时间：2023-06-21 08:55:06
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇员工业绩考核方案，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
通过分析该公司的考核资料和访谈有关人员，我们发现该公司考核成了例行任务，考核者打打分敷衍了事，考核结果差异极小，对被考核者的薪酬和晋升几乎没有影响。我们认为考核流于形式的主要原因是该公司把KPI和资质混为一谈，表现在：
一、KPI由客观变为主观，由“考核”变为“评估”
指标没有针对岗位的差异性，没有体现公司业绩要求和岗位职责;缺乏客观的衡量标准，指标完成的程度由考核者主观评分，人情关系起了一定作用。
二、资质指标评估频繁，且与薪酬联系密切
评估频率高，周期短;评估分数是被考核人当月奖金的直接依据，考核人难以做出真实评价。
以上案例具有普遍性，我们咨询过的多数客户都存在上述问题。我们的解决方案是首先区分结果与资质，然后分别设计KPI体系和资质评估体系。
为什么要区分“硬”指标与“软”指标
上例中，考核体系的设计者初衷是想全面、系统地反映被考核对象的多方面表现，达到督促员工不断改进工作的目的。但是，其做法简单，把KPI和资质两类指标混在一起，往往达不到预期效果。实际上，这两类指标的目的和应用大不相同。
1、目的不同
业绩管理是战略管理的一个非常重要的有机组成部分，企业战略是关于如何完成公司或业务单位的使命和目标的一系列决策和行动计划。战略管理即是对战略的形成与实施过程的管理，包括四个组成部分(或步骤)：1.企业内外部环境分析;2.战略的制定;3.战略的实施;4.测评与监控。业绩管理即是战略管理第四个部分测评与监控的最重要的构成要素，是具有战略性高度的管理制度体系。
KPI的制定应围绕“公司战略”，通过分解战略，制定合理的目标，并对其实现过程进行有效的控制，以驱动业绩。
资质是能区分在特定的工作岗位和组织环境中业绩水平的个人特征。通过比较组织中杰出者和胜任者的行为特征，确定合理的组织成员资质标准，并对资质发展过程进行有效的控制，以驱动业绩。
2、应用不同
KPI制定的出发点是企业战略。企业中各部门了解企业的战略方向后，根据战略制定工作计划并做好工作轻重缓急的安排。业绩考核结果显示了员工业绩和公司业绩的实现程度，即公司战略是否得以顺利实施。因此，在对员工做了业绩考核之后，应当使用薪酬杠杆对员工的业绩行为加以强化。业绩与浮动薪酬联系密切，例如销售收入、新产品获利能力是测算销售提成、新产品开发奖励的主要依据。业绩考核结果也是员工任用的依据之一。
资质主要应用于招聘、管理者选拔、培训等领域。企业在招聘时，可以了解候选人是否拥有资质模型所要求的资质，在业绩管理过程中能帮助判断员工是否达到所要求的行为目标，是否拥有“更上一层楼”的资质。资质揭示的态度、个性、动机等深层次特征，还能为员工培训、职业发展等工作提供参考依据。
如何区别对待“软”指标与“硬”指标
KPI考核与资质评估在人力资源管理中发挥着不同的作用，他们在体系设计、具体操作方面都存在差别。
1、指标体系设计
业绩管理指标体系制定的前提是明确公司战略，应当制定公司、部门、个人三个层面的指标。根据战略，首先制定公司层面的业绩目标，然后分解到各部门，再从各部门的业绩目标分解到部门内的每个员工。业绩目标的制定采用自上而下、上下结合的方式，使用较多的工具是平衡计分卡。
不同企业的业务类型、工作方式、文化特点不同，导致组织人员获得理想业绩的成功因素不同，因而各组织的资质模型也有差异。资质模型建立步骤包括：准备(确定关键业绩领域、选择样本和分组)、收集数据、数据分析。通过收集杰出者和胜任者的行为细节并加以对比，发现组织所需要的“成功因素”，据此搭建组织的资质模型。
2、考核/评估周期
KPI的考核周期可长可短，根据被考核对象的工作性质、指标可获得性确定。例如高层管理人员如企业总经理，考核周期一般为一年;销售员的考核周期可能为一个月、一个季度、半年度等。再如利润指标只能年底考核，客户投诉次数指标可以月度统计。
资质发展目标的评估周期较长，员工的行为不是一朝一夕就能改变的，要经历从观念转变到行为转变的过程，因此资质的评估周期一般在半年以上，通常为一年。
3、考核/评估方法
一个明确的KPI，应当符合SMART的原则(即Specific具体，Measurable可衡量，Achievable可实现，Result-oriented结果导向，Time-based有时间限制)。对于这样的目标，非常容易进行考核，只需考核目标是否得以实现就可以了。例如利润指标，只要收集实际实现的利润数据，与计划数据对比，即可判断该指标的完成情况。
对于某个员工的资质水平，因为不同的人所处的角度不同，所以会有不同的看法。要了解一个人的资质水平，需要从多方面收集信息。例如使用360度评估方式。
4、结果运用
KPI考核的结果可用于决定员工薪酬，业绩考核要与工资、奖金挂钩，即与利益分配挂钩。比如每月/季进行的业绩考核应当与浮动工资、月奖金、季度奖金挂钩，年终考绩与年终奖金、工资调整相联系等。管理者选拔也要参考业绩考核结果。
资质评估的结果可用于人员任用、管理者选拔等。同时，对照不同岗位的核心资质要求，员工和企业都可以根据资质状况设计职业生涯和发展方向。有了资质模型，任职者可以了解自己的资质状况和目标要求，提高改进也就有了具体目标和方向。新晨
如何结合运用KPI与资质
关键词:EVA;中央企业;业绩考核;价值管理
中图分类号:C93
文献标识码:A
文章编号:1672-3198(2010)13-0163-04
从2007年起,在我国国资委施行的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》中,首次将EVA引入考核体系,鼓励中央企业使用EVA 作为经营业绩考核指标,在国内掀起了EVA热潮。在中央企业正面临“后危机时代的挑战”,处于做大与做强的瓶颈,中央企业负责人第三任考核伊始以及国家对中央企业实现全球化的期待与导向的背景下,2009年底,国资委22号令颁布,这标志着以EVA为核心的央企业绩考核体系在央企中全面推行。
1 EVA概述
1.1 EVA产生的背景
经济增加值,作为一种新型的业绩评价指标,最初由著名经济学家默顿・米勒(Merton Miller)和弗兰科・莫迪利亚尼(Franco Modigliani) 于1958-1961年间在其发表的一系列研究公司价值的学术论文中提出 。1982年,美国思腾思特管理咨询公司(Stern Stewart&Co.)引入了EVA的基本思想,随后在20世纪90年代初,由美国两位财务分析师乔・思登(Joel Stern)和本耐特・斯图(Bennett Stewart)正式提出了其概念,并在1993年9月的《财富》杂志中得到了完整的表述。
1.2 EVA的基本理念及涵义
经济增加值是指从税后净营业利润中扣除投入资本的机会成本以后的所得,其本质是一个考虑了资本的机会成本的经济利润概念,而不是单纯的会计利润概念 。
EVA的基本理念是资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险。从EVA的计算结果中可以看出,当EVA>0时,表明投资者获得了超过资本成本的超额回报,股东价值增大。当EVA=0时,表明企业管理者只为股东创造出了所需要的最低的风险报酬。当EVA
1.3 EVA的计算公式
Joel Stern把EVA公式定义为:
EVA是税后净营业利润(Net Operating Profit After Tax,简称NOPAT)与资本总额(Total Capital,简称TC)和加权平均资本成本率(Weighted Average Cost of Capital,简称WACC)相乘后的差额。即:
根据Bennett Stewart的研究,要精确计算EVA需进行160多项的调整,但在实际应用中,并不是每个企业都需要如此复杂的调整。一般情况下,调整的会计项目主要包括收入和费用确认的时间、交易性金融资产、表外融资项目、存货估值、外币折算、无形资产、退休后支出、资产减值、营销费用、战略性投资、税收、重组费用和通货膨胀等 。基于成本效益的原则,大多数情况下,5-10项左右的调整就可达到相当的准确程度。按照国资委第22号令规定,央企在计算EVA时所进行的会计调整如下:
1.3.1 税后净营业利润(NOPAT)的计算
税后净营业利润=净利润+(利息支出+研究开发费用调整项-非经常性收益调整项×50%)×(1-25%)
其中:利息支出是指央企财务报表中“财务费用”项下的“利息支出”。研究开发费用调整项是指央企财务报表中“管理费用”项下的“研究与开发费”和当期确认为无形资产的研究开发支出;对于为获取国家战略资源,勘探投入费用较大的央企,经国资委认定后,将其成本费用情况表中的“勘探费用”视同研究开发费用调整项按照一定比例(原则上不超过50%)予以加回。非经常性收益调整项包括变卖主业优质资产收益、主业优质资产以外的非流动资产转让收益以及其他非经常性收益。
1.3.2 资本总额的计算
调整后资本=平均所有者权益+平均负债合计-平均无息流动负债-平均在建工程
其中:无息流动负债是指央企财务报表中“应付票据”、“应付账款”、“预收款项”、“应交税费”、“应付利息”、“其他应付款”和“其他流动负债”;对于因承担国家任务等原因造成“专项应付款”、“特种储备基金”余额较大的,可视同无息流动负债扣除。在建工程是指央企财务报表中的符合主业规定的“在建工程”。
1.3.3 资本成本率的计算
中央企业资本成本率原则上定为5.5%。
其中承担国家政策性任务较重且资产通用性较差的央企,资本成本率定为4.1%。资产负债率在75%以上的工业企业和80%以上的非工业企业,资本成本率上浮0.5个百分点。而且资本成本率确定后,三年保持不变。
2 EVA考核体系在央企管理体系中的作用
前文已述及,在国资委第22号令中,对EVA的计算公式进行了详细的规定,这为央企提高EVA指标指引了明确的方向。笔者认为,通过对这些会计调整以及给定数据的分析,可以揭示出EVA考核体系与传统以利润指标为核心的业绩评价体系的差异以及其如何在央企的管理体系中发挥引导作用。
2.1 促进中央企业更加注重做强主业,提高主业竞争能力
要求对非主营业务和非经常性业务的收益予以剔除(50%)。这意味着国资委对中央企业经营考核的重点是主业,即主营业务收入,而弱化了央企在一些非主业性投资的收益。这一规定针对当今央企过度热衷于一些投机性经营项目,忽视主业发展的现象而提出,是与国资委全面引入EVA考核体系的背景相适应的。央企要想增加EVA考核指标,不得不加强对主业的关注程度,提高主业的竞争能力,下大力气剥离非主业资产、清理低效资产、出售非核心业务,并最终提升其在国际化市场中的竞争地位。
2.2 促进中央企业遏制投资冲动,合理控制风险
要求将资本成本率基准定为5.5%,而在不用的行业中又作了调整,特别值得注意的是对资产负债率在75%以上的工业企业和80%以上的非工业企业,资本成本率上浮0.5个百分点,这无疑是引导央企控制风险,尽可能地稳健经营。作为计算公式中的减数,要想提高EVA考核指标,必须最大限度的降低这一数值,而资本成本率的上浮,使得高负债经营的央企不得不关注对资本总额的控制。这促使央企改变盲目资本扩张的经营方式,顺应市场,做好风险防范。
2.3 促进中央企业注重资本使用效率,不断提高发展质量
要求资本成本率三年不变,这给央企衡量、评价自身的EVA指标提供了依据,同时EVA考核指标与传统会计评价指标的本质区别在于其考虑了资本回报的同时也将发展质量纳入考虑范畴。正如国资委研究中心企业发展与改革研究部部长王志钢所说:“中央企业牢固树立资本成本意识,不仅要重视生产经营成本,更要考虑资本使用成本,实现真正意义上的全成本核算 。” 因此,这将促使管理者考虑权益资本的机会成本,认识到央企的所有资源都是有代价的,注重资本使用效率,在提高资本营运效果的同时提高发展质量。
2.4 促进中央企业将着眼点放在价值创造上,实现价值最大化
要求从资本总额中减去无息流动负债和在建工程。无息流动负债,由于不占用企业资本,必须从资本中扣除,这体现了合理占用外部资金,提高流动资金的使用效率对企业价值的提升。而对于无息长期负债而言,例如长期递延税款、长期应付款等,虽然企业没有为其支付成本,但是被投入用来支持企业的长期营运,所以应当计入投入资本。而对在建工程的调整,是对还没有价值创造能力的资本的剔除。对不创造价值的资本进行调整,可以准确计算出央企创造的价值。这就要求管理者比竞争者表现得更好,一旦获得资本,在资本上获得的收益必须超过由其他风险相同的资金需求者提供的报酬 。资本总额的调整促进央企走内涵式发展道路,将所有财务指标最大程度地增加股东财富,实现财富最大化。
2.5 促进中央企业增大研发投入,实现可持续发展
要求在税后净营业利润的计算中加入研究开发费用调整项,对研究开发费用视同利润,鼓励央企加大研发投入。同时对投入较大的勘探费用,按一定比例予以加回,鼓励为获取战略资源进行的风险投入。管理者出于短期利益的考虑,往往减少研发投入,而EVA指标兼顾了长期利益与短期利益之间的协调,能够有效遏制管理者的短期行为,这就促使管理者必须提高自身的创新意识,以央企长远发展为目标,做出有利于央企长远发展的投资决策。3 从EVA业绩考核体系到价值管理体系的过渡
3.1 4M价值管理体系概述
思腾思特公司在提出EVA的概念后,为达到增加企业价值,实现股东财富最大化的目标,对EVA提出了一套价值管理体系,即4M体系,包括评价指标(Measurement,评价作用),管理体系(Management,管理作用),激励制度(Motivation,激励作用),理念体系(Mindset,沟通作用) 。按照价值创造的流程,这四者紧密联系,相互促进。该价值管理体系以分析EVA为切入点,从评价指标、管理体系、激励制度和理念体系四个维度具体提出如何建立使企业各层管理人员的管理理念、管理方法、管理行为都致力于股东价值最大化的管理制度体系,持续提升企业的价值创造能力与核心竞争力。
3.2 央企价值管理体系的构建
全盘照抄西方的EVA管理模式,使得中国本土企业在实践中遇到了诸多障碍,均未产生预期的效果,7年前,EVA不得不从中国市场退出。因此,对EVA管理体系进行“中国式”的改造是非常必要的,要想在央企中成功构建价值管理体系,必须使其符合中国国情。在此进程中,国资委作为出资人,起到了举足轻重的作用。自认识到EVA的优越性,国资委一直致力于将EVA指标引入业绩考核体系,7年后,在国资委的大力推动下,随着22号令的出台,标志着EVA业绩考核体系在央企中全面推行。然而,根据《中央企业实行经济增加值考核方案》征求意见稿,国资委的此举仅仅还处于“引入”阶段,即要求央企明确价值导向,实现以利润为核心的考核体系到以EVA为核心的考核体系的过渡。在随后的两个阶段中,再逐步引导央企建立价值创造导向的决策管理体系以及以价值创造为核心的激励制度,并最终形成价值创造的企业文化,真正在央企中建立价值管理体系。
针对国资委22号令要求,现阶段国资委是如何引导央企实现从EVA业绩考核体系到价值管理体系的平稳过渡呢?
