时间：2023-06-19 16:14:29
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇公司战略规则，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
2020年公司人力资源系统框架 一级 二级 三级 四级(文案) 紧急程度 重要程度 编制任务排序 资料提供责任人 目标完成时间 实际完成时间 落地情况 修订情况 备注 人力资源管理手册 企业战略管理 发展战略 中长期发展战略 营销战略 市场定位、开发及竞争战略 人才战略 年度人才培养计划、聘用计划 财务战略 企业文化系统 战略价值定位 企业核心价值观、企业使命、愿景、经营理念、服务理念、发展理念 组织价值定位 企业精神、口号、作风、人才理念、工作理念、团队理念、管理理念 职能工作定位 行政、人力资源、服务、财务工作理念 组织架构 事业部架构 各事业部业务内容、简介、概述、发展历程 部门架构 各部门职责、业务范围 人员架构 工作说明书 工作流程 工作流程SOP、模型 人才管理策略与规划规则 人才管理策略策划规范 人力资源管理年度规划 人员配置表 公司组织管理基本规范 公司各类会议管理规定 会议签到表、会议纪要 廉洁自律承诺书 承诺书文本 员工招聘与配置管理规则 员工招聘和录用规范 履历表、员工花名册、上岗通知单 员工岗位标准 工作说明书 笔试题库 各类试卷、性格人格测试卷 员工入职指引 新入职流程 员工学习和发展管理规则 员工培训管理规定 面谈记录表、效果评估表 员工培训计划 员工培训计划表、 内部岗位竞聘选拔管理办法 竞聘报名审批表 人才梯队建设计划 人才培养计划表、师带徒确立书 内部讲师管理规定 聘书、培训师资质评价表 委外培训管理规范 委外培训审批单，培训效果评价表 员工绩效管理基本规则 绩效考核管理办法 绩效考核表、绩效考核记录、绩效 经济责任制 工作任务书、承诺书、军令状 员工薪酬管理基本规则 员工假期和出勤管理规定 加班单、请修单、考勤表 社会保险管理办法 员工福利管理办法 福利地图 员工契合管理基本规则 员工奖惩条例 奖惩细则 劳动合同管理办法 劳动合同文本 劳动争议处理办法 员工申诉管理办法 面谈记录表 员工离职管理办法 离职申请单 先进员工评选规定 评比细则 行政综合管理 会议管理制度 会议培训记录表、会议室使用记录表 员工转正升级管理制度 转正升级表 岗位轮换与人员调动管理制度 调动审批表 公务用车管理制度 用车审批单、用车登记表 出差管理办法 出差审批单 活动组织管理办法 接待管理办法 网络信息维护管理办法 外联公关管理办法 编制：
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企业架构任务的规模和复杂性都可能非常巨大。如果没有细致的规则，企业架构（EA）的团队常常变成“细节驱动”，失去企业总体的视图。专注的EA团队应用系统的EA流程来在业务的“上下文”中定义战略需求，然后根据实际优先级创建未来状态依赖的可递交件。
EA成功将由公司和业务线经理理解、迟迟和实现架构的程度决定。到2007年为止，15%的EA核心团队从IT组织的管理结构中转移出，直接向企业战略或者企业变更管理部门报告。2007年之前，40%的企业架构设计师将在业务战略或者流程工程方面拥有主要专家技能。
完美主义是最大的敌人。这个众所周知的信条必须被每个企业架构设计师深刻理解。在关于EA团队的研究中，我们常常看到他们迷失在细节中，失去了对总体结构的预测能力。企业架构设计师常常被来自用户的大量的细节需求所驱动，这些用户希望EA团队作为工程组织工作。在他们决定实现时，与他们作为工程师的主要训练一致，很多企业架构设计师非常愿意提供这方面的帮助。他们经理的实现完美的模型，在所有可能的细节层次上，对于所有的观众而言。企业架构设计师常常夸大他们的状态，方法是通过成功、显示特定项目的能力、以及设定未来细节问题解决的障碍。企业架构设计师必须记住他们的主要目标不仅是作为工程中心，而且要为企业战略决策制订提供现实的、环境的基础，并且提供跨企业的实现一致性。
很多EA团队驱动自身到总体的详细视图中，方法是通过错误地尝试从开始就完全移植模型的完美“地图”。为“完整性”而奋斗可能导致团队在实际任务上偏离方向。虽然很多完美完整的模型中有很多的属性，这些属性很少可以帮助架构设计师鉴别从何处开始，或者决定何时完结。高水平的模型分类学在使用时可以作为澄清架构思维的工具。不幸的是，他们可能导致大的、包容一切的EA努力，这种努力在失败以前几乎毫无意义。
正如业务需求可能驱动EA努力一样，业务需求应该驱动流程，这种流程是由EA开发的。这些流程必须考虑业务文化问题，以及业务驱动。
卓越架构团队的特点
1.解释架构努力将是不断进行的过程，而不是单一的事件。早期的结果将不会是完全包括，或者完全详细的。团队产生了架构文档，作为建立的基础。
2.通过鉴别“闪电战工程”所需的组成部分，确定优先级，通过致力于这些领域得出结果。
3.他们评估标准化和文化对应的业务规则水平，不允许EA设定于不现实的目标。
JustInTime：只涉及最需要的部分
企业需要必须首先通过公共需求图景（CRV）定义，但概念架构必须被开发。只有当这些先决条件已经满足后，架构团队才应该专注于详细的架构模型开发。最佳实践是，EA的努力首先致力于对业务最关键的模型。两个主要的检验可以用来为工作排定优先级，现实架构努力的早期结果：
最高优先级应该给予那些直接与战略机会有关的模型，正如CRV驱动的早期分析所显示。业务战略和低水平细节之间的“战略契合”应该是业务架构设计师和LOB经理的共同任务。第二个检验鉴别已经很好定义和标准化的架构模型，即使还没有完全宣布。现存的规则和标准可能需要澄清、修改、再工程，但是至少已经应该可以在现实世界中被检验。其优势和弱点被理解，执行个人已经被检验来处理这些问题。如果这些规则和标准仍然有价值，增加的移植努力应该得到更早的结果。
作为一个例子，正在进行全球市场扩张的公司对于以下要素有较强的需求，包括：通用全球通讯环境、跨区域协同和知识管理。关注于全球整合标准、信息政策和协同工具的EA努力客户很快表现出业务价值。公司通过在在同样的地理区域购买相关业务公司来增长收入，他们可能从跨业务协同的客户管理和目标市场中获益。EA模型开发战略应该首先关注信息管理、整合、CRM和企业分析相关的问题。其他的领域拥有比较少的优先级。
有些现存的实现可能已经表示出了公司内的事实标准。很多年的系统投资导致很多公司创建了“工程平台”，这些平台严格文档化、经过压力测试并且在严格的管理规则下升级。架构团队应该通过快速将这些管理规则放置于EA雨伞之下。通过在一些领域快速产生结果，识别和包括现存的最佳实践，架构团队强调EA努力，并将之作为可以产生业务需求相关的可行结果的机会。EA努力成为了双面的方法：持续实现已定义的架构（通过转换和EA保险流程）；进一步创建额外的、新的或者更多的扩展模型。两条路径可以通过一致性和依赖性一起管理。
JustEnough：只为本公司服务
EA项目的文化和总体接受度驱动了何时、何处以及多少EA模型详细可以被引入。EA流程模型定义了每个模型的一些维度。最终取决于业务经理实现的架构顺从度；他们将实现架构标准超出了他们认为可能产生收益的点。因此，虽然EA团队可能感觉到有驱动力要实现某个详细，开发必备的详细是不必要的，也可能导致达不到预期效果。
EA模型：ETA例子
我们鉴别了每个企业技术架构（ETA）领域，架构标准化的一些维度。鉴别列表的那些部分可能对标准化每个部分有意义：
图：企业ETA的5个维度
例如，一个激进的企业公司可能没有定义按照所有领域的配置水平定义标准。在此公司，标准方法的感知价值当用创新和市场时间加权时是有问题的。按照定义，业务模型确保了实验和文化反映的特定自有。即，合理的业务管理实际上再次发明了已经存在的“轮子”。业务经理通常同意：通用方法（如规则、技术）是必须的，将他们实现在某些领域，但却没有看到更多详细规范的好处。
达到架构详细的正确水平常常是发现性的努力。缺乏细节成为了实现业务目标时刻的可见障碍。很多公司看到这种需求，因此再次述诸EA努力。但是，“反架构”的态度不会一夜间消失。成功的架构团队逐步剥落反对情绪。关键点是，架构设计师有时的失败是由于他们解决的问题是没有人愿意提出的。但是通过关注对业务有价值的现实细节水平，EA努力在在面对业务和IT社区时保持可信度。
Just-Enough,Just-in-Time：风险
此方法不是没有风险的，通过开发基于业务优先级的模型，很容易过分最优化“初生的”模型，代价是未来模型的高成本。以下要点非常重要：根据EA流程和在最高的细节水平上定义满足整体论的早期模型，使最终结果很容易见到，同时可以取得企业水平的最优化。
业务冲击
驱动企业架构到正确的细节水平的组织加总了改善企业绩效、质量和获利能力的实现。
【关键词】 IT治理;IT管理;公司治理
一、IT治理的产生和发展
IT治理是信息系统审计和控制领域中的一个新概念,用于描述企业或政府是否采用有效的机制,使得IT的应用能够完成组织赋予它的使命,平衡信息技术与过程的风险、确保实现组织的战略目标。IT治理是一个全面的术语,包含信息系统、技术通信、业务法律与其他问题;涉及所有股东、董事会、高级管理层、管理执行层、过程所有者、IT供应商、用户、审计师等利益相关者,治理的目的是保证IT与企业目标的一致性。许多国家已经开始研究IT治理理论,并开发了IT治理的实践模型。1999年,国际清算银行了International Control:Guidance for Directors on the Combined Code 报告。1999年下半年,国际信息系统审计与控制协会成立了IT治理研究院,专门研究IT治理。2002年,题为《IT治理:中国信息化的必由之道》的,使得IT治理的观念首次在国内引起关注。
二、IT治理的定义
IT治理是公司治理中至关重要的一部分,包括IT审计、IT服务管理、信息系统安全审计,它是对目前全球IT产业重新认识和发现知识社会和信息经济运行机理的一个总的概括。Robert S. Roussey(美国南加州大学教授)认为:IT治理用于描述被委托治理实体的人员在监督、检查、控制和指导实体的过程中如何看待信息技术。IT的应用对于组织能否达到它的使命、战略目标至关重要。德勤定义:IT治理是一个含义广泛的概念,包括信息系统、技术、通信、商业、所有利益相关者、合法性和其它问题。国际信息系统审计与控制协会(ISACA)定义如下:IT治理是一个由关系和过程所构成的体制,用于指导和控制企业,通过平衡信息技术与过程的风险、增加价值来确保实现企业的目标。IT治理和IT管理有所不同。IT管理是公司的信息及信息系统的运营,确定IT目标以及实现此目标所采取的行动;而IT治理是指最高管理层(董事会)利用它来监督管理层在IT战略上的过程、结构和联系,以确保这种运营处于正确的轨道之上。二者互相依托,缺一不可。
三、IT治理与公司治理的关系
IT治理是公司治理的一部分,IT治理应由董事会设计并执行,要让管理层设计IT治理框架。公司治理包括IT治理,良好的IT治理能提高公司治理的水平。公司治理中的激励与约束机制也应包括对IT相关人员的激励与约束;公司治理确定的企业竞争战略也应包括IT的发展战略及与其它资产协同的机制;公司治理确定的风险控制和价值创造模式,也应包括的IT的业绩衡量和评价框架。IT治理是在公司治理整体框架下的一个组成部分,它不仅在协助企业业务开展和提高企业竞争力方面发挥重要作用,在协助人力资源治理、金融治理、实物资产治理、知识产权治理、关系资产治理等方面发挥作用,也通过提高公司的信息质量,加强公司治理环节的信息披露和内部控制,为企业的利益所有者(股东)提供更多信息,最终将提高公司治理水平。缺乏IT治理的公司治理是不完整和不科学的。
四、建立有效的IT治理架构
建立有效的企业IT治理框架,需从五个领域进行:IT战略一致性,IT价值交付,IT资源管理,风险管理,性能评价。IT战略一致性要求IT战略同企业战略目标的一致,不但包括未来IT组织和企业组织的一致性战略集成,也包括了当前企业IT和业务执行、操作上的一致性。价值的交付强调支出成本的优化和证实IT的价值。IT的价值在于要在一定时间、预算内交付优质的产品、服务,取得预期的收益,也就是要在竞争优势、完成订单或服务花费的时间、客户满意度、客户等待时间、职员生产力等方面的提高。风险管理强调IT资产的安全维护和灾难的恢复,除了金融的风险之外,管理者还需要特别关注运营和系统的风险,其中技术的风险和信息的安全性尤为突出,资源管理强调优化知识和结构。IT性能成功实现的一个关键在于优化投资、IT资源的分配和使用,很多企业无法在最小化IT资源成本的同时最大化它所带来的绩效,性能评价强调跟踪项目的交付和监控IT服务。
五、我国IT治理现状
目前我国外部市场监控机制尚不健全,公司治理结构中的监控职能被严重削弱,并使董事会失去监督,风险管理意识淡薄,安全上采用纯粹技术手段解决。缺乏优良公司治理和IT治理机制是一些国内企业与金融机构无法抵御全球经济低迷和无法适应市场环境快速变化的重要原因之一,加强IT治理实质上是一个政府和企业机构必须携手面对的问题。政府必须扮演一个重要的推动角色,并且尤其需要强调的是政府制定规则比较合理的方法是通过听证会或知情会上下协商、交互式的制定规则,这样才能解决规则的充分合法性、可执行问题。
参考文献
