时间：2023-06-15 17:27:44
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效考核规则与方法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、事业单位绩效考核存在的问题
其一，对绩效考核工作的重视程度不足，考核为触及实质内容。这主要体现在：单方面重视考核业务工作，多数属于临时拼凑人员匆匆忙忙考核，绩效考核质量低；同时，实施绩效考核的主要目的是为了发奖金，通常年终时由人事部发放年度考核表了事，流于形式，失去了绩效考核的原本意义。
其二，绩效考核的具体内容严重缺乏量化指标，考核的标准笼统化、简单化，可行性与科学性差，奖惩不合理，不能充分发挥绩效考核的作用，在一定程度上降低了员工的工作热情。且未严格依照规定的标准进行考核，在考核过程中讲究平均、平衡，未严格控制优秀指标，且怕得罪人，充当老好人的现象比较普遍。
其三，待完成考核工作后，忽视总结反馈的考核意见，未合理有效地运用考核所得结果，影响绩效考核作用的正常发挥。此外考核最终结果与奖惩衔接不紧密，事业单位的绩效考核只是全部管理工作中的一个小插曲，绩效考核的结果未与员工的培训、晋升相联系，未发挥绩效考核的真正作用。
二、在绩效考核体系中应用新财务规则的分析
（一）构建完善的评价指标系统
部门预算作为事业单位预算管理的基础，有很强的控制力。部门预算要求具体项目的预算编制必须落实到位，确保项目资金及时到位。根据绩效预算的管理进行分类，以单位发展目标为指导，以各部门绩效评估为中心，联合绩效预算管理各项指标，构建绩效考评机制，进一步形成‘绩效目标、评价及预算’相结合的新型管理机制，设计出各项针对性强的评价指标。采用定量、定性对比分析方法，全面评价预算决策、配置及使用情况，依据每项指标对系统作用的不同，设定明细指标得分，再将各项指标的得分、权重乘积相加，得到总评分数值，分值越大，说明绩效越高。
（二）推行科学的绩效目标管理
绩效考核管理的重要一部分即目标管理，建设科学、合理的目标管理系统以促进事业单位的绩效考核管理。绩效考核管理系统包括明确的绩效管理目标，科学标准的评价指标系统，绩效目标实现程度及效果的评定，最终将预算编制、执行、决算与评定密切结合。事业单位的绩效考核目标可分为各职能部门的具体考核目标与整体战略化考核目标，如果将各个部门的目标具体细分，则分成不同的个人目标，这样的话就形成了多层次的目标管理系统。
（三）注重绩效考核的实效性
摒弃传统简单、粗放型的考核形式，选用多层次、精细化考核形式。将管理型岗位、技术型岗位区分开来，分类考核管理，以改进传统考核过程中存在的不足。不同的工作岗位职责不同，以工作实际成效作为考核的基本要求，结合具体考核标准进行考核，促使考核内容更具针对性、实效性。同时，分层考核，在实践过程中不断规范考核制度，明确给出考核的目标、流程，方法，短期考核与长期考核相结合，有所侧重，相互补充，形成完善的考核制度[3]。
（四）科学、有效运用绩效考核成果
完善月考核、季度考核及年终考核的各项相关制度，进一步促进考核工作规范化，信息化发展，同时促进各种考核数据的制度化、自动化发展。利用现代先进的信息技术、网络技术，深入研究员工队伍情况，落实关于执行决策的责任，合理评定员工的业绩贡献，确保绩效考核工作的精准性，实现效益最大化[4]。同时，依照不同岗位目标任务的要求与绩效考核结果相比较，兑现绩效工资与相关奖惩措施，以充分发挥绩效考核的作用，提高员工工作积极性，进一步促使优秀员工不断奋进，不思进取的员工受到鞭策，激发其工作动力，逐渐形成争先创优的和谐、向上的工作氛围。
关键词：平衡计分卡；绩效考核；项目团队管理
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1674-1723（2013）03-0120-02
一、引言
平衡积分卡是基于公司角度的管理评估工具，它在保留了传统财务指标的基础上，增加了顾客、内部流程和学习与成长这三方面的非财务指标，从这四个角度把企业战略分解为具体的目标和评价指标，考核评价的内容既有结果也有过程、有内部也有外部、有现有成果也有未来工作能力，从而达到可以全面评价企业绩效的目的。在一般情况下，该方法多应用于公司整体绩效的评估而并不太适用于部门和个人，但平衡计分卡思想所倡导的这种多维度、全方位、综合评价的思想却对工程项目管理团队绩效考核有很高的借鉴价值，能够更全面的反应工程项目团队以及个人的真实绩效。
将平衡计分卡（BSC）思想与关键绩效指标（KPI）以及目标管理（MBO）相结合，使绩效考核内容更加均衡，考核指标设置更注重公司长期目标与团队及个人短期目标的结合，可以有效地克服工程施工项目团队及团队成员的短视行为，使团队从一个长远的角度来考虑工程项目运行以及最终产品的提供。因为基于BSC建立工程项目团队的绩效评价体系，评价的内容既包括财务维度的财务指标，也包括三个非财务维度的指标；既包括团队的当期利益——财务结果指标，也包括团队的发展动力——团队的学习和成长指标；既包括团队外部指标——企业以及客户维度指标，也包括团队的内部——内部流程指标。根据这个“全方位”的绩效评价工具为工程项目团队建立绩效评价指标体系，不仅能够比较科学地进行团队绩效评价，还能正确引导团队提升能力和绩效水平。所以说，引入BSC思想完善工程项目团队的绩效评价，不仅可以使绩效考核工作更加科学合理，实现其绩效管理效用的最大化，同时也是实现企业战略发展的需要。
二、考核项目和指标的模块化整合及权重分配
（一）考核项目和指标的模块化整合
BSC方法中财务、客户、内部运营和学习成长四个方面紧密联系构成了一个完整的因果关系链。按此原理我们可以利用相互之间有因果支撑关系的BSC绩效维度来构建KPI的绩效指标体系，把工程项目管理团队绩效考核的项目和指标进行更为科学和直观的分类，使之更加易于理解和操作。
具体操作方法是：把BSC的“财务、客户、内部经营流程、学习与成长”这四个不同绩效维度看成KPI的主控因素，然后在每个主控因素之下按照相关方法寻找和设定每一级关键绩效指标和下一级关键绩效指标。比如团队成员个人绩效层面的个体知识、技能可以纳入BSC的学习与成长维度；员工行为方式方法等绩效内容可以分别纳入客户和内部流程维度；个体业绩等结果绩效内容可以纳入财务及内部流程维度；团队绩效层面的团队行为、整体业绩结果等绩效内容可以分别纳入客户维度和财务维度等等。
根据上述认知，可将绩效考核项目与指标进行模块化整合，并在此基础上进一步补充和完善指标体系。
（二）考核指标的补充完善
由于工程项目管理团队在成立之初就己与公司签订责任状，明确了工程产值和利润等任务指标，因此成本控制是工程项目团队最为明确和基础性的目标之一，在设置绩效考核指标时往往会偏重于财务维度指标而忽略对其它方面的考核，在按前述原则划分了考核模块之后，还应对客户、内部流程、学习与成长等模块的考核项目与指标进行补充完善，以体现绩效考核的全面与均衡。
客户维度指标：应从效率及效果两个角度衡量，针对业主、监理等外部利益相关方的要求设置相应考核指标，这里选择“业主满意度”和“监理满意度”作为一级指标。在综合考虑相关因素情况下，选择“指令响应时间”、“服务态度”、“及时沟通与反馈”等指标作为“客户满意度”项下的二级
指标。
内部流程维度指标：良好的内部流程控制状况是项目团队正常开展日常工作的先决条件。这里选择“营运能力”作为一级指标。营运能力主要体现在项目进度及质量方面，可选取“返工损失率”、“评比获奖情况”、“重大质量事故情况”及“项目按时完成情况”等指标为二级指标。
学习与成长维度指标：结合项目团队的创造性特点选取“成员满意度”、“培训”、“成员能力”、“关键员工稳定度”四个一级指标来衡量项目团队的学习与成长状况。工程项目团队的领导及团队氛围对成员的影响很大，因此这里选择“领导能力”、“团队归属”、“工作氛围”三个指标作为成员满意度项下的二级指标。在“培训”指标下，项目团队整体的培训次数反映项目团队的主观努力程度，人均培训时间则反映了这种努力的质量。技术能力指标较为突出的代表了成员的能力，反映了成员解决问题的实力，是项目团队成员能力的重要代表。在工程项目团队中，必须对工程项目团队关键成员格外重视，要尽量保持其稳定性，因此选取“关键成员流失人数”和“关键人员流失率”作为关键成员稳定度项下的二级
指标。
（三）绩效考核的权重分配
考核指标权重的确定方法，主要分为主观计分方法和客观计分方法两大类，主观计分法主要是以问卷的形式，结合专家意见来确定权重，主要包括专家打分法、层次分析法、模糊综合评判法等；客观计分法是指根据各指标间的相关关系或各指标值的变异程度来确定其权重，主要有综合指数法、功效评分法、主成分分析法等。由于工程项目管理专业性强，为使绩效考核更能反映团队成员的实际绩效，考虑到工程项目管理团队绩效考核的特殊性以及考核指标体系的构建成本和评价成本，本文主张采用有员工参与的专家打分法与层次分析法相结合的方法来确定权重。该方法通过有效收集来自业内专家和团队成员两方面的意见，采取匿名和多轮反复征求意见的方式，让参与者充分发表看法，对工程项目团队绩效评价的各个维度进行权重分解，然后对这些看法进行归类总结，并利用层次分析法原理进行定性和定量分析，最终就权重配分方案获得相对统一的结论。
（四）确定权重时应注意的问题
在确定绩效考核项目与指标的权重以及项目配分过程中应注意把握好以下问题：一是权重分配应当体现出考核项目的重要程度，突出业务重心导向；二是应当根据项目目标达到的难易程度赋予权重，越难的分数越高；三是考核指标应当做到全面兼顾，短期目标与长期目标相结合，并充分体现战略阶段性，与战略实现越密切的项目分数应越高；四是权重应该根据实际情况的变化而变化，要考虑不同阶段的工作紧迫性以及考核的侧重点。如工程施工的黄金季节应侧重工程进度的考核以督促团队成员加大进度管理力度，充分利用大好季节加快工程施工速度；五是权重的分配要起到引导被考核者重视自己的短处，达到绩效改进的目的。考核一方面是为了检验工作完成情况，但更重要的是为了发现存在问题，并通过绩效考核来解决这些问题，使绩效不断得到提高，因此绩效考核时，考核指标的权重分配应根据不同阶段考核结果适时做出调整，以引导被考核者关注和重视自身存在的问题，积极改进，从而有效提升绩效。
三、制定评分规则
科学合理的评分规则对于绩效考核具有重要意义，制定评分规则的方法可结合考核项目和考核指标要求综合运用经验增减法、难易折线法、扣分制法等多种方法。
制定评分规则时还应该注意：绩效考核过程中，即使被考核者绩效低的责任人是其他人，也要扣被考核者的得分。即，如出现造成被考核者的绩效低的责任者为其他人员，则该考核项目的被扣分数由被考核者承担20%，责任人承担80%（如责任者的考核项目已有对应的项目被扣分则无需重复扣分）。
比如，在实施工程进度考核的时候，经常会碰到这样的问题，项目部施工现场负责人要开始组织施工，但是用于工程的物料却未能按时到场，虽然不能正常开工的主要责任是负责物料采购的材料采购部，但在这种情况下，由于事前沟通与施工准备不力，施工现场负责人也要扣分，只是扣得分少些，这样有利于提高各个部门工作的协同性和主动性，从而提高整个项目管理团队的执行能力和工作效率。
参考文献
[1] 蒋永国.建立绩效管理体系应处理好的几个关系[J].中国企业家，2002，4.