3.2.1 利润与EVA并行考核的双重业绩衡量方法和管理模式
考核体系规定EVA指标与利润指标目标值的实现是利润指标的业绩考核得分为30分,EVA指标的业绩考核得分为40分。从中我们可以看到,此次国资委推行的考核体系,并未完全摒弃传统的利润考核指标,而是实行以EVA为核心的双重业绩衡量和管理体系。由于利润与EVA属于两种不同的理念以及战略目标,央企各级管理层不得不面临一个无法规避的问题:EVA指标与利润指标之间存在着内在的冲突,即增加利润未必增加甚至会减少EVA,提高EVA又可能减少了利润。这意味着央企在决策过程中难以判断某一方案究竟是有利于利润指标还是有利于EVA指标,如何使得综合业绩评价得分最大化。
但是,两者之间对传统业绩评价和管理体系的冲击能否由对立转化为协同呢?其关键在于构建一个将利润、EVA以及各类其他各类年度和任期考核指标均包括在内的经营决策综合性评价体系,如图4 所示。即对于同一目标下不同的决策方案,通过计算利润和EVA指标的预期数值,并进一步得出业绩考核的综合得分,从中选出有利于央企利益的最优决策。在此综合量化评价系统的基础上,实现业绩考核指标间的协同效应。
从上图中我们可以看出,央企在从战略调整到业务整合的各个环节,以制定一项或多项决策为起点,将各个方案信息传导至右边,经过会计调整得到税后净营业利润和资本成本,相减计算出预测的EVA,而分类指标和利润总额的计算无需进行调整,直接计算得到。在此基础上,按照不同指标的权重,加权平均以确定哪一种方案下考核总分达到最大,并最终选择出最优方案。双重业绩衡量方法和管理模式的设立,实质上揭示出国资委现阶段以更加有效的方式促进央企实现全球化进程的国家战略目标。只有建立切实可行的综合评价体系,才能保证央企在达到国资委战略目标的要求下,获益最大。
因此,在国资委部署的价值管理体系全面建立的初期阶段,央企面临着利润与EVA并行考核的双重业绩衡量方法和管理模式,应该首先以价值管理的角度理解EVA的理论和实务,并进行相关利润、EVA等指标的关键驱动因素分析,而后对企业的各个业务层面制定出三类指标间的经营决策综合性评价体系,最后根据价值创造的理论调整企业的战略,筛选出价值最大化的决策,建立以价值创造为核心的企业业绩考核体系和决策管理体系。
3.2.2 激励措施
衡量企业的EVA指标,是价值管理体系的基础,发挥其在管理体系中的作用,即将其作为企业决策的依据,是实现价值管理的过程,但这都不能保证各级管理层以及全体员工都能从股东的角度出发为企业创造出最大的价值。因此,将薪酬体系与EVA指标结合起来,是EVA体系的核心,只有通过激励机制,才能保证上述工作有效、准确地进行。
根据4M体系理论,激励制度的原则是根据EVA的增加按一定比例增加管理者的奖金,且上不封顶。西方普遍采用的激励制度主要有基于EVA的奖金银行和股票期权制度。由于制度上的约束和考虑到公平性等的因素,现阶段推行的EVA考核体系从实质上说并没有推行真正意义的激励制度,国资委做出的是在各项约束条件下最大化的激励措施。(1)要求业绩考核的结果作为央企负责人任免的重要依据。对于管理者而言,职位任免的意义是决定性的,因此,如果能够真正将考核结果与职位任免挂钩,将良好的促进EVA的全面推行。
(2)要求负责人绩效薪金的60%在年度考核结束后当期兑现,其余40%根据任期考核结果等因素,延期到任期考核结束后兑现,这意味着管理者在余下的任期中有被扣除绩效薪金的可能。管理者要想得到最大化的薪酬,必须兼顾长短期利益,延期薪酬的实现将有效遏制管理者的短期行为,激励其做出有利于企业长远发展的决策。
(3)要求提及了任期和中长期激励,这对未来实行真正意义上的激励制度是一个积极信号。
伴随着央企经营业绩考核体系向价值管理模式的过渡,国资委还将建立完善与之相适应以EVA为核心的长效激励体系 。也许激励程度不及西方,但是在央企中是切实可行的。例如建立可以封顶的激励制度,但是,薪金越高对管理者的业绩考核指标的增加值要求越高,抑或是将EVA与管理者的长期股权激励挂钩,对于业绩考核表现优秀的管理者发放股利分红,使其享受到分享企业创造的价值的权利。央企应该严格按照国资委的要求,在企业内实行与国资委规定相适应的激励措施,贯彻落实央企内部的薪酬体系,在要求全员考核的条件下,最大程度的激励央企全员为企业创造价值,为最终建立价值管理的企业文化理念铺路。
3.2.3 理念体系
实施EVA,最重要的也是最富有挑战的就是将EVA的理念引入央企,即将EVA融入企业文化,成为沟通央企
的文化语言。全面基于EVA的价值管理体系会使企业管理层和下级部门拥有一个共同的目标,即为提高EVA而努力,从而使得企业运行得更有效率和效益。EVA能够使企业全员都具有主人翁的意识,并且这种战略性工具还能给每个层级的所有员工赋予权力,只有央企上下同心协力,相互沟通,在实际工作中良好的运用这一理念,在以激励措施保证企业业绩评价体系和管理体系有效运行的基础上,才能最终形成为股东创造价值的企业文化。
通过对价值管理体系的业绩衡量、管理决策、考核激励以及经营理念四个维度的建立和完善,央企才能真正在国资委的指引下,在我国实行环境的制约下,构建出更加合理、科学符合我国现阶段实际的价值管理体系,以达到全面推行EVA考核体系的目的。因此,面临全面实行EVA考核,央企不能简单的计算一个财务指标,而应该与之相对应的构建一种可以使企业内部各级管理层的管理理念、管理方法、管理行为、管理决策都致力于股东价值最大化的制度体系,即以EVA为核心的价值管理体系。只有通过在央企内部构建EVA导向的价值管理体系,EVA指标才能真正发挥其在央企价值管理中的作用。
参考文献
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Abstract： This paper describes the operator performance evaluation index of current situation and problem using the stock option incentive. Based on this， it builds stock option incentive-based operator comprehensive performance evaluation index system and evaluation criteria through performance result， competency method and behavioral expression in three areas. Finally， it uses fuzzy comprehensive evaluation method to quantify the qualitative index.
关键词： 股权激励；业绩考核；评价指标与标准；模糊综合评价
Key words： stock option incentive；performance evaluation；evaluation index and evaluation criteria；fuzzy comprehensive evaluation
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）32-0129-04
0 引言
《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020）》指出，要“完善年度薪酬管理制度、协议工资制度和股权激励等中长期激励制度”[1]。股权激励是员工在一定时期内有条件的获得企业认股权证或类认股权证，享有一定经济权利，以股东的身份参与企业决策经营，分享利润，共担风险的激励和约束方式。企业经营者是企业运作的操盘手，是极度稀缺的人才资源和特殊资源，同时是股权激励的主要对象。委托——理论认为，人（经营者）并不总是按照委托人的想法办事，两者有着截然不同的利益目标，人可能利用信息优势来损害委托人利益。这种损害在股权激励中表现为个人或者联合操纵企业财务报表、股票价格和企业其它表现。国内外一系列事实证明这种损害完全存在，甚至是一种普遍现象，只是手段有所差异或对公司造成损害程度不同。因此，经营者业绩考核是完善企业股权激励机制和有效监督的必要条件。业绩考核是对经营者的综合考量，是实施股权激励的基础和前提。基于以上背景，本文拟针对实施经营者股权激励的企业，探讨经营者业绩评价指标和标准，为股权激励下经营者业绩考核提供依据。
1 业绩考核指标体系现状与问题
1.1 考核指标体系财务化倾向 考核以财务指标为主。谭三艳、杨有红[2][3]对我国已经正式股权激励方案公告公司的调查研究发现，绝大多数企业都是对财务指标进行考核。其中，90%以上的企业采取净利润增长率指标，80%以上的企业同时采取净利润增长率和加权平均净资产收益率两个指标，个别企业采用其他指标，如每股收益和股票价格。比如深圳某公司2011年公布的股权激励计划实施考核管理办法，其考评指标是净资产收益率、净利润增长率和营业收入增长率等财务指标的组合。偏好财务指标的原因有：数据容易收集，考核成本低；容易衡量和量化；模仿标杆企业形成“羊群效应”。
1.2 考核标准不规范 实施股权激励的企业都有其业绩考核标准。以考核财务指标为主的企业，标准通常是规定在未来的行权年份，考查经营者是否达到预先约定的增长率。深圳某公司规定，在等待期内（2011、2012年度），归属于上市公司股东的净利润及归属于上市公司股东的扣除非经常性损益的净利润，均不得低于授权日前最近三个会计年度的平均水平，且不得为负。以2010年度净利润为基数，公司2012年度净利润较2010年复合增长率不低于10%，以2010年度营业收入为基数，公司2012年度营业收入较2010年复合增长率不低于15%等。也有企业考核非财务目标，标准多样、主观性强影响了指标的可信度。这种情况下，作为财务指标的有效补充则变成了一种负担。
2 指标体系构建及权重确定
股权激励下，制定经营者业绩考核指标体系要遵循SMART原则：明确性；可衡量性；可实现性；相关性；时限性[4]。基于这一原则，本文拟构建以绩效产出、胜任素质和行为表现为考核对象的指标体系，三类指标可以比较全面地反映经营者的综合表现。
2.1 绩效产出指标 绩效产出，指通过经营者的努力形成的企业显性产出，包括财务指标和市场指标等。
财务指标，是指标考核的主体。主要包括以下三类指标：①净资产收益率：是企业在一定时期内净利润同平均净资产的比率，是评价公司自有资本及其积累获取报酬水平最具综合性的指标，反映投入企业自有资本获取净收益的能力，即投资与报酬的关系。根据[5]等学者的统计研究，该指标在现行实施股权激励的企业中使用率接近90%，计算公式为：净资产收益率=年度净利润÷平均净资产总额×100%。②净利润增长率，是指企业本期净利润额与上期净利润额的比率。反映了企业实现价值最大化的扩张速度，是综合衡量企业资产营运与管理业绩，以及成长状况和发展能力的重要指标，计算公式为：净利润增长率=本期净利润÷上期净利润×100%-1。③主营业务利润占利润总额比重，是一个反映企业收益质量的指标，计算公式为：主营业务利润占利润总额比重=主营业务利润÷利润总额×100%。上述三类财务指标符合国家《关于规范国有控股上市公司实施股权激励制度有关问题的通知》精神，也符合现行企业的实践环节。
企业在关注短期财务目标的同时，需要加强对非财务目标（业绩驱动指标）的关注，如市场、内部治理方面的指标。财务指标更多的是对经营者过去某一特定时期成果的检验，而市场指标则是面向未来。
市场指标，主要有市场占有率和新市场拓展程度。①市场占有率，是本企业主导产品（服务）在整个行业产品（服务）的销售总量中所占的比重，反映了企业在未来一段时间的竞争力，计算公式为：市场占有率=企业主导产品（服务）销售量÷行业产品（服务）销售总量×100%。②新市场拓展程度，是经营者在原有市场的基础上开拓新的市场，扩大产品（服务）销售份额，计算公式可表述为：新市场拓展程度=（本期市场份额—上期市场份额）÷上期市场份额×100%。
另外，还应该包括企业劳动生产率、产品革新与技术创新和客户满意度等指标。劳动生产率是对员工总体努力程度的评价，产品革新和技术创新是对未来利润的考虑，客户满意并购买产品（服务）是企业存在的重要前提。
2.2 胜任素质指标 对胜任素质的评价，能够从业绩驱动层面更好地解释绩效产出，并能缓解由不完美客观评价导致的不良激励[6]。胜任素质考查，包括概念决策能力、社会交往能力、协调控制能力和学习能力。
罗伯特·卡茨指出，概念决策能力指高层管理者应该特别重视概念技能[7]，概念技能是对复杂情况进行分析、诊断、抽象和概念化的能力，实质上是一种战略思考及执行的能力。社会交往能力，事实上是社会交际网络的构建和有效运用，社交网络是以企业高管为核心而形成的与政府、媒体、合作伙伴、竞争对手和顾客等的关系辐射圈，对企业的成长与发展有着不可忽略的作用[8][9]。协调控制能力，旨在保持企业上下在人才流、资金流、信息流和物流方面的畅通，确保企业顺利运转。学习能力，掌握学习方法与技巧，在正式学习或非正式学习环境下，自我求知、做事、发展的能力，是一种在实践中获取信息、加工和利用信息、分析和解决实际问题的一种个性特征。
