时间：2023-06-19 16:18:25
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业文化自述，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
当然，绩效管理离不开好的绩效管理制度、方法，但并不是有了这些，绩效管理就能取得好的成效，从日本著名的索尼公司前常务董事天外伺朗撰写的《绩效主义毁了索尼》这篇文章就可见一斑。管理如此先进的索尼公司偏偏在此失足，究其原因就是在绩效管理文化方面的缺失，年功序列制、终生雇佣制等与生俱来的天然缺陷，使日本企业绩效管理缺乏了“优胜劣汰、动态平衡，公司个人结合、共同发展，就事论事、的业绩导向”的文化基础。
同样，由于沟通的不足，也为中国电信企业持续实施绩效管理带来了诸多的困难和问题。受中庸之道文化大环境的影响以及实际困难的束缚，部分员工对强制的正态分布还心有疑虑。认为绩效管理是领导、直线经理的事，我不必参与，只管做我的工作，其它与我不相干。
困难摆在我们面前，只有结合企业的当前实际，在推动制度执行、方法运用的同时，还从长远出发，把绩效管理融合到企业文化建设中，培育和建立起以绩效导向和无缝沟通为主要内容的绩效文化，才能使绩效管理起到事半功倍的效果。
企业文化的实质就是企业的价值观，是企业经营管理的灵魂，是一种无形的管理方式，同时，它又以观念的形式，从非计划、非理性的因素出发来调控企业或员工行为，是企业员工为实现企业目标自觉地组成团结互助的整体。企业文化对绩效管理的实施、运行起一种无形的指导、影响作用。反过来，企业文化最终要通过绩效管理体系、价值分配体系来发挥其功能，通过绩效管理有助于实现从企业价值观到在全体员工中形成相对统一的基本假设的转变过程，也就是说企业文化与绩效管理之间是一种相辅相成的关系。
一、培育和建立绩效导向的企业文化
中国人自古就有不得罪人的文化沉淀，反映到企业文化力就是一种“老好人”文化。大家在做绩效考核时都不愿意做反面的评价，在考核时难免会造成情感上的主观评价，无法对员工造成正面有效的引导作用。导致的后果就是，多数员工认为考核不公平，他们的上级并没有真正客观准确地评价他们的绩效，而是在找平衡。因此，一个企业要使绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种以素质、能力、业绩综合评价为主要内容的绩效导向文化氛围，并把职业发展、薪酬、荣誉等一一与绩效考核结果挂钩，培养员工不断给自己提出更高要求、在提高中去应对工作的压力和挑战。
二、培育和建立无缝沟通的文化
沟通是绩效管理的一个重要特点，也是绩效管理的“灵魂”。这是因为在设定绩效目标时，管理者需要同员工沟通，双方就目标达成一致；绩效目标制定以后，管理者要做的工作就是如何帮助员工实现目标的问题。绩效目标往往略高于员工的实际能力，员工需要跳一跳才能够得着，所以难免在实现的过程中出现困难。另外，由于市场环境的千变万化，企业的经营方针，经营策略也会出现不可预料的调整，随之变化的是员工绩效目标的调整。所有的这些都需要管理者与员工一起，通过沟通帮助员工改进业绩，提升水平。
管理者要发挥自己的作用和影响力，努力帮助员工排除障碍，提供帮助，与员工做好沟通，不断辅导员工改进和提高业绩。帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能，使绩效目标朝积极的方向发展；在绩效考核结束后，管理者还需要同员工进行一次沟通，通过沟通让员工明白自己的长处和短处，长处在今后的工作中继续发扬，短处在以后的工作中注意克服，这样不但可以使员工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效的发挥绩效管理的激励作用。
对于绩效沟通的实施，首先，企业管理层应该身体力行，养成主动沟通的好习惯。作为企业文化的建设者，也是企业文化的传播者，他们的一言一行都将直接影响下级的行为和对文化的认同。前通用总裁韦尔奇的一句名言 “沟通、沟通、再沟通”更能说明沟通的重要性。其次，对中层或基层的管理人员，要自觉将无缝沟通文化融入管理工作，通过培训和强化绩效考核导向，设置诸如“员工沟通率”、“员工沟通满意度”等指标引导管理人员和各级直线经理重视沟通，逐渐培养和固化绩效沟通习惯。
基于对绩效沟通重要性的理解，10000号中心从优化中心非计件人员（主要是管控支撑人员）绩效考核模板入手，探索绩效沟通贯穿绩效管理过程的途径，使绩效沟通这一绩效管理的“灵魂”融入到企业文化中，使之固化为各级直线经理和员工的日常行为习惯并成为大家的自觉行为。
1、建立基于岗位职责的基本指标内容
（1）主要工作指标（30%）：量化指标。根据各员工作职责，承接不同的部门组织量化指标，量化指标突出了结果导向，实现了组织绩效的逐级传导。
（2）常规工作（30%）：定性指标。基于非计件人员（主要是管控支撑人员）工作内容难以量化的情况，中心对各员工作职责进行细化，明确各项工作要求。该指标突出了过程导向，在一定程度上确保了各员岗位职责的到位履行。