【关键词】 绩效考核；绩效管理；有效性；皇家壳牌
中图分类号：F270文献标识码：A文章编号：1006-0278(2012)03-032-02
一、绩效考核与绩效管理的概念
关于绩效的涵义，学术界有不同的理解。中国人民大学劳动人事学院林新奇教授综合考虑各派观点后认为：绩效是产出和行为的综合，即组织、部门或员工控制下的，与工作目标密切相关的行为及其产出。行为旨在促进产出的合理实现，产出旨在形成目标导向，二者不可偏废。
绩效考核是企业通过对部门、员工或所属单位与个体的投入产出状况进行考察、衡量或比较，从而确定其行为价值，提高企业竞争力的一个重要过程。绩效管理是对组织和员工的行为与结果进行管理的一个系统，是一系列充分发挥每个员工的潜力、提高其绩效，并通过将员工的个人目标与企业战略相结合以提高组织绩效的一个过程。
由此可见，绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。
二、提高绩效管理实施过程的有效性
一般来说，一个完整的绩效管理系统包括绩效计划、绩效辅导与促进、绩效考核与评估、绩效反馈与绩效改进四个基本过程。从绩效管理的流程上看，绩效管理本质上是一个不断的循环系统。只有当绩效管理循环是一个封闭的环时，它才是可靠和可控的，同时也是不断提升和改善的保证。
（一）目标体系的建立
建立绩效目标是绩效管理的起点，也是保证绩效管理有效性的关键。首先要根据公司战略，确定关键绩效指标（key performance indicator）。关键绩效指标企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。要根据公司KPI确定各部门、各岗位、各位员工的KPI，使公司战略层层分解并得到落地。可见绩效目标并不是单层次、抽象的目标，而是根据KPI生成的企业、部门和员工的目标体系。
要做到目标体系的有效性，就应当做到：一是员工参与。使各层次员工都参与到设立自己的目标体系中来，绩效始于计划，计划始于责任，每一位有责任感的员工都愿意制定与公司发展目标一致的个人目标，并为之做出承诺。二是有效激励。根据员工的需求，为员工达成目标提供有效的激励，就能使员工为之做出不懈的努力。
（二）绩效辅导和监控
绩效辅导和监控是指考核者通过对被考核者绩效指标完成情况进行分析、找到问题，同时给予辅导，保证被考核者绩效目标和计划的完成。管理者通过反馈的方式让员工了解自身的工作进展与不足，是基于反馈基础之上的一种双向式讨论，它着重培养员工能力与提高绩效水平。
另外，因为外界环境的变动性和不可控性，制定好的计划往往需要在执行过程中进行动态调整。同时员工在执行过程中可能会遇到各种问题，需要管理者提供信息及资源支持，并进行指导和纠偏。这就使得绩效过程控制成为必须。
（三）绩效考核与评估
绩效考核是绩效管理的又一个重要环节。它的本质是价值评估，可以评估出一个团队、个人对组织存在的意义与价值。没有价值的东西，应不应该继续保留，是需要一个组织做出取舍的。绩效考核要明确以下几个问题：
1.绩效考核究竟应该考核什么？总体而言，公司战略倡导什么，就应当重点考核什么；目标是什么，就应重点考核什么。具体来说，绩效考核中应以事先确定的业绩目标为主，同时还要查看公司战略与计划、部门职责本身应给公司的贡献，再综合评判团队和个人对公司的贡献。
2.用什么方法进行考核？考核的方法有很多种，很多方法与制定绩效计划所采用的工具是相一致的，主要的方法有德能勤绩考核法、目标管理考核法、 KPI 考核法、360度考核法、平衡计分卡等。在实际运用的基本原则是以一种为主，同时吸收其他方法的精髓。
3.考核的结果如何体现？可以采用评分与考核等级相结合的方式。
（四）绩效反馈与激励
考核者应及时反馈员工的绩效考评结果，并对优秀员工进行激励。需要说明的是，绩效激励绝不完全等同于发奖金。它是根据绩效评估的结果而实施激励政策，包含物质与精神两个方面。
主要的激励方式：薪酬激励、晋升激励、认可激励。
三、高绩效的六个来源
确保了绩效管理的四个环节的有效性，并不能保证企业一定获得高绩效。必须在对绩效管理的四个环节进行科学设计和管理的前提下，明确高绩效的来源，来保证企业的绩效考核和绩效管理真正获得良好的效果。
高绩效主要有以下六个来源：
（一）良好的管理体系
高绩效是靠管理因素驱动的，高绩效来自好的管理。高绩效工作系统理论认为，绩效不是考出来的，绩效是管出来的。良好的管理系统和管理流程会保证信息的顺畅流动和资源的合理配置，所以说管理系统的完善会导致高绩效。
（二）良好的工作环境
环境与高绩效也密切相关。这里的环境主要指公司的软环境，即企业文化。要注意两点：一是文化是一个体系，而不是单个要素，各种要素整体配合才能起作用；二是文化决定利益，所以每一个企业应该把文化当成一个约束和激励员工提高绩效的工具，文化可以决定绩效。基于文化提高绩效有三个关键：第一个，基于文化建立规则系统。第二个，基于规则形成利益。第三个，基于利益形成约束与激励。
绩效考核来了！吃惯了大锅饭的医护人员，将以怎样的心态面对？
事实上，“绩效”这个词在医疗领域远比我们想象的要新。其首次被提出，还是在2000年世界卫生组织的一份年度报告。进入21世纪后，全球范围内进一步将绩效考核运用到健康保险支付方式改革，国家和政府的卫生费用投入，以及医疗机构的微观补偿和医务人员薪酬支付制度的改革，如按绩效支付、按绩效投入、绩效工资改革等。
中国大多数医院的薪酬模式一般分为基础工资加绩效奖金，遵循事业单位工资发放规则，但在具体执行层面相较于公务员和教师已进行了不小变革。
上海在2006年便制定下发了《市级医院院长年度绩效考核办法（试行）》，并已连续8年对所属市级医院开展年度绩效考核工作。通过院长绩效考核指标体系，对影响绩效的各种因素进行多维度、多层次的综合分析，科学合理地考核院长的管理业绩。
2013年，上海对医务人员的考核又有了新探索。其主要做法是改变按业务收入提成的内部分配方式，建立基于医务人员绩效考核的收入分配方法，将岗位工作量、服务质量、费用控制、患者满意度等作为医务人员收入分配的依据。
与绩效考核相对而立的另一面就是成本管理。2004年初，北京朝阳医院受北京市卫生局委托，进行了医院全成本核算项目的试点工作。翌年，北京在市区所属的57家二级、三级医院完成了全成本核算的推广实施，核算出各医院及其全部科室的成本状况。在此基础上，该市又积极开展了针对医疗项目成本核算理论方法的研究和软件开发。
北京的努力，换来了高层的认可。2009年9月，原卫生部专家组对北京市开展的这项工作给出这样结论：北京市卫生局《医院成本核算理论方法》课题研究的医院成本核算理论方法较为完善，具有广泛推广价值，建议对本课题研究成果在全国推广应用。
在北京市的影响和带动下，目前全国已有数百家大、中型医院使用“基于北京市已全面推广的医院科室全成本核算”的理论方法和应用软件，部分地区参照则北京模式开展了属地推广工作。不仅如此，像柳州、成都、厦门等地卫生局还在2008年开始了自上而下的区域化医院全成本核算管理。
然而，伴随着广度的不断扩面，全成本核算改革在深度上却始终未获明显突破，甚至一度陷入停滞。分析成因，上海市卫生发展研究中心常务副主任金春林认为，全成本核算工作的开展进度之所以推进缓慢，其中一大成因就是缺乏全国层面或省（市）级层面的成本核算统一方法设计，许多医院不知如何开展，或是仅把成本核算当做医院奖金分配的一种手段。
[关键词]员工绩效考核；业务流程；组织社会化
一、外资**的员工绩效考核方法回顾
总结起来，外资**的员工绩效考核方法大致可分为三类：人格特质类、行为类和结果类。
1.人格特质类考核方法
人格特质类考核方法所关注的是员工在多大程度上具有某些被认为对**的成功非常有利的人格特质，如品德、工作积极性、团队意识、创新精神、领导力等。如果员工在这些方面表现较好，那么员工的绩效水平的分数就较高。人格特质类考核方法中最常用的是图尺度评价法(graphicratingscales，GRS)及其各种变体。
2.行为类考核方法
行为类考核方法通过考察员工在工作中的行为表现，将员工的行为表现与组织希望员工所表现出的行为进行对比，从而确定绩效水平。这其中常用的方法有关键事件法(criticalincidentapproach，CIA)、行为锚定等级评价法(behaviorallyanchoredratingscales，BARS)、行为观察评价法(behavioralobservationscales，BOS)等。
3.结果类考核法
Bernardin等人将绩效定义为“在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录，工作绩效的总和相当于关键和必要工作职能中绩效的总和(或平均值)”，这是“绩效为结果”的典型观点。基于这种理解，研究者们认为注重目标与结果的差异是绩效管理的一个好办法。
不难看出，这三类考核方法都是以组织的目标作为基准，用以检验员工的人格特质、工作行为或工作结果是否达到了组织的要求，将找出其中的差距并缩小差距作为绩效管理的根本目的，这同时也是公司进行员工培训的最根本的出发点。
