时间：2023-06-19 16:16:01
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇绩效考核的办法，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
一、研究意义
员工绩效考核作为人力资源管理体系的重要组成部分，是随着人力资源管理理论的发展而发展的，而人力资源管理作为一门新兴的学科，是随着人类社会的进步和国内外高新技术的发展不断完善和成熟的。
煤炭行业是近年来快速发展的能源产业，是国民经济中的支柱行业之一，在国际上的行业地位也不断提升。但我国煤矿由于受内、外部环境影响和自身体制的限制，管理方式比较粗放，人员素质偏低，没有把人力资源管理放在战略位置，更没有上升到“人本管理”的高度。近年来尽管有所好转，但仍然是口号喊的响，实际落实少。这直接导致煤矿人力资源管理方面的诸多问题。如果这些问题不解决，必将造成煤矿人才流失加剧，管理水平低下。为此，有必要对这些问题加以研究和解决。
本文选择煤矿员工绩效考核体系作为研究对象，依据煤矿的特点建立起一套比较科学合理的员工绩效考核体系，以达到尽量避免目前考核中的误区及弊端。
二、煤矿员工绩效考核办法的构建
煤矿员工包括矿级领导、部门经理、部门一般管理人员、区队管理人员和区队工人等五类人员。由于区队工人的考核比较简单，所以本文的考核对象不包括区队工人，而仅仅包括前四类人员。
1.煤矿员工绩效考核指标体系的建立
(1)煤矿员工绩效考核指标体系
笔者向30位矿级领导及专家发送问卷调查表，获得28份独立的回收问卷，回收率为93%。这些被调查对象的单位涉及中煤能源化工有限公司、陕煤集团、中煤东坡煤矿、中煤工程设计研究院等多家单位。因此，所得数据可有效反映现代化煤矿考核指标。
煤矿员工的绩效指被考核人员通过努力所取得的工作成果，可从以下五个方面或维度进行考核：
①任务绩效：体现本职工作任务完成情况的结果。每个岗位都有其对应岗位职责的任务绩效指标，这些指标都是KPI指标。这些指标的确定由煤矿的主要工作目标和各部门主要工作目标以及具体分解到各岗位目标可得。
例如某矿2007年的主要工作目标包括：
a、安全：百万吨死亡率≤0.3；b、安全：千人负伤率≤5‰；c、安全：重大非人身事故≤1；d、产量：原煤产量289万吨；e、产量：综合进尺28001米；f、成本：单位生产成本103.69元每吨；g、质量：质量标准化行业一级；h、可持续发展：采区回采率≥75%。
根据全矿的总目标和经营方面的实际情况，确定将百万吨死亡率、千人负伤率、重大非人身事故、全年原煤产量、全年掘进进尺等指标作为煤矿整体绩效考核KPI。
②周边绩效：体现的是对相关部门服务的结果。它包括工作的主动性、响应时间、工作质量、工作数量、解决问题的时间、工作效率、信息反馈速度、服务质量等指标。经过对调查问卷每项指标的求和、平均并进一步咨询专家，最终选取工作的主动性、响应时间、解决问题时间、信息反馈速度、服务质量五个指标。
③管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能发挥的程度。包括预算控制波动、员工工作完成情况、员工服从程度、下属行为管理、员工流失率、监督指导力度、工作经验。经过对调查问卷每项指标的求和、平均并进一步咨询专家，最终选取预算控制波动、员工工作完成情况、下属行为管理、员工流失率四个指标。
④能力：指被考核人员完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。包括人际交往能力、影响力、专业能力、感染力、沟通能力、领导能力、判断和决策能力、计划和执行能力、创新能力、身体素质。
不同岗位能力的要求有所不同，根据煤矿岗位素质能力标准，经过对调查问卷每项指标的求和、平均并进一步咨询专家，最终选取中层以上管理人员能力考核指标分为人际交往能力、影响力、领导能力、沟通能力、判断和决策能力和计划和执行能力六个指标。一般管理人员的能力考核维度分为人际交往能力、专业技能、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力。
⑤态度：指被考核人员对待工作的态度。包括考勤、自觉性、工作纪律、服务态度、合作精神、工作热情。经过对调查问卷每项指标的求和、平均并进一步咨询专家，最终选取考勤、工作纪律性、服务态度、合作精神四个指标。
(2)考核指标权重及不同考核主体的指标权重
考核指标权重指各考核指标间的重要性得分，考核主体的权重指对同一考核对象，不同考核主体对其考核结果的重要性得分，它们一般取值在[0，1]区间。在此笔者采用专家打分法来确定考核指标权重及不同考核主体的权重。
笔者向30位行业内专家发送了打分表，收回有效打分表25份，计算得出了考核指标权重和考核主体权重见表1、表2和表3。
注：矿长的考核由上级主管部门进行。
2.绩效考核结果计算方法
上面建立了煤矿员工绩效考核模式、考核指标体系、指标权重和考核主体的权重，据此可以计算绩效考核结果（见下面的公式）。
煤矿员工季度绩效考核得分=煤矿季度绩效考核得分×员工本人与煤矿绩效的关联系数+部门任务绩效考核得分×员工本人与部门绩效的关联系数+员工个人任务绩效考核得分。
3.员工绩效考核等级的评定结果及其运用
(1)员工绩效考核等级的评定
根据员工绩效考核得分对员工的年度综合评定等级给出定性评价，综合评定结果共分为五级，分别是优秀、良好、中等、基本合格、不合格，具体定义见表4。
在综合评定等级时，不同类型人员的“优秀”等级有比例限制。一般矿级领导“优秀”等级的比例不大于30%，部门经理不大于15%，部门主管不大于5%。“优秀”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。
(2)综合等级评定结果的运用
依据考核结果的不同，煤矿对每位员工给予不同的处理，一般有以下几类：
①职务升降。年度考核为优秀的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的员工给予降级处理。
②工资升降。连续两个年度综合评定等级为“优秀”者，薪酬等级晋升一级。
③待岗或辞退处理。对连续两个年度综合评定等级为“不合格”的员工进行待岗处理；对连续三个年度综合评定等级为“不合格”的员工予以辞退。
④绩效薪酬分配。根据季度和年度绩效考核结果分配每个员工的绩效薪酬。
三、结论
本文综合运用组织设计理论、KPI和目标管理方法，较系统地研究了煤矿员工绩效考核办法，主要的研究结论如下：
1.建立了煤矿员工绩效考核指标体系
该指标体系包括5个二级指标，即任务绩效、周边绩效、管理绩效、能力和态度；每个二级指标中均包括了三级指标，其中任务绩效的三级指标与岗位的类型紧密相连，周边绩效包括主动性、响应时间、解决问题时间、信息及时反馈、服务质量5个三级指标，管理绩效包括预算控制波动、员工工作完成情况、下属行为管理、员工流失率4个三级指标，部门经理及以上人员的能力包括人际交往能力、影响力、沟通能力、领导能力、判断和决策能力、计划和执行能力6个三级指标，一般管理人员的能力包括人际交往能力、专业技能、沟通能力、判断和决策能力、计划和执行能力5个三级指标，态度包括考勤、服从安排、服务态度、合作精神4个三级指标。这些指标反映了煤矿企业的特点。
2.建立了煤矿员工绩效考核结果的计算方法
季度考核结果计算方法为：煤矿员工季度绩效考核得分=煤矿季度绩效考核得分×员工本人与煤矿绩效的关联系数+部门任务绩效考核得分×员工本人与部门绩效的关联系数+员工个人任务绩效考核得分。
参考文献：
