时间：2023-06-21 08:55:08
开篇：写作不仅是一种记录，更是一种创造，它让我们能够捕捉那些稍纵即逝的灵感，将它们永久地定格在纸上。下面是小编精心整理的12篇企业文化价值观的理解，希望这些内容能成为您创作过程中的良师益友，陪伴您不断探索和进步。
关键词：企业文化建设；建筑施工企业
Abstract ：The construction of enterprise culture in state-owned construction enterprise status gradually increased, thus the enterprise culture construction in construction enterprises in the market is more and more important, for the enterprise development laid certain foundation.
Key word s:The enterprise culture construction; construction enterprise 中图分类号：F279.23文献标识码：A 文章编号：2095-2104（2012
随着市场竞争的加剧，国有建筑施工企业的市场主导地位面临着巨大的挑战，保持国有施工企业持久的竞争力，创造优秀的企业文化，从根本上提高企业的生产经营管理水平，以适应现代市场经济发展的需要。当前，企业文化建设应达到两个方面的目的：对内调动职工的积极性，对外提高用户满意度，提高企业竞争力。建设国有建筑施工企业文化，要从企业发展和成长的实际需要出发，结合企业自身条件和职工素质，把职工的积极性与企业的生产经营目标结合，建立适应现代社会经济时代企业发展所需要的新的价值观念、新的服务理念和新的竞争理念，从而达到内增素质，外树形象的目的。
企业整体价值观的确立要与企业文化建设结合
著名管理学家巴纳德在《管理工作者的职责》一书中，强调企业组织的价值观念问题，是人的积极性问题。因此，企业应有意识地通过建立共同的价值观，加强人力资源管理，从而统一企业职工的思想，使人们朝同一方向努力，推动企业前进。建筑施工企业在长期实践和发展过程中，形成了自己的企业文化价值观，如“团结拼搏、开拓创新”、“历实百年基础，铸就千载丰碑”、“企兴我荣、企盛我欣”等等，这些已成为国有建筑施工企业的精神支柱和行为准则，凝聚了巨大的群体合力和规范力。对于这些能激励职工积极性，增强企业凝聚力和吸引力的企业文化价值观，我们仍应继续坚持。但是，随着市场竞争的加剧和职工个性的张扬，打破传统理念的框框，建立体现现代管理思想，富有鲜明特色的国有施工企业价值观，对于吸引和留住人才，保持企业持久竞争力，确保国有建筑施工企业的主导位置，到头重要。因此，国有建筑施工企业文化价值观要树立“以人为本”的思想，通过与人力资源管理相结合，充分尊重个人价值观的实现。
――要从制度上对职工个人利益予以充分保障。企业必须承认合法追求个人利益是职工的基本权利，是激励职工的必要前提，企业的职工激励机制一定要建立在充分尊重职工个人利益的基础之上，要努力使企业利益与职工利益协调一致起来，使企业成为职工心目中真正认同的利益共同体。
――要从管理上对职工的心理需求予以充分满足。对职工的激励过程，就是不断满足职工个人心理需求的过程。因此，做好企业职工激励工作，更要深入地研究职工的心理需求，尽力满足职工的心理需求。在设计职工激励方式时，如在确认考核指标、工作定额时应充分考虑职工的自信心、自爱心，在设计精神鼓励项目时，应充分考虑职工的期望值、荣誉感等等。
――要创造适宜的工作环境调动职工的创造力。创造好的工作环境和平等沟通的平台，使职工之间没有观念、资历、权力、等级、背景等方面的障碍而能实现自由交流，创造公平竞争的人际环境和企业氛围，使企业成为职工施展才能，实现自身价值、抱负和追求的广阔舞台。
企业文化建设要与职工思想政治工作相结合，树立学习创新的理念
企业文化建设和职工思想政治工作有很多共同的地方，把开展职工思想政治工作与塑造企业形象结合起来，既注重精神层面的工作，又强调外观形象的塑造，通过企业文化建设，不断加强思想政治工作，不断学习创新。
必须时刻注重学以致用、学而创新。要实施有效的学习培训计划。强化职工素质和再学习，推动企业向国内外先进企业学习经验，创造新思维，掌握竞争本领，不断提高综合素质。
要树立和培养典型人物。在对企业文化进行宣传后，有一部分人能够直接认同并能运用理念指导自己的行动，他们就是企业的骨干。企业应把这部分骨干树立为典型，充分利用其示范效应，使理念形象化，从而使更多的人理解并认同理念。
[关键词] 企业文化 四个结合
创造优秀企业文化，从根本上提高企业的经营管理水平，以适应现代市场经济发展的需要。当前企业文化建设应达到两个方面的目的:对内调动职工的积极性，对外提高企业知名度和竞争力。建设油田企业文化，要从企业的实际需要出发，结合油田的自身条件和职工素质，把职工的积极性与企业的目标结合起来，建立适应新经济时代下油田发展所需要的新的价值观念、新的服务理念和新的竞争理念，从而达到内增素质，外塑形象的目的。
一、企业整体价值观的确立要与人力资源管理紧密结合，以充分调动员工的积极性为其主要目标
油田在长期实践和发展过程中，形成了自己的企业文化价值观，如“天不怕，地下怕，哪里有石油哪里就是我的家”、“厂兴我荣，厂盛我欣，厂衰我耻”等等。这些成为油田企业的精神支柱和行为准则，凝聚了巨大的群体合力和吸引力的企业文化价值观，我们仍应继续坚持。但是，随着市场竞争的加剧和员工个性的张扬，建立体现现代管理思想，富有鲜明特色的油田企业价值观，对于吸引和留柱人才，保持企业持久竞争力，至关重要。因此，油田企业文化价值观要树立“以人为本”的思想，通过与人力资源管理相结合，充分尊重个人价值的实现。
1.要从制度上对职工个人利益予以充分保障。企业必须承认合法追求个人利益是职工的基本权利，是激励员工的必要前提，企业的员工激励机制一定要建立在充分尊重职工个人利益的基础之上，要努力使企业利益与职工利益协调一致起来，使企业成为职工心目中真正认同的利益共同体。这就要求企业的管理人员特殊是人事、组织管理人员，应当认真地关注职工个人的愿望，真诚地听取职工对工作报酬实现的条件、途径和方法的意见。同时，在现行的体制中，切实有效地在薪酬管理中逐步引进“集体谈判”机制，诚恳地与职工平等交换利益分配方面的意见。
2.要从管理上对职工的心理需求予以充分满足。对职工的激励过程，就是不断满足职工个人心理需求的过程。因此，做好企业职工激励工作，要更深入地研究职工的心理需求，尽力满足职工的心理需求。在设计职工激励方式时，如在确认考核指标、工作定额鼓励项目时，应充分考虑职工的期望值、荣誉感等等。
3.要创造适宜的工作环境调动员工的创造力。创造好的工作环境和平等沟通的机会，使职工之间没有观念、资历、权位、等级、背景等方面的障碍而能实现自由交流，创造公平竞争的人际环境和企业氛围，使企业成为职工施展才能，实现自身价值、抱负和追求的广阔舞台。创造有利于个人发展的客观环境和条件，包括鼓励职工勤奋学习、不断更新知识，奋发进取，实行公平竞争，选拔能者、才者，让优秀人才脱颖而出。
二、企业的经营理念要与市场竞争的局面相结合，倡导争创一流企业的精神
长期以来，油田企业由于受到计划体制的影响，形成了依赖政府的心理和习惯，这种精神状态与市场经济的发展是格格不入的。我国加入WTO后，把竞争理念引入到企业文化的经营管理理念中显得尤其重要。
1.要强化职工的竞争意识，培育职工认识自我、评价自我，表现自我和完善自我的能力，不断提高其参与竞争的心理素质。
2.要教导职工树立危机感，讲求实效。要有自信心，敢于和竞争对手拼高低。
3.要立足未来，苦练内功，挖掘群体的智慧，提高整体竞争力，以最高的整体素质、最新的技术、最低的成本、最优的产品在市场竞争中求生存、求发展。
三、企业的管理理念要与企业的管理目标相结合，打造务实高效、团结协作的职工队伍
1.企业应精简管理层次，减少运行中的繁杂层次和流程，建立扁平化的组织模式，使这种层次少、幅度宽的扁平式组织结构大大提高运营效率，使职工的能量得到重视和发挥。
2.要加强企业领导、部门领导与职工的沟通，让职工了解本单位的运行情况，了解单位的经营决策，而不是让职工成为一无所知的局外人。要尊重人、理解人、关心人、信任人，形成良好的适合本企业发展的管理理念，提高企业的凝聚力和职工的责任感。