二、员工绩效考核方法的原理与难点分析
**之所以能够存在，是因为他们在满足顾客需求的基础上赚得了利润。顾客关心的是**为他们提供了什么样的产品(或服务)，至于产品是如何制造出来的，中间经历了哪些环节，他们并不关心。换句话讲，他们关心的是结果，而不是购买产品以前的**行为。员工的工作结果相当于是展现在上级主管面前的产品，而对工作繁忙、工作压力很大的主管来讲，衡量产品最直接、最现实也是最简单的办法就是看产品是不是达到了要求，这可能就是“只看结果，不看过程”在我国本土**中极其普遍的重要原因。但实践证明，员工的绩效结果并不是完全能由员工自己控制的，在相当大的程度上，要依赖于公司提供的条件，依赖于目标设定的合理性。因此，仅从结果的方面来考评员工的绩效，并不完全合理。基于此，公司自然应考核员工能够控制的内容，也就是员工的行为。
应当明确，在公司条件许可、目标设定合理的条件下，员工的绩效结果将取决于员工的行为。行为一致性模型指出，良好的行为将带来良好的绩效。而且行为学已经证明，过去的行为往往是将来行为的指标，因此，以员工的行为作为绩效考核的要点是有其存在的合理性的。但是，也应该看到，这种考核方法在**的实务中是有一定的难度的：(1)上级主管不可能时时盯着下属，因此，所记录的员工行为可能会出现以偏概全的情况。(2)存在近因效应，也就是离考核时点越近的行为越容易成为评价该员工的主要依据。(3)实际工作中的行为绝大多数是普通的行为，是不具有独特性的，而不具有独特性的行为又不易引起上级主管的注意，这就容易造成上级主管注意到的都是那些非经常性事件(如与顾客发生争执，或受到顾客的表扬，或有很明显的创新行为等等)，真正有价值的平凡的行为(使工作得以顺利进行的行为)却被忽略了或没有受到应有的关注。这经常导致员工刻意去营造一些所谓的好的独特性的行为，反而会给**造成一些不希望出现的后果。
在行为符合公司要求的前提下，当然是良好的人格特质(如团队意识、工作积极性等)将获得更高的绩效；相反，若员工的人格特质是孤僻、消极的，就必然会造成工作效率低下，加之这类考评指标开发简单，因此，基于人格特质的员工绩效考核方法在摩托罗拉、正大集团等公司的绩效考核中都得到了广泛的应用。必须指出，管理水平较高的外企普遍有规范的业务流程规定，对员工的工作行为有较严格的要求，而且有完备的岗前培训方案与长期的导师，这使得进入外企的新员工能够在严格的制度规范下、在导师的辅导下用较短的时间完成组织社会化过程，从而逐步形成了一切按公司规则行事的思维习惯与**文化，员工若不按规则行事将无法完成规定的工作，这是外企普遍采用这种方法的根基。但若公司的员工尚不能自觉地按照公司的业务流程要求和规则行事，使用这种方法则难以取得理想的效果。
三、各类员工绩效考核方法在我国**中失效的原因分析
1.结果类考评方法失效原因分析
结果类考评方法在我国**中应用很普遍，但出现的问题也很多。总结来看，问题出在要么是目标太高，结果根本无法实现；要么是公司不具备相关的条件，目标实现的软硬件不足。即使这两者都具备，还是经常出现偏差，主要的原因是员工努力的结果与主管期望的结果有一定的差距，甚至出现员工多次返工仍达不到主管要求的情况。除此之外，结果导向是一种事后控制，对于已经发生的事情无法进行改进，因此无助于**管理水平的提高。
2.行为类考评方法失效原因分析
行为类考评方法因其实施困难，在我国的**中应用范围要小一些。主要的问题在于评价人员对员工的行为很难进行全面的跟踪，而且因为近因效应的存在，容易出现“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的现象，也容易因人际关系问题而使得考评结果不够公平。总体而言，这类方法因公平性而受到了很大的质疑。
3.个人特质类的考评方法失效原因分析
个人特质类考评方法，因指标开发容易，为我国的许多**所采用，几乎是耳熟能详的基于“德、能、勤、绩、体”的考评方法，从本质上来讲就是属于这一类。该方法经常流于形式的原因，就在于这类考核指标无法量化，主观性太强。
比如，在某**中关于“能”的考核指标，其中一个分指标是“综合分析能力”，其判断标准是：思想敏捷，接受新事物快，考虑问题周全细致，善于全面分析问题，逻辑性强。如果以这个标准为甲乙两员工评了不同的分数，就很难让分值低的员工感到公平。实际上，无论员工的思想敏捷程度如何，接受新事物的快与慢，只要不影响工作，就不应当作为考核的标准，即：考核应当只考那些与工作有关的指标!在“德”的方面的考核，出现的争议就更大，因为在我国的文化中，品德与人格向来被视为是人生中至高无上的，任何人都不会允许在德的方面被低估或被看轻。
四、我国**在员工绩效考核方面的缺失
**缺失什么，为什么如此多的考评方法在实施中都困难重重?与著名的外企进行对比分析，就不难发现，我国**的管理在基础上与著名的外企相比有明显的差距，而绩效考核方法出现的问题只是表象之一。管理基础上的差距至少表现在以下两个方面：
1.操作层面的业务流程缺乏
**的文字性业务流程要么没有，即使个别**建立了流程，也多是基于理念层面的，真正能用于指导员工日常工作的业务流程极为少见。我们认为，基于操作层面的业务流程体现的是一个**真正的核心竞争力(Prahalad&Hamel，1990)，是一个**真正区别于其他**的地方，也是一个**管理水平的体现，它也将成为员工融入这个**最重要的指南。同时，操作层面的业务流程也是一个公司发展过程中经验的总结，是知识积累的过程。操作层面的业务流程一般来讲，是独特的，很难会有两个**是完全相同的，而理念层面的流程，如顾客导向、以人为本等，中外**则几乎没有什么太大的差别。
经过多年总结并不断完善的操作层面的业务流程，一般是高效率的，是符合**的经营实际的，因而也是最经济的，只要员工按业务流程的要求操作，其行为则必然是符合公司的要求的，是高效率的。因而，对员工行为的考核，应当是基于操作层面的和业务流程的。
2.操作层面的标准缺乏
操作性的业务流程不仅应当指明员工进行日常业务操作的方法，同时也应当明确说明每一个步骤的要求是什么，必须达到什么样的标准。这就为员工行为的自我矫正、自动进行结果的对比提供了依据。
**缺乏标准，使得员工往往工作很努力，却难以达到主管的要求，根本原因在于员工根本就不清楚主管的标准是什么。这是导致员工的工作经常是多次返工却仍达不到要求的重要原因，因此，极易挫伤员工的工作积极性。
相反，许多著名的外企，其基础管理经过几十年甚至上百年的积淀，在以上两个方面做的都非常优秀。员工经过多次行为矫正之后，已形成了按公司规定的业务流程开展日常工作的习惯，甚至内化成为日常行为的一部分，成为了个人的行为准则。此时，**已经不需要在这两个方面对员工加以考核。基于这样扎实的基础，采用人格特质类考核必将起到锦上添花的作用，采用行为类考核会起到大的促进作用，采用结果类考核则能够起到事半功倍的效果。
而我国**在这方面的基础还非常薄弱，从一定程度上讲，本土**的大部分员工还没有彻底完成从家庭自由式劳作方式到按部就班的进行社会化大生产的组织社会化转变。如果盲目地引进外资**的考评方法，而忽略了这些考评方法背后的基础，则必然难以取得好的成效。相反，看海尔、华为等我国的著名**，无不在这些基础管理方面有独到的建树，因而他们采用的以上三类考评方法中的一种或几种时，都取得了很好的效果，员工绩效考核也最终能够落到实处。
五、适合我国**员工绩效考核方法的建设途径
通过分析我国**与外企在管理基础方面的差别，可知本土**可行的办法就是必须从基础做起。我国**可以从以下几个步骤入手，进行员工绩效考核体系建设。
1.完善**操作性的业务流程
这是**管理走向科学化、规范化的必经之路，也是进行员工绩效考核必备的前提。同时，这一过程也是**知识积累的过程，通过操作性的业务流程体系建设，可使**花费了大量的人力、物力与财力获得的经验与知识得以固化，能够在**未来的员工中传承；可使得员工重新整理思路，进行反思，增加每个环节的工作严谨性，思维的缜密性；同时，也可以消除工作中的盲点，使得那些被“遗忘的环节”显现出来，实现管理的“无缝”连接；最后，操作性的业务流程也是新员工从事公司业务的指南，是新员工实现组织社会化的保证，它将起到指导新员工尽快融入到**中来的重要保障作用。
2.制订明确的工作标准
操作性的业务流程为员工的工作提供了指导，但业务流程中每一个环节的标准及要求也必须明确，尤其要可衡量，这样，员工才有可能将自己的行为与公司期望的行为相对比，找出差距。没有标准、标准含糊或不具有可操作性，经常使得员工无所适从，这是现今我国**管理中的一大软肋。
3.考核内容主要定位在操作性业务流程的执行上
通过对流程与标准的考核，就能够使员工逐步完成组织社会化过程，从而保证员工的行为按**的要求去表现，按**要求的目标去完成。此阶段不必要求上层主管时时关注员工的行为，只要在一定的时期(最好不定期)考察员工所负责的业务流程的记录和结果即可。通过与业务流程的标准对比，就可以看出员工对公司业务流程的执行情况，这在本质上就是对过程与结果的考核。
4.人格特质的考核