[1]谭章禄:煤炭企业人力资源管理.北京：煤炭工业出版社，2006
关键词：企业；绩效考核；有效性
企业的绩效考核制度是现代企业发展的一种通用制度，其在整个企业的发展过程中扮演了非常照片那个要的角色。它主要通过将员工的行为表现和工作成果和一套制度标准作对比，来对员工的表现进行分析、评价与反馈，是一套帮助员工成长，同时帮助企业更好更快发展的有力措施，文章将对其有效性进行深入分析，帮助企业帮助企业实现绩效考核的有效性。
一、影响企业绩效考核有效性的因素
在对企业绩效考核有效性进行深入分析之前，我们有必要对绩效考核有效性的影响因素进行了解。
（一）绩效考核的方法
对于不同的企业来说，因为所在行业或者自身发展情况的差异，绩效考核的方法也会有所不同。但是，对于绩效考核方法的选择，企业们都会进行仔细考量，一般大致的方向是一样的。对于绩效考核所起到的作用，企业一般会考虑到对于员工以及对于企业本身的益处，还有就是怎样选取正确的绩效考核办法才能真正起到对员工工作积极性的激发，对企业创造力的提升。这样，绩效考核办法的选择就成为了企业绩效考核有效性的重要影响因素。[1]
（二）绩效考核的沟通
绩效考核实效性的一个关键影响因素，就是绩效考核中的沟通环节。沟通是真正将绩效考核的作用发挥出来的办法，只有在沟通中，企业的管理人员才能真正了解企业员工们的真实工作效率，可以做到对绩效考核标准的人性化设置，在影响因素出现时进行合理调整，以及及时了解绩效考核的反馈意见，这些都离不开切实有效的沟通。[2]
二、部分企业绩效考核有效性低的原因
文章将针对一些具体事例，深入分析影响这些企业绩效考核有效性低的主要因素，同时针对这些原因进行探讨：
（一）考核方案的不合理
在很多企业所施行的绩效考核办法中，我们可以看到有些企业完全照搬其他企业的绩效考核制度，这样就造成这套绩效考核制度并不适合企业自身的运行，甚至给企业带来很多不必要的麻烦。还有一些企业的绩效考核制度完全没有考虑到企业的实际情况，关键考核指标含糊不清，考核的具体办法也不够详尽。最终导致整个绩效考核制度成为摆设，完全不能成为助推企业发展和员工进步的动力。
（二）考核目的性不强
虽然在大部分的企业中，都存在着绩效考核制度，但是由于各种原因使得部分企业的绩效考核目的性并不强。企业负责人设置绩效考核更像是在设置大概的管理办法，并没有提出对于某些具体方面的考核标准，完全不能发挥出绩效考核对于员工的评定与审核效用。对于员工的奖惩也只是由企业的管理办法来执行，绩效考核被架空，丧失了绩效考核应有的管理手段职能。[3]
（三）流于程式化管理
在有了相关的绩效考核方案之后，很多企业就出现了对绩效考核管理的不严格，认为绩效考核只需要把正常的流程操作一遍就可以，不需要做特别的关注。然而，一旦企业出现对绩效考核的不关注，它在企业中也就会逐渐变得不再重要，考核的流程也将逐渐流于程式化。最终，企业管理人员会认为这个绩效考核流于形式而且是在浪费时间，并不能起到实际效用而逐渐废除它，而且一旦考核过程流于形式，将会出现一些不公正的考核结果，进一步对企业内部的管理造成不稳定因素，降低企业的市场竞争力，不利于企业的发展进步。[4]
三、提高有效性的办法
（一）制定适合企业发展的绩效考核办法
对于绩效考核办法的制定，企业要根据自身的实际情况来实施。不同的企业之间存在不同的绩效考核要求，因此不能照搬其他企业的，要有针对性的对自身企业的员工提出相应的标准，并用过有效的沟通来及时获得员工的反馈，调整自身绩效考核办法，使得绩效考核能够在任何时候斗鱼员工实际相结合。[5]
（二）强化企业考核目的性
针对自身企业发展中存在的各种问题，企业所制定的绩效考核办法一定要有较强的目的性，这样有针对性的加强企业发展的不足方面，才能起到绩效考核的真正效用。比如，企业员工缺乏创新性，就要在绩效考核中加入对员工创新性考核的相关标准，这样就可以通过考核的实施来达到激发员工创新热情的目的。
（三）完善企业考核流程规范
既然企业制定了相关的绩效考核办法，企业就要充分发挥出这套绩效考核制度的效用。尤其在考核的流程上，要派专人进行相关流程的监管工作，严防有人对绩效考核结果做手脚，同时加大绩效考核的透明度和公开度，做到对这一制度的严格执行，在公司在上下进行层层考核。明确考核目的、标准和范围，制定适当的考核办法，并组织专人进行考核过程的监督，在一个规范合理的考核流程中完成绩效考核。[6]企业在制定绩效考核制度时，企业领导者先为企业人力资源提供一个企业发展的规划性文件，使企业人力资源部门认清企业发展的方向以及对人才的要求标准，之后人力资源部门再结合企业各部门岗位特点，根据员工的职业规划与职业及发展需求，制定绩效考核制度。人力资源部门先制定初步的计绩效考核制度，之后将制度粘贴在企业公告栏中，并在公告栏位置设置“意见箱”，鼓励员工将自己的意见投到“意见箱”中，之后企业再整理员工的意见，根据大多数人的意见重新修改绩效考核制度，使制度的制定更加民主和科学，保证绩效考核制度执行力度。
四、结束语
绩效考核对一个企业的发展所起到的作用已经越来越重要了，因此，绩效考核工作也已经成为了现代企业发展的一个重要内容，它对于帮助企业员工进步、增强企业竞争力实现企业的快速发展都起到了很好地助推作用。因此，各企业要加强自身绩效考核制度的发展，逐步优化绩效考核制度的有效性，使绩效考核给企业带来更大效益。
参考文献
[1]曹明轩.企业绩效考核的有效性研究[J].企业发展.2015（6）33-34
[2]李亮.影响我国企业绩效考核有效性的因素[J].财务管理.2015（11）71-74
[3]王娟.浅析企业绩效考核的有效性[J].南方周刊.2016（8）59-62
[4]田洪涛.企业绩效考核的有效性研究[J].2014（2）25-28
[5]马黎明.中外企业绩效考核的发展状况[J].人力资源.2016（9）11-14
关键词：石油企业 绩效考核 管理办法
一、石油企业绩效考核管理的工作原理与基本内容
1.石油企业绩效考核管理的工作原理。首先我们要明了绩效考核的目标是什么。在工作中，我们要尽可能地围绕这一工作目标展开相关事项。其次，石油企业绩效考核量化管理标准是是什么。我们必须要采用适合企业经营思路，并且能够被生产经营活动参与者所认可的考核量化标准。再者，石油企业的经营者和职工要有良好的职业化应对心态，这是石油企业的目标战略选择所决定的。最后，我们要将绩效考核与企业、职工的利益相联系，要与职工的价值荣誉实现相关联。在石油企业绩效考核管理执行的过程中，还要坚持效益优先、兼顾公平的原则。在企业目标管理的过程中，要对绩效考核的全过程做到综合的掌控与了解，使得相关工作具有可掌控性、可实现性的价值。绩效考核办法即使再优秀，如果不能适应企业的特点与发展要求，那么也就没有一点实际的价值。
2.石油企业绩效考核的基本内容。在石油企业绩效考核管理的定义中，我们将绩效管理分为业绩考核和行为考核。业绩考核分为目标业绩考核与工作职能考核，行为考核分为工作纪律考核与个人品行考核。这两大部分的四个方面是相互联系的，任何条件的缺失都可能导致生产过程的无序进行，也会造成个人利益的损益。在具体的考核管理过程中，根据考核条件和内容的不同，可以进一步划分相应的管理区间段。石油企业绩效考核的基本内容涵盖了工作要求与个人作风两个方面，是企业对员工的正当要求和标准规范。企业员工只有在其所允许的范围内执行工作才能得到企业的认可，才能真正实现个人的价值。
二、石油企业绩效考核的分项管理与价值界定
石油企业绩效考核的分项管理是针对绩效考核的内容而定的，是运用特定的指标和方法对员工价值进行分类评比的管理。绩效考核的内容分为两大部分，两大部分又各分为两个子部分。如果再将每种考核内容的状况分为优、良、中、差四级，那么排列组合的数值是非常大的。那么，我们怎样进行参与员工的价值界定呢？
