时间：2023-06-16 16:05:08
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇公司文化战略，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
企业文化被定义为在组织的各个层次得到体现和传播，并被传递至下一代员工的组织运作方式，其中包括组织成员共同拥有的一整套信念、价值观和行为方式等。
作为新型人力资源经理人员，你的《工作说明书》上“工作职责”部份增加了“企业文化建设”之类的字样，“下属”一栏也有了“企业文化主管”或“企业文化专员”。在老板的信任中你开始了公司的“企业文化建设“之旅。但也许对于到底如何来建设企业文化，你可能感觉无从下手，于是你对企业文化的建设就变成了单纯的“文体化”与甚至是“口号化”。
我们先来回答表1所提供的几个问题也许有助于你对企业文化建设的认识：
表1 公司文化现状与文化建设现状诊断工具
好了，本文为你提供一套操作简单的企业文化建设的实施方案，你所要做的就是：
STEP1，你首先成立一个公司企业文化研究会之类的运营团队，组织你的团队开始调查分析现有文化状况，了解企业的文化历史和环境条件，以一定的标准（见表1）来诊断公司现实的文化与文化建设现状。
STEP2，分析公司的行业特征、使命、远景与战略，通过对“企业文化七要素”的界定，对你的文化进行再定位(Position again)。
STEP3，在你成功地定位你的文化之后你就可以提炼你科学、简炼、准确的核心价值观了，这就是企业文化的精神层面。
STEP4，以核心价值观为中心，在宣传与贯彻中形成相应的典型案例，并且构造一种能复制与放大你的核心价值观的机制与策略，这就是运用人力资源管理的具体策略（任用、培训、绩效与激励、沟通等），将你的核心价值观灌输到员工的头脑中、体现在员工的行动上，并结合公司战略与目标，形成公司的管理制度体系。这就是公司文化的行为和制度层面。
当然你最后你会着手解决公司文化的器物层面的建设问题。在文章的最后，你会看到一组知名公司的核心价值观。
（一）对你的公司文化进行再定位
与与诊断下来，相信你对公司现实的文化与文化建设现状有了一个客观的认识，做完这一步并不难，难的是公司的核心价值观应该是什么样子，如何提出你的核心价值观？
核心价值观实质上是公司所重视的一系列关键特征，如下表2。
因此我们通过对表中的七个特征（文化定位的七大要素）的界定，而你就可以提炼出你的核心价值观了。员工对以上七个要素的认知就构成你的公司文化。
你的公司的使命、远景、战略等等决定了你会作出何种选择。
（二）提炼出公司的核心价值观
你当然知道，任何组织想继续生存和获得成功，首先一定要有健全的核心价值观（Worth a view in core），作为所有政策和行动的前提。而且企业成功最重要的唯一因素是忠实地遵循这些核心价值观，如果违反这些核心理念，就必须加以改变。
在进行文化定位时，关键步骤是把握自己真正相信的东西，而不是抓住其他公司定为价值观的东西，也不是外在世界认为应该是理念的东西。
有了对公司文化要素的界定你就可以轻松拟定你的核心价值观草案了，对核心价值观的陈述可以用不同的方法，但应该简单、清楚、纯真、直接而有力。通过自上而下和自下而上反复沟通，最后确定3~6条（不要超过6条，否则你可能会抓不住真正的核心价值观）。于是公司的核心价值观就摆在了你的案头。
（三）将你的企业文化建设策略化、制度化
关 键 词：全球营销文化冲突跨文化管理
Abstract：Form of economic integration in world , the concept markets in the whole world has become key to open international market , it is wide to impel more and more companies to throw the market to faceThe cultural difference between the country and the country brings the great inconvenience to a lot of transnational corporations , these transnational corporations because cant very good handle a very cross-culture manage and makeCompetitor hits and step withdraw from the international market. so , the reasonable organization the whole world is marketed , eradicate the different culture to clash in manage very necessary.
Key Words: The markets in the whole worldCultured conflict Cross-culture manages
一、全球营销的意义和跨文化管理的必要性
（一）全球营销战略
由于世界经济一体化的形成，使得市场在也不是某个企业的国内市场了，企业要发展，要壮大就要面对国际市场，全球营销正是建立在这种趋势下的一种能满足当前企业需求的营销手段。如何根据企业的自身实际情况制定出合理的全球营销策略对企业的发展是至关重要的。
参考此类文献可得知全球营销战略可分为以下四个主要方面: “确定全球营销任务,全球市场细分战略,竞争定位及营销组合战略。全球营销任务的内容主要是确定全球目标市场,市场细分原则和竞争定位角色。全球市场细分战略可概括为三种战略,第一,全球性市场细分战略,此战略重在找出不同国家的消费者在需求上的共性,可以人口统计指标,购买习惯和偏好等划为标准,第二,国别性市场细分战略,此战略强调不同国家之间文化品位上的差异性,市场细分主要以地理位置和国籍为基准,第三,混合型市场细分战略.这种战略大体上是前两种战略的结合。全球营销中的竞争定位角色包括:市场领导者、市场挑战者、市场追随者和小市场份额占有者。如果企业在所有的外国市场采取同样的竞争角色定位,则称之为全球性竞争定位战略,反之,如果企业在不同的市场采取不同的竞争角色定位,则称之为混合型竞争定位战略。营销组合战略则是根据企业的全球市场细分战略和竞争定位战略制定的。”
（二）全球营销中文化对企业内部的作用及对顾客的影响
全球营销中文化的差异对进行全球营销的企业的内部的员工的人心向背和整个企业内部的管理都有极大的影响,而文化对企业所要面对的顾客的消费情况也起到举足轻重的作用。
1.全球营销中文化对企业内部的作用
文化对全球营销的企业内部造成的影响是巨大的,企业进行全球营销时有很多不确定因素,文化的差异对企业来说是个极大的挑战,对企业内部员工的工作效率和人心凝聚力会产生影响。跨文化冲突表现在国际企业管理的各个方面，其中某些特定的管理职能对文化更加敏感些，主要表现在员工激励、协调组织、领导职权和人力资源决策等方面。企业所在国的文化和当地文化的冲突会造成不同职工之间文化传统的差距,有了这种差距就会形成诸多问题,问题得不到妥善的解决那么就会对企业造成极大的影响。只有形成良好的文化氛围,使其和谐起来才能使企业凝聚成一个整体。
2. 全球营销中文化顾客的影响
在全球营销中文化对顾客购买行为所起到的影响也是举足轻重的.随着全球营销的发展,文化因素也对顾客的消费行为造成了影响,文化因素渐渐成为了影响消费者购买行为的关键因素,这样一来进行跨文化管理也就成为了全球营销企业管理的重点。
根据本章的内容可以了解到一个企业面对全球这个大市场的时候进行全球营销对本企业生死存亡所起到的决定性作用和文化因素在全球营销这个领域里所占的比重,不难看出,当今企业已经被拉上全球营销这个战场,而决定企业能否打赢这场战役的重要因素之一就是全球营销中的跨文化管理,正确处理全球营销中的文化冲突以及运用何种方法也就成了企业管理的重中之重了。
二、全球营销中文化的冲突以及跨文化管理方法的分析
（一）全球营销中文化的冲突
由于全球营销时公司会接触到不同的文化观念,不同的国家,不同的民族都会有自身的不同于其他的文化类型。一般的跨国公司都要面临文化冲突所造成的问题,公司在管理过程中要找到一个合理的,可行的方法,设计出针对性的组织结构和管理机制,在这种管理机制下,以融合和维系不同文化背景的员工为目标,最大限度的挖取和发现企业的潜在能力。企业的全球营销，能满足全球顾客的需求，而国际市场上顾客所处的文化环境是不同的，包括语言不同、所处国家的风俗文化习惯不同、各个国家的历史不同导致的民族感情的不同、经济发展水平不同而导致的受教育的程度不同以及宗教信仰和家庭构成等不同，从而导致顾客的需求和购买能力等的不同。
