用量。实行限额发料制度，在规定限额内分期分批领用，超过限额领用的材料使用必须经过严格审核后方可使用。材料价格则主要由材料采购部门控制，依据市场价格采购，但需要上级部门进行监管。采用新材料和新技术也是控制成本的有效手段，也应当予以重视。
（3）建立企业成本控制体系。建立成本控制体系的目的在于把成本控制行为规范化。在项目实施之初就应当编制成本预测，对各类成本编制详尽的计划；在实施阶段由各级管理人员按照计划进行实施；由管理层定期的进行成本控制审核，对成本控制中超标的问题进行归纳分析，使得施工成本始终处于被监控的状态。只有制度化的成本控制手段才能够有效的将施工成本进行控制。
2.3施工质量控制措施
施工的质量直接影响到该工程在投入使用后的效用能否正常发挥，施工的质量一直都是建筑工程施工的核心问题。要保障工程的施工质量，必须采取必要的质量控制措施。
（1）提高人员素质
必须首先意识到的是施工质量控制的主体是人，施工人员的素质直接决定了工程的施工质量。在施工单位中强调施工人员和管理人员的质量意识和提高他们的专业素质是首要解决的问题，必须不断培养施工人员的一丝不苟的工作作风，以及严格执行质量标准和操作规程办事的习惯。施工企业要及时掌握本行业的新信息、积极应用到工程施工中，同时加强员工培训，提高员工素质。施工企业对施工管理人员要进行定期培训，开展继续教育，不断提高管理水平和业务素质。
（2）保障施工材料质量
施工材料的质量直接决定了建筑物的质量，对施工材料的质量控制是保障工程实体质量的核心环节之一，同时也是建筑工程施工管理的核心环节。为了保障施工材料质量，需要从一下几个方面入手进行有效管理。首先是重视材料的采购环节，从源头上保障材料的质量。如果是施工方自行选择供货商，最好多选择几个备选的厂商，在保障质量的前提下优选长期供货商。如果是供货商是设计单位或业主所指定，也应当对材料质量进行严格的审核，对不满足质量的施工材料坚决不采用。其次是重视材料构配件的质量的现场验收，当现场验收发现问题时应及时同供货单位进行交涉，以验收报告为依据协调退换货事宜。最后是施工建筑材料的储存和保管问题。应当使库存的施工材料完整，不发生变质，供应部门及分公司或项目经理部的仓库管理人员负责验收入库材料构配件保管和发放，必须严格按照仓库管理办法，严格执行仓库保管原则。
摘 要 零部件采购成本控制是企业成本控制的核心。本文以北汽动力为例，从零部件生命周期、零部件类型和零部件供应商管理三个方面分析成本控制存在的问题，提出相应的改进建议，降低采购成本。
关键词 零部件 采购成本 北汽动力
零部件采购是汽车制造行业的核心问题，零部件采购成本的控制已经成为继“改进生产工艺、降低原材料消耗”、“增加销售量、提高销售利润率”等提高企业利润途径后的“第三利润源泉”。
一、零部件采购成本控制因素
零部件采购成本是指在采购的过程中所发生的全部费用，在供应链的环境下也称总购置成本或总所有权成本（total cost of ownership 简称 TCO）。影响零部件采购成本控制的因素主要包括零部件生命周期（诞生、合格、正常供货、供货结束）、零部件类型（完全竞争、非完全竞争）和零部件供应商管理。
二、零部件采购成本控制存在的问题
（一）零部件生命周期存在的问题
北汽动力零部件采购主要是服务于基于萨博技术的发动机和变速箱的开发和生产，处于零部件诞生阶段，存在问题如下：
1、供应商信息不充分、备选供应商少
北汽动力对供应商的基本情况（资源生产能力、技术水平等），缺乏系统、详细的了解，不利于供应商的选择、使用，同时不利于后期供应商开发、考核、激励与控制，增加了成本控制风险。