我们可以采用分级打分的方法。哪种参与要素是其所在部门必须的，我们就将其列为最高价值选项。通过细致的考核评比，我们会迅速地找出最佳的资源配置。当然，对于关键项，我们也可以实行一票否决制。
三、石油企业绩效考核的参与要素管理
石油企业绩效考核管理有五个比较重要的参与要素：企业经营管理者对绩效考核的关注程度、直接管理者的责任控制、绩效考核方案的合理设置、基层参与人员对绩效考核办法的认同及反馈、经营管理者与目标执行者之间的沟通了解。这五种要素是石油企业考核管理办法能够得到切实执行的关键性参与因素。
在绩效考核办法具体执行的过程中，我们还要发挥广大企业员工的积极性因素。一方面，我们鼓励目标工作执行者的积极参与和发现问题；另一方面，还要积极发挥企业员工的监督监管作用。
四、石油企业绩效考核规章制度的建设
石油企业的经营管理者要设立单独的绩效考核执行体系，并赋予其一定的自。一般情况下，石油企业的绩效考核体系由人力资源部门与监督管理部门共同承担。
在石油企业的绩效考核管理中因为分权的设置，再加上责任问题的归属选项，这就要求我们要加强相应的规章制度建设。规章制度的建设要符合企业生产经营的特点，要适应绩效考核管理方法，更要满足企业经营者和广大员工的需求。因此，石油企业绩效考核规章制度的建设必须要做到综合、全面和科学的考虑。
五、石油企业绩效考核目标体系的构建
一般意义下，石油企业绩效考核目标体系的构建分为绩效考核流程的构建、执行监督管理流程的构建、行为量化考核的构建和企业发展战略的适应性构建。这是一系列目标执行资源的协调，是企业最佳经营状态的体系性保障。
石油企业绩效考核体系的构建还要适应企业不断发展的动态需求，适应市场化、人性化的管理操作。它通过企业目标经营战略和管理环节要素的不断协调配合，强化了企业的整体目标，并将其与广大职工的切身利益紧密联系起来。
总之，在石油企业参与市场经济发展的过程中，通过绩效考核办法的大规模采用可以有效提高企业的生产效率，调动广大职工的主观能动性，有利于企业资源的优化合理配置。另一方面，石油企业绩效考核办法的适用有利于企业目标战略的良性状态发展，有利于人力资源的再次参与资源配置管理。因此，绩效考核管理办法是适合石油企业市场化目标操作的。
参考文献
[1]王剑峰.企业常见的绩效考评误区分析与防范[J].决策探索，2002
1健全制度体系，构建规范统一的考核体制
组织对原绩效考核办法进行了修订，将原中级管理人员绩效考核办法、中级以下管理人员绩效考核办法、操作服务人员绩效考核办法整合、优化。针对不同管理层级和不同岗位特点，积极借鉴先进绩效考核理念和工具，创新考核方法，完善配套制度，确保制度上公平公正，程序上规范统一。
2落实考核责任，实行分类管理
每季度召开生产经营分析会，专题分析KPI指标完成情况，针对存在的问题，提出解决措施及建议。次年初进行绩效指标结算考核，采取指标现场确认、现场沟通申诉方式，考核结果现场公布，做到考核标准公开、考核过程透明公正，确保考核结果的真实有效。层层分解确定绩效考核指标，签订绩效合同，逐级考核，真正建立起自上而下的“责任层层落实，压力层层传递，激励层层链接”的机制。全面引入平衡积分卡，从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个层面科学评价各单位、各部门的工作绩效，确保绩效考核工作有效开展。
3完善指标体系，增强绩效考核的导向性
首先，指标体系设置紧跟战略目标，确保组织战略执行的纵向一致横向协调。其次大力推行经济增加值考核，针对公司实际，明确EVA考核范围，从成本控制、增效创收方面不断强化价值创造导向，持续提升价值创造能力，确保取得实效。最后编制“关键绩效指标辞典”、“工作目标设定辞典”，指导基层创新开展绩效考核，真正将公司利益和目标取向落实到基层，落实到员工，促进了公司各项关键绩效指标的圆满完成。
4建设组织体系，增强绩效考核的保障能力
加强对绩效考核工作的统一领导，建立健全绩效考核的工作流程和统一标准。企业应成立由主要领导任组长、分管领导具体负责，相关部门参与的绩效考核领导小组，作为制订政策、实施考核、兑现奖惩的决策机构，为坚持正确导向、完善工作机制提供强有力的组织保障。搞好业务骨干队伍建设，不断提升绩效考核队伍的整体素质，切实形成一支精干高效、适应公司发展的绩效考核工作队伍，为绩效考核工作提供人才和智力支持。
5建立严格的薪酬兑现机制，实现考核结果与团队绩效和个人绩效双挂钩的方式转变
考核兑现是绩效激励的重要环节，直接影响到员工积极性的发挥和个人绩效导向。因此，在实际操作中，企业应将个人绩效奖励与团队整体奖励额度挂钩，每名员工考核分数都代表他所负责的考核单元的整体分数，都与这个考核单元的绩效工资总额挂钩，真正形成“业绩完成情况逐级向上负责，绩效工资总额逐级向下分配”的绩效工资总额兑现模式。为区分同一工作的责任大小不同，在考核分配中，根据不同员工对所在企业业绩指标影响程度大小设定不同的“关联度”。此外，将绩效考核与员工职称评审、升职、脱产学习等挂钩，切实提高员工的工作积极性与主动性。
6以绩效为杠杆，建立能上能下用人机制，实现组织配置与市场配置相结合的转变
关键词：人力资源管理 绩效考核 企业
日新月异的科学技术促进了经济的快速发展和人力资源需求的多元化，如何在企业人力资源管理中充分的运用绩效考核，发挥绩效考核的作用已成为了企业人力资源管理部门和企业决策层的重要工作。
1.绩效考核在企业人力资源管理中的地位和种类
1.1绩效考核在企业人力资源管理中的重要地位
绩效考核管理实际上是企业将其战略转化成为行动的一个过程，是进行战略管理的一个重要的构成要素，对企业其他的日常管理工作具有重要的指导作用。
1.2绩效考核的种类及主要特点
（1）品质主要型。以考核员工在平时工作中表现出现的品质为主，适合对员工的沟通能力、工作能力、工作精神和工作潜力进行考核。
（2）效果主要型。考核重点在于结果，适合进行生产工作的员工，但是其具有表现性和短期性的特点，对于管理人员来说并不适合。
1.3绩效考核数据的收集方法和来源
（1）人力资源管理部门提供的资料。
（2）客观数据。
（3）上级领导主管部门的评定数据。
2.绩效考核在人力资源管理中的应用
2.1反馈考核信息要及时
对于绩效考核的信息要能够及时的反馈给考核主管，对于有犯错的地方要及时的告知被考核者。
2.2考核与薪酬并行
绩效考核不单单只是考核，而还得与员工的薪资待遇相挂钩。
2.3合理安排员工岗位
在对员工进行绩效考核的时候，要适当的运用人才的考评方法，充分的发掘出员工的内在潜力。
3.提升绩效考核管理的主要方法
3.1制定完善考核制度
在制定完善考核制度的时候，要充分的考虑到企业本身独特的特点，要制定一套适应企业本身实际的行之有效的考核制度标准，从而使在进行考核的时候考核方法、内容、指标等都能够可行。
3.2制定企业的绩效考核指标
绩效考核指标是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的指标体系。绩效考核指标是依据企业组织、成员行为与目标之间的价值创造关系、因果关系建立起来的指标体系。
3.3加强考核人员的培训
绩效考核在企业人力资源管理中是一项较为复杂的工作，对进行考核的人员来说所具备的技能和资格有较高的要求，因此，企业需要在企业内部建立一套适应企业本身的绩效考核管理体系，并且要通过培训来逐步提高考核人员的能力。
4.申通地铁人力资源绩效考核框架的建立
根绝上述的原则和方法，在实践中通常采用分级管理的模式，由集团公司先制定分公司绩效考核办法，再制定分公司的绩效考核指标，最后层层分解到各个职能部室和生产班组来实现绩效考核。