3.要通过对管理理念的提炼，使之成为职工工作的准则，不断自我调整和控制自己的行为，提高对企业的忠诚度，从而实现个人目标和企业目标的高度一致。
四、企业文化建设要与职工思想政治工作相结合，树立学习创新的理念
企业文化建设和职工思想政治工作有很多共同的地方，它把开展职工思想政治工作与塑造企业形象结合起来，既注重精神层面的工作，又强调外观形象的塑造。要通过企业文化建设，不断加强思想政治工作,不断学习创新。
1.必须时刻注重学以致用、学而创新。要实施有效的学习培训计划，强化职工素质教育和再学习，推动企业向国内外先进企业学习经验，创新思维，掌握竞争本领，不断提高综合实力。
一、企业文化与企业发展之间的辩证关系
从企业的层面上来看，企业文化是企业所依赖的一种文化价值观。企业是一个实体，企业里的一切围绕着生产和经营展开活动，只有经济价值观，没有文化价值观。但事实是在企业的一切经济活动中无不充满着文化的气息，文化的价值观始终主宰着企业的一切营销活动和它的经济价值观。企业文化已不以人的意志为转移地溶入到企业管理的方方面面。但是，由于企业文化的抽象性，所以在日常的生活中往往不被人们所认识与重视。其实它就像空气里的氧气一样无时无刻地环绕在我们身边，虽然看不见摸不着，可是离了它却不行。所以企业文化对企业的长远发展起着举足轻重的作用。
从企业员工个人的层面上来看，企业文化是员工行为的指导思想。企业里的员工，已不仅仅只想通过劳动从企业中获得相应的经济回报，他们还需要被社会和企业认可，并有一种个人的成就感和归属感。企业是员工赖以实现自身价值的环境寄托，企业也就是员工之家。让员工们认识到企业是自己的企业，这就是好的企业文化产生出来的积极作用。反之，员工们认为企业不是自己的企业，吃光、用光、败光，这是失败的企业文化产生的消极作用。企业文化就是全体员工认可和共有的企业核心价值，它规划了员工基本的思维模式和行为模式，并渐渐将其演变成一种习以为常的规则。而且这种思维模式和行为模式还能在新老主管交替、新老员工交替过程中具有延续性和保持性，这样的企业文化能使企业真正立于不败之地。
二、我国企业文化建设中存在的误区
1、注重企业文化的形式而忽略了内涵
在企业文化建设过程中最突出的就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。企业文化活动和企业CI形象设计都是企业文化表层的表现方式。企业文化是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工，通过、整合而形成的一套独特的价值体系，是企业适应市场的策略和处理企业内部矛盾冲突的一系列准则和行为方式，这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对人性的基本假设、价值观和世界观，也凝结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念。将这些理念和价值观通过各种活动和形式表现出来，才是比较完整的企业文化，如果只有表层的形式而未表现出内在价值与理念，这样的企业文化是没有意义的，难以持续的，所以不能形成文化推动力，对企业的发展产生不了深远的影响。
2、将企业文化等同于企业精神而脱离企业管理实践
有些企业家认为，企业文化就是要塑造企业精神或企业的圣经，而与企业管理没有多大关系。这种理解是很片面的。企业文化就是以文化为手段，以管理为目的，这种理解是有一定道理的，因为企业组织和事业性组织都属于实体性组织，它们不同于教会的信念共同体，它们是要依据生产经营状况和一定的业绩来进行评价的，精神因素对企业内部的凝聚力、企业生产效率及企业发展固然有着重要的作用，但这种影响不是单独发挥作用的，它是渗透于企业管理的体制、激励机制、经营策略之中，并协同起作用的。企业的经营理念和企业的价值观是贯穿在企业经营活动和企业管理的每一个环节和整个过程中的，并与企业环境变化相适应的，因此不能脱离企业管理。
3、忽视了企业文化的创新和个性化
企业文化是某一特定文化背景下该企业独具特色的管理模式，是企业的个性化表现，不是标准统一的模式，更不是迎合的标语。综观许多企业的企业文化，方方面面都大体相似，但是缺乏鲜明的个性特色和独特的风格。其实，每一个企业的发展历程不同，企业的构成成分不同，面对的竞争压力也不同，所以其对环境作出反应的策略和处理内部冲突的的方式都会有自己的特色，不可能完全雷同。企业文化是在某一文化背景下，将企业自身发展阶段、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素综合考虑而确定的独特的文化管理模式，因此，企业文化的形式可以是标准化的，但其侧重点各不相同，其价值内涵和基本假设各不相同，而且企业文化的类型和强度也都不同，正因如此才构成了企业文化的个性化特色。
三、全面构建企业文化中应该注意的若干问题
1、企业文化的构建要以人为本
首先，发现并关注细节。企业中蕴含着某种有价值的独特文化因素，这是任何一个企业在创办或运行过程中都会有的因素。比如说，有的员工非常爱护自己的机器，有的员工上下班非常准时，有的员工特别节俭，有的员工喜欢着装朴实整洁，有些员工非常喜欢新的知识，甚至业余时间自费去读培训班，有的员工喜欢钻研，总想改进产品形状和功能等等，这些都是比较好的细小的文化现象。我们的管理者通常不会特别注意这些事情，这些事情并没有得到应有的重视。只有善于培育企业文化的管理者，才会知道它们的价值，发现它们的价值，因为它们是企业文化形成的基础要素。好的企业文化，就是在一些琐碎的积极要素基础上成长起来的。
其次，立足于内部。对于企业文化因素，有些管理者不认为那是从本企业孕育出来的，而是看重外部引进、移植。企业管理者通常认为：企业可以任意造就文化，甚至认为管理者自己可以造就企业文化。其实，这种企业文化移植论，少数人创造论是不合乎实际的。企业文化是内生的，而不是外在的，更不可能由少数人强加给多数人。这种强加给企业的文化由于缺少根基，往往成为一种装饰。好的管理者恰恰善于发现本企业积极的文化因素，能够慧眼识珠。
再次，走出口号，走向员工。把概括的文化其特征描述、标志性事件、典型案例与代表性人物品格、思想、选择恰当的方式和途径传达给全体员工，使他们努力理解这种文化表现。员工接受与否是企业文化形成的关键。前面的三道程序任何一道程序做得不到位，都可能员工接受这种文化，非本企业产生的文化因素会引起抵触，难以与本企业完全对接，管理者本身没有文化潜质则很难发现企业文化的因素，即使看到一些文化因素也难以与之产生共鸣，概括提炼失真，不当，员工也不会接受。可以利用各种渠道渗透到员工的工作和活动中去，目的就是让员工企业文化，接受企业文化。
第四，融进员工的意识。员工对企业文化的接受、理解和认同，要在企业经营活动中体现出来，即表现在日常的工作中。最初可能是被动的，员工会按照企业文化的要求约束自己、规范自己。如果这种被动的约束与规范不能转变成员工的自觉行动，企业文化建设也会流产。所以企业文化建设必须使员工产生自觉行动，没有外在约束，这时的企业文化才算初步建立起来。员工的自学行动是企业文化初步建立的标志。再有，企业每一项经营战略的实施、每一件高质量的产品都要靠全体员工的有效工作来实现。要通过多种方式加强对员工的文化和业务培训，并教育引导员工树立为用户服务、为用户提供满意产品的价值观念和职业道德观念，增强工作责任心。企业经营展丰富多彩的、有企业特色的文化娱乐活动，以各种活动为载体，丰富员工的团队精神，提高企业凝聚力。
第五，突出和依靠主体。在企业文化建设中，领导者的关键作用和员工的主体作用缺一不可，员工的主体地位不可忽视和动摇。强调突出和依靠主体，就是要注意吸收员工长期以来在实践中创造的特色文化原料，注意发现和升华员工在工作中创造的闪光点，不断充实企业文化的。突出和依靠主体，还要在提出和形成企业文化关键要素的过程中走群众路线，使企业文化的内涵在反映企业方向与反映职工的意志和根本利益两个方面有机结合起来。突出和依靠主体，还要在企业文化诸多要件都按程序正确确立起来以后，必须通过反复深入的宣传教育和思想工作达到全员认同，变为全体员工的自觉行动。突出和依靠主体，还表现在领导者和领导班子要率先垂范地实践企业文化的信条，自觉接受职工群众的监督，使企业文化不仅成为领导者对全体员工的要求，也同样成为全体员工对领导者群体的要求。
2、企业文化要不断创新