通过以上三个步骤，在员工完成了组织社会化过程的基础上，将人格特质的考核纳入到考评系统中来的时机就已经成熟，此时公司就不必关注员工的行为，因为按公司的要求行事已经成为个人的习惯。通过人格特质类的考核，促使员工在亲和力、团队意识、创新精神等方面有所突破，能够使工作效率进一步提高。当然，人格特质类的考核指标仍应是针对与业务流程有关的人格特征，而与工作无关的人格特征类指标最好不要采用。
通过以上的途径，我国**就能够建立起一套切实可行的员工绩效考核体系，随着**员工素质的不断提高，当按业务流程开展工作成为员工的一种自觉行为时，**就可以逐步省去对操作性业务流程的考核，直接采用目前外企的三类方法中的某一种即可。
参考文献：
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目标管理和标杆超越机制面临的困境
如何体现等值传导,确保分行对总行的战略传导并兼顾各分支行的差异化性。由于种种原因,各商业银行的二级支行,特别是发展历史较长的国有商业银行,地域差异和业务优势各不相同,如果按统一绩效指标和规则进行考核,虽然对保证分行战略落实有积极作用,但也容易在支行之间产生不公平的现象。
如何体现贡献度和进步率,即存量和增量的问题,使分支行之间的绩效目标在难度上具有可比性。一般情况下,存量越大进步的难度越大,存量越小进步就容易,而且存量大的支行,其进步或退步对分行的影响也较大,如何兼顾“大行”和“小行”,确保考核评价客观、公平、公正,同时,又能保证全行整体的绩效目标不落空。
如何体现“简单清晰”与“科学合理”。随着精细化管理,绩效考核也在不断改进和更加科学,如何使支行管理者领会上级行的战略导向,直接通过考核指标、权重设置、计分规则掌握分行的经营意图。
如何体现商业银行支行发展的极限问题。面对商业银行支行发展参差不齐,有些行在当地已处于绝对优势,市场份额排位第一,份额绝对值较高,同业竞争激励,提升空间有限,要求继续进步不现实,必然要考虑发展极限问题。
目标管理和标杆超越机制的策略和方法
目标管理与标杆超越是使企业目标螺旋式上升的动力。目标管理和标杆超越是发现新目标以及寻求如何实现这一目标的一种手段和工具,具有合理性和可操作性。标杆管理是在不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践,以此为基准与本企业进行比较、分析、判断,向业内或业外的最优企业学习,从而使自己企业得到不断改进,进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。
差异化目标管理和标杆超越机制是主要改进之处。一是改变以往多数指标根据排名确定相对分值的做法,使各行的考核得分均可根据本行业绩计算得出,不再取决于其他行的得分;二是消除了“分组赛马”机制下同组行先天差异对考核得分的影响,引导各行将目光由盯住组内各行转向盯住市场、盯住先进标杆和发展目标;三是有利于各行及时分析绩效差距,制订并实施绩效改进计划。
目标管理和标杆超越机制更切实际,更能体现差异化。实施目标管理和标杆超越机制,主要是结合实际设置多级标杆,鼓励各行逐步提升绩效(如:选择同业先进水平、全行长期战略目标作为优秀标杆,选择同业平均水平、全行平均水平作为合格标杆,鼓励与先进水平差距较大的各行逐步提升绩效,最终达到先进水平),同时适当缩小各档之间得分差异,减少历史经营情况对各行绩效的影响。
考核指标及计分标杆的设置
考核指标是分行实现战略意图的风向标,分行围绕战略落实和市场竞争能力提升要求,在设置支行绩效考核指标中,适当提高战略性持续发展指标权重,突出业务和产品战略,通过指标设置侧重点、标杆设定多层级、考核角度的多维度、计分方法的差异化,以达到总行意图与分行的战略导向及各二级支行的实际情况基本对接,并为不同规模、不同基础的支行搭建一个相对公平的竞争平台。在各项指标内外部标杆的设置和选取上坚持以下原则,力争体现科学性、公平性、客观性。
(1)通过不同区间划分、差异化设置、地区系数调节,使支行之间的绩效目标在难度上具有可比性。
(2)根据支行存量贡献大小,划分多层级区间,贡献越小,获得满分所需要的进步率(或增长率)越大。
(3)市场份额和资产质量评价时适当考虑支行发展极限问题。
(4)合理设置单项指标得分上下限,使总体评价结果符合各指标权重设置。对于管理相对成熟、预算准确度相对较高的指标,以及市场份额类指标,得分上下限幅度适当设大一些(如利润、存款、市场份额等指标);其他指标得分上下限幅度相对设定小一些。
考核计分规则的创新
建立客观的评价体系,形成公正的价值认同。建立以横向坐标和纵向坐标组成的二维评价体系,横向标杆主要体现规模、份额、不良率等,鼓励区间进位,扩大规模,争取话语权;纵向标杆主要体现指标进步或增长的优秀水平、平均水平,鼓励实现超越。
具体原理是:将支行纳入统一的平台进行评价,既兼顾大支行对分行的整体贡献,又鼓励小支行进步,按照各支行该指标对分行的“贡献”和各支行该指标的“进步”,逐级分层排列,设置评价等级,评价等级分别对应该考核指标标准分值的基本得分位。
记分规则以码表形式速查,简单易懂。在计分规则上,引入“基本分位”概念,按照横坐标区间(规模、份额、不良率)和纵坐标标杆(进步率、增长率)共同确定某行该指标的得分“分位”。规则更加清晰、明了,能让管理层一眼看出干到什么程度就能大体得到多少分值,具体的算法可以交由后台经办人员。并根据以上原理,以经济价值增加值(EVA)指标举例,建立以EVA贡献度和进步率分别为横向坐标和纵向坐标的二维评价体系,各管辖行EVA指标的绩效表现纳入二维空间进行对应评价,计算各行该指标考核得分。
在基本分位基础上,为进一步体现区间内的差异和各区间得分的平滑度,避免跳跃式得分,在区间内达到下限标杆得到基本分位的基础上,增加超越得分,即进步率超过所在区间下限标杆加相应的超越分位。
指标得分=[基本分位]+[超越分位]
相应的分位=[(实际进步率-本期区间进步率最小值)/(进步率上一区间最小值-本区间最小值)]×(进步率上一区间基本分位-本区间基本分位)
目标管理和标杆超越机制未来方向的思考
展望绩效考核评价发展方向,实施“目标管理+标杆超越”的差异化管理和考核,进一步改进考核技术方法,增强考核的针对性,对绩效管理提出更高的要求,要对考核指标的实际情况进行认真分析和研究,关注目标和标杆,建立预算动态调整机制,加强目标管理和标杆超越,最终实现更有针对性的“一行一策,一行一标”的差异化考核。
关键词：绩效考核 人力资源管理 员工
一、效绩考核在人力资源管理中的价值
1.绩效考核是选人和用人的重要依据。对员工的绩效考核要以诚信为准则。对员工进行整体了解，如员工的长处及短处，并且根据员工的特点，进行分析、研究，确定适合员工的岗位，这都需要进行绩效考核的。绩效考核包含的内容有，员工的政治素质、思想素质、知识水平、业务水平、工作态度、责任心等，并在这些基础之上，对员工的专业技能及能力进行评价、判断。绩效考核是通过了解员工进而根据员工的情况、自身素质进行培养，并将其安排在适合他的岗位上。
2.绩效考核是薪酬分配的重要依据。按劳分配是体现企业公平、公正的管理原则，不言而喻，行之有效地衡量“工作”是实行按劳分配的数量和质量的前提。现在，我国很多企业都选择使用浮动点位置工资系统，这些员工的工资和绩效评价结果相联系。本年度的绩效考核差，这个员工就少发工资，反之，考核优秀的人员将获得高的奖金。职位不同，绩效考核的标准不同。绩效考核也关系到他们的职位。所以，如果没有绩效考核，补偿就没有依据。没有基于绩效的薪酬评估结果，就不能够将按劳分配的原则体现出来。员工的工作积极性得不到提升，员工的潜力也就发挥不出来。
3.绩效考核是平等竞争的前提，是提高企业竞争力的手段。在很多企业中，由于各种原因，有可能产生不能公平公正地进行绩效考核，同一职位员工之间工作的性质不同，可能存在非常明显的差异，而且层次越高的员工，这种差别更明显。为了给员工创造公平、公正的竞争环境，实现企业内部人才的合理配置，使人才与岗位之间达到最佳匹配，提高员工工作的性能，企业必须建立行之有效的绩效考核制度，建立一个公平、公正的竞争平台，让员工尽情施展自己的才华，实现自己的最大价值，同时也提高企业的竞争力。
二、人力资源管理的绩效考核方法
1.关键绩效指标考核。KPI考核是根据员工的工作表现进行分析，观察员工最具代表性的一些性能指标，并作为绩效评价模型的基础。衡量企业战略实施效果的重要指标之一是KPI，KPI的主要目的是建立一种有效的机制，形成强烈的视觉冲击，从而起到警示作用，警告人们不停止或避免某种行为会导致很严重的后果，并且后果自负。具体的内容有对环境的保护，对珍稀动物的保护，对资源的保护，遵守秩序，维持公共卫生等。这样的公益广告具有很强的说服力度。
2.目标管理法。目标管理法在绩效考核中是一种常见的方法。它主要通过对绩效目标的设置，确定绩效目标完成的时间，将实际的性能与绩效目标之间进行比较。根据之间的差距设计新的绩效考核目标，达到这个目标的过程为一个管理周期。对一些评估工作及工作行为难以量化的部门和个人采用这种模式。