为了适应这些跨文化管理的问题，全球营销公司就必须对海外工作人员进行培训，让其能够很好的规避掉这些麻烦，其中培训的方式多种多样分别有：文化的教育即请当地人以讲课方式讲解当地文化的特征和注意事项，鼓励员工接触当地文化的精髓，为他们在当地文化环境中工作和生活提供充足的知识。还能在派遣员工前模拟下将要面对的不听的文化。把在不同文化环境中工作和生活可能遇到的情况和困难展现在员工而前，让员工学会处理这些情况和困难的方法，并有意识地按当地文化的特点思考和行动，提高自己的适应能力。还能通过学术研究和文化讨论的方式，组织即将派遣的员工对所在国文化的精髓及其顾客思维过程进行讨论研究。这种培训方式可以促使员工积极探讨东道国文化，提高他们诊断不同文化交融中疑难问题的能力。最好还能提高员工当地语言的培训因为语言是文化的重要组成部分，语言交流与沟通是提高对不同文化适应能力的一条最有效的途径。语言培训不仅仅要使员工掌握语言知识，还要使他们熟悉当地文化有的表达和交流方式。还需要组织各种社交活动，让员工与来自当地留学生和工作人员有更多接触和交流的机会在全球营销中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的海外公司所在国的文化采取包容的管理方法，其研究的是在跨文化条件下任何克服跨文化冲突，并据此保存出公司文化，从而形成有效的管理过程。，其目的在于如何在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制，在管理过程中寻找超越文化冲突的公司目标，以保证不同文化背景的员工和睦相处。
（二）全球营销中跨文化管理方法的分析
全球营销中跨文化管理的方法也是多样化的,可根据实际情况而定：一般来说进行全球营销的公司都会在进行海外投资的所在地雇佣一些当地人作为企业的员工,因为当地的雇员熟悉当地的文化背景,风俗习惯,市场的规律和当地政府的一些相关的法律条文,雇佣当地人做员工在产品推销时能和当地消费者达成共识,有利于前期开拓市场,有利于与当地社会文化融合,减少当地社会对外来企业的抵触情绪,为以后融入当地市场提供了方便.也降低了企业往海外派遣人员和跨国经营的成本,对企业的发展起到极大的促进作用。
还可以使两种不同文化相互并立,而在它们存在巨大文化差异的情况下不使它们相互排斥,反而进行优势互补,同时在公司的操作下发挥不同文化的优势,使一种文化的存在充分弥补另一种文化的不足和单调性.也可以直接忽视两种文化的差异,使两种文化之间差异所形成的摩擦降到最小,这样的话不同文化背景的人在没有主体文化对自己的强烈影响的情况下就能在同一公司和其他不同文化背景的人和睦相处.不容易发生分歧,遇事也能通过双方的协调得到很好的解决。
当然还可以通过衍生一种新的文化来解决，就是公司企业文化与国外分公司当地的文化进行有效的整合,通过各种渠道促进不同的文化互相了解,适应和融合,在公司和当地文化基础上构建一种新的文化,以这种文化为海外公司的管理基础。
共2页: 1
论文出处(作者): 跨文化管理的目的就是要使不同的文化进行融合，形成一种新型的文化，而这种新型的文化只有根植于企业所有成员之中，通过企业成员的思想、价值观、行为才能体现出来，才能真正实现跨文化管理的目的，否则跨文化管理则流于形式。实施跨文化管理的主体是员工，即企业的经营管理人员。在跨国公司中，本土公司的企业文化可通过企业的产品、经营模式等转移到国外分公司，但更多的是通过熟悉企业文化的经营管理人员转移到海外公司，在跨国公司的资源转移中，除资本外就是经营管理人员的流动性最强。由于跨文化管理的主体和客体都涉及到人，因此跨国公司的跨文化管理中要强调对人的管理，既要使经营管理人员深刻理解母公司的企业文化，又要选择具有文化整合能力的经营管理人员到国外分公司担任跨文化管理的重要职责，同时要加强对公司所有成员的文化管理，让新型文化真正在管理中发挥其重要作用，促进跨国公司在与国外企业的竞争中处于优势地位这种新型文化既保存着强烈的企业文化特点,又和当地文化环境相适应,既不同于公司文化有不同于当地文化,是两种文化的有机整合。
因为要从全球角度来衡量某个文化的优劣是不可能的,这中间存在一个价值标准问题,只有将两种文化结合在一起才能做到既有公司文化,又能适应异地文化环境。而当当地文化和公司文化抵触较大时,虽然公司文化虽然在公司内部起到主导作用,但却不能更改或融合当地文化时,公司在特定环境下要让位于当地文化,不要和当地文化起冲突,在宗教气氛浓厚的国家尤其如此。
当企业所在国的各项实力都远高于分公司所在国时还可以运用文化渗透的策略,这种策略需要长时间的观察和培育的过程。实行全球营销的公司派往国外工作的人员基于其本国文化和当地文化的巨大差异并不试图在短时间内迫使当地员工服从公司的人力资源管理模式.而是凭借本国强大的经济实力所形成的文化优势对公司的当地员工进行逐步的文化渗透,使本国文化渐渐深入人心,当地员工也就慢慢适应并接受这种文化了。
当两种文化不可调和是。全球营销公司在海外进行全球营销时，由于企业文化和当地文化之间存在着巨大的不同，而全球营销公司又暂时无法适应由这种文化差异形成的完全不同于在自己国家里适应了的经营环境。这时全球营销公司所采用的人事管理策略通常是借助比较中性的，与公司文化己达成一定程度共识的另一种文化对设在海外公司进行控制管理。用这种策略可以避免企业文化与当地文化发生直接的冲突。就比如全球营销公司想占领某地区的国际市场，就可以先借用比较中和的，双方都适应的附近比较开明的国家文化为重要文化在那个地区先开个厂做总部，然后通过总部对在那一地区进行统一的管理。而总部想在更远的地区建立公司，就可以先把总部的文化灌输到附近已经开了的分公司里，然后通过分公司总部对更远地区的子公司实行统一的管理。这种管理策略是一种不 步步蚕食步步占领的策略，有利于全球营销公司的长远发展。
以上总结出几种跨文化管理的策略对企业全球营销和跨文化管理都能起到很好的效果，针对不同的情况，各类文化策略能和企业全球营销很好的结合起来改善跨文化管理的矛盾，根据实际情况找出合适自己企业的策略能对我国企业向国外发展，开拓国际市场提供帮助。
三、中国企业的全球营销战略实施和跨文化管理的策略
中国因为国情的不同，中国企业进行全球营销时所要做的也会有所区别，虽然有海尔成功的先例，但总体而言中国企业大部分对全球营销还不够重视，在这种情况下中国企业在国际市场上的产品竞争力就不强，必须加强全球营销的策略问题。而中国的文化又有其自身的特点，所以就要根据自身的国情来进行跨文化管理。这中间就出现了不少问题。
（一）中国企业全球营销战略实施的策略
由于我国的儒家思想而产生的情况造成很多信息的传递不是用明确的语言，而是通过隐晦的语言进行的，对于上述此类因文化差异造成的矛盾和冲突难以妥善解决。而中国特有的民族优越感又使我们认为自己的文化价值体系较其他优越。这将有可能引起当地人不满，也可能遭到抵制，引发冲突，造成跨文化管理失败。要解决这类问题就必须克服狭隘民族主义的思想，重视他国的文化。当中国公司的管理人员到具有不同文化的国家，往往会遇到很多困难这表现在语言、价值观念、思维形式等方面，产生矛盾，会影响全球营销战略的实施。文化差异是跨文化管理的障碍之一。只有理解文化差异才能有效的改善，理解当地文化如何影响当地消费者的行为和理解本国文化如何影响公司派去的管理人员的行为是其中重点。不同类型的文化差异可以采用不同的克服措施。因管理风格、方法或技能的不同而产生的冲突可以通过互相传授和学习来克服则比较容易改变；因生活习惯和方式不同而产生的冲突可以通过文化交流解决，但需较长的时间；人们基本价值观念的差异往往较难改变。只有把握不同类型的文化差异才能有针对性地提出解决文化冲突的办法。
（二）中国企业全球营销中跨文化管理的策略
中国公司进行全球营销提高经济效益、增强国际市场竞争力。为保证全球营销战略的实施，中国的跨国公司必须具有相当的规模，以全球性的组织机构和科学的管理体系作为载体。
由于文化冲突和缺乏集体意识，导致组织程序紊乱，信息阻塞，各部门职责不分，相互推脱，海外公司与本土公司的管理不协调，使得本土公司对海外公司的控制比较困难，从而造成中国公司在进行全球营销时企业内部结构复杂，部门过多，人员冗杂，不利于全球营销的实施。这也是中国企业所面临的问题。