（3）工作计划（30%）：在常规工作指标的基础上，中心还设置了工作计划指标，有效承接了中心阶段性工作内容和重点工作内容。该指标突出了过程导向，强调了时效性和针对性。
在澳洲开“永安果栏”、经营水果起家的郭氏兄弟,在香港永安百货公司成功之后,就想抢占上海滩。
这个念头产生于1913年,两年后在南京路先施公司对面选定地址,地属外国大亨哈同,出价昂贵,自1916年4月起租期30年,租金每年要5万两白银。有人讥笑说:“广东人不会做生意,租地30年,将来连自己造的商场大楼也要还给哈同,是赔本买卖。”但是郭家兄弟不这么看,负责买地的郭葵估算,租地30年,永安可以赚得20吨黄金。无论哈同出价多高,他们都要在合同上签字。
1918年9月5日,上海永安公司开幕这一天,人潮汹涌,即使要拿代价券才能进门,商场还是被挤爆了。
“永安”后来居上,很快就超过先一年开张、同样以“环球百货”为号召的先施公司,长期稳居上海百货业的龙头地位,成为老上海典雅、时尚的象征,创造了南京路上的“永安”传奇。
提升公司地位,先提高职员人格
永安公司的成功为郭家提供了充足的资本,1922年开始筹办永安纱厂,将永安的事业由商业拓展到工业,最后发展成一个横跨商业、保险、金融、旅馆、娱乐、纺织、机器制造等多个不同领域的永安资本集团。
1907年,当香港永安公司创立时,永安的掌舵人郭乐只有35岁,“永安”在上海开张那年,他也只有46岁,正当盛年。在老员工眼里,这位“郎中”事无巨细,都要过问,留下了很多有趣的故事。
身兼永安资本集团各联号企业的监督,除了每周召开两次管理会议、部长会议,听取各部门的汇报,作出各种决定,郭乐很少坐在办公室里,而是经常在商场里转悠,观察营业员招待顾客的态度、商场的布置、商品售价是否合适等等;他还经常到其他商店看看,特别是几家构成竞争的大百货公司,几乎每天都去,只要看到有什么可取之处,他回来就会跟有关人员商量如何学习;甚至夜里,他也经常到商场来转转,为了方便,他干脆在“永安”开的大东旅社包了一个房间,有时,深更半夜也会独自一人到商场四处检查,看看有什么不满意的地方。(《永安公司的产生、发展和改造》,上海人民出版社1981年版)
老员工回忆说,他批评员工很有技巧,比如看到商场的地板脏了,他并不直接命令员工清扫,而是对“管理”说,我在这里丢了一块钱。一听老板丢钱,“管理”就会发动员工扫地找钱,结果垃圾都扫出来。有一次,他发现玻璃窗不干净,就问“管理”能否看见对面公司“天下太平”这几个字,“管理”看不清,就拼命擦玻璃,玻璃就擦干净了。(转引自连玲玲《企业文化的形成与转型:以民国时期的上海永安公司为例》)
当然,郭乐深知偌大一个公司仅靠他或郭家人是管不过来的,必须借助一批高级职员,给他们相当大的权力,不仅业务方面有大权,人事方面也有。职工偶尔外出或有事请假,需部长批准;婚喜事要预支工资,需部长疏通;职工在公司购买商品,能否打折扣、折扣多少,由部长决定;年底考勤,能否加工资,由部长签署意见;部长甚至有权开除一般职工。部长的上一级叫做“管理”,他们负责对部长的监督和指导,一般管两三个部,也有管一个部的。各个商品部可自行决定商品售价,进口货虽由郭乐按进货价和关税等亲自计算成本,最后也是由各个商品部根据成本和行情来定售价,遇到老客户,部长就有权打九五折。高级职员不仅工资高,加工资也快,还能成为“受职股东”,得到许多额外收益。(《永安公司的产生、发展和改造》)这是永安为保持管理层忠诚度采取的举措。
在郭泉的经验之谈中,非常重要的一条就是“树模范”。要提高公司地位,先要提高职员人格,要提高职员人格,须由各重要职员做起,以起到上行下效的示范作用。身为高级职员,“务必忠勤任事,戒绝不良嗜好,以勤慎朴厚治身,以谦和公正处众,以身作则,洁身自爱,为众人之表率。”从而使全体职员,都能做到勤慎守职,爱惜公司名誉,丝毫不敢苟且。这样公司的声誉就能长久保持,职员也能共享荣耀。
顾客永远是对的
郭乐在《回忆录》中自述创业动机时曾说过,在当时世界经济形势中要拯救自己的国家,“非将外国商业艺术介绍于祖国,以提高国人对商业之认识,急起直追不可。”他在水果经营上积累了最初的资金之后,就想创办有规模的公司,不仅把西方琳琅满目的新奇商品引入中国,更重要的是把西方那一套成熟的商业模式带过来。
郭氏兄弟都没有上过多少学,只在广东香山县(今广东省中山市)的村里读过几年的村塾,但到了海外后,目睹当时世界工商业的发展,眼界开阔,思路敏捷,不墨守成规,富有创新精神,而且能够吃苦。郭乐、郭泉、郭顺,是郭家创业的一辈。从郭泉的《永安精神之发轫及其成长史略》一书我们可以看出,他所概括的“永安精神”正是他们兄弟毕生心血和经验的总结。
在谈到“重招徕”时,郭乐说,中国传统商业只是个人行商或私营小铺,没有规模经营。“外国经营商业,首重招徕,各大公司商号,均有专责招待人员,服装整齐,伫立门次,对顾客出入,鞠躬接送,诚恳道谢,并请再来赐顾,终日如是,毫无倦容。内部职员,均经训练,对顾客殷勤招待,绝不怠慢,务令顾客满意,永留良好印象;故能客似云来,生意蓬勃。”他长期主持香港永安公司,认为香港的营业员与上海相比礼貌欠周,但上海比起日本又远不及,这是商家大忌,要尽力纠正。讲到如何对待顾客,他说,凡有顾客进门,就要鞠躬致礼,招呼“早安”或“午安”,并问有什么需要,如果对顾客视若无睹,等他们来发问,就大背“款客之道”。