3.平衡记分卡。平衡计分卡从其他角度来衡量绩效。例如从金融方面，包含投资的回报率、剩余的收入、毛利率；客户方面，包含客户满意度、客户忠诚度、市场份额；从企业内部业务流程及学习与成长方面，包含质量、响应时间、成本、新产品开发周期；还有员工的满意度，员工流失率信息系统的有效性等。平衡计分卡还可以对公司的产量进行评估，通过平衡计分卡评估公司的未来增长潜力，然后从内部业务角度评估企业的经营状况，公司的长期战略方针，将设想制作成一套有效的绩效考核指标体系。
4.360度反馈。员工通过分析、评估公司的领导、同事、下属和客户等服务来提高自己对他的评价这种方式被称为360度反馈。360度反馈是绩效考核的一种方式，通过360反馈，进而促进人力资源管理的发展。创造力是创造性的思维和行动，我们都知道这个道理。不过，很多人不确定创造的力界限在哪，绩效考核办法随便制定。其实人力资源管理的困难在于人，一方面它需要打破旧的规则，并尝试创建令人心旷神怡的事物，因此是一个有吸引力的事情，此外，它提供了很多不合理的条条框框，人力资源经理，不得超越自己的职责范围。
所以，企业内的人力资源管理，要根据企业的自身实际情况，建立一个有效的员工绩效考核体系，从而提高员工工作的积极性。企业的领导必须要重视人力资源管理，根据企业的发展情况合理地进行人力资源管理，合理地进行人员配置，不能闲置人员，也不能满足不了企业的生产、经营。有效地进行人力资源配置及绩效的考核，极大地促进了企业员工的积极性，并且实行优胜劣汰的制度，让员工发挥出他们的潜能。
参考文献
关键词：绩效考核科研人员考核管理
全面提高企业核心技术竞争力，实现企业跨越式发展，积极面对和迎接市场的激烈竞争和严峻挑战，加强科研人员的管理，特别是对科研人员实施科学、合理、公正的绩效评价和考核，已成为管理工作的重中之重，这对吸引人才、留住人才和用好人才具有非常重要的意义。如何开展好这项考核工作，建立科研人员绩效考核管理系统已成为人力资源部门面临的一个非常重大的课题。下面以马钢公司技术中心为例，阐述科研人员绩效考核管理的实施过程及状况。
一、技术中心科研人员绩效考核现状
马钢技术中心的科研人员绩效考核规则是通过参照同行业几大钢企的考核方法和考核指标，结合马钢自身特点制定的，经过4~5年的实践应用，取得了一定效果，基本上能够反映技术人员的基本工作情况和所做出的业绩。科研人员的绩效考核采用年终一次性评价，考核方式是根据人事部门制定的考核表进行个人自我评价（打分）和单位领导（或单位评价小组）评价，评价内容主要分为两大部分，即工作基本情况（基本得分）和工作业绩（加分），基本情况分为承担科研任务情况、撰写论文情况、工作调研情况、完成交办任务、业务培训情况、工作指导情况和工作态度情况等。工作业绩主要是取得科研成果等情况。从总体上来看技术中心的考核没有跳出国内基本考核框架，还是年终一次性“算帐”。
二、科研人员绩效考核存在问题及原因
1）考核缺乏明确的目标性，考核目的性比较单一。现行的考核形式，多数是为了考核而进行考核，考核的结果也主要是为了评优，发奖金，考核结果很难达到信息反馈和提高绩效的作用。
造成上述现象原因为：管理与考核脱节，考核反映的多是科研人员工作的表面，很少能反映科研人员实际工作的内涵，科研人员不可能通过考核及时了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方，领导也很难据此给予有效的指导和帮助，有时甚至反而增加了领导与研发人员的矛盾。
2）考核工作只注重考核人员的结果，不注重对工作质量考核。这就导致被考核者一味追求项目的级别或项目数量，在这方面去“挣工分”。
造成上述现象的原因是：在考核内容中虽然也涉及到工作质量，但没有具体指标和依据，只能凭主观评价。忽视了阶段性的考核评价的设立，缺乏工作过程考核的记录和评价，或者考核记录不全面，导致年终考核时难免对部分考核指标靠想象去评价，造成不是评价过高，就是遗忘不评价，个人行为替代了组织行为，这样得出的考核结果是失真的，造成部分科研人员对考核结果不服气。
3）考核结果没有与科研人员的待遇等直接挂钩。考核结果虽然在考核办法中写到与科研人员的收入、职称评聘、骨干评选、技能培训（含出国）等挂钩，但实际没有实施，仅仅用于年终一次性的加奖。造成上述现象原因是：科研人员的绩效考核只注重考核结果，为考核而考核，忽视了通过考核来加强人才队伍的培养、激励优秀人员更加努力工作和创新、鞭策落后者找到差距、学习先进，改进不足。
三、科研人员绩效考核新办法探讨
为了达到有效解决上述一些问题以促进科研人员绩效考核的不断完善，经过不断摸索、探讨，寻找新方法，通过建立科研人员绩效考核管理系统，实现了分模块对科研人员进行绩效考核。由于系统采用B/S模式架构，考核管理人员和科研人员都能方便的从网页上登录进系统，分别进行考核管理工作和查询结果等。
科研人员绩效考核管理系统通过建立工作业绩、工作能力和工作态度的绩效考核评价模型，应用计算机信息技术手段对考核指标进行定量设计和全过程评价，注重过程考核和考核时间结点限制，通过预设的各个模块录入指标，系统通过不同专业的不同算法实现科研人员过程考核的数据汇总，实现了从定性考核转化为定量考核，从年终一次性考核转化为分阶段连续轨迹性考核，实现考核者与被考核者及考核结果的互动，公开透明，相关部门的考核管理职能得到充分体现。
1.科研人员绩效考核管理系统的评价模型。
科研人员绩效考核管理系统的评价模型的主要内容包括工作业绩、工作能力和工作态度。工作业绩主要是指年内从事的研发项目、临时任务、上年度或再早时间项目产生的成果（包括技术进步奖、专利、技术秘密和标准等）、发表的论文和论著。工作能力主要是指岗位基本能力要求和年内能力的提升，即研发能力、计划能力、科研方法、学习能力、指导能力、合理化建议、以及获得表彰和荣誉等。工作态度主要是指科研人员在日常工作中的劳动纪律、工作管理、工作考勤和质量安全管理中的执行评价。
2.科研人员绩效考核管理系统的实现方法。
1）绩效考核指标的定量设定。
为了达到对科研人员实现公平的绩效考核，对科研人员的绩效考核内容、考核评价系数进行统一的分值设定。在考核内容上对科研项目和临时任务进行级别、类别、项目类型、参与角色等分类设定，对获取的成果、专利、标准、获奖论文、论著等进行级别、类别、参与角色等分类设定，对工作能力的能力指标级别和工作态度的执行级别进行设定；在考核评价系数上对科研项目和临时任务的季度考核进行考核系数设定，对课题长考核评价项目组成员的考核指标进行考核系数设定。所有的考核内容和考核评价系数在考核管理系统中均以系统的基本参数形式进行设定，这些参数可随考核需求的变化进行更改设定，以满足新的考核需求。
2）科研人员的绩效考核方式。
科研人员的绩效考核方式分为两种，一是需要通过对科研人员参与并正在进行的工作进行考评实现科研人员的绩效考核。这主要是针对科研人员参与的科研项目和临时任务。科研人员参与的科研项目考核按过程考核，由于科研项目的实施时间跨度一般都较长，在科研项目的实施过程中需有几次阶段考核评估，参与该项目科研人员的过程考核也就需要相应的几次阶段考核评估；科研人员在参与科研项目的过程考核中，不仅需项目评审组对科研项目考核评价，还要有课题长对课题组中的科研人员的考核评价，然后在科研人员绩效考核管理系统中把各种考核评价转换成相应的考核系数，再通过系统中已设定的计算公式计算出科研人员参与科研项目的绩效考核评价，系统通过对各阶段的考核分进行加权计算即得出科研人员参与该项目的绩效考核评价；科研人员参与临时任务的考核与参与科研项目的考核类似，只是临时的实施时间跨度一般较短，只需象科研项目的一次过程考核就能实现对科研人员参与临任务任务的绩效考核。二是收集科研人员已获得的工作成绩和平时工作表现情况并录入到考核系统中实现对科研人员的绩效考核。这部分的收集内容主要是科研人员获得的成果、专利和获奖论文等。工作能力和工作态度的日常表现情况的考核按季度进行，通过将收集的数据在科研人员绩效考核管理系统中转换成相应的考核系数，再通过考核系统中已设定的计算公式即可计算出科研人员参与这部分内容的绩效考核评价。
3.科研人员绩效考核管理系统的应用效果。
通过信息管理系统，建立了科研人员整体工作及业绩档案，比较系统、客观、公正地反映和记录了科研人员每一年的工作情况，以及能力发挥、培训提高等情况，领导便于掌握每个人的情况，把握单位整体情况。克服了以往对科研人员工作情况记录零散的状况。通过信息管理系统，可以查询到每个技术人员年度承担工作任务、能力提升、工作成果以及工作质量的评价。进一步促进了基层的管理工作，督促规范工作任务的计划安排、人员配置和检查与考核，减少了管理工作的盲目性。
通过信息管理系统，使科研人员能够在较短的时间内找到自身在工作中的差距，采取有效措施，提高工作质量，有针对性地参与培训和学习相关知识，提高工作技能，避免单纯考核。过去，考核很难看到自身存在的不足，工作期间的不足更难看到，现在通过信息管理系统，每个技术人员随时可以通过网上系统查询到自己的工作情况和考核情况，以此不断修正和改进。
关键词：绩效 问题 人员
一、行业报社绩效考核存在的问题
1.绩效考核缺少有效的主客观支持条件