员工把企业文化与自身融为一体，从自己身上就能体现出企业文化，员工需要像完善自身一样去完善企业文化，这些都仅仅完成了企业文化建设的初始进程。创新企业文化才是企业文化建设的第二步进程。由于企业是处在一个不断变化的环境中，企业不能固守一种固定文化表现形式，它既要保持其文化的本质不变，又要不断创新它的表现形式，增添新的文化内容，这是企业文化获得巩固和发展的必然要求。
[关键词]跨国企业；文化冲突；原因与应对
[中图分类号]F276.7 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2014）16-0097-02
1 企业文化的外延和内涵
1.1 企业文化的概念
企业文化是一种新的现代企业管理理论，企业要真正步入市场，走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子，就必须普及和深化企业文化建设。企业文化有广义和狭义两种，广义的企业文化是指企业所创造的具有自身特点的物质文化和精神文化；狭义的企业文化是企业所形成的具有自身个性的经营宗旨、价值观和道德行为准则的综合。
1.2 企业文化的一般特点
一是隐形性。企业文化尽管有外显部分和内隐部分的分别，但它主要是意识形态，属于上层建筑范畴，并以价值观为内核，存在于职工的思维之中；二是潜移性。企业文化作为一种意识形态，一种精神，它对职工行为的影响是潜移默化的；三是稳定性。企业文化一旦定型，在人们的心灵中真正有了共同的信仰，那就会有很强的惯性，将在长时期内发挥作用；四是可塑性。从企业文化的形成与变化的角度看，它是在企业长期生产经营活动的实践中，通过领导者和各级组织的共同努力，逐步塑造而成的；五是继承性。纵向看，企业文化可以继承过去文化中的各种因素，包括好的和不好的。因此，对于过去的企业文化要加以鉴别，使优秀的、健康的成分继续发扬光大。
2 跨国公司企业文化的特点
所谓跨国公司，就是指由两个或两个以上国家的经济实体所组成，并从事生产、销售和其他经营活动的国际性大型企业。跨国公司企业文化有以下特点：
2.1 多元性
与国内企业相比较而言，跨文化企业所属成员一般都具有多元化的价值观念和复杂的信念结构，尤其是跨文化企业成立之初这种特点更为明显。来自不同文化背景中的职工各自具有不同的价值观和信念，由此决定了他们具有不同的需要和期望，以及与此相一致的满足其需要和实现其期望的迥然不同的行为规范和行为表现。
2.2 复杂性
跨文化企业的经营环境与国内企业有很大区别。一般来说，国内企业的经营环境比较单纯，企业内部文化隔阂和价值观念差异较小，易于建立企业文化，也容易在管理方式、决策和执行方面取得共识。相反，跨文化企业所面临的经营环境就要复杂得多。除去社会制度等方面的显著差异以外，企业成员在管理目标的期望上、经营观念上、管理协调的原则上，以及管理人员的管理风格上均存在明显的差异。
2.3 过程性
由于存在文化价值观和基本信念方面的差异，以及民族性格和行为方式上的差异，跨文化企业要想建立和形成自己的企业文化所需时间周期就长得多，花费的各种代价也要比国内企业大许多，整个过程也比国内企业要复杂曲折。跨文化企业中存在着差异较大甚至相互冲突的文化模式，不同文化背景中的人们无论是心理世界还是外部行为系统都存在着显著的差异。这些差异只有逐步被人们相互理解和认识，进而产生关心、同情和认同心理，然后才能逐渐取得共识，并最终建立起共同的全新的企业文化。
2.4 冲突性
跨文化企业的所属成员因为来自不同的文化背景，所以即使全新的跨文化的企业文化形成以后，这种企业文化内部在一定程度上仍然保留着特征各异的各种民族文化模式，这就使得同一个跨文化企业存在着“大同而小异”的行为规范和习惯。文化冲突的原因在于地域差异造成的价值观念的不同。
3 跨国公司文化冲突的原因
3.1 不同国家价值观方面存在差异
价值观是文化中最深层的一部分，它支配着人们的信念、态度和行动，是决定人们所持看法和所采取行动的根本出发点。不同企业的员工具有不同的价值观，员工之间的冲突本质上是价值观的冲突。荷兰著名跨国企业文化研究专家霍夫斯特德在大量调研基础上，归纳出比较不同文化价值观的四个方面，即个体主义与集体主义、对权利距离的态度、对不确定因素的回避程度以及性别差异。研究表明，美国等西方国家和中国、日本等亚洲国家在这些方面存在一定的差异。
3.2 管理者对于文化的认识的偏差
企业管理者在跨国企业文化差异的认识上，往往存在一些认识偏差。比如：缺少对本国文化和外国文化的了解、忽视各国的文化差异以及文化中心观点等。文化的差异是客观存在的，但是如果企业管理者能够正确认识文化差异，并且采取相应的措施进行跨国企业文化管理，不仅能消除文化冲突所带来的负面影响，而且还会充分利用文化差异，有效地实施管理。
3.3 基于不同类型的行为模式
行为模式是民族文化的具体表征。世界著名管理咨询专家理查德・刘易斯把世界文化分为三种，即单线活动型、多线活动型、反应型。这三类人以不同的方式获取信息，单线活动型主要依靠数据，多线活动型主要依靠面对面的交流和对话，反应型综合上述两种方法。不同的文化背景决定了不同的行为模式，不同的行为模式造成企业经营方式的差异，同时也造成了经营中的文化冲突。
3.4 沟通误会
沟通是人际或群体之间交流和传递信息的过程。由于语言或非语言障碍的存在，人们对时空、习俗、价值观等的认识也有所不同，充分沟通往往有一定难度，容易产生沟通误会。对合作方的社会环境、文化背景缺乏足够了解，文化敏感性差，人们习惯于从自身的文化角度出发来判断和分析来自对方的信息，从而产生误判、误解和冲突。
3.5 不同的感性认识
感性认识是通过感觉器官对客观事物局部的、现象的和外在的认识。一个人独特的感性认识是在自己特殊文化背景中通过亲身经历获得并发展起来的，存在某种惯性，其变化不及环境变化的速度，一旦进入异域文化，这种惯性常常导致错误的估计和判断。僵化不变的企业文化是导致文化冲突的又一重要原因。许多跨国公司不注意与东道国的文化交流、融合，工作人员亦多因循守旧，不愿变革，仍然沿用原来的管理模式，这势必会加剧企业内的文化冲突。
4 文化冲突的解决方法
4.1 实施本土化策略
跨国公司本着“思维全球化和行为本土化”的原则来进行跨文化管理。本土化的实质是跨国公司将生产、营销、管理、人事等全方位融入东道国经济中的过程，它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。
4.2 多元文化相容策略
实施这个策略的前提是允许多元文化并存，根据不同文化相容的程度又可以细分为以下两个不同层次：一是文化的平行相容策略。在跨国公司的子公司中并不以母国的文化作为子公司的主体文化。母国文化和子公司文化之间虽然存在着巨大的文化差异，但却并不互相排斥，反而互为补充，二者同时运行于公司的操作中，充分发挥跨文化的优势，即“文化互补”。二是隐去两者主体文化的和平相容策略。虽然跨国公司中的母国文化和东道国文化之间存在着巨大的文化差异，两者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”，但是管理者在经营活动中却刻意模糊文化差异，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分，即“”。
4.3 共同价值观管理
在有两种或以上的文化在公司并存的情况下，管理中要注意对对方的文化尊重和理解，以平等的态度交流。在此基础上，找到两种文化的结合点，发挥两种文化的优势，在企业内部逐步建立起统一的价值观。如果一个公司缺乏明确的价值观，很难获得成功。
4.4 跨文化培训
跨文化培训是防止和消除文化冲突的有效途径。在可能的情况下，跨国公司会选择那些在多文化环境中有经历和经验的人及懂得对方语言的人作为公司的培训人员。内容包括：对本地（子公司）民族文化及母国公司文化的认识和了解、文化的敏感性培训以及文化的适应性训练等，员工可以通过实践经历获取应对其他文化的技能。
文化冲突的问题是当今经济一体化时代跨国公司和外企面临的日益严重的问题。本文重点探讨跨国企业的特点，指出文化冲突的原因，并探讨跨文化管理的策略和解决方案，包括本土化策略、多元文化相容策略、共同价值观管理和跨文化培训策略等，为国内企业走出国门提供借鉴与参考。
参考文献：
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[5]张永安，高逸琼.跨国企业的跨文化冲突[J].国际经贸，2006（27）.