2、采购目标价格不准确
控制人员（研发人员、采购人员等）对产品的了解不够深刻，不能按照产品的结构、工艺、材质、性能等条件测算出合理的成本作为目标价格，不利于有效的成本控制。
（二）零部件类型存在的问题
北汽动力产品生产主要以萨博技术为研发平台，零部件采购更多的依赖萨博原供应商，是一种典型的非完全竞争性零部件采购。存在问题如下
1、技术壁垒的存在，导致成本控制效果不理想
零部件生产技术主要掌握在部分合资企业、独资企业的手中，技术垄断使得其他潜在供应商不能实现真正意义的竞争，增加了成本控制难度。
2、真实成本分解不准确，导致成本增加
厂家不提供零部件准确的成本分解，给价格评审工作造成了较大的困难。企业提出零件的材料结构和技术参数的调整要求，供应商会做出涨价反映，无疑给成本控制带来了困难。
（三）零部件供应商管理存在的问题
由于市场的局限性和公司成立时间较短，存在问题如下：
1、缺乏有效的信息共享机制
北汽动力目前主要通过文件、传真、电话和电子邮件与供应商进行有关成本、质量控制、市场动态等方面的交流与沟通，缺乏良好的信息交流与共享渠道，严重影响工作效率，增加了成本控制风险。
2、供应商评价体系不完善
北汽动力对供应商的评估程序比较简单、评价指标单一、持续评估不足，导致供应商的评估和选择工作得不到有效保证、供应商的绩效和能力得不到全面反映。
三、零部件采购成本控制建议
（一）零部件生命周期方面的改进措施
1、增加潜在供应商数量。积极进入零部件市场，充分了解市场信息，扩大零部件潜在供应商数量，得到合理的零部件市场价位。
2、提高采购目标价格的准确性。规范和细化供应商报价材料，尽可能获取采购产品的成本信息。
3、提高采购人员素质。建立全面系统的采购人员培训制度，着力培养采购人员的道德素质、技术素质、创新和交际能力。
（二）零部件产品类型方面的改进措施
1、引入价值工程（VE）等技术手段。优化产品结构，包括减少零件数量和提高标准件比例，以及使用更便宜的替代件，打破市场垄断，以实现原材料成本的降低。
2、引入先进的质量改进方法。通过入厂不合格率、投产不合格率、产品不合格率等多维度质量目标，科学引入六西格玛管理、戴明环等先进质量改进方法。
（三）零部件供应商管理方面的改进措施
1、完善供应商评价体系。建立供应商竞争力（质量、服务、柔性、成本水平）、供应商绩效（财务状况、技术水平、机遇实现能力）、长期合作稳定性（合作支撑能力、管理能力、合作态度）、环保节能效益（能源消耗度、回收利用、环境声誉）等综合指标评价体系，全面、客观的反映供应商的综合能力。
2、建立EDI信息系统。实现单据、发票、合同等传统纸质单据的电子化传输，节省流通成本，与供应商建立起及时、良好的信息交流与共享的渠道。
3、加入汽车工业信息交换网络平台。全面了解和把握汽车工业发展动态，增进与汽车企业的了解，协同创新和协同发展，拓展、优化供应商渠道。
四、结束语
随着企业实体要素趋同，技术趋同，质量趋同，产品功能趋同，产品体格趋同，成本控制成为“同质化企业”参与市场竞争核心因素中的核心。控制采购成本可以降低产品成本，完善企业的内部经营机制，提高公司的经营管理水平和经济效益，有利于提高成本管理工作的效率，有利于公司竞争能力的提升，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]Dickdson.An analysis of supplier selection systems and decisions.Journal of Purchasing.1996（7）.