组织社会学派制度理论核心观点是：组织运营会受到各种制度的压力，组织要适应制度环境的要求，采用“合适”的结构和行为，才能够取得“合法性”。制度理论的“合法性”机制包括三个方面的内容：规则维度的合法性、规范维度的合法性、认知维度的合法性。规则维度的“合法性”压力来源于法律、政策、规定等具有法律权威或者与法律权威相类似的组织（如国家、政府）所颁布的各种规定。规范维度的“合法性”压力来源于包括一系列类似规则、准则和行为规范、社会规范的元素（如公平竞争），同时组织行为也受到组织参与者认可的职业标准或专业标准的制约。认知维度的“合法性”来源于个体或集体对外部真实世界的认知和理解，即界定什么类型的行动被允许存在、什么结构特征是合理的，应该遵循什么程序以及与上述行动相关联的规则。根据制度理论的观点，跨国公司在其他国家的子公司采取“标准化”或“本土化”的人力资源管理取决于两种制度环境的压力：一方面是母公司的制度压力，主要是来自于母公司内部的管理传统，以及内部模仿的“合法性”压力。另一方面是东道国的制度压力，包括规则维度、规范维度、认知维度三个方面。来自母公司的管理传统和内部模仿的“合法性”压力。为了获取组织内部的合法性，跨国公司的子公司会重复之前某一子公司的人力资源管理活动实践。如果之前某一子公司的人力资源管理采取了“标准化”或“本土化”的方式取得了成功，那么这种“标准化”或“本土化”的人力资源管理活动会被重复。东道国的制度压力。东道国的规则维度、规范维度、认知维度等方面的制度因素都会影响跨国公司子公司的人力资源管理。东道国劳动力市场的立法、规范等会限制子公司的人力资源管理活动，并且东道国民众对人力资源管理的特定认知也会影响子公司的人力资源管理，这种认知镶嵌于东道国环境下人们的价值观念和信念体系之中，使得跨国公司的子公司会模仿其他外来企业的人力资源管理实践。本研究中，我们将分析东道国、跨国公司母公司的相关制度因素对跨国公司子公司人力资源管理的影响。
二、制度理论视角下的跨国公司子公司的人力资源管理分析
（一）母公司的因素
制度理论认为，跨国公司子公司的人力资源管理要符合组织内部合法性要求。母公司组织内部的合法性来自于两个方面（：1）内部一致性要求，来自于管理传统的压力，即母公司对子公司人力资源管理的集权或分权式控制的传统。（2）母公司企业内部的经验，即来自“内部模仿”的压力，跨国公司子公司的人力资源管理会“模仿”母公司企业内部其他子公司的成功做法。
1.当跨国公司的管理传统是对子公司进行集权控制时，就会要求子公司采取相一致的人力资源管理，即各个子公司的人力资源管理“标准化”。
母公司与各个子公司在人力资源管理活动的各个方面，如人员招聘、培训与发展、绩效激励系统、员工参与等活动都会保持一致。在人力资源管理活动的各个环节上，子公司没有自，不能够根据当地环境制定“本土化”的人力资源管理。为了获得组织内部的合法性，跨国公司的子公司会向母公司汇报各种人力资源管理活动的情况，跨国公司做出相应决策指导子公司。因此，当跨国公司母公司对子公司的人力资源管理采取集权式控制时，为了获取内部合法性，子公司的人力资源管理会倾向于“标准化”，而不是“本土化”。
2.跨国公司子公司为了获取组织内部的合法性，会重复之前其他子公司的人力资源管理行为，即通过“内部模仿”获取组织内部的合法性。
跨国公司的某一子公司的人力资源管理在某一东道国取得成功后，母公司会使其他子公司重复这一行为，这种行为由于“重复”得以强化在未来发生变化的可能性很小，即跨国公司子公司的人力资源管理活动会在组织内的微观环境下，在子公司之间进行横向溢出。Padmanabhan和Cho(1999)的实证研究也表明，跨国公司母公司会根据之前成功子公司的经营实践，选择和决策其它子公司的经营实践。因此，当跨国公司的某一子公司采取“标准化”的人力资源管理活动在某一东道国取得成功时，其他子公司也会模仿其行为，在其他东道国同样采取“标准化”的人力资源管理；相反，当跨国公司的某一子公司采取“本土化”的人力资源管理活动在某一东道国取得成功时，其他子公司也会模仿其行为，在其它东道国同样采取“本土化”的人力资源管理。
（二）东道国的因素
跨国公司子公司在东道国环境下经营，会迫于地方制度的压力，根据不同的地方环境调整公司的人力资源管理，以使公司的人力资源管理与当地的环境相适应，从而取得“合法性”经营。已有大量比较研究认为,不同国家的人力资源管理是不同的，大部分学者认为，东道国的环境会对跨国公司子公司的人力资源管理产生显著影响，甚至对跨国公司母公司的人力资源管理产生影响。跨国公司子公司的人力资源管理是采取“标准化”还是“本土化”，受到东道国制度因素的影响，主要包括规则维度、规范维度、认知维度这三个方面制度因素的影响，跨国公司子公司的人力资源管理必须在这三个维度上取得“合法性”。
1.东道国规则维度制度的影响
跨国公司子公司的人力资源管理必须获取东道国规则维度（国家层面和行业层面）的合法性。规则维度是指一个国家较强的成文的法律规则系统，代表立法的性质，包括规章制度、交易自由以及财产安全权力等方面的内容。对跨国公司子公司的人力资源管理活动直接产生影响的是东道国劳动力市场的相关立法和法律规则。当东道国劳动力市场的管制较弱时，跨国公司子公司会根据母公司的管理传统设计人力资源管理活动，从而采取“标准化”的人力资源管理；当东道国劳动力市场的管制较强时，跨国公司子公司会根据当地的法律要求设计人力资源管理活动，充分考虑地方反应，采取“本土化”的人力资源管理，从而在当地取得较高的“合法性”。另外，当东道国与跨国公司母国在劳动力市场上的相关法律法规较相似时，跨国公司子公司会与母公司保持一致，采取“标准化”的人力资源管理活动。相反，当东道国与跨国公司母国的制度落差较大时，跨国公司子公司会采取“本土化”的人力资源管理。
2.东道国规范维度制度的影响
制度理论认为，规范维度的制度包括社会规范、价值观、信念、信仰体系等因素，它们嵌入在一国的文化之中。跨国公司子公司的人力资源管理活动必须取得东道国的规范合法性。也就是说，当跨国公司进入到一个拥有不同规范体系的制度环境时，必须接受当地的规范和满足社会对它的期望，并且承担相应的社会责任。跨国公司子公司的人力资源管理活动受到文化距离、行业规范等因素的影响。文化距离对跨国公司子公司人力资源管理的影响。如果母国和东道国之间的文化差距很大，东道国的雇员会对契约的理解产生歧义和差异，这些差异将影响人力资源管理活动的绩效，进而对公司绩效产生影响。因此，当东道国与母国的文化差距较大时，跨国公司子公司会适应当地文化的要求，采取“本土化”的人力资源管理，而不是采取与母公司一致的“标准化”的人力资源管理。当这种差异较小时，为了追求高效率，跨国公司子公司会采取“标准化”的人力资源管理。劳动力市场的行业规范对跨国公司子公司的人力资源管理产生影响。东道国与母国在劳动力市场行业规范上的差异，表现为人们对劳动力市场的价值观、信仰体系的不同，这将影响跨国公司子公司的东道国雇员对人力资源管理活动的认识产生差异，进而影响人力资源管理绩效。当东道国与母国的劳动力市场规范差异较大时，迫于“合法性”的压力，跨国公司子公司会采取“本土化”的人力资源管理活动。相反，当这种差异较小时，跨国公司子公司会采取“标准化”的人力资源管理。
3.东道国的认知维度制度的影响
有学者(Tversky、Kahneman,1974)对认知维度的制度进行了深刻剖析，认为组织和个体在判断特定社会事件时往往会借鉴他们对同类事件做出过的判断。长此以往，相关的判断会被“制度化”，从而形成某种社会环境下公众一致认同的信念和价值标准，即社会共识。因此，为了获取“合法性”经营，在具有风险和不确定性的情景下，跨国公司的子公司会采取高度认知合法性的人力资源管理，借鉴其他类似企业的经验——即跨国公司子公司会模仿其他企业的人力资源管理活动，在不确定的情况下获得认知合法性。跨国公司子公司之所以模仿其他企业的人力资源管理活动，主要是因为东道国的公众会通过参照之前外来者的人力资源管理活动来理解新的外来者。有学者认为，跨国公司子公司获取合法性的一个重要来源是当地公众对外资的认可，他们对外资的认可会导致“外部合法性外溢”，即当地公众对跨国公司子公司的人力资源管理进行评价时，会参照属于同类认知的其他外来者的合法性。因此，我们认为，跨国公司子公司的人力资源管理会产生模仿行为，他们倾向于采用进入同一东道国的竞争者广泛采用的“标准化”或“本土化”的人力资源管理。跨国公司子公司人力资源管理的模仿有三种不同的模仿机制（：1）按频率来模仿，模仿大量企业的做法。（2）按特征来模仿（Korn、Baum,1999），即跨国公司子公司会根据自身经营的特点如规模、地位进行模仿模式的选择。（3）按照效益、成果来模仿（Haunschild、Miner,1997），跨国公司子公司模仿人力资源绩效高的企业行为，如果某一人力资源管理系统带来的绩效较高，这种管理系统将会被连续模仿。这三种不同的模仿机制是用来解释跨国公司子公司选择“标准化”或“本土化”人力资源管理的有力工具。
（三）其他因素
跨国公司子公司的人力资源管理不仅仅受到母公司和东道国的制度压力影响，还受到子公司本身的一些因素影响。从战略人力资源管理的角度出发，跨国公司子公司的人力资源管理活动会受到子公司战略地位的影响。根据当地组织的反应能力和当地环境的重要性两个维度划分，子公司的战略地位分为四种：战略领导型、贡献者、黑洞、执行者。如果子公司属于战略领导型，即子公司占据具有战略意义的国际市场，其组织应变能力较强，母公司对其人力资源管理的干涉较少，子公司倾向于选择“本土化”的人力资源管理活动。如果子公司属于执行者的战略地位，那么其对母公司的依赖程度较高，从而采取“标准化”的人力资源管理活动。跨国公司子公司的绩效也会影响其人力资源管理活动的选择，如果子公司的绩效较好，达到母公司的要求，母公司会给子公司更大的自，子公司会倾向于采取“本土化”的人力资源管理；反之，跨国公司子公司就会采取“标准化”的人力资源管理。基于以上分析，本文认为，跨国公司子公司的人力资源管理活动会受到三方面因素的影响，如图所示。
三、结论
企业与商业生态圈相关者的联合与协同越来越受到青睐，海尔与深圳先进院、中国标准化研究院、三菱电机、腾讯微信、高通等组建利益共同体研发天樽空调；腾讯、Facebook利用用户间的社交关系构筑了强大的协同网络资源，成为商业帝国；三星电子和谷歌将手机终端和安卓操作系统相结合并雄霸智能手机市场后，双方在2014年1月29日签署了专利交叉许可协议，进一步加强合作，结成了“专利联盟”；小米与英华达、富士康建立合作关系并且与“米粉”进行线上线下互动，独特的商业模式铸就发展奇迹。
共创、共享、共赢，成为一种新的价值创造规则，代表一种新的创新范式。我们必须认清未来与传统之间的本质性不同。在传统工业阶段，企业发展的原动力是规模经济和范围经济，强调以企业为中心的单一价值创造主体自身的运营效率及其产品质量，创新完全由厂商主导，并通过产品或服务传递给顾客。然而身处移动互联、大数据分析和云计算技术为代表的信息时代，市场瞬息万变，企业与供应商、合作伙伴、员工、顾客等利益相关方形成共生的生态圈，敏捷性与协同能力成为企业生存和发展的关键。
企业间的竞争更多地表现为整体价值竞争，围绕价值发现、价值创造、价值实现的全链条、全节点展开，单一企业因受到资源禀赋的制约，难以独立创新，必须与价值创新网其他主体协同，通过资源整合、知识转移、信息共享形成生态圈协同效应，增强环境适应性、共享创新溢出，构建竞争优势。
促进创新生态圈的正循环
在创新生态圈这一新范式中，生产者独立创新转变为多元主体协同创新，体现的是从竞争到合作、从交易成本最小化到交易价值最大化的转变。创新生态圈中的协同效应突破了企业创新资源和能力的限制，促使创新主体之间通过信息、资金、人才、技术以及品牌等资源的共享来降低创新成本，分担创新风险，提高创新绩效。
那么，应该如何实现创新生态圈中价值不断累积创造的正循环？关键是促进三种生态协同效应，即聚合效应、共担效应和反馈效应。
聚合效应
受限于自身的规模、资源和能力，企业在技术创新方面往往面临资金短缺、人才匮乏和信息缺失等困难。创新生态圈为各创新主体提供了知识、资源共享交流的环境和平台，各类正式和非正式的交流途径使得创新资源能够快速有效地在各网络节点之间传递、吸收和转化，通过聚集有限的创新资金和人才，分享产品信息、市场信息以及创新经验，不断挖掘现有创新资源的潜力，使原本依靠单一企业无法完成的技术创新活动变得可行，能够最大限度地满足客户的需求，为客户创造价值。因此，创新生态圈的整体创新绩效将大于各成员独自进行技术创新的简单加和，形成“1+1>2”的聚合效应。
2013年9月，由清华大学牵头，联合北京大学、上海交通大学、东南大学、重庆大学、天津大学等六所高校，携手淄博国家高新区MEMS研究院、陕西宝成航空仪表有限责任公司、中国空空导弹研究院、中国兵器工业集团第二一四研究所、北京遥测技术研究所、中国电子科技集团公司第五十五研究所、中国航天科技集团钱学森空间实验室组建“微纳制造、器件与系统协同创新中心”，整合了国内微米纳米技术领域的创新力量和资源，各协同创新工业部门与各高校之间利用自身在微米纳米技术领域的资源和行业优势，发挥产、学、研聚合效应，实现协同创新。
共担效应
创新生态圈内的协同创新活动以各生态成员间的资源交流和共享为前提，以成员间的相互配合为保障。技术创新活动由原本的个体独立行为变成了多元协同创新生态的整体行为，单个企业各自的相对优势在协同生态圈中得到了更大程度的发挥。各创新主体在共享创新成果的同时，将共担协同创新活动的成本和风险，降低了创新主体的外部交易成本和内部管理成本，产生规模经济、范围经济和网络外部性经济，且在一定程度上提升了各企业参与协同创新网络的热情和信心，也为技术创新活动的持续性和成功率提供了保障。
ST和IBM日前签署协议，将合作开发下一代半导体工艺技术，ST的加入使IBM的CMOS技术联盟达到6家半导体公司，通过参加成员之间资源共享的开放式生态圈，技术联盟公司认识到通过整合研发力量和知识产权技术可以提高创新速度，降低相关成本，由众多技术公司一起分担为半导体市场开发新产品的高昂的开发费用和风险。
反馈效应
创新生态圈中的资源流动是双向的，当其中一方的创新资源传递到另一方时，资源输出者将收到资源接收者的信息反馈。例如，当企业将创新信息传递给它的供应商时，供应商将对该信息作出响应，将新产品、新技术或者新服务的信息反馈给该企业；当创新信息传递给客户时，客户会将自己的需求和改进意见等反馈给信息的输出者；当创新信息传递到竞争对手时，竞争对手会调整自己的创新策略，推出相应的新产品或服务，而信息输出者则可以根据竞争对手的动向作出相应的调整。