4.1绩效考核管理办法？
第一章总则
第一条为建立有效的激励和约束机制，形成以绩效为导向的考核评价体系和制度文化，保障集团公司投资、建设、管理和经营等各项计划任务的完成，推动集团公司战略发展目标的实现，特制定本办法。
第二条集团公司采取绩效分级考核管理模式，实行年度绩效考核方式。
第二章考核管理原则
第五条坚持客观评价原则。在考核内容、评价方法和指标制定上力求客观、科学、合理，在考核形式、操作程序、实施过程上坚持公平、公正、透明。
第六条体现战略导向原则。绩效指标体系和绩效管理系统以集团公司战略发展目标为基础与核心，将部室（项目公司）的绩效目标和员工的工作目标与集团公司战略目标紧密结合。
4.2绩效考核指标
员工绩效考核指标由综合评价指标和否决指标构成，考核结果分为“优秀、称职、基本称职、不称职”四个等级。
（1）员工的综合评价指标主要包括“德、能、勤、绩”四个方面的考核指标，根据员工实际表现和绩效完成情况予以评定。
（2）否决指标是指发生下列行为的，员工绩效考核结果即为“不称职”。
a.违反集团公司廉洁自律规定，并经查实认定的行为；
b.因工作渎职或违反企业规章制度，从而造成重大质量安全事故、或给企业造成重大经济损失、或严重损害企业形象的行为；
（武汉市土地整理储备中心，湖北武汉430014）
［摘要］作为经济社会发展的中坚力量，事业单位在提供公众服务、促进社会稳定方面发挥着极其重要的作用。绩效工资激励制度作为强化事业单位工作职能、提高员工工作质量的重要措施，在事业单位的日常工作过程中占有着极高的地位。文章即针对事业单位绩效工资激励的现存问题及解决策略展开论述，以更好提高事业单位职员的工作积极性和有效性。
［
关键词 ］事业单位；绩效工资激励；薪酬分配
［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.22.185
1目前事业单位绩效工资激励的现存问题
（1）考核标准单一，工资分配缺乏公平性。事业单位绩效考核标准单一，具体表现为：①考核欠缺科学性与严谨性，事业单位现行绩效考核办法往往是简单对考核对象进行单方面评定，考核结果毫无可参考价值。②绩效考核弹性欠缺，难以根据工作内容以及考核对象等级职务的调整而进行弹性调整，导致考核结果难以对真实绩效进行反映。③欠缺制度化的考核标准，时有发生单位领导左右考核标准的情况，严重削弱了绩效考核工作的严肃性和权威性。
（2）激励方式缺乏系统性，手段单一。绩效激励方式系统性缺乏，主要体现为：①各单位很少有建立符合自身特色的绩效激励体系或是虽有建立但却流于形式，导致实际工作过程中难以将职员的绩效情况同工资分配进行直接联系，对职员的工作积极性产生不利影响。②激励办法欠缺灵活创新性，各单位多年来基本都是坚持一套传统绩效激励办法，一成不变的激励手段并未充分考虑不同单位工作人员的实质差异，自然不能发挥极佳的绩效激励效果。
（3）激励过程时效性不足，激励期望难以实现。事业单位绩效激励过程所存在的问题为：①激励过程持续性欠缺，当前事业单位绩效工资制度往往只能对短期内的员工积极性加以提高，难以实现连续的长期激励。②激励过程时效性不足，事业单位难以在工作人员的贡献发生时进行激励，也就丧失了激励的时效性，对激励效果也会产生一定影响。③激励过程不注重回应性，不注重员工对激励行为的回应，难以发挥绩效工资应有的激励或警示作用，难以实现预设的激励期望。
（4）激励对象随意性较大，激励效度有所下降。当前事业单位绩效工资激励实施过程中时有发生激励对象不明确的现象，即激励对象随意性较大，激励错位现象以及“搭便车”现象较为普遍。还有的事业单位由于某些原因对事先设定好的绩效激励范围随意进行扩大或缩小，难以保障绩效激励对象的准确范围，使得单位绩效激励的可信度在员工心目中大打折扣。此外，还有的事业单位在绩效激励实施过程中难以对激励对象的实际需求进行准确把握，这也在一定程度上降低了单位绩效激励的效果，不利于员工工作积极性和工作效率的提高。
2事业单位绩效工资激励问题解决策略
（1）完善考核标准，建立科学工资分配体系。科学的工资分配体系作为提高绩效激励效果的有力工具，理应受到事业单位管理者的足够重视。科学工资分配体系包括基本工资、绩效工资、成就薪酬以及综合薪酬等内容，其具体建立方法如下：①增强职务分析，即对各员工的工作内容、知识技能、责任任务等进行综合分析，以此为依据对现行绩效考核标准进一步加以完善和改进，同时增进绩效工资制度的实施规范性。②合理设计工资结构，坚持外部竞争和内部公平的双重原则，同时根据员工工作内容、职称职务以及单位组织战略的变化而积极进行工资结构调整，以此实现绩效工资激励效果的持久最大化。
（2）优化考核指标体系，丰富绩效工资激励手段。完善的考核指标体系应本着“公平、公正、公开、科学、客观”的基本原则，还要完美适配本单位的实际工作情况，在指标体系优化基础上更要注重绩效激励手段的丰富，以此才能实现绩效激励效果的最大化。绩效考核指标体系的优化应：①丰富绩效考核指标体系，根据员工的工作岗位和工作内容合理进行考核指标设计，以此作为员工绩效考核的事先准备。②保障考核过程的公平性，避免出现单位领导左右考核结果的现象，考核必须要去除主观影响，做到实事求是，保障绩效考核的公正客观。③选用科学考核办法，例如平衡积分卡、360°考核以及关键绩效指标考核等都是当前普遍使用的考核办法，对保障考核过程的操作性和可靠性都是极为有利的。
（3）营造良好激励环境，保障激励时效性、持续性。营造良好激励环境，事业单位应：①对绩效考核制度加以完善，将员工职位分类工作落实到位，同时结合绩效考核指标体系，对有所贡献的员工进行实时激励，以此促进绩效考核制度的规范化、标准化发展。②明确考核标准，单位有必要制定具体化、实际化的员工绩效考核标准，同时针对不同岗位的员工采取不同的考核标准，以此避免出现考核结果失真的现象。③落实考核责任，对绩效考核各环节每个考核主体的责任进行明确，对尽职或失职的考核主体都要采取相应的处理办法，这样才能保障绩效激励长久有效，提高其持续性和时效性。
（4）明确绩效激励对象，制定差异性薪酬激励方案。现代单位管理理论要求，绩效激励应针对职责、能力、素质等不同的人群采取具有差异性的激励办法，这样才能够最大限度地保障绩效激励的公平性和客观性。因此对事业单位的绩效激励而言，其可结合不同岗位职工的实际能力大小、工作岗位高低以及职责权限等进行合理分级与评定，对管理层也要依据一定原则进行分层，针对不同层别的工作人员，单位应采取不同的绩效激励办法，在明确绩效激励对象、保障绩效激励可信度的前提下制定差异性的薪酬激励方案，对具有突出业绩的工作人员或管理人员都应给予重点嘉奖，在保障收入公平的前提下拉大收入差距，这样才能发挥绩效工资的最大激励效果，切实有效地提高单位工作人员的工作积极性。
3结论
综上所述，针对事业单位绩效工资激励现存各类问题，为更好增强绩效工资制度的激励效果，促进新时期事业单位工作成效和服务职能的提高，事业单位应从完善绩效考核标准、优化考核指标体系、营造良好绩效激励环境以及明确绩效激励对象等几方面着手，制定差异性、时效性、持久性的薪酬激励方案，丰富绩效工资激励手段和办法，建立最为科学的绩效工资分配体系，这样才能够最大限度发挥绩效工资对事业单位工作人员的激励作用，为事业单位的健康稳定发展保驾护航。
参考文献：
［1］ 徐怀业.事业单位转制过程中的人力资源管理问题研究［J］.辽宁师专学报（社会科学版），2012（6）：125-126.
［2］ 康汝.实施事业单位绩效工资改革工作中的几点思考［J］.现代经济信息，2012（11）：314-315.