“顾客永远是对的!”这就是永安公司的立业之本。“Customersarealwaysright!”这条霓虹灯组成的英文标语多年点亮在南京路上,成为“永安”的标志。永安公司橱窗陈列的各类新奇商品、模特,构成了当年南京路上一道靓丽的风景。在管理层会议上,郭乐总是不断提醒,“公司生意以货物为根本”,“办货最为要紧,因为货物是本公司枢纽”。永安公司的进货间是由他亲自掌握的,1931年以前进口货占75%,为了方便,永安不仅在日本专门设立采购货物的“办庄”,在欧美也设立“庄”(即委托当地洋行代办),1934年直接在英国设立“办庄”,1939年在美国设立“办庄”。
在营销模式上,“永安”也动了很多脑筋,比如“永安礼券”,比如可以先买货后结账的“折子”,比如有名的“康克令小姐”。
美国金笔Conklin (中文译音为康克令)由永安公司总经销,在一楼设有专卖柜,雇用年轻、漂亮而且懂一点英语的上海女士站柜促销,其中一位小姐不仅相貌漂亮,而且温文尔雅、服务热情,不少文人闻风而来,报纸上都作了报道,大家干脆称她为“康克令小姐”,以后上海人习惯把女店员统称为“康克令小姐”就是因此。1936年,名记者徐铸成到上海特地光顾“永安”,花四个袁大头,在康克令小姐手里买了一支金笔。相隔半世纪,白发苍苍的报人仍难忘:“这位小姐的风采,果然明眸皓齿,不负众望”。
永安化妆品柜台的女店员,穿旗袍,烫卷发,细声柔语地招呼顾客,介绍产品。二楼的绸缎部还搭建了类似舞台的阶梯,让10名年轻、漂亮的女店员身着各种款式的丝绸旗袍,在乐队伴奏声中进行时装表演,每天表演4场,每次20分钟,据说丝绸销量从此大增,营业额长了10倍。(吴红婧著《职场丽人》,上海文化出版社2006年版)
特色企业文化
1929年,上海永安公司开业11年后,永安第二代的翘楚、三十出头的郭琳爽出任副司理,郭乐有意将他培养为接班人。1933年,他正式接任司理。此时,郭乐仍以总监督的身份主掌一切,但是这一任命标志着永安郭家“世代交替”的开始,6年后,郭乐远走美国,再也没有回来,第二代完全自主管理公司,顺利完成了新旧交替。
与“永安”创业一代相比,第二代受过正规大学教育。郭琳爽是郭泉的长子,毕业于岭南大学,专业虽是农业,但学习了不少经营管理的课程,曾到过欧美各国考察商务,来上海之前在香港永安公司任职实习过。
上海永安公司在他手里,在制度化方面的步伐明显加快,许多规章都是他推出的。在用人方面他也力图摆脱过去对亲族乡里关系的依赖,当时制定的《本公司雇用职员简则》,对于录用男女售货员、练习生、巡捕、送货员、厨役等不同职位都有具体的标准,比如应聘者的年龄、身高、体重、外貌、健康状况、求学经历等,同时要考核英语和算术。尽管不可能脱离熟人引荐的模式,但面谈、考核的成绩十分关键。
对员工的教育,他也要比父辈重视,1936年创立的英文夜学,规定21岁以下的职员,每天晚上下班后参加学习。在“永安”档案里保存着稍晚的一份《重办晨夜校计划》,每周上课三天,利用早晨上班前和晚上下班后各一个半小时,课程有英文、中文和国语,英文注重会话,要求熟记货名,中文主要是作文,国语则重视实习,要求能用国语和顾客交谈,了解各类商业问题。“永安”把这类员工教育列入“业余部”管理的范围,看作是员工的“休闲活动”。这一安排已经不是简单的职业技能训练,而是着眼于员工文化素质的整体提升。(连玲玲《企业文化的形成与转型:以民国时期的上海永安公司为例》)
在企业文化方面,“永安”编印了《货物销售学》、《现代百货商店中英文货名撮要》之类实用性的小册子,而且在1939年4月,也就是上海租界沦为“孤岛”时期创办了综合性文化期刊《永安月刊》,由郑留、郑逸梅等编辑,虽然也发表《职员的修养》、《店员的艺术》、《百货公司与教育》、《微笑的胜利》等有关文章,但更多的是小说、散文、漫画、摄影、文史随笔等,持续10年,每月不断,发行118期,到1949年5月才停刊。
《永安月刊》编者在《创刊小言》中亮明办刊宗旨:“……时代之波洪,动荡不定,一般人士每感焦燥不安。……求安之道,衣食与娱乐仅得其表耳,未得其里也。欲求表里俱安,沉着镇静,则必有赖于文字。”这已经大大超越商业盈利的动机,而是寻求文化上的安顿和精神的价值。在编者的心目中,“中国国运的盛衰,和文化事业有着不可分离的关系”。即便在日本铁蹄之下,《永安月刊》也始终洁身自好,没有屈膝。有读者称,《永安月刊》“有它超然独特的风格,它充满了文艺和美术的气息,它含蓄着种高雅宜人的作风”。当永安百期纪念庆祝宴在永安新厦十二楼举行时,作者、编者济济一堂,亲自担任《永安月刊》发行人的郭琳爽“殷勤迎客”,并以粤语发表演讲,再由一位编辑翻译成上海话,“语多恳切得体”。
此外,“永安”的排球队、华明乐队,以及“永安乐社”等,一同营造了“永安”特色的企业文化,“永安乐社”曾多次为难民义演粤剧,郭琳爽亲自粉墨登场,这也有别于郭氏第一代的作风。
不幸的是,郭琳爽代表的郭氏第二代赶上了一个更为动荡不安的时代。从日本侵占东北到全面入侵,再到内战爆发,他的努力几乎付之东流。
