时间：2023-06-19 16:15:08
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇教师绩效考核意见，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：中学；绩效 ；考核 ；优化
绩效考核是学校管理工作的重要环节，运用好绩效考核体系，对调动全体教职工的积极性有极大的帮助，对促进学校的发展和改革有深远的意义，但目前对学校绩效考核的研究还处于起步阶段。学校是培养人的场所，这种特殊性加大了绩效考核的难度。首先，学校教学工作是需要团队合作的，很难考核团队工作中的个人价值。学校培养的对象是学生，很难用定量的指标来衡量教师的成果。而绩效考核又是学校工作不可缺少的一个环节，因而建立科学完善的绩效考核管理体系是很有必要的，也是迫在眉睫的工作。
一、学校现行绩效考核中存在的不足
学校绩效考核是在上级主管部门指导下实施和开展的，但学校是一个培养人的场所，这一特殊的性质使得考核的终端结果很难量化，而且过程太长。例如用学生成绩来体现教师业绩时，因生源质量差异较难做到平等，不考虑入学成绩的差异，就会影响一部分教师的积极性。教师在实施课堂教学改革时，其成效往往要一年后才能体现，而我们的绩效考核是以学期为单位的，不利于调动教师开展课堂教学的改革。不足之处主要体现在以下几个方面：
1. 量化的工作量无法体现教师真正的工作
教师的工作是一种创造性的工作，即使是教学的内容不变，但学生变了，它的教学方法和手段也就必须进行改变。而教师的工作很多是隐性的工作，例如备课，网上下载一份教案和根据学生的实际状况去备一份教案，二者的工作量是截然不同的。而在过程管理中，很难考核教师的隐性工作量，老师在探索管理过程中付出了许多的努力，无法用量化来衡量。在教学工作中教师开展教学的改革，实施课题的研究，表面上她还是备一节课上一节课，但她所需要付出的劳动更多，而这也往往无法用量化来衡量。因而在绩效考核过程中，一些教师的创意和隐性工作很难考核。
2. 团队协作的工作难以体现个人的价值
有人说教师的工作是“抬轿子”工作，我们培养的对象需要德、智、体、美、劳全面发展，因而各学科要有团队合作精神。学校提倡的集体备课通过同伴互学，达到提升教学水平，这也需要加强团队精神。学生的成长需要有一个良好的育人环境，而这个环境的营造同样需要所有教师的共同努力。绩效考核如果只考核教师个人的业绩，那么就会产生不良的导向，忽略了团队的精神。如果以班级为单位实行考核，又不利于体现团队中个人的价值，因而在绩效考核中要处理好团队与个人的关系是一件很困难的事情。
3.差别不大的绩效工资无法体现教师工作的差异
一所学校的绩效工资总额是不变的，大家都想从中多拿一点，那么必然就有人少拿一点，不可能做到人人满意。例如教师教学工作量的差异在绩效工资中只能有所区别，可能一节课的差异就是2―3元，多上课的认为多上一节课绩效体现得太少有意见，而少上课的认为这是学校的统一安排，差距不能太大，因而造成人人不满意。教师的工作有很多是隐性的工作，没办法做到所有工作在绩效里体现，有些教师抱怨干了许多的活，但是在绩效里没有体现。所以许多教师总觉得自己没有得到公正的待遇。
4.不明确的绩效考核标准消磨了教师的工作热情
教师是育人的工作，教师的业绩往往与生源的素质有一定的关系，而且学生的综合素质的考评很难用量化来体现。素质教育实施以来，其中一个重要的观念转变就是改变以往以考试成绩作为评价学生素质的唯一标准，而学生的综合素质如何来考察是当前教育改革中的一大难题，目前未能很好地解决。因而教绩的标准很难量化，加大了绩效考核的难度。
二、优化学校绩效考核评价的措施
绩效考核存在着诸多的问题，但不可否认，绩效考核是学校管理改革的一大举措，对于提高学校的办学水平、调动教师的积极性有积极的作用，不能因为有问题而停止绩效的改革，把绩效变成一种平均分配的方案，而是要面对问题，大胆探索，解决绩效考核中的问题，完善绩效评估体系，使之成为学校管理的有效措施。
1.学校的管理层要树立正确的管理理念
首先管理者要更新观念，树立正确的绩效观，在绩效管理中树立以人为本的管理理念，做好宣传和动员工作，使教师明确管理者的工作思路，并在全体教师中集思广益解决绩效的问题，让教师明白学校的难处，取得绝大多数教师的支持，才能发挥学校绩效管理的功能。
（1）决策者要具有发展的眼光，要围绕着学校的发展方向、构建特色学校、提高教学质量等核心问题来设计绩效考核体系，而不是为了减少教师的意见实行均分。例如我校办学的指导思想是实施创新教育，培育合格加特长的学生，因而在评价体系中把“合格”“特长”的学生培养作为重点考评指标，这样才能够通过几年不断的努力，在教师中强化这一理念，从而推进学校办学水平的提高。
（2）在制定考评指标时，让教师代表参与，听取一线教师的意见，充分体现教师主人翁精神，也使得绩效的考评体系更容易被教师接受。通过教代会进行讨论，能使得评估体系更加完善。
（3）把考评体系中的难点直接交全体教师讨论，征集意见。这样做能够使教师明确学校在制定考评体系中的难题，有利于教师理解学校的难处，减少负面的效果。
（4）在实施过程中不断地收集反馈意见，为下次修订考核办法提供依据，真正重视教师的意见。在评估体系的实施过程中，最大的难题往往是度的把握。有些问题只有在实际操作过程中才能发现，出现了问题就必须要进行修订，并及时向教师表明修改的原则和执行的时间，让教师明确学校是重视教师的意见，并勇于承认错误，解决问题，这有利于调动教师的积极性。
（5）在评价过程和考核的过程中要严格按预先设定的方案进行，不要随意以领导的意志而改变。要充分体现用制度管理人，这可以减少教师的意见。如有重大问题需修订的时候，一定要经教代会的讨论通过，而不是通过行政会的决议。
以人为本的绩效管理理念可以集思广益，使考核更容易得到广大教师的支持和理解，对推进学校的绩效考核有着深远的意义。
2.学校要建立完整的绩效评价体系
一个好的绩效评价体系必须拥有一套完整的评价过程。中学的绩效考核不合理，往往体现在完整性评价体系的缺失。因为学校的绩效评价往往不是从全面整体评价一位教师的教育教学工作入手，而是仅作为等级课时费的发放标准，这导致的结果往往是教师对评价结果一无所知，或者根本就看不懂，最终是不会再关注评价和绩效考核了。由此可以看出，一套完整的绩效评价体系是多么重要了。完整的绩效评价体系包括评价前的意见征求，制定评价标准，实施过程考核，考核结果的评价、反馈等方面。学校可以由年段长在召开年段会时收集全体老师的绩效评价建议，各年段收集的评价建议整理好交由教代会审议通过，形成学校的绩效评价标准发回给各位教师，如若有修改建议的以书面形式提交评议小组。评价标准出来后，由年段长和教研组长组成的评价小组逐条按标准对教师的工作进行评价打分，结果出来后发回年段，对评价结果进行反馈。完整的绩效评价体系操作过程相对而言确实较为复杂，但对教师的评价应该是比较科学、公正和合理的。
3.实行过程的评估和结果的评估相统一的评价方法
学校的绩效考核很难制定统一量化的标准，因而在实施绩效考核的过程中必须把过程的评估和结果的评估相统一。在当前的教育形式下，教师业绩终端结果的评价越来越难。例如高考已经不再公布成绩，无法用高考的成绩作为高三教师的业绩；初中的年考逐步取消，期末考试的成绩无法进行横向对比。有些教师一个人教一个年段，对其教绩的评估就显得特别的困难。在这种形式下，必须要找到一种替代的方法来衡量教绩。在实践操作中就必须重视过程管理，如果教师的教学常规做得好，我们就应当承认他的教学质量上去了。随着素质教育的深入，过程管理的重要性越来越体现出来，因此，绩效的评估一定要坚持过程与结果并重的原则，克服以往只看结果不看过程的缺陷。但要对过程进行考评难度还是很大。教师的教学过程主要在备课、上课、作业批改、课外辅导等几个环节，这些环节中有些环节是隐性工作，较难考核。因而要积极地探讨评价的方式，我校主要通过构建活动平台，开展教师的各类竞赛来考核教师的教学过程。例如对备课和上课的考核，通过建立骨干教师评选的平台来实施，所有教师均可申报骨干教师培养对象，由教务处提出明确的工作要求，每学期均举办教师课堂教学竞赛，把竞赛的结果作为考核的内容之一。通过骨干教师的培养和评选，调动教师参与课堂教学的改革，提高教学质量。总的来说，过程的评估需要一个活动竞赛的平台，要吸引教师积极地参与，严格地考评，就能发挥过程考评的效果。
4.建立单项评估和综合评估相结合的考评指标
在绩效实施过程中，有些教师抱怨有些隐性的教师工作无法在考评指标中体现，例如与学生谈心、做思想工作、家访等教育工作不能在绩效中体现。要解决这一问题，就应设立多项的单项考核指标，如评选校德育先进个人、教研先进个人、班级管理能手、教学能手、学生最喜爱的教师等，并列入绩效考评体系中。这样使考评的指标涵盖的范围更加广泛，通过这些先进教师的评选，使得管理制度更加落于实处，推动学校的发展。
5.监控绩效的评估过程并及时研讨完善
如何激发教师进行教育改革的动力，并使其成为课程改革真正的撬动者？《纲要》中明确提出，要“建立促进教师不断提高的评价体系。强调教师对自己教学行为的分析与反思，建立以教师自评为主，校长、教师、学生、家长共同参与的评价制度，使教师从多渠道获得信息，不断提高教学水平”。
如何建立公正、全面、科学并能促进教师专业发展的教师评价体系？教师绩效考核将发挥重要的杠杆作用。2009年，国家出台《关于义务教育学校实施绩效工资的指导意见》，随后，各省份也相继出台了教师绩效工资的指导意见。由此，全国义务教育学校全面实施绩效工资。在这一政策实施过程中，绩效考核通过有效的引导机制和反馈机制，能够调动教师的工作积极性，促进教师改进教育教学，提高教育教学效能。
但纵观绩效考核的实施过程，却存在着诸如评价的发展缺失、评价主体过于单一、评价内容过于唯分数论、评价方式科学性不足、评价结果客观性不足、评价方案的制定过程缺乏教师参与等问题。如何实现教师绩效考核的发展性、激励性、科学性和公平性，已成为中小学校面临的迫切难题。要破解这一难题，有必要回归原点，来重新考量绩效考核政策。
一、绩效考核的价值原点：以人为本
义务教育学校实施绩效工资，确保了义务教育教师平均工资水平不低于当地公务员平均工资水平，这是对《教师法》和《义务教育法》相关规定的贯彻和落实，是我国政府依法治国的重大举措。《意见》指出，实施教师绩效工资，“对于依法保障教师收入水平，激发广大教师积极投身教书育人事业，吸引和鼓励优秀人才长期从教、终身从教具有重大意义”。这充分体现了政策制定的根本出发点——对教师的生存与发展的关注。因此，绩效考核制度的制定，必须从以人为本的价值原点出发。
以人为本，意味着以现实的人的全面、自由发展作为价值判断的尺度，把促进师生潜能发展、生命意义延展，作为教育的价值取向，实现教育尊重人、解放人、塑造人的崇高使命。
以人为本，首先是以学生为本，“一切为了每一位学生的发展”。要树立正确的绩效观，既要面向全体学生，保证每个孩子受教育的权力；也要面向学生个体，为每个学生提供个性化的、差异化的教育选择机会。要关注学生的情感体验、道德生活和人格养成，关注学生作为全面、健康的人的生命成长。
以人为本，也是以教师为本。要实施人文化的管理，给教师以人文关怀，关注教师的生命状态，提升教师的生活质量。要以教师的发展为基本出发点，充分尊重教师的个性特长与潜能发展，注重形成性评价与正面肯定，注重评价结果的人性化反馈。团队成员间平等和谐，建立相互信任的合作关系，以共同发展、持续沟通为评价的支持氛围。