关键词：考核体系 成本核算 平衡计分卡 年度绩效考核
一、综合绩效考核体系的建立
（一）成本核算办法
成本核算是医院管理中的一项基础性工作，以最少的投入获得较好的业绩，从而维系医院的经济运转。核算公式：“收入-支出=效益”，“效益×科室提奖系数=科室奖金分配总额”。主要思想就是以效益为抓手，鼓励科室增收节支和快速发展。也是一种粗放型的绩效管理模式，科室会片面的追求经济效益，出现大处方，不合理检查，分解收费等不规范医疗行为，可能诱导过度医疗，加重病人负担，为社会所抨击和谴责。
（二）平衡计分卡考核
平衡计分卡考核分为四个维度，即：财务维度、流程维度、顾客维度和学习成长，每个维度按照医院的战略目标，筛选出关键指标，赋予不同权重，以完成任务值为绩效标杆赋予分值，进行考核。财务维度40分，其中：增长性指标24分，包括业务收入、门诊人数、住院人数、急危重症比4项考核指标。控制性指标16分，包括药占比、耗材比、医保统筹费用增长幅度3项考核指标。
流程维度40分，其中：服务效率16分，包括病床使用率，平均住院天数，甲级手术率，完成项目病历5项考核指标。服务质量24分，包括甲病历率、临床路径入组率、处方合格率、院感发生率、优质护理达标率、抗菌素使用率6项考核指标。顾客维度10分，其中：病员信任度5分，包括病人预约率及病人满意率2项考核指标。零缺陷管理5分，包括医疗事故赔偿率和病人投诉2项考核指标。学习与成长10分，其中：工作计划6分，包括工作计划、传达政令、执行力检查结果3项考核指标，参加学习与考核4分，包括学习达标率及考试合格率2项考核指标。
由质控办牵头的各考核小组，包括医疗、护理、院办、药事等职能部门，每月进行考核，在院周会通报考核结果，进行系统分析和点评，提出整改内容和方法，并跟进修门结果，兑现当月绩效工资。
（三）年度绩效考核
每年底进行，考核包括目标责任状和现场测评打分两部分，目标责任状考核是各科全年平衡计分卡绩效考核4个维度的总分值排序，对目标完成好的科室和个人予以表彰奖励，分别是：
综合奖：临床、医技科室目标责任考核前3名；单项奖：门急诊工作效率、住院工作效益、新技术项目、科研、教学成果等。现场测评主要是对科室负责人进行360°考核，由科室负责人进行团队PPT汇报，评委现场打分，评委由四个层面的人员盲抽产生。评委由：领导层、同级、下级及服务对象四个层面的人员盲抽产生，测评分数权重分别为30%、20%、30%、20%，考核结果计入人资档案，做为评优、晋级及竟聘依据。该办法增加了现场汇报与评审环节，是一种提高工作效率的好办法，既进行了年度考核，又加强了院科二级之间的互相交流与沟通。
二、综合绩效考核的优劣分析
成本核算办法，注重经济导向，体现了医务人员知识的价值，解决了脑体倒挂现象，但存在忽视质量指标和病人感受，不利于构建持久的竞争优势，而且公立医院的公益性决定了医院不能以盈利为目的。
平衡计分卡考核，旨在调整结构，体现为4个维度之间的平衡，要想取得好的业务收入，就要服务好病人，所以就要注意顾客维度；如何服务好病人，一定要优化流程，提高工作效率，落实“三好一满意”活动；要优化流程，必须掌握必要的专业知识与先进技能，因此，必然要在学习与成长维度方面加大投入，长期坚持下去，一定能取得较好的绩效。当医院获得好的财务绩效后，又会加大学习与成长的投入力度，形成一个良性循环的因果链。
局限性体现在，对二、三级考核指标的选择与权重，标准的制定要求较高，难以做到个性化设计及量化所有考核指标，由于科室发展水平不同，联合诊疗松散团队的出现，考核结果不能做为评价科室对医院实际贡献大小的唯一标准。
年度绩效考核是短期与长期考核的结合，能够比较科学的评价出各科业务开展的情况，当年发展较快的科室与注重管理导向的科室排名靠前，有的科室经过快速发展，绝对指标已达顶峰，尽管对医院的贡献很大，但综合排名并不靠前，我们设置如收支结余率、危重病人抢救率、新技术新项目等单项奖，即可弥补年度绩效考核的不足，鼓励不同的科室轮流领先，也是对该类科室的认可与激励，实现医院全面发展。
三、综合绩效工作的几点体会
绩效考核体系的建立是一个持续改进的过程，实际操作中，我们体会到每一种考核办法运行一段时间后，就会露出弊端，因此说，绩效考核没有最好只有更好，需要不断改进和完善，要尽量设计出包括多种考核办法的立体考核体系，既可发挥各考核办法的优势，又能避免其局限性，协调解决不同的问题，使绩效考核具有良好的信度和效度，成为医院可持续发展的核心动力。
新医改对医院构建综合绩效考核和薪酬分配制度作出了明确的要求，即实现以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度，我院积极响应新医改要求，参考哈佛大学研究相对价值比率RBRVS，通过比较临床科室和医技科室医生服务中投入的各类资源要素成本的高低来计算出每次服务的相对值，并结合科室服务量和服务费用总预算，得出医生绩效费率，护士按完成不同病种的护理时数进行绩效提奖，现正在试运行中，但是需要外部的配套政策支持，如果外部对医院医疗服务的支付不能转变、落实，这项绩效改革是不可持续的。
积极推进数字化医院建设，首先，要整合医院的业务、财务、人事、资产等系统，逐步完成成本核算、会计核算和绩效核算的三轨并一，形成一个绩效薪酬一体化的管理回路。其次，推进全院临床数据库的建立，实现绩效考核评价数据实时对接，实现精细化的绩效考核让医院管理可视化，让科室管理目标化，让每位员工有价值认同感。医院绩效考核与分配管理的科学化、智能化、精确化，将成为我们今后研究的主攻方向。
参考文献：
关键词：电力企业；绩效考核；人力资源管理；人本管理；企业管理 文献标识码：A
中图分类号：F275 文章编号：1009-2374（2017）06-0228-02 DOI：10.13535/ki.11-4406/n.2017.06.114
进入21世纪以来，电力企业改革全面推行，新的制度规章对电力工作提出了更高的要求。随着市场竞争压力的加大，经济运行环境的改变，企业必须不断完善自我，从电力企业绩效考核的实际情况出发，提高对职工的了解，推广人力资源的全面考核，强化严格管理。绩效管理是电力企业人力资源管理的重点，考核又是评定的参考，电力行业一直以来都是国家最重要的基础建设项目之一，它直接关系到企业用电质量和百姓的生活，也正是由于它的特殊性，使得力企业长期处于垄断位置。目前，电力竞争愈加激烈，企业面临着人才培训的新问题，在传统模式管理转变的新趋势下，电力企业必须创新思想意识，明确电力企业绩效考核工作对人力资源管理的作用，提出精准考评的办法，从而提高企业的竞争力。
1 绩效考核与人力资源管理概述
绩效考核是绩效管理中最重要的环节之一，它主要是在企业战略目标的指导下，对职工的工作情况进行全方位的总结，利用数据和表格的方式对他们的业绩进行评定，然后对他们的未来工作做出指导。作为一种系统的考核方式，绩效考核的方法多种多样，包括KPI、BSC、360度考核等，每一种考核方式都有自身的特点，应该引起领导的关注。