中国的企业只有通过跨文化管理的培训，使公司员工提高了对文化的鉴别和适应能力。在对文化共性认识的基础上，适应环境的要求和公司全球营销战略发展的原则。只要要同心同德坚持公司文化。减少对外文化冲突，使得每个员工能够把自己的思想与行为同公司全球营销的策略联系起来，使公司内部结合更为紧密，融合多家文化使其都围绕企业文化，才能获的全球营销的成功。
四、结论
论文关键词：战略发展，行业分析，商务中心
目录
绪论.............................................................................1
第一章上海阿波罗大厦有限公司概述. ..............................................9
1．1公司发展历程..........................................................9
1．2公司现状..............................................................4
1．3公司面临问题与挑战....................................................7
第二章
公司外部环境分析 .........................................................8
2．1宏观环境分析..........................................................8
2.1.1经济环境...........................................................8
2.1.2政治环境...........................................................9
2.1.3技术环境...........................................................9
2.1.4社会、文化、人口与地理环境........................................10
2．2商务中心行业环境分析.................................................10
2.2.1商务中心的定义....................................................10
2.2.2商务中心行业的技术特徵............................................11
2.2.3商务中心行业的经济和生命周期......................................17
2.2.4波特五力竞争模型分析..............................................23
2．3市场竞争对手分析.....................................................28
2.3.1雷格斯（Regus）...................................................28
第三章
公司内部环境分析 ........................................................30
3．1产品与技术分析.......................................................30
3.1.1产品线............................................................30
3.1.2新点开发能力......................................................32
3.1.3产品开发能力......................................................32
3.1.4服务质量控制能力..................................................33
3．2市场与运营分析.......................................................33
3.2.1细分市场分析......................................................33
3.2.2市场研发能力......................................................33
3.2.3运营管理能力......................................................34
3.2.4商业模式..........................................................34
3．3公司财务分析.........................................................34
3．4公司文化与人力资源分析...............................................35
3.4.1公司文化..........................................................35
3.4.2人力资源概况......................................................36
3.4.3组织管理问题......................................................37
第四章
公司SWOT分析 ...........................................................38
4．1公司的机会与威胁.....................................................38
4.1.1潜在机会（O）分析.................................................38
4.1.2潜在威胁（T）分析.................................................38
4．2公司的优势与劣势.....................................................39
4.2.1公司优势（S）分析.................................................39
4.2.2公司劣势（W）分析.................................................39
4．3SWOT矩阵.............................................................40
4.3.1公司SWOT矩阵......................................................40
第五章
公司战略实施措施. .......................................................43
5．1确定战略.............................................................43
5．2优化组织结构.........................................................45
5．3加强开发延伸性产品...................................................47
5．4强化人力资源管理.....................................................48
5．5积极收购与兼并.......................................................51
结束语..........................................................................52
【关键词】外企；跨文化；人力资源