黄太吉、雕爷牛腩通过互联网和移动端口聚合顾客与供应商，搭建信息反馈平台，运用开放式的互联网思维形成独特的O2O商业模式。海尔集团建立了顾客、供应商及一流资源并联交互产生创意及解决方案的开放式研发模式：第一，通过与顾客的深度交互丰富产品的设计创意，每天有超过100万活跃粉丝参与海尔产品的互动，产生有效创意200多项，全年产生7万多项有效创意；第二，与供应商深度交互，并让供应商参与客户交互和前端设计，根据海尔提供的模块接口，以此形成模块化解决方案；第三，与世界一流研发资源深度交互，实现并联快速产品开发，以最快的速度实现颠覆性创新，快速、低成本、高质量地给用户提供超值的产品和服务。
创新生态圈的协同模式
创新是基于不同创新主体互动而产生的非线性的价值创造活动。企业结合自身的创新元素， 在创新实践中通过企业之间、企业与研发部门、大学等其他教育培训机构、金融部门、政府的相互合作， 逐步建立起多元主体协同互动的创新模式，通过知识创造主体和技术创新主体间的深入合作和资源整合，产生系统叠加的非线性效用，主要包括以下几种：
模式一：节点协同创新
当价值创新链的某一节点成为制约创新的关键，而单个创新主体又难以独立完成突破时，就会产生围绕这一节点进行协同创新的内在要求。节点协同包含节点、创新主体、政府与辅助组织、规则等基本要素。节点协同多表现为创新主体之间的知识和资源的协同，在节点协同创新阶段，创新主体通常通过签订合同的形式建立临时协同关系，共享节点创新界面，主体间的合作时间取决于技术突破时长，合作的时间相对较短，因而更多地是基于现有资源的整合，以实现技术创新突破。
在节点协同创新过程中，相关主体遵从由市场规则与协同规则构成的规则簇。规则簇因产业不同而有所区别，但其结果是遵循规则、参与协同创新的所有主体都能从长期合作中获利，这种利益既可能来自市场，也可能源于政府或中介的利益补偿。节点协同是一种基于问题解决导向的短期合作形式，参与主体在规则簇制约下松散结合。
节点协同创新的最大价值在于帮助企业直接突破核心环节制约瓶颈，实现技术换代的“弯道超车”，取得产业价值链的控制权。目前，环境保护和可持续发展理念广为认可，世界各国均在大力发展新能源汽车，但车用锂电池技术已经成为保障新能源汽车动力续航的关键制约因素，新能源汽车产业链相关企业积极尝试合作研发模式，发挥各自的比较优势突破制约节点，特斯拉与达索合作，消除生产制造研发生产Model S车型环节的数据壁垒；日产汽车、日本电气（NEC）合资组建AESC电池公司共同研发Leaf车用锂电池；LG化工与观致汽车合作开发最新的插电式混合动力技术；奔驰、比亚迪成立合资公司实现新能源汽车开发技术互补，合资公司开发的新一代电动汽车结合奔驰在电动汽车结构和安全领域的专有技术，以及比亚迪的汽车电池和驱动技术。
模式二：组织协同创新
围绕创新价值链制约节点进行协同，由于创新主体的角色和协同收益的差异，基于规则簇所形成的短期合作契约，可能存在机会主义行为，为了有效控制知识溢出，降低投资成本和管理成本，企业在保持组织核心职能独立的基础上，进行组织职能和结构层面的协同，弥补创新资源的缺乏，降低创新成本，共担创新风险。
组织协同是创新主体之间的流程协同，组织协同从短期合作契约进化成长期的企业实体， 共同组建长期项目小组或虚拟公司，实现创新力量与创新资源的整合，应对动态环境，增强核心竞争力。创新主体存在按投资比例分配研究成果和收益的关系， 避免了契约型协同中可能存在的机会主义、交易成本和知识产权纠纷等等问题， 并能有效控制知识溢出。
组织协同创新活动包括纵向的产业链协同创新和横向的知识链协同创新：纵向的产业链协同创新是指企业与产业链上游的供应商和产业链下游的客户之间的协同；横向的知识链协同创新是指企业与竞争企业和其它相关企业以及高校、科研机构之间的协同创新关系。
作为“华系车”的倡导者，东风风神以集成创新路径在7年前应运而生，但始终没能在自主乘用车市场占据一席之地，东风集团着手搭建开放式平台对风神进行改造和升级，2014年初，东风与PSA携手共建联合创新中心，双方各自占股50%，借助PSA的先进设计理念和制造工艺以及东风的本土化经验为风神系列进行专门的产品规划和工业设计。
组织协同形式可分为委托、非股权合作、股权合资等，如后发企业与先发企业合资设厂、企业与高校和科研机构建立联合实验室等。协同关系中的竞争强度会影响协同选择模式，协同主体之间的竞争关系越强则越容易选择非股权的方式，如果创新成果所有权为协同各方所共同拥有，还可能影响未来市场收益的分配；如果协同主体的产品存在竞争性， 则协同时更容易采用非股权的形式；协同创新各方的知识相似性也会影响协同模式， 相似程度越高， 越倾向于选择非股权合作， 互补性越强则越倾向于选择合资建立实体。此外， 知识的溢出程度、产业环境与制度因素等等也对协同创新的模式选择产生影响。
模式三：战略协同创新
战略协同是指企业与其产业链相关者之间为了共同的利益目标，通过签订协议或长期形成的心理契约，达成战略联盟并形成战略伙伴关系，从而在战略上保持协调一致，共同参与市场竞争。战略协同能够实现协同主体各方战略的互补、一致性和战略支持，通常表现为战略投资、战略研发、共享战略风险，相互借助核心竞争力，避免竞争损失，共同防御市场掠夺者。战略联盟是战略协同的主要表现方式，包括外包、服务协议、动态产权合资、许可证协议、供需链伙伴关系等具体形式，其中，许可证协议、供需链伙伴关系最为重要。战略协同主体拥有的知识、资源通过交流和共享形成整体核心竞争力，并通过核心竞争力在成员之间的转移和扩散，获得各自创新能力的大幅提升。
2014年5月23日，由三友化工联合中国化学纤维工业协会、中国纺织科学研究院、北京服装学院、山东豪盛等22家主体单位组建“生物基竹代尔产业技术创新联盟”，形成从竹材原料到纺织品的纤维――纱线――纺织――服装为一体的产业技术创新链，为竹浆高湿模量纤维素纤维及其应用产品搭建了研究与发展平台，实现成员企业之间技术产业化和高水平的市场应用，建立技术与产品标准体系，形成市场品牌，提升联盟企业的国际和国内竞争力。
战略型协同的关键在于通过资源互补协调研发和生产力量， 形成统一的战略目标和行动准则，战略型协同能降低组织型协同的管理成本， 也能有效避免契约型协同的机会主义行为提高协同效率， 促进技术的快速发展。创新主体战略协同具有两层含义：一是企业战略安排在时间顺序上的动态的进程协同，以保持企业现行战略形态与新战略形态在战略体系进程上的协同性；二是在一定时期内的静态的横向协同性，以保持相对稳定性的战略体系。静态的战略协同可以是外部的，即在没有产权关联关系的公司之间发生，体现为战略联盟、供应链联盟、虚拟企业；也可以是内部的，即在一个集团企业内部成员公司之间发生。
一、集团企业内部控制体系建设的做法
（一）建立健全组织机构，使决策科学化 具体表现在：
（1）GW集团企业成立以来，严格按照《公司法》和《公司章程》的要求，成立了股东会、董事会和监事会，并通过召开定期和临时“三会”，有效地防范了决策风险，提高了决策质量。2010年7月，公司变更为中外合资经营企业后，按照《公司法》、《中外合资经营企业法》、《中外合资经营合同》和《公司章程》的要求，成立了新的《董事会》和《监事会》，同时在《董事会》下成立了战略、审计、提名和薪酬、考核四个专门委员会，主要负责研究、审查、论证公司发展战略、内控和风险管理、法人治理结构、薪酬及考核等重大事项。明确董事会审计委员会全面负责公司风险管控和内控体系建设工作，明确将投资风险、法律风险、财务风险、安全风险以及人力资源风险的防范工作分解到各专门委员会，使公司逐步建立全面、全员、全方位的风险管控体系。
（2）公司成立八年来，内部管理机构的设立与调整始终坚持与公司发展相适应、相协调、相统一。特别是在2007年底，为了更好地实施传统能源和可再生能源两翼并重的战略，公司对本部管理机构和管理模式进行了新的设计和调整，将本部由实行单一的“职能部门”的管理模式改变为“职能部门+事业部”的管理模式。在机构设置上，采用“小”职能“大”事业的原则，在职责确定上，采用“粗”职能“细”事业的原则，强化公司五大产业经营发展的力度，确保公司战略目标和集团管控的全面实现。
（二）完善会议议事规则，使决策与监督程序化、执行规范化
具体表现在：
（1）为确保决策有效、公开、透明，防止武断和独断行为，公司相继制定了《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《总经理工作规则》等，确保决策严格按《公司章程》和内部内部控制制度的要求进行。随着公司变更为中外合资经营企业，公司又修订了《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、董事会下制定了四个专门委员会工作条例，监事会下制定了三个具体的工作规则、办法和制度，进一步规范了决策和监督程序。
（2）通过定期召开总经理办公会、总经理工作会、部门工作例会、季度经济活动分析会、年度经济研讨会、年度工作会和职代会等各种会议，坚决贯彻和执行股东会、董事会确定的各项目标，及时掌握公司及各分、子公司的生产经营状况，及时发现和解决经营过程中出现的问题，确保决策执行程序化。
（三）不断更新管理制度，使执行法制化 公司从成立之初，就将建立一套符合企业实际的制度体系作为管理工作的重点，先后制定了一系列涉及到经营、计划、财务、安全、人资等方面的制度，并随时根据公司管理的需要进行修订。特别是2009年，公司提出要“努力建立一套体系完整、制度科学、运转有效，具有自我修复、自我完善功能管理体系”，以制度建设为切入点，制定了旨在规范公司管理工作的纲领性文件--《GW集团企业综合管理大纲》，为公司综合管理体系建设确立了指导原则和实施依据。并据此完成了公司制度体系建设中一、二、三、四层级制度的审查、修改、起草和补充。2011年，随着公司企业性质、内部治理结构等方面的变化，公司把管理体制、运行模式的变化与内控体系建设模式结合起来，按照财政部等等五部委下发的《企业内部控制规范》的要求，优化治理结构、管理体制和运行机制，完善GW集团企业管理制度体系建设，成立了公司内控体系建设领导机构，由总经理担任组长，四名公司副职领导担任副组长，各部门负责人为成员，通过开展组织学习，制定方案和论证，分步推进和试点，整体总结验收等方式方法，推进公司内控体系建设。
（四）突出经营管理重点，使执行精细化 具体表现在：
（1）抓责任落实工作。公司将围绕确保完成年度工作目标这一重点，严肃执行在年度工作会议上签订的各项责任书，分层级组织，分阶段实施，按照计划目标落实责任，按照责任进行督导，按照完成情况进行考核。
（2）抓综合计划工作。公司确定了由经营班子各分管领导牵头，会同各职能部门和事业部，采取月度通报情况、季度检查分析、年终考核兑现等多种方式对综合计划的执行情况进行动态跟踪和督导检查，有效地指导和推进了公司生产经营建设各项任务的完成。
（3）抓财务管理工作。坚持资金集中管理，提高资金管理的准确性和资金的收益能力，有效控制财务风险。强化预算刚性管理，实现财务预算由事后分析向事前控制、实时监控、执行分析的管理循环的转变，以适应公司发展新阶段对财务管理的新要求。
（4）抓队伍建设工作。规范领导干部推荐、选拔、竞聘、考察、任用和考核等工作流程，以作风建设为基础，以能力建设为重点，以业绩考核为导向，建设一支德才兼备、朝气蓬勃、干事创业的干部队伍，为公司持续快速发展提供人才保证和智力支持。
总之，GW集团企业将通过不断完善组织机构，夯实基本制度，规范决策程序，强化运行机制的动态管理，逐步形成一个具有公司特色，符合公司长远发展目标的科学、合理的内部控制体系和法人治理结构。
二、集团企业内部控制体系建设的创新点
（一）管理理念创新 GW集团企业对于内部控制体系的建设和执行始终处于一个动态管理的过程，战略的制定，机构的设立，制度的拟定和管理手段并不是一尘不变、自始至终的，而是根据实际宏观政策和微观经营在不断的调整、更新和补充，不断地在努力探索符合本公司实际的内部控制管理和实施机制。
（二）管理体制创新 GW集团企业经过八年的发展，最终形成了发展规划、产业布局、项目立项、工程建设、生产经营、科研开发、资产整合、股权管理、对外投资均严格按照调查研究、准备议案、科学论证、集体决策的程序进行，使公司的产业发展和经营管理工作纳入了法制化的轨道，风险能控、可控、在控。
（三）管理组织创新 通过近四年的实践运转情况来看，GW集团企业实行的“职能部门+事业部”的管理模式是符合公司发展实际的，各职能部门是公司董事会、总经理决策和执行的参谋办事机构，统筹公司的发展规划和综合性的管理工作，总体上侧重于宏观管理和规范化管理。各事业部是董事会和总经理对公司各大产发展和项目生产经营的执行机构，对各产业自项目前期道工程建设以及生产经营等环节进行全过程管理，总体上侧重于微观管理和程序化管理。
（四）管理方法创新 GW集团企业始终坚持将信息化建设作为内部控制管理和执行的方法，通过利用信息化内部控制作为有效的管理手段，控制综合计划、财务预算、资金管理、会计核算、人资管理以及生产管理等管理内容，使内部控制真正落到实处。
三、集团企业内部控制体系建设的效果与启示
（一）实施效果 在逐年规范和完善的内部控制体系的监督框架内，GW集团企业基本上建立了一套体系完整、制度科学、运转有效，具有自我修复、自我完善功能管理体系，形成了“电为核心、双翼齐飞、强本固基、东进西出”的战略方针，形成了火电、风电、煤炭、太阳能、机械制造五大产业，形成了煤炭-火力发电、风机设备制造-风力发电、硅材料制造-太阳能发电三条以发电为主的产业链。截至到2010年底，GW集团企业“十一五”规划的发展目标全面实现，拥有分、子公司27家，参股公司8家。实现营业收入40亿元，利润总额近4亿元，资产总额达到212亿元，净资产近50亿元。与“十五”末的指标相比，公司火电权益总装机容量增长4.3倍，资产总额增长4.4倍，净资产增长4.56倍，销售收入增长11倍，利润总额增长20.5倍，公司取得了有好又快、跨越式的长足发展。
（二）经验借鉴 结合GW集团企业内部控制体系建设的实际情况，企业集团内部控制体系建设有以下几点经验可供借鉴：