以人为本，更在于不断提升教师作为现代人的自觉性，将绩效考核作为教师自我评价、自我发展的重要手段，正视、提升和深化教师的自我精神和主体价值，实现教师积极而自由的主动发展。
二、绩效考核的方法原点：以校为本
尽管国家出台了义务教育学校绩效工资实施的指导意见，但《意见》中也明确要求，“学校要完善内部考核制度，根据教师、管理、工勤技能等岗位的不同特点，实行分类考核”。因此义务教育教师绩效考核的有效实施，并不仅仅是一项纯粹的工资制度改革，实际上是现代学校制度建设的一个重要组成部分，是现代学校管理中，学校落实管理自的重要体现，也是对学校管理者管理能力与学校管理制度的全面检验。
如何以学校实际为基点，以学校各项活动的开展、各种问题的解决为依托，以学校发展（尤其是学校中人的发展）为指向，全面实施校本管理，是有效实施绩效考核的方法原点。
以校为本，意味着教育管理重心的下移，中小学成为自我管理、自主发展的主体，根据自身的需要确定学校的发展目标和方向。校长按照教育家办学的理念，增强决策意识和自律行为，走以提高质量为核心的内涵式发展道路，追求学校管理的科学化和卓越化。在绩效考核中以学校为本体，以发展为主旨，以人为主体，将人的发展作为绩效考核的出发点和归宿点。绩效考核要成为学校在不断改进、适应变化中的反馈机制，成为学校自组织管理系统中的重要组成部分。
以校为本，意味着积极构建学校团队文化，以共同的文化信念、教育理念和共同探索的教育目标，来对教师团队形成积极的价值引领，也成为教师绩效考核的目标依托。在个体发展的自由诉求与学校发展的集体诉求之间，形成动态的平衡关系，既要充分激发个体的基于能动的建构权，也要充分发挥学校团队对每个人发展的基础性、导引性、支持性作用，把握二者之间的张力，在满足教师生存、发展和自我实现的需要同时，实现团队与集体的发展。
三、绩效考核的目标原点：效能激发
教育事业是一项特殊的公益事业，随着经济社会发展水平的不断提高，国家对教育的保障与投入也在不断增加，如何达成投入与产出的理想比例？提高学校效能以及教师工作效能是一种重要举措。因此，绩效考核的核心目标在于激发教师工作效能，通过提高教师的绩效水平，进而提升教师团队、学校的工作绩效。正如《意见》中指出，“充分发挥绩效工资分配的激励导向作用”，“在分配中坚持多劳多得，优绩优酬，重点向一线教师、骨干教师和做出突出成绩的其他工作人员倾斜”。但是，什么样的效能才是我们应该追求的？什么的效能观才能真正发挥激励教师、促进学生全面发展的作用？
基础教育是教育工作的重中之重。当前，基础教育的发展已经进入了从“规模扩大”到“内涵发展”、从“有学上”到“上好学”的新的历史阶段。解决“内涵发展”和“上好学”问题的实质，就是提高教育质量。与此同时，全面实施素质教育面临诸多困难和挑战，特别是社会经济文化多种因素，综合形成了强大的升学竞争压力，在绩效考核中则表现为将教师绩效与考试分数、升学率简单挂钩的现象。
教育作为人的再生产的手段，教育的效能取决于它对个人发展和国家发展的贡献。因此，学生的发展状况和水平，是衡量教育效能的直接尺度。理想的教育效能标准，既要符合国家的教育方针和相关政策，又要能促进学生的全面发展，还要能经得起社会的检验。基础教育课程改革，本质上是基于标准的教育改革，其重要标志是颁布了各学科课程标准。因此基于标准的评价，不是标准化测验，也不是标准参照测验，而是根据课程标准设定的学习要求，采用各种具体的评价形式，来达到对学生在既定领域内学习情况的掌握。只有基于课程标准，发展形成衡量教育质量的具体的、情境化的规则，才能从评价的角度落实素质教育，促进学生全面、个性且自主地发展。而这也正是教师绩效考核中效能的根本出发点。
关键词:义务教育 教师 绩效考核 对策
2008年12月,国务院常务会议审议通过了《关于义务教育学校实施绩效工资的指导意见》,决定从2009年1月1日起,在全国义务教育学校实施绩效工资。义务教育学校绩效工资改革,是党和国家优先发展教育的重大举措,对于依法保障和改善义务教育教师的工资待遇,提高教师地位,吸引和鼓励各类优秀人才长期从教、终身从教、促进教育事业发展,具有十分重要的意义。学校实施绩效工资改革既是收入分配制度的改革,也是用人制度的改革,它使教师管理从“身份管理”向“绩效管理”[1]转变,有助于促进教育事业的科学发展。截至目前,各省市均已经制定绩效工资实施意见和方案,并逐步落实,得到了广大教师的拥护和支持。但在具体实施过程中却是争议不断,矛盾的焦点主要集中在学校的绩效考核上。
一、义务教育学校绩效工资和绩效考核的涵义
绩效工资(performance related pay),又称绩效加薪、奖励工资或与评估挂钩的工资(Appraisal relate Pay),是以职工被聘上岗的工作岗位为主,根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级,以企业事业经济效益和劳动力价位确定工资总量,以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬,是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的工资制度[2]。
在我国,义务教育学校教师工资由岗位工资、薪级工资和绩效工资三部分构成,绩效工资又分为基础性(占70%)和奖励性(占30%)两部分。基础性绩效工资与地区经济发展水平、物价水平、岗位职责等因素相联系,在绩效评价的基础上,只要履行岗位职责、完成学校教学任务的教师就可以全额发放。奖励性绩效工资主要体现工作量和实际贡献等因素,在考核的基础上,由学校确定分配方式和办法。可见,无论基础性绩效工资还是奖励性绩效工资都是与绩效考核密切相关的。因此,义务教育学校教师的工资分配是以绩效考核为基础,以岗位聘任为核心的,是一种以岗定薪的分配模式。
绩效考核(performance examine)是用科学的方法对组织或个人的工作实绩进行检验和评定[3]。绩效考核包括组织绩效考核、个人绩效考核。义务教育学校绩效考核指的是针对员工的个人绩效考核。
学校绩效管理是一个包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈和绩效改进等环节的复杂的综合体系。它是学校对教师的教育教学实践,全面、系统、科学地进行考察、分析、评估,使员工完成个人的绩效目标,并通过绩效考核发现存在的问题,通过沟通、跟踪、反馈、改进和激励,提高教职工的能力与绩效,进而实现学校的组织绩效目标,促进学校、教师和学生的全面发展和不断提升的过程。因此,绩效考核只是绩效管理的一个环节,它必须为本质上致力于对绩效的改进和提高的学校绩效管理服务上,并在此前提下建立科学有效的绩效考核系统。
二、义务教育学校绩效考核的现状
义务教育学校实施绩效工资的重点是切实做好学校绩效考核,这不仅事关教师的切身利益,也直接关系到绩效工资激励功能的体现。但是,在已经推行绩效考核的义务教育学校,广大教师对其效果的评价却褒贬不一,许多学校并没有收到预期的效果。
(一)观念问题
从领导认识层面看,一是绩效考核本来就是人力资源管理的一个普遍性难题,而教师绩效考核因受职业特点限制具体操作难度更大,多数学校不想改变原有的分配机制,倾向于吃大锅饭,搞平均主义,似乎这样比较公平,便于操作,也不易产生矛盾。但这种做法直接导致了干与不干一个样,干好干坏一个样,完全背离了绩效工资改革“多劳多得,优绩优酬”的原则,打压了有积极创造性教师的工作热情,丧失了绩效考核的真正作用,甚至起了反作用;二是对绩效管理与绩效考核认识不到位,把绩效管理等同于绩效考核,认为学校绩效管理就是“量化评分”,以传统的“得分”作为最终结果来评判教师的工作业绩,发放绩效工资。这种做法孤立了教师个人绩效考核,不能发挥绩效工资改革的激励效能,即通过帮助教师提升绩效,最终实现组织绩效的提升。当组织价值提升的绩效管理目的被忽视,绩效考核会反其道而行之,阻碍学校教师团队凝聚力和教育教学管理质量的提高。
从教师认识层面看,仍有部分教师固守铁饭碗、大锅饭的思想认识,简单地将义务教育学校实施绩效工资理解为“涨工资”,认为岗位聘任已经形成了教师因聘任职称不同而造成的工资差距,希望学校能够把奖励性绩效工资“公平”地分配给每一位教师,不要再拉大收入差距;还有一部分人虽然也会抱怨现有的学校管理效率低下,但是真正实行绩效考核,真正需要花费一定的时间在管理上时,他们又觉得不适应,认为绩效考核浪费时间、走形式,甚至担心增加工作负担,担心既得利益受到不公正、不科学的损害,往往采取抵制和应付这两种应对方式。
(二)实务操作问题
1.考核标准笼统,缺乏可操作性
教师的工作是教书育人,是做人的“社会化”工作。教育效果的延迟性、劳动成果的不完全可计量性、影响学生成长因素的复杂多样性以及群体合作的集体性工作方式,都决定了教师工作的特殊性,使得考核教师绩效时如何将个体绩效从组织绩效中离析出来成为一个难题。现在的学校绩效考核指标大都囊括“德、能、勤、绩、廉”,这些方面在实际操作中弹性很大。如何将这些主观性较强的指标进行质的量化考核,充分体现教师工作的特殊性、不同岗位之间的差异性等,确实存在着一定难度。许多学校采用“一刀切”的方法对不同的岗位采用相同的评价标准,不能充分体现不同岗位工作者的工作能力与贡献大小;还有的学校仅是简单地将考核指标分为优秀、合格和不合格,划分过于宽泛,不能体现出教师之间的实际绩效差别。
2.考核指标缺失,不能有效评价教师
教师对学生的影响是多方面的,这些影响有的是显性可以量化的,如教师的出勤、任课节数、学生成绩、发表文章数量等,有的是隐性不可以量化的,如师德修养、对教育教学的精力投入、对学生的日常品德教育和心灵陶冶等。面对这些隐性的、难以计量的因素,许多学校在绩效考核实践中“避而不考”或“轻描淡写”,往往只是将一些比较容易量化、可测性较强的硬指标列入考核或作为考核重点。如果仅以这些指标来考核教师绩效,难以得出全面而准确的结论。长此以往,教师必然将工作重点转移到升学率、学业排名等易于量化的考核重点上,所以,因评估指标偏颇而造成的机会主义倾向必然会将教育推向功利与狭隘,素质教育不可能真正落到实处。
3.考核主体缺失,不能全面评价教师
不同的评价主体,基于不同的价值取向,站在不同的角度,对于同一评判对象作出的评价往往是会有差异的。[4]因此,要全面、真实、准确地考核教师绩效,参与的考核主体应是多方面的,而且因为教学是一种充满个性特色的活动,不同的教师具有不同的教学风格,所以尤其不能将教师个人主体排除在外,应给教师评判自己的机会。虽然,各地在实施绩效考核时,都强调“多个评价主体参与”“适当听取学生、家长及社区的意见”,但是在实际操作中,多数义务教育学校的考核主体还是学校的管理人员,其他教师仅以“民主评议”的形式参与,所占份额很小,与教师接触最多的学生,往往因年龄小、缺乏判断力而被排除在外。本应作为绩效考核主体同时也是考核对象的教师,仅以考核对象的身份被动接受。其他考核主体的评价固然能够反映教师的工作表现,但是毕竟是外在刺激,不如教师发自内心的反思、评价更能激起自我改善、自我提高的动机,使绩效考核结果更能如实反映教师的状况,帮助教师提高自我、发展自我。