[关键词] 文化差异 跨国企业文化冲突 跨国企业文化管理
一、跨国企业文化冲突产生的原因
1.不同国家价值观方面存在差异。价值观是文化中最深层的一部分，它支配着人们的信念、态度和行动，是决定人们所持看法和所采取行动的根本出发点。不同企业的员工具有不同的价值观，员工之间的冲突本质上是价值观的冲突。荷兰著名跨国企业文化研究专家霍夫斯特德在大量调研的基础上，归纳出比较不同文化价值观的四个方面，即个体主义与集体主义、对权利距离的态度、对不确定因素的回避程度以及性别差异。研究表明，美国等西方国家和中国、日本等亚洲国家在这些方面存在一定的差异。
2.管理者对于文化的认识的偏差。企业管理者在跨国企业文化差异的认识上，往往存在一些认识偏差。比如：缺少对本国文化和外国文化的了解、忽视各国的文化差异以及文化中心观点等。文化的差异是客观存在的，但是如果企业管理者能够正确认识文化差异，并且采取相应的措施进行跨国企业文化管理，不仅能消除文化冲突所带来的负面影响，而且还会充分利用文化差异，有效地实施管理。
3.基于不同类型的行为模式。行为模式是民族文化的具体表征。世界著名管理咨询专家理查德・刘易斯把世界文化分为三种，即单线活动型、多线活动型、反应型。这三类人以不同的方式获取信息，单线活动型主要依靠数据，多线活动型主要依靠面对面的交流和对话，反应型综合上述两种方法。不同的文化背景决定了不同的行为模式，不同的行为模式造成企业经营方式的差异，同时也造成了经营中的文化冲突。
此外，由于不同语言造成的沟通障碍，不同民族特有的性格，不同的教育背景和不同的生活态度都会导致跨国企业文化冲突。只有基于对不同文化的深刻认识，才能找到更有效的管理方法。
二、跨国企业文化冲突的管理
1.从不同维度识别文化差异。不同的文化背景，决定了人们持有不同的价值观、行为准则。要管理好具有不同文化背景的员工，就必须了解他们的不同需求、不同价值观和不同行为模式，也就是对企业中存在的两种或多种文化进行分析，找出文化特质，以便在管理中有针对性地采取措施，减少文化冲突和矛盾，推进文化融合。文化维度分析有利于从各个侧面把握文化的特点，从而找出解决文化冲突和矛盾的有效方法。
2.建立跨国企业文化沟通机制。跨国企业文化沟通是指两个具有不同文化背景的人或群体之间表达思想、传递信息、交流感情、形成互动的行为过程。跨国企业文化沟通的实质，是对彼此尊重和理解。尊重的含义是指对相互间文化差异持一种积极的心态。建立多层次、制度化、正式及非正式沟通形式，是确保信息畅通、保障有效沟通的基础，也是确保跨国企业文化企业管理成功的关键之一，同时也只有通过不断的沟通才能产生理解和信任，形成文化整合。
3.加强跨国企业文化培训。跨国企业文化培训是解决跨国企业文化冲突的有效途径。当前很多企业偏重员工的纯技术培训，忽视了对员工尤其是管理人员的跨国企业文化培训。培训内容一般包括：认识和了解对方民族文化和母公司文化的；学习对方先进的管理方法及经营理念；开展文化的敏感性、适应性训练；进行语言沟通、风俗习惯及冲突处理能力的培训等。通过全面系统地讲授对方文化的价值观念、伦理道德、风俗习惯法律制度等，提高员工对对方文化的认识和文化敏感性，引导员工理解和尊重对方的文化，减少文化冲突以及提高文化冲突的解决能力。同时，跨国企业文化培训还包括培养和发展员工的观察能力和面对面交流的能力，使员工在真实的企业环境中理解和学习对方的文化。
4.营造学习型组织氛围。除培训外，鼓励员工自主学习，能够通过学习，深入体会文化的差异以及改善自己的行为方式。只有员工获得了内生的自主学习的力量，员工才能真正从行动上有所改变。同时，企业还需要建立团队学习机制，鼓励员工彼此交流学习心得，互相询问学习中遇到的问题。通过团队学习机制，可以营造浓厚的学习气氛，进一步鼓励员工的学习热情，同时还可以集中集体智慧，解决跨国企业文化冲突带来的问题。对于管理者来说，鼓励员工学习，当然更要自己带头学习，认真研究，上行下效，才能保证良好的学习效果。
5.谋划跨国企业文化的融合。文化冲突的一般解决方法有三种：一是凌驾，即组织内的一种文化凌驾于其他文化而成为统治文化，这种方法虽然可以在短期内取得企业内部文化的一致，避免纷争，但从长远看来，由于处于弱势地位的文化成员长期积压的反感，可能会导致最终更加严重的冲突。二是折衷，即不同文化采取妥协与退让的方式，有意回避文化差异，从而实现组织内的和谐与稳定，由于这种回避并不能从根本上解决客观存在的冲突，实际上仍然潜藏着危机。三是融合，即不同的文化在承认、重视彼此差异的基础上，融合而形成全新的企业文化。这是一个较为复杂、困难和漫长的过程，但对于企业的长远发展来说，这又是必需的，只有建立一个有着共同价值观的强有力的企业文化，通过文化的引导使每个员工将自己的思想和行为同公司的战略和宗旨相结合，才能增强企业文化的跨国适应能力。通过这种文化的融合，将形成跨国企业文化的具有东道国特色的经营管理模式，并逐步形成跨国公司的管理文化，最终建立起以公司价值观为核心的企业文化。
参考文献:
[1]马晶梅:跨国公司的跨文化管理策略研究[J].北方经贸, 2006,(02)
一、企业健康发展是企业文化建设的目标
企业文化是一个团队在完成一项事业的过程中所形成的共同理想信念、价值观念和行为准则。由于企业文化具有灵魂、凝聚、约束、向导、激励等几方面的重要作用，因此，也就决定了企业文化其实就是一种以做大做强企业为基本内容的企业发展观点和经营理念。企业文化建设只能紧紧围绕这一中心，搞好生产经营，不断提高企业的经济效益，促进企业健康、稳步、可持续发展。这是加强企业文化建设重要性和必要性的根本所在，是企业文化建设的最高目标。 实践中，我们每干一件事，每搞一次文化理念的宣传，都要思考这样做是否有利于企业的持续健康发展，是否有利于员工的精神和物质需要。因此，在建设企业文化的过程中提出的目标与口号不能大而空，不能偏离企业发展的实际。事实证明，企业文化建设，实实在在的目的就是要让企业健康地稳定地发展，不断壮大。离开生存和发展，离开经济效益和社会效益，企业文化便成了无本之木、无源之水。
二、人本素质管理是企业文化建设的关键
企业只有具备一流的素质，才能实现一流的管理，创造出一流的产品，最终创造一流的效益。凡是人本企业都有它明显的管理特征：一是在信任员工的基础上激发员工的能动性和创造性；二是倡导员工进行有效学习，推动企业整体素质的提高；三是培养有利于员工与企业共同发展的价值观。所以，企业品牌的培育过程必须是一个全面提高企业整体素质的过程。 在抓员工综合素质提高的过程中，要着重抓了以下几个方面：
第一，狠抓解放思想，更新观念。企业要发展，就要学习，要变革。鼓励职工学文化、学技术，提高业务技能，组织自培或外送培训，开展岗位练兵和技能比赛，提升职工积极乐观开拓进取的创业精神得到。
第二，狠抓敬业精神，培养认真习惯。要注重培养员工良好的敬业习惯，即：操作认真的习惯、负责任的习惯、使命感和事业心的习惯。
第三，狠抓团队建设，营造真诚氛围。一个优秀的企业领导者，应在调动职工积极性上投入更多的精力。团队成员之间要坦诚、真诚、零距离，营造团队真诚的氛围。只有这样才能激活职工的思维，发挥职工的聪明才智。
三、价值观是企业文化建设的内核
价值观是关于价值的信念、倾向、主张和态度。说白了，价值观就是人的追求。价值观是企业文化建设的灵魂，是员工心中的灯塔，是企业文化建设的依靠。经营思想的革新、企业综合素质的提高都要通过价值观来体现。
第一，领导的价值观。企业领导的价值观是整个企业文化价值观的“航标”。企业文化不是开几次会就能产生的，也不是员工自觉产生的，它来源于企业领导者或企业领导层的世界观和方法论。企业领导是榜样，是企业文化的影子，企业领导的所作所为传播出去，被员工所接受，就会影响员工的行为、习惯，也就形成了企业文化。
第二，职工的价值观。企业文化总是建立在以职工利益为主体的基础之上的。企业的发展，创造的价值，无一不是职工辛勤劳动创造出来的，企业要对他们的收入和福利负责任，赢得职工对企业的信心、职工的自豪感。
第三，团队的价值观。团队职工的共同愿望和价值观对企业有很重要的影响。当好的价值理念、好的愿望在员工心目中不断强化，形成该群体的一致行为后，团队的生产力才能发挥出来。实际工作中，我们经常用“众人划浆开大船”这首歌词来教育职工，只有把个人利益与企业整体利益融为一体，把“以矿为家”的理念变成职工个人的自觉行动，充分调动职工的积极性与创造性，增强团队合力与竞争力。