（1）内部控制体系的建设要提升到企业战略的高度，更加关注于企业长远发展、可持续发展。从一个企业发展来看，战略目标尤为重要，它是企业长期发展的根本方向，企业所有的活动都应该围绕着战略目标的实现而进行，内部控制的建立和实施也不例外，要使内部控制可以从战略高度关注企业的长远目标与可持续发展。
（2）内部控制体系建设中的制度建设应适应每个企业的管理体制和运作体制的要求，要与企业的发展战略、企业文化相结合，要符合企业不同发展阶段和不同产业的特点，要紧跟企业发展战略，紧贴企业文化精神，紧绕企业各大产业，真正做到内部控制制度为企业生产经营起到保驾护航的作用，实现在企业运行全过程中都留有内部控制的痕迹。
（3）内部控制体系建设中的内部信息系统的建设要加快。很多企业都有“漂亮”的内部控制制度，但是由于其信息与沟通和监控要素的欠缺，往往是“好看不好用”。信息流动与沟通是内部控制体系的基础设施，对内部控制体系功能的发挥至关重要。一个良好的内部控制体系必须解决好信息保障问题，尽可能地将控制措施嵌入到信息系统中，实现自动控制。因此，要加强引导企业信息系统建设工作，将企业的内部控制建设与监管工作建立在良好的信息系统基础之上。
（4）内部控制体系的建设要改变过去认为控制规范仅仅停留在内部会计控制规范层面上的思想，要树立内部控制是企业综合风险控制的意识，它包括企业组织机构、发展战略、企业文化、社会责任、人力资源、资金、采购、销售等21项业务和事项，内部会计控制只是其中的一部分。企业从内部控制体系建设伊始就要坚决防止这种错误思想的出现。
参考文献：
[1]财政部：《企业内部控制基本规范》，中国经济科学出版社 2008年版。
[2]财政部：《企业内部控制指引》，中国经济科学出版社2010年版。
[3]李敏：《发电企业集团内部控制的必要性及其特点》，《华北电力大学学报（社会科学版）》2009年第1期。
[4]冯华：《企业集团内部管理控制模式的理论探讨》，《财会研究》2010年第3期。
[5]葛文玲：《国有企业集团内部控制评价模式设计》，《财经界（学术版）》2011年第1期。
[6]吕维川：《浅析企业集团财务系统内控体系的基本框架》，《中国总会计师》2011年第5期。
[7]傅铮：《企业集团内部会计控制探讨》，《现代商贸工业》2010年第1期。
[8]刘然：《关于完善企业内部控制措施的探讨》，《中国高新技术企业》2010年第6期。
关键词：企业集团；财务管理；信息集成；软件资源
中图分类号：F23 文献标识码：A
收录日期：2014年4月15日
一、企业集团财务管理的特征与挑战
财务管理是企业集团管理的重要组成部分，企业集团创立、发展、壮大的过程中，要求财务管理必须适应集团的发展需要。因此，随着企业集团发展壮大，在全国多个地区和城市，乃至不同国家建立多个分、子公司。企业集团财务管理与单一企业的财务管理有了很大不同，呈现出新的特征，并随之带来了新的挑战。
（一）财务管理战略性。企业集团在实行分工、分权的过程中形成了一系列专业管理，企业集团财务管理是把集团的一切物质条件、经营过程和经营结果合理地加以规划和控制，以实现集团价值最大化目标。因而，企业集团财务管理不同于单一企业的财务管理，它是对集团的主要经营目标、经营方向、重大经营方针和实施步骤所做的长远、系统规划。财务管理具有战略性特征。
集团财务管理的战略性就要求集团建立统一的财务制度和政策，统一协调机制，合理配置集团资源，并正确评价集团成员的经营绩效，提高集团整体经营绩效和核心竞争力，这对于集团的重大战略性部署来说显得尤为明显。
（二）财务主体多元性。企业集团不同于单个大企业和一般经济联合体，它是以母、子公司为主体，通过产权联系和生产经营协作等多种方式，由众多企事业法人组织共同组成的经济联合体。企业集团具有复杂的组织结构，它是若干具有相对独立经济利益的内部单位构成的总体，从而表明企业集团财务主体构成上具有多元化特征。
企业集团的各个分、子公司的财务组织，负责组织各自财务核算工作，为了方便各自业务活动也会建立一套财务信息系统，并对外提供财务报告。各个分、子公司将其财务报表层层上报、汇总、合并，企业集团总部财务以此方式总括集团财务状况和经营成果。然而，建立在信息孤岛上的集团财务管理模式虽然体现了多元化特征，但是这种传统的财务管理思路是否能满足企业集团战略管理的要求，如何贯彻集团统一的财务制度和政策、是否能够保证整个集团财务信息的及时性、真实性、正确性，这些都对企业集团提出了新的挑战。
（三）财务监控多层次性。在现代企业制度下，集团的母公司与子公司的关系是资产纽带关系，母公司作为投资者，对子公司享有股东权益，如选择经营者、决定重大决策、获取资产收益的权利等。从资财关系上分析，母公司对子公司管理的主要内容是资金、财务活动的监控。但子公司也是独立法人，具有自主经营、自负盈亏的法律主体地位，财务活动既要服务于本企业管理活动，接受本企业监管部门的监督，又要接受母公司的财务调控，企业集团的财务监控具有多层次性。
如何安排好财务控制权的“集权”与“分权”，如何有效地利用信息实现对分、子公司的有效控制，实现母子公司财务战略目标的协同性和一致性，这也提出了新的挑战。
二、影响企业集团财务战略执行的关键动因
通过上述分析，这种以各个法人实体为中心的分散财务管理就形成了一个个信息孤岛。集团财务管理就是建立在这样一个个信息孤岛上，从集团总部与成员单位之间财务信息下达、收集、组织、挑选、合成、分配、分布等活动也建立在企业集团成员之间的一个个信息孤岛上，信息质量无法保证，企业集团财务必然出现许多问题。
（一）如何有效贯彻统一的财务制度和政策。企业集团财务管理的战略性，要求应该在集团层面制定统一的财务战略，即与集团战略相一致的财务制度、财务流程、控制机制和评价体系。分、子公司在集团整体财务战略的框架下，层层体现“集权”和“分权”的相互融合，最大限度地发挥企业集团的边际效益优势、产业链组合优势、复制扩张优势。但是，当集团和成员单位之间没有有效的信息共享平台和系统的控制条件下，集团总部以红头文件形式将财务制度和政策下发给集团成员单位时，难以保证其在分、子公司中的有效贯彻执行。此时，集团成为了统一财务制度和政策的倡导者，而无法保证统一的财务制度和政策在成员中贯彻执行。
（二）如何保证财务信息的及时、真实、准确、有效性。企业集团的财务信息是由集团一个个成员单位汇聚而成，因此每一个成员单位财务信息的真实、准确、有效与否直接影响到集团财务信息的质量。然而，企业集团财务监控的多层次性，使得各个分、子公司跨越不同城市的地理分布形成了一个个信息孤岛，集团不可能及时了解每个成员单位财务信息的产生和处理过程。在信息不透明的环境下，集团成员就有可能从各自的利益角度出发，不真实，报喜不报忧，假数据真做账，真数据假做账；同时，如果社会审计走过场的话，使得集团汇总起来的信息必然失真。
（三）如何有效对分、子公司进行财务监控。在现代企业制度下，母公司作为投资者，对子公司的监控主要是通过资金和财务活动的监控，而企业集团的财务监控具有多层次性。从理论上讲，集团对分、子公司的信息有知情权，但当集团和成员单位之间没有有效的信息共享平台和系统的控制条件下，通过动态获取分、子公司的财务监控非常弱化，资金的流向和流速无法掌控，财务监控只能是事后监控，动态监控也只能停留在理论上和概念上。由于信息不透明、不及时等原因，集团财务管理者获取信息的渠道不通畅，监控的基础不具备，固然无法及时了解整个企业集团的经营成果和财务状况，并实施有效的控制。
（四）如何正确评价和绩效激励各成员单位和个人为集团创造价值。每年企业集团需要向股东、经营者、投资者展现不同的成员单位、行业板块、责任中心等的经营绩效、经营风险、财务状况、获利能力等，并需要通过多视角评价体系评价其绩效。但是在集团和成员单位信息孤岛环境中，面对企业集团庞大的组织结构和复杂的层级关系，面对自下而上层层收集汇总信息的状况，无法组合、分配、分布满足多视角分析的财务与非财务信息，使得集团很难从多视角客观评价绩效，从而影响了集团成员单位和个人为集团创造价值的动力，集团也无法合理配置资源，最终影响了竞争力的提升。
通过以上四个问题的分析，这种以各个法人实体为中心的分散财务管理就形成了一个个信息孤岛。集团的财务管理就是建立在这样一个个信息孤岛上，也清晰地认识到导致企业集团财务战略执行弱化的一个关键因素是信息孤岛治理的缺失。因此，建立集团财务管理过程信息下达、收集、组织、挑选、合成、分配、等的信息集成环境至关重要。
三、IT环境下运用软件资源优化信息集成规划策略
结合软件公司提供的软件模块进行企业集团财务战略重要内容的软件资源规划，使得IT环境能够真正支持企业集团有效运作，最大限度地解决集团财务战略执行的关键问题，并保证母子公司财务战略目标的协同性、一致性；有效贯彻统一的财务制度和政策，保证整个集团财务信息的及时、真实、准确、有效，集团总部可以集中于咫尺之内，监控于天涯之外并且可以根据成员单位、业务板块、产品线、经营区域等多视角进行绩效评价，激励各成员单位和个人为集团创造价值，进行正确绩效考核。
（一）创建实时集中的信息共享IT平台。集团总部将财务管理制度和政策层层“下达”，集团成员单位将财务信息层层上传、汇总等活动的协同性、及时性、有效性无法得到保证，导致整个集团运作效率低下，运行成本增加，以及制约集团对分、子公司的财务控制力和执行力。因此，利用信息技术建立集团总部与分、子公司的集成信息环境就成为了首要问题。
建议选择B/S结构技术构建集团总部与成员单位之间的实时信息集成共享IT平台，将整个集团分为总部和下属成员单位两个成员，传统的多层信息管理的组织关系不存在了，集团总部与下属成员单位的信息通过网络实现信息共享，集团企业的多层次性大幅缩短，使得信息传递的及时性、信息使用的有效性得以保证，为财务战略共享和共识奠定了基础。
B/S结构（Browser/Server结构）即浏览器和服务器结构。在这种结构下，用户工作界面是通过浏览器来实现，极少部分事务逻辑在前端实现，但是主要事务逻辑在服务器端实现，形成所谓三层结构。这样就大大简化了客户端电脑载荷，减轻了系统维护与升级的成本和工作量，降低了用户的总体成本。以目前的技术看，局域网建立B/S结构的网络应用，并通过Internet/Intranet模式下数据库应用，相对易于把握、成本也是较低的。它是一次性到位的开发，能实现不同的人员，从不同的地点，以不同的接入方式访问和操作共同的数据库；它能有效地保护数据平台和管理访问权限，服务器数据库也很安全。特别是在JAVA这样的跨平台语言出现之后，B/S架构管理软件更是方便、速度快、效果优。
（二）财务制度与软件资源有机融合。集团的财务管理更具有战略性，需要集团财务管理团队对全集团进行深入调研、归纳、总结、提炼，形成集团统一的财务制度（如统一的会计科目、统一客商管理体系、财务流程、控制机制等）。在此基础上，为了使统一的财务制度在全集团共识、共享和有效贯彻执行，要对IT平台进行软件资源规划。
通过配置战略定义组件将集团统一的制度固化在共享数据库中；对下属分、子公司配置财务权限，即对不同层级的分、子公司配置科目的修改权、筹资活动权、投资活动权、资产处置权、内部交易客户的分配权等，其目的是明确不同利益相关者在共享财务战略时的权利和义务，并将结果保存在共享数据库中，支持利益相关者达成战略共识和共享；其次下属分、子公司分属于不同的行业、不同公司性质，财务战略各有不同，会计科目体系也各有不同，通过配置战略映射组件把集团的统一制度和政策按照成员单位财务战略的差异性进行分解和映射。如集团的会计科目体系能够涵盖集团所有经营业务，但就具体的分、子公司而言，其会计科目体系只要涵盖本公司的经济业务即可。分、子公司会计科目仅仅是集团会计科目的子集，需要通过映射组件将子集科目体系映射到具体的分、子公司。这样的体现利益相关群体战略协同和一致的同时，确保集团财务战略在各个层级利益相关者有效贯彻，保证了集团成员的财务能够在统一的规则下运作，达成信息的一致性、可比性、有效性。
企业集团通过优化后的信息集成环境，集团总部变为财务战略的设计者和控制者，下属公司也成为真正意义上的财务战略的执行者和使用者。此外，通过层层细化的权限管理，每个岗位人员只能够在系统中操作自己权限范围内的经济业务内容，确保经营业务规范、统一。通过应用战略映射组件等软件资源，实现集团企业财务制度和政策的快速复制功能，从而保证集团扩张和发展壮大过程中的财务制度的贯彻执行。
（三）财务控制体系与软件资源有机融合。在新环境下需要集团企业制定统一的财务监控体系，如资金账户监控、资产账户监控、资产账户监控、重大异常事项的预警监控等，并对IT平台进行软件资源规划，配合信息收集与监控组件，来实现集团对分、子公司的实时监控。在信息收集与监控组件的支持下，不同层次的分、子公司按照共享数据库中规定的财务流程，客观、正确地获取经济业务信息，并通过网络跨越时空直接将信息传递到共享数据库中，无论分、子公司在何处，财务战略执行信息都直接传递到总部的共享数据库中，废除财务报表的层次汇总、上报，大大提高财务信息的准确性、正确性。集团总部可以坐在办公室通过网络实时监控下属公司资金的流量和流速，动态掌握其经济业务活动，确保财务能够真实地反映业务活动；审计工作可以实时通过网络“一查到底”，不给违规操作以喘息机会，大大降低虚假财务的可能性。
统一的财务监控体系让集团的财务战略得以贯彻落实，通过信息系统集团总部可以随时收集到下属成员单位的信息，确保协同运作。
（四）绩效评价体系与软件资源有机融合。为了有效地评价战略执行情况，需要制定集团财务战略评价规则，与此同时对支持评价的软件资源进行规划。一方面运用分析与评价组件支持集团的财务战略评价规则，并保存在集团信息集成共享IT平台；另一方面利用分析与评价组件自动从数据库中获取成员单位的数据，按照统一的评价规则生成评价结果。无论集团管理层从产品维度、区域维度，还是经营板块维度等要求的评价报告，都可以通过这种评价规则与软件资源有机融合的策略，最大限度地实时提供评价报告，为激励利益相关者创造价值以及集团的发展奠定基础。
主要参考文献：
[1]张瑞君.财务管理信息化.中信出版社，2008.1.