4.考核反馈和应用机制不健全
目前,义务教育学校都能做到向教师本人反馈绩效考核结果,并把其作为职称聘任、绩效工资发放的依据。但是绩效考核反馈和应用的意义并不仅局限于此。学校把考核结果反馈给教师时,必须注重与教师的沟通,让教师了解自己的工作情况,了解自己与他人相比有哪些不足和长处,哪些方面需要改进,并对教师进行适当、明确的指导,使教师的个人发展与实现组织目标有机地结合起来,从而达到提高绩效的目的。此外,考核结果的应用不能单纯地与奖励挂钩,更应该将其应用于指导教师发现下一阶段工作的改进点,应用于制订个人发展计划和培训计划,充分发挥绩效考核的激励作用,让每个人都能找到自己的成长点,在工作中找到成就感,这才是绩效考核的本质。
三、教师绩效考核的对策分析
1.加大宣传力度,转变思想观念
义务教育学校实施绩效工资是教育人事制度具有里程碑意义的重大改革。各级教育行政部门和学校都应采取切实可行的措施做好政策宣传和解释工作,通过学习、培训、宣传等形式,对校长、教师进行政策宣讲,引导校长和教师统一思想,将义务教育学校实施绩效工资的主要政策,包括教育部的意见和相关的宣传提纲及本地的实施办法,传达到每一位教职工,让所有校长和教师都能深刻认识这项改革的重大意义、深刻内涵和精神实质,彻底打破原有的平均主义观念,自觉地理解、支持、参与和实施改革,为实施绩效改革奠定基础。
2.引入增值评估,建立公正有效的绩效考核评价体系
绩效工资的实施需要建立一个客观公正、受广大教师普遍认可的绩效评价体系,它可以提供切实的绩效成绩以及有助于判断教师绩效情况的信息。目前,在美国各地教师绩效工资改革模式大都不同程度地采用或借鉴了“增值评估”(value-added assessment, VAA)的做法。“增值评估”是在20世纪90年代早期由田纳西州立大学的威廉・桑德斯博士最先倡导的,是一种用来确定学生在某一年进步程度的统计模式。VAA不仅可以使领导与教师都能看到教师在提高学生成绩方面的客观证据,而且也为奖励那些成绩突出的教师提供了根据,同时,知道自己教学成绩的统计分析结果还能促使教师不断改进教学质量。[5]正因为VAA能够区分哪些教师在提升学生的成绩方面卓有成效,所以它不仅能有效解决教师绩效考核隐性工作不易量化的问题,而且能够解决目前我国因义务教育尚未实现均衡发展而造成的校际教师绩效考核差异的问题。
3.做好三个结合,提高绩效考核的实效性
一是定量与定性相结合。科学的教师绩效考核方法将定量与定性有机融合,能够客观、准确地反映教师工作的质量。学校要注重通过面谈、课堂观察、非正式交流等形式准确把握并记录分析教师日常工作的节点,对教师进行鼓励或提醒,全面反映教师的工作业绩。二是结果与过程相结合。通常情况下,教师工作结果的优劣与其工作过程的好坏是一致的。但是在某些情况下,教师的工作结果并不是其工作过程的真实反映。例如同样是教学成绩优异,有的教师是通过改革教法、学法,提高课堂效率和学生学习能力得来的,而有的则是通过加班加点、加大作业量、牺牲学生身心健康换得的。绩效工资发放是以学期或学年为单位的,因此,学校要采取月考核的持续考核与学期末或学年末的终结性考核相结合的方法,克服终结性考核的“近因效因”,更准确地评估教师的工作成绩。三是反馈与改进相结合。对教师的绩效考核结果进行分析诊断,提出具有针对性的应对策略,及时反馈给教师。绩效考核中的日常沟通反馈也被称为绩效辅导,它可以帮助教师制订绩效改进方案,明确发展目标,不断改善和提高个人绩效,进而使学校的组织绩效不断得到提升。
4.构建发展性的教师考评指标体系,增强绩效考核的激励性
义务教育学校绩效考核既要重约束,更要重激励,以正面激励为主,以促进教师专业发展和全面成长作为重要导向,有效调动教师的积极性、主动性。在绩效考核的价值取向和功能定位上,不能仅局限于绩效考核的奖惩,仅以教师过去和当前的表现作为奖惩和绩效工资发放的依据,而应注重绩效考核形成的发挥以及教师长期的发展。根据绩效考核价值取向的多元化目标、绩效考核主体的多元化和多维性的评价指标,按照新课程改革在教师的伦理规范、专业理论知识和自等方面的要求,发展性的、激励性的指标体系不再以淘汰后进老师为目的,而是旨在促进每一位教师获得新发展;不再面向过去教师已有的工作表现,而是面向未来,更关注教师内在发展动力的激发;不再是单向度的“判决”式评价,而是吸纳管理者、同事、学生、教师本人、学生家长和社区等评价主体参与的交互式的评价,以评价过程中更注重双向的交流和沟通,真正构建促进教师发展的全面、综合、多元地教师考评体系,激发教师对个人素质提升、教育绩效提升的执著追求。
5.引导教师积极参与,实现学校民主管理
绩效考核事关广大教师的切实利益,离不开广大教师的参与和支持。一是民主制订考核方案。没有教师参与设计的改革方案,无论其形式多么完美,事实上是难以行得通的。[6]在制订绩效考核方案时,学校应建立开放式的交流方式,全面满足教师的知情权和参与权,管理者与教师共同讨论、协商。只有在此基础上确定的考核方案,才能合理地把握组织目标与个人目标的关联,制订出教师认可的符合学校长远发展利益的绩效考核目标,才能既帮助教师建立与学校发展一致的方向感,又增强了方案的可信度、可行性。二是考核过程采取考核组织进行考核的方式。学校绩效考核的考核小组成员应包含校内各个层面和群体的代表,充分体现民意,同时组织考核人员业务培训,掌握正确的考核方法。组成人员的多元化可以最大限度地避免人为因素对考核结果造成的负面影响。三是建立考核申诉机会和程序。畅通教师反映意见的渠道,给予对考核不满意或认为不合理的人员申诉的机会和程序,这不仅是对考核工作民主化的要求,也是绩效考核发挥作用的必要措施。建立这种制度,教育行政部门和学校不仅能够及时发现绩效考核中的各种失误并予以纠正,维护绩效考核的准确性,而且在与教师的沟通、探讨中,进一步统一认识,加深教师对绩效考核的信任度,提高绩效考核的公信力。
参考文献:
[1]绩效工资改革加速.评估体系至为关键[N].21世纪经济报道.2009-9-4.
[2]MBA智库百科.什么是绩效工资[EB/OL].wiki.省略
[3]远距离开放教育词典.省略.
[4]吴志宏主编.《教育管理学》.人民教育出版社,2006.152.
[5]贾建国.美国中小学教师绩效工资改革及其对我国的启示[J].比较教育研究.2009.(9).
【关键词】高职院校 教师绩效考核问题 对策
【中图分类号】G【文献标识码】A
【文章编号】0450-9889（2012）07C-0012-02
高职教育是我国高等教育中不可或缺的重要部分。我国高职教育起步较晚,国内对其研究相对较少，因此高职教育在发展的过程中还存在很多问题。高职教育所培养的学生主要以技能性为主，以理论指导为辅，因此，高职院校对教师有特殊的要求。本文从广西某职业技术学院绩效考核制度存在的问题入手,结合学院发展的实际与要求对教师绩效考核进行深入的探讨。
一、存在的问题
广西某职业技术学院现有的绩效考核制度存在的不足之处主要表现在以下方面。
（一）优秀教师名额设置不当。学院不管各部门整体绩效如何，对优秀教师名额的比例基本上是按照“平均化”的原则进行。这样，一些工作绩效平平甚至较差的系部、部门也能在其中占据一定比例的优秀教师名额，而有些工作绩效优秀的系部、部门的教师却因名额有限落选，这就造成了“优秀”的标准不统一，使“优秀”评选失却公平性。
（二）年度考核信度不高。学院教师年度绩效考核中存在着失真现象，各系部、部门对优秀名额的分配普遍存在着“平均主义”、“评以致用”的现象，使得“优秀不优”，甚至有的还通过“照顾关系”来评优，造成绩效考核流于形式。这种情况极大地打击了教师工作的积极性。
（三）激励力度不够。在考核项目计分方面，对各个项目没有设定一个基准分数，也没有在此基础上设定奖励加分。没有体现等级（国家级、省级和院级）奖励加分的项目有：一是教师组织申报优质专业材料和新专业申报材料；二是教师组织申报精品课程材料；三是教师组织申报各级实训基地资料；四是通过教师努力，经院级或以上部门评估合格的实训室；五是教师所辅导的学生参加各种比赛。另外，学院岗位津贴的标准和课酬的标准也偏低，没有体现薪酬体系的激励作用，存在“干好干坏一个样”的绩效评价模式。
（四）考核周期设置不当。目前，学院对教师的绩效考核周期是一年考核一次，这种做法对于教师教学情况的考核也许是合适的，但不适合考核教师的科研情况，它可能导致许多教师在科研中不愿做长期投入。因为要想在一年时间内取得好的科研成果是比较困难的。这种过短考核周期的设置可能诱发学术研究的急功近利倾向，导致教师科研的短期行为，进而会对学术和教育的长远发展产生负面的影响。
（五）考核的结果不反馈或者应用不全面。目前，绝大多数系部、部门对绩效考评的反馈工作做得不细致。比如教师填好各种表格及本人述职后，考核表交回系部，表中有教研室考核意见和系部考核意见，而这些意见都是在被考核者不知情的情况下由教研室主任和系部评价的。每年都考评，但并不把考核结果反馈给教师，只是院系的人事部门或系领导掌握，教师本人对考核结果也不清楚。这样做没有达到绩效改进的作用，不利于教师个人和学院的发展。
二、对策
教师作为学院办学的重要资源，只有通过实施科学的绩效考核，实现客观地、公正地评价教师的工作，才能不断激发他们的工作热情和创新精神。为此，可采取以下对策：
（一）合理分配考核优秀名额。由于高职学院各系部的师资力量、专业设置以及工作开展情况均有所不同，因此，学校在分配优秀名额时应从学院全局出发。对年度考核优秀的部门，可以适当增加优秀名额的比例；对于年度考核不合格的部门，可以不给予优秀名额；对年度考核合格的部门，可以按设定的比例或适当减少比例。这样在总体上不仅可以提高全院考核优秀人员的“含金”量，而且也避免了实行“一刀切”而造成“吃大锅饭”现象，从而维护了考核的严肃性和权威性。
（二）考核过程公开化、透明化。学院在考核之初，就公开了考评目标、标准和方法，但在考核的重要环节如评选考核优秀的过程则有失公允。如每年都是采用无记名投票方式，先由票数的高低确定“优秀”的人选，然后再由系部开办公会来作最终的决定，办公会参加人员为系部领导、各教研室主任、工会小组长、教职工支部书记和行政秘书等，由这些人对候选人作新一轮的投票，结果出来后再进行衡量。但也存在问题，如被选中优秀的去年被评过优秀，这时出于平衡的考虑，便采取优秀每年“轮流坐庄”的形式。最后公布的仅仅是谁得优秀的结果，除了考核组成员知道自己的得票数外，其他老师并不清楚自己得了多少张选票。因此，学院在对教师进行公开评价过程中，应派人事处和学院考核工作领导小组等部门成员参与整个过程。应把考评的信息公开地、毫无保留地传达给被考核的老师。另外，还应对所有老师的考核结果进行公示，使他们了解自己和他人的成绩信息。
（三）引入竞争激励机制和薪酬体系激励。具体做法如下：
（一）绩效考核的内容
绩效（performance）指工作效果和效率，是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。绩效考核指组织在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。
（二）高校教师绩效考核的作用
高校教师绩效考核是高校人事管理的重要基础工作之一，同时也是高校教师人事决策的重要依据之一。科学、合理的教师绩效考核制度有利于每一个教师整体素质的良好的发展，充分发挥其积极性和主动性，不但使每个教师得到发展，而且也促进高校整体的教学水平和科研水平的不断提升。