2.3 行为表现指标 行为表现指标，包括对组织的责任心、员工满意度和组织纪律性。责任心，是对自己和他人、对家庭和集体、对国家和社会所负责任的认识、情感和信念，以及与之相应的遵守规范、承担责任和履行义务的自觉态度。这里的责任心，主要是指经营者对组织的责任心，是一个人应该具备的基本素养，是健全人格的基础。具有责任心的人，会认识到自己的工作在组织中的重要性，把实现组织的目标当成是自己的目标。员工满意度，是员工的一种主观价值判断，是一种心理感知活动，是员工期望与员工实际感知相比较的结果。企业的长远发展，必须考虑到员工满意度，它是企业管理的“晴雨表”。组织纪律性，是对可能出现的败德行为的事先约束。
为了便于权重计算，将胜任素质指标和行为表现指标统一归总到素质与行为指标下。采用层次分析法与专家评定法对指标进行赋权和修正完善，便于企业实际操作，得到股权激励下经营者综合业绩考核指标权重分布。结果如表1所示。
结合以上指标，构建了股权激励下经营者业绩考核模型，如图1所示。该模型从成立绩效考核委员会开始，构建基于投入——表现——产出的考核指标体系，对考核期内激励对象综合表现信息进行收集和分析，按照一定的方法进行计算，确定表现等级，旨在考查其是否达到行权条件要求，并根据考核过程完善考核体系，控制经营者行为与企业目标一致。
3 评价标准确立
绩效产出的考核采取量化形式，胜任素质和行为表现不易量化，采用五级描述量表进行定量描述并有对应得分，如表2所示；通过对三方面指标的考核得到经营者综合业绩评价最终结果计量表如表3所示。
4 模糊综合评价与指标量化
4.1 计量公式与定量指标处理 财务指标与市场指标容易量化。针对企业实际，达标则赋予100分的得分，不达标则得零分。
结果可以表示为：总分A=100∑xi+0∑yi=100∑xi，其中xi为考核达标的指标，yi为考核不达标指标。
如上海JT公司2010年开始实施经营者股权激励，要求某经营者2011年必须满足净资产收益率为9%，净利润增长率22%等八项指标。通过考核数据汇总发现该经营者新市场开拓程度和客户满意度并未达标，该两项不得分。
所以绩效产出指标考核方面该经营者的得分：
A=（0.17+0.16+0.09+0.1+0.04+0.04+0+0）×100=60分
4.2 模糊综合评价与定性指标量化 美国自动控制专家扎德提出的“模糊集合论”，是解决定性问题的有效方法之一，它将评价中用模糊语言描述的定性属性定量化，较好地克服了信息模糊性，减少了评价中不确定性问题和主观因素对评价的影响，该方法在人力资源评价中也发挥着日益重要的作用。学者郭一戈[10]将模糊数学评价法应用到企业经营者定性评价中，本文在构建经营者综合业绩评价结果计算模型过程中，辩证的借鉴了这种方法并做必要的完善。
在上海JT公司，对胜任素质指标的考核中，需要考核委员会各位成员对该经营者表现程度打分。从胜任素质指标中可以构建该经营者的评价指标集U={概念决策能力（u1），社会交往能力（u2），协调控制能力（u3），学习能力（u4）}；评价集合V={优秀（v1），良好（v2），中等（v3），合格（v4），不合格（v5）}，要求考核人员根据所收集的数据要在独立的情况下做出判断。假如在概念决策能力方面，40%评委选择“优秀”，25%选择“良好”，10%选择 “中等”，20%选择 “合格”，5%选择 “不合格”；社会交往能力方面，40%评委选择“优秀”，30%选择 “良好”，15%选择 “中等”，15%选择 “合格”；协调控制能力方面，40%评委选择“优秀”，15%选择 “良好”，30%选择 “中等”，15%选择 “合格”；学习能力方面55%评委选择“优秀”，25%选择 “良好”，20%选择 “中等”。则有：
概念决策能力（u1）|f（u1）=（0.40，0.25，0.10，0.20，0.05）
社会交往能力（u2）|f（u2）=（0.40，0.30，0.15，0.15，0.00）
协调控制能力（u3）|f（u3）=（0.40，0.15，0.30，0.15，0.00）
学习能力 （u4）|f（u4）=（0.55，0.25，0.20，0.00，0.00）
则构造模糊矩阵为：
R=0.40，0.25，0.10，0.20，0.050.40，0.30，0.15，0.15，0.000.40，0.15，0.30，0.15，0.000.55，0.25，0.20，0.00，0.00
对经营者胜任素质指标的模糊评价为：
b1=a·R=（0.375，0.25，0.25，0.125）
·0.40，0.25，0.10，0.20，0.050.40，0.30，0.15，0.15，0.000.40，0.15，0.30，0.15，0.000.55，0.25，0.20，0.00，0.00
=（0.41，0.24，0.18，0.15，0.02）
其中，a中的数据为概念决策能力、社会交往能力、协调控制能力和学习能力分别占胜任素质指标的比例，如0.375=0.06÷0.16。
对b1进行归一化处理，则最终：
b1=（0.41，0.24，0.18，0.15，0.02）
由上述得出结果，在对该经营者进行胜任素质考评时，考核委员会41%评价“优秀”，24%评价“良好”，18%评价“中等”，15%评价“合格”，2%评价“不合格”。根据模糊评价最大隶属原则，最终评价为“优秀”。
根据表2胜任素质指标和行为表现指标评价标准及等级得分，“优秀”的区间为“100-90分”，便于计算取中位数95，则该经营者胜任素质考核最终得分：
B=95×0.16=15.2分
式中，0.16为胜任素质指标占所有考核指标的比重。
行为表现指标考核和胜任素质考核一样采取模糊评价，如对该经营者行为表现考核其指标的模糊评价：
b2=（0.28，0.27，0.30，0.10，0.05）
则对该经营者行为表现指标的考核，综合评定为“中等”。则其行为指标考核最终得分：
C=75×0.14=10.5分
4.3 考核结果 通过对定量指标直接计算，对胜任素质指标和行为表现指标模糊评价间接量化，可以表述经营者综合业绩评价最终结果：W=A+B+C，其中A、B、C分别为绩效产出指标、胜任素质指标和行为表现指标的最终得分。
结合上例，上海JT公司的该经营者的最终得分：
W=A+B+C=60+15.2+10.5=85.7分
表3是业绩考核最终结果等级表，说明该经营人员业绩考核最终评定等级为“良好”，即考核结果超过预期要求，各方面成绩突出，具备行权资格。
5 结语
评价指标是业绩考核和股权激励机制的基础，应当遵循权变的思想[11]。考核指标选择和数量确定，根据企业规模、性质、发展阶段、竞争地位和战略决策不断调整；指标权重同样随着企业业务内容和阶段目标不同而有所侧重，如市场拓展阶段，市场占有率就会占更大比重；胜任素质和行为表现指标等级都有其对应分数区间（表2），其得分取决于评价对象的表现。因此企业可以根据实际情况灵活选择与借鉴文中构建的指标体系、权重分布和计算方法，动态适应内外环境变化。
参考文献：
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[7]罗伯特·卡茨.高效管理者的三大技能[J].美国：哈佛商业评论，1955.
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[9]Christopher J.Collins and Kevin D.Clark，Strategic Human Resource Practices， Top Management Team Social Networks， and Firm Performance： The Role of Human Resource Practice in Creating Organasitiongal Competitive Advantage ：Academy of Management Journal，2003：740-751.
人力资源管理发展及特点
综观企业人力资源管理的发展历史，大致经历了经验管理、科学管理、人本管理三个阶段。19世纪，随着工业革命出现的社会化大生产，出现了专门的管理人员负责对员工的生产进行监督和对与员工有关的事务进行管理。这一时期的管理主要依据管理者的经验来对员工管理，管理者认为员工的生产力是相同的，如果员工的生产力不能达到相同的标准，就会遭到解雇，企业管理员工的最有效方式通常认为就是不断地监督和以辞退员工来进行威胁。1911年泰勒的《科学管理原理》问世，标志着企业人力资源管理由漫长的经验管理阶段，迈进了划时代的科学管理阶段。科学管理理论首次运用了科学的工作分析方法并提出了以金钱为主要激励要素的激励理论，人力资源管理人员开始进行时间和运动姿势及特征的研究，并以此为基础来进行工作分析；在员工招聘和选择中，开始考虑员工的体力、脑力和工作相匹配的问题，生理和心理测试逐渐成为员工招聘的一种辅助手段。20世纪60至70年代，随着西方主要工业国家进入后工业化社会，具有相当知识基础和技能的员工大量出现，企业人力资源管理逐步成为企业战略管理的有机组成部分，针对科学管理对人力资源发展的种种束缚，人们提出了以人为本的人力资源管理理论。人本管理坚持以人作为管理的主要对象，以合理满足企业员工的正当需要为出发点，注重开发、利用企业的人力资源，通过组织内全体人员的全面发展实现企业战略目标。人本管理虽然是科学管理的延伸，但是在人力资源管理模式上仍存在很大的区别。
从科学管理到人本管理
历史的经验证明从科学管理到人本管理是必由之路。从科学管理到人本管理的发展历史来看，人本管理不是对科学管理的简单否定，而是对科学管理的继承和发展。从科学管理到人本管理既是历史的必然，更是企业经济管理发展的客观要求。因为正是有了科学管理对员工劳动生产力差异化的提出，才有了更深入的组织行为学研究；正是有了科学管理对组织机构和岗位职责的科学设置，才有了人本管理所提倡的扁平化组织；正是有了科学管理的以金钱为主要激励要素的激励机制，人本管理所提出对人更高层次的尊重需求的激励才有意义。可以说，没有科学管理奠定的坚实基础，就没有人本管理的蓬勃发展。
人本管理的本质属性决定了从科学管理到人本管理是必由之路。人本管理的最终目的就是按照人性的发展规律进行管理，激励员工在实现个人发展的同时实现组织目标，提倡人本管理不能脱离组织的发展需要，不能脱离企业生产经营管理实际需要，不能抛开“事”而谈人的发展。提倡人本管理必须坚持从科学管理到人本管理的发展，任何脱离科学管理的基础而实践人本管理都是不切实际的，犹如空中楼阁。
中国社会经济发展历程决定从科学管理到人本管理是必由之路。从企业人力资源管理的发展历程来看，经济社会发展的水平对企业人力资源管理发展起到了决定性作用，工业革命出现的社会化大生产孕育了科学管理理论，后工业社会的知识经济时代繁荣了人本管理理论。西方人本管理之所以广泛运用且产生积极的效果，是由其后工业社会历史条件所决定的。而我国目前仍处于工业化的中期阶段，正处在走向逐步建立全面社会保障制度的重要时期，产业结构的不断调整，地区经济发展不平衡，就业总体压力大和结构性人力资源短缺并存，社会保障体制尚未完备，社会保障能力较弱，下岗就业和社会保障仍是当前经济社会发展的主要问题，所有这些决定了我国企业人力资源管理必须根据企业的实际情况，走从科学管理到人本管理之路。
中国企业人力资源管理现状决定从科学管理到人本管理是必由之路。辩证唯物主义告诉我们，事物是不断发展的，我们要按照事物发展的规律办事。企业人力资源管理发展过程就是针对管理中存在的薄弱环节，不断地进行管理创新和改进，实现管理的螺旋式发展的过程。根据《2004年中国企业人力资源管理调查报告》对我国企业岗位管理情况的调查和分析来看，我国企业人力资源管理从经验管理到科学管理的转变还要经历很长一段时间。
中国企业的人本管理之路
对于今天的以能力为本、弹性工作制、学习型组织等令人眼花缭乱的人本管理理论，中国企业不能实行简单的“拿来主义”，必须要结合中国企业实际，坚持走从科学管理到人本管理发展道路，坚持岗位和业绩为主的人力资源管理，重视员工能力和素质建设。具体来说，中国企业从科学管理到人本管理的发展需要注意以下几方面问题：
组织机构管理坚持因事设岗为主，重视特殊人才培养。无论是传统的人事组织原则，还是现行的人力资源管理，“因事设岗”、 “以岗择人”已成为设计组织架构，确定岗位职责、明确用人标准的主线，这是企业发展的要求，更是市场经济发展的要求。企业坚持因事设岗为主，就是要在坚持因事设岗的原则上，关注特殊战略性人才的培养和管理，在特定时期，对生产科研、经营管理特殊人才采取设岗管理。坚持因事设岗，是组织结构科学合理性的重要保证；重视特殊人才培养，构建用人的新机制，可以充分发挥战略性关键人才的智力作用。
绩效管理坚持业绩考核为主，重视员工发展。绩效管理发展到今天，已经从最初简单的考核，发展到对组织、对员工发展的全方位评价，从原来的关注考核结果转变为关注过程沟通，但是我们不能忽视绩效管理的根本目的是通过奖优罚劣、奖勤罚劳来提高企业的整体绩效水平。绩效管理不能丢掉业绩考核之本，而只注重绩效过程管理。根据《2004年中国企业人力资源管理调查报告》对我国企业绩效管理情况的调查和分析来看，国有企业建立考核制度和实施人员绩效考核的面较广，但执行不力，考核实施效果一般，反而私营企业实施考核效果好，这个现象值得我们注意。要充分发挥业绩考核的导向、激励、护航、控制作用，使考核有较大的价值，首先必须使考核制度简明、清晰、易懂，使被考核者明白自己的努力方向和不作为成本或违规成本。
【关键词】公司治理，管理会计，会计创新
美国会计学家卡普兰教授曾指出：从1825年到1925年这100年间，管理会计的发展历程已为管理会计的未来提供了发展模式，即管理会计的发展应为企业在生产创新、市场创新及组织设计创新等方面提供信息支持。换句话说，管理会计信息系统不仅能满足公司管理方面的信息需求，更以满足公司治理方面的信息需求作为其发展方向。
一、管理会计在公司治理中的作用