“孤岛”时期,“永安”一度迎来畸形的“繁荣”,其营业额从1938年到1941年的4年间增长了5倍半,利润额增长了11倍以上,1941年的利润率竟超过营业额的25%。永安的老员工回忆:“每天从开门到打烊,顾客始终络绎不绝,下午更是拥挤,商场内人如潮涌,柜台旁挤满了顾客。”(《永安公司的产生、发展和改造》)
关键词：培训认识；重点；实效性；培训需求；培训计划；针对性；重要性
中图分类号：G715.1 文献标识码：A 文章编号：1674-0432（2012）-09-0271-1
培训是一种有组织的知识传递、技能传递、标准传递、信息传递、信念传递、管理训诫行为。目前国内培训以技能传递为主，时间在侧重上岗前。为了达到统一的科学技术规范、标准化作业，通过目标规划设定、知识和信息传递、技能熟练演练、作业达成评测、结果交流公告等现代信息化的流程，让员工通过一定的教育训练技术手段，达到预期的水平提高目标。
1 培训的作用
1.1 补偿作用
企业培训有支持经营机能的补偿作用。企业内“文化”育成的目的是为了实现企业经营战略。由于不断追求更高的经济增长率，只有恰当的利用人力资源，才能取得更高的劳动生产率，而技能培训对人力发展极为重要。
1.2 保持企业竞争力的重要手段
高素质的企业队伍是企业最重要的竞争因素。通过培训，可以提高员工的知识水平，提高员工的首创精神和创新能力。
1.3 提高生产力
员工通过有效的培训，在生产商品或服务时，能减少所需工作时间，从而降低人力及推销成本；减少材料的浪费和不良产品的产生，从而降低了供应成本；改进由企业将产品或服务输送到用户手中的方法，因而降低了服务成本。
2 培训的认知
无论是个人的素质，还是工作质量，都把培训列为主要课题。那么如何设计课程，如何做好一次培训，如何接受培训，如何收到良好的反馈效果等等，需要我们对培训有一个新的认识。
2.1 认识培训
培训在今天的中小企业中，尤为重要，它是一个企业成长的必然规律之一。另外，要将培训做到位，也是一件非常困难的事情，需要长时间的知识积累与自我参与，才能对工作技能的提升有意义。
2.2 培训重点
做好一次培训，最重要的是设计培训相关课程，没有一个课程适合所有公司。因为课程是要针对各企业（公司）的实际情况、人员素质和公司目标而制订的。首先，挑选培训相关的培训教材，深度、新颖性及课程内容是否符合企业文化及员工要求。其次，不论是推荐参训者参加专业的公开课，还是外请培训师开设课程，内容则根据客户的具体需求和现实情况制订出来，通过培训流程把培训课程与培训师进行整合，通过对客户需求的了解，通过对课程的个性化定制，通过对课程培训后的效果评估与跟踪，反馈以达到培训的最大效应。
2.3 培训的实效性
企业培训，主要是内训为主，一般有两种：一是以培训技术、技能为目的，集中于中下层；二是以培养考核选拔管理人才为目的，集中于中上层。主要教学模式——授课。
要想做好切实可行的培训，必须重视培训规划。例如：了解员工知识、技能构成状况及学习发展意向，培训目标和员工现状相对照，确定培训内容及要求。在培训方法上重视选择，除了要考虑人员特点外，还要靠企业客观条件的可能性，如果选择适当，不仅可以满足培训目标的实际，而且还可以适合企业发展的需要；培训学员的选择；重视培训讲师的选择，丰富充实授课技巧及经验。
2.4 培训课程的实用及反馈
具体介绍培训课程的内容、目标；参训者在课前与培训师沟通，让培训师了解学员的需要，使他们的教材课程更有针对性，并适当作以调整，以便让培训效果达到最佳程度；选择培训场地、音响设备等各方面的需求；培训效果的反馈，给参训者一些调查问卷等，让参训者自述参训后哪些方面得到了提高和改善。
3 培训体系建设
第一阶段。制订并完善培训管理制度；建设培训管理团队；组建内部培训师团队。
第二阶段。完善培训课程体系。重点开发一线员工的业务技能与服务意识培训课程和中层以上员工职业素质培训课程；大力开展新员工培训、系统专业培训、营销培训、管理培训、储备人才培训等相关培训；做好培训项目的策划和宣传工作 任何一个培训项目的开展，将通过精心的培训项目策划和宣传工作，营造良好的培训氛围，提高培训的有效性。
第三阶段。做好培训效果评估改进工作，为保证培训工作的效果，将通过满意度、知识层、行为层、业绩层等四个层次的培训效果评估结果，及时改进教材内容，讲师与授课方式，培训组织、培训跟进等方面的工作，以改善培训效果；从而使培训体系更符合公司业务发展以及员工个人发展的需要。
4 培训市场的思考
目前培训市场鱼龙混杂，人才市场供大于求让人盲目充电，培训广告逐月上升，各式各样的培训班应有尽有，各类培训机构达千家，既提供了培训机会，也带来了竞争压力。
XX支行作为2008年度XX省银行业文明规范服务示范单位，在抓服务抓管理过程中，坚持推行以服务促发展，以服务回报社会的宗旨，结合支行自己的区位特点，积极拓展业务，实行温馨化管理，形成了自己的管理模式。支行紧紧围绕市分行“构建和谐支行，打造精品网点”的方针，以创建文明规范服务示范窗口为把手，以“打造最受信赖的友好型支行”为目标，在职工中开展“双培养双达标”规划、职工职业生涯规划等活动，通过两年来的不断努力，职工的精神面貌、价值取向、学习风气发生了很大转变。职工的综合素质、服务技能、服务态度得到明显提升。一种团结互帮，爱岗敬业、讲大局、讲奉献的文化氛围在支行蔚然兴起。一个整洁的环境、良好的服务、受信赖的友好型支行的形象正在社区逐步形成。