关键词：炼化企业；生产成本；控制
一、炼化企业的成本控制及意义
炼化企业成本通常包括直接材料、辅助材料、燃料、动力、人员费用、制造费用等，直接材料指原油、中间炼制产品，添加剂；辅助材料指催化剂及相关化工材料；燃料包括天然气和干气，动力指水、电、蒸汽、氮汽、风等。其中，按照成本习性划分，直接材料、辅助材料为变动成本，人员费用、制造费用中折旧为固定成本，其他为混合成本，主要依靠增加加工量来进行成本摊薄。
完善炼化企业生产成本控制，有助于优化生产方案，挖掘生产潜力；有助于完善业绩评价，提高经营管理水平；有利于因厂制宜，优先发展优势产品，对高原炼化企业的生存和发展具有十分重要的意义。
二、高原炼化企业成本控制的难点
以作者所在单位为例，该厂90年代初建成投产，发展至今现共有十八套炼油化工生产装置，主要经济技术指标和炼油完全加工费在中石油炼化企业中处于比较落后的地位。目前，企业成本控制的难点主要是：
1.装置不能长周期满负荷运行。由于该厂建成时间早，炼油工艺比较落后，属燃料型炼油厂，设备新旧系数低，装置大检修间隔时间要求短，不仅增加装置检修费用，而且增加开停厂次数，加工费成本高。
2.计量手段不足，部分装置能耗共同消耗只能进行技术分摊，精细化管理和三级核算基础性工作不够扎实，挫伤成本控制积极性。
3.重安全生产，重经营管理不够，成本控制讲客观，业绩评价在一定范围内话语权不够。
4.格尔木市位于青海省西部，距省会西宁830公里，社会依托差，化工材料及设备材料远离市场，材料采购和产品销售半径长，采购成本高，而且地处平均海拔2780米高原腹地，设备出力低，综合能耗高，加工成本高。
5.装置规模较小，高端产品少，环保投入日益增加，地处青藏经济不发达省份，企业发展空间较小。
三、提高炼化企业成本控制的建议
笔者认为，针对上述难点，完善炼化企业成本控制，应做好以下几方面的工作：
1.抓好装置长周期满负荷安全运行
保证生产装置长周期满负荷安全运行，最大限度减少非计划停工是企业成本控制的前提，是贡献社会效益的灵魂。企业应通过提高操作平稳率，优化工艺参数，物料平衡，保证检修维护质量，把好设备物资采购关，从而避免开停工损失，延长设备使用寿命，保证生产装置安全性能，没有这一基础，实施低成本战略只能是奢谈。
2.实施成本精细化管理
“精”是水平要领先，“细”是控制点覆盖广，精细化管理就是系统解决经营管理过程中的各关键环节及其主要控制点的匹配性问题。要求必须精益求精、关注细节，可以从以下几个方面入手：
（1）狠抓主要矛盾，兼顾一般费用要素。加强成本核算管理，既对每一成本要素有效跟踪与控制，确保成本核算控制到位。但是，成本控制需要分清主次，具体来说，应重点抓好天然气单耗、化工材料、水电、蒸汽、大检修材料消耗的定额工作，实行全过程重点监控，才能抓住“牛鼻子”，起到事半功倍的效果。对于金额较小的照明用电、生活用水、办公用品、劳保用品、工器具等非生产性支出，也要制定相应费用标准，“不积细流，无以成江海”，明确责任，确保成本受控。
（2）横向与纵向相结合。横向是指各机关科室对其主管的成本项目负责，如生产科对化工材料、设备科对检修材料，人事科对人工成本；纵向则是指各基层单位对所属装置、部门、业务属地发生的成本负责。相关职能科室应树立管理即服务的思想，基层部门也要充分反映存在的问题，建立互动机制，消除对立情绪，增强全员成本控制的积极性。
（3）换位思考，演好两个角色。成本控制没有主配角。虽然装置成本控制范围广，金额大，潜力大，而提供劳务方如动力、检修车间、车队，成本控制潜力相对小。但如果加强自身管理，也会减小使用单位的成本。比如，生产部门减小如蒸汽、风的消耗，会减小提供劳务方如动力车间的天然气、水电消耗，从而降低全厂成本。因此，成本也须“求大同”，而非牺牲某一方作为代价。