（1）绩效考核制度不健全。目前，许多行业报社都没有成文的绩效考核的规则与条例，报纸出版发行后，要么由总编辑每日评报或者每周评报，据此判定好新闻或好版面；要么由编委会一起讨论，决定一则新闻报道的好坏。缺乏系统的制度与客观的有据可循的参照标准。虽然普遍实行绩效考核制度，但并未制度化、规范化。
（2）绩效考核普遍流于形式，考核过程不严肃。行业报社采编人员对待绩效考核的态度还停留在以往的历史过渡状态，其主观上对考核的认识有偏差，使考核普遍留于形式，考核过程不严肃，你好我好大家好的现象时有发生。
（3）部分行业报社高层领导对绩效考核还不够重视。部分行业报社的主要领导层对人力资源管理的理念还停留过去人事管理的阶段。他们认为绩效考核只是人事部门的工作，就是用目标责任、工作职责来管理采编人员，却很少关注管理过程及沟通作用，这样的态度流露使绩效考核难以深入贯彻。
（4）唯上不唯下。在行业报社的绩效考核制度中，普遍没有把市场指标、读者因素摆在第一位，而是把上级领导的首肯或批评视为判定质量的最重要的指标，这种倾向是有损报纸健康发展的。
2.绩效考核体系的制定不科学
（1）缺乏科学的量化的考核指标。行业报社最初的绩效考核通常偏重于数量、不重质量，如果不建立多维度、可量化、要素化的考评体系，极易造成考核结果与实际水平相悖的现象，从而引发采编人员的争议。
（2）考核结果仅与薪酬挂钩。由于大部分行业报社中人力资源管理的薄弱，岗位管理、职业生涯规划等工作尚属空白阶段，使得绩效考核结果往往只与薪酬挂钩。这样的做法有违通过绩效考核来促进采编人员成长的初衷，很容易使考核双方产生敌对情绪。
（3）考核结果和过程的公正性难以保证。考核者是评定结果可靠性的重要决定因素，而考核者自身并不能保证自始至终都以一种完全客观、公正的态度对待每一位被考核者，这必然影响到最终的考核结果。
3.绩效考核缺少反馈机制
（1）追求短期绩效，缺乏互动与沟通，忽视采编人员参与。行业报社绩效考核实施中，大多聚焦于短期目标，阶段性强，使得采编人员缺乏参与感，从而对绩效考核各环节无法认同，导致考核结果不能反映关键过程。
（2）缺乏有效的绩效改进机制。行业报社绩效考核反馈不仅是让采编人员知道目标完成的结果，更重要的是考核双方通过沟通，发现在考核执行过程中出现的问题，并及时解决，从而达到提高编采质量的最终目的。
（3）缺乏有效的申诉机制。绩效考核申诉机制是用于考核对象对考核结果出现异议时采取的解决办法，如果缺失这一环节，会导致绩效考核中出现考核结果的公正性难以保障的问题。而在大多行业报社中，绩效的申诉机制的操作大多形同虚设，没有发挥实效。
二、行业报社采编人员绩效考核存在问题的成因分析
1.机关式管理意识对绩效考核存在较强的影响
行业报社一直延席了行政机关的管理作风，在对绩效考核的认识与重视程度上明显不足。在某些情况下，甚至有虽然在相关规章办法中有明确的考核及奖惩规定，但是在真正执行中，没有贯彻到采编人员的考核实施中，考核不严肃屡见不鲜。同时，部分报社高层领导对考核的重视程度存在不足，导致考核推行进程缓慢，而理念的转变又往往需要一个较长的过程。
2.绩效考核体系缺乏科学理论作支撑
大多行业报社现行绩效考核办法是由一些较为资深的报社管理层凭借自己长期从事采编工作的丰富经验而制定的，虽然具有一定的合理性，但是仍存在着非科学性表现、考核要素过于老套、考核指标设置单一、考核方式过于主观、考核方法简单粗放的弊端，忽视了工作态度、能力素质、社会影响等其他考核因素。随着时代的发展、知识的进步，己经不能达到全面、科学地对采编人员进行考核的目的。
3.绩效考核实施缺少整体性
（1）绩效考核的过程控制不足。在众多的行业报社中，绩效考核主要由考核者对采编人员进行直接打分考评，其考核过程或考评小组的评议情况和评议意见并不透明，对中层干部的考核结果不公开，直接导致了考核结果缺乏说服力，影响采编人员今后晋升、加薪等一系列人力资源管理的参考性，并且对考核结果的有效运用造成了阻碍。
摘 要：企业绩效考核管理的根本目的是提高企业和员工的绩效能力，达成企业和员工的共同进步，除了作为薪酬奖金分配的依据之外，还包含着更丰富的意义和“情感”。
关键词：绩效考核；PDCA循环；制度；文化；“人治”；“法治”
企业绩效考核管理，是企业为了实现其生产经营目的，运用特定的制度标准或考核指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员和员工完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断，以确定其工作业绩和发展潜力的管理方法。根本目的是提高企业和员工的绩效能力，达成企业和员工的共同进步。在企业绩效考核管理机制上往往体现出“无情”的一面，而令一些员工不满。有的员工认奖不认罚，不能用全局或发展的目光看问题，因此对企业绩效考核管理存在这样或那样的误解或“不满”。其实，企业绩效考核管理除了作为薪酬奖金分配的依据之外，还包含着更丰富的意义和“情感”。
绩效考核管理是连接员工个体行为和企业目标之间最直接的桥梁，它是将企业中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，是一个不断制订计划、执行、改进和提高的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节。包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环。通过整体绩效考核管理，可以有效地掌握企业运营状况，及时了解发展战略实施过程中存在问题，并通过修正策略，跟踪行动计划，改善企业整体运营管理和实现发展战略。
通过绩效考核管理可以了解员工长期的绩效表现和“短板”所在，有针对性地设计并实施员工培训计划和员工职业发展规划，不断提高员工绩效能力工作主动积极性，促进员工成长和发展，为公司不断创造价值，实现企业与员工的“双赢”，也作为员工职业发展过程中选拔、轮岗、晋级等的主要参考依据。为竞争生存，企业需不断发掘高绩效员工或团队，以便更好组织或分配资源，获得最大经济效益。当资源可见时，容易监控。人力资源及智力不可控，管理难度增加，因此激励变得尤其重要。人力资源管理的核心是绩效考核管理。只有通过绩效考核，才有激励员工的依据，为储备后备干部或人员配置建立库源。
实施绩效考核管理是现代化大生产的客观要求，规章制度是一种行为规范，是企业管理基石，是员工行动的准则和依据。一个企业平稳运行，离不开规章制度的建立和执行。实施绩效考核管理是维护大多数人的利益，制度是为少数不自觉的人设立的，制度作用的发挥依赖于制度是否能够被有效地贯彻执行。在实际工作中，各种矛盾的产生不是因为规章制度没有建立健全，而是有“法”不依，执“法”不严的情况时有发生，破坏了制度的严肃性，其实这是在对少数人的放纵，损害着多数数人的情感和利益。实施绩效考核管理遵循公开性、客观性、沟通性、差别性、发展性等原则，且采取相对评价法、绝对评价法、目标管理法或全视角360°考核法等多种绩效考核方法来评定员工的绩效水平，这就确保了绩效考核管理实施的“公开、公平、公正”性。因此，这是在维护大多数人的利益和情感。
实施绩效考核管理促进企业管理制度执行力的提升。从企业生产经营活动的整体出发，对企业运作的各环节，如生产、销售、物流、质量管理等制定制度、规程、指标等标准，为规章制度的执行营造良好的氛围，建立一套监督考核体系来保证制度的执行，即要从事前规范、事中控制、事后监督等几方面把握、提高规章制度执行力，达到预期效果。还可以使得企业办公环境清洁优美，生产秩序良性互动，工艺纪律严明，生产成本降低，产品质量提高……从而使企业协调统一运转并显示出强大的市场竞争优势。
中国自古以来就不缺乏“合理奖惩、论功行赏”的意识，所以企业热衷于绩效考核也就不足为奇了。海尔的绩效管理主要内容是“日事日毕，日清日高”、“人单合一”，即遵循一个“市场链”原则，这样也使得海尔内部的人际关系变得非常简单。海尔绩效评估的公平性还体现在其“赛马不相马”的良性竞争机制，使得企业管理变得不复杂，每人都可以对自己进行考核，知道自己做了多少事，该拿多少钱。高工资没人忌妒，低工资没人抱怨，一切问题都是自己能力的问题。可以说，是市场经济彻底改变了计划经济时代广大人民被“公平”淹没的一样贫困局面，即“公平”就是最大的不公平。企业内部市场化，就是让员工清楚地认识自己成长的速度如果跟不上企业发展速度，那么就被淘汰，市场不会因为企业发展慢而等待，你不淘汰员工，市场就会淘汰企业。这不是企业无情，而是市场无情。