一、坚持“三高一流”，明确服务要求
要想把我们的支行建设为具有竞争力的商业银行，在基础管理上、服务水平上、环境美化上就要不断创新，从严要求，创自己的特色。不仅要向本系统内的同行学习，同时更要立足同业看自己，积极的向其他银行、其他行业学习，学习他们的先进管理方法和良好的企业文化，另一方面要结合自己的特点从较高的高度选择标杆，创造自己的品牌，在细微周到的服务上下工夫，树立信心和决心在较短的时间内赶超行业先进水平,在组建之初，决策层便提出了“高起点、高质量、高速度，争一流”的组建思路。
为实现“三高一流”的建设目标，我们在职工中开展树立创精品网点、树服务旗帜、做优秀员工主题教育。为了适应从业和对外服务需要，在职工中开展学知识、学业务、学技能、学礼仪活动。支行提出每年读一本专业书，通过一门专业考试，拿一项专业证书；两年内30岁以下职工在读本科或取得本科学历率达90%以上；技能鉴定合格率达100%。从而在职工中形成了爱学习、想学习、要学习的良好氛围。针对员工素质现状制定了“员工素质提升工程方案”、“窗口服务水平提升方案”，有步骤有目标的实现员工综合素质提升和服务水平的提高。支行着力培养业务骨干，有计划的培养发展党团员，培养梯队干部储备，从业务、政治、组织脉络延伸形成以点带面全面发展的骨干覆盖网络。结合“窗口服务水平提升方案”在规范前台操作流程方面，我们根据上级制定的邮储工作法，组织职工观看和熟背，在实际业务操作中理解的基础上记忆和执行。
为了使职工学有榜样行有标杆，在支行内部开展了“星级服务员”、“微笑明星”评选活动，用身边的事、身边的人教育鼓励大家，在服务上形成你追我赶不甘落后的好环境。支行还跳出自己的圈子组织骨干到其他银行、服务性行业观摩学习，拓宽眼界，从别人的服务中汲取精华。通过学习，职工的思想观念发生了巨大的转变,感知自己的不足，深刻认识到作为窗口单位，服务前沿，提供高洁、明丽的环境,优质高雅的服务是每一位职工应尽的职责。
支行还组织开展了“强化基础管理促进企业发展”、“服务大家谈”大讨论，职工就支行的管理、服务各叙己见书写心得，寻找企业与职工共同努力的目标。
为了努力创造一个优美的服务环境，培养高标准的优质服务水平，打造一支高素质团队，实现最受信赖的友好型支行的目标，支行提出了近期服务管理的五条标准：1、环境整洁明亮。2、服务主动亲和。3、技能娴熟准确4、业务知识全面5、高度的集体荣誉感。做为支行努力的方向。
二、提高服务技能，规范工作流程
优质的服务必须由良好的服务技能和业务技能做为前提保证。结合“窗口服务水平提升方案”支行制定了服务培训计划，每月进行服务强化培训。选用“金教授谈礼仪”、《民航礼仪行为教程》做为教材从起点上为服务的提升夯实基础；强化学习本行服务规范制度从制度上形成强制约束；组织收看余世维老师的管理讲座使干部职工从服务理念上有了全新的认识;邀请了星级饭店的礼仪老师具体辅导从形体上得到了深刻的感受。通过培训职工从思想上、理念上、制度上有了深刻的认识。通过着装、形体、表情、语言、手势、仪容仪表等方面反复演练职工真正感到衣着、姿态、一句话、一个眼神、一个手势、一个微笑对提升前台服务质量的重要性。目前，职工对外服务中文明用语亲切了，笑容灿烂了，手势规范了，站姿坐姿标准了。
为了确保服务工作的不断提高，支行建立个人服务培训项目和考评考核档案，在评比、晋级、使用上实行服务质量一票否决制。在日常工作中针对窗口出现的服务问题，做到日有评讲，月有考评。每天晨会诊断开方，就出现的服务问题由职工自述，分析原因，提出整改措施。领导讲评，提出要求，举一反三，教育大家。
为了满足客户需求，在业务技能、业务知识的培训上支行根据总行安排，积极参加省、市分行的全员综合大培训；积极派送员工到苏州邮校脱产学习、派送员工到总行学习。根据市行的技能达标的相关要求，支行在全员中开展轰轰烈烈岗位技能大练兵活动。每周组织职工进行练习和测试，职工自觉的利用班后时间进行练习，对业务技能相对落后的职工支行安排脱产训练，直到达标为止。从支行进行的测试结果来看，成绩的提升幅度很大，前台营业人员的业务技能全部达标，均能够熟练的以较快速度办理业务。
三、强化目标管理，加强质量监督
支行在创建文明服务示范单位过程中，强化管理，加强督促检查，把服务管理落到实处。
1、坚持准军式化互动式晨会。我们的晨会分为四个部分：整装列队、服务点评、政策传达、互动交流。在军式化的口令声中调整职工的精神状态、调动职工的工作热情；在服务点评中了解工作中的不足加以克服改进；在互动中谈心得体会、学习简单英语会话。
2、对大堂经理的现场管理工作实行全权委托。支行挑选具备一定管理经险的人员就任大堂经理，明确大堂管理工作的责、权，责是对现场服务负责；权是支局授权大堂经理现场服务管理的检查权、考核权，对服务工作不到位的部门和个人开具考核单，由支行审批后根据相关规定酌情处理。
3、坚持“周日”检查制度。周六、周日是支行管理相对薄弱的时间段，由于支行长和部门主任休息，用户投诉服务问题解决困难，前台服务的压力较大。针对这类现状，支行落实了“周日”检查制度。部门主任、支行领导周六、周日轮流值班，做好网点的现场管理做好记录。对于检查的结果在周一的行务会上进行汇总，并对发生的问题落实到相关责任人。