1 中海集团国际化战略定位
中海集团成立于1997年，最初主营国内沿海航线。作为一家国有大型航运企业，中海集团的国际化战略定位是打造“百年中海”，建设世界一流航运企业。自成立以来，中海集团不断加快海外产业发展步伐，建立并完善全球化经营网络。目前，中海集团的海外网络覆盖全球五大洲的86个国家和地区，拥有欧洲、北美、东南亚、西亚、韩国等控股公司以及日本、澳大利亚等公司，营销网点超过300个，外籍员工名。中海集团现有集装箱班轮航线80余条，航线服务范围覆盖我国沿海、亚洲、欧洲、地中海、美洲、非洲、波斯湾等全球主要贸易区域。在航运主业的带动下，中海集团的码头、物流等业务在海外也得到较好发展，其中，中海集团投资的美国洛杉矶港100号码头是全美首个绿色环保码头。
2 我国企业国际化战略存在的问题
2.1 部分企业家缺乏国际化视野
在经济全球化时代，企业要实现资源优化配置和规模效应，必须实施国际化战略。虽然我国有很多知名企业在全球范围内开展首次公开募股和并购等活动，但仍有部分企业家将眼光仅仅局限在本单位、本地区、本国的范围内，无法领导企业推进国际化战略。从企业管理的角度来看，“走出去”是企业降低单位经营成本以及实现规模经营和效益最大化的有效途径；从战略选择的角度来看，企业需要通过国际化吸引和掌握资源，从而影响和控制所在行业的全球市场，掌握市场秩序的发言权。总之，企业只有在立足国内的同时，从适应全球竞争的视角看待问题，才能认清自身位置，进而采取相应的发展策略。
2.2 人事和薪酬体制不完善
企业国际化意味着企业人才国际化。实施国际化经营管理不仅需要金融、法律、财务、技术、营销等专业人才，更需要具备战略思想和熟悉现代企业管理的经理人才，而人才不足恰恰是制约我国部分企业扩大国际化经营规模、提高国际化管理水平的主要因素。在目前熟悉国际规则和东道国市场法律的国内人才缺乏的情况下，招聘优秀的国际人才能够弥补依靠自身培养之不足。另外，跨国企业经营人才本土化也已成为趋势。我国海外企业实行人才本土化，揽四海英才为我所用，这是明智之举和行之有效的发展捷径；但由于人事、薪酬、审批等体制不完善，导致我国企业在使用国际化经营人才的过程中受到限制。
2.3 企业缺乏品牌和质量意识
企业在推进国际化战略时，必须加强质量意识，培育自身品牌；如果仅停留于产品销售，或仅满足于为国外品牌代工，就无法成为真正的国际化企业。中海集团从开展集装箱运输伊始就积极参与国际竞争，直接面对世界一流航运企业的挑战。由于在运输时间、班期密度、船舶等级、信息系统等方面坚持国际化服务的道路，并在不断缩小与世界一流航运企业差距的同时，努力培养“海纳百川、诚信全球”的中海品牌，中海集团在成立短短10年之后就成功跻身世界十大班轮公司之列。2007年4月，在英国权威刊物Lloyd""s Loading List 举办的2006年度明星企业评选活动中，中海集团旗下的中海集运从众多班轮公司中脱颖而出，一举获得年度最佳班轮公司奖，以及地区最佳客服奖中的远东航线奖和北美航线奖，成为该刊历年评选活动中首家一次性赢得3项大奖的班轮公司。
2.4 国际化企业文化尚未形成
在100多年的工业化进程中，西方国家的企业已发展得相当成熟，员工素质较高，管理基础较好，工业流程较为完善，并形成属于自己的企业文化；而我国企业由于没有经历这些过程，不熟悉国际制度应用和国际博弈规则，加之东西方文化难以融合，导致我国企业在“走出去”的过程中很难得心应手。在文化和知识不对称的情况下，直接将国外企业管理模式嫁接到我国企业，不仅难以产生立竿见影的效果，甚至可能出现“水土不服”，使企业的执行力大打折扣。
2.5 大多数企业尚未完全适应国际市场准则和世界贸易组织规则
国际化意味着利益的交织与冲突。企业如果不熟悉国际市场规则和东道国的法律、文化等，就难以融入当地市场。面对越来越严峻的国际贸易形势，我国企业应当在“走出去”的过程中学会国际商战的应对之道，从被动承受转变为积极应对。
3 我国企业国际化战略对策
（1）在人事和薪酬体制改革方面对实施国际化战略的企业加大支持力度。建议国家实施人事和薪酬体制改革，为企业聘用国际化人才（如聘用外籍人士担任管理人员等）创造有利条件，从而吸引国际化人才团队，借鉴国外先进的管理理念。
（2）开展政府与企业间的人力资源交流。外交部、商务部等国家部委每年都有部分人员退休回国，他们长年在国外工作，积累了丰富的知识和经验，而且熟悉当地的官员、企业和文化。对于“走出去”力度较大的企业而言，可以考虑聘请已经退休的驻外外交人员担任管理人员。
（3）在国际市场上物色管理人才。目前许多美国企业、欧洲企业甚至相对保守的日本企业都聘用国外人才担任高管，人才的国界概念已经越来越模糊。我国企业要实现国际化，也应当使用国际化人才，包括前文提及的退休外交人员、外企培养的人才甚至外国人。中海集团在全球营销网络内招聘许多当地的销售人员，这是在人才队伍国际化方面所作的努力之一。
（4）在企业实施对外投资和收购的过程中，国家应当给予企业更多的资金管理支持。
专业化与多元化
就一般的发展规律，经营战略是企业成长的“导航灯”，而成长型企业又往往会在采用多元化战略中迷失自己。专业化与多元化是两个相悖的经营战略。专业化是指企业将所有的资源与能力集中于单一业务，以求增长发展；多元化是指企业增加新的产品或事业部，向更广泛的业务领域拓展。它们各有利弊，专业化经营能够更好地实现规模经济优势，突出核心竞争力，使目标市场单一，易于细分化。但相对而言，其抵抗市场风险的能力较弱，技术创新风险高且市场容量有限。多元化经营的利弊正好相反，其最大优势是规避风险，把鸡蛋分在几个篮子里，无关联的行业和不同的地域经济发展周期各异，各产业间相互补充，可以使整艘航母渡过难关。但其规模经济的优势减弱，经营管理费用急增，需要投入巨大资金，且所有的优势必须在有效管理下才能发生效力。更深一层探究，多元化也有程度上的区别，产业数量的多少，无关多元还是相关多元，多元化的同时，地域的跨度，是跨省、跨地区还是跨国跨洋，实施过程中也有个度的把握。
专业化还是多元化，一直困惑着企业经营者。美国着名管理学家彼得·德鲁克指出：“一个企业的多元化经营范围越广，协调活动和可能造成的决策延误越多。”那么，能否在专业化与多元化之间找到更合适企业经营的模式呢？实践经验证实：企业发展必须适度多元化经营。多元化战略伴随着危机与机遇，只有适度的多元化才能化解成长中的危机。适度多元化是一种文化理念，是中庸之道的现代诠释。
创新与制度
创新就是在企业中引入新的东西，可以是一种新的思想，一种新的方法或一种新的设备。它很像发明，也需要高度的创造性。创新是对旧有的一切所进行的替代、覆盖，创新是企业发展的内在要求，是保持活力和优势的最佳途径。企业管理中规则制度是给组织成员的行动设置范围，使得组织成员的行为受到一定的制约。制度是避免因领导者个人主观判断带来风险的最好约束方式，企业的规则制度是必须的，也是必要的。然而，过于教条的制度化管理又会使组织气氛沉闷，员工冲劲不足。监管力度过严，容易造成员工的抵触情绪，同时也缩小了创新空间，限制了创新施展的平台。俗话说，没有规矩不成方圆。所以，企业的创新和规则制度一样都不能少，关键在于度的把握，企业制度化管理必须把握住尺度。
有些公司拥有乐趣横生的环境，吸引了很多有抱负的能人。公司充满着“敢做敢当”的大无畏精神，它激励了员工的创造性，甚至常常是伟大的创意。但与此同时，公司的组织架构和运作缺乏规则约束，所以很多情况下它们并不能把握机遇，往往只能是昙花一现。人们把这类缺乏规则约束，仅靠少数能人的灵光乍现和随机应变而取得快速发展的公司称为“随机应变型组织”。它最大的特点就是拥有振奋人心的气氛，在这里新鲜的观点比比皆是，它们推动了天才解决方案的提出。正因为如此，此类组织中的员工往往过度消耗自己的精力，从而可能导致最终的崩溃。它们能留住好的人才，在财务运作上也能够非常成功；但是它们未能达到自己最高绩效水平，故需要向一个更稳定、更持久的管理模式转变。一方面通过流程的不断成熟来灌输管理规则和成功经验，另一方面让那些富于企业家精神的“牛仔”勇于投身需要拓展的新业务，它是一个很微妙的平衡。
几十年前死里逃生的经历至今仍让宝马公司刻骨铭心，这家当年差点被奔驰吞并的公司为何不仅能超越奔驰而且实现了多年的持续增长？其主要原因之一就是深度创新激发活力。现代企业的创新正在出现一个愈发明显的趋势：由封闭式创新转向开放式创新，外部资源参与企业内部创新的程度越来越高。如宝洁公司邀请消费者（客户）积极为公司的创新献计献策。宝马在网站上设置了一套工具包（toolkit），让客户就宝马如何充分利用远程信息处理技术和车内网上服务等提供建言。宝马从使用该工具包的1000个客户中选择其中15个，邀请他们到德国慕尼黑与宝马的工程师进一步讨论，宝马最终采纳了他们的一些意见，让客户对宝马的创新参与度得到进一步提高。但是宝马很注意度的把握，一方面，它积极听取消费者的意见，另一方面又不囿于消费者的现实需求，因为它强调的是个性以及引领潮流。
集权与分权
集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中；与此相对应，分权是指决策权在组织系统中较低管理层次的一定程度的分散。集权和分权是一个相对的概念。绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个主管手中，组织活动的所有决策均由主管做出，主管直接面对所有的实施执行者，没有任何中间管理人员，也没有任何中层管理机构。这在现代社会经济组织中显然是不可能的。而绝对的分权则意味着全部权力分散在各个管理部门，甚至分散在各个执行、操作者手中，没有任何集中的权力，因此主管的职位显然是多余的，一个统一的组织也不复存在。
该由下级获得的权力而过于集中，那是上级的“擅权”；同样，该由上级掌握的权力而过于分散，那就是上级的“失职”。集权与分权都有各自的优点和弊端，绝对集权和绝对分权都是不可行的，世上任何事都要有度的把握，失去度就失去了原味，超出度的范围，事物必然朝相反的方向发展。因此，要因时而宜地制定集权策略或分权策略，在一定时期内和一定的环境条件下，组织可以改变策略，制定最符合特定情况下的集权和分权策略，适时适度地采用集权或者分权能带给企业诸多生机与活力。管理学家法约尔在《工业管理与一般管理》一书中归纳了管理的14条原则，其中有这么一个原则——集权与分权，指明必须根据组织的客观情况，确定适度的决策权力的分配与集中的结构。
管理的精髓取决于度的把握
当前有关中国银行业的热点、焦点有许多，在我看来，归根到底还是改革和开放的问题。要一句话讲清楚不容易，我们可以将这个问题细化成四个方面：
第一，中国的金融改革关起门来自己能不能改好?对于这个问题目前还没有绝对的答案。对持赞成观点的人来说，最有利的例子就是招商银行。招商银行没有引进境外战略投资者，但它的绩效各方面都很好。这没有错，但是个案或者特例并不能够代表整体的情况。回过头来看看国有银行的改革就知道了，1998年国家发行2700亿元特别国债补充四大国有商业银行资本金后，又剥离了四家银行近1．4万亿元的不良贷款并成立了四家资产管理公司，结果这个数目的不良资产在剥离了不到四年后又回来了，有人说国有商业银行是不良资产的“垃圾制造机”，这个比喻不一定准确，但说明了旧体制的顽固。在这种情况下，如果不对我们国有商业银行体制和机制加以根本改变，国有银行是没有出路的。那么怎么改，以我个人的判断，如果不借助外力，纯粹关起门来自己改已经不现实，因为，我国已正式加入世贸组织，银行业的对外开放也是国家做出的战略选择。所以，银行业的问题还得在开放之中来解决，关起门来改已不可能。
第二，引进外资能不能把中国银行业改好?这个答案也是不确定的，但与关起门来改革相比至少存在着改好的可能性。中国的金融环境确实有待完善，但并不是说我们要等一切外部条件具备了再进行银行体制改革，银行体制改革与其他相关制度的改革可以同步进行。我们知道，董事会、高管层、监事会的设立是现代企业制度的一套体系，核心是对责、权、利的有机结合，形成三权分立，三会分设、相互制约、有效制衡的机制。但我们国家除了“三会”外，还有一个党委会。党管干部和党管人才的原则还在坚持，但党委同样要受到约束，在经营管理问题上党委已不再干预高管层，只要正确处理好了关系，就有利于增强各会之间的团结。引入外资恰好能够帮助在旧体制和新机制之间实现平衡，避免出现党委包办一切，董事会行同虚设的状况，因此也就存在国有银行改革成功的可能性。
第三，怎样在现有的体制下，发挥好外资的作用?这就需要有一套制度安排，我们专门制定了公司治理改革的指引，明确“四会”(董事会、监事会、高管层、党委会)之间的责权利关系，不断逼近真正意义上的现代金融企业制度。当然，对董事长、行长、监事长仍由国家保留任命权，但对中层以下的干部都采取了市场化任免的办法，取消了大部分干部的行政级别，这跟过去比是一个重大的进步。改革是一个渐进过程，只要不断地朝一个好的方向努力，体制机制不断得到好的改进，经营绩效一天比一天好，这个改革就是值得尝试和探索的，就是值得肯定的。