所谓的人力资源管理则是企业管理的主要方面，它主要是在经济学观念的影响下，通过招聘、选拔、考核等方式对企业组织人力资源状况做出的分析，有助于保证企业的高效运转，实现企业的经营目标。具体而言，企业人力资源管理能够在战略性制度的引导下，有计划地分配人员工作，根据考核结果对职工进行激励，从而激发他们的工作积极性，挖掘员工潜能。绩效考核与人力资源管理工作具有密切的联系，两者互为表里，人力资源管理要以绩效考核结果为依据，绩效考核又是人力资源管理的基础。电力企业作为国家重点项目，与百姓生活，企业的稳定用电息息相关，强化电力企业绩效考核，做好人力资源管理具有重要的意义。
2 电力企业人力资源绩效考核工作存在的问题
2.1 没有充分体现人本管理思想
人本管理思想是坚持以人为本的管理政策，但是目前企业在考核中都忽视人的作用，管理中缺乏激励机制，多的是惩罚措施，无法让职工对企业产生热爱之情，严重打击了电力企业人员的工作积极性。
2.2 缺乏完善的绩效考核制度
健全的制度体系是电力企业强化人力资源管理工作的基础，也是企业发展的主要参考。据调查，我国电力企业的很多职工一提到绩效考核，想到的都是走形式的活动，他们认为绩效考核就是填写各种表格，对领导进行评价，撰写计划确定部门工作的完成情况。他们的这些观念较为落后，企业也没有健全科学的考核制度，无法为工作提供指导，影响考核作用的发挥。
2.3 绩效考核方法过于落后
人力资源的管理和分配依赖于绩效考核的结果，但是现如今电力企业的绩效考核工作都不够全面，考评方式单一，没有突出各种考核办法的优势，更无法根据考核内容选择考评内容，在工作中产生了负面影响。
3 电力企业绩效考核在人力资源管理中的作用
绩效考核与人力资源管理具有密切的关联，两者相辅相成，互为表里，通过提高电力企业绩效考核的精准性，有助于做好人力资源管理，促进企业的发展。
3.1 绩效考核的实施有助于电力企业实现战略目标
战略目标的制定是为了明确企业未来的发展方向，制定合理的目标更好的参与市场竞争，并通过短期、中长期、长期计划的执行，一步步促进企业的发展。企业的年度经营目标向每个部门进行细化分解就成为了部门年度的业绩目标，然后每个部门在向具体负责的岗位进行分解，形成了岗位关键业绩指标。这样企业的经营目标达成情况就对企业的绩效考核依赖程度相当高，企业绩效考核成绩越高，那么企业的年度经营目标达成情况就会越好，企业的战略目标也就能够实现。当然，在实际工作中，还要特别注意绩效考核工作的公正性和科学性，考核的目的是做出正确的评价，考核如果不到位，必然会影响岗位职责的发挥。因此，在考评阶段必须保证全面了解，基于职工的特点做出精确的评定，这样才会为企业管理提供参考，找到改善的办法。
另外，电力企业必须根据自身的经营状况建立考核的新标准，开展有效的考核评定，将管理任务层层下达，调动职工的工作热情，顺利完成经营目标。
3.2 绩效考核有助于改善人力资源管理状况
企业领导在推行改革之前，必定要对企业的状况有一个全面的了解，而绩效考核作为衡量职工工作情况、实际能力、道德素质的重要指标，对企业的发展起到了至关重要的影响。从某种意义上而言，电力企业做好绩效考核工作，直接关系到企业的发展和经营，是制定下一步计划的基础和参考依据。因此，在考评过程中，要做好细致和全面的测评，特别是对于重点岗位的职工更要开展专业技能、知识水平、修养文化的考评，找到职工身上存在的不足，并结合实际提出解决办法，努力达到绩效考核的指标要求，落实人力资源的严格管理。
3.3 企业需要设计合理的绩效考核表
绩效考核与多个部门，企业领导，未来计划的实施相关，好的考核办法和体系能够为领导提供准确的数据，并作为资料保存下来，便于电力企业回顾一阶段的经营状况，让人们一目了然地认识企业状况。
对此，电力企业必须明确绩效考核的重要性，突出它在人力资源管理中的意义，建立多级考评体系，设计简单的表格做好考核工作。
3.4 确保绩效考核工作落实到人力资源的每一个环节
绩效考核是一个系统全面的工作，完善考评机制和考核办法，有助于对人力资源管理工作提供参考，加强每个环节的作用，给员工以正确的评定，合理根据考核结果确定工资和奖金。绩效考核的结果包含着员工的职业技能信息，它能明确员工的职业发展方向，员工也能依据绩效考核的结果对自身的职业规划进行及时的调整，发现自身的长处，提升自我的上升空间。员工职务的调整能提高员工的工作积极性，是一种激励的手段，它直接关系到员工的薪资以及工作的环境。所以在考评结束之后，必须针对最终的结果，通过适当的奖励和鼓励，给职工提供学习和进修的机会，并适当的给予补贴。
4 结语
综上所述，在新时代的背景下，电力企业之间的竞争变得异常激烈，电力供应作为国家基础建设行业之一，想要保证立于不败之地，就必须明确企业绩效考核与人力资源管理的关系，分析其作用。然后结合实际分析多种绩效考核办法的优势和特点，从电力企业未来的发展趋势入手，制定合理的考核体系，设计考评数据表，转变固有思想的不足，坚持人本管理的新思想，切实提高企业的整体竞争力。
参考文献
[1] 郑艳红.浅谈绩效考核在企业人力资源管理中的作用[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2011，（7）.
[2] 曹海云.企业人力资源管理绩效考核相关问题研究[J].中国集体经济，2015，（10）.
[3] 杭雁.基于电力企业绩效考核在人力资源管理中的作用[J].财经界（学术版），2015，（11）.
【关键词】铁路局；经营；绩效考核
一、实施背景
1.建立现代企业考核制度的需要
绩效考核是现代化企业绩效管理的重要环节。绩效考核就是企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作业绩进行评估，并对其未来的工作行为和业绩产生正面引导的过程和方法。之前，路局实行的是工效挂钩和单项考核为主体的分配方式，随着单项考核办法越来越多，需建立一套以绩效考核为主体的考核分配体系。
2.实现企业经营目标的需要
铁路总公司成立后，对各铁路局的考核指标发生了很大转变，进一步扩大铁路局的自主经营权，将经营压力下放到铁路局。为此，路局需要建立了新的经营绩效体系，确保路局总体盈亏目标的实现。
二、内涵及总体设计
以强化市场主体为导向，以确保实现全年经营目标为核心，以过程控制和结果考核评价为手段，通过扩大工资收入中绩效工资比重来建立强化工效挂钩，搞活分配激励约束机制。
1.绩效考核体系的指导思想和基本原则
（1）经营绩效考核体系的指导思想：以扩展市场占有份额为主线，统筹运足各类生产要素，挖潜提效、节支降耗，强化设备检修质量，优化运输生产组织，最大限度地提高铁路局的经营绩效。
（2）经营绩效考核体系的基本原则。
①战略导向原则。在经营绩效体系与目标值的设计上，即要考虑年度战略目标的实现，又要统筹中长期及可持续发需求，建立各部门、单位的经营成果与绩效工资相结合奖罚机制。
②系统性原则。考核指标设计上，统筹各单位生产经营全过程，既要反映各单位的生产经营状况，又要兼顾横向结合部平衡，监控指标突出安全、稳定等关键环节，经营指标侧重效益效率。
③兼顾公平原则。考核指标设计上，突出各系统业务范围、作业性质和生产关键环节等重点，兼顾生产型和经营型企业、业务和综合部门的公平性，充分体现多劳多得。
2.打牢建设绩效考核体系的基础
（1）整合单项考核文件。前期，路局全面整合各类单项考核办法，对不同类别相同性质的文件进行整合，将考核项点以考核指标的形式，纳入绩效考核体系。
（2）完善工资管理制度。根据铁路工资总额宏观调控政策，对运输站段、直属单位工资实行“全预算、分季管控”制度，对其工资总额实行“单列管理、高限控制”，工资总额支出实行总额控制。