（4）对核算不到位，计量不充分等问题持续改进。没有计量的成本不会让人关心。企业应加强计量系统持续完善改进工作，确保三级核算基础性工作，完善计量程序，提高能源消耗准确度，增强成本控制积极性，降低成本消耗。
（5）健全内部成本管理制度。一是明晰和规范财务管理工作，有章可循，减少工作盲目性和随意性；二是及时将工作中出现的新问题及其解决办法书面化，使这些宝贵经验和知识得到保存和积累，避免重复出现同类问题；三是促进成本管理员岗位交流，增强换位思考能力，保证班组核算的健全有效。
3.强化成本过程控制
成本的过程控制，是对成本形成的各种要素，按照事先拟定的控制标准加以监督，发现偏差预警并及时采取措施加以纠正，消除加工生产过程中的“跑冒滴漏”，从而使资源的消耗和费用开支控制在标准以内。成本控制的基本工作程序如下：
（1）制订成本标准。成本标准是成本控制的准绳，包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标综合性高，须进行具体细化。确定这些标准的方法，主要有计划指标分解法、预算法、定额法三种。
在确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如同收率、产量等关系），从全局目标出发，经过综合平衡，防止片面性。
（2）监督成本的形成。企业应有专人负责和监督各项成本费用的形成过程，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查成本执行情况，还要检查指标本身的优劣，保证成本指标的先进合理，并有效滚动，避免执行者追求短期行为。同时要检查和监督影响指标的各项条件，如加工量、生产方案、设备情况等。
（3）及时纠正偏差。从成本差异中选择成本降低潜力大、各方面关心、可能实行的项目。提出课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。如我厂制定的节能降耗项目责任书、生产高标号汽油项目责任书。课题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题，进行各种方案的对比分析，从中遴选最优方案。方案实施后，还要检查实现的经济效益，衡量是否达到了预期目标。
4.落实成本责任制
（1）完善奖惩机制。企业成本管理要奖勤罚懒，对违反成本控制制度规定的行为，应追究责任，对“害群之马”要加以教育引导，充分利用转岗、培训的手段，督促其牢固树立遵守成本责任的思想，对能够按时按量甚至超额完成工作任务的，企业应及时予以精神和物质奖励，以调动员工的积极性。
（2）控制能源费用支出。深入开展班组经济核算，实现班组在经管员指导下能核算出当期单位加工成本及效益目标。加大能源消耗定额管理和考核工作力度，对每一个人、每一个岗位、及环节都制定考核标准，真正做到“人人都考核，人人被考核”。执行过程中财务科每月坚持定期检查，保证车间核算记录的真实有效。
（3）建立成本信息反馈机制。每月开展成本分析，加大宣传力度，考核结果及时有效传达给每一个职工，我们将通过宣传栏、厂报、厂网等宣传平台，及时将我们身边炼油厂有关经济技术指标对标分析结果向职工宣传，便于发现差距，揭示问题。根据成本节超大小，有选择地在职工大会、厂经济活动分析会上进行通报。使成本管理中取得的经验和教训深入职工心中。同时积极参加炼油行业对标分析，发现和分析主要经济技术指标存在的差异，查找管理中存在薄弱环节，持续改进。
（4）坚持成本同绩效挂购原则。成本考核是指对成本计划执行过程中所获取的成本信息资料进行归集、整理和分析之后，与预期的目标进行比较，用成本数字诠释责任主体在成本控制工作方面的效益。增加考核的时效性，并加大成本指标考核分值，对健全成本管理，推动班组核算工作才具有信服力。从面带动广大职工认真执行成本指标。当然考核目的主要是评价和指导未来的成本管理活动，而非仅限于当期处罚。