第四，管理的价值观。从管理的文化梯次看，有科学管理、人本管理与文化管理三个层次。一个企业，科学管理是前提，是基础；人本管理是企业发展的方向，没有科学管理就谈不上人本管理；文化管理是企业管理的最高境界，是无声的监督，是无为而治。在实践中，我们对这三个层次的管理价值观是这样理解的：第一，科技是第一生产力，科学管理也是生产力，要使企业兴旺发达，就必须尊重知识、尊重人才，发挥人的聪明才智，依靠人才兴业，依靠科技兴企。第二，抓好企业科学管理的过程，同时也是改造人的过程，是改造人的习惯的过程，也是人本管理不断提升的过程。人本管理就是要关心人、体贴人，尊重人，一切为了人的发展服务。第三，文化管理最终表现在制度、机制上，制度、机制是文化管理价值观一个很重要的方面。
一、私营企业企业文化建设存在的问题
对利润最大化的刻意追求，使私营企业领导者的思想及视野受到严重约束，进而影响到企业文化的建设，表现有三：
1.企业对利润的过度追求，影响了员工的思想与行为。当员工认可利润最大化的企业目标时，他们会很自然地追求个人在企业的利益最大化。依据公平理论和双因素理论，企业如要留住优秀员工必须付出高于同行业或同地域的人力资源成本，才有可能减少员工的不满。即使如此，这样的高人力成本也仅仅是消除了员工的不满，并不能起到很好的激励效果。
2.忽视了员工的心理需要。员工由于长期被各种竞争及压力压迫着，一般都存在着精神的过度紧张和一定程度的不满或抵触情绪，当同行业或同区域其他行业的管理模式能使员工从这种枷锁中解放出来，并且可以得到个性发展的满足时，有一定工作能力或者专长的优秀员工必然不会安于现状，他们会通过消极怠工、跳槽或其它方式来回避过度的压力。
3.忽视了精神激励的作用。一般来说，企业发展所需要的高级管理人才在选择企业时比较注重个人空间的发展以及企业的文化氛围，他们在这方面的需求往往超过了私营企业特别倚重的经济杠杆，单纯使用经济刺激手段已难以吸引并留住高层次人才。
二、加强企业文化的激励作用
企业文化的激励效用不同于其它以物质利益为手段的刺激。其中主要区别在于：企业文化主要关注的是人们的思维，在特定思维方式下产生的思想，以及思想活动对员工行为的影响。企业文化的建设主要是通过影响员工思想的形成过程，去影响员工的行为。而以经济利益为主要手段的各种物质激励措施，关注的主要对象是员工的行为，并非员工的思想，况且物质激励措施存在着边际效用递减的客观规律，它随着激励强度的增加，先递增，到一定高度停滞一段时间后，开始递减。这表明，物质激励的作用是有限的，因此企业在实施物质激励时一定要适度，慎用和惜用物质激励。
企业文化的最终使命是实现企业价值观框架下的以员工的自我管理取代等级指挥。随着成熟度的增加，员工会更加认同组织的价值观，自愿并自觉遵守企业文化所倡导的行为规范。这就要求管理者对组织成员各个发展阶段的合理需求有比较清醒的认识，通过不同层次，不同方式的激励措施，激发并强化员工对符合组织价值观需求的追求和实现。
三、私营企业企业文化的塑造方法
1.目标塑造法。管理者要有针对性地设计符合企业文化建设的目标，在既定的价值观和行为规范下，帮助员工完成目标，使员工在目标实施过程中得到认可，并获得成就感，从而充分调动各级人员的积极性、主动性和创造性，使员工发自内心地热爱本企业并且心甘情愿地付出自己的劳动和知识，引导员工逐渐认同并形成企业的价值观。
2.满足需要塑造法。不同层次的员工在不同的阶段具有不同的需求，管理者应该明白员工合理的物质和精神需求，并尽可能地使他们的主导需求与企业的价值观以及长期发展目标相融合，通过合理有效的激励措施来唤起员工强烈的归属感。
3.行为规范法。明确企业文化倡导与反对的行为，利用合理的制度来形成符合本企业文化价值观所要求的行为规范及群体意识。
4.感化与强化结合塑造法。通过教育培训产生的启迪、感化诱导与企业文化建设的强化措施相结合。
5.物质激励和精神激励有效结合。企业文化的塑造离不开必要的经济物质激励手段，企业可通过期权制度、虚拟股权、职务提升、分红、薪酬制度，以及员工持股计划等经济物质激励措施的实施来反映本企业的核心价值观。由于单一的物质激励的边际效应逐年递减，在激励时必须将物质激励与精神激励进行科学的有机结合，在形式上丰富多样，这样才能保证激励效应的动态化、最大化。管理者切记，一是要分析和了解员工的主导需求是什么，二是要想方设法用一定的形式去满足他，形式是不固定的，可以灵活多样。
6.建立合理的考评机制。激励措施的实施离不开合理的绩效考评，正确的绩效评估方法和理念是各种激励措施发挥真正效力的关健。一些私营企业在绩效考核时过于看重员工以往的业绩，而忽略了员工的成长需求，忽略了对员工弱点的帮助，一味地强调处罚在绩效考评中的作用。这样的考评往往会带来较多的负面影响，促使员工形成一种抵触情绪，消极地参与考评；各职能部门有时也会因为考评是出力不讨好的工作，出工不出力，敷衍塞责，使考评流于形式，使绩效考评有效性难以保证，更难以确保激励措施的效力。
正确的做法是：增加绩效考评过程中考评渗透者与被考评者之间的有效沟通，强调考评的结果不是考评活动的结束，而是帮助员工克服缺点；调整和确定合理的工作目标，完成员工的个人职业生涯设计，实现员工的个人价值。
四、私营企业企业文化建设应注意的事项
（1）表述语言要生动、简练。企业文化不是单纯的思想或矫揉造作的文字，不是企业与文化的嫁接，更不是企业家与文化人的联谊。生动简练的语言更容易被理解和接受，有利于企业员工在短期内形成一个清晰的概念。
（2）差异化原则。企业的价值观是企业文化最为核心的部分，是企业文化的源泉。“产品可以被模仿，技术可以被跟进，唯有文化是一个企业最独特的内涵，是竞争对手不能照搬的”，企业的价值观正是企业文化的决定因素，有什么样的结构基础，就会有什么样的结构主体和结构的外在部分。正是这种独特性塑造了企业的凝聚力，它是企业核心竞争力的不可或缺的部分。
（3）全员参与、共同塑造原则。企业文化的建设应是全员参与的过程。只有通过私营企业全体员工不遗余力地宣扬，、共同执行、不断完善，才能实现价值观念的共享，并进一步形成自觉的行动。
【关键词】企业文化 企业文化竞争力 成因 改进对策
一、企业文化竞争力不足成因分析
（一）侧重技术改造与资金投入，忽视文化竞争力培养。
在实际工作中，诸多企业过度重视技术改造与资金投入，将其纳为企业发展的关键动力，认为只要具备了人才与技术，势必就会产生市场与效益。此外，基于一定文化价值观念刺激下，企业员工自身行为难以与企业未来发展保持一度，没有相应的文化价值观念去塑造员工，引导与规范其行为，则难以发挥企业的凝聚力与向心力，难以达到“帕累托效率”。
（二）侧重社会关系构建，忽视企业文化内在凝聚力构成。
在现阶段，由于社会主义市场经济体制尚未完全健全，诸多企业领导思维方式较为落后，认为只有依赖于人际关系竞争，才能获取最佳效益。基于此种观念诱导下，片面追求社会关系的构建，而忽视了文化竞争力的培养，束缚了企业的长久发展。
（三）侧重外部形象设计与文化建设，忽视企业内在文化形象塑造。
针对企业文化竞争力塑造而言，诸多企业重要侧重于文化建设，譬如企业员工服饰、外部形象、厂房布局、标识运用等，而忽视了内在文化世界的塑造，没有接触企业内在文化核心，无法整合员工向心力、凝聚力与竞争力，导致出现投多产少现象，不利于企业的可持续发展。
（四）侧重眼前利益，忽视核心文化与价值观的构建。
诸多企业领导目光短浅，没有认清商誉这种无形资产所产生的价值，基于利益诱惑下，不惜以牺牲诚信为代价，企业社会责任履行不到位，包括法律责任、经济责任、慈善责任、伦理责任，市场行为、自愿行为、监督行为系统有待完善。在经营活动中，未履行社会契约原则，执行政府宏观管理要求，对公众健康不负责，同时未承担社会资源保护责任，企业职业道德难以提升，“依法经营、诚实守信”等思想未渗透到各个经营环节中，导致无形资产增值不高，在动态竞争中难以构建持续性竞争力。
二、企业文化竞争力改进对策
（一）健全企业知识学习机制。