在现代公司治理中，管理会计仍将起着十分重要的作用。服务于公司治理已成为管理会计创新的根本需要，在完善公司治理结构和维持治理结构的高效运转中，管理会计将扮演越来越重要的角色。具体来说，管理会计在公司治理中有以下作用：
第一，有助于对其他利益相关者责任的履行。财务管理相关者利益最大化的目标不应只是股东利益最大化，还要考虑其他利益相关者的利益。而对企业其他利益相关者利益的维护，同样也离不了可靠、丰富的管理会计信息的支持。
第二，有助于对董事会和监事会的业绩评价。对董事会和监事会的业绩评估主要在于对它们自身活动有效性的评估，而不是判断公司日常业务决策的有效性，这种评估往往不是以公司的经营成果和财务状况作为出发点，而是通过管理会计提供的信息进行评估。
第三，为人力资本定价提供信息支持。企业只有在对人力资本恰当定价的基础上，对管理人员尤其是高层管理人员的各种激励机制才能有效运作。而人力资本定价是一种典型的市场化行为，它也必须依赖充分有效的管理会计信息。
二、公司治理与管理会计目标构造创新
斯坦福大学助理教授钱颖一认为公司治理结构包括三个方面的内容：一是企业控制权的配置和使用；二是对董事会、经理人员和职工的监控以及对他们工作绩效的评价；三是激励方案的设计和推行。公司治理的这三个方面是对权责利的一种安排。经营者如何履行责任，股东如何评价经营者履行受托责任的完成情况，管理会计的作用就凸现了。
第一，向公司利益相关者提供非强制性相关信息，辅助和审核管理决策。。这里有三个方面特别值得关注：一是未来预测信息。二是非财务信息。三是社会责任信息。
第二，服务于内部控制、快捷准确的信息传递和反馈机制。这里所言的内部控制包括两个层次，一是适应公司治理的需要，对执行董事和CEO的控制；二是作为公司管理的重要形式，CEO对公司日常运作的控制。
第三，建立激励与补偿系统，为业绩考评和确定报酬方案提供依据。包括对董事会、监事会、总经理、各责任中心及其各类员工不同层次的评价和激励，还为企业经营创新和组织制度创新提供信息支持。
三、公司治理与管理会计内容创新
传统的管理会计未涉及到公司治理问题，公司治理的主要内容便是企业控制权的配置和行使，对董事会、经理层和职工的监控和业绩评价以及激励方案的设计与推行。为此管理会计的内容应该作相应的增加，包括：
第一，为股东控制权的配置和行使提供决策信息。股东大会是公司治理最高权利机构，对公司重大事项做出决定，股东必须对公司的经营和财务状况有足够的了解，才能对公司经营方针、投资计划、预决算方案发表意见。因此在管理会计系统中，应该增加为股东提供投资决策方案的评价、全面预算的编制以及对董事会的责任反映和业绩考核评价等内容。
第二，为董事会控制权的配置和行使提供决策信息。董事会在公司治理结构中居于核心地位，董事会必须对公司进行一系列的制度安排，包括高层经理人员的任免、资本预算体系、业绩考核体系、会计核算体系、高层管理人员报酬体系、财务报告制度、内部审计和外部审计等安排。其中资本预算体系、业绩考核体系、责任会计核算体系、高层管理人员报酬体系等都是管理会计的内容。
第三，为经理层控制权的配置和行使提供决策信息。在公司治理结构的末端是公司的执行机构―――经理层，其职责是接受董事会的委托、执行董事会作出的决策并负责公司的日常管理。这是管理会计在公司管理中的运用，也是公司治理与公司管理的交叉部分。
四、公司治理与管理会计方法的创新
与公司治理相适应的管理会计方法创新主要体现在责任会计系统的创新上。责任会计是反映和控制权、责、利、效相统一的内部单位―――责任中心责任履行情况的经典方法，而公司治理本身就是一种权责利相统一的制度安排，因此二者之间有着天然的联系。第一，责任中心的扩展。责任中心的最高层次将不再是各分公司或事业部，而是继续往上扩展到经理层、董事会、股东。传统责任中心分为成本中心或费用中心、利润中心和投资中心，在公司治理中，股东、董事会、经理层是内部公司治理结构核心、股东、董事会、经理层的可控权利是不同的，不能简单地按照成本中心、利润中心和投资中心等类型进行分类。
第二，责任预算的扩展和报酬计划的制定。责任预算是责任考核所依据的标准，报酬计划是根据考核结果进行奖惩的依据。责任考核是责任会计的灵魂，要搞好责任考核，必须预先明确考核标准和奖惩标准。在不同的治理模式下，公司治理的总目标不同，因而责任预算的总目标也不同，为此计量具体指标也应有所差异。
总之，公司治理与管理会计之间存在一定的联动关系。公司内部治理强化、外部治理合理化产生了对管理会计信息的需求，公司治理中对管理会计信息的需求会促进管理会计完善与创新，而管理会计的不断更新变化有利于公司治理的完善，这是一个循环往复、互相制约的过程。进行公司治理，不能只考虑会计信息系统提供的信息，还应该考虑到管理会计信息系统提供的信息，只有二者结合起来，运用管理会计理论与方法，加强财务管理工作，才有利于完善公司治理。
参考文献：
[1]庄丹，《重塑公司治理结构》，审计月刊，2002年，第10期
[2]沈嘉惠、王萍，《浅析公司治理结构及在我国的实践》，航天工业管理， 2003年，第10期
基本资料
姓 名： 张xx 性 别： 女
婚姻状况： 已婚 民 族： 汉族
户 籍： 辽宁-锦州 年 龄： 30
现所在地： 广东-惠州 身 高： 163cm
希望地区： 广东-惠州、 其他-其他
希望岗位： 行政/人事类-人事经理/主管
行政/人事类-员工培训经理/主管
行政/人事类-招聘经理/主管
寻求职位： 人力资源主管、 招聘/培训主管
待遇要求： 6000元/月
最快到岗： 1个月之内
教育经历
2000-09 ～ 2004-07 西安交通大学 信息工程专业 本科
1997-09 ～ 2000-07 辽宁省锦州市第二中学 无 高中
培训经历
2008-01 ～ 2009-01 惠州市人才交流中心 人事干部培训 有证书
工作经验至今7年6月工作经验，曾在2家公司工作
***公司名称 (2011-06 ～ 至今)
公司性质： 私营企业 行业类别： 农、林、牧、渔业
担任职位： 培训主任 岗位类别： 员工培训经理/主管
工作描述： 1.主要负责培训中心培训体系的搭建，培训制度，流程制定.
2.统筹培训管理工作,培训计划制定,实施,内训及外训的开展.
3.培训课程的开发,教材制订,定期与培训机构的合作.在线培训系统的开发.
4.公司企业文化活动的开展.
***公司名称 (2007-12 ～ 2011-05)
公司性质： 合资企业 行业类别： 互联网、电子商务
担任职位： 招聘主管 岗位类别： 招聘经理/主管
工作描述： 1.人力资源开发.主导负责对中高层人员的招聘与选拔,组织开展网络招聘与现场招聘工作.
2.招聘效果的评估.人力资源报表的制作.招聘相关制度的编写与实施运用.
3.招聘渠道的拓展,与招聘机构.劳务派遣,中介机构联系,定时定量为公司输入员工.
4.人才培养和储备,发现企业内部各类人才并建立关键岗位储备人才档案，激励员工素质技能的不断提高。
5.负责公司职员及员工的档案办理工作.包括档案的调动,转正,定级等.
6.参与新进员工的培训工作.
离职原因： 寻求更好的发展空间
***公司名称 (2004-02 ～ 2007-06)
公司性质： 外资企业 行业类别： 机械制造、机电设备、重工业
担任职位： 人力资源主管 岗位类别： 招聘经理/主管
工作描述： 2006年2月提升为人力资源主管.
管理：人力资源平台建设，建立人力资源管理的各项程序与规章制度，用于指导人力资源各项工作的开展.
招聘：
1.主导招聘方面工作,熟练操作职员及员工招聘工作，以及相关人力资源工作的分析，制定.如年度招聘计划制定，招聘成本分析，招聘效果分析等.
2.建立稳定的的招聘渠道并建立有效的甄选制度，包括试库的建立，更新，职员花名册的建立.
3.跟进分析招聘人员任用情况及离职人员离职原因分析
4.建立企业人才库
业绩考核:
1.协助部门经理建立绩效管理运行制度,
2.进行工作分析,形成职位说明书
3.业绩考核实际操作
培训:
1.根据公司发展科学预测培训需求,制定培训计划.
2.组织开展各类型的培训并进行培训效果确认.
薪酬:
1.定期开展薪酬调查.
2.参与薪酬方案设计.
档案管理:
1.员工人事档案的分类管理.
2.人事系统的维护.
离职原因： 求发展
技能专长
专业职称： 市助理人力资源管理师
计算机水平： 高级
计算机详细技能： 熟练使用各种办公软件,了解PHOTOSHOP,FRONTPAGE的使用.
技能专长： 熟练应用人事考勤系统.测评系统,及薪资系统
语言能力
普通话： 流利 粤语： 一般
英语水平： CET-4
英语： 良好
求职意向
发展方向： 为人踏实,工作责任心强,执行能力强,具有较强的独立处理事务的能力.谨慎.
良好的人际沟通技巧,乐于从事人力资源工作,愿意对人力资源各个领域有更深刻的理解,合理的运用,对在人力资源方面发展有强烈的愿望.希望可以成为优秀的人力资源管理者.
其他要求： 公司提供一定国家规定的福利待遇.五天八小时制.有厂车接送.
自身情况
自我评价： 1.了解现代企业人力资源管理各个模块,对招聘绩效薪酬培训规划等有一定的认识及理解.
2.主要负责招聘这一模块的工作,如招聘计划制定,招聘成本预算,招聘效果的分析,招聘流程制定以及现场招聘,网络招聘员工招聘等,都有一定工作经验.
3.兼任培训工作,日常培训工作的开展,培训调查,培训计划参与制定
4.熟练员工考勤,人力资源报表及相关人事档案手续的办理.对员工绩效与薪酬有一定的了解,辅助部门经理制作,整理业绩考核及员工薪酬资料.
5.工作认真负责,可以承受一定的工作压力,有较强的精力投入工作,富有工作热情,乐于敬业.有强烈的团队合作精神.
6.本人活泼开朗,良好的人际沟通.对公司企业文化的宣传,如员工生日晚,元旦晚会,员工报刊等有一定的经验.
自2006年11月启动董事会试点,新兴铸管这家集资产管理、资本运营和生产经营于一体的多元化央企,探索了一条个性化公司治理道路:董事会建设与集团公司管控一体化,公司治理和集团管控有机结合,以“管控”传承“治理”,以“治理”承载“管控”,管好人、事、资产。这种探索初见成效,获得国资委领导的首肯。公司业绩可为一证:2009年营业收入增长44%,利润增长40%;今年上半年,营业收入增长68%,利润增长17%。目前,新兴铸管拥有员工8万人,三级以上企业65家,主营业务有黑色金属冶炼及加工、纺织服装、专用设备制造等。
2010年7月8日,新兴铸管集团董事会向国务院国资委汇报2009年度工作情况,李荣融主任对其工作成绩给予了充分肯定。
外部董事真正参与决策
央企建立规范董事会,其中外部董事制度是关键,如何真正发挥外部董事作用,这是董事会建设的一大挑战。赵广杰表示,由于自己由国资委派出,而且外部董事占多数,这决定了自己能发挥作用,在决策上完全独立,“现在上市公司相当一部分独立董事起不到作用。央企董事会试点做得比较像样。我们外部董事支持刘明忠的工作,但不用看刘明忠的眼色说话。”目前新兴铸管董事会10人,其中外部董事6人(4人为退休的央企领导,1人为退休国企领导,1人为清华大学教授),为每位外部董事配备了办公室,2009年每名外部董事为企业工作的时间都超过了56天。在新兴铸管,外部董事在“经营上是老师、决策上是专家、沟通上是桥梁”,作用得以充分发挥。
注重调研的务实性和目标性。外部董事以调研为渠道,深入了解和监控企业战略与管理,注重所属企业战略管控的实践效果,以促进战略落地为目标,强化集团公司战略的分解与支撑。如去年12月,吴耀文、秦家铭调研了南京有四位工程院士支撑的无纺滤材、芜湖新兴铸管的三山工业园项目,提出了指导性意见。调研方面,2009年新兴铸管董事会除正常会议外,还参与各种专业咨询20人次,参加各种调研、考察超过100人次,参加各种项目论证会超过80人次。
注重决策的前瞻性和预控性。外部董事通过科学预测、客观评估、深入调研来实现风险可控、风险预控。针对新疆资源公司项目、新兴重工3611项目,赵广杰、黄容生几次到新疆、襄樊调研考察,参加论证会;吴耀文听取这两个项目的汇报都超过四次,风险评估、投资价值一次比一次清晰、明朗,为这两个项目的科学决策奠定了基础。
注重经营中的督导性和实控性。外部董事不仅深入企业调研,还通过座谈、项目论证会等多渠道参与企业经营活动,向前延伸决策的信息触角。刘存周直接参与、支持了际华轻工板块整体上市,并与赵广杰、秦家铭一起参加了新兴铸管股份公司董事会及经理层的换届人选的提名考察、际华集团股份公司董事会及经理层人选的提名考察;夏冬林、赵广杰、秦家铭、黄容生多次听取集团关于风险管控的汇报,并直接参与、指导集团的审计风险管理工作,集团每月出一期风险提示报告。
注重沟通的灵活性和效能性。外部董事发挥了国资委与企业间信息沟通的纽带作用,在集团内部通过与经理层沟通和下属企业沟通,及时了解有关意见和需求。刘存周、吴耀文、夏冬林三位薪酬与考核委员会的成员,经过与国资委分配局、下属企业沟通,制定出更为先进、严格的业绩考核办法和年度考核责任书。
注重外部董事发挥作用的形式和影响力有效地向二、三级企业延展,这在央企中颇具特色。集团有四大板块,6名外部董事各侧重深入一个板块或一项专门工作。2009年,赵广杰、刘存周、黄容生分别担任了对口负责二级公司的外部董事,优化了二级公司董事会的结构,促使集团战略得到有效落实,确保了下属企业与集团战略思路的一致性。赵广杰、黄容生在新疆资源公司发展的问题上,站在集团“十二五”的大战略高度和有效延伸产业链的角度参与了整个发展规划的制订。