二、高校教师绩效考核的现状及出现的问题
（一）高校教师绩效考核的现状
高校教师绩效考核的方式基本是走形式的。考核方式及方法虽然运用全方位考核，但是考核的结果很难真正体现出考核的目的。例如上级考核，虽然进行考核，但是上级不是长期了解教师的情况，只是在一定时期进行观察和考核，大多数还是事先通知教师，很难全面的了解一位老师的整体情况。还有下级考核，让学生来评估教师也是基于形式，基本上学生不认真考核、学校也不与参考，考核的结果很难体现老师的教学水平。
（二）高校教师绩效考核环节中出现的问题
1、绩效考核标准不明确
每个高校的考核标准都不一致，但是多数都是从德、能、勤、绩、廉等五个方面来进行考核。因为考核指标不明确，让考核者不了解考核指标的真正内涵，使考核者无法正确的对教师进行评价。考核指标要是过于简单的话，就造成不全面、不具体的对教师进行主观评价；要是考核指标过于繁琐，则造成考核人员的厌倦，使考核的难度增加的同时也使考核人员难以把考核从一而终，最后考核结果也是不太准确的。
有许多高校管理者对学校的绩效管理制度和自己的绩效成绩不了解、学校没有让被考核的管理者充分参与绩效考核，绩效考核的结果和加薪、奖金没有更多的连接的结果，使绩效考核成为形式。在实际考核过程中，高校总是长期使用一个指标体系，没有随着实际社会发展情况进行及时调整。不能做到与时俱进，无法与学校的战略目标相结合。
2、绩效考核过程中的问题
目前，每个高校都是一学期进行一次绩效考核；考核时间都是在学期期末；而且没有预先对每个考核人员进行培训。这样一来忽略了教师在开学之后的状态是否良好，是否在教学中有影响，也忽略了考核人员的因素。
因为时间的局限性，每个考核人员对被考核人员的绩效表现的评估都是停留在被考核人员的近期的表现和成就上，可能造成评估有很大的误差。每个学期期末考核不仅会使每个被考核的教师掌握规律，而且使每个上级和同级的考核印象只留在期末的表现上。这样的考核就使考核者对被考核者无法做出全面准确的评判，而且这种考核只能勉强确定被考核教师在被考核期间的教学状态，行成一个不全面、不具体的考核评价。还有下级考核也就是学生评价，学生考核也不能来表现到被考核的教师在平时的状态是否与期末的状态相一致，而考核的时间正是大部分学生忙于复习的时候，根本不能专心的对教师进行考核，并且还有可能产生厌烦心理去参加考核，造成考核结果不具体也不准确。
3、绩效面谈和反馈的缺失
高校教师绩效考核环节中都是缺少绩效面谈和反馈的。大多数高校的绩效考核目的都是好的，但是考核结果往往都不能应用在实际的教学管理活动中去。也就是说无论好坏都不会影响到该教师的工资、奖金和人事任用及升迁，或是影响很小。然而不注重考核结果的反馈，就不能指出被考核教师在教学中的不足之处，也无法给该教师提出改进其教学质量的建设性意见，限制了教师的发展，也影响高校的整体的教学质量。教师没有领导的鼓励和要求，教师工作的状态也不能更加积极或是努力的去达到一定目标，变得得过且过，影响绩效考核的进行也使绩效考核只成为一种形式主义的活动。
科研成果是高校教师绩效考核中的重点之一，采用定量指标绩效评价都没有错，问题在于定量指标的使用限制，不能光看有多少科研成果或是发表多少学术文章，要认真考虑它的实际作用及意义。而且没有绩效考核结果的公示和反馈也使教师和学生不信任绩效考核，这样绩效考核的过程更加变得形式主义化。
三、高校教师绩效考核问题的对策
（一）改进高校教师绩效考核方案要做到与时俱进
绩效考核是鼓励先进，鞭策后进，是为了加强和提高教师个人和整体性能的。为了合理、有效的进行绩效考核，不让其流于形式，必须建立、健全一个科学的、合理的、有效的绩效方案，就要做到与时俱进，随着社会的变化或社会的需要做出相应的变化。
（二）改进高校教师绩效考核的方法
1、科学的设计考核指标体系
考核指标内涵明确、清晰，绩效评价指标的表达应明确、清晰，用于定义评价指标的名词应准确，没有歧义，这样的评估是能够很容易地理解它的含义，不会有模棱两可的感觉。如果可能的话尽量让考核人员明确每一个评价指标的详细定义，或是统一考核人员对每个评价指标的详细定义。如对教师的考核可以突出教师的德、能、勤、绩、廉等方面的考核。考核指标内容要贴切合理，要把大的指标分解成小的指标，这样就更加明确其的涵义。
不同的教师岗位要设定不同的指标，不同的科目也要设定不同的指标。评价指标应具有针对性，应针对具体的绩效目标，并反映相应的性能标准。并且，每个评价指标的设定要易于衡量。设定指标要把考核成本、指标的准确性和获得所需数据的可能性都要考虑在内。
科学的分配指标权重一方面是指每一个考核的指标在整个指标体系中所占的权重。就是德、能、勤、绩、廉等五个方面各自在总的评价指标体系中所占的比重。另一方面是指每一个考核主体在整体的评价中所占的权重，如上级对教师的评价占多少比重，或是学生对教师的评价占多少比重。权重的不同也影响到评价的总分数，所以科学的分配权重也是绩效考核指标体系建立的关键之一，也是绩效考核结果的关键因素之一。
2、对高校教师绩效考核中的问题进行有效管理
安排合理有效的时间对教师进行考核，时间可以是一个月，不要集中到学期期末才进行。因此，有效的评估，也可以提高生产力。不要事先通知老师进行考核，这样突击能更好的了解到教师备课情况。
对考核者进行培训，使考核者明白考核的重要意义及作用，让考核者客观的、科学的、负责任的进行评价。并且要让考核者掌握考核的技能、技巧。
3、建立、健全绩效反馈及面谈制度，合理应用考核结果
绩效反馈与绩效管理面谈的关键方面是知道领导对自己的评价和期望，它对教师反馈评估非常重要，它根据需要不断提高自己的综合素质；领导通过反馈可看出教师在教学过程中的不足和优点，可以提出改进的意见或是希望保留的优点，对教师进行激励和指导。一般高校用360度绩效考核方式，上级与同级的考核可以在每月的不定时间进行考核，这样能更好的了解教师的状态，在下级考核中，让同学们专门特定时间来考核，既不要在学期期末，也不要在学期开始，这样有利于学生了解教师的同时，可以专心的、客观的对教师进行评价。自身的反馈中，不如建立每周的教学总结，这样有利于教师能够很好的调整状态，改进今后的教学。
明确面谈的目的和预期效果，期望的效果可能是：教师在如何改进绩效方面与领导达成共识，并在下一个绩效周期成功实现改进计划；领导也可能想通过面谈表达对教师的信任，并期望他们保持目前的高绩效水平；使教师接受更高的目标或绩效标准；使教师接受职务的变化等等。通过绩效面谈，让教师了解自己的优点和不足，保持自己的优点并改进自己的不足，从而提高教师的绩效水平。
绩效评价结果的反馈是绩效考核中的重点，通过对考核结果的反馈及分析，可以提高教师的教学质量和科研效果。根据考核结果对教师进行奖励或惩罚，并在晋升的考核中加入绩效考核的综合评价，这样就能在之后的教学中有效的激励和勉励教师。建立考试结果教师申诉制度，在学校宣传检查结果，并接受教师的监督，并通过合理的渠道进行申诉。
（一）评价指标同一
在高等教育大众化的趋势下，由于培养目标及模式不同，开设艺术专业的高校呈现出多样化特点：研究型大学、教学科研型大学、以教学为主的大学或学院。在这样的背景下，高校应该树立多元化的教育质量观，包括多元化的艺术专业教师绩效考核标准。现在一些高校存在着“用一元化的质量标准进行高等教育质量评估”的问题，包括采用同质化的绩效考核指标对艺术专业教师进行考核，忽视了专业培养的特点及培养层次的差异。
（二）评价主体单一
在科研等非教学绩效方面，不少高校将管理者作为艺术专业教师绩效考核的唯一评价主体。这样容易增加评价的主观性，降低客观性。如果只将学生作为评价主体，又容易出现教师为了得到好评而一味地迎合学生的情况，进而降低教学绩效考核的公平性及教学质量。
（三）评价结果未能有效反馈
教师绩效评价结果的运用是高校绩效管理工作的重要环节，着重强调如何将评价结果用于促进教师的专业成长与职业发展。当前部分高校对艺术专业教师的绩效评价结果不够重视，考核评价出现轮流坐庄的现象，在很大程度上影响了绩效管理部门的整体形象。此外艺术专业教师绩效考核结果使用的有效性较低，很大程度上仅与奖金发放有关，而没有与改进艺术专业教师的教学活动、促进教师专业成长及高校的长远发展相关联。
二、艺术专业教师绩效考核管理的基本思路及原则
（一）考核的基本思路
客观公正的绩效考核制度是实施绩效管理的重要前提，只有公平合理地对教师进行绩效管理才能得到教师的认可，并有效调动其工作积极性。因此，首先考核过程要公开透明，需要在征求艺术学院管理人员、教师及学生等多方意见的基础上制定考核标准与考核办法；其次，在绩效考核的民主测评方面，要严格规定考核主体的选择，只有对艺术专业教学特点、教师及学生有充分了解的人员才能参与考评，以确保民主测评的真实性；再次，考核内容要与学院的发展目标、教师专业成长的目标相契合。
（二）考核的基本原则
1.实事求是原则
实事求是原则要求艺术专业教师考核工作保持客观性，以既定事实为依据，以教师的综合表现情况为考核基础，各种量化指标为凭证，在公平公正的基础上做出与教师实际表现相符的评价，同时对指标的选取和权重的确定要经过缜密设计，周全考虑。
2.全面反馈原则
艺术专业的教学内容不仅包括理论教学，而且“艺术类高校比其他普通高校更加注重实践教学管理”。艺术专业教师对理论教学与实践教学目标的完成情况、科研及社会服务方面的成果都应该成为教师绩效考核的内容。在绩效考核的基础上，评价主体应将考核信息全面反馈给考核主体及学院管理人员，以便于及时了解教师的工作状态、学术进展，以及阶段成果，从而宏观引导和调控教师的日常工作。
3.因地制宜原则
由于不同艺术学院的隶属关系、课程门类、特色文化及教学科研定位的区别，考核必须坚持因地制宜的原则。对于教学与科研并重的研究型大学，考核指标的设计要包含教学与科研等多方面；而对于重点关注科研工作的院校，需要侧重建立以学科优势为发展导向的评价体系。
三、借鉴TP绩效管理体系，实施艺术专业教师绩效管理
TP绩效管理体系注重团队绩效与个人绩效有机结合，主要包括一个基础平台、两个绩效循环和三个绩效指标模型。战略驱动绩效考核指标体系主要决定员工考核的战略目标导向和考核指标的选择，是考核的基础平台；团队绩效管理循环和个人绩效管理循环是解决包括任务目标、沟通辅导和结果应用等切实推进绩效管理的实际性问题；三个绩效指标模型主要解决的是考核内容的问题，即组织绩效模型、能力素质模型和满意度模型。TP绩效考核管理体系在一定程度上对企业绩效管理工作的具体实施提供了指导方向，也为实际工作的开展奠定了理论基础。将TP绩效考核管理体系应用于艺术专业教师绩效评估，这对开发艺术资源、促进教师个人与组织发展具有重要作用。
（一）完善绩效管理体系，建立科学考核制度
《纲要》规定，要“完善学校目标管理和绩效管理机制”。绩效管理理念决定了绩效管理体系的价值取向、制度方法和管理结果。绩效考核管理可以帮助艺术专业教师找出其能力与经验的不足，并及时给予指导和支持，协助其不断成长。针对艺术专业教师的绩效考核，高校必须建立发展性的教师评价体系，以发挥教师考核工作的导向作用，促进教学工作质量的持续改进和提升。此外，高校应该依据艺术教育的特点及考核结果，在艺术专业教师、学生及家长的共同参与下，协作制定考核方法与指标，并将绩效考核与日常教学管理相结合，既有利于提高艺术专业教师的工作责任感，也有利于融合多元主体的利益，促进教师工作质量的全面提高。