四、坚持用户至上，注重特色服务
1999年碧桂园开始进入广州，开始阶段不做宣传，不做广告，七十栋楼同时起建，几百台吊车同时操作，造成“黑云压城”的大盘围城之势，许多消费者持币等待碧桂园开盘。2000年春节，广州碧桂园以每平方米3000多元的均价推出自带花园的洋房，这个价格甚至比同一地段的毛坯房还便宜，超低价格令业界感受到了巨大的冲击和震撼，创造了两个多月销售一空的奇迹。王志纲对此有一句很形象的比喻：“就像是一头大象闯进了瓷器店。”
这次在5.1黄金周推出的碧桂园凤凰城是碧桂园模式的又一再现。凤凰城圈地10000亩，是目前广州最大的楼盘。首期2500亩在去年10月开始打第一根桩，建筑工地24小时灯火通明，1万多名建筑工人日夜奋战。5月1日，当人们从四面八方蜂拥到凤凰城时，呈现在他们眼前的是一座仿佛是一夜之间冒出来的新城市。虽然首期只开发了2500亩，但大规模的现楼和看得见的环境与配套，足以冲击消费者的视觉直至心灵，并直观地攥住消费者的心。
王志纲谈到碧桂圆的成功经验时指出，碧桂圆的特点在于低价、快速。应该说，王指出了碧桂园模式的最显著的特征或者说策略，但我们认为在背后，还有更深层次的本质或者说战略。
在碧桂园自己看来，真正的法宝就是两个：一个是给市场提供质优价廉的产品，一个便是提供优质的服务。其价格打破了消费者的心理底线，而其“给您一个五星级的家”的广告语人人皆知。碧桂园“物美价廉”的策略赢得了消费者的青睐。
碧桂园10年，攻城掠地无数，到底它为何能够在竞争激烈的广州房地产市场声名鹊起，在“众目睽睽”之下脱颖而出呢？
其实，无论是王的观点还是碧桂园的自述，都不够全面。我们认为碧桂园的战略可以概括为“准确定位，规模制造”八个字，这是碧桂园10年战无不胜的真正原因。 主体市场还是主流市场？
曾长期负责碧桂园品牌规划的原碧桂园董事长助理刘文伟说：“碧桂园针对的是主体市场，指的是买得起房但又不是很有钱、对价格比较敏感的一批人，而一些发展商针对的是主流市场，针对的是较高端的消费者，他们讲究品味、档次，其欲望拉动着房地产未来的发展方向。从根本上来说，主流市场对生活方式的追求和主体市场不一样。碧桂园抓的是主体市场，对格调、品味不会考虑太多，而讲究实在、性价比。因此，碧桂园的产品满足了主体市场消费者的需求，其旺销是必然的。”
碧桂园擅长的是大规模屋村式的生产，这种大规模的供应量正好适合了主体市场的定位策略。同样是面对主体市场，但每一个碧桂园的楼盘又有一定的区别。在凤凰城的操作中，对于目标消费群的划分与以前有很大不同。
凤凰城销售总监龙尔纲指出，在目标消费群的划分上凤凰城有重大转变，就是由以阶层来划分目标消费群转变为以阶段为标准。凤凰城的目标群是“大学毕业后五年、成长中、发展型”的人群，他们具有独特的特征，他们向往一种更优雅的生活环境，一种更好的生活方式，但同时对价格又具有很高的敏感性。
对目标消费群的透彻分析，为凤凰城的品牌定位和宣传主题确定了坚实的基础。
房地产定位思想成功运用的例子有史可鉴。在北京，有潘石屹的“SOHO现代城”；在深圳，有万科的城市花园；在广州，有以文化为定位的“丽江花园”，有以“运动”为主题的“奥林匹克花园”。
在对目标消费群的深入研究后，凤凰城进行了创造性的定位，“为每个成功的广州人建造满意的房子”是抽象的说法，而通俗的表述是“给白领的别墅”。住上别墅可以说是每个人的梦想，特别是先富起来的广州人，更想拥有自己的别墅，无奈别墅又太贵，不是人人都能拥有的。凤凰城凭借其低成本优势，可以为消费者提供心动价格的别墅。这正迎合了消费者心理，正如我国著名营销学者卢泰宏教授所说，“房子不仅仅是房子，它是人生孜孜追寻的梦。”
凤凰城以别墅为主打产品，以“森林 湖泊 新城市”为宣传主线，营造的是全程自然的生态环境。它的定位既不是那种郊外荒野的度假型别墅，也不是市区中心那种“只显身份却无法得享优美环境”的住家别墅，而是“度假环境里的常驻别墅”，揉合了现代都市生活的时尚便利与郊区生活的恬然写意，生活、休闲、享受得以和谐的统一。
价格是永远的主题，也是定位的主要要素。凤凰城的成功定位就在于将对别墅的梦想和超低价格有机结合，开创了“给白领的别墅”的空白市场。
凤凰城这次推出的别墅主要是TOWNHOUSE式的浪漫阳光别墅，分为北美古典与现代两种风格，面积160～180平方米，户型多达9种，价格仅从50万元起。至于独立式的豪华别墅，建筑风格则以维多利亚式为主，立面效果丰富，营造出极富想象力的建筑造型，面积220～600平方米，共22种户型，价格仅由100万元起。我们可以比较一下，在广州市区的楼盘50万只能买一个80－90平米的房子，而且房子所处的环境绝没有像凤凰城那边好。这样的品牌定位和产品价格，你不心动吗？ 规模制造，价格为王
碧桂园老板对碧桂园的定义是：“大规模、快速生产、价廉物美的房屋工厂。”在这个信念支持下，针对不同消费对象的碧桂园相继问世了，虽然每一个碧桂园的选址不一样，但其建设开发理念是不变的。