实施绩效考核管理也是企业变“人治”为“法治”的必然选择。实施绩效考核管理就是要用数据说话，是精细化管理要求。企业规模较小，员工在企业管理者视野监视之内，所以企业管理靠“人治”就能够实现。企业规模较大，靠人治则鞭长莫及，所以要把“人治”变为“法治”，靠规章制度来管理企业。我们强调制度“硬性”管理目的是使员工真正树立起主人翁意识，如果人人都具备强烈主人翁精神，人人都为企业发展而大公无私、尽职尽责，那我们“无情”的制度管理还有必要吗？绩效考核管理也有它的缺陷，绩效考核容易带来不信任和“恐惧”，因此企业应建立高度信任的工作环境，通过真正的领导来激励他们，让员工具有责任感和奉献精神。未来企业管理模式应是以实施绩效考核管理模式为基础，适当吸收其它几种管理模式的优点，综合成一种带有混合性的企业管理模式。因制度化管理比较“呆板”，适当地引进一点温情关系实有好处。甚至有时也可适当管理中的矛盾及利益关系做一点随机性处理，即“淡化”一下规则。人具有思维能动性的，所以完全讲制度化管理也不行。制度如同“硬件”，文化如同“软件”，二者互补。“制度”和“文化”就好像是企业的两只手，在一段时期内任何一只削弱都不行，只是由于到了知识经济时期，人更加重视其个人价值的实现，所以，对人性的尊重显得尤为重要。制度是骨骼，情感是灵魂。制度是刚性的，管理者是柔性的。制度无情，人有情。无情制度，有情管理。只有认识清楚了企业管理中的“法、理、情”的本质，才能理解并端正企业管理的态度，真正激发出广大员工的工作热情与激情，推动企业各项工作的顺利进行。
关键词：公立医院 医生 绩效考核 现状 措施
对于医院绩效考核来说，其考核内容主要围绕医院的发展战略目标展开，根据医院的战略目标进行绩效标准的确立、绩效评估、效果反馈等活动。作为医院内的一部分，医生的考核应该与医院的战略发展保持一致，并具有一些特色的考核指标，而且医生在医院属于最重要的人才，所以应该在考核上做到高标准严要求。
一、公立医院医生绩效考核分析
1.公立医院医生绩效考核现状
医院绩效考核始于上世纪90年代，伴随着绩效考核理论的完善和技术方法的成熟，绩效考核在医院管理领域得到广泛运用。由于公立医院都是事业单位，所以主要还是靠政府制定的管理法规、行业标准和部门规章，以及财务指标等情况对医院的部门或者个人进行考核和评价。具体的考核方法归纳为以下几种。
（1）以人事管理为目的的绩效考核
现阶段大多数公立医院采用这种方法，年度考核办法，于年底进行，要求每个员工填写年度考核表，对自己的工作进行全面总结，然后由科室领导对其进行评价，做出“优秀、合格、基本合格、不合格”四种初步考核结果，最后交给人事部门确认。考核结果是基本称职和不合格不会滚动工资，不享受年终奖励，其他无区别。
（2）以经济管理为目的的绩效考核
经济管理考核是随着医院奖金制度的诞生而产生的，其充分体现了能者多劳、多劳多得的思想。在考虑工作时间、成本消耗和有无医疗事故的前提下，为医院创造效益越多的人，考核结果越好，相应所得的回报越多。
（3）现代绩效考核方法的引入
有部分医院采用了平衡计分卡、kpi等绩效评价系统。而且近年也有学者提出把企业生产管理领域里的精益六西格玛理论运用到医院的绩效考核中去。
2.公立医院医生绩效考核存在的问题
（1）对绩效考核的目的理解有误
医院管理者对医生绩效考核的目的所存在的误解具体有两点，其一医生的绩效考核应该符合新医改的精神，建立以公益性为前提的公立医院医生绩效考核管理制度，而不要过度看重经济效益，过度强调以创收为核心的绩效考核，因为这样会使医生产生趋利性，从而衍生出乱开药、收红包等违背职业道德的事。其二，绩效考核绝不是控制医生的一种手段，更不是为了给医生挑毛病，惩罚医生，而是要促进医院与医生的共同成长，通过考核发现问题、解决问题，找到差距进行提升，起到一个鞭策的作用，最后达到双赢。
（2）医院部分领导不重视医生绩效考核
医院部分领导认为绩效考核并不能给医院带来既得利益，而且浪费精力浪费时间，所以虽然每年都搞考核，但是却流于形式，为了考核而考核，使考核变得毫无意义。部分医院还存在重视科主任考核，而忽略普通医生考核的现象。普通医生作为医疗活动的主要实施者，是医院立足的根本，是患者就医的主要服务提供者，其一言一行都代表着医院的院风，其专业水平也间接的反映了医院的医疗水平，所以医生考核应该受到足够的重视。
（3）考核对象无分类
医生作为特殊的职业，具有极高的专业性，尽管都被统称为医生，但是工作职能具有相当大的差异性，如果笼统地把全部医师以相同的指标进行考核，是不科学的。比如骨科医师与病理医师就无法以相同标准进行考核，而目前多数公立医院在对医生进行考核时，并没有进行明确的分类。
（4）考核指标缺乏科学性
考核指标作为衡量医生的绩效是否合格的主要依据，应该具有针对性强、人为因素少、可量化、可实现、能清晰反映绩效情况等特征。而目前大部分绩效考核指标仍然是很肤浅的探讨层次，设置的指标没有建立在对病人服务层次上和医院质量和绩效考核基础上。而且目前绩效考核中采用的考核指标以定性指标为主，而严格的定量指标很少。定性的指标具有人为主观性和随意性，这样并不能很好体现出相同岗位的不同个体的真实绩效情况，也不能体现不同岗位之间的岗位职责的要求高
，这对考核结果的科学性造成负面影响。
（5）评价结果缺乏反馈
医院年度绩效考评的结果只存在“优秀、合格、基本合格、不合格”这四种初步考核结果。那么究竟合格的员工比优秀的员工差在哪个方面，优秀的员工又比其他等级员工哪里做的突出，这些都不会对员工作出反馈，很有可能连给出测评结果的人都无法给出科学的解释，而这就使得考核变得毫无意义，违背了绩效考核激励员工不断改进，不断努力的初衷。
二、公立医院医生绩效考核改进措施及意见
1.确立正确的医院绩效考核原则
绩效考核的目的就是要采用科学的手段对医生一段时期的工作进行评价，让其了解自己的优势及不足，并且通过相应的奖惩措施来为医生突破自我提高自己业务水平提供动力，从而更好地为人民群众服务，所以公立医院的医生绩效考核应该符合以下几个原则。
（1）社会效益与经济效益并重的原则
2009年上半年我国正式了关于医药卫生体制改革的意见，为医院确立了大方向，坚持非营利性医疗机构为主体、营利性医疗机构为补充的原则，所以我国公立医院绩效考核体系设计也必须更多地考虑社会的公益性，要时时刻刻牢记医院救死扶伤的基本职责。但是我国大部分三甲医院属于差额事业单位，自负盈亏，一味考虑社会效益，而忽略经济效益，必然会导致医院财务入不敷出的恶劣局面，从而影响医院的长远发展。医院的社会效益和经济效益是既对立又统一的，医院所追求的经济效益是实现社会效益的基础，没有强大的经济效益作为支撑，根本就无法为老百姓提供优质的医疗服务，更谈不上社会效益。然而过分地追求经济效益，就必然会以损害社会效益为代价。所以，如何将这两个既相互联系又相互区别的效益做到平衡发展，将是公立医院医生绩效考核所最先考虑的。我们所要做的就是要把两个效益有机地结合起来，以社会效益指标为主、经济效益为辅，制定科学合理的考核指标，来从多个方面考核一名医生的工作业绩。
（2） smart原则
这个原则在绩效考核体系的设计中具有指导作用，smart既由5个具有具体含义的英文单词首字母组成。s即specific（具体的），是指绩效考核必须是具体的；m即measurab1e（可度量的），是指绩效考核必须是可量化可衡量的；a即attainable（可实现的），绩效指标必须是可以达到的，是不脱离现实可以实现的；r即realistic（相关性的），绩效指标是要与其他目标具有一定的相关性；t即timebound（有时限的），是指绩效指标必须具有明确的截止期限。
（3）团队成员高度认同
绩效考核是管理者评价员工工作能力和态度的一种手段，虽然医生作为被考核对象处于被动状态，但是绩效考核的初衷是为了让医生创造更大的绩效以完成团队目标任务，所以参加考核的医生需要对绩效考核体系了解、理解、认同，而且应该享有为绩效考核体系出谋划策的权利，对于不合理的考核指标考核方法，有提出异议的权利，对于不切实际的考核内容有反驳的权利。也就是说一项绩效考核措施的实施，应该让普通医生或者医生代表进行表决。
2.选择科学的方法
（1）确定考核模式
根据文献资料的统计数据显示，目前常用的绩效考评模式有：目标管理法（mbo）、 360 度绩效考评、关键绩效指标法（kpi）、附加经济价值法（eva）、平衡计分卡等等。绩效考核模式方法的选择是一个多变且灵活的过程，绩效考核模式多种多样，且并没有任何一种是完美的，或多或少会存在缺陷。所以医院应该根据实际状况，选取适合自己的最佳方案。
（2）确定考核程序
第一，考核周期的确定。绩效考核对于管理者是一种实施奖惩的依据，对于被考核者来说是一种激励措施，所以绩效考核不应该是仅仅在一年中的年底出现一次，这样就丧失了考核的意义。但是由于绩效考核对于考核者和被考核者都会投入一定的时间和精力，作为医院的医护人员本身已经处于高负荷的工作状态中，如果考核周期过短，会增加医院的管理成本的开支，同样也会让医护人员加重负担。所以我认为绩效考核应该分为月考核、季度考核、年度考核，且在考核内容和难度上是递增的。
第二，考核小组成员的组成。月考核以科室为单位，科主任以及其他资深医师作为考核者，对本科室医生的一个月的表现进行量化评价，且考核结果保留，作为季度考核的依据。季度考核以人事科、医务科
、科教科、纠风办为主要考核者，对全院医师从出勤、业务水平，继续教育、医德医风等四个方面进行量化考核，且考核结果保留，作为年度考核的依据。年度考核作为对一年工作的量化考核具有重要的意义，考核小组可以分为三个层次，第一层次为学术委员会，由院长担任委员会会长，其他正高级职称人员为成员；第二层次为相关职能部门，以人事科牵头；第三层次为本科室成员。