（二）注重团队综合发展，优化战略驱动绩效
《纲要》要求高校改进管理模式，引入竞争机制，实行绩效评估，进行动态管理。高校绩效考核主体要积极倡导合理、开放、公平的绩效评价氛围，使教师主动摈弃传统的思维观念，注重团队的集体发展。要树立对事不对人的评价理念，确保评价主体保持客观公正的评判态度。在绩效评价结果的运用方面，要培育优秀的团队绩效文化，鼓励评价主体积极参与、适度创新，以适应高校管理的变化要求。艺术专业教师绩效考核不仅关系到学院的当前发展情况，还对其长远发展战略有重要影响，只有确立兼顾当前和长远的绩效考核指标与任务才能保证学院的持续稳定发展。不仅要强化艺术专业教师的基本素质考核，也要强化其履职能力的考核，严格按岗位贡献、出勤情况和考核结果分配津贴，将考核机制与奖励机制结合在一起，鼓励教师创造优秀业绩。在分析考核系统各要素的基础上，强调要素间的内部关联，重点把握几个基本环节：制定绩效管理系统的评价指标、协调绩效考核与辅导等环节，协调绩效考核和人力资源管理其他模块之间的关系，协调艺术学院与学校人力资源管理部门的绩效管理工作间的关系，将绩效考核结果与工作改进机制、职位晋升挂钩等。
（三）加强评价主体培训，合理确定评价周期
高校在对艺术专业教师进行绩效考核时，应对所有参与考核的评价主体进行测前培训，包括以下几方面内容：第一，让绩效评价主体深入了解绩效考核的内容、方法、目的及意义，培养其工作责任感与使命感；第二，让绩效评价主体掌握克服评价心理弊障的方法；第三，让绩效评价主体了解艺术教育的特点及艺术专业教师的生存与发展环境，以提高考核的科学性。评价周期的确定是建立教师绩效管理体系的重要环节。设置过短的评价周期容易造成教师为了追求科研绩效而放弃科研质量，导致科研工作在低水平徘徊；评价周期过长不利于及时地发现问题。因此，在设置艺术专业教师绩效管理的周期时，可以采取短期与长期相结合，有区分地设置教师绩效评价周期。
（四）强化绩效沟通机制，有效运用绩效反馈
高校教师绩效管理要着重强化沟通机制。首先，制定绩效计划使艺术专业教师明确绩效评价目的，清楚学院对自身工作的期望；其次，在绩效辅导实施阶段，将管理者对考核的重视程度传达给艺术专业教师，同时教师将自己的意见与建议反馈给管理者，以及时地寻求帮助；最后，运用绩效结果，在教师了解评价结果的基础上，帮助其分析绩效考核反映的问题及原因，并制定相应的改进措施。另外，高校管理者要充分发挥艺术专业教师绩效评价结果的反馈、调节功能，科学使用绩效考评结果。第一，将绩效评价结果与绩效改进工作相结合，把绩效评价结果及时地反馈给教师，使其客观地认识到在所取得成绩的同时，也能够发现自身存在的问题；第二，将考核结果与艺术专业教师职位的调整相结合；第三，将绩效考核结果与奖金分配政策相结合；第四，将绩效评价结果用于艺术专业教师继续教育培训的内容，帮助绩效管理者制定针对性的培训计划。
（五）设定区分评价目标，健全绩效保障体系
关键词：高校 绩效工资制度 推行
中图分类号：G46 文献标识码：A 文章编号：1007-3973(2011)008―174-02
1 高校实行绩效工资制度的背景
绩效工资制度是基于绩效所建立起的一项工资制度，是根据个人或者组织的绩效考核结果来支付相应的薪酬的一项收入分配制度。2010年，我国在全国高校中推行绩效工资制度，绩效工资制度被越来越多人所关注。所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度。从理论上讲，在高校推行绩效工资制度不仅在经济学上是合理的，在管理学上是必要的，而且也是现实的迫切需要：是建立起适应社会主义市场经济体制和符合高等教育发展规律的高等学校人事管理制度的必然要求。随着我国高等教育管理体制、办学体制、内部管理体制改革的不断深入，各地在高等学校人事管理体制和运行机制改革方面进行了许多有益的探索，绩效工资制度作为这一探索中的一个重要的内容，其在高校中的推行是适应高教事业发展的必然要求。
此外，在高校中推行绩效工资制度也是改革高校传统薪酬模式，提高高校工作效率和活力的重要方法。我国高校传统的以资历和职位为中心的薪酬制度中存在着“平均主义”的“不公平”因子居多。高校实行绩效工资制度突出了效率价值尺度在工资改革中的主导地位，有利于改变传统薪酬模式中所存在的诸多不公平的因素，另外一方面还能够提高高校的工作效率。但是也应该看到部分已经推行绩效工资制度的高校在实行绩效工资制度的过程中也出现了一系列的问题。
2 高校推行绩效工资制度面临的困境
针对我国部分高校已于上个世纪九十年代末推行了绩效工资制度，但是从实践来看，绩效工资制度还存在一系列问题
2.1保障性工资和绩效型工资的比例不合理
从目前推行高校绩效工资制度的实践来看，有的高校的绩效性工资占到工资总额的百分之六十，有的高校的绩效性工资只占到百分之十左右。绩效性工资关系到高校的稳定和效率问题，如果保障性工资的比例过高，学校和谐了，但是推行绩效工资制度提高效率的目的就会得不到体现。但是如果绩效性工资的比例过高的话，却可能引发学校的不稳定。因此，我们要在保障性工资比例和绩效性工资比例中选择一个合适的平衡点，达到既能够使学校的教师努力工作同时也能够使学校维持稳定。
2.2绩效工资制度中的绩效评估标准有待完善
在绩效工资的推行过程中，对于教师绩效的考核是整个工资体系的重中之重，我们知道科学合理的绩效考核标准对于保证绩效工资制度推行过程的正确和公平是至关重要的。然而，目前，从已推行绩效工资制度的高校实践来看，工资的多少主要取决于职称、任职年限、参加工作年限、业绩成果、实际付出和教学质量关系不大，没有很好的体现出建立绩效工资制度的初衷和目的。而且目前所拥有的绩效评估标准缺乏具体化的绩效评估指标和评价方法。
2.3实施绩效工资制度的范围不合理
在推行绩效工资制度的具体的实践过程中，有的高校采用的是“一刀切”的方式，并没有采用具体问题具体分析的方法，无论是教学、科研还是服务都采用一味的绩效考核的方法，导致了教学、科研和服务的急功近利。使得高校无视应对学生和社会长远利益服务的价值导向，也会导致高校组织对社会的长远利益和培养高深人才功能的漠视。
2.4在有关绩效工资制度的政策制定的过程中民主程度不够
在有关制度的确定决策过程中，广大高校教师的参与度不够高，同时由于民主制度的缺乏，高校教师的意愿和一些良好的意见没有得到表达，致使有关高校在推行过程中遇到很多的阻力。
3 高校推行绩效工资制度举步维艰的原因
3.1高校内部岗位设置不合理
推行绩效工资的基础就是科学合理的岗位设置，即员工在自己的岗位上承担什么样的职责就能够获得什么样的劳动报酬。但是岗位绩效工资制的前提是人员与岗位的最优化配置，很多高校的发展目前尚不具备这种条件，因而这种关系处理不好的情况下，也会给绩效工资制度的推行形成一系列的阻力。
3.2教师的绩效考核标准有失科学
高校教师绩效的考核缺乏精确测量业绩的方法和手段，没有建立起科学公平的教师劳动价值评价机制。高校对于教师的传统的考核方式主要是指标管理系统，而各种指标体系的公正性和公平性却难以得到保障。这些因素导致高校教师一些本来应当正确有效的绩效行为由于科学合理绩效考核制度缺乏得不到应有的正确评价。
根据期望理论，弗鲁姆认为，一种行为倾向性的强度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对行为者的吸引力。个体是否做出某种行为，取决于这一行为的结果给个体所带来的吸引力的大小。由此可知，绩效工资制度的实行旨在通过给员工提供可预见的好的以及对于员工自身来讲极为有吸引力的结果，来引导和影响员工做出更多的符合要求的产生绩效的工作行为。目前，由于健全评价机制的缺乏导致教师好的绩效行为没有得到应有的评价并最终使得这种行为慢慢消失，最终导致绩效工资制度的推行中阻力重重。
3.3保障性工资和激励性工资的比例平衡难度大
保障性工资和激励性工资二者之间是此消彼长的关系。如果激励性工资的比例过大的情况下固然可以调动广大高校教师的工作积极性，但是会造成部分员工对于学校的制度和政策不满，会影响学校的稳定。以此同时，如果保障性工资所占的比例过大，也会牺牲工作效率来维持学校的稳定。因此，在实践的过程之中，二者之间比例的平衡问题是实际工作中的一个难点。
3,4政策制定的过程和程序的合理性有待完善
一方面可能是由于部分高校在推行该制度的时候没有充分的考虑到教师行业的特殊性，没有坚持具体问题具体分析的方法，导致在实行绩效工资的范围和方式方面的选择出现偏差。另外一方面可能是由于部分高校没有结合本单位和本校的实际，没有充分的听取广大高校教师们的意见，导致所制定出来的政策和实际有相脱节的现象，同时，由于较少的听取广大教师的意见，从而使制定的政策在推行过程中遭到非议，致使推行过程举步维艰。
4 高校推行绩效工资制度的若干建议
本文通过抽取样本，调查访谈了解华中师范大学的实际情况以及相关群体对于绩效工资制度的看法，同时同时本着理性的态度吸收各大高校的经验，结合有关专家和所调查的
高校教师对于绩效工资改革的建议分别从实施绩效工资的范围选择、建立公平合理的绩效考核标准、选择合适的绩效工资形式等三个方面来提出一些建议和思考。
4.1实施绩效工资的范围应当合理
通过调查发现，同各大高校一样，华中师范大学教师的工作也是分为教学、科研和社会服务三个大的方面。相当部分老师对于所有领域均实行绩效工资有所异议。例如，科研领域，虽然在某种程度上科研论文和项目的多少能够反映教师的科研能力的强弱，但是盲目的追求论文的数量甚至是以此作为工资的一个指标，科研领域过度量化也会催生教育和学术上大量的道德风险，同时也会使教师言传与身教的分离。
4.2建立公平合理的绩效考核标准
鉴于绩效考核对于整个绩效工资制度实行的重大意义，我们有必要采用科学合理的方法来建立绩效考核的标准。通过对于华中师范大学部分教师的调查发现，许多教师认为在对于教师工作业绩进行考核时应当坚持定性与定量相结合、个人绩效与组织缋效相结合的原则。所谓定性与定量相结合主要是考虑到高校教师高人力资本特性和高校教师绩效评估极为复杂的行业特性等因素使得教师的许多工作单用定性的方法用一些指标是无法准确测定的。而采用个人绩效和组织绩效相结合的方法一方面有利于减少个人急功近利的趋向，另一方面也有利于鼓励各个高校教师积极进行合作，培养组织的归属感和忠诚感。具体到华中师范大学而言，我们应当采取院系绩效和教研室绩效相结合、教研室绩效和个人绩效相结合的绩效考核方式。
4.3选择合适的绩效工资发放形式
绩效工资的发放主要是有当期和延期分配制度。当期分配即年内支付的绩效工资(津贴、奖励和福利等)，旨在补偿已经付出的劳动；延期分配主要是通过社会保险、职工福利计划和股权期权计划进行支付，旨在补偿风险损失。结合华中师范大学的诸多实际情况，认为应当采用两种方法结合的方式。这是由以下原因决定的：一方面华中师范大学作为一个百年老校，历史悠久，从而退休的老教师的人数也很多。采用延期支付的方式有力于提高广大退休职工的生活质量。另一方面，所实行的当期支付也有利于提高青年教师的当前的工作积极性，同时，作为教育部属的师范大学，也有利于提高所培养的一系列免费师范生从事教师职业的愿望。
4.4建立有效的绩效评价监管体系