1999年，广州洛溪桥双雄为丽江花园和祈福新村，它们从1991年底开发，已经有200多万平方米的供 应量。港资背景的祈福新村一向致力于营造鸟语花香的居家度假环境，已取得开发2000亩、售出16000多户的好成绩。丽江花园（占地1200亩、已开发600亩）经过八年的苦心经营，吸引了很多中国的白领阶层，包括艺术家、离退休干部，确立了独特的丽江生活方式，发展商自豪地称之为“丽江文化”。广州碧桂园以过江龙的姿态初进洛溪，以不到3000元／平方米的低价，重拳直击丽江花园6000元／平方米房价的“软肋”，很快把“双雄并峙”的局面改写成了“三足鼎立”。
凤凰城把规模制造、成本领先的战略阐述得非常清晰：88万元买382平米的别墅，50万元的联排别墅，均价2800元的优雅洋房。低价是吸引购买者最主要的因素之一。许多人谈到碧桂园，最直接的反应就是“50万元一栋别墅”。
在过去的10年中，碧桂园不断扩展，而“物美价廉”却是其始终坚持的法则。碧桂园老板说，一个企业最重要的是能给人家什么东西，碧桂圆的理念就是建最好的房子，定不高的价位，即“价廉物美”，这是碧桂园保持长久生命力的原因。
碧桂园有员工近3万人，从设计、规划、建筑施工到装饰、物业管理都是自己的，甚至还有一个全国排名前三位的管桩厂，就连碧桂园会所里面所说的家禽和青菜都是自己农场出产的，可谓将纵向一体化发挥到了极致。“一条龙”开发使其成本控制得非常好。因此，碧桂园能以极具竞争力的价格把房子卖给消费者。
按照科斯的交易成本理论，碧桂园的这种内部化交易方法减少了与外部交易的成本，同时它还使得公司能很好地控制成本。当然，这种减少交易成本的前提是企业内部提供的产品要能内部消化且能有效管理。这也是碧桂园在这10年里不断扩展，而且楼盘规划一个比一个大的原因，通过规模经营来吸收内部产品，达到降低成本的目的。
另外，一体化使得碧桂园成为一个快速反应的企业。如果采用像南国奥林匹克花园那种从设计到施工都外购的形式，碧桂圆就很难保证每天24小时施工。如果企业不能快速反应，实现项目的快速回收，银行利息成本就会加大。众所周知，房地产项目的投资回收期一般较长，对银行的依赖性较强。目前广州房地产前30强的平均资产负债率达到了70%，个别企业可能更高。一位银行行长戏称，“广州哪有什么房地产30强，只有中行、建行、工商、农行四强。”碧桂园操作如此大规模的房地产项目，来自银行的资金也不少，其中广东农业银行一年的授信额度就达到10亿。一个民营企业能得到银行如此的信任，主要归功于其能将项目资金快速收回，与银行建立了长期的信任关系。
当然，规模经营让碧桂园的房子本身很难算得上是精品，因为规模化本身是拒绝个性的。从顺德碧桂园到华南碧桂园，房子风格基本上没有多大的变化，风格的稳定有助于工厂化的快速生产。因此，碧桂园的房子一直为那些专家、其他房地产发展商和高端消费者所诟病。此次凤凰城的联排别墅也引来了大量的议论。一些看楼者认为这些联排别墅与农民房无异，仅有180平方米却要建成三层，楼梯狭窄，显得比较老土。但是从售楼中心反馈的消息来看，正是这种联排别墅卖得最为火爆。实际上这种情形在碧桂园其他楼盘也存在。这种现象的存在一点也不奇怪，主要是专业人士与消费者的眼光的差异造成的。
“准确定位”为碧桂园找到了一个对价格敏感的消费者市场，“规模制造”为满足目标市场提供了可能。有的企业选择的是做大池塘中的小鱼，有的企业选择的是小池塘中的大鱼，而碧桂园是把大池塘先分成几个小池塘，再成为小池塘中的大鱼。
碧桂园模式值得我们探讨，可能更值得我们反思。 企业层面反思：有多少辉煌可以重来
·市场份额≠利润
1997年，维杰伊·韦斯瓦纳斯和乔纳森·马克在《哈佛商业评论》发表的《品牌经营的最佳战略》一文中，提出了以盈利能力为导向的品牌战略构架。
传统的观点认为，市场份额决定盈利能力。但是，当他们研究了40个大类消费品中高档品牌的盈利能力后发现，单单是市场份额一个因素并不能决定盈利能力。
他们认为，品牌的盈利能力是由两个因素决定的，即市场份额和这类产品的性质（或者说是品牌参与竞争的产品市场的性质）。一个品牌的相对市场份额对其盈利能力的影响，要根据整个商品大类是以高档品牌产品为主还是以低价品牌产品为主的情况而有所差异。他们运用这两个因素画出一个矩阵图。
处于不同象限对一个品牌的潜在盈利能力有着不同的影响，一般来说，如果商品基本上由高档品牌构成，这类商品中的大多数品牌是有利可图的，而相反的话，所有产品的回报会低一些。如果你选择了不同的象限，相应的你也要采用不同的战略。
低路品牌，即产品在一个相对低价类商品中竞争，并且拥有一个较高的相对市场份额。大多数的低路品牌的利润并不是通过它们的价格实现的，更多的是通过成本领先来实现的。因此，在这个象限内的品牌，其首要目标应当是削减成本，并把节约的资金再投入到进一步的降价中去。
碧桂园的模式完全是一种低路品牌的定位，凤凰城在销售上是空前成功的，在盈利能力上未必有好的回报。 碧桂园凤凰城市场总监龙尔纲早于2002年5月8日就跟《南方都市报》记者表示，他对“五一”有总结，首先就是“多卖没多赚”。
正如模型所显示的，低路品牌的核心关键在于成本，凤凰城的成功无疑是成本领先的成功，但碧桂园的这种模式还有多大的空间？
·碧桂园剩余空间分析
除了花都买下的土地没有开发外，碧桂园在广州的东西南北都已经建起了一座座卫星城，在广州发展这种大盘的余地已经不大了。