一般而言，企业在知识学习及应用与交流过程中，其有效性关键在于企业员工的自觉性与自主性，同时强有力的组织与制度可保证知识共享。因此，在实际学习过程中，必须要积极组织团队进行学习，不断完善学习制度，调节心智模式，构建共同愿景，以达知识共享目的。一般而言，积极组织团队深化学习，可促使全体成员获取共识，并转变为行动，基于深度讨论、辩解中正确理解与把握知识，获取个体见识，最终构成企业共识。而完善知识学习制度，可保证知识学习空间与时间，确保学习的持久。积极调节心智模式，启发企业成员认识世界，改变其组织行动，从而树立全新的观念与思想，有助于形成创新性企业精神文化。此外，构建企业与员工共同愿景，有助于推动企业精神文化的传播，激发成员工作热情。
（二）完善企业人本管理文化体系。
为了实现企业的长久发展，必须要积极发挥人的创造性与主观能动性，挖掘其潜在能力，形成持续性竞争优势。针对企业人本管理而言，首先要完善激励机制，经由刺激企业内部利益动机，构建企业实际运营激励机制，包括福利激励、产权激励、薪酬激励、奖惩激励等物质性激励吸引人才。同时，基于把握人的社会性心理下，经由目标激励、理念激励、形象激励、自我激励、情感激励等精神性激励手段激发成员进取心，增强其责任感，培养其乐观向上的精神。此外，构建企业员工与组织沟通机制，经由意识与思想的双向传递，从而调节劳资关系，增强团队合作精神。再者，完善环境机制，完善人际关系。另外，健全竞争机制，优化人力资本，构建高素质人才队伍，并完善社会保障与法律保障机制，改善企业福利。
（三）塑造企业家精神。
基于动态市场竞争环境下，要不断增强企业家的敬业精神、创新精神、合作精神，规避风险，促使企业经济增值。在这个过程中，必须要积极塑造企业家发展环境，创新文化，构建和谐的市场法律环境与制度环境，完善社会信用体系。此外，健全企业家生产机制，推进其职业化进程，构建流动平台，制定一套合理的考核机制与评价标准，依据公开、公平、公正原则进行企业家选拔，为企业的发展提供动力支撑。
三、结束语
综上所述，伴随着社会主义市场经济的不断发展，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须要构建企业核心竞争力，形成持久性竞争能力，才能为现代企业的发展提供源源不竭的动力，实现其可持续发展。
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一、企业文化对私营企业发展的影响
企业是一个有思想和外形的实体,企业文化是企业思想的体现,是企业所依赖的一种文化价值观,它不仅代表了企业的精神风貌,而且还蕴涵了企业的指导思想和经营哲学。企业文化作为一个群体心理定势及氛围,对员工具有熏陶、感染和引导作用,这种作用能使员工自觉地按照企业共同价值及行为准则去从事工作、学习和生活,发自内心地为企业创造价值。所以说,企业文化与企业发展息息相关。
纵观世界成功企业的经营实践可以发现,一个企业能够在激烈的市场竞争中立足于不败之地,与自身优秀的企业文化精神是分不开的。例如,海尔集团提出的“以人为本、以德为本、以诚为本、君子之争、和气为本”和“日本管理(团队意识和吃苦精神)+美国管理(个性舒展和创新竞争)+中国传统文化中的管理精髓=海尔管理模式”。同样,不少私营企业由于不注重企业文化的建设,在短期内可能经营状况不错,但是,由于缺乏优秀的企业文化,无法被牵引不断向前发展,最终经不起时间的考验,只能在竞争中被淘汰。巨人集团、三株集团等知名私营企业的衰败,缺乏有效的组织构建和科学化、专业化管理的队伍可能是主要原因,但是内部没有形成共有的价值观念和行为准则,缺乏良好的文化理念和文化氛围也是一个非常重要的原因。
因此,任何私营企业也都必须意识到企业文化建设的重要性。
二、私营企业企业文化建设现状
(一)企业文化意识淡薄
目前,不少私营企业主文化水平和素养不高,管理水平滞后;不少私营企业缺乏长远发展眼光,对企业文化建设意识淡薄,重生产、销售业务,轻文化建设,没有把企业的价值标准、经营理念、管理制度、行为准则、职业道德和文化建设等放在重要位置;长此以往,将导致企业缺乏向心力,员工缺乏共同的价值观,最终趋向倒闭的深渊。
(二)对企业文化认识方面存在误区
一是概念模糊。有些私营业主容易将企业文化建设与一般文明服务活动、文体活动视为等同概念,自认为对企业文化建设已足够重视,而没有深刻理解企业文化的内涵。二是脱离客观实际,盲目效仿,没有体现自己企业的特点。有些私营企业不分清红皂白,不考虑客观情况、自身特点,跟着模仿。三是缺乏创新意识,不能与时俱进。有的私营企业的企业文化模式一经制定,长期不变,不根据形势的变化而修改和创新。随着时间的推移,这样的企业文化不但对企业的发展起不到推动作用,相反还会制约企业的发展。四是企业文化形式化。有的私营企业,厂房里外都是口号和标语,员工不仅统一着装,统一佩带工作人员标识牌,而且每天上班唱厂歌,从表面上看企业文化建设得不错,但事实上却说一套做一套,没把企业文化落到实处,不能发挥企业文化的凝聚力和激励作用。
三、私营企业构建企业文化应采取的几点举措
(一)提高私营企业的文化建设意识
首先,加强私营企业主对企业文化建设重要性的认识。其次,加强员工思想文化教育,扩大宣传力度,使私营企业从老板到员工都能充分认识到企业文化与企业生存发展的密切关系,认识到文化对企业发展起着举足轻重的作用,建设符合自身特点的高水平的企业文化。
(二)纠正认识方面的偏差,提高老板和员工的文化素养和专业水平
目前,不少私营企业由于认识方面存在不足,加上老板和员工文化素养和专业水平有限,管理水平不高,阻碍了企业文化的建设和发展。因此,要创建良好的企业文化,必须纠正认识方面的偏差,老板和员工要经常接受思想、文化教育和业务培训,不断提高综合素质,为建设优秀的企业文化奠定良好的基础。
(三)以人为本,尊重员工自我价值的实现
企业文化中的人不仅指企业家、管理者,也包括企业的全体职工。因此,建设私营企业文化必须以人为中心,尊重人、关心人,充分调动员工的积极性,使企业文化符合大多数员工的价值观念、思想意愿。只要大多数员工思想统一、行为规范了,就能自然形成和谐、良好的文化氛围,使广大员工自觉融入企业,形成共同的价值观念和一致的奋斗目标,团结协作,为企业的发展而共同努力。
(四)形式与内容相结合
优秀的企业文化,能够激励职工锐意进取,改善人际关系,培养企业精神,对外有利于树立良好形象,提高企业声誉,扩大企业影响,因此,构建企业文化不仅要注重外在形式建设,同时,也要从企业的规章制度、员工的职业道德、行为规范、价值取向、文化建设等方面多下功夫,这样才能使企业文化言行一致,具有“真材实料”,企业也才能永葆青春、充满活力。
(五)构建学习型企业文化
对于企业而言,学习是创造力和竞争力的源泉。在知识经济时代,知识更新加快,技术创新不断,企业的竞争终结为人才与科技的竞争。企业未来唯一持久的竞争优势,就是具备比竞争对手更快速学习的能力。因此,构造具有强烈学习创新能力,能够实现科学民主的决策机制、细致合理的利益分配机制和深入人心的员工黏合机制的学习型企业文化,符合时展要求。
(六)与时俱进,建设开放性的文化
许多企业家都曾问过这样一个问题：大家都说企业文化是企业的灵魂，是企业基业长青的基础，这个说法听得清楚，但听不明白，看起来企业文化还是虚的，落实起来无从下手。而且有些企业的文化看起来很好，经营管理也很好，但发展几年后盈利能力却越来越差，甚至亏损、破产。企业文化与企业经营管理之间到底是什么关系？企业文化如何发挥灵魂的作用？
企业家的提问反映出其对企业文化重视和对企业现实发展的思考，但令人无奈的是企业文化并不能像战略、集团管控等工作一样，让人一目了然，也不能像人力资源、信息化等工作一样可以具体操作和应用。另外，经过社会中大量的谈玄论道“文化大师”们的故弄玄虚，企业文化更是被送入云端，愈发虚无缥缈，让人无法触碰。恰恰相反，优秀的企业要做的就是让企业文化走下云端，发挥具体的作用，促进企业的健康发展。
企业如同行走的路人，企业文化与企业经营管理可谓是其左腿和右腿，左右配合协调才能让人步伐稳健，如果左腿或右腿受伤了，就会步子不稳，行动迟缓，说不定还会摔跤。所以企业发展了，企业文化要跟上，否则会出乱子。不乏这样的案例，如企业发展了，企业家却感觉自己的想法大家越来越听不懂，下面的人做事方法各种各样，坚持的原则各不相同，执行力变弱了，好的战略也总是执行不了，协调工作反而大量增多，管理效率降低，成本费用增长比收入快得多，而且公司没有了令人骄傲的创业激情和活力，甚至连沟通都存在障碍。另一方面，如果企业进行了系统文化建设，创新了文化思想，形成了领先的企业文化价值观念，企业的经营管理有了优化变革的方向，此时，如果企业还因循守旧，安于现状，不能相应地进行经营管理的调整提升，那企业文化就变成了空中楼阁，就会出现我们常说的文化与经营管理“两张皮”的现象，企业文化的作用也就难以发挥。