鉴于绩效考核和评价在整个绩效工资推行制度中的重要性，有必要建立一个有效的绩效评价监管体系，来保证我们在建立科学合理的绩效评估标准的基础上能够使得这项制度能够公平实施。结合华中师范大学各部门机构设置的实际情况，认为可以由学校内部的人事、教学、监察和教学单位等部门组成一个专门的小组，对于绩效考核的整个流程进行认真、严格、有效的监督。同时内部的教师也有权利进行监督，这样形成的一个相互监督的监管体系，就能够保证绩效考核的真实性和公平性，从而也为绩效工资制度在高校的顺利推行奠定了基础。
摘?要：围绕高职“双师型”教师绩效考核指标体系的研究一直是高职教师人力资源管理的重点与难点。笔者通过分析目前“双师型”教师绩效考核指标体系存在的问题，从绩效考核指标确定、指标权重确定以及实施建议等方面入手，对“双师型”教师的绩效考核体系进行了深入的研究，形成相应研究结论，为学术界提供参考。
关键字：“双师型”； 绩效考核指标体系； 关键绩效指标法； 权值因子法
在高职院校不断发展的今天，对高职院校“双师型”教师的贡献大小、绩效如何衡量等一系列问题，都涉及到其绩效考核指标体系的设计。科学的绩效考核指标体系不仅有利于有效的开展绩效管理工作，同时也是有效激励和引导“双师型”教师工作的一个重要依据，对“双师型”教师的成长及教师工作的积极性也会产生极为重要的激励作用。因此，对“双师型”教师的绩效进行科学的绩效考核指标体系研究是当前高职院校人力资源管理的一项重要研究课题。
一、 高职“双师型”教师绩效考核指标体系存在的问题
1.绩效考核指标体系设计的重要性认识不足
高职院校常常是为了考核而考核，流于形式，绩效考核的目的只停留在对于过程、工作成果的奖惩，对于提高将来“双师型”教师工作绩效，挖掘其工作潜力，实现“双师型”教师职业生涯发展，效果甚微。并且在考核过程中，常出现考核指标成为摆设，实际考核随考核人主观意愿随意更改，指标及其权重实际应用性不强的问题。
2.绩效考核指标设置不科学，无法体现高职院校战略目标
首先表现在，绩效考核指标的选取上，没有对“双师型”教师和普通教师进行区分，工作职责内容，不能较好的反映目前的工作现状，内容脱节；其次，绩效考核指标缺乏深层次分析。指标的选取停留在反映日常工作的表面，没有从深层次原因入手，没有长远考虑，“双师型”教师绩效考核指标与标准的制定应该与学校战略发展目标相结合，这样才能达到组织的发展目标。
3.绩效考核指标权重的分配，缺乏科学性
没有强调出工作的重点，绩效指标的制定者根据经验或者主观意识，制定各项指标的惩罚因子，不能有效促进“双师型”教师工作的积极性。
二、 高职“双师型”教师绩效考核指标体系设计
1.构建原则
绩效考核指标体系的设定必须符合SMART原则。第一，明确、具体。绩效考核指标能够让“双师型”教师以及考核者准确理解其含义。第二，可量化。能够让教师清晰知道工作的标准。第三，可实现。绩效考核指标及标准，应该是能够在努力工作之后能达到，这样才能起到激励作用。第四，实际的。绩效考核指标的设计，分解于战略目标，依托于工作职责，应是客观存在的。第五，有时限的。指标目标都应该是要有时间限定，在某个时间内完成的，这样才有意义。
2.确定绩效考核指标
根据关键绩效考核指标法，首先应该进行工作分析。通过访谈、资料的收集、观察等形式，了解目前高职院校“双师型”教师的工作职责、任职资格、岗位属性、岗位关系等等内容，完成“双师型”教师工作说明书，然后通过工作说明书中“双师型”教师的工作要点和主要任职要求，奠定设计关键绩效考核指标的基础；接着分析所在高职院校战略，分解出学校级别的关键绩效维度，然后按照各部门职能分配，建立相关部门关键绩效指标，最后将这些指标分解到“双师型”教师岗位，从而形成高职院校“双师型”教师绩效考核指标。具体可以通过以下几个指标反映。
第一，教学工作量，主要是指教师一年的全部工作量，既包括教学课时数，也包括教学质量。
第二，科研工作工作量，是指教师必须完成的最低科研成果量，可用论文数量和质量的指标来衡量，可与教学工作量进行转换。
第三，指导学生毕业论文、实习和专业实习。这个指标主要是反映教师指导学时毕业论文、实习和专业实习的数量和质量。
第四，辅导学生工作，主要是指教师教师开展讲座的数量等。
3.确定指标权重
权值因子法是权重设置的方法之一，具有操作简便、适用的特征，具体实施步骤，第一步，先组成评价小组，评价小组的成员由人事处处长、绩效考核主管、教务处处长、负责“双师型”教师教学工作的副处长以及外校学工工作的专家共5人组成。第二步，制定评价权值因子判断表。第三步，评价小组成员填写权值因子判断表。第四步，对各位专家所填权值因子判断表进行统计；第五步，根据以上步骤就初步确定了四个一级指标的权值，同样，二级指标和三级指标权重也采用此方法确定，再根据一级指标的权重，于是最终可以确定“双师型”教师绩效考核指标的权重。
4.实施建议
在设计“双师型”教师考核指标时，应本着贴近工作实际，便于考核，便于操作的原则；整个绩效考核指标体系的设计不仅是考核“双师型”教师的工具，同时也是给“双师型”教师工作帮助和指导的工具，工作分析时可征询教务处、学工处等相关人员的意见；同时任何一套绩效管理体系的实施都可能招到员工的抵制或反对，绩效指标体系的确定，可能导致损害部分员工的个人利益，使其收入降低或者劳动量增大，因此在实施之前一定要充分地与“双师型”教师沟通，需要得到他们的认同。
三、结语
高职“双师型”教师绩效考核指标体系研究是当前我国高等职业教育师资队伍建设的一项空白型研究内容，专业教师“双师化”的速度加快的同时，研究的滞后将会成为师资队伍建设的桎梏。本文提供的绩效指标及指标权重等设计方法，具有一定的研究价值，为高职“双师型”教师专业化发展的支持体系构建研究夯实了基础。
参考文献
[1]戴.衡阳财经工业职业技术学院“双师型”教师绩效考核研究[D].2010.
[2]陈志平，崔淑鑫，袁冰滨.高职院校“双师型”教师队伍建设中存在的问题及对策分析[J].哈尔滨职业技术学院学报，2013，（2）
[3]刘效军.关于高职院校双师型教师内涵的探讨[J].科技信息，2012，（30）
[4]刘韵琴."双师型"教师资格认证与实施绩效研究[J].中小企业管理与科技，2010，（13）
【关键词】独立学院 绩效考核 对策
随着高等教育形式的多样化，高校师资队伍建设将面临越来越多的挑战，尤其是一些依托母校但又采用企业化模式运作的独立学院在教师师资队伍建设中遇到更多的难题。教师绩效评价事关教师的切身利益，是一项重要而复杂的工作。完善的教师绩效考核体系对教师的职业发展、学生学习能力的提高以及学校的发展都有很大的影响，因此教师绩效考核显得尤为重要。本文主要以独立学院绩效考核现状为研究对象，进而为改进独立学院教师绩效考核工作提出对策与建议。
一、QY学院绩效考核现状
在绩效考核具体实施过程中，QY学院对教师工作业绩进行考核包含教师教育教学过程中所取得的成绩，考核指标体系设教学工作量、教学效果、教学建设与研究等3个一级指标、10个二级指标。每个一级指标的考核采取百分制：工作量完成情况占 50 分，教学建设与改革业绩占 20 分，教学效果业绩占30分。其中，教学工作量包括基本教学工作量（教学计划所规定课程的教学工作量，含必修课、通选课、实习、毕业论文等）和其他教学工作量（教学管理以及学科建设等方面的工作量）；教学建设与改革包括教学建设（参与人才培养计划的制定、参与制定课程大纲、制定授课计划，教材或讲义、制作多媒体教学课件、建立教学资料素材库或参与试题库建设等、参与精品课程建设、论文 译文或编、审著作）和教学改革（参与教改课题）两部分。
二、QY学院绩效考核存在的问题
（一）教师绩效考核定位模糊。
QY学院的绩效考核存在考核定位模糊的问题，在绩效考核中，对考核结果的使用，主要有两个方面，一是作为评先评优、各类人才的遴选、聘用和晋升工资的重要依据；二是对考核不合格者，根据不同情况予以降职、调整工作、低聘、缓聘和解聘。QY学院对考核反馈，既没有规定反馈方法，也没有明确指出通过考核，如何在提升教师工作水平上开展相应的工作，而这样使用考核结果，导致部分教师在绩效改进上没有较大的进展，对提高教师教学水平，调动教师教学积极性上没有发挥出很好的作用，无法为教师如何发展和培训提供依据， 这样的考核也就只能流于形式。
（二）工作分析不规范，岗位职责不清晰。
QY学院在绩效考核指标制定之前缺乏工作分析，工作分析是人力资源管理工作的基础，是设计绩效考核指标的根本依据。对工作分析重视不够，岗位职责不清晰，不能准确了解被考核人员工作内容，性质及所达到的目标。这样就失去了判断岗位工作完成与否的依据，是岗位目标难以确定，导致难以进行科学考评。同时，各岗位工作任务多少不同，存在同一职级不同岗位之间工作量的大小、难易程度差别较大。在没有明确工作分析的情况下，绩效考核标准很难被科学的设计，考核结果就不能起到应有的作用。
（三）考核方法简单、形式单一。
目前，QY学院对教师绩效考核的做法是由教师个人填写年度考核登记表，然后二级学院领导做出评鉴意见。这种方式随意性比较大，被考核者往往会夸大自己的成绩，部门领导也大多做出定性评价，很少针对被考核者的岗位要求和工作完成情况做具体评价，因而考核就成了写考核表，对改进工作绩效、实现个人发展、提高工作绩效不能起到应有的作用。
三、QY学院绩效考核对策分析
（一）注重考核反馈。
一个完善的绩效考核在最后阶段应该通过考核结果的反馈，改进员工的工作方法和技巧，提升其能力和素质。独立学院教师的绩效反馈，应该是将教师绩效考核的结果，通过公示、面谈等不同形式告知被考核者本人，通过反馈，考核者和被考核者要就被考核表现达成一致看法，并使教师认识到自己的优点和不足，还要针对具体情况制定修改绩效计划，帮助教师提高教学水平。然后督促被考核者制定绩效改进计划，在今后的工作、培训、学习中，不断改进不足之处，提升教学、科研工作水平和能力。
（二）进行科学的工作分析，明确工作职责。
工作分析是人力资源管理工作的基础，它是制定绩效考核指标的依据，工作分析做的好坏直接影响绩效考核指标的科学性和合理性。因此，作为人事部门一定要下功夫编制好工作说明书，明确各级各类岗位的职责，针对教师所处的不同岗位不同职称而进行差别化设计的。任课教师、实习指导教师，高级教师、中级教师、普通教师等由于岗位特点不同，工作年限也不一样，所以考核标准也应该有一定的差别。在实际考核中要根据实际的情况灵活差别对待，以便保证教师绩效考核的综合性和激励性。
（三）提倡考核标准多样性。
由于教师在学校的工作岗位不同，具体从事的工作和承担的责任也不一样。根据教师所在的不同的工作岗位，设计制定出不同的教师绩效考核标准是非常必要的。这样不但可以充分发挥教师的个性和特长，还能充分调动教师的工作积极性，促进教师科学健康发展。独立学校教师可以分为专业课教师、文化课教师实习指导教师等等，专业课教师主要负责教给学生专业知识，考核标准应以教学和科研为重点；文化课教师要教给学生文化课知识，考核标准以教学为主；实习指导教师要对学生的实习进行指导，考核标准主要是实习中的技能知识和实习安全。另外，由于教师的职位不同，级别不同在制定考核标准是也要体现出一定的层次差异，专业学科带头人要侧重考核专业学科发展方向，以鼓励其开辟新的研究领域，做好带的头作用；教学名师则要在其精品课程建设、专业教学研究、教学改革等方面进行考核。
参考文献：
[1]刘长青.高校教师绩效考核问题及对策研究[D].华北电力大学， 2013.