随着全球一体化进程的加快，跨国公司的数量呈不断上升趋势。众多国际知名的外资企业纷纷来中国投资和发展。外资企业在中国发展过程中的人力资源管理问题也日益受到重视，而这其中一个重要的关键就是文化差异现象，即跨文化现象。跨国企业或是外资企业的一个重要特征就是其内部有多元文化和跨文化现象的存在，来自不同文化背景的员工组成了其人力资源体系，跨文化成为跨国企业人力资源管理中的重点。它在一定程度上决定了跨国企业能否在激烈的市场中取得良好的经营业绩。当一个企业中的员工来自不同的文化背景，那么就不能用同一种管理方式对其进行管理，而是要适当变更管理方式来对不同文化背景的员工进行管理和控制，这是当前跨国企业管理者亟需解决的重要课题。
一、跨文化及跨文化人力资源管理
企业文化就是企业在其日常的经营活动中形成的共同行为准则、价值观念、道德规范等。跨文化主要是不同组织或者群体之间在文化背景上的差异。根据不同人员的文化差异，在其选拔与任用、绩效考核、工作分析、劳资管理以及薪酬管理方面对其进行科学的管理与控制，以保障企业的核心竞争力，这就是跨文化人力资源管理。即在一个组织内成员具有不同文化背景的情况下，通过对组织内存在的不同文化朝着有利于组织目标的方向进行调整、适应以及整合，进而提高组织人力资源管理效率。与单一的国内人力资源管理不同，跨文化人力资源管理针对的是两个或者两个以上国家的员工进行管理，员工类型的多样化导致其涉及的管理范围更加宽广。在进行跨文化人力资源管理时，首先，管理者应该充分了解组织内存在的各个国家的文化，并找寻出相同点和不同点。在的基础上，把组织内的文化冲突降低到不影响组织目标的程度。其次，因为跨文化人力资源管理的复杂性和综合性，这就要求相关的管理者具备较高的专业技能和综合素质，即具有较为广阔的国际视野，对各个文化之间的差异能够理解和适应。在此基础上，才能对组织内存在的各种文化进行整合，并形成符合组织战略及目标，以充分发挥各类人力资源作用。
最后，在对跨文化人力资源进行管理时，必须要对总结出的跨文化现象的规律和问题进行实践，并在实践中不断探索，这样才能对跨文化人力资源的规律进行很好的掌握，并加深对跨文化现象的参与和理解。
二、跨文化人力资源管理中的问题分析
2.1 中外文化的管理方式冲突分析
中国企业管理模式深受传统的文化的影响，尤其是儒家文化。在儒家文化中，君王要实行仁政，大臣要忠于君主和国家，君臣之间要和谐相处。这种传统的思想影响了中国几千年的政权管理方式。同时，在中人的传统中，对人际社会信息、汉族与其他民族关系、人际关系的处理主要坚持“和为贵”的理念，这种中庸的思想也对中国企业管理者的决策方式起着重要的影响。几千年传统文化的影响对于现代企业管理者的管理方式影响重大，形成了民主集中、群体决策等类似于“和为贵”理念的管理决策方式。而与国外的集权决策管理方式截然相反。群体决策的权力相对分散，但组织成员之间关系融洽，而集权决策权力较为集中，工作效率较高。因此，在跨文化人力资源管理环境下，这两种文化会产生一定的冲突。
2.2 不同背景的员工制度上和价值文化上的冲突
当来自不同文化背景的员工，在同一个企业的相同环境中进行工作，其工作的自我认定标准存在差异。在西方的企业中，企业管理者都是在严格遵守当地法律法规的情况下来经营各项业务；而在中国的企业中，特别是国有企业等相关单位主要还是依据上级行政命令以及相关文件来对企业进行管理。这两种不同的企业经营背景造成了两种不同的管理决策方式。因此，在一个外资企业中，两种不同文化背景下的员工的工作方式自然会产生冲突。此外，在价值文化方面，由于中国管理人员缺乏风险精神和创新意识，只适合比较稳定的经营环境，难以在瞬息万变的竞争中抓住机会；而西方管理人员则相反，能够在动荡的竞争环境中很好的抓住机会，为企业带来利益。在日常的工作中，我国的管理人员在表达意见时比较委婉，而国外管理人员则是直截了当，不顾他人情面。
三、跨文化的背景下管理企业人力资源的模式研究及其选择
外资企业在进入一个国家时，必然要面对与当地文化如何适应的问题，即如何在不损害企业利益的情况下决定是适应当地文化还是改变当地文化，同时还综合权衡这个适应或者是改变的程度。本文认为，跨国经营企业在面对企业内多元文化存在的情况时，应从以下几个方面着手：（1）文化适应。跨国公司在进入当地时，不可避免会和当地政府、企业、民众打交道，只有尽可能去适应当地文化才能与各方和睦相处，才能保证公司业务的进一步开展；（2）认真考察和调研当地对外来文化的态度。不管什么地方，都在长久的历史中形成了自身独特的本土文化。一般而言，本土文化都会对外来的文化存在一定排斥，只不过是排斥程度的大小不同。因此，在进入东道国时，一定要考虑当地文化对于外来文化的态度，对于那些排斥情绪较大的地区，可以采取适应和学习的方式；而对于那些排斥情绪较小的地区，则可以通过适当的方式来改变和渗透自身文化，并使之不断符合企业在当地的发展战略；（3）跨国公司经营者还应清楚的了解东道国的文化的发展历程和脉络。才能针对自身企业文化和东道国文化之间的异同来制定公司在东道国的发展战略，从而避免因文化差异而对企业人力资源管理的影响，保证公司在当地的持续和健康经营。为此，可以根据企业自身实际和当地文化情况来选择如下几种人力资源管理模式：
3.1 实地文化管理模式
所谓的实地文化管理模式就是指企业管理本土化，跨国公司在经营时把各个国家和地区的公司都视为一个独立存在的子公司，不管是在管理架构还是运营模式方面都完全依据当地企业的模式，而不是依据母公司的模式运营。以这种方式制定的政策或者是相关人事管理规定尽可能的本土化，在管理人员的任用上对任用人员的国籍或者是地域尽量采取模糊化。一方面任用母公司的优秀管理人员，另一方面也招聘当地优秀人才的加入。借助当地员工对本地市场动态、行政法律以及风俗习惯的熟悉能够帮助子公司迅速在当地进行快速发展和业务的扩张。这种本土化的人力资源管理模式能够节省从母公司或者外国派遣相关人员的高昂费用、减少外来文化对于当地文化冲击而引起的文化冲突、快速适应当地复杂的文化环境等等。这种人力资源管理模式比较适合那些所在国内文化难以被外来文化所侵入的情形，特别是像IBM等很多著名的公司在进行全球扩张时都采用的是这种本土化的人力资源管理模式，尽量从当地选拔优秀的人才来对子公司进行本土化管理，有利于公司业务尽快融入当地。
3.2 母公司文化移植管理模式
所谓的母公司文化移植管理模式就是指将母公司的企业文化、管理模式等全部复制到外国子公司的运营中去，主要是由母公司派遣优秀员工去担任子公司的高级主管。这种管理方式能够让已经非常成熟的母公司管理模式尽快运用到子公司的管理过程中去，并使子公司里的当地员工快速适应并接受。这种模式有利于母公司对于各个国家和地区子公司的管控。这种人力资源管理模式的优势是能够让子公司快速的经营，从而为母公司带来收益。但实施的前提必须是母公司的市场影响力巨大、经济实力雄厚，本身的企业文化具有较强的社会认可度和接受度。这是决定这种母公司文化移植管理模式能否取得成功的关键因素。这种模式的成功案例就是最为有名的“海尔文化”，海尔通过这种人力资源管理方式在全世界范围内取得了良好的效果。
3.3 母公司文化嫁接管理模式
所谓的母公司文化嫁接管理模式主要是指把母公司的文化作为子公司或者是关联公司的文化基础。在对子公司或者是关联公司的企业文化进行制定时，以母公司的企业文化为框架，并结合当地实际情况，来制定适合本地发展实际的企业文化和公司战略。具体来说，即在子公司或者关联公司高级管理人员的任用上主要是由母公司派遣，但是在中庸芾砣嗽薄⒌筒愎芾砣嗽币约霸惫さ娜斡蒙涎竦钡厝嗽薄U庵帜J降挠诺闶且环矫婺芄患婀四腹司战略发展，另一方面能根据子公司或关联公司所在国家或地区的文化背景而选择合适的人力资源管理模式。但是这种管理模式的缺点就是实现这两种文化的嫁接的条件非常苛刻，且周期较长。因为在这种嫁接的过程中需要区别每一种文化的有利因素和不利因素，并把双方的有利因素结合起来，这种一个亟需解决的难点。
3.4 文化融合创新管理模式
讲求与子公司或关联公司所在区的文化进行平行相容是这种模式的核心思想。即把两种不同的文化进行融合创新出适合子公司或关联公司能够在所在地持续和健康经营的新的企业文化和管理模式。在这种人力资源管理模式中，母公司的文化并不作为主导方，而是把双方文化中好的方面在实际中不断进行补充和创新发展。这种人力资源管理模式的缺点是如果要充分发挥跨文化创新的优势，需要大量的管理人员投入精力，同时也需要花费很长的时间来进行创新，这在实际的公司经营中不太现实，也受到众多方面的因素制约。
最新的消息是，卫哲已出任嘉御基金创始合伙人，他希望这家新公司能做一个“有眼光的骑士”。
卫哲自认为，是一个颠覆者、叛逆者，不按常理成长的人。
1992年加入证券行业，当时证券在人们心目中与粮票、邮票，没有什么区别。
1995年加入普华永道，可以说，那时候财务、会计是盲点。