在新兴铸管,外部董事的意见和建议得到充分尊重。董事会议案有一名外部董事持不同意见就不通过,有疑义就补充完善后再上会。值得一提的是,新兴铸管高度重视专门委员会对董事会的参议作用。外部董事为主的审计风险委员会对集团全面风险体系建设情况定期分析、指导,主持风险管理报告的形成,督导有关问题的整改。薪酬与考核委员会对完善考核体系、考核方案专门研究,主持考核工作。这些都大大提升了董事会的决策效率和决策质量,决策也更有公允性和可信度,可操作性更强。
“出资人到位我们多年在喊。建立现代企业制度,决策、执行、监督分开,我说得不好听,这是最后一招,你还有什么办法,怎么解决国企的监管,内部人控制问题?企业最大的损失是投资决策失误造成的。外部董事,光看是看不住的,必须参与决策。我认为国企董事会建设早晚要全面推行。”赵广杰说。
党委有效参与决策
在现代企业制度中,国企党委在公司治理中发挥着政治核心作用。如何恰如其分地体现这种政治核心作用?目前这是一个相对开放,多方正在摸索的课题。新兴铸管党委书记、董事姜国钧表示:“党委作用发挥和董事会作用发挥结合,这是个实践问题,实践中最重要的是沟通,工作要在沟通上下功夫,就像练功一样,功夫是在会前的沟通,谁把会前的工作做好,谁的会就开得成功。党委发挥政治核心作用,企业最大的政治是什么?企业发展、职工受益,当然不能背离中国特色社会主义这个大方向。”
“党管干部,首先把政治关,强调德才兼备。上项目,党委把国策关,举个例子,污染环境的项目,别人不提,你党委得提。涉及职工利益,要把关。项目投入产出合算不合算――不是小看党委,是你没有这样的人,要做决策得有信息、搞调研,党委没有这些。”姜国钧表示,作为党委书记,首先不是监督董事长、总经理,首先想的是一起把工作做好,把企业发展上去,自己作为董事参加每月两次的总经理办公会,从党委、组织人事、舆论角度支持经理层工作。
今年新兴铸管为了降低应收账款,提出达不到指标的话,总经理只能拿生活费而不能拿全工资,随后姜国钧作为党委书记表态支持,同时加一条:如果哪个单位的总经理拿生活费了,那么这个单位的党委书记也只拿生活费。“为什么?你不是政治优势,保证监督吗――如果重要指标没完成,和你党委书记没关系?”姜国钧说。
在管干部上,党委与董事会提名委员会充分合作。2009年,新兴铸管探索了董事会选聘与党管干部原则以及经理层依法行使用人权相结合的工作思路和工作方式,制定了二、三级企业领导干部管理制度,并由提名委员会的3名外部董事作为主导提出人选,党委组织进行考察,然后提交董事会讨论通过。
三级治理:出资人层层到位
在建设规范董事会的央企,把集团董事会好的做法贯彻到二级、三级企业的,新兴铸管是目前唯一一家。新兴铸管董事长刘明忠强调:我们就是把荣融主任提出的“出资人要层层到位”认真贯彻落实了。“光是集团好,二级三级企业没有实质性改变,只是做表面文章,董事会建设不会有效果。我们形成了董事会的三级治理体系,没有二级、三级董事会的支撑,我们董事会建设不会有今天的成果。”新兴铸管董秘徐建华很有感触地说。2009年,新兴铸管的三级治理体系建设进入更为具体务实的阶段。在明确三级董事会定位的基础上,健全组织机构,深化层级管理。
新兴铸管三级董事会的定位是:集团董事会是董事会建设的核心,重点是抓战略、方向、程序、风险控制,推动公司改革发展;二级公司董事会是集团董事会职能的纵向延伸,抓战略分解、落实,推动板块的专业化管理、集约化经营和结构调整;三级公司董事会是二级公司董事会职能的基本支撑,抓重点项目的实施和年度预算的落实,推动本企业的进步。经过三年多的努力,集团三级董事会治理结构基本建立,二级、三级董事会运作也逐步走上正轨。主要表现为:
一是全部企业建立起公司治理体系。集团所属5个二级公司有4个建立了董事会、监事会,1个为执行董事兼总经理、法人代表。2009年底,四个二级板块董事会共有董事32名,其中外部董事或独立董事21名,占66%。2009年底,集团三级以上企业共65家除研究所、3520工厂两个单位外的63个公司全部建立了董事会、监事会制度(其中7家只设1名执行董事),17家是外部董事长。
二是建立起覆盖三级企业的董事会、经理层以及具体业务的层级管理体系。2008年底,集团修订了新的层级管理手册,对集团39大类权力的权限使用进行了详细、明确规定;2009年,注重层级手册的遵守,实现了“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”。
三是集团董事会督导所属企业规范董事会运作组织机构及其工作流程,健全了二、三级公司董秘及日常工作机构及相关制度体系。明确优秀的、经过考核合格的董秘可以进入领导班子,形成了董秘、董事会办公室为主要支撑的组织体系。
2009年,新兴铸管进一步加强董事、监事队伍建设,加大了专业培训力度,并配套完善了董事监事的考核分配机制,集团派到二级企业的外部董事、监事基本薪酬由集团发放;集团派出的董事、监事实行年度、任期的述职和考核,对下级董事会要求半年度和年度汇报工作,实行年度和任期考核。
考核:哪壶不开提哪壶
“董事会要让经理层有执行力,就要在激励约束机制上有一套办法。在先进、合理的基础上,分类进行考核。我们董事会坚持的是,哪壶不开提哪壶。”刘明忠表示,新兴铸管董事会通过不断完善覆盖三级企业的经营业绩考核体系,逐步建立起一套激励有效、引导有方、约束有力、管控有法的运行机制,丰富了董事会建设的内涵。
第一,建立以薪酬考核委员会为主导的经营业绩考核体系。
一是建立考核机制。集团董事会办公室和资产财务部为薪酬考核委员会的办事机构,集团董事会每年与经营班子签订年度经营业绩考核责任书,将考核目标值细化到每个人的责任书中。
二是建立三级经营业绩考核体系。参照国资委考核集团的办法和原则,集团分别制定了对二级公司经营班子的业绩考核办法、薪酬管理暂行办法,于2009年执行。2009年起集团着力引导和帮助二级公司做好对三级企业业绩考核机制的建立工作,全部二级公司都制定了对三级企业的考核办法,每年4月向集团报备考核办法和方案,决算完成后进行考核、兑现薪酬,实施后15个工作日内向集团报备,接受抽查监督。就此建立起了“目标层层分解,责任层层落实,压力层层传递”的三级企业目标责任考核机制。
三是发挥外部董事的主导作用。集团外部董事主导牵头完成了业绩考核工作的制度建设、体系建设,并指导二级公司强化了对三级企业的考核体系建设。
第二,建立以年度目标和战略目标为核心的经营业绩考核体系。
一是严格考核目标和指标的设定。集团在考核目标和指标的设定方面,一直坚持先进、实际、严格的原则。2008年考核的经营效益指标包括利润总额、净资产收益率、成本费用占主营业务收入比重、流动资产周转率、应收账款周转率、存货周转率、出口业务收入增长率和全员劳动生产率八项指标,相比国资委的要求,多设置了四项考核指标。
二是经营业绩考核结果与薪酬挂钩,严格体现“业绩上薪酬上、业绩下薪酬下”的原则。2008年度,有5家三级企业领导因业绩降低而降低薪酬。新兴铸管股份公司中层以上干部收入考核低于应拿年薪60%,自动免职,不谈话、不安排工作,自己到下面找岗去当普通工程师。
三是经营业绩考核结果与干部任免挂钩。在《经营班子经营业绩考核暂行办法》中明确规定,考核结果作为干部考核的重要内容或职务任免的重要依据。集团近几年从三级企业选拔了一批经营业绩考核优秀的领导干部到二级公司任重要领导职务,如际华集团公司所属3521公司董事长陶为民坚持科技先导谋发展,开发出国际尖端的垃圾焚烧除尘、高炉除尘产品,效益连年提高,后出任际华集团副总经理。集团三级企业以上领导在2006―2009年考核中,有125人得到升迁,40人被降职、免职,其中52人因业绩突出得到提拔,15人因业绩降低被降职,7人因业绩差被免职。
第三,建立以动态管理为管控手段的经营业绩考核体系。
集团董事会一直坚持“哪壶不开提哪壶”,根据外部经营环境和企业发展实际情况动态调整考核指标,抓发展瓶颈,抓经营短板,注重发挥业绩考核的导向作用。
一是及时调整业绩考核指标。为着力引导企业提高抗风险能力,董事会业绩与考核委员会及时调整有关考核指标,2008年将应收账款周转率、存货周转率这两个相对指标,调整成应收账款余额和存货余额两个绝对值指标来进行考核 。2009年底,在营业收入同比增长44%的情况下,应收账款仅增长了16.2%,而存货下降了4.53%。为鼓励所属企业进一步拓宽国际市场,2007年考核指标增加了出口比率指标,2008年和2009年出口收入分别增长了37%和15.2%。此外,为引导企业合理用工,提高效率、效益,2008年的考核中增加了全员劳动生产率的指标,2009年全员劳动生产率比2008年提高19.7%。
二是上收投资决策权,推行财务集中管理。为应对金融危机,2008年底,集团董事会上收投资决策权,二级公司没有对外投资决策权,三级企业没有投资决策权(预算内的折旧资金除外)。同时,加大对现金流量指标的监控,要求各企业留足资金头寸,督促各企业谨慎稳妥地控制好投资规模和节奏。
三是不断深化经济增加值观念,将EVA列入考核。集团从2005年开始引入EVA理念,将其作为企业经营管理日常分析的一项重要内容加以引导。2008―2009年,集团将EVA作为二级集团业绩考核中的鼓励指标与企业负责人的薪酬进行挂钩。
实施背景
创建“两个一流”的需要
面对“十二五”发展的新形势，国家电网公司提出加快创建世界一流电网、国际一流企业的战略目标。人力资源管理作为企业管理的重要组成部分，必须顺应创建“两个一流”的需要，不断创新管理体系，形成分工明确、高效协同的人力资源管理机制，有效提高资源配置效率，激发员工工作热情，实现人力资源管理的“三个转变”，即由总量控制向结构调控与总量管控相结合的方向转变；由事后控制向事前计划控制、事中流程控制和事后结果控制相结合的方向转变；由单项工作的推进向体系建设和系统集成的方向转变。
建设“三集五大”体系的需要
按照“总体设计、效率优先、安全稳定、与时俱进”的原则，“三集五大”体系建设将进一步优化“五大”业务模式、缩短管理链条、实现协同运作。建设与“两个一流”相适应的“三集五大”管理体制和运行机制，需要按照新的组织架构和管理模式规范机构、岗位和人员配置，需要以创新的手段加强考核、考试和考勤，以有效服务于公司发展战略调整和人力资源配置效率的提升。
人力资源工作自身发展的需要
当前，国家电网公司面临的改革发展任务繁重，对人力资源管理产生新影响、提出新要求，需要我们在开展人力资源管理的过程中，跟紧环境变化，适时优化调整，以进一步提升人力资源管理对业务发展的有效支撑。
具备完善的实施条件
公司集团化运作格局基本形成，集约化发展成效显著，精益化管理和标准化建设持续推进，信息化建设水平整体提升，初步实现了由传统企业向现代企业的战略转型。以信息化为支撑的管理基础全面夯实，为公司推行“三定”“三考”、深化人力资源集约化管理提供了基础条件。
内涵和做法
深化人力资源集约化管理的内涵
（1）以“三定”管理为抓手，优化组织体系。“三定”管理工作包括人力资源管理中的“定编、定岗、定员”等内容，是依据业务组织模式和生产管理流程，在特定的组织架构下，核定与发展目标相适应的企业内设机构、岗位设置和人员配置的过程。作为企业管理的基础性工作，公司“三定”工作的开展为企业发展提供了重要的支撑和保障。
“三定”工作的目标是：适应公司“两个转变”的深入推进，根据构建“三集五大”体系建设和推进直属单位重组整合的工作部署，全面推进“三集五大”体系机构设置和人员配置方案的实施，进一步规范直属单位机构设置和人员编制管理，建立和完善机构、编制、岗位和定员标准，加强“定编、定岗、定员”规范管理，形成统一集约、高效协调的组织、岗位和人员配置体系。
（2）以“三考”管理为抓手，提升管理效益。“三考”管理工作包括人力资源管理中的“考核、考试、考勤”等内容，“三考”工作是提升企业管理水平和队伍素质的重要手段，推行全员量化考核，深入开展全员培训考试和专业领军人才考试选拔工作，以考促学、以考提绩，持续提升队伍素质和工作业绩，是全面提升员工业绩、能力和工作作风的重要抓手。
（3）围绕“三定”“三考”，深入推进“六统一。一是深化人力资源规划和计划衔接，用规划指导计划。建立人力资源需求预测机制和管理咨询机制，滚动修订完善人力资源规划；建立完善计划管理指标体系，实现传统劳动计划管理向现代人力资源计划管理的转变。二是深化机构设置和人员编制统一，着重解决定岗问题。三是深化劳动用工管理，提高新入职员工整体素质。全面优化各类人力资源的配置，用工计划和员工入口的规范管理从长期职工扩展至农电用工、劳务派遣用工和集体企业用工，重视提高各类用工的整体素质。四是深化薪酬福利制度改革，规范收入分配管理。全面加强人工成本管控，收入分配的规范管理从工资性收入扩展至福利保障等领域，加快实现薪酬福利制度的统一。五是以量化考核为重点，健全分类分级考核机制。在统一规范考核体系的基础上，增强考核的实效性和可操作性，构建与业务类型、员工结构和地区条件相适应的差异化考核模式，提高企业和员工的价值创造能力。六是建立人才分级分类管理制度，提高人才培训效率。在全员培训基础上，注重整合培训资源，打造品牌培训项目；在各类人才队伍建设基础上，注重培养高层次人才、创新型科技人才、紧缺专项人才。
实施“三定”管理，搭建适应集团发展战略的组织体系
（1）搞好顶层设计，构建集约化、扁平化、专业化的组织架构。围绕深化“两个转变”开展顶层设计，着力构建“三集五大两中心”（人财物集约化管理和“大规划、大建设、大运行、大检修、大营销、运营监测（控）中心、客户服务中心”）管理体系，提高集团化运作的效率和效益。按照集约化、扁平化、专业化要求，统筹设计“三集五大两中心”体系框架下的组织管理模式和人力资源配置标准，实现总部、省公司（直属单位）、地市和县公司各层级职能管理部门和支撑实施机构的规范统一。全面梳理工作流程和岗位职责，制定613项核心业务流程，明晰总部各部门职责、管理界面和协同关系。推进组织架构变革，建立集约化、扁平化、专业化的核心业务管理模式，有效解决长期以来困扰电网企业管理层级多、链条长、小而全、小而散的问题。