一、创新民办独立院校教师绩效考核体系
首先，在考核体系中加入招生工作和就业工作两个关键指标。招生和就业是独立院校生存和发展的两大核心要素。招生好了，学校才能通过实现规模发展创造收益，才能持续发展。没有好的招生，学校一切工作的开展就不从谈起。同样，就业工作很大程度上代表着独立院校的整体办学水平，因此它对于学校长远发展也是至关重要的。所以，根据关键绩效指标法则，独立院校在绩效管理中增加招生和就业这两个一级子项目是十分必要的。其次，根据实际适当地调整绩效考核指标的标准和权重。这样做的原因一方面是基于原有考核体系以及考核项目权重配比不够科学，有待改善和优化，另一方面，由于考核指标的变化，与之相应的考核权重必然要随着改变。否则，二者难以做到协调同步。第三，将团队考核纳入到个人绩效考核重要环节。独立院校科学的绩效管理体系中，应加大部门考核的权重。对于教师而言，部门考核特指其所在的教研室。以本人所在的嘉华学院为例，学院新的考核办法中规定：在教研室中个人成绩居首位的，该教师所在的教研室每一位成员均可加1分，教研室主任总成绩则加3分。这主要是为了加强团队建设，动员学校全体教职工参与到学校建设中来。我认为，在绩效管理中，侧重引导教师队伍的团队建设，是未来教师绩效考核工作的一种趋势和大方向。第四，建立多元化考评体系。一是考核评价的主体应该多元化。学生群体的评价地位必须确立和加强，因为学生是教师最直接的接触者。但是，由于学生本身认知层次的限制，因此在绩效考核中又需要或多或少地把家长群体也引入进来。二是考核的内容应该多元化。不应仅仅是对条条框框的宏观上的要求[2]，而是要力争做到尽可能地细化、具体，并且易于操作。三是考核时间应该多节点。绩效考核工作不可集中在某个阶段突击开展，而是应该把考核工作的时限拉长，以划分时间节点的方式将其贯穿于每个学期，形成动态的考评体系。
二、创新独立院校教师绩效管理的具体措施
（一）构建以促进教师发展为主的考评机制
第一，引导教师终身学习，并建立相应的制度保障体系。教学活动本身就是一个需要不断学习、更新的过程。因此，教师在更新观念、与时俱进的同时，更应该在专业知识方面不断地学习。为此，学校绩效的管理应该把教师学习纳入到该项工作中来，鼓励和引导教师终身学习，并辅助以政策和举措上的支持。比如，积极营造教师学习的良好氛围，以教研室为单位组织教师开展理论学习和教学研讨，以及建立教师阅读室、定期对教师阶段性学习情况进行综合检查与考评等。第二，完善教学研究与反思制度。民办院校应该从“课堂教学结构，教师自身学习教学情况，学生的学习过程与效果”等方面进行多角度、全方位地反思。要以教研组为单位，定期开展教学讨论活动[3]，就某一问题开展讨论，共商解决办法。同时，学校要组织全体教职工在本专业和跨专业之间进行相互听课、评课、教学交流、“教学研讨日”以及名、优、特教师示范课程和青年教师观摩课等活动，借以提高教师队伍的整体的授课水平和专业化程度。
（二）妥善处理教学与科研两者关系
对于一所高校，教学工作和科研工作均处于非常重要的地位，它们共同构成了衡量学校办学水平和教育质量的一个重要标准。二者本身存在着相辅相成的关系，后者是前者的驱动，而前者又为后者提供着强有力的支持，二者并不矛盾。因此，民办院校应该牢固树立起以教学激励科研不断深入，靠科研推动教学不断发展的理念，让二者实现有机地结合，进而助推学校教育教学水平的稳步提升。因此，学校在教师绩效管理中，应该鼓励和引导教职工一方面要专注教学，同时又要高度重视科研创新工作，正确理解和处理好二者之间的关系，从观念、认识的树立和时间、精力的投入等方面保障二者的协调同步，共同提升。
（三）完善教师绩效管理的信息反馈制度
目前，民办院校普遍采取的教师绩效反馈方式是绩效考核结果面谈。反馈面谈的目的主要有以下几个：一是双方就在考核期内教师工作的基本情况达成共识；二是绩效管理者对教师工作的优点和成绩进行总结说明；三是绩效管理者提出教师阶段性工作的缺点和不足，双方并就进一步改进工作的做法达成一致意见。为保障学校绩效结果反馈的实际效果，学校绩效管理者应该重点关注以下几点原则：第一，要首先把反馈面谈的目的解释清楚；第二，注意营造一种开诚布公、相互信任的氛围；第三，管理者要学会多倾听少表态，特别是表达结论性观点，要鼓励教师多说、多提想法和意见；第四，要就事论事，客观公正，不要掺杂除工作之外的个人主观意识；第五，要把重点放在未来工作的更好开展上，而不应一直纠缠于过去工作的好与坏；第六，要避免正面冲突，力争以双方达成共识为结束内容；第七，对于教师提出的有关考核工作的缺点，要虚心接受，正确的要积极修正，不正确的要向其讲清楚理由。
作者：胡英 单位：北京工商大学嘉华学院
关键词：民办高校 绩效考核 效益
0 引言
效益性原则是民办高校的办校原则之一，它具体体现在民办高校管理的各个层面，绩效考核作为民办高校人事管理的一个重要环节也不例外。本文从民办高校绩效考核的效益分析出发，对民办高校的人力资源管理作一些探讨。
1 绩效与绩效考核
绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，包括个人绩效和组织绩效两个方面。个人绩效是指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。组织绩效指组织在某一时期内组织任务完成的数量、质量、效率及赢利状况。由于组织绩效最终由个人绩效来体现，因此在组织中往往通过对个人绩效的考评来提高组织整体绩效。
绩效考核常被称作绩效评价、人事考核等。高校绩效考核是以员工为对象，按照一定的标准，采用系统的方法检测和评定员工履行职责的程度，主要是员工对所承担组织任务的完成情况、工作的创新性以及对工作的态度（责任心）等几个方面，以此确定员工的工作成绩。
绩效考核的效益模型
组织的任何一项管理活动都是为实现企业目标服务的，即最终要为企业创造经济效益，否则这项管理活动就没有长期存在的价值，绩效考核也如此。绩效考核效益与企业效益之间的关系并不抽象，企业效益来自企业里每个人实实在在活动的结果，即来自员工个人的具体工作以及他们相互之间结成的关系。衡量绩效考核效益就是看绩效考核对于企业目标的贡献份额和绩效考核本身所消耗资源之间的比率。高校绩效考核效益可以从投入——产出模型中反映出来。
其中Umax表示从绩效考核中可能获得的最大效益，既含有个人的，也含有校方的。由于校方利益与员工利益常发生冲突，因此严格意义上讲Umax代表的是校方获得的最大效益与员工获得的最大效益的平衡。
Ri表示绩效考核的各项产出（收益）。从员工角度讲，包括员工的奖金、晋升、工作满意度等内外薪酬的增加；为增加绩效而积累的人力资本存量带来的职业发展的收益；收益的稳定性和持续性等。从学校角度看，包括员工努力程度增加；学校形象提升；学校群体合力增加；员工综合素质提高导致学校发展后劲增强等。
Cj表示绩效考核的各项投入。从员工角度讲，包括员工投入的时间、个体人力资本及人际关系等；从学校角度看，学校为进行绩效考核组织有关人员制定标准、规则及组织实施而消耗的制度成本、直接成本、员工变动成本及机会成本等。
显然，只有减少投入，增加产出，才能提高Umax值。但是必须说明的是，没有投入就不会有产出，原则上投入越多，产出就越高；但绩效考核的投入与产出并非直接的直线关系（如图1），在Cj达到一定程度后，Ri会低于Cj。
2 民办高校绩效考核效益的现状分析
我国民办高校起步较晚，在管理上相对落后，体制上存在一些需要改进并完善的地方。
基于上述模型，目前民办高校绩效考核主要存在以下问题：
2.1 民办高校对绩效考核缺乏科学的认识，导致投入分配不当现象，包括在考核制度的制定上投入不足和在实施过程中投入过大。具体表现在以下几个方面：
2.1.1 部分民办高校沿用传统人事管理中以员工填写表格方式自评为主，然后予以奖惩，考核时重结果不重过程；或照搬其他学校的考核标准，没有投入一定的资源来研究适应于本校的考核方案。
2.1.2 考核制度制定不科学。部分高校在制定有关制度时缺乏专业人事参加与专家指导，没有采用科学的方法收集资料与调查研究，导致评价指标和标准设置不合理，忽视工作的变化和员工的反应。如对教师的教学水平的评价主体不完善，只有学生，同行和教学专家几乎不参与；或者主体完善但主体的权重不当，学生权量过高，致使学生成为事实上的垄断评判者，而在评价时学生害怕对教师的评分太低会影响教师编制考题的难易和对成绩的评定，教师害怕学生对自己的评分太低，在教学中不敢管理学生教学过程难以有效控制，教学目标难以实现，有的教师甚至刻意取悦学生。另外，学生、同行、专家对同一评价主体所熟悉的程度及其自己的认识不同，评价的标准也不宜一致。
2.1.3 评价客体过于庞大，导致实施时投入过多。目前上规模的民办高校在校生万人以上，授课教师近千人，每学期至少有千门以上课程要接受评价。在具体实施时所有学生参与所有教师所有课程的考评，工作量非常之大，时间又短，如果不采用科学的方法进行抽样评价，必须投入相当多的人力与物力，而且评价的信度和效度受影响。再者，由于课程过多必须增加教学督导人数，否则无法对每位教师的课堂教学进行监督，致使期末测评不公；对于个别长期缺课学生和一些恶意的班级是否具备评价资格还值得推敲。
2.2 产生的效益不理想，Ri值没有取得预期的效果。
2.2.1 从员工层面讲，首先由于考核指标与标准的非科学性与不合理性，员工从心底有不满意甚至抵抗情绪，这必然引起员工的效益产出。比如在考核标准中的一票否决制，从理论上讲，并非不能实行一票否决，但实施时要慎用，如果考核指标本身不合理或属于非原则性重大过失，就绝不能使用一票否决。其次，由于评价过程的控制有许多漏洞，直接影响到所采集数据的准确性，加上基于种种原因评价主体对客体的评价有失客观公正而最终导致员工对评价结果的不满。比如督导处由于人手、时间有限，以学生定期对教师的意见反馈为评价标准。多数员工认为绩效考核过程不够周密，使考核难以公平合理，造成偏差、误解，使员工很难对考核结果感到信服。
2.2.2 从校方讲，员工对考核制度或考评结果的不满意直接影响到员工努力程度；在不满中产生抱怨，甚至员工之间相互猜疑，员工个人素质得不到提高，学校整体合力也逐渐降低，员工对学校的向心力逐渐丧失。比如校方在考评结束后，没有组织专业人事对考核结果进行认真客观的分析及可比性处理，也没有将有关信息及时反馈给员工与之有效沟通，致使不能真正利用绩效考核过程和考核结果来帮助员工在绩效、行为、能力、责任等多方面得到切实的提高。有问题的员工仍然有问题，业绩好的员工得不到及时的鼓励，挫伤了他们的积极性。有的教师每次考评结果都是最末，而自己也付出了不少努力，逐渐失去信心；教学水平相当的教师带同一门课，付出同样的努力，但由于所带班级学生的基本素质相差较大，导致测评结果甚大，由此进行的奖惩就不具备可比性，员工的积极性必然受挫；课程性质不同，难易有别，实践性强的课程易采取互动式教学，理论性强的课程学生较难接受，采用同样的标准必然引起不公，并引发教师“挑课现象”。长此以往，受挫人群聚集一团形成非正式组织，那么给学校的正常工作及形象必定带来负面影响。
显然，民办高校的绩效考核由于投入分配不当，产生的效益又较低，那么无论从员工个体还是学校整体看，其Umax值都不可能达到期望值。