第四，为什么当前全社会对于我们国有金融企业的改革存在那么多质疑? 这一方面说明全社会都很关心银行业改革，另一方面，说明有关宣传工作还需加强。此外，我们也要看到在不同阶段，社会关注的热点也是不一样的，这也是很自然的事。目前，对引进境外战略投资者的问题比较多，就与当前所处的阶段有关系。其实在银监会出台的《公司治理改革指引》中就对国有银行改革制定了十个方面的措施，引进境外战略投资者只是其中的一部分，其他还包括一系列改革内容。针对改革的目标，银监会还制定了三大类七项指标，根据世界排名前100家大银行的平均水平，都有定量考核指标。国家和政府有关职能部门对银行业改革还是采取非常审慎、非常认真的态度，至少出发点都是好的。
当然，银行业改革是一个庞大的系统工程，又是一项空前的改革实践，在这一过程中，不可避免地要出现这样那样的问题，这需要我们有及时的纠错机制，加强领导，不断改进，不断提高，把好事做好。
苟文均：对引入境外战略投资者需要有一个客观全面的认识，否则可能会对下一步深化国有商业银行股份制改革带来很大的负面影响。
最近，英国的《经济学家》和美国的《商业周刊》分别以“一场银行业的豪赌”、“下注中国的银行”为题，就外资人股中国商业银行发表了评论，其大概意思是说，中国国有银行存在很大的问题，投资中国银行业是一场“超级赌博”。与这个观点形成鲜明对比的是，国内一些舆论认为中国国有商业银行在引入境外战略投资者的过程中被贱卖了，甚至也有一些人认为目前银行业引资的作法会给中国的金融安全带来很大的隐患，从改善公司治理结构等目标看，境外战略投资者目前起到的作用也很有限。如果我们对此没有一个客观全面的认识，或者说不能从发展战略的高度处理好这个问题，这种舆论氛围可能会对下一步深化国有商业银行股份制改革带来很大的负面影响。
我认为，第一，经过财务重组和设立股份公司，改制后的国有商业银行有了一个健康的资产负债表和符合现代企业制度要求的公司治理架构，但并不意味着就已经建立起了自我约束、自我发展的新机制，还有许多问题需要进一步解决。第二，引进境外战略投资者是从根本上解决公司治理等问题的重要途径，这也是我们引进境外战略投资者的根本目的，但长期累积的问题不可能在短期内因外资的进入而迎刃而解，建立真正现代的公司治理、商业文化需要一个过程，引进境外战略投资者肯定会大大缩短这一进程。第三，充分发挥境外战略投资者改善公司治理的作用，就必然涉及到公司控制权问题，如果外资在公司所占的股权比例过低，就难以在公司治理中发挥重要的责任或作用，改善公司治理目的就不可能达到。第四，境外投资者入股或控股中国的银行并不必然意味着会掌控中国金融业，并进而威胁到中国整个的金融安全和经济安全，应该说维护国家金融安全有许多手段和途径，包括对境外战略投资者股权转让实施限制等。第五，我国金融业对外开放程度总体上说还是比较低的，适当提高外资入股中国的银行的比例有助于银行改革目标的实现，无害于国家金融安全。
黄金老：25％的外资持股比例已经足够，应给国内的民营资本留有一定的投资空间。
在中国加入WTO的谈判中，中国以银行业全面开放为代价换取证券业少开放。然而，最近四年来大小企业多去香港上市，外资证券业趁此赚得厚利，国内的证券业并没有因为证券业少开放而获得保护。银行业方面，中国是完全遵守承诺，开放市场，并且开放甚至超过承诺内容，谓之“主动推进银行对外开放”。将单一外资股权比例提高到20％和合计外资股权比例提高到25％就是“主动开放”的结果。这一主动开放策略是正确的，不到两年时间就为中国银行业吸引到了200多亿美元的外资。对于外资持股比例的问题，我的看法是适可而止，维持这一股权比例限制既可以吸引外资人股，出资出技术出力改善银行业的治理结构和管理技能，又可以留出股权让内资有机会参与。中国目前的资金严重过剩，我们的政策应给内资留有余
地，说白了是给内资一点出路。国有银行国家要控股，铁定要占50％以上的股权，而外资已经占25％，剩下25％留给民营资本是合情合理的。所以，现在我们的政策不应是扩大外资股权比例，而应琢磨在合资银行获得国民待遇之前，如何制定一部法规在符合WTO协议的前提下将外资股权限制在25％以内。诸如“多个境外金融机构对上市中资金融机构投资入股比例合计达到或超过25％的，对该上市金融机构仍按照中资金融机构实施监督管理”这一明显为国有银行境外上市制定的权宜之策必须要改掉。有人也许会说，内资只是“资金”而非“资本”，因为其不会管理银行并且存在圈钱的嫌疑。是不是全国数千万家民营企业就找不出投资者呢?至少那些现在不要银行贷款或者银行竭力对其营销贷款的民营企业投资银行并不是出于圈钱目的。或者也可让现有的境外战略投资者增加董事和管理人数来达到提高管理效率的目的，而民营资本只出资少参与管理。也有人认为提高外资参股比例会促进外资更加投入地改进参股银行的治理结构，但我认为外资投了1／4的钱就已有足够的热情了。至于给经营不善的国内银行高额外资参股的特例作法，也非严肃执法者所为，口子一开了就难控其它。更主要的这类银行在出售前它的不良资产也剥离了，出售的仍是一个账面上的好银行。总之，不再提高国内银行外资股权比例，主要不是担心金融安全，而是为内资尽量留点好的投资对象。
黄润中：引进外资参与中国银行业的改革是非零和博弈的互动“双向双赢”，其绩效是帕累托改进的。
引进外资参与中国银行业的改革是非零和博弈的互动“双向双赢”，于我来说其绩效是帕累托改进的，首先是补充了银行的核心资本，使得银行可通过发行次级债、定向募集等增强了银行的资本实力，同时也使中国的机构投资者分享到改革的成果。其次，引资的同时引进了技术、专才、管理，信贷文化等，增强了激励与约束，改善了公司治理结构。第三，引进外资是一个过程和手段。利用这个有效手段，在这个过程中，我们国内投资者和国民都可以参与，包括参与次级债投资、将来在国内上市后购买股票、提出合理化建议、分享改革的成果等。
对外资入股中国银行业的比例，在符合“自愿互利、合乎程序、公平透明、为我所用”原则的前提下可以根据实践的需要与可能进行适当调整。引资的首要目的应是为我所用，要达到这个目标需要在与境外投资者博弈的过程中让外方有利可图，因为股东总是要求有回报的；同时，金融开放的过程应该是一个灵活博弈的过程，是一个双方在自愿互利、符合程序、公平透明、合作谈判过程中不断修正的过程。对于银行业，外资人股是否可以超过20％和25％，需要具体问题具体分析。从投资者的角度来说，不同的持股比例导致其对企业的关心度不同。一般而言，投资一个企业的持股比例低于20％可以不并表(如美国新桥投资以低于20％的比例相对控股深圳发展银行的相对控股者除外)，意味着对所投资企业的关心度也不太高或者只是一个财务投资者而不关心企业的长期发展。同理，25％的比例也可商榷，事实上，即便对于关乎国计民生的占据我国市场份额50％以上的工农中建以及交行在确保国家绝对控股的前提下，外资的比例也是可以突破25％的，比如建行上市后其外资比例就已达25．37％。可见，在“抓大放小”的改革思路下，银行业入股比例是可以根据实践需要和“一行一策”与时俱进地调整的。
中国银行业目前最需要考虑的问题是银行业入世过渡期结束后能否在与外资银行的竞争中壮大发展，中国银行业是否能在国际标准的框架下进行有效管理，是否更有利于我国金融改革开放发展和稳定。因此，我们不能总用过去传统的标准来衡量当前创新的实践，标准的制定与施行应充分考虑到中国金融业发展的需要，实事求是地修订、不断完善并及时采用经得起实践检验的标准。
最近媒体上有个别文章善意提出了注意防止引资的过程中出现金融控制、资产贱卖、信息安全等问题，应当说这种担心有一定的道理。从经济学上的成本效益分析来说，任何事情都有成本，引资也是如此。但是，引资确实是有利于提高中国银行业的资本实力和国际竞争力，有利于改善公司治理结构，有利于改造成为现代化银行，为此，做一些利益让步，付一些学费，算大账、长远看是值得的。评价一项工作的效果，一要用事实和数字说话，二要着眼于国内与国际、当前与长远、局部与全局的统筹。目前至少并没有客观事实表明，中国银行业引资导致了国家金融控制的丧失。至于有个别文章提出“引进外资并非是解决我国银行法人治理结构问题的惟一的出路”的观点也是值得商榷的。法人治理结构核心是激励与约束机制的规则制定和执行，尤其是约束机制；理论上讲，约束可分为所有者约束和者约束，应当说当前中国银行业最稀缺的是所有者约束，因此，引进外资某种程度上就是引进一双眼睛来盯住银行资产，建立约束机制，这就是当前中国银行业法人治理结构最需要解决的问题。至于说目前银行业法人治理结构还不完善，董事会、监事会职责交叉，高级管理人员的多重委托也可能会出现道德风险等等，这都是进一步在实践中需要不断用改革的方法来解决的发展问题，也是引资以后需要中外联手共同去解决的问题。
施华强：引进境外战略投资者能否解决，以及在多大程度上解决国有商业银行改革中面临的种种问题，需要用实践来回答。
对于中国国有商业银行引入境外战略投资者的认识，可以分成两个阶段讨论，一个是“引入”前，一个是“引入”后。对农行来说，讨论引入外国战略投资者的重点应该是需不需要引进，如何引进，如何从已经引入战略投资者的银行吸取经验；对于已经引入战略投资者的建行、中行、工行的问题就是在引入境外战略投资者之后，应该提供哪些配套措施保证战略投资者发挥最大的作用。
改革前，国有商业银行面临的一个突出问题是所有者缺位、委托关系复杂，层层委托、层层导致的效率低下、激励不兼容以及激励和约束不对称等问题。在引入境外战略投资者后，25％左右的股份的出资人和委托人问题得到了明确，但是占控股地位的国家股的委托人和人问题依然在一定程度存在。引进境外战略投资者能否解决、以及在多大程度上解决国有商业银行改革中面临的上述问题，需要实践来回答。
引入境外战略投资者的目的是改善国有银行的公司治理。这里隐含着一个假设前提，就是国有商业银行改革前的公司治理机制无法自我纠正或纠正成本至少大于引入战略投资者的成本。因此，对于没有引入战略投资者的商业银行，应该讨论国有商业银行原来的公司治理到底存在何种缺陷?这些公司治理方面的缺陷是商业银行本身的问题，还是所处的外部环境导致的?我们引入境外战略投资者的预期目的和需要解决的问题是什么?除了境外战略投资者我们还有没有其它的实现手段等。
对于已经引入战略投资者的国有商业银行而言，应该考虑如何创造环境发挥引入战略投资者的预期作用。公司治理结构
无非就是一种正式的议事规则，这种规则决定了委托人和人在整个公司治理结构里所处的位置和发言权，委托人和人拥有的资源和面临的约束等。既然公司的治理是一种正式的议事规则，与没有正式规则的决策机制相比，有时可能会影响到决策的效率，但是规则约束型决策的一个好处就是保证了决策的稳定和可预测，防止大起大落。但是，我们也看到，引入外资后，国家仍然掌握国有商业银行的控股权。在此，控股权可以理解为在公司治理结构中的发言权的大小和改变议事规则的权力。在外资仅持股25％左右、国有商业银行仍然绝对控股的情况下，国有商业银行的公司治理在多大程度上能和过去国有独资商业银行的公司治理区别开来，这确实需要实践来回答。
境外战略投资者发挥预期作用的一个前提是，战略投资者必须和财务投资者有所区别，必须有长远的打算，准备将自身和入股的国有商业银行的利益长期紧密地联系在一起。战略投资者持有20％的股份，相对于国有控股是小股东。那么，如何保证，以及在多大程度上能够保证作为小股东的境外战略投资者真正与国有商业银行荣辱与共，是一个需要认真思考的问题。
此外，一种制度的成功移植需要许多配套条件和措施。中国有个成语叫做“南橘北枳”，我们需要关注，引入境外战略投资者是否也会面临同样的问题。特别是，公司治理是一种正式的议事规则和制度，但是，其作用的发挥需要很多非正式规则的配合，毕竟，公司治理结构最终必将涉及不同文化之间的冲突。另外，境外战略投资人在完善公司治理方面的预期作用的发挥，还依赖许多配套措施，也就是外部环境。例如一个充分流动的经理人市场。在这个市场上，经理人必须在乎个人的市场声誉。现在，相对于激励而言，我们对经理人的约束可能相对多了一些。但是，在有效率的公司治理机制中，激励和约束应该相等。约束过多或者激励过多，都可能影响到公司治理机制的正常发挥。为此，必须给经理人提供对等的正式激励机制，例如逐渐引入“金手铐”等制度。许多市场经济国家的实践证明，这些薪酬制度设计在很大程度上有助于委托人和人的激励兼容。
我们必须认识到，引入境外战略投资者是一项前所未有的伟大改革，没有现成的经验。存不存在问题，需要实践来回答。同时，不管存在何种问题，我们都有能力不断解决和校正，这也是“摸着石头过河”思想的体现。
孙涛：国际经验表明．引进境外战略投资者不仅可以引进先进的管理技术和经验，完善银行的公司治理，而且可以提高金融效率，维护金融体系稳定，避免国家将来再度付出大规模的救助成本。