（3）推行新的收入分配形式。按照以岗位定基数，以效益定增量的思路，建立新的收入分配形式，在不突破工资总额的基础上，实施绩效工资。把全局所有职工的收入大体分为基本工资和绩效工资两部分。
3.经营绩效考核体系的设计
呼铁局经营绩效考核体系，根据资产运营方式和管理模式的不同，包括运输站段、非运输一级企业和控股合资铁路公司三个考核办法组成，形成覆盖路局各系统、单位的考核评价体系。
（1）经营绩效考核的理论基础。引入主基二元考核模式，在考核指标设计上，将工作成效和经营业绩分为两个部分：一个是显性业绩的部分，另一部分是支撑显性业绩产生的基础。
（2）经营绩效考核的范围。包括全局各系统所有在岗职工。具体操作分为两个层面，铁路局层面和基层单位层面。
（3）经营绩效考核的形式。实行“一考双挂”，即考核结果既与单位、部门的绩效工资总额挂钩，也与领导班子个人的绩效考核工资挂钩。
（4）经营绩效考核的周期。采用了月度、季度、年度考核总评三种办法，体现了结果考核和过程评价相结合的原则。
（5）经营绩效考核的指标设置。经营绩效考核指标设置重点是：与企业的经营特点相适应，能够全面、准确地反映单位和职工业绩和创造的效益及其对企业发展的贡献大小。
①基层单位、局机关及直属机构经营绩效考核指标。基层单位经营绩效考核指标包括效益指标、经营任务和质量效率指标等。局机关及直属机构经营绩效考核指标包括安全路风、经营效益和主要任务指标等。
②非运输企业经营绩效考核指标。在考核指标的设置上，突出效益优先原则，坚持以经济效益为中心。设置了基本指标和监控指标两部分内容。
③控股合资铁路公司经营绩效考核指标。根据各合资铁路公司的不同情况，分为投入运营的合资铁路公司和在建的合资铁路公司两种类型分别进行考核。
（6）经营绩效考核的结果兑现。
①经营绩效考核结果的兑现。成立了经营绩效考核办公室，负责日常考核工作，严格按照月度、季度、年度实际考核结果兑现绩效考核工资，下发考核通报。
②经营绩效考核兑现保护措施。在考核兑现中对一线职工建立了一定的保护措施，确保一线职工收入水平总体不降低，保护职工的生产积极性。
三、取得的效果
1.管理水平进一步提高。通过实施绩效考核，各部门对自身工作进行横、纵向对比，形成了比学赶超的良好氛围，进一步规范经营管理行为，强化经营管理过程控制，全面提升全局整体经营管理水平。
关键词：国有企业；绩效考核；策略
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）005-0000-01
随着社会经济的发展，科学技术越来越发达，企业管理的形式越来越多样化，绩效考核的管理体制越来越多的普及在每一个大大小小的国有企业单位中，在当今社会中，企业绩效考核的管理形式已经成为企业发展管理中的重要组成部分，各大国有企业也都越来越重视企业绩效考核的管理工作，同时，他们也采取很多措施来加强企业绩效考核的管理工作，但是，由于种种原因，至今为止，企业绩效考核的管理工作中还存在很多问题，这些问题直接影响着国有企业的发展，我们必须努力想出一切有效的措施来解决企业绩效考核管理工作中存在的问题，从而强化国有企业绩效考核的管理工作，提高企业的核心竞争力。
一、国有企业绩效考核存在的问题
（一）考核制度缺乏一定的激励性
企业中的绩效考核制度缺乏一定的公平性，领导没有对绩效考核得结果投入正确的使用，有些领导经常，在绩效考核的管理工作中持一种“和稀泥”的态度，对员工进行奖励和惩罚时不是根据绩效考核出来的真实结果，而是根据自己与员工的亲疏关系以及心情，对绩效考核的结果实行完全不负责任，从而导致很多员工都出现了厌工的态度，我们都希望自己的努力能够得到同事领导的认可，但是领导的这种行为打击了努力上进的员工，是他们认为无论自己多么努力也都不会得到赏识。同样，这种行为也会使那些经常偷懒误工的员工投机取巧，整天都不把心思花在工作上，姑息他们的应付工作的态度渐长。
（二）考核制度不完善
国有企业的部门非常繁杂，在企业内部，各部门之间很难达成一致。所以在绩效考核制度的建立上，每个部门都有自己的制度方案，各部门之间的制度很难达到统一，这样对企业大力实行绩效考核制度有着非常大的阻碍作用。企业在制定绩效考核制度时的指标太过抽象，不能细化的针对到每一个部门。
（三）考核办法不灵活
目前，有很多国有企业的绩效考核办法制度都非常单一，不灵活，工作很不到位，企业的绩效考核制度根本不能够对员工的工作情况进行全面的考核，更有甚者，有很多国企为了应付上级领导的检查，整个公司的绩效考核都只是做做样子根本起不到本质性的作用。
（四）考核宣传不到位
实行绩效考核制度是需要一定的宣传动员力度的，但是我国国有企业的领导阶层的领导观念普遍比较落后，传统，他们还没有意识到绩效考核对企业管理工作的重要性，即使有的国企重视到了绩效考核的重要性，也没有很大的改革创新，对别人的绩效考核体系照搬照抄，没有属于自己的新意，更没有将绩效考核对员工以及企业的发展意义宣传到位，导致企业绩效考核的管理工作发挥不到它应该发挥的作用和效果。
二、国有企业绩效考核的提升策略
（一）加强考核制度的激励性
国有企业要想提高绩效考核的力度，就得加强考核制度的积极性，首先应该从领导阶层下手，领导阶层一定要严格遵守绩效考核结果实行的规章制度，严格按照绩效考核的结果对员工实行相应的奖惩，员工该加薪，该升职，该领奖金，还是该惩罚，领导一定要严格按照绩效考核的结果相应的实行应有的处理结果。而且严格使用绩效考核有助于我们发展员工在工作中出现的困惑和问题，有助于我们可以及时去解决问题，并且制定出实用可行的措施来提升员工的工作质量和工作效率。有效使用绩效考核不仅有利于对员工积极工作的激励和鼓励，而且能够有效保障企业员工的跳槽和流失。
（二）建立完善的考核体系
绩效考核制度应该细化到每一个员工的工作情况，国有企业应该建立完善的绩效考核制度，切实根据企业的实际情况，将整个企业的绩效考核制度统一化，绩效考核的指标应该最大限度的具体化，而且绩效考核制度的实行本来就是为了能够发现每一个员工在工作中存在的问题各困惑，并且有效帮他们改进，从而提升自我，促进企业和个人的共同发展。
（三）采用灵活的考核办法
国有企业应该将企业的绩效考核工作重视起来，以高度负责的态度做好绩效考核的每一项工作。我们应该根据企业的实际情况采用适应自我发展的方式，尽量采用灵活得手段，将绩效考核的结果实行到最有效的结果。
（四）加大考核的宣传动员力度
国有企业从领导就应该将企业绩效考核的管理工作重视起来，勇于革新自己的管理思想，建立完善的绩效考核制度，并且有效的将绩效考核的有关内容和制度宣传到位，最重要的是要将绩效考核对于企业和员工自身的发展的积极意义宣传到位，从而大力动员员工积极的投身于工作。
三、结束语
总之，企业绩效考核管理工作对于国有企业的整体的管理工作有着非常重要的作用，它对企业经济效益的发展也有着无可替代的意义。所以，企业要想加强自己的管理工作，提升自己的综合实力，就必须将企业绩效考核的管理工作重视起来，正视绩效考核管理工作中存在的问题，并且采取有效的措施去解决这些问题，以强化企业绩效考核管理工作，从而加强企业的整体管理工作，增强企业的核心竞争力。
参考文献：
[1]浅析国有企业绩效考核存在的问题及对策[J].企业家天地（理论版），2011（03）.