（5）坚持搜集降本增效的合理化建议。成本控制方法不在领导的办公室，而在生产现场。企业应广泛征求职工的意见，尊重“群众首创”，若群众提出的合理化建议，对企业成本控制具有显著成效，则应及时进行精神或物质奖励。
（6）建立企业各部门之间的良好沟通。经营管理部门要与生产部门充分沟通，为装置在平衡运行，节能降耗方面所作的成效同效益兑现相挂钩营造条件和氛围，对计量多用客观手段，减少争议，增强车间控制成本的主观能动性。
（7）定期进行检查监督，完善考核制度。每月对车间进行一次成本核算检查，建立档案，对改进情况进行跟踪回访，纳入专业考核，按年度评比，提高经管员分析反映问题的能力，对班组核算到位、取得实效的单位进行奖励。
5.引进成本控制先进理念
（1）作业成本法。以有效作业为核算及控制对象，揭示了成本发生的真实原因，并根据各产品、劳务实际耗用资源合理地分配成本，能够比较真实地反映炼油产品及联产品成本的信息。将工作的重点转移到改进生产工艺和加工过程上，而不是盲目地增加刚性投资改进设备来调整成本费用的结构，做到成本的适时控制，由于作业的成本动因分析能够较科学地揭示成本发生的源泉，从而在成本核算、成本控制、成本分析和成本考核方面能够实施有效的监督、控制的作用。运用工程学原理对生产经营过程中发生的各种耗费进行计算，发现其中不增值的无效作业，找出原因并加以改善，减少不增加企业价值的耗费，从而降低成本。
（2）现代成本管理理论。成本管理是一个由成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等组成的闭环系统。因此，削弱任何一方面工作，都对成本管理产生消极影响。当全厂效益景气时，有可能掩盖成本浪费，当效益不景气时，有可能管理一哄而上，造成成本管理过剩。
（3）紧跟市场需要。以市场的需求为基础进行产品方案决策，以目标成本对每一个环节进行层层倒推，从而实现整个加工成本降低，并能够对企业的成本实施更有效的控制，企业只有通过不断地改进完善，寻求自身竞争优势，才能赢得生存空间。如目前炼化企业基本上消灭了污染程度较高的90#汽油，若继续生产则不仅会影响损益，产品还不会为社会所接受。
（4）控制边际成本，而非绝对成本。成本控制并非一味降低成本，成本是产品质量的必要保证，成本降低要在合理范围内。通过测算，只要能增加收入、产生边际贡献的成本，付出成本对价也是必要的。
当然，企业要实现生存、发展、盈利三大目标，格尔木炼油厂也不例外。在加强成本控制的同时，也要围绕效益这一主题，对高标号汽油、低凝点柴油等高效产品比例、中间产品石脑油直接销售还是进一步加工、减少销售环节、检修时间的选择等方面工作还大有所为。
参考文献：
关键词：新经济形势；房地产；成本管理
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）006-000-01
近几年来，房地产一直是一个热门话题。在国家改革开放政策下，经济高速发展，给房地产发展带来了机遇，随着其不断发展，竞争也日益激烈，房地产成本管理越来越引起人们的关注。想要在竞争中占据优势，加强成本管理，严格控制成本就是基础，也是房地产稳定发展的可靠性保证。可是目前，房地产成本管理的市场环境并不乐观，开发商在进行决策的时候往往只考虑经济效益，严重忽视成本控制。
一、新经济形势下房地产成本管理及存在的问题
（一）忽视对成本进行分摊
毫无疑问，在进行房地产项目的时候，对成本进行分摊是行之有效的成本控制方法。对成本进行分摊不仅能够有效提高成本管理效率，还能有效保障项目收益。可是实际在房地产企业，却没有严格执行成本分摊，在这一方面的工作并没有充分重视，分摊审核工作也仅仅是做表面功夫，直接导致后期成本控制工作不能顺利开展，严重阻碍了项目进行，进而对企业效益造成不良影响。