2000年担任百安居CFO的时候，可以说是全球唯一一个没有注册会计师资质的CFO，也是集团有史以来最年轻的CEO。
卫哲并不鼓励大家一定要从CFO到CEO，但即使不去担任CEO，一个好的CFO考虑问题的方法，都需要从CEO的角度出发。一个好的CEO他所具备的素质和要求，和许多CEO所具备的要求和素质是一致的。
优秀的元素
从CFO到CEO，第一步是要当一个优秀的CFO。卫哲的观察和体会是，一个优秀的CFO，在正常的工作基础上，按照轻重缓急，要注重以下几个方面：
首先，要成为公司的战略构架师。CFO有义务完成一个公司的财务战略。财务战略又决不能割裂开业务战略，它来源于业务战略，又服务于业务战略。
从战略构架角度来说，一个好的CFO应该去影响公司的业务战略。同样，只有成为战略构架师后，才能够参与公司战略的制定。
第二，与投资者的沟通。任何一个企业，无论是国有的，民营的，股份制的，上市公司，外资的，作为CFO来说，义不容辞的一项职责就是和投资者沟通。
第三，保障公司的财务资源。财务资源可能来源于股东投资，可能来自于跨国公司。但是CFO要保障公司的资金管理，满足业务的发展。
第四，保证财务体制的透明性和合规性。任何一个CFO都要保障财务透明性和合规性，才可以做好和投资者的沟通，保障财务资源。所以，保障财务的透明和合规，是获得财务资源的前提，是和投资者沟通的基本原则。
第五，评估并管理重要的财务指标。一个优秀的CFO，很重要的是搭建公司业务的系统。而不仅是财务的评估系统。卫哲最喜欢一句话：商学院教了我们很多评估衡量的方法，而没有教我们评估衡量有没有依据。
因此，评估不要完全地拘泥于预算。同时，CFO很重要的职责就是把战略细分到每一年度的财务目标，和非财务指标中。
另外，最容易被CFO忽略的是，制定出公司短期的奖金激励方案，和中长期的激励政策。短期的激励方案，要能够保证预算的完成。长期的激励方案、中长期的激励方案是围绕战略来展开的。
第六，业务风险控制。卫哲建议，公司在风险控制的时候，要“一国两制”。也就是说作为CFO要“一国两制”，任何一家公司，要想保持可持续的竞争力，一定要创新。任何一家公司要生存，一定要不断地创新。创新意味着风险。建议CFO们，在公司中要建立两套完全不同的风险控制系统。一套是对相对成熟的业务有一个体系。第二，就是“特区“，对创新业务要“网开一面”。很多大公司都在抱怨，CFO成为很多创新的阻碍。这主要是因为，CFO拿传统的财务管理方法，成熟的业务管理方法，套在一个创新的业务上。
当然还要评估和管理好非财务风险。公司总有很多非财务风险。比如说，员工的流失率，这个是非财务的指标，很少有CFO关心这个数据，但这恰恰是公司非常重要的非财务风险。而且可能会影响公司的财务稳定性、财务安全性。类似像这种非财务风险指标来说，恰恰是作为一个优秀的CFO应该重视的。
尚需修炼
成为一个好的CFO以后，如果有志于当CEO的话，还缺什么？很多CFO为CEO工作的时候，可能都有这样的情况，觉得既幸运，又不幸运。幸运的是，有很多共同语言，不幸的是，你干什么都没有得到什么肯定。卫哲认为，一个好的CEO，首先要有1/3是CFO，一个好的CEO有1/3的HR基因。
第二，作为CEO来说，不可避免地是政府和公众沟通主要的桥梁。在全世界任何一个国家，都面临和政府和公众的沟通。而CEO义不容辞是公司的形象代表。作为一个CFO来说，可能对财务部门沟通比较多。和非财务部门沟通不多，或者是轮不到你沟通，如果你有志成为CEO的话，这方面的经验就非常重要。
第三，任何公司都有上游和下游。作为一个CEO，必须要了解。可能作为一个CFO来说，并不一定。
第四，公司文化的缔造者，或者是维护者。CEO围绕公司的战略需要，要营造良好公司文化。对CFO来说，可能没有这个要求，对于CEO来说，或者是本人就是文化的缔造者，或者是要维护企业文化的沟通，成为这个文化最坚强的传播者，这也是当CEO之前，CFO要补的一课。
摘 要 从文化上讲，能否融入当地文化、实现商业模式的本地化，对于从事跨国经营企业绩效的提高和风险的规避是极为重要的。本文从跨文化冲突的视角，结合中国企业“走出去”过程中商业模式转换与企业跨文化管理的现实问题，探讨了文化的作用，以期为中国企业“走出去”战略提供相应的政策建议。
关键词 文化 商业模式 跨文化管理
伴随着区域经济组织和世界性的经济协调机制的广泛建立，经济全球化深入发展。同时，本地化的商业模式并未消散，在许多地区内部还占据重要位置。而从文化上讲，能否融入当地文化、实现商业模式的本地化，对于从事跨国经营的企业绩效提高和风险规避是极为重要的。
一、跨文化冲突与中国企业“走出去”战略
跨国经营所面临的问题首先当然是地理和语言上的差别，但更重要的则是文化差别造成的难题。跨国经营的成功，需要强大的资金支持和风险控制的敏锐嗅觉，但与银行业不同，大企业可以以实体商品为手段渗透到当地消费者中去，建立某种“信任”文化。
文化之间的差异以及冲突对于跨国经营的影响是全面而深远的，它影响市场选择、提供的产品和服务、市场进入的方法。跨国经营的企业可以从文化差异中得到竞争优势，比如在市场方面，跨国经营企业可以提高公司对于地方市场上文化偏好的应变能力以及拓宽产品市场，发现潜在消费群等。但文化的差异性也会导致企业跨国经营时面临文化冲突，造成经营管理环境不和谐、市场机会减少等。
目前，我国已在境外120多个国家和地区投资建立了企业。进行跨国界经营活动时，他们所面对的是与其母国文化完全不同的文化以及由这种文化所决定的商业模式、价值观念、态度和行为。其管理者所要解决的不仅仅是企业组织结构、资金投向、投资收益率、选择外派人员等问题，更重要的是解决在跨文化背景下由于文化差异所产生的各种矛盾和冲突，及时实现商业模式的本地化转换。
二、明天意味着什么：商业模式转换与面临的挑战
在国际化经营大潮下，长期实行“内向”经营、受计划经济束缚的我国企业要避免失败，必然面对着在参与国际经济活动中如何建立新型的现代企业文化、避免文化冲突这个企业管理所面对的现实问题。
另外，商业模式是导致当前国内很多企业竞争实力不如人的短板，在“走出去”的思路下，企业短期之内要补上商业模式上的短板仍然非常艰难，而无论是产品出口还是绿地投资，商业模式的转换是必须的。跨国经营环境复杂性的增长，使得如何适应本地文化特色、解决跨文化冲突、在当地建立一种信任文化变得尤为迫切。
按照加拿大著名的跨文化组织管理学家Nancy.J.Adler的观点，解决组织跨文化冲突有三种方案选择：一是凌越，其优点是能短期内形成“统一”的组织文化，但缺点是不利于博采众长，容易加剧冲突。二是折衷，指不同文化间采取妥协与退让的方式，有意忽略回避文化差异，但这种和谐与稳定只有当彼此之间文化差异很小时，才适宜采用。三是融合，即在承认、重视彼此间差异的基础上，相互尊重，相互补充，相互协调，从而形成一种你我合一的、全新的组织文化。当前对于我国企业跨国经营来讲，通过融合的方式形成跨国公司自己的文化，是吸收发达国家先进的管理思想和经营理念并使其适应中国国情的最佳选择。而实施并强化企业跨国经营中的跨文化管理，无疑是促进中外企业文化融合的最有效的手段。
三、寻找合宜的外部资源，加强跨文化管理
“走出去”战略的推进，在解决文化冲突和挑战的前提下，可以让国内企业充分寻找到合宜的外部资源，充分利用国外的商业模式、运行机制和信用机制，从而更好地推进跨文化管理，充分利用国外的资源来发展自己。
首先，要积极发掘和利用发达国家健全的商业运行机制。发达国际几十年来逐渐形成了一整套比较完善的商业运行与投资机制，政府也创造了有利于健全的商业运行与投资发展的社会环境；其次，可以充分利用国外尤其是发达国家完善的信用机制。西方发达国家上百年以来逐步形成了完备的信用机制，我国企业的跨国经营，既要充分利用国外健全的信用机制，又要学会规避信用风险。
在充分利用国外资源的前提下，要不断加强跨文化管理。要尊重差异，增强跨文化意识，积极实现管理人员的本土化，促进我国母公司文化与国外子公司文化相融合；要注重文化分析，识别文化异同，管理者必须对跨国公司中存在的两种或多种文化进行分析，找出文化特质，以便在管理中有针对性的采取措施，减少文化冲突和矛盾，推进文化融合，形成文化冲突双方或多方都能接受的、高效的企业经营理念和管理模式；要建立共同的经营观和公司文化，增强跨国公司的文化变迁能力。
四、结语
随着经济全球化的加速发展以及跨国公司的巨大作用逐步显现，中国应坚定不移地继续坚持利用外资，鼓励外国跨国公司来华投资，同时更应该支持鼓励中国企业实施跨国经营战略走国际化经营道路，通过强化跨文化管理以化解中外企业文化冲突，达到跨文化的参与及融合，有效掌握和利用跨文化管理这一手段，积极促进跨国公司的健康发展，不断提高中国企业的国际化经营管理水平。