从碧桂园将自己的广告语改为“南中国居住领域的旗帜”可以看出，碧桂园已经不甘于在广州周边的密集耕作了，其在异地进行品牌扩张已是势所必然。但是，异地的品牌扩张对于碧桂园的战略与品牌都提出了新的挑战。特别是一体化的经营模式，在异地根本就行不通，因为碧桂园的一体化是靠规模来支撑的。在异地不可能有这么大块大块的地给你经营。
消费者也会慢慢地成熟，当碧桂园所针对的主体市场一点点地缩小和逃离，当消费者对于价格的敏感不再如此显著而更关注产品的价值时，碧桂园的“房屋大工厂”模式就会有很大的问题。你的目标消费者群针对的是主体消费者，是那些可能“为了两分钱就改变品牌忠诚”的消费者，但是，我们在这里忽略了更多的主流消费者。最先开发的顺德碧桂园，针对的是珠三角先富的阶层。这样可能导致很多“先富起来的人”不会在凤凰城买房，因为房子已不仅仅是房子，特别是这种别墅更是一种身份的显示，他们不希望和“毕业5年，成长中、发展型”的消费者混合在一起。
凤凰城的营销者认识到，房地产的销售很大程度上是一种“人气”之战，目标消费群固然重要，其它的大众也不可忽视，一旦人气旺极，销售则是水到渠成的事。 所有到了凤凰城的看房者，由不得你不购买。为什么呢？本来买房是一件很重大的事，可消费者在现场就像买白菜一样，根本来不及考虑那么多。看来人真是有羊群效应的，大家都买的东西肯定不会是差东西，将一件本来应该是理智性购买行为转化为冲动性购买行为，这是凤凰城的营销成功之处。
但我们也应看到，这样的做法会给以后的工作留下很多后遗症。如将来稍有不符消费者期望的地方，消费者可能就会投诉等。其实，所谓的不符期望，可能只是购房时消费者没有了解清楚地问题而已 。
碧桂园有多少辉煌可以重来，又有多少“物美价廉”的碧桂园楼盘值得消费者等待？ 行业层面反思：四对矛盾
凤凰城营销冲击波带来的震荡效果波及到整个广州房地产市场，甚至整个中国房地产市场，凤凰城给整个房地产行业提出了四对矛盾，这四对矛盾的探讨、争论、解决或许将决定房地产行业的走向！
·价格战还是价值战
尽管碧桂园不认为凤凰城掀起了广州房地产市场的价格战，但是业内人士认为，从某种意义上说，凤凰城前所未有的低价已经引领广州的房地产市场进入价格竞争时代。凤凰城的价格也可能成为一种新的标杆，它将影响到其他房地产企业的生存。在这个新的标杆下，除了少数几家靠差异化的品牌策略生存的房地产企业之外，其他的企业不可避免地要重新审视自己的生存机会。
事实上，5.1凤凰城获得巨大成功后，广州众多房地产商的别墅价格有意无意的在调低。凤凰城是否会让刚开始进入价值创新的广州房地产市场又回到价格的老路上？
·“竭泽而渔”还是“放水养鱼”
凤凰城为广州房地产的竞争设置了更高的平台，广州房地产业要保持长久的生命力，保障稳健有序的发展，就必需不断制造新的特点，取得新的突破。然而，凤凰城的成功，业已拉开了与同行的距离，后来者要想在凤凰城的基础上取得新的突破，其难度之大可想而知。通俗一点说，凤凰城是否提前“透支”了广州房地产业未来一段时期的“创新与突破”呢？凤凰城于2002年10.1再度开盘，但是我们没有见到5.1那样的火爆场面。
当青岛有100多栋别墅由于价格太贵而全部推翻，重建成一般楼房的时候，碧桂园由于低价而创造了销售神话。凤凰城的巨大成功到底是对市场的“竭泽而渔”还是“放水养鱼”？是否因为低价的冲击，就能够带来广州别墅市场的繁荣呢？
·规模经营与个性化矛盾
规模经营可以降低成本，但规模经营往往是以牺牲个性为代价的。因此规模化经营也使得碧桂园的房子本身很难算得上是精品。从顺德碧桂园到华南碧桂园，房子风格基本上没有多大的变化，因为风格的稳定有助于工厂化的快速生产。因此，碧桂园的房子一直为那些专家、其他房地产发展商和高端消费者所诟病，甚至有人把凤凰城50万的白领别墅称为新时代的“筒子楼”。
·长期与短期的矛盾
在地产“服务品牌”上，碧桂园可谓华南地产界的成功典范，10年来高擎“服务品牌”大旗不松手，并且不断进行深化、细化、日常化，把服务变成整个公司无处不在的企业文化。
但在5.1凤凰城的广告传播中，碧桂园的核心价值被扔到一边，“给你一个五星级的家”没有在广告中出现，用的最多的是“给每一个成功的广州人士建造满意的房子”，“50万可以买别墅”。当凤凰城以价格作为主流定位时，也就是对于以往碧桂园品牌资产的释稀。广告没有品牌价值的传承，很大程度上从短期的销售而言，容易误导消费者对于价格的过度关注而忽略其品牌的内涵，对碧桂园长期积累下来的品牌资产是严重的损害。
点评：
凤凰城一天狂销7.5亿的案例可以说是空前的，但也可能是绝后的！
我们认为，这种模式的运作也存在不少的问题。事实上，如果碧桂园按自己的模式一直走下去，其他的企业又盲目跟进，整个产品大类，整个市场会进入一种负循环。我们的彩电业、DVD行业的惨剧就在眼前，虽然发展了这么多年，仍然可能要向别人交专利费。
有市场份额有用吗？有销售额又有用吗？
通过创新，产生差异化，为不同的消费者提供个性化的产品，不要把关注点总放在价格上，更应该体现价值。为企业的长远发展打算，不要为了一城一地的得失而追求暂时的销售额、追求暂时的辉煌。通过低路品牌获得的优势是暂时的、脆弱的，因为没有利润支持的市场份额是一种负担，而非优势；相反，通过创新、差异化获取的优势才是持久的、坚实的。
