公司资产管理审计

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第1篇

关键词:企业集团 内部控制 对策 趋势

中图分类号:F270文献标识码:A

文章编号:1004-4914(2010)03-157-02

企业集团这一概念起初是由日本提出和广泛使用的,企业集团是由众多独立或相对独立的企业形成的具有相对稳定核心层的经营联合体。企业集团化是市场经济不断发展的产物。目前集团企业内部控制还存在诸多问题与漏洞。比如:内部控制乏力;激励与约束机制没有有效地跟进;集团内部的风险分析系统没有得到统一;集团内部控制缺少协调机制;集团内部信息交流不畅;等等。

一、企业集团内部控制发展的对策

1.建立集团内部监事会监督制度。企业集团的双重身份决定了建立集团内部监事会监督制度的必要性。集团内部监事会应履行下列职责:检查成员企业贯彻执行有关法律法规和集团规章制度的落实情况;检查成员企业财务会计资料及其有关经营管理的其他资料,验证其财务会计报告的真实性、合法性;检查子公司落实发展规划和年度计划、经营效益、投资回报、国有资产保值增值情况。例如:在中国南方航空集团中,南方航空股份公司作为核心企业,与其属下北方新疆分公司及控股的物流公司等分别处于不同的管理层次,各自的财务决策权也不相同,导致集团内部财务决策的多层次化。因此,中国南方航空集团在确定母公司主导地位的基础上,必须充分考虑不同行业、地区、管理层次的企业的不同情况,合理处理集权与分权的关系,最大限度地减少集团内部矛盾,真正调动集团各层次成员企业的积极性和创造性,保证企业集团发展规划和经营战略的顺利实施。

2.进一步完善内部控制法规。内部控制要达到以下基本目标:在相互制约与协调配合的原则下实行不兼容职务分离;堵塞漏洞,消除隐患,防止并及时发现、纠正错误及作弊行为,保护公司资产的安全完整;确保国家有关法律法规和单位内部规章制度的贯彻执行。在对外投资方面,要制定《集团公司对外投资管理制度》。规定集团财务部是集团对外投资的核算和监督的主管部门,负责对联营、合资项目的立项、投资和停业、解体等审批管理。各子公司及直属单位在办理联营、合资企业时必须进行可行性论证和经济效益的预测,并要吸收财务人员参加,掌握投资方的资信和资产情况。凡不具备联营、合资经营条件的不得立项。具备联营、合资条件的,由主办部门办理申请立项手续;在资产处置方面,要制定《集团公司流动资金管理制度》、《集团公司固定资产管理制度》等一系列的资产管理制度,对每类资产的处置都做出明确的规定;在资金调度和其他重要经济业务事项的决策方面,要制定《集团公司资金使用管理制度》,规定各单位的所有收入和支出一律入账,不允许发生账外资金,各单位的所有资金都要纳入资金预算收支安排。资金预算安排必须经过集体讨论:年度资金预算报母公司董事会审定;季度资金预算报经理办公会审定;月度资金预算报主管经理审批。

3.强化内部审计。集团公司应设立审计部,它是一个独立评价机构,在某种意义上讲,是对其他内部控制的再控制。它负责集团所有单位的内部审计工作,包括财务审计、经营审计和管理审计。要按照《审计法》、《审计署关于内部审计的规定》精神,结合集团公司的实际情况,制定《集团公司内部审计规定》,并据此开展独立、客观的内部审计工作:围绕真实、合法、效益的目标,对集团各单位的财务收支进行合规审计;对离任的领导开展任期经济责任审计;围绕改善经营管理和内部控制制度,开展专项审计。

4.实施内部控制报告制度。企业集团可以要求各成员企业实行内部控制报告制度,该报告应包括以下内容:经营者建立内部控制制度的责任;评价内部控制制度有效性的依据;对有效性的评价;指出本单位内部控制制度的薄弱环节,予以描述;建议及实施审核等,减少总部与成员企业之间信息不对称的程度。总部可以总结并推广经营中的先进经验,同时对报告进行分析并作出评估,建立起有效的激励机制。