参考文献：
关键词：盾构机制造公司；跨国并购；人力资源整合
一、跨国并购人力资源整合面临的问题
A公司是我国大型国有独资公司。B公司建于1989年，是重型设备制造商，公司总部设在巴黎，有19000O的大型车间，主要从事各种重型和特大型机械设备和金属结构、大直径软岩盾构机的设计和制造。
2007年A公司并购B公司，实现了世界领先的全系列隧道掘进机核心技术与强大制造能力的强强联合。2009年进入世界机械500强和中国企业500强。在国内重型机械行业排名稳居前三。目前B公司作为A公司欧洲研发基地，对A公司盾构机产品提供全方位的技术支持。企业并购后主要存在以下问题：
（一）企业文化冲突
被并购的B公司的管理人员和其他职员来自德国、伊朗和法国。企业文化管理方式属于欧洲风格。中欧文化差异给并购中人力资源整合带来了更大的挑战。一方面，不同的文化有不同的评判标准，并购双方企业都要维持自身的文化传统，这很难达到目标一致。另一方面，巨大的文化差异增加了人力资源沟通的难度，降低了沟通效率。建立新的企业文化包含所有群体的特征是必然趋势。然而，不同文化思维模式惯性为形成一个新的包容性企业文化带来巨大阻力。
（二）被并购企业人才流失
B公司属于欧洲企业，对于A公司的企业文化的认可度不高，被并购方B公司的职工对中国的A公司存在认识偏差和某些抵触心理，对A公司文化缺乏认同感。文化方面的冲突导致部分员工尤其是管理层和技术层员工离职。
（三）被并购方的员工存在心理压力
并购是一种从企业文化、管理制度、组织结构等方面进行的组织变革。这种变革会让员工的心理产生一种不稳定的心理状态，这种心理状态会让员工感觉到无所适从。当B公司员工得到被A公司并购的消息后，往往被并购方会感到抵触、愤慨、失望等心理状态。这会促使员工产生抵触、对企业忠诚度和心理契约下降，甚至辞职等心理和行为。
二、跨国并购人力资源整合的策略
（一）做好并购前的准备工作
A公司在跨国并购B公司之前做了充分的准备工作。以商务谈判为主，同时更加注重对公司文化及人力资源的整合。专门成立了并购调研小组对B公司文化、组织结构、管理风格、欧洲及德国法律法规等进行详细的调研。在充分调查的基础上制定出详细的人力资源整合计划及未来总体组织结构。其中包括并购后的人力资源的分配情况、员工薪酬体系调整等内容。
（二）做好员工的留用和安置工作
人力资源整合是跨国并购中最重要的环节之一，A公司跨国并购B公司所引起的组织结构、管理制度等变革都会影响到员工的恐慌心理和不安全的感觉。如果跨国并购没有及时获取相关岗位调整的正确信息，这种恐慌心理和不安全感，会直接或间接影响到企业效益和工作效率。因此A公司应该建立有效的沟通机制，及时有效的职工自身利益相关的信息。这样不仅可以降低并购给职工带来的恐慌感，而且可以提高职工对A企业的信任度。另外，A公司跨国并购B公司后根据企业的整体战略目标系统的培训和考核每一位员工。表现出企业对员工的充分重视，让B公司的员工对A企业的发展战略及机遇背景有充分了解。最大程度上保留优秀人才，并将其发挥到最大效果。对被并购的核心人才的留用，不仅有利于保存B企业的人力资本，而且避免企业大量核心机密因人才流失而泄密。留用关键人才可以增加并购的价值，关键员工的离职或对并购失去信心，会间接增加并购成本。对不适应的企业未来发展的员工，应按照B公司所在国家的相关法律法规，在充分获得员工理解的情况下，对其进行辞退或降职，对并购后的企业员工进行优化配置，也免得强制辞退或降职给企业带来的负面影响。
（三）构建新的企业文化
企业成长实践的过程中形成的独有的行为模式就是企业文化，包括物质层、制度层和精神层。企业文化是独有的不可复制的，是企业的核心竞争力之一。A公司跨国并购B公司，两家企业都有不同背景和国度的文化，对于被并购的B公司来说，原有的企业文化不会因并购而消失，它会在一定长时期内影响着被并购B公司员工的心理和行为模式。因此并购中企业文化的整合是最艰难的环节。在跨国并购中，并购企业要面临着两个企业的不同国度及企业文化，在这种特殊背景下并购企业不能操之过急，不能将并购企业已有的企业文化强制在被并购企业推广，这非常容易造成员工的强烈抵触心理。
（四）建立合理的激励机制和薪酬绩效管理体系
A公司跨国并购B公司过程中要积极采取各种激励工具调动员工积极性。可以把麦克利兰需要理论、赫兹伯格双因素理论、亚当斯公平理论等有机地结合起来使用。例如，对于装配车间的一线职工，他们关注的是工作薪酬与环境。针对这种情况可以采取奖金激励的方法来提高工作效率。对于中层管理人员来说，他们关注的是自身职业生涯的发展空间。针对这种情况，采取提供学习和培训的机会。使他们感觉到受企业的重视，提高企业自身的管理能力，同时为企业提供长期可持续发展的人力资源。高级管理人员，他们关注的是自身的理想和抱负的实现。针对这种情况，采取股权激励措施，将其成为公司的股东。这样使高级管理人员极大的增强了对A公司的归属感及主人翁的心态，热衷于投入这个事业。
另外，在激励过程本身要注重公平公开公正的原则，公平对待每一位在职员工，极大的消除了因并购带来的心理落差及其它影响因素。薪酬绩效管理体系是A公司跨国并购B公司最重要的激励手段之一。跨国并购后的员工来自不同文化的两个国度及企业，对于自身利益的绩效考核和薪酬有着不同的观点和看法。A公司根据不同岗位的特点和重要程度以及员工对企业贡献的程度，在遵守被并购方国度的法律法规的前提下，建立合理的薪酬体系，调动和提高员工对工作的热情和积极性。根据A公司并购整合后不同阶段的发展需求制定相适应的薪酬考核体系，适当的对员工绩效进行评估与考核，优化人力资源配置，从而发挥人力资源整合后的价值。
三、跨国并购人力资源整合的保障措施
为了A公司与B公司更好的协同发展，A公司根据实际情况，制定了跨国并购人力资源整合的保障措施，主要包括四个方面。
1. 高管留用与不裁员。A公司跨国并购B公司后公布了高级主管任留计划，并且按照当地的法律法规承诺德国工厂不进行裁员。通过集体战略扩大生产能力，多种产品并行销售和生产等方式来吸收冗员。
2. 有限的战略管控。B公司的高级管理人才进入A公司董事会，通过优秀骨干员工持股的方式进行管控，日常管理工作由B公司管理层处理。这样保障了B公司管理层的稳定，而且保护了B公司在日常运营管理上的独立性和市场竞争优势。
3. 国际化人才培养与引进。并购后的A公司派五名管理人员到德国工厂进行两年或两年以上的在岗培训，坚持不断的派中方人员到B公司进行学习交流。因此使这些人员成为A公司与B公司信息、文化传递的桥梁与纽带，与此同时也是进一步人才储备。A公司引进具有跨国并购和跨国公司工作经验的职业经理，进一步提升企业内部的国际化管理水平。
4. 文化融合与建立信任。A公司与B公司文化平等交流互动、取长补短、相互沟通，逐步形成具有新组织文化。通过职工活动、员工培训、内部往来邮件、内部刊物等手段加强文化融合。通过A公司与B公司的共同努力，并购后双方均实现了利润增长，对B公司的整合成果显著。真正达到了进一步人力资源整合的目的。
参考文献：
[1]魏素敏.我国企业跨国并购中人力资源整合研究[D].安徽财经大学，2014.
[2]李建民.企业跨国并购中文化冲突与文化整合[J].山东社会科学，2014（02）.
[3]王唯.中国企业跨国并购的文化整合分析[D].吉林大学，2014.
一、员工访谈
访谈的目的：使调研人员对目前企业的企业文化建设情况有一个比较全面地了解，包括企业文化现有的状态以及各级职员对文化的认同程度；同时了解公司人员对于理想的企业文化的期望和描述；在访谈的过程中将企业文化的概念与被访谈者进行交流，使公司上下形成对公司文化的认知与重视。
访谈的对象：在进行访谈时主要的对象是全部的高层管理人员、全部中层管理人员、基层关键管理和技术人员、部分基层员工。
访谈的内容：企业文化渗透到企业管理的方方面面，是企业共同意识在行为中的体现，因此访谈时的问题也需要见微知著。
访谈的技巧：在访谈时，我们往往需要采取有效的方法先“破冰”，也就是能够与被访谈者打破僵局，畅所欲言。首先需要陈述保密约定，这一方面是咨询顾问职业操守的明示，另一方面也是令被访谈者能够放心地交流；其次，应该对访谈目的、内容进行简略地分块介绍，以使被访谈者有一个全局的看法和观点，也使整个访谈有一条脉络；第三，不妨从被访谈者自身开始聊起，听听他的经历，这是他最熟悉的内容，也容易消除距离感；第四，在访谈的过程中，虽然不能轻易下结论，但是完全可以就一些问题展开探讨，这样，既能激发被访谈者的思维活力，又能展示自身的实力。不同的人在访谈过程中的收效会差异很大，访谈人员不妨多看看一些比较知名的访谈节目，比如对话、鲁豫有约等，培养和提高自己的访谈技巧。