一般而言，每个企业都会碰到左右腿不协调的问题，但只要能够客观对待、科学分析，以问题解决为契机，创新企业文化管理方式，在企业范围内实施全面文化管理，推动企业文化与企业经营管理的深度融合，促进文化的真正落地，就能实现企业发展左右腿协调、稳健步伐。
全面文化管理是我国企业文化基础建设深入开展的必然要求，是企业文化管理发展的必然趋势。进入新世纪以来，我国企业文化发展主要集中于企业文化的基础建设阶段。2005年国资委下发了《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》，推动了在我国经济中占主导地位的国有企业的企业文化建设，2012年又下发了《中国境外企业文化建设若干意见》，对跨国经营的企业提出了一些建议和要求。这两个文件对国有企业领域文化建设起到重大的推动和影响作用，促进了我国企业文化基础建设的广泛开展和深入，可以认为是我国企业文化基础建设时期的标志性文件。在企业文化基础建设阶段，企业文化工作的主要任务是理性回顾总结企业的发展历程和成功经验，固化企业生存和发展智慧，融入现代企业管理理论，借鉴先进企业的发展思想和实践，形成符合现代企业管理要求和企业发展需要、具有时代特征和企业特点的企业文化内容体系，即提出企业的使命和愿景，明确企业的价值观等，明确企业存在的意义、未来发展的方向和基本的价值原则；向利益相关者做出一些基本承诺和文化宣言，形成自我的约束，并获得利益相关者的理解支持。同时，要通过多层次多方面的文化规范，为企业领导员工提供明确的行为指引，进而可以规范行为，维护内部工作秩序，提高管理效率。
全面文化管理也是我国企业转型发展，提高发展质量的重要战略性举措。改革开放30多年，我国企业的发展环境已经发生深刻变化。国内竞争国际化、市场饱和度提高、经营成本增加、产业升级压力增大、监管更加严格、社会期望更高等都要求企业树立价值思维，转变发展方式，打造核心竞争力，强化科学可持续发展能力，提高发展质量，并平衡利益相关者关系。然而，企业的转型发展不仅需要时间、资金和技术的支持，更需要人才和文化的支持。企业只有树立起与新战略发展相协同的企业文化，企业的转型发展的目标才能够高效实现。
全面文化管理是文化建设的新理论和新思想，对企业文化工作提出了新的要求。全面的文化管理是以企业价值观为基础，以促进企业科学可持续发展为导向，以企业价值链分析为前提，以发现和创新突破企业发展瓶颈和薄弱环节为焦点，以企业各单位部门的组织协调和团结协作为手段，以解决具体问题、强化价值创造因素、提升企业价值创造能力为目标的文化管理思想。全面文化管理具有战略性、全局性、系统性和综合性等特点。
根据全面文化管理理论，我们将企业文化管理划分为7个主要对象，全面企业文化管理即要对此7项内容进行管理，分别为：客户导向文化、卓越质量文化、精益成本文化、高效行动文化、团队协作文化、以人为本文化、持续创新文化。
全面文化管理的内容、重点和先后顺序会因企业的盈利模式和发展能力要求差异而不同，如高新技术单位更加注重创新文化培养，而生产企业更加注重卓越质量文化和精益成本文化建设，而销售类企业更加注重客户导向文化等。虽然全面文化管理的内容会有差异，但7个方面在具体的实施过程中，都要超越于文化管理部门职责，由公司发起，各个部门的协调配合和共同努力，组成专项文化建设临时组织，文化部门提供指导、协助和专业服务。在具体的管理措施上，也不仅是价值观的宣传，要能够集宣传、培训、制度管理、行为规范、考核评价等诸多方式于一体，形成综合性管理措施，有力促进和保障企业文化管理的开展。
关键词：仪式；企业文化；管理
中图分类号：G123 文献标志码：A 文章编号：1002-2589（2012）08-0123-02
一、企业仪式的重要性
1.仪式文化
在东西方文化中，仪式都是其中的重要内容。中华民族自古被称做礼仪之邦，礼乐仪文一直是中国古典人文主义的重要内容。孔子说：“不学礼，无以立”，认为学习“礼”与成人是不可割裂的关系。我国《周礼》把王朝的礼仪分为吉礼、凶礼、宾礼、军礼、嘉礼五大类，《仪礼》则把“士礼”详尽地分为：士昏礼、士相见礼等十七类。仪式一直是一种重要的教育手段，文化仪式活动是企业文化的外在表现形式。企业文化的理念，正是通过各种文化仪式活动得以体现。
2.企业仪式的含义与种类
企业仪式是指企业按照一定的标准、一定的程序进行的有序活动，是企业文化的具体外显形式，以集体行为的结构化和稳定的模式特征，使企业中的某些活动固定化、程式化。企业仪式在企业生活中指导着人们的行为，事实上，这也是企业的基本文化价值观的现实体现。在每种仪式背后，都有一个体现了文化核心理念的寓意。企业仪式是指企业按照一定的标准、一定的程序进行的时空有序活动。企业文化中的仪式包容范围很广，其中有工作仪式、管理仪式（包括各种会议）、社交仪式以及各类庆典、奖励仪式等。至于聚餐、聚会、晚会，郊游、体育活动等也都带有仪式含义。仪式不要僵化而要因地制宜，要有利于传达企业文化，因此企业可以自己创造出新的仪式。
仪式可以把企业运作和员工生活里发生的事情戏剧化，借以弘扬企业价值观，从而强化自身的企业文化。抽象的价值观往往要借助于仪式而变成生动、具体、可遵循和操作的东西，缺乏仪式的表达方式，企业文化往往会变得僵硬呆板和难以捉摸。分布于日本国内外的20万松下职工，每天早上上班时唱晨歌，背诵“松下精神”，下班前唱晚歌。通过这些仪式，昭示了公司的价值观，增强了员工的归宿感和自豪感，从而使企业文化真正“活”在员工心里。精心设计的企业仪式用同一个主题贯彻整个活动，将理论性的、抽象晦涩的价值观等企业文化语言转化为形象生动、有形可见的行为，在一种或庄严、或欢乐、或热烈、或随和的情境氛围中，让员工自觉不自觉地接受了隐性教育，深化对企业价值理念的认识、理解，进而产生一种强烈的认同感。企业仪式强调一定的程序、步骤、规矩和特殊的要求。如果仪式组织得十分紧凑、有序、意义深远，可以使员工从中认识到行为规范的重要性；如果仪式组织的程序严密而又创意十足，则能让员工认识到公司对于“创新”的规范要求。
美国学者特伦斯・迪尔与艾伦・肯尼迪在《企业文化：企业生活中的礼仪与仪式》一书中，将企业仪式分为以下几方面内容。
工作仪式：管理者和员工们每天所做的很多严肃的工作本身也是仪式，工作仪式本身不会直接产生作用，但因为它们提供了一种安全感和共同身份的认知，并为日常的平凡活动赋予了某种意义。
管理仪式：在企业中，管理者组织的重要会议就是最重要的管理仪式，包括会议的频率、会场的布局、参会人员的座位排序、出席会议者的组成与数量，以及一些会议的具体操作等。会议的目的不总是为解决某些问题，会议为管理者提供了机会来展现一些企业中的事件，从而凸显出企业文化的价值观和信念，可以增强企业员工的凝聚力和团结心。
奖赏仪式：企业员工在工作上表现出色，体现了企业追求的价值观，企业就会进行宣传，通过某种场合或方式，强调企业价值观的重要性。比如，企业组织的年度优秀员工与集体表彰大会等，通过这种奖赏的仪式，激励员工学习先进。
3.企业仪式的必要性
企业通过企业仪式可以把企业运作和员工生活里发生的事情现实化，使抽象的价值观借助于仪式而变成生动、具体、可遵循和操作的东西。
松下电器的企业文化建设不仅成为诸多知名大学商学院教科书中的典型案例，更是世界各地企业开展企业文化建设中竞相学习的典范。我国知名企业海尔会定期举办诸如表彰大会、员工大会等仪式，在这些企业仪式上不断地重复企业文化对企业发展和员工发展的重要性。同时，在仪式上，公司会奖励表现好的员工，为其他员工树立榜样，起到先进示范作用。在仪式过程中产生的认同感及其英雄意识促使员工内心得到极大的展示和满足。
如果缺乏富有表现力的事件，任何企业文化都会消亡。没有了仪式与庆典，企业重要的价值观就难以对员工产生影响。每一个优秀的企业及其管理者都应该懂得，创造一套适合本企业的仪式和庆典，可以使企业文化以具体的形式表现出来，可以为企业带来切实的效益。
二、企业仪式在烟草企业文化建设中的积极作用