（二）成本核算对象的设定没有依据
成本核算是房地产企业实现成本控制的基本但重要的一项工作，对保证项目正常开发和运行有积极意义。一般都是在项目开发之前先根据相关规则确定成本核算对象并对其进行科学、全面的的分析，为成本控制打下良好的基础。可是在实际操作过程中房地产企业在进行核算工作时目标往往并不明确，只是随意确定核算对象和树立核算目标的情况并不少见，最终导致成本失控，影响整个成本管理进程。
（三）未能及时获取项目成本核算的依据
房地产企业在进行工程成本核算的时候，就要有施工单位提供有效的发票作为凭证。可是有时候虽然项目已竣工，但是投资方并没有付清营业税、附加税等款项，导致施工单位无法向房地产企业出示正式的发票。这就使得成本核算结果与实际存在偏差，准确性差，可靠性低。
二、针对以上问题对房地产成本管理提出的几点建议
（一）在企业内部全面贯彻成本控制管理理念
企业内部设有成本合约部，但这并不意味着成本管理工作就完全由他们来负责。他们的工作不仅是完成项目成本管理，更要帮助企业其他部门树立“成本管理、人人有责”的观念。毕竟企业成本控制工作需要各部门人员积极参与、相互配合，从预算到方案再到审核每一个环节都不可忽视。只有企业工作人员都加强成本控制意识并且做好自己的本职工作，及时改进不合理的流程，才能保证房地产成本管理高效顺利完成。
（二）建立目标成本管理制度
投资估算和预算是房地产企业上层决策的依据，可是仅仅进行投资预算是远远不够的，还要在此基础上编制项目的目标成本。并且为了（防止）成本失控的现象发生，企业要在项目生产和销售的过程中随时将目标成本与实际成本进行对比。因此，企业要建立一套健全的目标成本管理制度，首先由成本部门根据各明细成本制定出目标成本后由决策层审核，审核通过后，成本部门将目标成本分解到各职能部门，制定出目标成本控制书。成本部门不仅要负责监督各部门实际执行情况，对执行过程中发现不规范行为及时制止并给予警告，还要在项目实际开发的过程中，根据实际情况对目标成本做相应的修改并且通过金蝶EAS系统将目标成本与实际成本相对比，及时发现问题，防止成本失控的现象发生。当项目完工后，成本合约部门和财务部门要对项目成本情况进行汇总核算，得出实际成本与目标成本的偏差并召集各部门分析结果，在此基础上作出总结，为今后工作提供宝贵经验。
（三）采用科学的成本管理和控制方式
1.动态控制方式。此方法就是把一个项目模块化，在考虑各个模块及其相互影响的基础上建立一个模型来得出总预测成本。在实际运行过程中如果有任一模块的成本发生变化就可以根据模型得出其对总预测成本的影响，从而判断其是否在成本可控范围之内。
2.静态控制方式。此方法与前者不同的是在把项目模块化的基础上对每个模块的成本做出合理的范围和市场成本。在实际运行过程中只要成本在设定的范围内就可认为成本是可控的。
（四）提高成本控制管理人员素质
企业与企业之间的竞争，归根到底还是技术和人才的竞争。想要从事成本管理工作，不仅要有成本控制方面的专业知识和职业素养，还要有风险意识，更要有预测风险和及时对风险分析处理的能力。他们要善于从多方面收集信息，对一个项目涉及的方方面面进行考虑，并按照企业规定作出方案，还要及时预测变化所带来的不确定风险并提出处理方案，为企业决策机构提供参考信息，尽量避免给企业带来经济损失。
三、总结
房地产业虽不是刚发展起来的行业，可是它还是尚未成熟，近几年，在国家宏观调控下，正在朝着良好的方向发展。在房地产行业成本控制和管理已引起人们的重视，但还是要不断加强，在不断完善成本管理制度的基础上，提高相关工作人员的素质，保证这项工作企业内部人员人人参与，相互配合，共同促进房地产企业不断向前发展。
参考文献：
[1].房地产行业成本控制探析[J].现代商贸工业，2010.
[2]王长娟.新形势下对房地产企业成本战略的思考[J].财经界（学术版）.2009（7）.