（2）坚持集约高效，统一组织、岗位和人员配置标准。制定定编标准。制定《“三集五大”体系机构设置补充方案》《县公司机构设置和人员配置补充方案》，本着职责全覆盖、无交叉、相衔接的原则，明确省、市、县各层级机构的主要职责和工作界面。
一是编制《供电企业组织机构规范标准》和《直属单位组织机构规范标准》，明确组织机构分类、名称、负责人称谓、规模、信息规范等标准；二是制定定岗标准。制定覆盖全口径业务的《岗位分类标准》，将岗位性质划分为核心、常规、一般和通用四种类型，为规范用工形式、优化用工策略提供了重要参考。三是制定供电企业2012版劳动定员标准，按照各板块业务范围和特点，运用设备定员法、工作量定员法、效率定员法、比例定员法、岗位定员法、同业比较法等多种技术手段研究编制而成，为指导直属单位精干劳动用工、提高劳动效率提供了依据。
（3）注重规范管理，完善定编、定员、定岗制度体系。完善机构编制管理制度。制定颁布《国家电网公司机构编制管理办法》，明确各层级和部门的管理职责，建立统一规范、动态可控、高效有序的机构编制管理体系，实现公司各层级机构编制的统一规范管理。编制《供电企业组织机构管理办法》和《直属单位组织机构管理办法》。强化组织机构归口管理原则，规定各层级单位以及省公司本部内设机构的设立、变更和撤销，均须总部审批。
健全劳动定员管理制度。修订《劳动定员管理办法》，建立定员标准动态完善机制，规范定员管理工作流程；完善劳动定员工作评价指标，建立与“三集五大”体系建设有机衔接的定员工作评价体系，持续推进定员达标工作。各单位结合“三集五大”体系的推进，将定员评价工作与“三集五大”体系建设验收工作有机衔接，推进了“三定”工作的持续深化。
建立“三定”工作绩效考核制度。对各单位“三定”工作情况进行考核量化评分，并将“三定”工作纳入企业负责人和业务部门负责人考核得分，纳入同业对标指标体系进行对标分析，为促进“三定”工作的深入开展提供有效的制度保障。
（4）健全岗位责任体系，形成与岗位职责相匹配的激励约束机制。岗位责任体系是分解、实现部门责任体系、企业责任体系的基础。国家电网公司坚持以流程为载体，以岗位为核心，以绩效为杠杆，完善三个体系（工作流程体系、工作标准体系和全员绩效管理体系）、形成三个成果（规范各单位组织机构、形成公司统一的岗位分类标准、形成各单位标准岗位名录）、实现三个匹配（岗位与工作流程的匹配、绩效指标与工作流程的匹配、岗位与绩效指标的匹配）。通过明确岗位职责、岗位目标，科学评价岗位目标完成情况，建立以“明责、尽责、考责、问责”为主线的岗位责任体系，提高了基于科学管理的能动执行力。
（5）建立长效机制，运用信息化手段固化“三定”工作标准。国家电网公司编制《组织机构信息规范业务操作指南》和《组织机构规范示意图》，通过ERP信息系统全面反映“三集五大两中心”体系建设后，集团所属各单位组织机构、岗位设置、人员调整情况。按照《组织机构规范标准》和《岗位分类标准》，调整ERP系统相关设置，编制修订了“三集五大”体系下的组织机构相关报表，将“三定”各项标准通过ERP系统进行固化。
强化“三考”管理，全面提升员工业绩、能力和工作作风
（1）建立分类分级考核机制和差异化考核模式，提高考核工作实效。
①统一组织体系，加强考核制度建设。建立“分级管理、分类考核”的全员绩效管理组织体系。管理分为两级，总部考核省级单位、省级单位考核地市县级单位；考核分为三类，即企业负责人考核、管理机关考核和一线员工考核。公司总部设立企业负责人年度业绩考核委员会和业绩考核委员会办公室，负责制定制度和指导工作；省级单位设立绩效管理委员会和绩效管理委员会办公室，负责细化办法和组织实施；各级管理部门负责制定方案和具体实施。逐级制定考核制度，修订印发《企业负责人年度业绩考核管理办法》和《全员绩效管理暂行办法》，明确考核原则、考核内容和考核流程等；省地县公司逐级制定实施细则，细化考核方案。
②统一指标体系，规范考核内容和程序。实行分类考核，根据企业性质和功能定位，将所属单位划分为供电公司、科研教培、专业公司、产业公司、金融企业五类，对省公司的关键业绩指标，重点从提升电网企业核心业务价值创造能力、电网发展能力、安全供电水平、供电服务质量等方面进行设计；对科研教培、专业公司的关键业绩指标，重点从为电网发展提供科研支撑、技术服务和智力支持等方面进行设计；对产业公司、金融企业的关键业绩指标，重点从提高市场竞争能力、企业盈利能力以及风险防范能力等方面进行设计，突出考核重点。统一过程监控，规范考核流程，开展“双定（定指标、定任务）”工作，推行《重点工作任务计划书》，将工作任务落实到每位员工，实现由注重“事后总结”向“事前计划、事中监控、事后总结”全过程管控的转变。建立“绩效看板”制度，按月将所属单位关键业绩指标完成情况进行分析排序并公布，鼓励先进，鞭策后进。
③统一评价方法，深化考核结果应用。明确考核主体，实施全员签订绩效合约。完善评价标准，采取“完成考核目标得标准分100分，超额完成最高加20分，未完成按指标评价标准扣分”的方式，客观反映各单位业绩贡献。统一考核结果分级，将各类单位年度绩效考核结果分为A、B、C、D、E五个级别，各级管理机关和一线员工分为A、B、C、D四级，合理拉开了考核差距。建立员工年度绩效等级积分制度，按照年度绩效等级进行累计积分。明确绩效结果兑现方式，企业负责人年度考核结果，既与被考核单位领导班子薪酬总额挂钩，也与被考核单位工资总额挂钩；管理机关和一线员工绩效考核结果与其绩效薪金挂钩。绩效薪金原则上不低于薪酬收入总额的40%。考核结果应用拓展至人才选拔、升迁竞聘、评优评先、职称评定、技能鉴定、考核培训等人力资源管理的各个方面。
（2）建立全员常态培训考试机制，深化人才分级分类管理。
①开展全员培训考试活动。建立完善各类培训考试管理制度，逐步形成覆盖各类人员、各个层级、各个专业、各个阶段的全员常态考试机制，激励员工主动学习，提高履职能力。全面落实教育培训专项计划，高度重视全员培训效果，强化培训项目过程控制，实现培训全过程闭环管理，提高培训针对性。按照统一考试内容和要求，对各级领导班子、管理人员、技术人员和技能人员开展全员普考。
②建立人才分级分类管理制度。制定并下发了《关于规范公司系统人才分级分类管理的意见》，建立健全公司系统四级（国家级、公司级、省公司级、地市公司级）、四类（经营、管理、技术、技能）人才选拔培养体系，拓展完善各类人才成长通道。
③加快专业领军人才选拔培养。专业领军人才每两年选拔一次，研究完善十大专业领军人才培训培养方案，采取集中培训、跟踪培养、国际合作培训相结合的方式，进行为期三年的重点培养。每年开展集中培训，制定并实施个性化的岗位跟踪培养方案，通过领衔和参与重大课题研究、工程项目、交流锻炼和授课等方式，提升综合管理能力和解决实际问题的能力，加快造就权威型、复合型专业领军人才。
（3）健全考勤管理制度，提升考勤规范化管理水平。印发《关于进一步加强考勤管理工作的意见》，督促基层单位紧紧围绕考勤工作的总体思路，加强组织领导，加大宣传力度，狠抓工作落实，确保完成各项重点工作。各单位在建立各级考勤组织的基础上，不断完善各类考勤制度并全面组织执行。每半年对考勤工作执行情况进行督导检查，并将督导检查情况上报公司人力资源部，确保考勤管理常抓不懈，促进考勤管理工作制度化、常态化，不断提升考勤管理规范化水平。
创新劳动用工和薪酬福利管控模式，提高人力资源集约化管理水平
（1）深化人力资源规划和计划衔接，用规划指导计划。
①建立人力资源需求预测模型。建立与公司发展战略、管控模式相适应的需求预测指标体系和数学模型，指导所属各单位开展2013-2015年人力资源需求预测工作，滚动修订“十二五”人力资源规划。根据劳动用工管理和人才队伍建设的需要，在加强各类用工需求预测的基础上，着力解决各类人才的配置。
②统一计划管理总体策略。国家电网公司人力资源计划管理的总体策略是：控总量、调结构、提素质、控成本。一是控总量。严控公司全资控股、代管和集体企业的用工总量，采取各种措施，加强劳动用工管理，力争到“十二五”末用工总量控制在166.24万人以内。二是调结构。按照公司确定的基本用工策略，推广业务委托用工，减少全资控股单位、代管单位的劳务派遣用工、农电用工、非全日制用工等用工总量，将相关业务和用工转至集体企业和社会性企业。加强集体企业规范管理，控制用工总量，优化产业布局，提高劳动效率。三是提素质。加强员工入口管理和培训开发工作，优化员工队伍结构，不断提高队伍素质。四是控成本。健全人工成本管控机制，加强薪酬福利管理，提高人工成本投入产出效率，促进企业持续健康发展。
③优化人力资源计划指标。总结提炼劳动计划管理和同业对标的经验，优化增加计划指标，统一编制下达各单位人力资源综合计划，加强用工总量、专项补员、人工成本、人才开发、劳动效率等方面的计划管控。调整后人力资源计划指标体系共设置指标27项，包括：全资控股单位人力资源计划（18项）、代管单位用工总量计划（4项）、集体企业用工总量计划（5项）。不断深化全资控股单位人力资源计划管理，加强代管单位、集体企业用工总量管控，构建“指标科学、流程规范、管控有效、全面覆盖”的人力资源综合计划管理体系。
（2）深化劳动用工管理，提高新入职员工整体素质。
①优化劳动用工策略。根据企业发展实际，明确国家电网公司劳动用工的基本策略：电网企业、金融和产业公司严格控制长期职工总量，适量使用非全日制用工和劳务派遣用工，不再使用直接建立劳动关系的短期职工和农电用工，推广业务委托用工。严格控制集体企业用工总量，加强与电网企业的劳动用工协作。
②严格员工入口管理。国家电网公司新增人员原则上均实行考试考核等方式。适量减少招聘高校毕业生，提高主干专业和重点院校的招生比例，从2013年招聘毕业生开始，公司实行统一招聘考试。面向社会招聘智能电网、金融、国际业务等领域的高层次专业人才。
③推进内部职工转岗分流。根据“三集五大两中心”体系建设要求，利用3年左右时间，通过电网发展、拓展新型业务、劳务输出以及减少劳务派遣、非全日制等其他用工，拓宽内部长期职工的转岗分流渠道。
④推广业务委托用工。统一组织加强业务委托用工模式的研究，指导各单位根据运维检修、客户服务、信息通信、物流管理等业务特点，理清核心业务和常规业务、一般业务的界面，确定业务委托的岗位范围。通过公开招标等方式确定业务受托单位，加强规范管理，防止“假外委、真派遣”问题。培育业务受托主体，逐步扩大委托规模。
（3）深化薪酬福利制度改革，重点解决收入分配问题。
①优化工资结构，增强收入分配的调控能力。全面实行岗位绩效工资制度，主要包括岗位工资、绩效工资、辅助工资和其它工资四个单元。岗位工资以岗位评价为基础，依据岗级确定工资，按照职工能力发展和绩效考核结果确定工资晋升，用薪级和薪点数设置工资标准和分配关系，用点值计算工资发放额度。绩效工资体现职工实际工作业绩和贡献，与职工的工作绩效考核结果紧密挂钩。辅助工资综合反映职工劳动积累。其它工资是以津贴、补贴、加班工资等形式支付给职工的工资性收入。岗位绩效工资制度实行动态管理，职工工资变动主要依据岗位变动、能力发展和绩效考核结果确定，工资水平随效益上下浮动。
②理顺收入分配关系，增强收入分配的激励作用。落实国资委《关于进一步规范中央企业职工收入分配管理的指导意见》，坚持业绩贡献优先等原则，研究建立与绩效考核、岗位职责、能力素质等挂钩的收入分配机制，促进传统保障型薪酬制度向创新激励型薪酬制度的转变。注重用好工资总额增量，向高端人才和关键岗位、生产一线及艰苦地区的员工合理倾斜，发挥激励调节作用。坚持“双控”等原则，通过各项监督检查工作的开展，进一步规范收入项目、发放标准和来源。继续抓好企业负责人薪酬报告制度和典型岗位收入报告制度的实施。加强各单位本部职工收入管理，建立未休年休假补助、五项补贴等计划外单列项目的发放核准制度。
③加强福利制度建设，全面规范福利保障管理。建立健全福利制度，制定印发《关于加强福利保障管理的意见》，统一了福利保障管理的工作思路、工作内容、工作目标，明确人力资源部门福利保障的管理职责。分类规范福利列支渠道和项目管理，有效遏制福利项目列支渠道不规范、挤占福利费等问题。加强福利计划管理，印发《国家电网公司福利计划管理暂行办法》，进一步明确福利有关内容释义、管理原则、管理职责、工作流程、管理要求、考评内容，实现福利管理从分散粗放到统一规范。开展福利规范管理评价工作，建立月度工作简报和福利保障执行情况分析、评价、预警制度，督导各单位扎实开展。
实施效果
人力资源集约化程度不断增强
理顺了总部、省公司（直属单位）、地市公司间的管理职能和管理关系，增强了各层级、各单位、各业务领域间的管理协同和工作协同，实现了对公司核心资源的统筹运作和高效利用。2012年，根据“三集五大”体系建设的部署，国家电网公司完成第一批“三集五大”推广单位验收。制定了全业务覆盖的2012版劳动定员标准，全面优化定员项目，业务定员标准较2008版的7个增加至10个，定员项目由44项增加至97项。根据直属单位业务范围广、业务特征差异大、多种发展阶段并存等特点，针对性采用多种定员技术方法，开创性研究制定了直属单位劳动定员标准，标准分4大板块、13个子版块，共计124项业务定员标准，有力推动了直属单位人力资源管理标准化水平。适应“三集五大两中心”体系建设对企业组织架构和业务模式带来的调整与变革，制定了统一、规范、完整、科学的《国家电网公司岗位分类标准》，将公司岗位体系大类由原来的4个扩展为经营、管理、技术、技能、服务5个大类，中类由原来的44个扩展为59个、小类由原来的135个扩展为357个，实现了岗位分类标准对电网业务和直属业务的全覆盖。完成中国电力科学研究院等16家重组单位机构人员编制审核、批复工作，管理人员用工水平提高31%。