国际经验表明，财务重组股份制改革、引进战略投资者和发行上市是银行改革过程中缺一不可、相互关联的环节。引进境外战略投资者，是完善公司治理的重要举措。引进境外战略投资者不仅可以引进先进的管理技术和经验，完善银行的公司治理，而且可以提高金融效率，维护金融体系稳定，避免国家将来再度付出大规模的救助成本。
引入境外战略投资者对国有银行改革能起到的最关键的作用是为我们完善公司治理提供了一个契机和切入点，是避免金融机构道德风险和国家再度救助风险的重要途径。从操作层面看，引入境外战略投资者可以大大增大银行上市的成功率。韩国和匈牙利就有这方面的成功经验。
1997年金融危机后，韩国开展了大规模的银行体系重组，旨在恢复金融体系的稳定，恢复银行的竞争能力，加强银行监管。1999年12月，韩国政府将韩一银行51％的股权出售给美国新桥集团。新桥入股后，大力完善韩一银行的公司治理，加强内控，提高经营管理水平，使韩一银行的经营业绩迅速提高。韩一银行在1999年亏损达到10亿美元，被新桥资本收购后的第二年，在韩国银行业整体亏损的情况下，韩一银行的税后利润达2．3亿美元。除韩一银行外，1999年2月汇丰控股银行公司购买汉城银行70％的股份。德国商业银行在韩国外汇银行投资2．49亿美元，以27．79％的股权成为该银行的第二大股东。到2004年韩国银行业的外资比例已经从1997年以前的不足1％增加到30％。
战略投资者的引进，使银行公司治理水平大幅提高，推进韩国金融业较快摆脱危机困境。到2001年，韩国金融业基本恢复正常，银行业不良贷款比率已经降至3％，银行业扭转连续4年亏损的局面，净利润为5．3万亿韩元。资本充足率和资产回报率等主要指标都有了明显好转。
匈牙利是第一个推进银行改革的中东欧转轨国家，也是目前国际公认的银行体系最为健全的转轨国家之一。其银行改革的成功很大程度上得益于其成功地引进了战略投资者。20世纪90年代初银行危机爆发后，匈牙利政府制订了吸引战略投资者的明确战略。匈牙利政府认为，只有推动银行股份制改革，尤其是将银行优先出售给可提供足够资金、技术和专有技术的外国战略投资者，才能从根本上稳定银行体系。截至1995年底，6家国有银行引进了境外战略投资者。境外战略投资者的引进，迅速提高了银行公司治理水平，维护了金融稳定。匈牙利银行体系的资本充足率提高至14％，贷款质量大幅提高，不良贷款比重从1993年的30％下降到2000年的3％。总之，匈牙利的银行改革，通过大量吸引外国资金，有效地解决了银行业效率和稳定的问题。
现在有人担心，未来外资持有国有银行股份的比例会不会进一步提高，并由此导致我们丧失对国有银行的控股权。对控股权的问题，国务院已经有了明确的批示，就是坚决由国家控股国有商业银行。还有人提出质疑，既然中国银行业可以对外开放，为什么不能对内开放，引入民间资本。之所以目前没有推动民间资本入股中国银行业，主要有两个顾虑。第一个顾虑是担心出现东南亚国家普遍出现的裙带资本主义、家族控股企业、关联交易等问题，这些问题是否在中国可以避免我们还没有把握。第二个顾虑是从完善公司治理、提高经营水平上看，一股说来，民营企业的金融实力和经济实力以及竞争力都与外资进入银行有一定差距，因此，其参与国有大银行股份制改革的能力有限。但随着改革的深入，将有越来越多的国内民营资本入股国内银行业。
肖璞：引进境外战略投资者有助手巩固和发展中资银行的资本基础，有利于从体制上消除国有商业银行经营失败后指望国家救助的道德风险，使高标准的监管问责制能够实施。
在近几年我国银行业的改革和对外开放中，引入战略投资者特别是境外战略投资者是一个备受关注的现象。我国银行业改革的根本目的是把国有商业银行改造成为真正的商业银行，提升中资银行在国内外金融市场上的竞争能力。这么多年来国有商业银行改革实践表明，国有商业银行之所以需要国家一而再、再而三地注资，其根本症结是银行自身没有建立起自我发展、自我约束、自我防范和消化风险的体制机制。在单一的国有股权结构下，国有商业银行难以建立有效的公司治理与内控机制，也难以按照商业化、市场化来运作。引进战略投资者，有
助于为商业银行搭建把引进境内外公众资本同提升银行业国际先进经营管理能力结合起来，同促进信息披露和透明度建设、加强风险控制结合起来，同加强市场纪律、全面提高对外开放水平结合起来的重要平台。从这个意义上讲，引进境外战略投资者不仅有助于巩固和发展中资银行的资本基础，而且有利于从体制上消除国有商业银行经营失败后指望国家救助的道德风险，迫使其面向市场、立足自身、改善经营，从根本上排除国家再度“输血”的可能，使高标准的监管问责制能够实施。
引进境外战略投资者是我国银行业加快改革发展的重要战略。当前，商业银行在引进境外战略投资者中，要坚持有序推进、严格条件，真正达到“为我所用、于我有利”，促进境外战略投资者加快管理经验、先进技术的转化转让。需要引起注意的是，对境外战略投资者也要严格区别其是财务投资者还战略投资者，其进入中国市场的目的是投机还是投资，注意防范外部风险，维护国家金融稳定和安全。在引进境外战略投资方面，当前要防止急躁症，一方面，商业银行改革要克服抢时间、赶速度、相互争夺投资者或搞上市竞赛的倾向；另一方面，社会在关注银行引进战略投资者改革的同时，对改革的效应也要考虑到时滞因素，应允许商业银行通过引进境外战略投资者在改革机制、改革管理、改善经营方面有一个过程，任何事情都不可能立杆见影、一蹴而就。我国银行业改革开放已经进入攻坚克难的关键时期，尤其需要坚定决心、凝聚人心、增强信心。
余贤群：银行改革需要大力推进，但也不能急功近利，在大的体制环境没有根本改观的情况下，指望在一。两年内就彻底解决国有商业银行的问题，可能会扭曲改革的初衷和方向。
（一）当前管理会计实践教学困境
1.案例教学难以摆脱抽象、枯燥的怪圈。目前管理会计课堂实践教学形式主要是案例分析。其主要做法是教师根据课程内容，一方面参照相关教材中的案例，另一方面通过网络等媒体收集一些典型企业相关资料，然后编成案例，供学生将教材上所学的理论知识运用于企业经营管理决策分析，但不管是参考教材中的案例还是收集整理的案例，大都设置了一些假设条件，和企业实际的经营场景有很大偏离，并且设置的讨论问题基本是一些理论和方法的验证性分析，所以学生在分析讨论时仍觉得枯燥、抽象。以抽象的理论来分析抽象的企业场景，学生很难形成必要的感性认识，因此学习兴趣也就很难提高，更难达到提高学生分析问题、解决问题能力的教学目标。
2.企业顶岗实习平台短缺。企业顶岗实习是实现学生与职业岗位“零距离”对接的重要实践教学平台。但是，我国很多高校的经管类专业都没有建立稳定的校外实习基地，大部分都是学生自己联系实习单位，实习地点非常分散，更没有实习指导教师，这种缺乏职业目标的盲目实践很难达到培养学生职业技能、提高学生职业能力的目的。即使有的学校为学生建立了实习基地，但由于管理会计进行预测、决策、考核评价所依据的财务信息及相关信息属于企业商业秘密，并且这些管理活动主要是企业内部管理层的工作，这就使得“局外人”的学生难以深入触及与专业课程相关的实践内容，企业顶岗实习无法做到“货真价实”。
（二）ERP沙盘模拟引入管理会计实践教学的必要性
陈朝晖在其研究中阐述“阅读信息能记住10%，听到的信息能记住20%，亲身经历的知识能记住80%。”这说明，管理会计的实践教学对于提高学生认知效果的重要性。而让学生到企业中亲历各个职位的角色，又有着很大的难度。因此，有必要采取沙盘模拟教学的方式让学生体验真实的企业经营管理。ERP沙盘模拟教学完全不同于传统理论教学及案例教学，是将学生学习与企业经营管理接轨，通过沙盘模拟市场运作，学生在一起组建公司进行生产经营，每小组代表不同的公司，模拟公司6年的全面经营管理活动，期间涉及企业整体战略制定、产品销售与市场开发、产品研发与资格认证、原材料供应、设备投资改造、资金需求计划、财务经济指标分析、团队合作与建设等多方面，每位学生都能直接参与模拟企业的经营运作,将企业经营决策的理论和方法与实际模拟操作紧密结合起来，从而将专业知识学习与专业技能培养有机融合在一起，为学生提供了由课堂向职场、由知识向能力的转换平台。
二、管理会计ERP沙盘模拟实训教学组织实施
在ERP沙盘模拟实训教学中，教学活动从以“教”为中心转向以“学”为中心。学生成为模拟对抗中的“运动员”，教师变成幕后“教练员”，指导学生如何把已学知识运用于实战演练中，激发学生的创造力。
（一）构建课程实践教学情境
1.介绍企业背景及运营规则。在开课前1周左右，发给学生一些介绍企业发展现状及运营规则方面的资料手册，让他们了解市场划分、市场开发及准入、参加订货会选取订单、厂房生产线购买及管理、原材料采购、产品研发与ISO认证、产品生产、筹资方案设计、竞赛对抗规则等方面的规定。2.布置好沙盘教学用具。ERP沙盘模拟实践教学是以一套沙盘教具为载体。ERP沙盘教具主要包括：6张（或6张以上）代表6个相互竞争的模拟企业的沙盘盘面、若干桶代表现金的硬币模具、若干代表原材料的彩色模具、若干空桶、市场预测资料等。3.人员岗位设置及职责分工。ERP沙盘模拟课程开始时，教师将参加课程的学生分成6组（或6组以上），每组5-6人构成一个公司。每名学生具体分工为：总经理（CEO）、营销总监（CSO）、生产总监（CPO）、财务总监（CFO）、采购总监（CLO）组成一个经营公司，最终以每个经营公司的经营业绩及权益情况参考历年的经营走势决定成败。
（二）企业经营竞争模拟对抗
ERP沙盘模拟是学生首次接触管理会计实务的实践课程，学生没有任何实践基础，因此应遵循由简单到复杂、由模块模拟到综合仿真的步骤来进行。1.通过实习教材进行模块化模拟实验。在教师指导下，学生分别按照管理会计的基本职能完成专题性角色扮演模拟实验，其目的是让学生通过亲身情景体验，熟悉每个模块的分析方法和流程，将专业知识运用于具体生产经营情境之中，不仅提高其学习兴致，而且提高其综合决策判断能力和解决问题的能力。具体包括：
（1）预测销售、成本、利润和资金需要量。根据前述资料中介绍的产品以前年份市场需求情况，让扮演CSO角色的学生运用定量回归分析方法分析出各年市场产品需求量和价格分布情况，预测出市场未来销售额的增长趋势；让扮演CPO角色的学生根据销售预测对产品的目标成本进行预测。让扮演CFO角色的学生根据销售预测和产品成本预测进行利润预测和资金需要量的预测。
（2）编制全面预算。在前面经营预测的基础上，让扮演CMO角色的学生根据销售预测编制计划年度的销售预算，让扮演CPO角色的学生根据销售预算编制生产预算和生产设备购置预算，让扮演采购总监的学生根据生产预算和存货管理策略编制材料采购预算，让扮演CFO角色的学生根据前面的经营预算编制资产负债表预算、利润表预算和现金预算。
（3）经营绩效分析。模拟经营一年后，模拟公司要对整个经营年度的运营情况进行总结，采用杜邦分析法进行财务分析，写出业绩分析报告，比较实际和预算之间的差异，根据差异原因找出具体改进措施，为改善企业以后年度经营管理提供有利信息。2.运用ERP沙盘进行仿真实训。主要是让学生独立地将模拟实验的内容运用于仿真企业。在这一阶段，各团队成员要模拟企业高层管理的各个角色，在激烈的市场竞争中各司其职进行企业经营管理。仿真实训开始时每个企业的经营状态完全一样，在一个信息对称的市场环境下各企业之间展开竞争，从企业整体战略制定到具体经营策略，从争取订单到采购原料、从投入生产到产品完工销售、从产品研发到设备投资改造，从成本控制到编制分析报表，均仿真企业实际业务流程。虽然各企业起始资金相同，面对的规则相同，但在模拟的6个连续会计年度里，通过采用不同的经营手段和策略，几个企业经营绩效会产生很大的差异。在激烈的市场竞争中，公司如何能够持续地发展是每位员工面临的重大挑战。
（三）模拟经营结束后的总结和点评
为了便于评价各小组的成绩，在模拟经营6年结束后，指导教师要及时统计各小组结束时的经营业绩。例如盘面上展示的完成研发并已经销售的产品市场、目前资金状况、目前生产线状况及拥有的厂房等。然后是各小组CEO进行总结发言。各小组CEO要对6年中每年的经营战略、经营策略、资金状况及经营业绩进行剖析，对经营中产生的问题进行总结，对一些问题大家可以各抒己见地展开讨论，这样学生既学有所乐，又学有所成。最后是指导教师进行点评。经过6年的模拟经营，指导教师已对各组的经营战略和业绩很清楚，此时结合沙盘系统中的信息进行综合评价。可按经营年度顺序进行点评，点评内容包括各组广告投入、产品研发、生产线构建、资金投入及筹集、市场地位的确立和变迁、财务分析及团队合作等。在此基础上引导学生进行深层次思考，如是否建立企业联盟、是采用专业化还是多元化战略，各种策略的权衡使用等。
（四）对各组学生模拟实训成绩给出合理评价
ERP沙盘模拟实验侧重于操作实践、团队合作、思考领悟以及能力提高。学生的最后成绩应包括以下三点：1.平时成绩，主要包括出勤率、参与度及创新意识等，这部分大约占总成绩的百分之三十。2.综合成绩，即每一组的成绩。以各组六年经营结束时的净资产、资源状况及生产能力等进行评分，这部分大约占总成绩的百分之四十。3.总结报告成绩，模拟实训结束后，每位学生按照自己的职责分工写出一份针对性的实训报告，根据递交报告的及时性、报告的细致性和深刻性给出每个人的成绩，这部分大约占总成绩的百分之三十。