3 改进绩效考核的建议
基于上述分析，本文就民办高校如何提高绩效考核的效益提出了三条建议：
3.1 端正思想，正确对待；适当投入，增加产出。企业绩效是以员工个人绩效为基础而形成的，有效的绩效考核制度可以帮助改善员工的工作绩效，进而有助于提高企业的整体绩效，增强企业的市场竞争力。由于绩效考核指标对员工的行为具有导向作用，因此通过设定与企业目标一致的考核指标就可以将员工的行为引导到企业目标上来。与企业绩效考核相同，学校应对绩效考核有一个正确的科学的态度，不要“为考核而考核”，使考核流于形式。而考核制度的建立不是某个部门或几个人就能完成的，更不能“闭门造车”，必须组织有关人员（包括各岗位的业务骨干、专业人事、专家等）运用科学的理论、系统的方法在考察、调研、分析的基础上逐步完成。这一过程中必须投入足够的资源方能达到较为理想的结果。只有这样才能保证在具体实施时减少不必要的投入并取得好的效益。
3.2 建立科学有效的考核制度。
3.2.1 考核指标。确定有效的、具体的、明确的、具有差异性的绩效指标，是建立绩效考核制度的核心。不同的工作岗位其职责与要求不同，员工的工作能力和努力程度对工作绩效的影响在一定程度上受岗位性质和工作环境等因素的制约，岗位不同会造成员工考核的误差。因此，员工的绩效考核不能脱离具体的岗位。在确定具体的考核指标时可以通过层次分析法从岗位性质出发确定考核目标，细化考核项目，自上向下逐层分解，建立层次结构模型（如图2第一层至第三层）。
绩效指标确定后再确定指标的权重，这一过程应广泛征求专家和各类人员的意见后确定相对重要性系数，从而使这套指标体系的应用得到员工的充分认可。
任何量化的模型都不可能将所有考核标准量化，在实践中对不能量化的指标采取定性描述。
3.2.2 在具体实施时考核主体多元化。对员工的绩效考核应该是全方位的，由员工在工作中所接触到的各类群体（包括上级、同事、下级、服务对象）和员工自已共同完成。而不同的评价主体对被评价对象所熟悉的侧面和把握的程度不同，他们的权重要经过科学的方法和程序来确定，并在评价实践中不断进行调整和修改。如此，可用层次结构模型将考核指标与评价主体结合，使得评价标准与评价主体对评价对象能够把握的方面和程度相吻合，形成由不同评价主体使用的几套相互衔接、相互配合、侧重点不同的子评价标准，从而构成一个评价标准的整体。
3.2.3 对评价客体进行抽样，减少投入。高校员工的教师群体测评工作量最大，可以从两个方面减少投入。一是对带多门课程的教师通过抽样或一定的形式测评1门课程即可，不必每门课程都测评；二是同一教师授课的几个班级可以抽样选定部分学生或班级进行测评，不必所有学生都参与。从维护教师的权益方面来讲，他有权要求一些恶意的班级或学生不参加评价，从而给教师正常、严格管理学生留有一定的空间；从学生角度来看，同时评价7-8门课程，无论从负担上还是心理压力方面，都会影响到结果的信度和效度。
3.2.4 选择适当的考核方法。目前绩效考核的方法众多，其中360度方法是一种很好的方式，符合考核主体的多元化要求。这一方法在考核领导和员工为了自我发展及自我提高时使用，考核者都是被考核者熟悉的周边同事，考核结果较为真实客观。
3.3 完善绩效管理。绩效考核并不等于绩效管理。完整意义上的绩效管理除了制定考核目标与实施外还包括绩效沟通和绩效反馈。绩效沟通是在整个绩效考核期间内，通过上级和员工之间持续的沟通来预防或解决员工实现绩效时可能发生的各种问题；绩效反馈是在考核结束后，通过评价面谈由上级将结果告诉员工，指出员工在工作中存在的不足，并和员工一起制定绩效改进的计划。学校应将绩效管理看成一个过程，并组织专人对考核结果进行可比性处理，与员工进行面对面的交流，促进员工个体绩效，推动组织经营目标的实现。
4 结束语
高校员工属于知识型，管理知识分子的压力源于管理者迫切需要有创造性而且能独立思考的人，同时又需要用一定的纪律约束他们，管理者对知识型员工的工作不易做出明确的界定，并且用以衡量的标准又极富主观性。另外知识分子中普遍存在一种文人相轻的现象。如果对这样群体成员所作的考核不科学、人合理，那后果可想而知。科学、合理的绩效考评体系可以将学校发展的战略思想、目标和核心价值观层层传递给全体教职员工，使之成为教职员工的自觉行为。因此建立科学的绩效考核机制，提高绩效考核的效益，对民办高校而言具有非常现实的意义。
参考文献:
[1]理查德·威廉姆斯.组织绩效管理.北京:清华大学出版社.2002.1.
[2]郑秀才.高校教师科研工作绩效测量方法探讨[J].科技进步与对策. 2002 (12).
[3]许传海，宁涛，张素.对教师教学质量评价的思考[J].中国高教研究. 2003（2）.
阿勒泰畜牧兽医职业学校绩效管理体系构建的准备工作
阿勒泰畜牧兽医职业学校在设计绩效管理体系之前，还做了以下一些准备工作：第一，该体系实际适用后，校绩效管理组织还依照既定的计划对体系中各个参与者进行相应的培训。由于绩效管理的负责人是学校和教师的中间环节，他们不仅要完成学校分配的日常工作即按照既定的标准对教师进行绩效管理，同时还要将所得出的管理意见告知校方领导。如果他们在校方和教师两者的衔接上出现了偏差，那么绩效管理的落实也就绝非易事了。所以在整个绩效管理的体系中，考核责任人员的培训是关键环节之一。通过培训使他们为学校的绩效管理和发展提供支持，并肩负起绩效管理赋予的重大责任。第二，相关宣传任务交由行政管理部门以及管理人员承担。在管理人员通过了上述的培训后，行政管理部门同时还应当帮助、并指导他们完成绩效管理的宣传任务。正如之前所提到的，教师们关于绩效管理的信息诸如流程、指标以及实际运作模式都是从管理人员处获得。管理人员的工作就是从教师那里获取对考核计划的看法，并记录在案。之后他们再将这些反馈意见进行整理交由校行政管理部门进行研究，从而得出一个更为合理的考核计划。也只有这样整个考核能够兼顾各方利益，保证绩效管理工作可以发挥其最大的功效。此外，通过校园网站论坛传达绩效管理的相关信息不失为一个好办法，这样不仅保证了信息传达的及时性，同时还为教师更充分发表自己的意见提供了平台。第三，各学科绩效管理的标准由管理人员制定。以上述培训和宣传为基础，具体的绩效管理责任人在实际操作之前，应当以校方的绩效管理体系中的主旨为指导思想，同时参照自己负责学科的特殊情况，设计出一套具有可操作性的管理办法，其中必须明确考核的对象、时间、标准以及这一过程中发现的问题和处理方法，当然这套办法还可交由校行政管理部门提出指导意见并登记备案。经过一系列的考核工作后，再将考核结果与之对照。通过这样一个循序渐进的过程，不仅使得学校的考核工作透明、公正，同时也方便了行政管理部门对于考核工作的监督。
阿勒泰畜牧兽医职业学校绩效管理体系构建的设计方案
经过不断的探索、研究和改进，该校的绩效管理体系现在主要包含两大部分，即绩效管理的规划和实际操作，其中前者的作用表现为确定校方对教师绩效要求，同时获得他们承认的过程。绩效管理的实际操作就是绩效管理标准在现实中的运行。这两大部分缺一不可，共同构建了绩效管理的体系。教研组的绩效管理规划。学校将教研组的KPI指标体系细化，同时依教研组的实际情况对之前所得出的指标进行改进。具体的操作方式是，由教研组的实际运作对指标进行筛选，将那些可操作性强的，符合学校实际需求的指标初步保留下来，最后通过讨论和研究制定出最终的教研组考核指标。同时还要让平衡记分卡上也能体现出教研组的KPI指标设计，从而凸显教研组的全部管理规划。教师绩效管理规划。该部分的规划即借由上述的教研组的管理规划和每位教师所任教的学科的特点，从而确定、完善教师的KPI指标。和教研组的绩效管理规划相同，平衡记分卡同样要体现教师的管理规划。可以说计分卡和教师的发展计划一起组成了其个人绩效规划的核心。绩效考核指标的确定和比重安排。鉴于学校旧的绩效考核指标实施情况不尽人意，缺乏指标权重等现象的存在，学校绩效管理委员会对整个考核指标系统进行了发展，具体表现为整合了学校不同学科教师的评价从而使绩效考核指标体系更为健全。就一般教师而言，对其绩效考核一般从以下的方面进行：课前准备、课时成果、课后作业、公开课、例会、考勤、学生考试成绩等，同时对于不同的指标进行合理的比重安排，并配合具体的考核办法或手段，这样所得出的结论也将是全面、科学且为双方所接受的。绩效指标标准确定。在设计绩效指标的同时，校方还应当明确指标的标准。阿勒泰畜牧兽医职业学校将其分为以下两类：首先是基本标准，即校方对于考核所针对教师的要求，希望他们的教学工作可以达到怎样的水准。教师们可以参照该标准了解自己现时所处的位置，以及将来努力的方向。基本标准的核心价值在于为管理人员和教师双方提供一个参照，从而判断被考核对象的绩效是否符合原定的要求。其次为卓越标准，具体指的就是在基本标准中未包括的对考核教师的要求，但某些教师超越了原来的要求，达到了更高的绩效水平，这就要求学校必须制定基本标准无法囊括的诸如奖金、升迁等激励性待遇的卓越标准。阿勒泰畜牧兽医职业学校的绩效管理推行是以绩效管理运作体系为基础的，其绩效管理的具体流程如下：①行政管理部公布绩效管理内容；②绩效管理表由各学科管理人员负责填写；③教师向管理人员提出反馈意见，双方就绩效结果进行当面交流；④当结果被双方接受后，先由教师在确认书上签字，再由该学科管理负责人签字并提交行政管理部门最终确认。要是任何一方拒绝认可，则可以将考核结果向专门的协调部门申诉。以下是绩效管理申诉流程：①考核结果无法同时被双方认可；②被考核教师提出申请，并要求填写申诉表格；③表格无需交由部门负责人，则直接上交给行政管理部门，由其担任申诉的裁判；④如没有特殊情况，该部门在收到表单后的一个星期内对异议教师重新考核；⑤如果经过该部门的裁判，所得出的结果依然无法让双方认同，则由绩效考核委员会对考核结果作出最终的决定。
阿勒泰畜牧兽医职业学校绩效管理体系实施保障
组织保障阿勒泰畜牧兽医职业学校成立了由校长负责的教师绩效管理管理会，校理事会对绩效管理委员会进行监督。学校行政管理部配合校长来切实的管理绩效管理组织架构及制度建设工作，并开展具体的绩效管理方案。首先由学校行政管理部设计绩效管理体系方案，然后在校长的引导下，组织各教研组分析绩效管理体系方案的可行性，进一步去优化方案，使方案获得各教研组的支持与认可，最后将方案送至理事会审批，得到学校高层的批准，从而使绩效管理方案得到全校的认可。人员保障在人员保障层面，阿勒泰畜牧兽医职业学校主要通过在行政管理部门中招聘与选拔具有绩效管理实践经验的人才来担任具体绩效管理体系的设计工作，各教研组组长负责配合行政管理部门完成相应的体系设计与构建。制度保障在组织战略目标实现过程中，员工工作的积极性与主动性是实现目标的一个关键驱动因素。阿勒泰畜牧兽医职业学校绩效工资的比例以教师工资总额为前提，教研组长的固定工资与绩效工资之比为4：6，普通教师为6：4。该校这样一种制度方式把员工个人收入、回报与其工作绩效紧密结合在一起，突破了分配上的平均主义，将各级员工的个人利益与其对部门的贡献真正挂钩，落实到每一个员工，充分调动员工共同主动实现部门战略的积极性。
本文作者：于洋李放滔工作单位：新疆农业大学