员工队伍素质进一步提高
通过推进人才分级分类管理，国家电网公司完善了人才选拔培养体系和竞争性选拔人才机制，以考试考核等方式定期组织开展人才选拔工作，在广大职工中产生了强烈的震动和反响，为各级各类人才提供了科研攻关、决策咨询、培养人才的广阔平台，对实现人才闭环管理、打破人才聘用终身制、调动人才积极性、更好地发挥人才作用产生了积极意义。组织实施了国家电网公司有史以来涉及单位和专业最广、考生人数最多的选拔考试。对12855名报名员工，通过考试、考核和综合评价等方式，在人力资源、财务、物资、规划、建设、运行、检修、营销、金融和国际商务十大专业遴选产生546名专业领军人才，承担了各专业部门提出的116个课题。2012年全员培训率达到93.5%，同比增长0.5%，全员培训考试人员达93.96万人；人才当量密度达到0.8915，同比增长2.85%；教育培训经费达到34.5亿元，与上一年持平。此外，通过引入高端人才、对外交流合作、公司内部培养等机制建设，2012年公司新增664名特高压、智能电网、金融、国际化等领域的高层次紧缺人才，新增18名享受政府特殊津贴专家。
企业经济效益大幅提升
实现了机构编制和劳动用工管理的规范和统一，减少了管理层级，缩短了管理链条，构建了公司系统内部人力资源市场运营模式，优化了劳动用工策略，人员总量得到有效的控制，专业结构日趋合理，人力资源配置效率和集团运营效益均得到了大幅提升，并取得了显著的经济效益。2012年底公司用工总量182.54万人，比2010年减少10.44万人；在岗职工劳动生产率达到61.11万元/人年，同比增长13.5%。
业绩考核体系建设取得重大突破
公司实行分级分类考核体系，充分发挥了考核的导向作用，公司价值创造能力与经营业绩显著提升，在较为严峻的宏观经济形势和复杂的外部环境下，保证公司主要经营业绩指标平稳较快增长，公司连续八年、两个任期获得中央企业业绩考核A级，人均利润同比增长21%。公司统一规范了各级单位2913项考核办法和2108项考勤制度，健全了“责任层层传递、考核层层落实”的绩效管理体系，增强了考核的科学性和实用性，提升了各级单位和干部员工的执行力，为全面落实公司发展战略和年度重点工作提供了强有力的支撑。公司全面拓展和深化绩效评价结果应用，完善企业负责人薪酬与考核结果挂钩机制，创新员工年度绩效等级积分制度，建立了绩效评价结果在薪酬分配、人才选拔、升迁竞聘、评优评先等全方位的应用体系，将个人绩效与企业整体绩效、自身职业发展紧密结合，激发了员工的创造性和成才动力，促进企业与员工共同发展。
关键词：平衡计分卡；业绩评估；应用
中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）33-0026-03
1 平衡计分卡的含义及核心要素
1.1 平衡计分卡含义
平衡计分卡（BSC），以下简称BSC，它是由卡普兰和诺顿所提出的，并于1992年在哈佛商业评论中将此概念加以介绍于众。是一种绩效评价体系，找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，通过财务指标与非财务指标考核方法之间的相互补充平衡。BSC的核心初衷是以解决过往业绩考核偏财务方面，将财务指标作为衡量企业业绩的工具，实施绩效评估。
1.2 平衡计分卡核心要素
①财务因素。财务因素是最常见、使用最广泛的企业进行业绩评估的因素，同时也是其他三个方面的出发点和归宿点。财务指标通常包括利润、主营业务收入、现金流、回款率和资产回报率等。其因素最能反映发展趋势的变化的通常为数据的变化。但是，这一战略目标的实现是缓慢的，不是所有所产生的较为短期的财务效益都可以是迅速完成的。企业的财务因素诸如为销售额、流动性、获利能力及市值等。
②客户因素。客户自然是企业之本源，所以对客户的关注，以及对客户各项指作以系统的 统计和关注都是十分重要的。客户方面体现了公司对外界变化的放映，它是BSC的平衡点。
③内部业务流程因素。内部业务流程是连接两大指标，即连接财务指标和顾客指标，实现顾客和股东价值的关键性因素。内部运营绩效考核应以甄选出两个“最大”业务为核心。即客户对企业满意度最大和实现财务目标影响最大。
④学习和成长因素。学习和成长因素可以根据企业不同的产品种类和程序等水平及指标等进行，它是BSC的基点。在竞争日益激烈的今天，学习与成长因素是不可或缺的，不仅是完善和发展前三大因素的思路和动因，更是关系到企业未来发展的前景的最根本的因素。
2 BSC在可口可乐公司业绩评估中的运用
2.1 可口可乐公司发展背景
可口可乐在19世纪80年代雏形是一剂为病人止痛的药物，由一叫交古柯碱的物质配制而成，当时此药水为深绿色取名“古柯柯拉”。后来，在1886年经美国亚特兰大州药剂师约翰彭伯顿博士经三个月的调试，变为了清凉可口，风靡世界的深红色饮料“Coca-Colar”由此可口可乐的辉煌时代正式开启了。可口可乐公司如今已成为有500家全国顶尖的跨国公司之一，经历了百年的的发展，成为了全世界无可撼动的最大的饮料公司。旗下产品也由可口可乐变到如今的汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡等各种饮品样样俱全。
2.2 可口可乐公司BSC四大层面的关键成功因素
①财务层面的关键成功因素。财务层面的关键成功因素中与财务层面的业绩评估息息相关，其中销售额、流动性、获利能力、市值是财务层面中较为关键的四个成功因素。可口可乐公司的成功还结合着，其有着最低廉的成本，最高的生产效率，平民化的价格让其迅速在市场推广，这大大增加了资产的利用和投资战略的提升。
②客户层面的关键成功因素。因此，提高消费者的品牌忠诚度、满意度和接受度是可口可乐一切长期发展的根本。在实际的销售渠道中，可口可乐唯一渠道的标准是消费者行为及其特征，其这一特征，先是在各个地方展开调查问卷，通过调查问卷将客户分为四个群体，还对其进行了不同领域的划分，通过层层调查锁定销售最主要的群体为年轻人。以2013年可口可乐公司在中国的销售为例，其结果见表1。
在其中可看出销售量较多的华东、西南、华北和华南地区，总量达到73.76%，通过此数据的客观反映，分析出，华东、华南、西南、及华北为客户主要占有地。
③内部业务流程层面关键成功因素。内部业务流程，如图1所示，将成功因素加以确定，其为生产率、质量、安全性等。在大量的调研中，可口可乐公司确认了客户的多元化需求，发现了现有的饮料已无法满足当今崇尚健康的饮食习惯。通过内部业务的变革，可口可乐公司出台了果蔬型饮料，乳制品饮料，茶饮等多种形式的饮品，丰富了其自身的结构，也打开了更大的市场，又一次引领了潮流，满足了客户多元化的需求。
④学习和成长层面关键成功因素。注重市场的需求，注重对员工的培养，提高员工的知识与素质，激励员工团结有组织性，在激烈的竞争中发现不足，填补缺点，可口可乐公司凭借傲人的学习和成长能力，百余年为世人作出榜样
2.3 可口可乐公司部门人员在四大层面具体评估标准的 确定
可口可乐公司四大层面的业绩评估标准，见表2。
可口可乐公司按照三类人员、四大层次，主要定量和定性指标将业绩进行了评估，计算净收入增长率、销售量、利润率、盈亏平衡点等数据分析作为财务指标。同时，从市场、客户、员工角度分析出公司业绩评估的非财务指标。
2.4 以XX地区可口可乐公司为例，各类人员的考核
可口可乐公司将绩效考核分为两大类即年度和月度，其中销售人员按年度和月度进行考核，其他员工只进行年度考核。销售人员月度及年度销量、铺货率、生动化考核表，见表3。
计划月销售量是根据上期的实际销售额为基数，同时将竞争者的价格、销售方式等因素作为参考量，以此制定出本月的计划销售量。然后根据本月的实际销量按上表的折算方法，计算得出员工本月的业绩状况。同时还要考虑的因素，见表4。
3 可口可乐公司BSC业绩评估中遇到的主要难题
3.1 公司组织体系庞大，BSC指标的制定及实施难度大
①可口可乐组织体系庞大。作为可口可乐公司业绩评估体系，BSC在运行管理和制定中实施难度极大。可口可乐公司作为一家在二百多个国家拥有跨国公司的庞大体系组织。BSC是需要层层分解，落实到职员个人的。其公司拥有大量的员工，即高层管理者和中低层员工。公司内部组织结构大致为：董事长；总经理；质量总监、行政总监、技术总监、生产总监、营销总监、财务总监；工装部、质量部、人力资源部、综合部、研发部、供应部、生产部、销售部、客服部、财务部；各部门基层员工。庞大的组织体系之间上下任务的传达和行动都是较为困难的。
②指标制定困难。BSC的指标虽总体从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个层面来设定，但具体的指标量却是很大的。因果关系链是设定指标的前提，通过一系列的结果指标和业绩驱动因素结合起来来阐述业务单位的全貌。财务指标通过简单的计算比较分析即可较容易的制定，非财务指标的制定指标相对而言难度有所增加，需将客户、企业自身内部发展以及将来的可持续发展纳入考虑。考核收集指标在实践中不仅工作量巨大，一些指标较大的变化性，也为其工作增添了难度。
3.2 BSC业绩评估的效益增长周期长
①BSC的运用过程具有复杂性。全球无论哪家可口可乐公司，对于BSC的制定都需要花去高级管理层的大量时间。要根据公司的现具体情况和未来的发展战略，短期即中长期的目标和一些指标，从多个角度去制定。
②BSC耗时耗资，效益增长缓慢。BSC的耗时长，大约需要半年的时间才能被推广并逐渐成熟，当外部因素发生变化时应及时作出具体的调整。所以BSC自然是耗时耗资，效益增长比较缓慢。
3.3 高层管理人员与底层员工缺乏沟通
①员工意见传达受阻。可口可乐公司上下级见存在一定的沟通障碍，致使信息资源等无法共享。使得企业内部的资源无法充分的利用起来。
②意见采纳量较小。即使可口可乐公司是一个注重意见的企业，但被采纳的意见还是甚少的。高层管理人员与直接工作人员接触机会较少，传输有一定的困难。导致员工意见无法上传，高层又无法了解底层业务的具体情况，从而出现了“双亏”的现象。
3.4 人力资源管理水平有待提高
①“被动管理”模式。很多BSC推出之后，达不到理想的效果。其原因是员工处于一种被动的管理状态，无法真正理解业绩考核的本身。
所以要达到员工积极参与，人力资源最大化并与企业发展战略相结合这一目标存在较大的困难。
②缺乏完善的员工管理体系。尽管作为全球五百强公司之一，可口可乐公司形成一套完善的、科学、在实际中运用恰当自如的员工管理体系至今还是存在难度的。
严重缺乏BSC的专业管理人才的局面，即使改制后，也未解决目前的人员管理问题。
4 可口可乐公司改进和完善业绩评估的系列措施
4.1 适时调整指标，考评者参与培训
在之前提出指标制定中指明，指标制定的合理性需要适时而变。只有定期或不定期的作出调整才能做到客观、公平、公正。才能激励员工前进，更高效才实现公司的发展战略。
4.2 完善和加强交流渠道
加强员工的沟通时促进信息交流和完善的首要渠道。可以增加建议信箱，匿名调查表，匿名群对话等方式，使公司内部信息传递的多元化。将BSC推广到基层员工，实现员工与公司战略目标的一致性。宣传BSC原理，增强员工培训活动，增强其理论知识。
4.3 建立标杆管理理论
可口可乐公司可以根据寻找一些同行业最好的时间活动，以此作为标杆，建立标杆理论，从中找到人力资源绩效管理的好方案，提升企业业绩。同时也可从竞争者的信息上获取资料，实施竞争性标杆管理。例如：汇源、百事可乐、康师傅、农夫等竞争对手。同时，可以促进公司的策略分析和市场定位。
非竞争性标杆管理也是值得学习和借鉴的理论。可口可乐公司可以寻找同行业非直接竞争对手，了解其业绩管理经验，从其管理中获取适合自身发展的契机。
4.4 提高人力资源管理水平，激励员工参与
员工的支持与企业的发展史息息相关。可口可乐公司对员工进行多方面的激励，一方面进行金钱的激励措施。例如：增加津贴、全面提供各种保险、提供机会等。其次语言激励也是激励员工的精神方式，能够提高员工工作的自信和积极性提高。内部提升和部门之间的联谊和竞争也是激励的措施。每一位员工对企业战略的了解，与个人、部门甚至企业的发展都密切相关。
参考文献：
[1] 高小康，钱俊明.平衡计分卡研究现状和未来展望[J].经营管理者，2013，（28）.
Abstract： The same trade benchmarking management is an important mean of modern enterprise management， it requires the company to raise awareness at all levels， strengthen the same trade benchmarking organization and leadership， strengthen organization and coordination， increase the intensity of work， play a guiding role of the professional department， strengthen the management and improvement， promote the optimization and increase of index.