烟草企业文化的发展，是随着行业统一领导、垂直管理、专卖专营政策的实施而发展起来的。在企业文化建设实践中，红塔集团、将军集团、长沙卷烟厂、常德卷烟厂等一批企业成为烟草企业文化建设先行单位，随着国家局党组制定下发了《中国烟草企业文化建设纲要》，组织落实了行业企业文化建设试点工作，举办了企业文化建设培训班，烟草行业性企业文化建设从此步入新的发展阶段。
在烟草企业文化的建设中，要充分重视企业仪式的作用，利用好企业的各种文化仪式活动，使之成为企业文化建设的各种外在形式，比如，作为烟草商业公司，在针对工业企业时，就要做好工商协同仪式的各种准备，包括对工业企业的接待仪式、工作仪式等；在针对烟农时，就要做好烟农培训等仪式的工作；在针对零售户时，就要做好专卖执法的工作仪式以及沟通仪式等工作，密切与零售户间的关系，做好服务工作；在针对内部员工时，就要做好组织沟通、奖励等仪式，传播企业价值观，培养员工的凝聚力和对企业的归属感。
因此，企业管理者应认真组织、精心策划这些仪式的场景和主题，营造良好的仪式氛围，使员工从中受到充分的感染和教育。在企业仪式建立起来后，要有持续性，这样才会使广大员工形成一种企业的文化习惯，对于企业文化建设具有重要作用。
1.企业仪式增强企业员工的内部沟通
烟草企业作为国有企业，在长期的经营管理活动中形成了传统的交流与沟通方式，并逐渐形成一种企业的沟通仪式，这种互动的沟通仪式影响着企业中的各种关系：领导与员工、老员工与新员工、内部人员与外部人员等，明确告诉员工们在正式或非正式场合下应该如何打交道，甚至是在开会时哪个人第一个发言，由谁来结束谈话等等。这种不成文的沟通仪式，在企业生活中起着重要作用，甚至成为一种规则，这些规则让员工们清楚自己在企业中的“角色”，强化了员工在企业中的身份认同感，也为如何与企业中的其他成员沟通奠定了基础，从一定程度上增强了企业内部的沟通。
2.企业仪式培养企业员工产生强大的归属感、自豪感和向心力
企业仪式中的各种细节影响着员工的行动。员工新进企业后，企业相关部门都会有关于新人的欢迎仪式与培训工作，当新员工参与其中时，对于欢迎仪式会产生一种身份认同，意识到自己已经成为企业大家族中的一员，开始融入到企业生活中去。而新人在参加入职培训的项目中，企业相关负责人会对新人进行工作准则方面的介绍与具体工作的讲解，这种仪式有助于员工明白今后的工作内容与工作目标，培养员工产生对企业的归属感与向心力。
在每年的烟草企业年会中，企业全体员工欢聚一堂，在企业领导对当年的企业经营发展作总结讲话后，员工们对企业的发展也有了更深的了解，同时也意识到自己在为企业的发展贡献出一份力量，发现自己在企业中的重要性，从而增强员工的自豪感，提高员工的工作热情和对企业向心力。在年会的庆祝节目中，员工们更是展现出自身的风采，体现出企业独有的企业文化特色。全体员工通过这些企业仪式，激发出巨大的精神力量。
3.企业仪式有助于维持企业经营管理活动的正常秩序
企业仪式也是具有较强约束力的行为，因为无论何种企业仪式都有着一定的程序、步骤和要求，员工都必须遵从于企业仪式的规则。规范化的企业仪式可以使员工行为统一、有序。比如，在烟草企业中，每季度都会开展党组中心组理论学习会，及时学习国家与行业的相关政策，这种制度化的理论学习可以形成一种无形的控制机制，不断地促进各单位员工对行业的忠诚意识，从而更清晰地认识到国家与行业发展的历程，形成行为上的约束力，通过这种管理仪式，有利于维持企业经营管理活动的正常秩序，有利于提高员工的理论素质水平。
最后，我们应该认识到，企业仪式绝不是简单地走形式，不是形式主义的表现方式，而是企业文化建设中所体现出来的一种活动形式。企业领导者必须对此有充分且正确的认识，充分重视企业仪式的作用，要对所在企业的企业文化的组成要素要了如指掌，通过对文化仪式的关注，将企业文化的价值观与员工联系起来，从而使员工广泛接受。因此，我们必须认真对待企业仪式的作用，并积极地发挥其作用。
参考文献：
[1]邢鸿飞，胡河宁.仪式文化:企业组织传播的象征性标志[J].今传媒，2007，（8）.
关键词： 企业跨文化冲突 解决策略 文化适应
随着全球化进程的加快，世界经济出现一体化趋势，不同国家间的经济交流与合作日益频繁，跨国公司作为经济全球化的重要因素活跃在世界经济的舞台。然而，众多跨国公司跨国经营失败的案例告诉我们文化适应和文化冲突的解决是成功进行跨国经营的重要因素，跨文化冲突会给企业带来致命性的灾难。因此，了解跨文化冲突产生的根源并掌握其解决策略是跨文化经营成功的关键。
一、跨文化冲突的概念及产生根源
跨文化冲突是指不同文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程，跨国公司的跨文化冲突即指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，在企业内部由于员工来自不同文化背景而产生的冲突。
产生跨文化冲突的原因是多样而且综合的，语言障碍、交流方式、管理方式、民族心理、法律法规的不同都会导致跨文化冲突。然而，在众多因素中，价值观差异是导致跨文化冲突的根本原因。价值观是文化的最根本、深层次的因素，支配着人们的思维方式，对文化的形成和发展起决定性作用。在价值观差异领域最著名的理论是由荷兰文化协会研究所所长霍夫斯泰德提出的文化维度理论。20世纪70年代末80年代初，霍夫斯泰德通过对跨国公司IBM中不同国籍不同工作地点的员工进行研究，得出不同文化价值观的四个方面，即个人主义与集体主义、权利距离、不确定性因素规避和男性化与女性化社会。个人主义与集体主义强调个人与集体之间的关系。如果更注重个人权力和利益，即为个人主义；如果集体利益和权利大于个人利益，则为集体主义。研究结果表明，美国等西方国家个人主义倾向比较明显，而中国、日本等亚洲国家更倾向于集体主义。在公司中，美国公司及员工更注重个人的发展及个人意见的表达，而中国、日本公司是以整个公司的利益和发展为首要因素的。权利距离是指国家机构和组织内部权力分配是否平等及地位较低的社会成员对权利不平等分配这一事实的认可程度。大部分西方国家是低权力距离国家，即地位分配不平等程度较低，社会成员对不平等分配认可程度较小；反之，大部分亚洲国家，如中国、日本等是高权力距离国家，组织内部权力分配不平等程度较高，且社会成员对权力的不平等分配较为认可和默认。亚洲公司中有严格的等级制度，下级对上级要绝对敬畏和服从；而在美国等西方国家的公司中，员工的职位也有上下级之分，但是下级并不会对上级绝对服从，他们认为在公司中职位低只能说明自己在这个领域有欠缺但在其他领域会比职位高的人强，上级也会充分重视下级的意见和想法，上下级之间关系较为轻松。不确定性因素规避是指社会成员对生活中不确定性因素的忍受程度。不确定性因素规避较高的国家不喜欢冒险，而是以规章制度的形式来回避不确定性因素；而不确定性因素规避较低的国家成员喜欢冒险，对社会中的反常行为容忍程度较高。男性化社会是指社会生活中男性占主导地位，男性是工作场景的主角，人们做事果断、坚决；而女性化社会中男女分工较为平等，女性也可以在工作中独当一面，社会制度较为宽松、仁慈。各个国家和地区在价值维度上的差异导致各自文化的不同，在一起工作、交流的过程中引起跨文化冲突。
二、跨文化冲突的解决策略
跨文化冲突给跨国企业带来的影响可能会导致两个极端：一是促进文化融合，形成统一文化；二是跨文化冲突处理不当而使冲突加剧，最终导致跨国经营的失败。为了使跨文化冲突成为促进企业文化融合的积极因素，跨国经营的企业应从以下几个方面努力。
1.树立正确的跨文化观念
企业应首先树立正确的跨文化观念，承认文化差异和多样性，来自不同背景的员工有截然不同的价值观和文化，文化没有优劣之分，要充分尊重不同员工的文化价值观，不能因为文化差异而否认员工的工作能力，要有全球文化意识，充分认识到不同的文化会开拓企业的发展道路，发展思维，为企业带来活力。
2.建立统一的文化价值观
企业在尊重文化差异的同时，必定还要寻求最有利于企业发展的模式，所以要在文化差异的基础上，找到员工都能接受的公司独特的文化。
3.对企业员工进行跨文化交际培训
跨文化培训对跨国公司来说意义重大。一方面可以使员工更好地适应并融入这个由不同文化背景的人组成的集体，另一方面可以使员工之间加强文化理解和文化认同，规避跨文化冲突，加强文化适应，使企业和谐发展。另外，跨文化培训对于企业管理人员来说更重要，这对于制定正确的、符合多文化背景的公司政策及人员管理有重大的指导意义。
参考文献：