三、管理会计ERP沙盘模拟实训教学中应注意的几个问题
（一）规则的说明和演示
模拟实验开始之前指导教师在学生预习资料手册的基础之上，要再向学生详细讲解一下整个规则体系。包括市场划分及市场准入规则，市场竞单规则，市场模块与订单处理规则，厂房购建、租赁及出售规则，生产线购买、使用及维护规则，材料采购与产品生产规则，产品研发与认证规则，融资规则以及成本费用的处理规则等。为了让学生充分理解各项规则，指导教师在讲授时可以动态演示一个经营年度，同时选择一个小组进行模拟对抗。
（二）适当的点拨提醒
指导教师在ERP沙盘模拟开始时，要积极引导学生用战略的眼光进行运营和决策，根据竞争对手和市场环境的变化灵活运用各种策略。比如，第一年投入广告时，可以提醒学生首先要思考经营策略，是先入为主的广告策略，还是产能领先胜出策略或其他策略。在第一次竞单时，要提醒学生能否确保按时交货，逾期交货时结算的货款只能是该份订单销售额的四分之三。在第二年，可以提醒学生考虑开拓新市场和研发新产品，但是不同级别的市场开拓成本和开发期间是不一样的，要考虑资金安排问题。另外可以提醒学生要了解竞争对手的经营，对竞争对手的经营情况做一些记录。每年经营结束时，要提醒学生对本年的经营进行总结反思，分析企业成在何处，败在何处，竞争对手经营怎么样，要不要调整企业的经营战略。在学生模拟经营对抗过程中，指导教师要来回到各组“视察”，根据各组整体情况，找出大家普遍困惑的问题，结合案例当场进行剖析，引导学生如何把所学的知识与管理实践对接。但指导教师要注意不要一开始就教学生具体的经营方法，不要指点学生要用什么样的经营策略，不要干涉各组的经营决策。自己该做哪些事情，不该做哪些事情，什么时间该做什么事情，指导教师要做到心中有数，以轻松灵活地控制课程内容、进度和课程效果。
（三）注重课程组织的灵活性
在课程进行期间，有些情况是可以灵活对待的。比如，模拟对抗三年后，曾有一小组净资产已为负，并且连续两年亏损，理应已经破产，但教师作为“银行”，根据其资源状况及未来发展战略判定他们还有东山再起的可能，就没有让他们破产，并且继续给他们提供贷款，6年经营结束后，该小组经营业绩还真扭亏为盈了。这个典型事例不仅引发了学生积极思考面对不利情况如何调整战略，而且还增强了学生战胜困难的信心和决心。另外，教师根据需要，可以增加或改进一些规则或环节。比如，教师在沙盘模拟课程中除扮演规定的角色（采购商、供应商等）外，还担任第三方服务机构。面对激烈的市场竞争，团队成员要同心协力进行经营，但是如果团队对市场规则不很清楚，或者是财务报表很难试算平衡，不得不请教教师，这时教师就是咨询机构，企业只有付费后，教师才提供相应服务。这种改革一方面能够培养学生自主解决实际问题的能力，另一方面，也在很大程度上减轻了教师的负担。
四、总结
一、企业财务战略的类型及特征
企业财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。负债收益分配不同，战略有着不同的选择。企业财务战略具体有以下三种类型：
1.扩张型财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。
2.稳健型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。
3.防御收缩型财务战略。它是以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。
二、财务战略的基本性质
财务战略的基本性质体现在：
（一）支持性。从财务战略与经营战略的关系看，财务战略不仅表现为它从属于公司战略，更是公司战略的执行系统，全面支持公司战略的制定与实施。具体表现在它从财务角度以价值形态对公司经营的各个环节提出财务目标，如：稳定增长的收入、较大的毛利率、强劲的信用等级、不断上涨的股票价格、在行业处于调整期的收益稳定程度等，以此来保证总体战略目标的实现。
（二）互逆性。财务战略对公司经营战略的支持作用在不同时期有不同的支持力度与作用方式。从战略角度看，公司所有者总是期望公司在风险一定的情况下保持经营增长的收益提高，因此财务战略将随公司面临的经营风险的变动而进行互逆性调整。
（三）动态性。财务战略必须保持动态的调整过程。财务战略的制定与实施和外部环境紧密关联，即财务战略是环境分析的结果。当环境出现较小变动时，一切行动必须按战略行事，体现战略对行动的指导性；当环境出现较大变动并影响全局时，经营战略必须作出相应调整，从而财务战略也随之调整。
三、企业财务战略的内容
现代企业财务战略的内容主要包括筹资、投资及收益分配。因此，企业财务战略研究的重点应是筹资战略、投资战略及收益分配战略。
（一）筹资战略。
筹资战略就是根据企业的内外环境的现状与发展趋势，适应企业整体战略与投资战略的要求，对企业的筹资目标、原则、结构、渠道与方式等重大问题进行长期的、系统的谋划。筹资目标是企业在一定的战略期间内所要完成的筹资总任务，是筹资工作的行动指南，它既涵盖了筹资数量的要求，更关注筹资质量，即既要筹集企业维持正常生产经营活动及发展所需资金，又要保证稳定的资金来源，增强筹资灵活性，努力降低资金成本与筹资风险，不断增强筹资竞争力。筹资原则是企业筹资应遵循的基本要求，包括低成本原则、稳定性原则、可得性原则、提高竞争力原则等。此外，企业还应根据战略需求不断拓宽融资渠道，对筹资进行合理搭配，采用不同的筹资方式进行最佳组合，以构筑既体现战略要求又适应外部环境变化的筹资战略。
（二）投资战略。
投资战略主要解决战略期间内投资的目标、原则、规模、方式等重大问题。它把资金投放与企业整体战略紧密结合，并要求企业的资金投放要很好地理解和执行企业战略。一是投资目标，包括：收益性目标，这是企业生存的根本保证；发展性目标，实现可持续发展是企业投资战略的直接目标；公益性目标，这一目标是多数企业所不愿的，但投资成功，亦利于企业长远发展。二是投资原则，主要有：集中性原则，即把有限资金集中投放，这是资金投放的首要原则；准确性原则，即投资要适时适量；权变性原则，即投资要灵活，要随着环境的变化对投资战略作相应的调整，做到主动适应变化，而不可刻板投资；协同性原则，即按合理的比例将资金配置于不同的生产要素上，以获得整体上的收益。在投资战略中还要对投资规模和投资方式作出恰当的安排。
（三）收益分配战略。
本来企业的收益应在其利益相关者之间进行分配，包括债权人、企业员工、国家与股东。然而前三者对收益的分配大都比较固定，只有股东对收益的分配富有弹性，所以股利战略也就成为收益分配战略的重点。股利战略要解决的主要问题是确定股利战略目标、是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大问题。
从战略角度考虑，股利战略目标为：促进公司长远发展；保障股东权益；稳定股价，保证公司股价在较长时期内基本稳定。公司应根据股利战略目标的要求，通过制定恰当的股利政策来确定其是否发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等重大方针政策问题。
四、财务战略成功实施应考虑的关键因素
（一）财务战略的选择必须与经济周期相适应。
从风险的观点看，财务战略所蕴含的财务风险应与经济周期波动所造成的经营风险相适应。因此，企业通过制定和选择富有弹性的财务战略，来抵御大起大落的经济震荡。在经济复苏阶段宜采取扩张型财务战略，积极融资，扩大生产规模，研发新产品，增加劳动力。在经济繁荣阶段宜采取快速扩张型财务战略和稳健型财务战略结合。繁荣初期继续扩充厂房设备，采用融资租赁，继续建立存货，提高产品价格，开展营销筹划，增加劳动力。繁荣后期采取稳健型财务战略。在经济衰退阶段应采取防御收缩型财务战略。停止扩张，出售多余的厂房设备，停产不利于产品，停止长期采购，削减存货，减少雇员。在经济萧条阶段，特别在经济处于低谷时期，建立投资标准，保持市场份额，压缩管理费用，放弃次要的财务利益，削减存货，减少临时性雇员。总之，企业财务管理人员要跟踪时局的变化，对经济的发展阶段做出恰当的反应。要关注经济形势和经济政策，深刻领会国家的经济政策，特别是产业政策、投资政策等对企业财务活动可能造成的影响。
（二）财务战略选择必须与企业发展阶段相适应。
在企业发展的历程中，一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不同的发展阶段，企业经营重点、经营风险都不同，应该有不同的财务战略与之相适应。企业应当分析所处的发展阶段，采取相应的财务战略。在初创阶段，企业经营领域的不确定性较强，大量的资金需求应尽量通过权益资金满足，股利政策一般采用非现金股利政策。在扩张期，虽然现金需求量也大，但它是以较低幅度增长的，有规则的风险仍然很高，股利政策一般可以考虑适当的现金股利政策。因此，在初创期和扩张期企业应采取扩张型财务战略。在稳定期现金需求量有所减少，一些企业可能有现金结余，有规则的财务风险降低，股利政策一般是现金股利政策。一般采取稳健型财务战略。在衰退期现金需求量持续减少，最后经受亏损，有规则的风险降低，股利政策一般采用高现金股利政策，在衰退期企业应采取防御收缩型财务战略。
（三）财务战略的选择必须与公司治理结构相适应。
良好的公司治理结构是保障财务战略有效实施的关键。如果公司没有有效的治理结构、激励机制等机制，则无法保证财务战略的实施。如内部约束机制应包括领导者对财务战略实施的监督，财务部门对其他部门的监督以及领导者、财务部门和其他部门之间的权责关系的确定等。此外公司还可利用各种管理手段激励员工，把奖励与对财务战略的推进程度联系起来，逐步改变他们的价值观念，使他们乐于提出有利于战略发展的建议方案。
（四）财务战略选择必须与企业经济增长方式相适应。
企业经济增长的方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变。为适应这种转变，财务战略需要从两个方面进行调整。一方面，调整企业财务投资战略，加大基础项目的投资力度；另一方面，加大财务制度创新力度。
五、企业财务战略的制定与实施
（一）财务战略的制定程序。
作为企业战略管理的一个子系统——财务战略的制定与实施，除考虑企业内外环境外，还要着重考虑企业整体战略要求。
从上述程序可以看出，制定财务战略首先要对财务战略环境进行分析，即要收集各环境的信息及其变化过程与规律，分析预测环境的未来状况及其对资金流动所产生的重大影响，如影响的性质、程度、时间等；其次，要分析企业自身的财务能力，并结合企业整体战略的要求，编制、设计具体财务战略方案；最后，通过对各战略方案的评价，选出满意的方案。
（二）财务战略的实施与控制。
财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效的控制。制定与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证；同时明确不同战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。比如，定量控制标准辅以定性控制标准；长期控制标准辅以短期控制标准；专业性控制标准与群众控制标准相结合等等。
在进行具体的战略控制时，要遵循以下原则：1.优先原则。对财务战略中重大问题优先安排，重点解决；2.自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性；3.灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题；4.适时适度原则。要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，从而利于内部协调。
此外，财务战略实施完毕后，应对其实施进行评价，这是回头分析企业的预测、决策能力的很好途径，同时也为以后发展积累管理经验，吸取教训，为下一步财务战略管理奠定基础。
通过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求，它提高了企业财务能力，即提高了企业财务系统对环境的适应性；财务战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应；财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并保持企业的竞争优势。
参考文献
[1]陆正飞.论财务战略的相对独立性[J].会计研究，2000，（9）
[2]卢斯班德．公司财务战略[M]．人民邮电出版社，2003，1