5.构建激励与约束机制。按照先约束后激励的奖惩思路,建立行之有效的激励机制。市场是千变万化的,公司的高效益不一定是内部控制制度执行得好的反映,公司的低效益也不一定就是内部控制制度失灵的结果。但为了降低风险和成本,通过激励与约束的奖惩机制会使公司损失尽可能地减小:如企业集团根据经营者的内部控制的业绩给予一定的股权。通过这一激励作用,在经营权与所有权分离的情况下,使经营者的目标与所有者目标趋同,从而为内部控制营造良好的制度环境。

二、企业集团内部控制的未来发展趋势

环境的变化和管理理论的不断发展,要求内部控制理论必须随之发展。笔者将对内部控制的未来发展趋势作如下分析:

1.知识经济带来了内部控制理论基本原则的根本改变。传统内部控制理论的基本原则是:控制的目的是要使一切都在管理人员的掌握之中,所有的企业经营活动都有条不紊地进行;要实现每一人和每一物在恰当的时候处在恰当的位置上。在21世纪的知识经济时代,影响企业经营的环境不仅日益复杂,而且很不稳定,其变化难以预测;多样化的顾客需求和多变的市场,要求企业活动的内容与方式及时调整。这些应对环境变化的调整是难以从历史经验中找到现成答案的。因此,未来的内部控制应着眼于增强企业的应变能力和学习能力,实行权变控制和分权控制。

2.信息与交流在内部控制中的地位更加重要。发达国家非常强调企业的信息与交流。首先是保证信息的完整性、可靠性和可获性,并且信息应能够前后连贯一致。其次是信息系统应受到安全保护和独立的监督评审,防止突发事件,特别注意有效地控制电子信息系统和信息技术的使用。另外,注重建立有效的交流渠道,确保相关信息的正确传达。企业能否收集到大量及时的内部和外部信息;能否实现信息在企业各层次、各部门之间迅速地传递和交流;能否率先在已有信息的基础上进行知识创新,将成为企业在知识经济新形势下内部控制的重中之重。

3.控制活动已被当作企业日常工作的不可分割的一部分,而不是对经营管理的额外补充。有效的内控系统能够迅速采取应变措施,避免不必要的成本,明确定义各经营级别的控制活动,强调适当的职权分离,识别和尽力缩小有潜在利益冲突的地方,并遵从谨慎性的和独立性进行监督与评审。

4.控制环境对内部控制的效果影响更大,并升华为企业文化。知识经济使企业的内部控制成为一门艺术。人力资源成为企业一切控制的核心要素,人的主观能动性决定了人力资源发挥作用的程度。企业员工对工作环境有更高的要求,倾向于更宽松和更有自的工作方式。因此,企业要减少管理层次,丰富工作内容,留给员工更多的自主空间,注重对工作绩效进行评价成为可行的控制方式,主动建立和加强良性的控制环境,引导、激励员工正确地履行责任,实现企业的目标,将控制环境逐渐与企业文化融合。一方面要求企业管理层负责促进在机构中建立一种企业文化,向各级人员强调和说明内控的重要性;另一方面企业中的所有员工都需要理解他们在内控程序中的作用,并在程序中充分发挥自己的作用。

5.非正式组织和非正式制度的作用将得到足够的重视。知识经济将企业的层级结构变成了网络结构,组织的网络化、扁平化、分权化和柔性化使资讯和知识的传播由原来的直线式变为发散式,非正式组织成为越来越重要的传播渠道。各个动态工作单元在根据市场变化进行自主决策时,更多地依赖于小组成员的个人判断和相互沟通,这里非正式制度发挥着十分重要的作用。这意味着,企业的非正式组织和非正式制度应当纳入未来的内部控制体系。

参考文献:

1.章丽萍.集中化的企业集团财务管理模式[J].财会研究,2004(12)

2.张雷.公司内部财务治理系统的重新构建及运作[J].当代财经,2005(3)

3.程俊超.论企业内部控制[J].时代经贸,2007(6)