访谈结论总结：访谈的结束并非结束，而是开始。一个高效率的项目组，应该在每天的访谈结束后讨论并总结在访谈中发现的问题，得出一些初步结论，有些待印证的问题需要在第二天的访谈中进一步印证，这样才能保证项目的有效推进。实际上，当访谈结束的时候，一些重要的结论和问题就已经基本清晰了。
二、问卷调查
问卷调查是企业文化项目另一个重要的信息收集来源，有些项目会将以前用过的一些问卷修改和替换一下就用在这个项目上，这样很有可能会使项目发现不了真正存在的问题。问卷设计应该与访谈同步进行，在访谈进行到一定程度之后逐步完善并成型，这其中一定应该蕴含了访谈中对企业个性化问题的认识、判断和求证。要知道，问卷的设计应基于对客户企业关键问题和基本问题的假设，它的首要作用是为企业管理现状和员工心态存在问题取得数字论据，并且，问卷能否为诊断提供强有力的证据其关键在于问卷之外，即企业所存在问题的论证步骤和答案的精准度。因此，我们建议顾问在进行设计时遵循以下步骤：
第一步，根据访谈和初步了解的情况经过头脑风暴讨论拟定和假设企业存在的问题，这里要明确的是，我们绝不仅仅是就企业文化而谈企业文化，而要从企业经营管理的方方面面去凝练企业文化的问题。
第二步，将待求证的问题进行结构化，比如战略、组织、人力资源、制度、流程、文化等有哪些问题，在下一层面进行分解，比如属于战略制定的还是战略执行的，一直分解到员工能够迅速理解和回答的程度。
第三步，根据企业的特点和个性设计问题的答案，将不易量化的问题用可量化的问题分布证明。
比如求证“员工对企业的忠诚度”：选项可以包括是否愿意长期从事当前的这一行业；是否满意当前所在的岗位；是否愿意与企业共同发展等等。
第四步，要由项目组的人员对问卷试答，以保证试卷的准确和可操作性。
第五步，根据企业的不同情况设计抽样比例，下发问卷，或者组织员工集体答卷。
核心价值观提炼过程
2014年3月至6月，公司党委在全公司范围内组织开展了企业核心价值观的征集提炼活动。全公司有27个项目、4个子公司、18个职能部门分别以座谈会、研讨会等形式，积极开展征集提工作；广大员工更是积极参与推荐、征集提炼活动。据不完全统计，参与员工达1 650余人，其中包括150多名退休老同志、老员工。
公司文化部对征集到的核心价值观进行了认真分析、归类、提炼，集思广益，最后筛选出公司核心价值观关键词107个。根据核心价值观关键词出现的频次，充分考虑公司文化传承和企业发展的新要求，初步确定公司核心价值的四个选项：人和、效先、诚信、共赢；诚信、求实、团结、向上；人和、效先，争第一；竞争、创新、合作、共益。核心价值观关键词为：人和、效先、诚信、共赢、创新、执行等24个选项。
根据调查统计结果显示，第一选项：人和、效先、诚信、共赢占70.97%；第二选项：诚信、求实、团结、向上占11.29%；第三选项：人和、效先，争第一，占9.68%；第四选项：竞争、创新、合作、共益，占8.06%。企业核心价值观关键词的抽样结果为：人和占87.1%，效先占72.58%，诚信占66.13%，共赢占40.32%，创新占38.71%，执行占17.74%……
根据员工的推荐、职能部门的筛选和员工的投票，结合企业核心价值观必备的四个元素（一是中国传统文化的精华，二是湖湘文化的特色；三是中铁及五局文化的要求；四是一公司个性文化的特质），综合考虑，最终公司党委初步确立了企业的核心价值观。
核心价值观具体表述：“人和、效先、诚信、共赢”。
核心价值观基本内涵：人和是根本，效先是标准，诚信是手段，共赢是目标。
企业文化建设的具体工作任务是：打造具有一公司特色的以“人和”为企业核心价值观的主流文化体系。
准确释义核心价值观
人和：以人为本、以和为贵，人和是企业的立身之本。我们倡导关心员工、尊重员工、依靠员工、回报员工，把员工作为企业发展的主体力量，为员工全面发展搭建舞台，使企业发展成果普及员工，让员工生活得更加幸福。
效先：结果重效、过程争先，效先是企业的发展之源。我们倡导安全创效、科技创效、管理创效，把效益作为衡量和检验单位和职工贡献的重要尺度，让高效益同业主要求、员工利益、社会责任紧密结合，推动企业健康长效发展。
诚信：做人诚实、做事守信，诚信是企业的立业之基。我们倡导以诚待人、以信取人，说老实话、办老实事、做老实人，坚持每一项工程达标争优的承诺，激活企业宝贵的无形资产，为企业树立良好的品牌形象。
共赢：互帮互学、共生共赢，共赢是企业的生存之道。我们倡导开放包容、精诚合作，从广大客户和社会建设的需要出发，确定企业的发展方向，实现企业与利益相关方共同发展、互利共赢。
践行核心价值观途径
第一，塑造全体员工认同的企业精神。以公司第四届党代会规划的发展战略为契机，明确企业文化建设的战略设想、基本原则、总体目标和主要任务，使广大员工对企业文化建设的方向、步骤和重点有一个高站位、全面系统的了解，自觉扮演好企业文化建设者的角色，推进企业和谐快速发展。
第二，发挥组织引导和管理人员言传身教的作用。公司领导和各单位负责人要以身作则、言传身教，在思想认识上先行一步、在实际行动中多做一点、在建设成效上提高一层，对上当好执行标兵，对下当好带头模范，将企业文化的辐射功能发挥到位。
第三，注重细节逐层渗透，将企业核心价值观贯彻到企业经营管理的每一环节。坚持“三步走”：一是固化于制；二是外化于形；三是实化于行。
当“女强人”卡莉引咎辞职时，她立即成为了众矢之的，一时间分析卡莉做错了什么的文章铺天盖地。但我们想问：难道真的该由一个卡莉来对惠普6年来的变化负责吗？——卡莉不过是一个外来的职业经理人而已。当年选择卡莉的是谁？其后不断给予卡莉巨大权力的是谁？再而后一再支持卡莉进行豪赌的是谁？最后“代表民意”罢黜卡莉的又是谁？都是董事会！
很显然，对于惠普的战略迷失，对于惠普的文化迷茫，惠普董事会都应负有不可推卸的责任，而且是首要责任。
董事会当真“懂事”吗？
首先从聘任上，据说惠普董事会就是有意选择这样一位“非惠普”的人来冲击、改造惠普。可是董事们应该明白：如果领军人物与整个组织方向都不同、做法迥异，怎么可能带领这支队伍打造出一个高效率的组织？特别是像惠普这样已经成熟运转了66年、具有深厚文化底蕴的公司，怎么可能靠一个“能说会道”的经理人就改造得了？如果一言九鼎的董事会对自己企业文化的份量都做不到充分“知己”，都不知道应该“量体裁衣”，反而强行“削足适履”，那么我们只能说：这些董事们实在“不懂事”。
进而从使用上，董事会在卡莉仅仅上台一年后就将公司的董事长、CEO、总裁等所有职权都交给她，也失之草率。特别是董事会如此相信卡莉个人的形象魅力对于公司改革、提升业绩所能产生的实际推动力，令人费解。董事们应该清楚：卡莉从未有担任CEO、驾驭全局的经验。正如曾创造惠普上世纪90 年代辉煌的前任CEO鲍勃所说：“虽然卡莉有着出众的表达及沟通能力，然而她在管理运营及产品市场推广方面的经验还不是十分丰富，因此股东对其的自由度完全下放是欠妥当的。” 卡莉“能忽悠，且仅能忽悠”是人们一致的看法。
而且在重大问题上，惠普董事会的所作所为也难令人信服。如果说，纵容卡莉为公司改名尚且可以接受，那么当并购康柏引起争议，特别是两个创业家族坚决反对时，董事会不仅向卡莉一边倒，甚至将创业家族代表赶出了董事会！这无疑是很过分、很不“惠普”的做法，也引起了很多惠普员工的不满。而事实上全球股东投票时两方阵营的旗鼓相当，又有力地证明了惠普董事会的一边倒是很不公正的，至少没能反映全体股东的意愿。
谁来呵护企业文化？！
最后，也是我们最大的困惑，或说是呼唤，那就是：作为一家具有丰厚文化底蕴的公众公司，该由谁来对公司的优秀遗产负责？！
作为公司最高权力机构的董事会，除了定战略、选总裁和分红利，你还应该对保护、完善包括公司文化在内的一切非财务价值，承担什么样的责任？如果董事会不去负责，谁去负责？如果董事会的董事们，或者是一知半解的外部董事，或者是用脚投票的投资董事，都不能深入了解企业文化的缘由和价值，那么由他们主宰的董事会，怎么可能有效维护企业赖以存在和发展的个性基因与核心价值？！
这是我们深深的困惑，想必也是很多惠普人的困惑。
问题1：今天的佳能不仅是一个照相机公司，而且是一个全世界最大的科技公司。在这整个转变过程中，是什么吸引了你们？
Omura：即便在日本公司深受疲软经济环境拖累，从上世纪九十年代中期佳能就开始走向强有力的增长道路。当你去挖掘其中的奥秘时，你会发现，那是御手洗富士夫（Fujio Mitarai ，现任CEO）在美国奋斗23年带回来的“斗志”。本书推上市，对日本公司来说是非常有价值、有意义的事，因为日本企业正处于动荡之中，这本书为日本企业指明了前进的方向。