关键词： 同业对标管理；电力企业；管理
Key words： the same trade benchmarking management；the electric power enterprise；management
中图分类号：F426 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）02-0172-02
0 引言
随着国家经济建设的高速发展，电力体制改革不断深入，对电网企业在安全稳定性、快速发展性以及高速经济性等方面提出了更高的要求。为此，国家电网公司提出了电力企业同业对标的先进管理和工作思路。
1 同业对标管理的概述
同业对标管理是一项既有继承性又有发展性的工作。根据同行业先进水平，确立追赶标杆，对照标杆找差距，针对管理上的薄弱环节，及时调整完善考核体系和考核内容；同时制定对标管理实施细则，深入开展项目小指标竞赛活动，使对标管理落实到每项工作的操作和每个职工的行动当中；结合公司管理实践和技术优势，不断提高对标管理的标准和级别，力争在同行业树立新的标杆，努力成为标杆的创造者和标准的制定者，不断提升企业的核心竞争力和行业的知名度。
企业持续发展的本质是建立持续的竞争优势，而实施标杆管理的目的就在于营造竞争优势、谋求行业领先。通过全面开展同业对标，引导和促进公司各部门、车间以国际国内先进的管理指标、管理流程和管理手段为导向，全面查找差距，持续改进并不断创新，深化“两个转变”，加快“一强三优”现代公司建设，以实现追求卓越的最终目标。
2 同业对标的功能
以“争创一流同业对标工作”作为当前工作的主线，按照“现状分析、确定标杆、对标比较、实施对策、持续改进”的原则，提出了五项举措全面提升创一流同业对标工作：一是落实措施，把握重点工作；二是明确责任，加强协调配合；三是强化过程管理，加大沟通指导；四是提升整体专业管理水平和各项指标水平，寻找与先进的兄弟县局之间的差距，并积极进行改进提高；五是重视供电所同业对标工作，全面了解各基层所同业对标开展情况，通过指标分析，提出解决措施和方案并落实到位，逐步解决薄弱环节，共同提高工作对标水平。企业完整的同业对标管理涵盖了同业对标指标库管理、同业对标结果以及信息管理、指标预警考核及现状分析管理、改进措施及最佳实践、计划实施寄持续改进、业绩考核六大模块，其主要功能描述如下：
①指标体系管理：指标体系是按照国家电网的要求，本地建立相应的指标目录，同时对同业对标指标实现分类、分层的动态管理。②指标录入和审核，同业对标指标在每个阶段的指标都必须在特定的时间输入到系统中，同时为下一步的指标数据上报和下载做准备。③指标对比：指标实现横向和纵向统计分析，可以显示该企业在发展过程中的各个指标的发展趋势。④指标现状评估：根据以上数据实现了基于成本的二维对标改进体系，可以使数据分析更直观，功能也更实用。
3 对标管理能解决的问题
①最佳实践的实现：最佳实践是指可以有效并可持续的在不同情况下都可以产生出色成果的做法，其在内容上应涵盖从专业管理的目标制定、执行到考核的各个环节。②二维对标的实现：对对标中的数据进行分析可以充分的研究企业运行的方向。③同业对标与业绩考核的一体化的实现：将企业内部绩效与同业对标进行全面的有机结合，可以充分反映出公司业绩考核体系的执行情况。④岗位角色与人员权限的配置的实现：可以对不同的供电企业分组，赋予各组各岗位不同的权限，从而实现不同部门的岗位管理。
4 实现同业对标的好处
为了不断提升对标管理水平；公司建立了同业对标责任管理体系，修订同业对标工作管理办法，落实管理责任；制定落实年度对标提升计划，指导指标管理工作开展；健全同业对标常态工作机制，加强同业对标工作的日常管理；研究建立业务支撑机构和单位对标工作机制，全过程提高管理质量和水平；开展典型经验的评选、申报及推广应用工作，对成熟的典型经验进行推广。
我们单位近年来在管理活动中将有益的知识积累及经验总结，在管理实践中取得了实实在在成效，创造了价值。为了更大程度地发挥典型经验促进公司管理提升，加强内部交流和学习，营造“比、学、赶、帮、超”的浓厚氛围，分享经验，共同进步。公司还实现了典型经验与管理创新的无缝对接，鼓励将创新机制引入指标管理，推动管理创新成果向典型经验转化，增加典型经验的活力。加强典型经验与标准化管理的有机结合，推动成熟典型经验向管理标准转化，固化管理流程，实现系统推广，提升公司整体水平。
5 开展同业对标管理工作中的不足以及意见
不足之处主要有：①有的专业部门对同业对标工作认识不足，把它看作是一项临时性阶段性工作，脱离日常生产工作中另设一套，造成为对标而对标；②有的对自身差距认识不足，求胜心切，盲目确定目标，最终导致指标虚高等问题。
意见：一是加强同业对标指标学习。通过学习，增强对新增大指标、小指标的理解力；二是加强同业对标指标管理。做到个个指标有人抓，件件工作有人管；三是加强同业对标制度完善。将同业对标指标完成情况纳入到公司绩效考核工作中；四是加强联系与沟通。各部门与部门之间加强沟通，理顺同业对标指标的管理层级及责任。
6 结论
国家电网公司取得如此骄人的业绩，关键在于国家电网公司的管理模式。国家电网公司管理模式的核心是以先进的企业文化为引领和支撑，以实施“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”科学管理为体系，以同业对标为手段，推进公司发展方式和电网发展方式的转变，创建国际一流电力企业，构建国际一流电网。我们通过对同业对标指标进行分析、比较、归类，通过对标反映出工作中的优势与差距，保优势、抓关键、促后进，善于总结、持续改进，把同业对标工作与企业日常生产经营有机结合起来，通过同业对标管理解决了以往人才队伍建设无法量化、不能对比、无处着力的问题，使得工作可以有的放矢，通过采取以上措施，提供了员工队伍的整体综合素质，通过同业对标工作使我们认清到外部环境的威胁，有助于我们系统地优化内部资源、提高资源利用率、提升核心竞争力，有助于企业培育一种不断学习、持续改进的文化，提升企业管理水平，创造一流业绩，成为真正意义上的“一强三优”的一流电力企业。
参考文献：
[1]潘昆娥.浅谈电力企业如何开展同业对标管理[J].科技创业家，2012（21）.
[2]黄鹭虹.国有企业文化建设思考[J].现代商贸工业，2013（12）.
[3]黄鹭虹.论加强同业对标指标的分析管理工作[J].现代商贸工业，2007（10）.
关键词:国企 绩效考核 对策研究
企业绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务,是保障并促进企业内部管理有效运转,实现企业各项经营管理目标所必须的一种管理行为。为满足市场经济对企业的需求,同时维系企业自身的生存与发展,企业内部的各项管理行为,包括绩效考核,必须以科学、规范和有序的方式运转。在当前国企快速发展过程中,越来越多的企业已认识到绩效考核在企业经营管理工作中的重要性。因此,进一步增进对国企绩效考核工作的了解,客观分析并总结国企绩效考核工作存在的问题,已成为国企经营管理工作中的当务之急。
一、国企绩效考核存在的问题
1. 考核受考核者素质影响。因为除了一些能够量化的指标外,其他一些不能量化的考核指标主要还是看考核者自身素质如何,经常会因为考核者在德、智、能、才等方面存在各种各样的局限性而出现与实际工作量、工作质量、工作难度等实际情况偏差较大的不合理不公正的考核结果。
2. 考核制度本身存在问题。考核制度往往偏重于标准规范性而忽略了个性化特点。由于要求上级、同级、下级,以及其他局外人员参与考评,往往就使得被评议者要想被评价好点,就会出现被评价者为人做事处处小心,既不能得罪人,又不能太过锋芒外露,进而被评价者的创新性被扼杀得不到充分的发挥。经常是才能平平而人缘好的评价结果较好,相反有才能有业绩的往往人际关系未处理好而得到较差的结果。
3. 绩效考核定位不清楚。绝大多数国有企业引入绩效考核,往往是跟风或上级要求,而并不是因为实际工作真正需要,绩效考核到底是要解决什么问题,绩效考核目的是什么,缺乏有效的绩效考核定位,因为定位将直接影响到考核指标设置、考核过程实施、考核结果应用等各方面,定位不同必然带来操作过程、实施方法的差异。
4. 绩效指标设计不科学。第一情况:考核指标设计太粗,所设计指标与直接被考核者所从事工作相脱节,尤其是在除业务类外的管理类、技术类、操作类、后勤类、行政类等人员的考核方面缺乏有效量化指标衡量;第二种情况:考核指标设计太细,单从指标上来看很科学、很合理,但在执行过程中,往往会出现考核数据难以收集,忽视关键指标的没有价值的考核结果;第三种情况只考核关键指标,其他职能性指标、共性类指标被忽视,尤其是对业务类人员考核比较突出,往往只考核销售量其他指标基本没有考虑。
5. 考核周期设置不合理。第一种情况:周期设置过长。经常是根据年初签订的经济责任书在年底或次年初进行一次考核,主要是用于年终奖金分配。这样就会导致过程中出现的问题未能得到及时有效的整改和提升;第二种情况:周期设置过短。一是经常会因周期短给考核者和被考核者带来极大的工作量,在加上精力有限,使得考核者和被考核者疲于应付;二是会因为一些考核指标统计周期和实际业务结算周期经常不一致,而导致统计口径不一。
6. 考核结果得不到很好地运用。绝大多数国企往往是为了考核而考核,往往并不是出于工作的实际需要,而是作为一项工作来应付上级检查,一检查一堆材料证明自己是干了也是这么做的,年底作为年度材料留存而已,但结果如何运用基本没有,即使有也是名不符实的,考核结果既没有对被考核者进行及时有效的反馈,经常是考核一套结果另一套,且没有在今后的员工成长、晋升中加以使用。
二、国企考核改进措施
1. 一要对考核者进行综合能力测评,对于通过测评通过的方可胜任,尤其要对考核者的品德进行测评;二要考核者要具有相对独立性,与被考核者没有直接利害关系。
2. 要建立以“绩效为导向”的企业文化,以业绩考核为主,辅以素质考核,既考核员工业绩,又着眼于员工的发展。强调管理的科学性与人性化的结合、科学管理和全员管理的结合在考核过程中实行上级、同级、下级评议等多种评议方法相结合。
3. 要建立清晰的绩效考核战略,同时根据不同岗位差别,建立起符合各岗位特征的具体的目标、职责、任务等关键考核要素。通过强化员工的工作活动和工作结果使得员工的行为和目标能够与企业的战略保持一致
4. 考核指标设置要通过深入细致的工作分析将绩效考核指标具体化、个性化,符合岗位职责;绩效考核指标要由粗到细,由少到多,逐步进行完善;要注意量化指标和定性指标之间的平衡,争取做到能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化。一要目标具体、明确;二要可衡量;三要考核方案可行;四要考核方案便于执行;五要有明确的考核时间节点。
5. 在考核周期上要根据实际工作节点来进行,这种可以确保统计口径与实际业务节点相一致,既可以节约大量统计工作,又可以减少许多错误的发生。最主要的确定原则是员工的工作需要多长时间才能见到效果。对于管理人员按季度考核,对于销售人员和领导干部按半年度和年终进行考核。
6. 考核结果与工资奖金分配、人员任用挂钩,强调奖罚兑现。如果考核与分配、任用不挂钩,就不会引起人们的重视,就会逐渐名存实亡。并且根据不同的使用目的和适用对象,应当构建不同的考核结果应用模型。
三、结束语
客观地分析并把握当前国企在绩效考核领域出现的各种问题,并做出科学合理的改进措施,是提高国企管理水平的必然。同时,绩效考核本身就是现代企业管理实践与理论研究相结合的产物,将随着理论的提升和企业发展变化而变化。
参考文献:
[1] 曾稳祥,国有企业绩效管理变革研究,重庆大学,2002.
[2] 吴久峰,国企绩效考核误区分析,内蒙古科技与经济,2004.
国资委全面深化改革领导小组第十八次全体会议审议了《关于实行员工持股试点的意见》，该《意见》从员工持股的范围、比例、操作细则等方面给予了进一步明确，此次实现员工持股的试点企业将主要在商业一类企业中选取，“存量不碰”是这次员工持股方案的一条红线，员工持股的总比例不能超过25%、个人持股比例不能超过5%，这标志着停滞11年之久的央企员工持股终将再次启动。
11年前，“摸着石头过河”的国有企业员工持股政策，总体背景是“国企脱困”，积极作用显而易见，但问题、争议也不少，所以时而大面积推广、时而又被紧急叫停。这一次重启，总体背景是党的十八届三中全会提出的三大论点：一是“使市场在资源配置中起决定性作用”；二是“必须毫不动摇巩固和发展公有制经济”；三是“各种所有制经济依法平等使用生产要素、公平参与市场竞争、同等受到法律保护”。因此，检验重启央企员工持股成败的标准也必然不一样。
因为国有资产是全民所有，并不只属于国企的部分员工，所以，关于国有企业员工持股，争论的焦点一是基于利益输送导致的短期套利行为、管理层控股以及收入差距拉大、国有资产流失等问题；另一个质疑的焦点就是如何检验成败的标准，上一次为地方政府甩包袱，一二年的“回光返照”显然已经不适合这一轮的员工持股。员工持股，在国内外都不是新鲜事，核心作用就是利用风险与收益共担的机制，既最大限度地激励员工的积极性，同时又调整优化企业的股权结构，从而更适应现代市场化运营，提高企业效益，增强可持续发展动力。
上一轮国有企业员工持股被叫停，问题的症结在两方面：一是动的是国有资产的存量，无论是经营者持股，还是员工持股，都有占国家便宜的嫌疑，所以舆论批评较大；二是在实际的运作中，要么选择了经营者持股模式，要么选择了全体员工持股模式，而没有将两者有机结合，单纯的经营者持股模式难以遏制侵占国有资产的冲动，员工只承担风险而不能保证共享收益，单纯的全体员工持股模式，因为没有区别，所以员工的积极性没有真正被挖掘出来，反而带来了管理困难、员工缺乏流动、只注重短期分红而不注重企业长期发展等问题。
此次重启央企员工持股，从《意见》内容来看，显然是充分吸取了之前的教训。正是基于“混合经济”、“资本运营”的思路，所以划出了“存量不碰”的红线，从前提上保证国有资产不流失，并保证理论上的保值增值；“员工持股的总比例不能超过25%”，实际上也保证了“公有制主体地位”。此次实现员工持股的试点企业主要在商业一类企业中选取，也就是处于充分竞争行业和领域的企业，这样更容易准确、清晰的界定员工努力对企业绩效改进的贡献，从而避免了利益输送的嫌疑。
更重要的是，这次的员工持股指的是以经营管理、科技、业务骨干为主的员工持股，而不是人人持股、平均持股、福利持股，总比例不能超过25%、个人持股比例不能超过5%，这就为混合所有制的国有股、民营股、员工股的三足鼎立、相互制衡打下了坚实基础，从制度上避免了上一轮国企员工持股“剥离掏空”国有资产的可能。同时，也有效规避了《公司法》关于企业内部员工持股不符合上市规定的问题，从而为这类企业的上市之路扫清了障碍，更有利于以后的资本运营与可持续发展。
具体来说，这一轮的央企员工持股该以何种方式实现，《意见》并没有给出详细的方案，但为了最大可能挖掘员工价值，不搞成利益输送、变相员工福利，显然不宜像之前那样搞“有钱者购买”，而应该考虑更现代化的股权激励，比如股票期权、限制性股票、业绩股票等，而且是在“存量不碰”的红线下进行，实质上就应该是增量奖股。在设立员工业绩考核标准之后，通过一个时间段的业绩考核情况，根据贡献大小而获得不同份额的奖励。
于是，问题来了，究竟该如何评判企业的经营效益呢？作为一般民营企业，自己和自己比，完全是没有问题的，但作为混合所有制的央企，自己和自己比，就不能突显“国有经济活力、控制力、影响力”，所以，实现员工持股的试点企业必须与行业比，要将该企业的利润率、可持续发展竞争力与所处行业企业的平均利润率、长期竞争优势进行比较，只有超过了行业企业的平均利润率、长期竞争优势，才能在“存量不碰”的红线下进行奖励，而不能只简单看短期内的经营状况。只有如此，才能避免将员工持股搞成利益输送。
员工持股制度起源于20世纪50年代，美国企业为克服资本运行中的障碍而进行的治理改革，在实践中逐渐形成了成熟的理论指导和完整的法律框架。而我国在实践中的“一波三折”，至今还没走上规范化发展道路，这就提醒我们，员工持股不能是为了央企的“混”改而进行，而是应该为了“混”了之后如何更好发展而进行。尤其是在“混”了要进入资本运营阶段，特别是围绕整体上市而奋斗的时候，“存量”就不得不碰了，新一轮的“分享增量利益”与“瓜分存量利益”之争又会产生，所以，相关法律法规建设必须尽快加速跟进。