20xx年，绩效考核工作紧紧围绕分公司提出的“将单纯绩效考核转变为绩效管理，突出绩效经营和绩效改进”的目标，在中心党政班子的直接领导下，结合中心生产任务、经营管理目标顺利完成了各项绩效考核工作。现将20xx年度中心绩效考核工作开展情况汇报如下：
一、20xx年绩效考核工作开展情况
1、部门绩效考核工作
20xx年年初，根据分公司组织人事处和中心的要求，在总结20xx年绩效考核存在的问题和不足之后，修订和完善了部门绩效考核办法和目标责任书。新办法充分结合了各部门的工作职责特点，更加全面、细致，可操作性、实用性更强。新办法在考核办公室下，增设了五个专项考核组，主要负责修订责任书和考核标准表，并负责对各部门、支部、分会进行专项考核;六项责任书简化为五项，并将其中两项责任书的签订主体做了调整，以加强支部和分会的工作;考核程序由原考核小组进行综合考核，调整为由五个专项考核组进行专项考核，考核结果由考核办公室汇总，这样使考核更加专业化、合理化。新办法强化了绩效考核的组织领导，使中心考核领导小组、考核办公室、专项考核组能够充分发挥作用;进一步细化了专项考核标准，促进各部门更好的完善了各项基础工作，健全了各类标准，提高了制度的执行力。
部门考核依据签订的责任书，由各专业考核小组进行考核。考核小组成员遵循公平、公正的原则，实行“严考核、结果申诉、汇总上报、领导审定、公布结果”五步流程，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。并将考核结果与个人收入挂钩，实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进工作落实、以考核激励工作热情的目的。考核过程中，从考核负责人到参与考核的人员都能尽职尽责的对待考核，坚持原则，严格按照考核细则打分，保证了考核结果的准确性和真实性。绩效考核办公室认真履行职责，每季度及时组织开展考核，准确收集保存各种考核原始资料，很好的完成了绩效考核工作领导小组赋予的使命。
2、员工绩效考核工作
员工考核方面，我们分为中层管理干部考核和员工考核。中层干部考核分为两个部分：70%与部门考核挂钩，30%由中心领导年终打分得出，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面。员工考核分经营管理人员和技能操作人员，由部门负责人每个季度从目标完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作态度、工作饱和度、上进心/安全环保意识、发展潜力、遵章守纪、工作协调、责任感、精神文明等十一个方面进行评分，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。
为确保绩效评估工作的全面性、客观性与准确性，我们要求各部门负责人加强对员工工作过程的监督与管理，在考核标准中记录关键事件(主要优点和主要缺点)。通过记录，我们能够更好的发现问题，并责成改进，及时发现员工的点滴进步，并给予认可，从而充分调动员工工作的积极性。
3、公示考核结果
xx中心在考核结束后，在厂务公开栏里及时公布考核成绩，给各部门下发《整改通知书》，使部门、员工认识到自己在考核期内主要的工作成绩与不足。月度预兑现，年终总兑现，提高了干部职工的工作积极性和主观能动性，重点突出岗位劳动和业绩贡献，员工的收入与其岗位责任、技术水平、劳动业绩挂钩，完全打破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等诸多弊端，使绩效工资真正起到对职工的激励作用，从而改进和提高工作效率。
总体来说，xx中心20xx年的绩效考核工作取得了令人满意的效果。绩效考核充分体现了领导重视、全员参与、真抓实干。以绩效考核为契机，进一步完善了各种制度、明确了岗位责任、理顺了工作关系、改进了工作中不规范的现象，提升了中心的日常管理水平。同时，通过考核也进一步增强了职工的责任感，激发了职工的工作热情。绩效考核结果也为评价各部门和职工 20xx年的业绩提供了依据。
二、考核过程中存在的主要问题及整改措施
1、部门绩效考核中的部分考核指标不够细化，没有充分结合生产经营目标任务。整改措施：xx中心考核办公室将于20xx年年底组织各专业考核组对五项考核表中的考核指标进行修订，并组织各部门进行评审。
2、部分考核小组人员不够专业，对考核标准还有待进一步学习和贯彻。整改措施：对各专业考核组成员进行培训，并根据现工作实际、工作性质对部分人员进行调整。
3、员工绩效考核方面，在分公司二季度内控检查时提出：未明确将“个人道德行为”纳入员工年度考评中;在个人绩效考核指标中“职业道德”指标不够细化。整改措施：在20xx年年末组织员工年度考评时，发通知将“个人道德行为”的内容纳入中层干部和员工的综合考核表中;组织各部门根据岗位特点细化“员工绩效考核表”中的考核指标，将“职业道德”细化到各指标中，20xx年执行新考核表。
一、事业单位绩效考核中存在的问题
随着事业单位全员聘用制度的推行，绩效管理已成为人力资源管理工作中必不可少的管理机制。但不可否认的是，许多单位在执行绩效管理过程中，由于受到种种原因的限制，确实还存在许多实际问题，主要表现在：
1、绩效考核标准难以制定。绩效考核若要充分发挥其考核工作绩效的职能，就应当根据考核内容，制定较为明确的、可量化的考核标准。事业单位是以政府职能、公益服务为主要宗旨的一些公益性单位、非公益性职能部门等。不难看出，事业单位工作的出发点是社会公益类，大多岗位工作内容难以如企业工作一样被明确量化。同时，事业单位对各类岗位的职能分工、目标任务模糊不清，未对部门内部的任务进行标准的职位分析，甚至因人设岗，而不是因事设岗。这都导致了考核标准难以制定，事业单位的工作难以达到具体、有挑战性，且能通过努力实现的效果。于是绩效考核就走向了两个极端：一是没有考核指标，只有完全统一的考核表，工作目标和考核标准全部变成了定性描述；二是考核指标赘述，却毫无侧重，考核标准亦未结合实际体现出差异化。最终绩效考核逐渐沦为形式化，走过场，失去了多劳多得、优绩优酬的设计初衷。久而久之，事业单位工作人员对绩效考核也不再关注，失去了兴趣。
2、奖励机制效果欠佳。奖励机制是对工作人员物质和精神上的激励，是绩效考核中不可或缺的重要组成部分。但是，当前事业单位的绩效考核奖励机制效果相对较差，分析其主要原因：一是部分事业单位对绩效考核奖励机制不重视，几乎没有运作，事业单位薪酬中绩效工资部分一直按照固定模式发放，从根本上未起到激励的作用；二是奖励机制激励性差，主要表现在绩效考核近因效应及奖励力度单薄等。目前事业单位在绩效考核结果的应用中，大都遵循年度考核，部分单位会精细到季度考核或月度考核，考核期越长，近因效应越明显，造成部分工作人员对考核办法失去信任，平时工作的积极性降低。此外，事业单位工作人员的总薪酬基本固定，大多单位不会额外支付“奖励资金”，所谓的“奖励资金”全部来自被惩罚工作人员的绩效工资，由于考核结果没有拉开档次，所以惩罚的资金与奖励的资金都不大，这种内部得失平衡的绩效考核奖励机制本身就值得商榷，效果也可想而知。
3、绩效考核操作过程不合理。据了解，目前大多事业单位的绩效考核主要依靠的还是简单考核登记表，工作人员填好后，由各层领导根据工作总结及平时考核进行年度考核，甚至有的领导会凭其本身印象，或者直接就是一个老好人的形象给出考核结果，确定考核等次。这个的考核方法优点是简单易操作，但考核不全面，考核主体比较单一，考核所进行的具体标准内容也不够细致和系统，考核过程缺乏更多相关人的参与，考核结果失真。此外，针对考核内容只有“合格”、“优秀”、“不合格”等笼统的评价方式，且考核结果集中在“合格”等次上，“优秀”考核结果甚至会出现轮流坐庄的现象，如此既不能体现工作内容重要性的层次，也不能表现出工作人员的真实能力。
二、事业单位绩效考核的改进措施
1、建立和完善行之有效的绩效考核管理体系。首先，根据事业单位实际情况，制定一套科学的考核制度，包括考核指标、考核流程制度、考核结果公开制度以及绩效奖励制度等，使各项考核项目均有章可依。其次，结合事业单位特性以及各岗位具体职责与权益范围，抓住关键事件、提炼关键绩效指标，测算绩效标准，重点是要找出能够真正评价工作人员业绩的绩效指标，加以量化；再次，根据考核对象与考核内容，选择恰当且具有一定可信度与有效性的考核方式，及时、准确的将考核结果反馈给相应人员及部门领导，在帮助工作人员认识到自身不足，并不断提高自身能力的同时，也提供了岗位调整与薪资调整的依据；最后，在实施绩效考核过程中，需对事业单位的日常工作、绩效管理工作的落实情况以及单位内个人绩效与整体绩效的动态管理进行实时监督，以此推进绩效考核管理工作。
2、强化绩效考核效果。绩效考核效果是事业单位绩效考核长久实施的支柱。绩效考核结果只有紧密地配合薪资发放、职务晋升以及技能培训，才能起到应有的效果。在奖励机制方面，应适当改变绩效薪酬来源，如政府设立专项资金，扩大绩效工资总额，以提高现行绩效考核结果的奖励力度；或者多元化奖励办法，如提供精神文化建设的奖励等。同时，以部门为考核主体，对于超额完成任务的部门，给予奖励，这样每个部门就有动力去考核工作人员，工作人员也有积极性去主动提高部门效能，以个人为考核主体是同样的道理。
3、完善绩效考核方法。事业单位绩效考核需要采取精细化、多样化的考核方法。首先，需要区别管理、技术及工勤等岗位类别，进行分类管理和考核。其次，增加考核次数，降低考核周期，并根据工作内容重要性进行分层次考核，如完成每月工作内容共计10分，由个人分配重要任务占7分，其他不重要或日常事务占3分，直属领导审核是否分配妥当，直至月度考核时，可分别评分；最后，强化沟通交流，保证考核反馈的有效性，及时完善考核方法及考核体系。
三、结语