第三，被考核医生的分类。医师可以从职称等级、岗位分工、所学专业三个不同的角度进行分类。职称按照主任医师、副主任医师、主治医师、住院医师、轮转医师分为5个等级。岗位分工按照专职门诊医师、专职急诊医师、住院部医师（如果住院部医师临时出门诊或者急诊，归为住院部医师）、检验医师、检查医师（包括放射医师、b超等）等5大类。医师所学专业分类不同医院所面临的情况有所不同，综合医院必然会比专科医院的医师种类要多，而且医师详细分类很复杂，所以本文不再赘述，以内科、外科、妇科、儿科来粗浅的分为4类。通过对医师从三个维度进行分类之后，我们可以最多设置出100个（5×5×4）考核指标集，不同类型的医师对应不同的考核指标集，比如正高级职称的门诊内科医生绝不可能和中级职称的住院部儿科医生考核指标内容相同，分属两个指标集，考核内容不同。
第四，绩效考核实施过程的保障措施。为了能让医师绩效考核顺利推行，医院应出台相应政策，保证考核的顺利进行。首先应耐心细致地做好医生绩效管理体系实施前的宣传和培训工作；其次要建立畅通的管理信息传递渠道，要让管理者与被管理者之间的沟通零障碍，保证信息传递的准确和及时；加强医院内部的文化建设，正能量的医院文化建设是医生绩效考核顺利进行的保障。
（3）确定考核结果应用规则
在绩效考核结束后，除了在薪酬、晋升等方面有所体现外，还有大量的工作需要进行，绩效考核的结束并不代表结束，而代表着下一阶段的绩效考核的开始。
第一，绩效改进。在每次绩效考核完成之后都应做好总结，对所出现的问题和差错进行分析探讨，并制定绩效改进计划，以为下一期绩效考核做准备。
第二，岗位调整。对于重要的岗位需要有能力能够胜任的他的人去肩负，而绩效考核则是一块试金石。
第三，员工深造。对于绩效考核优秀的医生，应该更多的提供其进修深造的机会，使得他在专业能力上能够进一步的提升，为医院更好地做贡献。
第四，利益分配，职称晋升。这两方面是传统绩效结果所带来的直接影响，也是最实际的，体现了能者多劳、多劳多得的思想，并为医生不断进取提供了物质上和心理上的双重激励。
3.指标建立
绩效考核指标作为考核的主体，制定的科学合理与否直接影响着考核结果的准确性。而医生作为高学历、高技术含量的服务性行业，其考核指标的制定首先要符合医院的战略发展，其次符合其本科室的发展目标，最后要有利于其自身业务水平的提高。所以需要通过查阅大量相关文件，详细研究国内外有关医生绩效评价文献，结合医院实际情况，将临床医师绩效从经济收入、临床业务、社会服务和学习成长四个层面进行分解。其中经济收入包括医疗收入，成本控制两个子项；临床业务包括工作质量、工作效率、临床教学三个子项；社会服务包括患者满意度、义诊和下乡情况两个子项；学习成长包括素质提高、科研创新两个子项。各子项下有若干考核指标。
4.绩效反馈
绩效反馈是管理者通过绩效沟通的形式使员工了解自身绩效水平的管理手段，是考核公正的基础，是提高绩效的保证，是增强竞争力的手段。
绩效考核之后，需把考核结果准确及时地反馈到被考核医师的手中，而不是仅仅告知其优秀或者不合格。需要告知的包括考核结果、差距与改进措施、未来的任务目标。而在实施绩效结果反馈的时候，也要注意方式策略，对于工作绩效好的医生要大力宣传并相应奖励，而对于绩效表现差的医生，也要以鼓励、帮助为主，批评、提醒为辅，更多的是为他提出改进意见和未来规划，来帮助他认识不足，改变现状，以达到绩效改进的目的。
参考文献
[1]冯丹，曹秀堂，刘丽华.医师绩效管理kpi设计与展现[j].中国医院，2009， 13（10）：16-19
[2]吴瑞鹏.ck医院员工绩效考核体系的改进研究[d].山西大学，2012，6
【关键词】美国 人力资源管理 特点 启示
美国拥有较多成功的企业，美国企业之所以有较强的核心竞争力，是因为其拥有先进的人力资源管理技术。我国要想发展经济，就必须发展企业，使企业在国家市场上有竞争优势，要想实现这一目标就需要学习借鉴美国企业人力资源管理经验。
一、美国企业人力资源管理特点分析
美国企业重视对人力资源管理的研究，注重与企业文化相适应的的人力资源管理。美国企业文化都具有追求自由、民主，崇尚竞争、冒险，遵守规则的特点，则就使得美国企业在人力资源管理时强调对员工绩效的考评、鼓励员工创新、鼓励员工相互竞争等等。企业文化与企业人力资源管理相互联系，相互影响，企业文化能够为企业人力资源管理提高一个良好的环境，在两者的共同作用下，美国企业的核心竞争力才得以提升。
美国企业在雇佣员工时，往往采用公开招聘的方式。美国企业中的员工都是以合同契约式签订的雇佣关系，企业根据合同来决定雇佣或解雇，这种方式不仅能够明确地树立员工与企业之间的利益关系，还能够保证员工的自由流动性。美国的企业一旦有空缺职位的时候，都需要公开招聘。美国企业认为公开招聘是效率最高的一种招聘方式，能够为企业扩大人才的挑选范围，能够让求职者之间相互竞争，能够给求职者一个公平竞争的机会，这也体现出对人本主义思想。美国企业在招聘员工的时候，除了注重人岗匹配，还注重员工的人际交往能力与事业抱负，这能够为企业选拔人才提供科学的指导依据。
美国企业在考察员工绩效的时候，强调员工的个人工作能力，强调绩效考核方法的科学合理，强调绩效考核结果的公正公正。美国企业规定：员工的绩效考核必须与员工的工作内容密切相关、绩效考核必须以书面的形式进行、考核的程序必须恰当、绩效考核的环境必须公正公平。企业的绩效考核重视员工的工作绩效，以员工的工作能力作为员工升职降职的依据，这就充分体现出美国企业对员工个人工作能力的重视。
美国企业将薪酬体制与绩效相挂钩，并使用物质激励与精神激励相结合的激励制度。美国企业认为适当地使用经济手段能够调动员工的工作积极性，能够为企业带来更多的价值，经济手段包括高薪酬、高奖金及高福利等等。在美国企业的薪酬福利机制中，员工的薪酬水平与个人绩效是相挂钩的，同一个职位都有最高与最低薪酬标准。对于刚任职的员工，不论工作能力水平如何，都现按照最低薪酬标准领取工资，然后根据员工的绩效水平每年上涨，上涨的幅度与员工的绩效呈正比关系，这样就能够有效地激励员工，能够让员工主动地为企业创造更多的价值，从而能够带动企业的发展。
二、美国企业人力资源管理的启示
首先，企业要能够充分认识到人力资源管理的重要性，要能够建立与企业文化相匹配的人力资源管理制度。美国企业人力资源管理告诉我们，企业人力资源管理是影响企业核心竞争力的重要因素，企业的竞争就是人才的竞争，企业要能够充分发挥人力资源的作用。企业不能仅仅将管理工作的重点放在企业的生产经营管理活动上，还要能够重视企业员工的管理。另外，企业文化与人力资源管理是相互影响、相互促进的关系，企业文化为人力资源管理创造了条件，只有企业文化与人力资源管理相适应，才能够促进企业人力资源管理水平的提高，因此企业要能够创建有特色的企业文化，为企业人力资源管理工作创造良好的条件，以此来促进人力资源管理水平的提高。
其次，企业要能够通过公开招聘的方式选拔优秀人才。美国企业的公开招聘制度能够让企业尽可能地获得优秀的人才，我国企业虽然也是通过公开招聘的方式来进行招聘，但是存在很多问题，例如人际关系影响选拔结果、评价人才能力的方法缺乏科学性、招聘缺乏公平性、存在各种歧视等等。我国企业在招聘人才时，需要向美国企业学习，要能够为应聘人员创造一个公平竞争的环境，要能够提高评价人才能力方法的科学性，要能够立足企业工作岗位的要求选拔人才，这样才能够让员工的工作能力与岗位工作要求相匹配。
第三，企业要能够建立一套科学合理的、系统的绩效考核机制。我国企业的绩效考核机制存在许多问题，例如考核目标不明确、考核内容模糊、考核程序混乱、考核方法缺乏科学性等等。我国企业要能够学习借鉴美国企业绩效考核的经验，要能够提高绩效考核的科学性，要能够确定考核内容，选择合理科学的绩效考核方法，明确绩效考核流程，确保绩效考核结果的合理性。企业要能够意识到绩效考核对员工的激励作用，要能够通过绩效考核通过员工的工作积极性。
最后，企业要能够建立灵活的薪酬机制，要能够将物资激励与精神激励相结合。美国是资本主义国家，企业与员工之间是金钱雇佣关系。我国是社会主义国家，如果在薪酬机制中单纯使用物资激励的方式，就极有可能使员工形成拜金主义思想，这就不利于我国的社会主义精神文明建设。如果企业只重视精神激励的方式，则很难调动企业员工的积极性。这就要求企业使用物资激励与精神激励相结合的方式，要能够从物资与精神上同时满足员工。另外，企业还要能够建立灵活的薪酬机制。我国企业设立的薪酬标准较低，与员工的劳动付出不相符合，员工之间的薪酬差距不大。此外，我国企业的薪酬形式比较固定，缺乏激励性，这就难以发挥薪酬的激励作用。我国企业要能够学习借鉴美国企业的薪酬机制，要能够合理调节薪酬差距，将薪酬与员工个人的工作绩效相挂钩，这样才能够激励员工，才能够调动员工的工作积极性与主动性，才能够为企业创造更多的价值。
总而言之，美国企业人力资源管理水平较高，我国企业在管理工作中要能够多学习借鉴美国企业人力资源管理经验，要能够提高对人力资源管理的重视，要能够在管理工作中，充分发挥企业人力资源管理的激励作用，以此来提高员工的工作积极性与主动性，为企业创造更多的价值。
参考文献：
[1]蔡红翎.人力资源开发与管理在国外企业的应用及启示[J].市场周刊（理论研究），2012.