Tokuda：吸引我的是佳能创办人御手洗毅(Takeshi Mitarai)的个性和他的思维方式以及它们如何渗透到组织中。创始人的冒险精神和家长式管理相结合的方式能否在今天被接受，我对此非常感兴趣。在美国，惠普公司文化是这样的一种结合，3M公司主张的也是类似的公司文化。我认为即便在美国，这种冒险精神加上家长式管理也是一种竞争的资源。
问题2：书中提到“改革的前奏”可以分成三个阶段：御手洗毅的时代，贺来（Ryuzaburo Kaku ，70年代就任佳能公司主席）的时代和1995年后期开始的御手洗富士夫时代。对一家开始于1930年代的公司发展到如今的规模，70多年来只有少数几个领导者。领导在位时间如此之长在日本公司是否普遍？这是否会导致父亲式管理的加强或者产生一些有悖于日本商业模式的其他品质？
Qmura：佳能建立于1933年，1937年形成公司规模，从这之后，共有7人领导了这家公司。包括现任CEO，在这些人中，第一任总裁御手洗毅，一直掌舵了32年，直到1974年。贺来管理了12年，从1977年到1989年。目前的总裁在这个位置上待了9年。就我所知，在欧洲或者美国，领导者是一次革新的发起者，或者是在社会上拥有显著地位公司的创始人，让他长期的待在这个最高位置上也是一种趋势。
Tokuda：这家公司并不止御手洗毅、贺来、御手洗富士夫这几位领导者。在御手洗毅和贺来之间的领导者继承着御手洗毅的管理风格。在贺来到御手洗富士夫过渡期间，公司的执行力衰退。总的来说，这三位领导者对佳能是最重要的。
问题3：1996年，御手洗富士夫接手领导权之后，佳能产品质量赢得了世界声誉，同时也面临一系列挑战。特别是PC业务的亏损和其他一些商业部门的亏损。你能描述一下御手洗富士夫所遇的挑战？那时他与其他主要的一些日本公司的领导者有哪些不同的举措？
Omura：书中写到，任职CEO第一、二年，御手洗富士夫砍掉了7个收不抵支的部门，虽让佳能丧失了730亿日元的销售额，但却减少了大约260亿日元的亏损。这也是“开发更多具竞争力产品”和“健全佳能财务体系”目标中相关的举措。在这期间，他提出了清晰的口号：“亏损就是罪恶”，“不能获利的业务就是罪恶”。
Tokuda：我们所观察的许多日本公司也是家长式管理和“命运共同”的企业文化。但在1996年，御手洗富士夫做出砍掉亏损业务决定的时候，很少日本公司这样做。对一部分经理人来说，命运共同意味的是“相互依靠”和“推卸责任”。但许多的经理人因为“共同名誉”原则，会紧张起来，以实绩论英雄，彼此间会竞争，动起来。
问题4：在第六章中，你提出一个问题：“夹在美国与中国之间的日本，要付出多少才能在竞争中取得胜利？”在你对佳能和富士夫的研究基础上，你如何来回答这个问题，你将对日本企业竞争胜利有怎样的信心。
Tokuda：对这个问题，我并不能预言什么，因为美国和中国企业正进行着它们的努力。但佳能有“完美变革”的本性，目前的趋势是通过开发新产品和公司发展的一体化来实现成本的缩减。我并不知道美国和中国将如何进行变革，但它们很可能正试图发展新的道路以免被击败。
新增诊断与基因事业部（DGG），生命科学领域迈出新步伐
2012年是安捷伦中国承上启下，继往开来的一年。这一年，安捷伦完成有史以来规模最大的交易——收购丹麦癌症诊断公司Dako，同时这一年安捷伦完成了与瓦里安的业务整合。收购Dako与瓦里安之后，安捷伦在生命科学与化学分析领域地位得到进一步提升和拓展，同时将进一步扩大市场份额。
并购Dako之后，安捷伦将在原有业务基础上新增诊断与基因（DGG）业务部门，收购Dako将是安捷伦拓展生命科学业务走出的新一步，Dako及其产品系列的加入将帮助安捷伦在多个快速增长的诊断领域加快发展，并会增强和扩大我们现有的产品。根据安捷伦2012年第四季度财务报告显示，诊断与基因组学业务比去年同期增长125%，经营利润为17%，这也将是DGG业务的一个新的起点。
新建成都开放实验室，加大西部投入支持力度
成都是安捷伦在中国具有战略意义的三大城市之一，与北京和上海共同组成安捷伦中国战略布局至关重要的部分。安捷伦的技术与产品居于产业链的上游，是科研、生产、权威检测机构等必须装备的高科技仪器设备，也正是成都高新区打造地区科技竞争力所需要的装备和技术。
刚刚在2012年11月底，安捷伦正式启动位于成都分公司的开放实验室暨测量方案中心（Open Lab），开放实验室将为企业、科研单位等提供共享的研究开发实验平台。这是一个完全开放的公益性测试平台，旨在贴近客户提供高效和针对，为这座中西部地区经济实力最强、充满活力并凝聚着高新技术产业的城市添力。
安捷伦成都开放实验室是继上海，北京和深圳之后的第四个电子测量实验室。安捷伦开放实验室暨测量方案中心旨在为客户提供一个多领域的专业测试环境，涵盖整个产品/项目的生命周期，从最开始产品设计、研发到量产/实施的各个阶段，提供相应的测试解决方案和专业的技术咨询服务。
研发创新本土化，解决中国客户和市场需求
创新是安捷伦文化中的精髓，而本土创新又是安捷伦中国多年来的不懈追求。
在上海，化学分析仪器研发和制造基地现已成为安捷伦重要的研发中心、战略生产制造中心和物流中心之一。上海的新兴市场测量事业部，针对新兴市场国家和日本、欧洲客户需求，研发出新一代终端气相色谱仪。业界首款实验室品质的移动实验室——安捷伦5975T车载气相质谱，即是在上海本地研发的最新创新成果，实现快速现场分析，并提供实验室品质的高性能、高可靠性测试数据。
成立于2005年1月的安捷伦成都公司旨在更好地配合中国电子产业的发展，将安捷伦的领先技术和管理引入中国，截止目前已经推出12款“中国创造”产品，真正实现了在中国设计、研发和制造的本土化。此次会上，安捷伦也展示出最新三款本地化研发制造的最新成果N934xC系列手持式频谱分析仪、N9322C基础频谱分析仪、N9000A CXA X系列信号分析仪。
安捷伦强大的研发能力还体现在通信领域，安捷伦科技中国通信产品中心早在2000年就落户北京，其针对中国和亚太地区客户的独特需求进行产品的设计和开发，进一步实践其推动中国通信市场发展的长期承诺，并服务于全球的通信市场。多年来，安捷伦积极参与到通信标准的制定和产业化推动过程中，在中国自主标准TD-SCAMA、TD-LTE标准化和产业化的道路上，安捷伦与中国移动、大唐、信息产业部电信研究院、华为、中兴等多个研发及商业单位合作，成为最可信赖的合作伙伴。在中国移动领导的下一代无线接入网络技术C-RAN项目倡议中，安捷伦从测试测量角度为C-RAN的发展提供最先进的测量技术方法和解决方案。
立足于本土人才培养的梯队建设，成就长远发展
安捷伦历史追溯到惠普时代，从惠普时代的遵循创新、信任、尊重、团队协作、毫不妥协的正直到安捷伦强调的速度、专注、责任等新理念一直贯穿着安捷伦的公司文化。文化理念的传承与认同造就了一批安捷伦人。他们或与安捷伦共同成长，在相同或者不同的岗位奉献20多个春秋；他们或作为80后新生力量以新的面貌加入这个集体，都在同样的文化传承中经营自己和安捷伦的事业。
公司文化重视本土人才培养，而高度的文化认同让更多的安捷伦人有了归属感，本土化人才培养机制则从根本上留住了每一个员工的心。据了解，安捷伦员工流失率处于行业最低。本土化人才培养战略让安捷伦不仅留住人，而且人尽其才。内部培养，内部提升，尊重人、留住人是安捷伦本土化人才培养的核心理念。
打造本土化领导团队，是安捷伦科技中国一直以来的坚持。安捷伦新近又有几位经理履新，包括中国区CFO赵静闻、安捷伦科技软件公司总经理魏向东、中国区化学分析总经理许宏琪、大中华区消耗品总经理曲学军、大中华区售后服务总经理孙大鹏等。
在谈到安捷伦本土化人才培养方面，霍丰提到了梯队建设的概念，他说，每个岗位都有第二梯队，有他的候选，梯队建设就是要储备干部，培养有发展前景的员工或经理为继任者。内部培养、内部提升机制大大调动了员工工作的积极性，通过自我认知，自我推荐的方式寻找不同岗位的工作机会，不断的挑战自我，将自我价值实现最大化。
植根中国、长期发展，与客户及合作伙伴携手共赢
放眼未来，植根中国、长期发展，与客户以及各相关方携手共赢，是安捷伦在中国长期不变的发展战略。
霍丰表示：“中国目前已成为安捷伦的第二大市场，安捷伦在中国长期发展的决心和实际举措是有目共睹的。我们在北京、上海、成都都建设有自己的园区，这在跨国公司中是不多见的。各地开放实验室、计量维修中心、客户服务中心的设备和人员投入，也在同行业中遥遥领先。通过多年来持续不断的基础设施、基本架构的建设和本土人才的培养，安捷伦已经深深地把自己的根扎在了中国，真正是与中国休戚与共。”
关于近期的发展策略，霍丰表示：“实行以客户为主导的资源分配，加强产品和服务创新，与竞争对手形成差异化，同时持续进行运营流程的优化，专注后备人才培养，是我们下一年度的工作重点。”
